关键词：成都市；经济型酒店；薪酬管理
中图分类号：F244 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）02-0069-04
快速的经济发展和兴旺的旅游业，给成都经济型酒店的发展带来了良好契机，市场上出现了著名的国际经济型酒店品牌，如“快捷假日”、“速8”、“宜必思”等，和国内经济型酒店品牌，如“如家快捷”、“锦江之星”、“七天”等，以及成都本土的经济型酒店品牌，如“安逸158”、“小憩驿站”等共同“跑马圈地”的繁荣景象。
一、经济型酒店在成都的发展现状
法国雅高集团旗下的宜必思酒店，是全球最大的国际经济型连锁酒店之一，在成都已开业3家。锦江之星成都磨子桥店是国内最大的经济型连锁酒店——锦江之星旅馆有限公司在成都投资的一家经济型酒店，在成都已开业7家。7天连锁酒店在成都开业的酒店数量是成都市经济型酒店中数量最多的，已达到40家。安逸158酒店是成都本土第一个经济型酒店连锁品牌，拥有经济型安逸158和商务型安逸大酒店两大系列，在成都拥有酒店23家。小憩驿站是成都本土的另一个品牌，在成都已开业8家。相关资料如下表所示：
（一）经济型酒店的人力资源特点分析
1.年轻化的员工。总体上看，由于行业的特点，30岁以下的员工基本上占到了经济型酒店员工总数的63%，其中管理人员占酒店员工人数的15%，这部分人员年龄普遍偏大，36岁以上的管理人员占到管理人员总数的86%。从我们对酒店的员工年龄结构的分析中也不难看出，选择酒店业作为终身职业的人数比例相对太少，25岁以下的员工占酒店的就业人数的比例超过60%，而50岁以上的员工比例才2%多一点。
2.员工整体学历水平偏低。经济型酒店的员工的整体学历水平相对较低（如图1所示），从文化结构上看，专科及以下文化水平占到全体员工总数的95%，这对于经济型酒店的长远发展是及其不利的，这也是酒店人力资源管理的核心问题所在。
3.员工流动率过高。据统计，2011年度成都市经济型酒店的员工流动了将近75%，其中5%是经济型酒店的服务骨干。同时，一线部门失去了许多优秀的员工，客房部达到近70%，增加了酒店人力资源管理成本。
（二）酒店薪酬管理现状分析
经济型酒店现行的薪酬体系是以岗位薪酬制度为主，按岗位等级确定整个薪酬制度。员工的薪酬由基本工资、福利、津贴和奖金等组成，实行的是垂直薪酬制度，就是说制定这些薪酬的基本依据是员工在酒店的岗位和职级，不同岗位薪资等级不同，而职级越高，获得的薪酬也越多。表2以安逸158连锁酒店成都外双楠店的薪酬构成为例加以详细说明。
店长、经理级别的薪酬总数远远超过了下级员工的薪酬总数，不同级别之间薪酬差别较大。经理以上级别的薪酬是比较丰厚的，而经理以下的级别，除了客房主管的薪酬相对来说也是比较丰厚的，一般的前台服务员的薪酬在每月1 700元左右，客房服务员在每月1 600元左右。工程维修人员的薪酬在每月1 800左右，厨师在2 000元左右。而保安只有每月1 310元、清洁员每月1 400元左右。
二、薪酬管理现状中存在的问题
由表2可知，酒店现有的薪酬制度是以岗位工资为基础，目前成都市经济型酒店的薪酬结构，它有一定的合理性和可操作性，但是也存在明显的不合理和不公平的地方。成都市经济型酒店薪酬管理存在的主要问题，分析如下：
（一）薪酬管理与酒店发展缺乏相关性
1.薪酬管理的价值导向偏离。对个人而言，薪酬的变动归根结底看能力、看绩效，也就是与员工对酒店的贡献。年轻员工靠自己的知识结构作贡献，老员工靠自己的丰富经验出业绩，在绩效面前人人平等，谁能干，就挣得多。薪酬管理与经济型酒店的总体发展战略、年度经营目标之间缺乏内在联系，员工的薪酬既没有与酒店的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度、工作业绩，员工基本上感受不到竞争的压力，导致员工工作积极性与主动性的丧失。由于职务岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大，而同级工资差幅度太窄，员工过于关注如何由低级向高级跨越，当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。
2.薪酬管理的方法陈旧、单一。根据调查总结，目前经济型酒店的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据员工的岗位确定，可变薪酬则根据员工个人绩效、酒店效益、同行价格等诸多因素来确定，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80%以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性，这都是薪酬管理的方法陈旧、单一导致的。
（二）薪酬体系不完善
1.薪酬激励作用不明显。经济型酒店相比其他行业工资是属于中下水平的，因为门槛低的特性，导致员工不需要有很高的学历就能从事酒店业，所以其基本工资水平大概在1500元上下。从经济型酒店目前的薪酬水平与市场薪酬水平的对比中不难发现，酒店的整体薪酬水平略低于市场平均水平，尤其对于部门管理人员更为明显。这样的薪酬水平无疑是不具有市场竞争力的，激励作用不明显，所带来的后果就是酒店很难吸引优秀人才的加盟，而人才对于处于激烈市场竞争中的经济型酒店来说，起着至关重要的作用。
2.薪酬管理缺乏透明度。薪酬管理是人力资源中最为敏感的部分，而它通常也是员工参与人数最少的一个部分，几乎是酒店老总和少数上层管理人员的一个特权。参与薪酬管理的管理者都认为员工参与薪酬管理会使管理增加矛盾，大多数员工只知道自己（或通过私下交流得知同事的薪酬）最后拿到手的数目。尽管83%的酒店表示员工清楚酒店如何评定薪酬、知道评定标准，但仍有部分员工不了解自己薪酬水平评定的依据，也不知道为什么被加薪，特别是当得知同一岗位的同事的薪酬与自己有差异时，会产生强烈的不公平感，主要原因是他而并不知道薪酬出现差异的原因。让员工参与薪酬管理的酒店更是风毛翎角，所以，扩大员工的参与程度，增加薪酬管理的透明度也是薪酬的一个主要问题。
3.绩效考核难度大。酒店行业是典型的服务行业，由于服务产品的生产和销售同时进行这一特殊性，人力资源部门对于员工的真实技能和绩效的准确判断存在较大的难度。酒店原有的考核方案只涉及一些定性指标，导致考核结果无法体现差异。而且考核也只是形式上的，考核结果也没有实际地与薪酬挂钩，存在严重的“大锅饭”现象。因而很多酒店的薪酬制度就刻意避开绩效薪酬的概念，或者改变它的内涵。但难以考核员工的绩效不等于不能考核，而且当员工的薪酬与绩效相关后，员工的积极性将得到很大的提高，避免酒店行业服务质量的“柠檬市场”现象[6]。
4.薪酬结构不合理。薪酬结构的不合理，表现为薪酬浮动部分比重过大，缺乏科学的、分层分类的薪酬结构，形成各部门自成体系的情形。薪酬体系没能使酒店员工对自己的薪酬增长有明确的预期，不利于员工积极性的提高。必然会使酒店高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，这样员工便丧失激情，使他们或者在工作中得过且过，或者为寻求更好的职业发展前景而离职。
三、 薪酬管理的对策建议
根据上述分析，从以下几个方面有针对性地提出相应的对策建议。
（一）薪酬管理与经济型酒店战略发展相联系
1.建立积极健全的薪酬管理价值导向。经济型酒店选择的薪酬战略要与酒店的发展战略相联系，应建立积极健全的薪酬管理价值导向，在酒店所处的不同阶段实施不同的薪酬战略。在酒店成长阶段，其薪酬管理的指导思想是酒店与员工共担风险、共享收益，酒店的薪酬方案是短期内提供相对低的基本薪酬。而从长期来讲，酒店将实行奖金或股票选择权等计划，能够使员工得到较为慷慨的回报。当酒店处于成熟阶段，薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身。
2.建立全面薪酬战略。全面薪酬战略摒弃了原有的体系和结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和酒店之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。与传统薪酬管理相比，全面薪酬战略更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。酒店选择的薪酬战略要与酒店所处的不同阶段相结合 。创新战略是以产品创新及缩短产品生命周期为导向的。薪酬体系非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬以略高于劳动力市场的通行水平为准。成本领先战略是酒店追求效率最大化、成本最小化，在薪酬水平方面以竞争对手薪酬为准，在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对比较大。客户中心战略是一种以提高客户服务质量、服务效率等赢得竞争优势的战略，相对应的薪酬体系往往会根据员工向客户所提供服务的质量和数量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。
（二）建立完善的薪酬体系
建立完善的薪酬管理制度，有利于经济型酒店各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可循，奖惩分明，消除以个别领导好恶为准而发生不透明、不公平、引发员工不满的弊端。制定公开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理，有效调动员工的积极性，使薪酬的管理纳入制度化、科学化、规范化管理的轨道。
1.建立公平合理的薪酬体系。薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在同一的规则下通过对经济型酒店员工的绩效考评决定员工的最终收入，要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平，合理的薪酬结构是员工对于薪酬管理的满意度的重要因子。酒店薪酬设计上可适当引入宽带薪酬理念。宽带薪酬是一种新型的薪酬管理模式，它在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将酒店原来十几甚至20—30个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。
2.增强薪酬体系的激励功能。要求薪酬与经济型酒店员工的贡献挂钩，薪酬以增强工资的激励行为导向，通过绩效工资，特别贡献奖等激励性工资单元的设计激发员工的工作积极性。建立工资的纵向增长机制和不同薪酬晋升通道，不同岗位的员工都有同等的晋升机会，通过各种专业培训增强员工的综合素质，帮助员工的个人成长。
3.遵循以人为本的薪酬体系设计原则。根据马斯洛需求层次理论，人的需求是由低级到高级的层次出现的，只有较低层次的需求得到满足后，才能产生高一级的需求。因此，只有当较低层次的需求得到充分的满足后，后面的需求才具有激励的作用。所以，要建立以人为本的薪酬制度.必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，同时重视精神激励，实现物质与精神激励相结合的有效激励。
4.设计科学的薪酬绩效考核体系。首先，明确经济型酒店基本现状及战略目标，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，进行工作分析及职位评价。工作分析是确定薪酬体系的基础，结合酒店战略发展目标，通过系统分析的方法明确酒店内部各职位的职责权限、任职资格。同时通过各种途径收集竞争对手或同行业其他经济型酒店的薪酬水平及相关信息来进行薪酬调查，薪酬调查结束后，结合酒店所处的内外部环境确定薪酬水平。根据薪酬水平进行薪酬结构设计，确保薪酬内部一致性和外部竞争性。根据薪酬设计进行薪酬预算，通过薪酬预算可以提前估计出酒店的人工成本，并进行相应的控制。在设计薪酬体系时奖金不再以学历、工龄等资历为主要参考依据，而主要应根据如质量、生产率、顾客满意度、安全性、出勤率、责任的大小、工作绩效的表现来进行支付。在福利方面拉开档次，可以实行以点数为标准的一揽子福利计划。员工可以用其所获点数来自由组合购买这些福利，从而真正的发挥出福利在激励方面的作用。
5.增加薪酬管理的透明度。员工能够参与制定酒店的决策，可以使员工更好地了解饭店赋予他们的任务、目标和期望。员工参与制定薪酬分配决策能够改善他们对薪酬分配决策不公平性的看法，提高员工感觉中的薪酬分配公平性程度。另外，参与权能够加大薪酬管理的透明度，鼓励员工参与是薪酬改革获得成功的一个重要的因素。在完善薪酬体系的过程中就让员工参与，不仅能在体系完成前就发现存在的问题，而且能促进管理者与员工间的沟通，增加相互间信任感。此外，加大透明度的好处还在于能让所有的员工清楚地知道薪酬评定的依据，了解自己薪酬的构成比例，知道自己或他人加薪的原因，并知道怎样才能加薪，同时也能明白同岗异薪的真正原因，减少冲突和误解，这对于鼓舞士气是很有帮助的。
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关键词：酒店；优秀人才；薪酬管理；企业文化
优秀人才的流失是目前我国酒店人力资源管理普遍存在的突出问题。这里所说的优秀人才，是指那些在酒店重要岗位能为酒店带来大局部收益的员工，如与主要客户坚持严密联络的酒店销售人员、鹤立鸡群的酒店管理人员、技艺娴熟的高级厨师、优秀的基层效劳员等，这些员工并非仅靠高薪就能留住，他们更希望能得到展现才气的平台，完成本人的人生价值。近年来，我国酒店的优秀员工大量流向外资酒店或转向其他行业，并非只是由于那些企业提供的薪水高，还由于在那些企业他们能摆脱相关体制的约束，得到一个展示自我的舞台，更好地完成他们的自我开展。关于我国酒店来讲，优秀员工的流失，带走的是酒店的智力资源、技术资源和管理资源等珍贵财富，从而使酒店丧失了中心竞争力，陷人运营窘境。酒店如何做到“以人为本”，留住优秀人才，关于酒店的开展有着极为重要的意义
薪酬管理留人
薪酬管理普通包括员工根本工资、绩效工资、津贴、奖金等的分配和管理，它是人力资源管理中最为敏感、最受关注、技术性最强的内容。薪酬管理是酒店吸收和留住人才、鼓励员工努力工作、发挥人力资源效益最有力的杠杆之一。目前，我国酒店业进人“微利”时期，许多酒店运营情况不好。这时，很多运营者强调控制本钱，包括降低人工本钱、减发工资、减少福利等。这项措施短期内对改善运营情况的确能起到良好效果，但有极大的负面影响，常招致员工工作无积极性，产质量量和效劳质量降落，以至引发大量员工流失，特别是优秀员工的流失，使酒店运营管理呈现恶性循环。其实，酒店效益不佳，多数是运营理念和决策失误所致。在此状况下，不只不能降低工资，相反还应进步工资，以鼓励员工与酒店共渡难关，共谋开展;反之，则会失去员工的支持，酒店情况趋向恶化。在进步工资时，应统筹效率工资和公平工资，即酒店有必要按效率准绳，支付一局部效率较高的员工高效率工资，也有必要按公平准绳，对效率较低的员工实行阶段性、维护性工资支付，这就请求酒店有一套标准的薪酬管理制度。
前些年由于受方案经济激进思想的影响，薪酬管理制度落后，实行的是单一的固定工资，员工干多干少、干好干坏一个样，极大挫伤了员工的工作热情和劳动积极性，员工年均匀流失率高达30%,其中餐饮部员工流失率一度高达40%。流失员工中，不乏一些优秀员工和业务主干。
员工流失率的增加，形成酒店效劳质量降落，运营本钱加大，经济效益滑坡。为遏制这一颓势，
【关键词】酒店；员工；流失；对策
一、酒店业员工流失现状分析
根据中国旅游协会人力资源开发培训中心对中国23个城市的部分星级酒店的调查统计，近5年来，酒店服务业员工的平均流动率超过了25％，在北京、上海、广州等地更高达30％，甚至有的地方已经超过60％。而对于酒店服务业来说，员工的正常流动率应控制在6％～20％之间，低于6％不利于酒店创新和发展，但高于20％则会让酒店缺乏稳定性，影响服务质量。另外据调查，某些地区酒店管理专业的毕业生到酒店工作的第一年流失率就高达60％，两年以后还留在酒店的不到10％，更有不少在校生在经历了一年或半年的酒店顶岗实习工作之后，毅然离开决定转行，这也造成了酒店员工虽然较多，但学历水平普遍较低的现状。
二、员工流失率偏高对酒店的影响
（1）增加酒店的经营成本。在酒店管理中，培养适合酒店的优秀员工要花费大量的时间和培训经费。员工流失会造成酒店的经营费用增加，如：招聘费用——招聘报纸和广告费、招聘办公费；培训费——培训资料费、管理人员的费用；各项损失造成的费用——新雇员工因技能技术水平不过关引起餐具和设备破损的损失；新雇员工因服务水平不到位而失去顾客的损失；在岗位上由于技术不过关出现事故，增加员工保险费用的损失等。（2）影响对客服务质量。当酒店员工有跳槽的意向，但尚未找到另一个合适的工作时，他的工作热情和积极性往往会大大降低，对待客人的态度也会发生改变，服务质量随之下降。另外，若酒店的员工跳槽后，不能及时补充相应的员工，或者新上岗的员工对酒店情况不熟悉，培训又没及时跟上，就会导致某些服务环节协调不好，或者管理工作不到位，使酒店的服务质量下降，严重时还会引发宾主之间的矛盾，影响酒店声誉。（3）提高了对手的竞争力。酒店业的员工流失，很多都是在同行业之间转移。经过调查显示，酒店跳槽的员工选择去同档次的其他酒店就业的至少占80％以上。不管是一线员工，还是酒店管理者，从某家酒店跳槽至另一家酒店，必然会增强其他酒店的竞争实力。
三、酒店员工流失原因分析
（1）员工工资待遇较低。据调查，因工资待遇问题造成酒店人员流失的占所有原因的49％，86％的员工对现在的薪酬表示不满意，普通员工基本工资水平每月1000元左右，经理级人员工资每月2000～3500元范围内。而酒店业由于市场竞争激烈，利润率大幅下降，员工的薪资待遇也随之降低，当实际的收入与他们期望值有一定差距时，员工就会选择离开。（2）员工福利机制较差。在社保方面，大部分酒店和酒楼都为员工购买了部分社保，如普通员工，酒店会为其购买养老保险、医疗保险；而高级人员如经理级的，除了基本的社会保险外，还会有住房公积金等。在假期方面，酒店多数员工一星期只有一天的休息日，旺季到来的时候，一有宴会，就经常出现需要员工加班的情况，有时候甚至一星期员工都没有一天的休息日。而在国家法定假日期间，员工往往也需要加班，却拿不到三倍的工资补助。员工普遍表示酒店工作时间过长，休息太少，而且经常要加班加点，体力消耗过大，自由支配时间过少。（3）忽视员工培训。在对员工流动因素的调查中，培训机会的比例占了40％，针对这个问题，首先对员工的培训频率进行调查。员工一年有多次培训的仅占33％，而一年一次培训也没有的员工比例为30％。可以看出，酒店对员工的培训频率不大。而在一些酒店中，员工培训也是停留在技能层面上，缺少员工素质的培训。一些酒店管理者认为员工从事的工作技术含量低，没必要进行系统性培训。所以忽略了对酒店各层管理人员的培训，对员工素质的培训及对培训效果进行评价，这对酒店长远发展是不利的。（4）员工个人发展空间受限。酒店这种服务性行业，往往给人“吃青春饭”的感觉，员工容易对长期的重复性强、繁重的服务工作产生厌倦。当酒店的一些岗位缺乏挑战性，加之缺乏必要的职业进修和培训，员工对自身的职业性质和发展方向又倍感茫然，缺乏自主创新服务意识和主动探究的积极性，他们会感到在酒店的职业生涯已经没有了提升的空间，而最终选择放弃。（5）缺乏人性化管理。俗话说“没有规矩，不成方圆”，酒店制定规章制度是必要的，但是，在这些规章制度中，大多数体现出来的是惩罚性，很多员工不能以积极正面的态度去适应这样的管理。而有些基层管理人员由于自身素质不高，缺乏人力资源管理知识和心理学常识，对员工任意批评指责，使员工得不到尊重和重视，不少员工反映缺乏归属感，更谈不上主人翁精神等等，导致大量服务人员流失，影响酒店的正常经营。
四、酒店员工流失过快的对策分析
（1）制定有激励性的薪酬制度。在员工待遇上，首先酒店付给员工的工资应高于或基本持平于行业内的平均水平。据调查，东部沿海城市的酒店普通员工希望薪酬大多在2000元人民币以上。除了基本工资外，还应提供津贴、奖金等报酬。另外，酒店员工经常在节假日期间加班加点，应按照国家规定给员工提供三倍的加班费用。在社保方面，酒店应为所有员工购买养老保险、医疗保险、住房公积金等，并为每位员工安排带薪休假的福利。薪酬体系除了体现合理性之外，还应注重对员工的激励作用。例如，对普通员工和基层管理者实行岗位绩效工资制，包括岗位条件差别、个人资格、技能水平和工作绩效等内容，岗变薪变；对中高层管理者也可实行宽带工资制，按照工作绩效调薪不调级。同时，要及时掌握员工心理薪酬的变化情况，可以设置薪酬面谈、薪酬调查等环节，这样会很有效的提高员工的工作积极性。（2）建立细致周到的人文关怀体系。在酒店业流行着这样一句老话：“没有满意的员工，就没有满意的顾客”。所以，酒店应格外重视员工的满意度，只有员工对酒店满意了，才会在工作中体现出极大的热情和积极性来服务顾客。这一点不妨效仿北京国际艺苑皇冠假日酒店的做法，他们每年会聘请调查公司对员工进行匿名访谈，就薪酬、福利、工作环境等30多项内容展开调查，调查完毕后，由人力资源部形成详细的分析报告提交给酒店管理层，然后出台相应的改良措施。例如，调查结果显示，员工普遍对就餐环境不满意，酒店就可以对员工餐厅进行改造，对员工餐也要不断的推陈出新，提供各色水果和饮料，让员工吃好吃饱。从这些细节方面让员工体会到酒店对他们的关怀，才能让员工觉得受到了良好平等的待遇，工作起来必然心情舒畅，会更投入的为客人提供高品位的优质服务了。（3）健立全面的人才培训体系。很多员工之所以转行跳槽，是觉得在酒店学不到东西，不能进行自我提高，以致个人发展受限。应做到：第一，培训方案的多样性。除了入职培训和部门培训，还可采用专题培训与管理培训、基础培训与系统培训、短期培训与长期培训相结合的方式。另外，部门主管可以通过分析日常工作中员工表现与期望值之间的差异，确定出培训内容和计划；或者制定出几种不同的方案供员工选择，根据员工的自身需求确定培训内容。第二，培训内容的针对性。为了员工的个人职业发展和酒店需求，针对各类员工，可制定不同的培训计划。一是普通员工，对于普通服务员工，要注重提高他们的整体素质和服务意识，从专业知识、技能水平、工作态度三方面进行。员工可以通过专业技能的培训考取相关技能证书，提升资历，酒店也应在培训结束后及时总结评估，可以采用知识考核、技能比赛等方式，并将培训成绩作为年终考评的内容之一，对于年终考核成绩优秀的员工给予职位提升或物质奖励。二是基层管理人员，涉及到各部门领班、主管、副经理等督导人员，培训重点应放在管理理念与能力的训练，如何处理人际关系以及处理客户投诉等实务技巧方面。三是高级管理人员，对于决策管理层，培训内容应涉及战略管理、营销策略、企业文化理念、预算管理、成本控制、经营决策等。第三，培训讲师的专业性。大多数酒店的员工培训都由本酒店的管理人员承担，但这部分培训讲师多半没有经过专业讲师训练，他们只能延续酒店精神，将自己的经验传授给员工。对于实用性强的岗位，可以选择经验丰富、技术过硬的酒店内部人员担任培训工作；而对于管理型的岗位，则应该采用外聘和内部甄选相结合的方式，挑选理论知识丰富，有管理经验的专业讲师来完成培训工作。（4）健全激励制度。要让员工对酒店有归属感，真正树立主人翁的责任感，增强对酒店的忠诚度。这需要酒店有互相尊重、和谐融洽的组织氛围。第一，精神激励。比如，当员工在工作中为了满足客人需求，付出了额外的劳动和努力时，可以将他的事迹提交给人力资源部，人力资源部把这些故事登载在每日联络簿上，并把所有的故事写入员工档案，为员工以后的升职提供依据。而对于员工在内部协调合作时表现出的努力，员工之间也可以互送感谢卡贴在部门的告示板上，并送人力资源部备案。酒店每个季度可以评选“微笑员工”和“五星员工”，授予奖状，也可以给一定的物质奖励，在年度的庆祝会上予以表彰。第二，“黑名单”制度。“黑名单”制度来源于瑞士酒店，这个制度非常值得我们效仿。如果员工被该酒店解雇，再到同行酒店应聘，必须出具该酒店总经理或人力资源部经理的亲笔推荐信或者工作经验报告，给续任单位作参考，也可以电话咨询。瑞士酒店格外重视雇主推荐信，如果员工在岗位上表现不好，会直接影响今后的就业。（5）人性化管理与严格管理并重。酒店管理层要关心员工的生活，通过人性化管理，激励员工做好服务工作。每个新入职员工的照片、喜好、入店日期，都要有所记录。有员工生日时，酒店可准备蛋糕，一起为他庆祝。总经理和人力资源部主管可以定期选择和各部门员工一起用餐，与员工交流思想，沟通感情，使员工对酒店产生归属感和忠诚心。酒店应设置员工建议信箱，员工可就饭店的任何问题提出建议，包括工资福利，奖励制度，成本开支，经营管理，用人制度，员工沟通等。员工建议信箱由经理层每周审阅一次，建议一经采纳，将在简报上登出，并给予建议者一定的奖励，未采纳的建议也说明理由，并感谢员工的参与，鼓励员工积极提出新建议。在注重人性化管理的同时，酒店也要对员工的出勤率、工作质量、情绪、精神状态、业绩等进行观察，当发现异常状况时，酒店管理者不要一味指责员工，而应及时询问状况，了解原因，给予妥善处理，使“消极工作”向“积极工作”转化。
总之，人力资源管理是一门艺术，不仅要运用科学的手段，还需要灵活的制度来调动人的积极性和情感。以人为中心的酒店业尤其需要员工的工作积极性和创造力，酒店管理者更应重视人力资源改革，稳定员工队伍，这样才能让酒店在激烈的行业竞争中得到更好的发展。
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对安徽工业经济职业技术学院的2012届及2013届酒店管理专业毕业生初次就业单位进行统计分析，共统计毕业生307位，在酒店工作的人数170位，平均酒店就业率55．37％。其中2012届毕业生178名，从事酒店和社会餐饮企业的人数为97名，2013届毕业生129名，从事酒店和社会餐饮企业的人数为73位。
二、酒店专业毕业生不愿从事酒店业的原因
1．酒店行业的工资待遇相对较低
2012年城镇非私营单位就业人员分行业平均工资以26406元位列倒数第二。根据2013年7月安徽省公布的合肥市最低工资标准，市区的最低工资为1260元。合肥市五星级酒店的基层服务员的平均工资在1800元左右，仅比最低工资高500多元。所以工资待遇低是酒店管理专业毕业生在酒店实习结束后宁愿去其他竞争激烈的行业寻找机会，也不愿意选择在严重缺乏人才的酒店行业。即使是仍然在酒店工作的学生，对现有工作的满意度也不高。
2．酒店业从基层做起的传统
酒店业是一个相对重视实践经验的行业，一般情况下酒店的领导也是从酒店基层工作岗位干上去的，所以毕业生到酒店后基本都是从基层做起，基层工作时间的长短由个人的自身能力素质情况决定，且刚毕业的学生在酒店工作一般得不到太多的重视。想要得到晋升的机会也同样需要用较长的时间来累积，所以有些毕业生在基层经验累积充足之前就离开了酒店行业，转而从事其他行业。
3．现实岗位和心理预期的落差
在实际进入酒店实习、就业之前，学生缺乏对酒店深入了解，憧憬、幻想的是漂亮的酒店、高雅的工作环境、包吃包住的福利措施，但进入酒店之后，大多从事餐饮、客房的服务工作，工作量大、枯燥、强度高，加上酒店工作的轮班制导致生活的不规律，与心理预期形成强烈的心理落差。从国家旅游局的2011年的统计数据来看，154．13万的从业人员，大专以上学历仅32．05万人，高学历主要集中在管理层，基层服务人员学历水平偏低，人员素质良莠不齐，而刚毕业的大学生或未毕业的实习生工作经验缺乏、心理承受能力和人际沟通能力较弱，在与酒店基层服务人员相处过程中，难以避免地产生摩擦，是导致毕业生放弃酒店行业的另一原因。
4．社会对酒店行业的偏见
近年来随着经济的发展，人们对酒店的看法虽然发生了一些变化，但经济相对落后地区的社会观念仍相对传统，对酒店业评价不高。另一方面，部分消费者对酒店业也存在偏见，酒店服务人员在一些情况下得不到客人的尊重，甚至会因为一些细微的过失或误会遭到客人的无礼对待，学生在实习期间就可能遇上类似的事情，使得一些原本就对酒店管理专业认识有偏差的同学更加坚定了离开这个行业的决心，因此，酒店业成为了部分学生的垫底工作，或者是择业中转站。
三、解决酒店专业毕业生不愿从事酒店业问题的对策
1．转变培养方式，院校与酒店深度合作
院校应转变人才培养方式，采用订单培养、定向培养等方式与酒店深度合作，与酒店建立良好的交流机制，根据酒店的岗位设计或者人才需求制定人才培养方案。实践教学方面，建立“校中店”“店中校”模式，做好与酒店的衔接。酒店应全过程参与院校人才培养，注重在校生的企业文化氛围熏陶，通过组织酒店员工与学生的交流活动，让学生对酒店有正确的认识，合理地给自己定位。
2．合理安排酒店管理专业学生实习
酒店管理专业实行的是“2＋1”人才培养模式，即前两年在学校学习理论知识，第三年进入酒店顶岗实习。学生大多被安排在餐饮、客房这样人员紧缺的部门做基层服务工作，安徽工业经济职业技术学院酒店管理专业从2011年进行改革，实行“1＋0．5＋1＋0．5”的模式，即将实习分为两个阶段，第一阶段是在校完成一年的基础理论学后，进入酒店进行专业技能实习，第二阶段是相关管理知识学习，完成后进行管理能力实习。这样在每一阶段的理论学习之后进行实践，实践之后又将对酒店业的认识、感悟、遇到的问题带入下一阶段的学习中，对理论进行了升华，极大地提高了学习效果。学生经过基层管理岗位的实践后，表现优秀的在毕业时则有较大的可能直接在基层管理岗位就业，减少酒店管理人才的隐形流失。
3．注重心理素质的培养
目前在高职教育中，对理论知识和实践知识都非常重视，但是对学生的沟通能力培养、心理辅导方面还是不够，缺乏系统的心理训练体系。针对学生在就业时心表现出来的情商偏低、承受挫折能力差、工作积极性差等问题，在整个高职教育过程中，应始终坚持对学生的心理进行培养。在校学习期间的心理培养方面，可以从入学时的专业教育开始抓起，开设心理学课程，成立心理辅导工作室，辅导员在日常管理中全方位对学生心理进行辅导，培养良好的心态。在实习中，根据实习生的实习前的冲突心理、实习初期不适应心理、实习中期的复杂心理、实习后期的矛盾心理的心理发展过程，由专业指导老师针对性地进行心理疏导，帮助形成正确的职业心态。
4．加强沟通能力锻炼
酒店行业是劳动密集型行业，对客服务、与同事、上级相处中，沟通能力不佳会限制学生的职业发展。特别是当学生在外地酒店就业时，对新地方的陌生感、对新工作的不熟悉、对陌生同事的不信任都会是学生沟通中需要克服的难点。
5．酒店对员工的职业发展目标明确化
酒店对员工的职业发展目标明确化，让员工有一个很清晰的奋斗目标。首先对所需大学生员工岗位进行正确的设计和分析，明确岗位的发展途径及所需的知识、能力，同时引导刚进酒店的新人做出职业规划，根据职业规划制定行动计划，以实现职业发展目标。
6．提高薪酬水平，完善员工福利政策
为效率付酬
今年11月,中国已正式加入WTO,又将引发新一轮外商投资高潮。对于这一消息,很多中国企业的总裁和人力资源主管脑子里闪过的是“人才战”“高薪挖角”等字眼。他们面临着一个两难境地:如果不增加薪酬在市场上的竞争力,会导致人才流失。如果大幅加薪无疑使企业本来就很沉重的负担雪上加霜。怎么办?
惠悦咨询公司总经理李崇基认为,当前的中国企业不应忙着照搬国外企业的薪酬福利方案,而应回过头来审视企业自身的薪酬架构是否合理?工作分工是否合理?在岗人员的工作效率如何?如果是一个效率低下、产出很低的组织,再给员工普遍加薪不仅于事无补,还加剧了企业的负担,会使企业在市场的竞争力更加恶化。
就以中国传统上最具竞争力的纺织业为例,其实中国纺织品全员劳动生产率水平很低,与先进国家比较有很大差距。中国纺织企业的吨纱用工为日本的2-3倍、美国的6-8倍,万米布用工为日本的4-5倍。如此大的劳动生产率差距必然会反映到薪酬的差距上。
现在的情况是,如果再用“大锅饭”的机制不能留住真正有能力的员工,所以很多国有大型企业都纷纷开始请人力资源咨询公司正本清源,重新进行岗位评估、设计薪酬结构,以提高企业的组织效率,使自己有能力为高效工作的员工付出有市场竞争力的薪酬。
减员、增效、加薪——这一策略现在不仅适用于某些组织臃肿的国内企业,效率颇高的外资企业也频频采用。广州某着名快速消费品公司以市场营销,尤其是名牌塑造能力着称,旗下的洗发水品牌在中国家喻户晓。该公司的市场营销人员成了国内各消费品厂家“猎取”的热点。在今年,该公司在效益良好的情况下仍进行了裁员动作,并给留下来的人才再次大幅加薪。用该公司人力资源经理的话来说,“要把薪资加到其他公司挖不起人的地步。”当然公司也不会做亏本生意,这一切都可以归结到一点,即为效率付酬。
明晰薪酬战略
提起薪酬,很多人所想到的是“合理不合理”。李崇基说,对于公司来说,首先要考虑“是否适合”,然后再考虑“是否合理”。也就是说,企业要先明晰自己的薪酬战略,在这个战略的指导下再设计合理的薪酬系统。李崇基举了一个例子,某集团公司旗下有多个产业公司,其中有经营了几十年的传统行业公司,也有刚开办的高科技公司,都在同一个楼里办公。一开始,高科技公司参照老公司的薪酬体系,根本找不到好的人才。后来高科技公司薪酬提高后,两个公司的人相互一比,传统行业的员工工资比高科技公司低了很多,于是他们心里就很不平衡。集团公司感到很难办。
“其实,这两个公司要运用不同的薪酬战略,”
李崇基说。对于经营多年的传统行业公司,公司的运作系统已相当稳定,薪酬战略就是要留人,要留住有多年工作经验的核心经理层。
留人主要是靠福利,要有其他公司没有的福利计划。比如,公司可以推出一个3年的住房现金补贴计划:一共20万元人民币,经理层在计划推出的第一年,可以得到20%,第二年可以得到30%,第三年得到剩下的50%.也许有人会问,第3年期满后该计划不是失效了吗?李崇基说,这很好办,你可以在住房现金补贴计划推出后的第2年中期,又推出另外一项3年期的其他福利计划,如此循环,自然能留住想留的人。
李崇基又提醒说,这种福利计划要让经理人看得到,拿得到。如果推出一个100万元住房现金补贴计划,20年后才给他,显然不会有诱惑力。
对于刚开办的高科技公司,则应采取另一种薪酬战略。由于是新公司,万事开头难,可能业务方向不是很清晰,很多岗位的职责描述都没有,要靠新招的经理人把公司搭起来,薪酬战略就是要到市场“抓”优秀经理人,所以该公司就应采取高薪的策略。
上海波特曼丽嘉酒店在今年被翰威特管理咨询公司、《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》评为“中国最佳雇主”,同时也名列“亚洲最佳雇主”榜首。作为最佳雇主,波特曼丽嘉酒店的薪酬也颇令员工满意。该酒店人力资源总监韩淑媛介绍说,她们酒店的薪酬实行的是“市场领导型”策略,90%以上的岗位薪酬都是市场首位,经理层更是远高于同行。他们制定这一战略的出发点是“一流的公司要用一流的员工,支付一流的薪水。”对于人力资源部门来说,这一战略的最大挑战在于要在市场中找出一流的员工。韩淑媛说,要成为酒店的一流员工,他必须要有服务的“天赋”,如热情,乐意与人交往等。为了找到这些有天赋的员工,酒店在招聘时有5道工序,其中包括心理测试,从总经理到普通员工无一例外。“市场上真正有服务天赋,又有培养潜力的员工实在很少,所以他们有资格拿市场的最高价,” 韩淑媛总结道。
保证公平性和竞争力
在制定了清晰的薪酬战略后,企业可以着手设计薪酬系统了。一个合理的薪酬系统必须要对内有公平性、对外有竞争力。
就对内公平性而言,李崇基认为主要有两点:一是确定员工合理的级别,二是按绩效付酬。惠悦咨询公司在为企业作职位评估时,要考虑10个方面因素,包括知识、经验、活动范围、决策责任、工作失误后果、内部联系、对外联系、督导责任、所督导的人数、研究分析能力等。传统企业的级别较多,有的多达
几十级。李崇基认为级别太多,容易导致组织效率降低,一份文件要很多层级的人签字。此外,这也会导致员工过分的内部竞争。每个人都指望自己每年能升一级。
所以,现在企业有一种“减级增距(Broadbanding)”的趋势,即企业内的职位等级正逐渐减少,而工资差距却变得更大。
根据世界经理人网站()的网上调查表明,80%多的经理人认为企业薪酬管理的关键在于建立并运行奖惩分明的薪酬体系,由此可见绩效评估以及按绩效付酬的原则在企业中的重要性。李崇基认为,首先必须要有明确的绩效导向。如通用电气公司奖励的是“完成高难度工作指标的人”,而波特曼丽嘉酒店则奖励“顾客(包括内部和外部的)服务优异的员工”。其次,企业要设计一个能够有效区分绩优与绩劣员工的绩效评估系统。
至于薪酬的对外竞争力,李崇基建议可以通过购买权威的薪酬调查资料来判断。“不过,”李崇基提醒说,“要注意岗位匹配这个前提。”因为不同的公司对同一个职位名称是有不同定义的。例如,同样一个销售经理,有的管辖范围仅是上海市的一个区,有的是整个地区。两个岗位在决策责任、工作失误的后果、所督导的人数等各方面是不匹配的,薪酬也缺乏可比性。岗位匹配的目的就是这些不同的岗位,通过同一种职位分析法,使其具有可比性。
为了保持薪酬的对外竞争力,波特曼丽嘉酒店的做法是,一旦某位员工能力和绩效达到新的高度,公司就给予升职、加薪,而不是等到年终的大规模绩效评估。韩淑媛说:“如果等到员工忍无可忍再向你提出,就已经太晚了。”
薪酬之外的更多选择
日本商界有句格言:“你不能贿赂你的孩子完成家庭作业,也不能贿赂你太太去做晚饭。自然,你不能贿赂你的员工为公司工作。”要使经理人为公司一心一意地工作,仅有高薪是不够的。根据世界经理人网站()的网上调查,71%以上的经理人希望雇主除了薪酬外,还能提供培训和个人提升的机会。还有其他人选择了良好的工作氛围和成就感等。
的确,不考虑福利、津贴、非现金奖励和内在回报,薪酬战略是不完整的。一项有竞争力的综合福利组合应包括医疗保险、人寿保险、假期和休假制度,公司某种形式的退休制度和救助计划。津贴和非现金奖励可用来辩明重要的个人或团队对一个项目的贡献,或展示对公司价值和文化的强烈承诺。各种奖励通常还包括特别餐会、活动门票、旅游、额外休假和辅助教育。
波特曼丽嘉酒店是这方面的佼佼者,他们为酒店每位经理人都制定了度身定做的个人职业规划。韩淑媛说:“我不能承诺你一定能得到提升,但我可以承诺给你提供升职所需的各种技能培训。”
摘要:通过分析我国目前常用岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，给现代酒店人力资源管理中带来的“柠檬市场”、“棘轮效应”等问题，提出在酒店人力资源管理中运用企业价值增值的业绩评价方法和薪酬激励制度。较好地解决原有评价方法和薪酬激励制度带来的“柠檬市场”、“棘轮效应”等问题。
中高层经营管理人员是作为服务业的酒店企业的核心竞争力，而中高层经营管理人员流失一直是困扰我国酒店企业的一个管理难题，实施业绩评价方法和薪酬激励制度创新，实现从岗位等级工资制、岗位结构工资制向eva评价方法和薪酬激励制度的转变，进而有效地改善人力资源管理，是我国酒店企业吸引、激励、留住人才进而提高企业经营绩效的现实选择。
一、原有绞效评价方法与薪酬激励制度的弊端
我国酒店企业对中高层经营管理人员普遍实行岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。酒店企业实行岗位等级工资制，其初衷是建立以能上岗、岗能相配的用人体制和激励机制，但由于岗位等级工资制没有与技能测评、绩效考核有效联系，薪酬分配的保障功能有余而激励功能不足，给员工行为带来很多负面影响，弱化了酒店企业的组织能力，其弊端主要体现在以下几个方面:
(一)岗位等级工资制的弊端
1.产生“柠檬市场”现象。“柠檬市场”是指这样一种现象:由于普遍存在的信息不对称问题，买方不知道卖方的产品的真实质量，只愿按该市场产品质量的平均水平出价，产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场，使得该市场所有产品的平均质量下降，买方则相应调低其出价。拥有较高质量产品的卖方不断地退出，买方的出价不断地调低，如此循环往复，该市场最终有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国理语中指称“次品”或“不中用的东西”之意)。酒店企业人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象:由于难以判定每个员工真实的技能和绩效，酒店企业只能按全体员工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的员工没有得到应有的薪酬并因此感到不满意。这种状况如果长久没有改善，其中一部分人就会选择离开酒店，现有全体员工技能和绩效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也将相应调低，高于平均水平的员工又感到不满意，进而引发新的一轮能力高的员工流失。
2.薪酬管理的价值导向偏离兔业战略发展目标。薪酬管理与酒店企业的总体发展战略，企业经营目的之间缺乏内在联系，员工薪酬既没有与酒店企业的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度，员工基本上感受不到竞争的压力。由于岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大，员工过于关注如何由低级向高级跨越，当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。
3.对内缺乏公平性。绩效考核对薪酬的调节作用只在辅的月岗位奖中有一定的反映，对构成薪酬主体部分的底薪和年终奖的影响均不大，只有极少数员工会得到不加薪的惩罚。由于薪酬多少与技能高低、绩效好坏之间缺乏客观、合理的联系，同级员工所得到的薪酬充其量是略有差异，员工总有一种干好与干坏一个样的感受。
(二)岗位结构工资制的弊端
岗位结构工资制是在岗位等级工资制的基础上为解决其不足采用的业绩评价和薪酬激励制度。但是，岗位结构工资制的业绩评价和激励制度是在年初由企业高层与企业中层经营管理人员协商谈判确定一个业绩目标(如销售业绩要达到某一数量)，年终采用诸如销售业绩指标进行业绩评价的基础上，根据业绩目标的实现程度来发放奖金。如图1所示，该制度的奖金数额与业绩水平之间存在以下关系:
如果年终实现了业绩目标(0点)，则经理人员可获得既定的奖金，即目标奖金;如果超过了业绩目标，经理人员的奖金随业绩的增加而增加，当业绩增加到一定的水平(u)时，奖金将不再增加，此时达到了奖金上限，即奖金封顶;如果未达到业绩目标，经理人员的奖金将按比例减少，当业绩水平下降到一定程度(l点)时不论业绩如何下降，奖金一律为0。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度存在以下弊端:
1.容易形成所谓的“棘轮现象”。“棘轮现象”最初来自对前苏联计划经济制度的研究，在计划经济中企业的年度生产指标是根据上年的实际生产不断调整的，好的表现意味着下年度更重的任务，因此，聪明的经理人员往往用隐瞒生产能力的方法来对付计划当局。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮现象”。实施岗位结构工资制时，经营管理人员的业绩目标是经过谈判制定的，而谈判往往要经过漫长的讨价还价过程完成，预算目标的达成中引起了许多“扯皮”。经理们常常把经营结果控制在不超过预算目标太多，以免在以后年度制定难以达到的业绩目标，因此容易形成所谓的“棘轮现象”。
2.不利于创新和承担风险。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度中，中高层管理人员可以通过多报业绩目标来提高固定部分报酬，而且由于固定部分的比例较高，而变动收人较少，不利于创新和承担风险。
3.业绩目标容易纵。由图1可看出，传统奖金制度的激励区域位于临界值l和奖金上限所对应的业绩水平u之间，而对业绩处于l之下或u之上的经理人员起不到良好的激励作用。奖金设置上限，对于业绩处于u水平之上的经理人员不给予额外的激励，就缺乏促使他们持续提高业绩的动力。对于业绩水平设置临界值，如果那些显著改善了业绩但仍达不到l水平的经理得不到奖励，就不能有效激发他们努力工作改进业绩的动机。而对那些业绩很差的经理也不能给予惩罚，经理人员不必承担自己行为所带来的风险，这种激励机制就起不到约束作用。而且，当业绩有可能低于l点或高于u点，经理们会通过赢余管理操纵业绩考核指标在各个期间的分布。
二、基于eva业绩评价体系的薪酬激励制度
企业价值增值eva ( economic value一added )这一概念最初于20世纪80年代由stern&stewart管理咨询公司率先提出，并注册了商标。它作为一种衡量全要素生产率的综合业绩评价指标，其评价思想源于剩余收益的概念，但它在剩余收益的基础上进行了一系列的调整。通过调整计算得出企业获得的真正经济利润，与剩余收益相比更具实际操作性。eva定义为税后净营业利润扣除全部资本成本后的余额。依据我国现行的会计准则，其计算公式可简化表示如下:
eva=会计净利润(经调整)一股权资本成本率x股权资本
基于酒店企业资产价值保值和增值为目的而建立的业绩评价体系与薪酬激励制度，将企业的经营管理者的薪酬和长期利益与企业长期经营的战略目标紧密联系在一起。eva薪酬激励制度的基本原理就是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的eva业绩目标联系起来，eva业绩目标可以采用eva绝对值或eva的增量确定。如果完成了既定的eva业绩目标，经理人员就可以获得既定的目标奖金;如果超额完成或没有完成业绩目标，则奖金按比例增减，上不封顶，下不保底。以eva绝对值作为业绩目标时，奖金与业绩水平。 eva薪酬激励制度对岗位工资制和岗位结构奖金制度进行了改进，将当年奖金数额的确定与奖金的发放分离开来，因此eva奖金计划包括了奖金数额的确定和奖金的发放(采用奖金银行的方式)两部分。
(一)奖金数额的确定
eva激励机制下奖金数额的确定有多种方法，其中较常用的是“直接法”。在这种方法下，经理人员的奖金将直接依据当年度eva的绝对值以及与前一年相比eva的增加值来计算确定，一般计算公式为:
td=m, x evat+m2 x(evat一evat一1)
其中，td为经理人员获得的奖金总额;evat,evat一1分别表示当年和前一年的eva实际值;ml ,m:表示特定的百分比，其值必须由eva实施委员会制定方案并与企业原有的激励计划相比较权衡后合理确定。m1反映了经理人员在当年实现的eva中可以获得的奖金比例，当evat为正值时，ml取某一正数。当evat < 0时，m1 = 0时，这样即使当年eva的绝对值为负值，只要与上年相比有所提高，即业绩有了改善时，经理人员仍可以获得一定的奖金。
酒店企业不同的产品处于不同的产业生命周期，可以采用不同的形式来确定奖金数额，反映在上述公式中，就是确定不同的ml,m2比例值，以适应酒店企业当期不同战略重点发展方向的需要。举例来说:(1)对成熟型的产品而言，市场竞争非常激烈，市场增长缓慢，正常情况下只能获得行业平均利润，要增加eva非常困难，重要的是维持原有的eva。在这种情况下，eva奖金数额可以综合考虑eva的绝对值和增加值，但主要由当年实现的eva绝对值确定。(2)对成长型的部门来说，企业发展速度很快，高投人往往导致当期的eva为负值。此时企蛛要充分调动经理人员发展公司的积极性，尽快占有市场，奖金数额应主要由eva的增加值确定，可以采用如下计算公式:
td=m2 x(evat一evat一1)
(二)奖金银行—eva奖金计划下特有的奖金支付方式
eva奖金计划通过设立一个虚拟银行帐户—奖金银行，把当期的奖金计酬与奖金支付分离开来。在奖金银行制度下，依据eva业绩目标计算确定的当期奖金并不是全额发放给经理人员，而是部分或全部存人奖金银行帐户中，当期发放的奖金基于该帐户的期末余额。发放奖金之后的帐户余额将结转到下一期，当出现负业绩时，则扣减该帐户余额。如果经理人员中途离开企业(正常退休除外)，其在奖金银行帐户中的余额将被核销。奖金银行帐户的设置与有以下两种不同的类型:
(1)“超额”奖金银行帐户。目标奖金用现金支付，当期“超额奖金”的一定比例存人奖金银行帐户，并逐年派发该帐户的一定比例，一般为三分之
(2)“完全”奖金银行帐户。当期计算确定的全部奖金都放人奖金银行帐户，每年派发该帐户余额的一定比例，如三分之一。
三、eva业绩评价体系和薪酬激励制度的优点
与岗位等级工资制和岗位结构工资制业绩评价和薪酬激励制度相比，eva业绩评价体系和薪酬激励制度在酒店企业管理中具有以下优点:
(一)有效地避免稳健会计和短期化行为的影响
利用eva进行业绩评价，与许多常规指标相比，具有很多不可比拟的优点。eva最大的特点在于从企业所有者的角度重新定义了利润，考虑企业全部投人的资本成本，真实地反映企业为股东创造的新增价值。以eva作为经理人员的业绩评价指标，并与薪酬挂钩，将eva的一部分回报给经理人员，从而使经理人员与企业所有者的利益在一定程度上统一在一起，经理人员开始像所有者那样思考和行动。而且，在eva的计算过程中，要对gaap进行许多调整，这些调整可以有效得避免稳健会计和短期化行为的影响。
(二)业绩目标和薪酬激励制度更加符合企业的战略目标
在eva激励制度下，业绩目标不是经过漫长的谈判确定，而是经过企业最高层研究、并向外部有关专家进行技术咨询之后、提前3年或5年制定，避免了传统激励制度下的“扯皮”行为和“棘轮效应”，业绩目标的制定更为科学合理。而且，目标奖金也不采用预算形式制定，而是根据固定的公式直接计算得出，避免了传统预算的种种弊端。
(三)评价体系和薪酬激励制度更加有效
eva奖金上不封顶，下不保底。如果企业经营成功，eva奖金在全部报酬所占的比例要远远高于传统的奖金计划，这就加大了变动收人部分，更利于调动经理人员的积极性，使他们不断提高业绩;eva奖金下不保底，经理人员要对自己很差的业绩承担责任、遭受惩罚，与企业股东一起承担企业经营失败的风险。要获得eva奖金，经理人员就必须改善自己的业绩。
(四)有效地防止了经理人员短期行为和利润操纵的发生
论文摘要：我国酒店行业的发展速度越来越快，但是酒店在人力资源管理上存在的问题却日益凸显，而营销人才也正是酒店发展的一个关键，如何解决好这一问题成为酒店可持续发展的关键。本文从我国酒店行业的发展现状入手，结合酒店行业在营销人才人力资源管理方面存在的问题，探讨做好酒店营销人才人力资源管理的实用性对策。
近年来，随着我国社会主义经济的快速发展，再加上旅游业的推动作用，我国酒店行业的发展速度也越来越快。与此同时，酒店业内的竞争也有愈演愈烈之势，这种激烈的竞争不仅仅体现在酒店客源市场的竞争，同时也体现在酒店业内的人才，特别是营销人才的竞争，我国的酒店行业已经成为人才流动最为频繁的行业之一，人力资源管理方面存在的问题已经严重影响到了酒店行业的深层次发展，做好酒店的营销人才人力资源管理已经成为酒店发展道路上的亟待解决的一个问题。本文从我国酒店行业的发展现状人手，结合酒店行业在营销人才人力资源管理方面存在的问题，探讨做好酒店人力资源管理的实用性对策。
一、酒店营销人才人力资源管理的重要性
我们都知道，不管是在哪一个行业，21世纪的竞争就是人才的竞争，只有好好地把握住人才这一发展因素，才能在21世纪今天激烈的市场竞争中站稳脚跟。酒店行业也不例外。酒店如何做到更好地吸引营销人才、留住营销人才、发展营销人才，如何营造一个适合酒店生存和发展的营销人才人力资源管理氛围，已经成为酒店在发展道路上要直接面对的一个问题，做好这一方面的工作，也是保障酒店健康发展的一个关键。
只有做好酒店的营销人才人力资源管理，才能在残酷激烈的市场竞争中帮助酒店企业吸引到优秀的营销人才，也才能为企业留住真正需要的营销人才，同时也能让这些营销人才得到更好地发展空间，为酒店可持续的良性发展提供更好地人力资源的保证。只有酒店管理者真正地做到重视营销人才人力资源管理，营销人才人力资源管理才能真正地发挥出其重要性的作用，也才能保障酒店的健康稳定发展。
二、酒店营销人才人力资源管理方面存在的问题
(一)薪酬待遇机制有待优化
由于我们国内酒店营销人才一直处于—种流动性大的状态，所以酒店管理者往往就有意识或无意识地不重视薪酬待遇机制。在招聘营销人才的时候，往往也只是想到的是满足酒店短期内的需求，而没有考虑到酒店长远发展的需求，所以对新招聘的营销人才薪酬待遇往往也是不固定，随机性比较大，所以使得营销人才在酒店干了一段时间后由于薪酬待遇方面的问题而选择跳槽，所以也就形成了一个恶l生循环，营销人才的流动性也就越来越大。所以如何完善好薪酬待遇机制，成为酒店留住营销人才的关键。
(二)缺乏对企业营销人才的在岗培训
我们知道，不管是酒店行业还是其他的服务性行业，对于营销人才的文凭要求一般都不会像其他管理岗位或者技术岗位那么高，营销人才的入门门槛相对来说比较低，所以酒店招收的营销人才在综合素质方面也相对来说不会很高。但是，现在的酒店行业却也往往忽视了对酒店营销人才的在岗培训，很少给这些营销人才提供再培训的机会和提升的空间。而员工的培训也往往是企业发展和员工自身发展的一个关键，对员工的培训往往直接决定了一个企业的企业文化和发展传统。可以预见，如果一个文化程度不是很高的酒店营销人才，没有接受过酒店的系统培训，那么他对于这个酒店的酒店文化以及其它的一些关乎酒店发展的实质性内容都不大可能会了解，那么对最终的营销工作来说，能带来的也就只剩负面的影响。
(三)酒店对营销人才的绩效考核机制不健全、不科学
目前，我国酒店对员工的绩效考核经常会流于一种形式，绩效考核机制往往不能有效地起到对酒店员工的激励作用。而绩效考核对于一个企业的发展来说往往也是起着至关重要的作用，一个完善健全的绩效考核机制往往能够激发起员工的工作热情，也能够更好地帮助企业留住人才。所以对于酒店行业来说，绩效考核的重要性同样应该受到重视。并且对酒店营销这种特殊的人才，更加应当有一种特殊的绩效考核方式来适应这种人才的需求，而不能仅仅只统一地运用一种绩效考核方式来对整个酒店的员工进行考核。酒店管理经营者只有真正认识到，帮助酒店营销人才提升自我，实现其个人目标，增强酒店与营销人才之间的情感交流，做到以情制胜，才能从根本上真正的做到吸引营销人才、留住营销人才、发展营销人才。
三、如何做好对酒店营销人才的人力资源管理的策略
(一)完善薪酬待遇机制，将员工的职业生涯规划纳入机制中
酒店在招聘营销人才的时候，就应当从酒店对营销人才的长远需求出发，制定出一套合理的招聘方案。并且在招聘之初，就将完善的薪酬待遇情况告知应聘者知道，并且将对应聘者以后的职业生涯规划引入到招聘之中，让招聘者一眼就能明白他在这个单位以后的发展方向和发展前景。并且应聘人员也能更加清楚地知道自己的条件是不是真的符合酒店营销类工作的需求，这样既能节约双方的时间，同时也能更好地提高效率。
(二)重视对酒店营销人员的在岗培训
酒店在对营销人员的职业生涯规划中就应当加入对营销人才的在岗培训的内容，同时也应当从酒店自身的特点出发，结合自身的发展需求对营销人员进行针对性的在岗培训。像对经济型酒店或者是对星级酒店的营销人员的培训内容肯定就是不一样的。只有酒店经营者真正做到从酒店的实际发展需要和酒店营销人员自身的实际需求出发，针对酒店营销人员制定出一套合理、科学的在职培训计划，才能真正促进酒店和员工的共同发展。
(三)完善对酒店营销人员的绩效考核体系
通过对营销人员的绩效考核，为酒店营销人员提供一定的发展和升迁的机会，帮助酒店营销人员实现自我需求也是对酒店营销人员的一种职业生涯规划，也是相当重要的。酒店经营者只有重视对绩效考核体系的完善，改变对酒店营销人员这种不合理、不科学的绩效考核体系，才能真正做到从根本上激发起酒店营销人员的工作热情，满足营销人员的心理成就感，也才能从根本上留住优秀的酒店营销人才。
[参考文献]
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[2]刘明广.旅游饭店人力资源管理中存在的问题及策略[J].吉林省教育学院学报(学科版)，2010(12).
第一调查大项是了解学生实习前后对专业和对酒店的看法。
问题一：实习前对酒店管理专业的看法：26％选择“很喜欢”；60％选择“一般”；9％选择“不喜欢”；5%选择“不了解”
问题二：实习后对酒店管理专业的看法是34％选择“很喜欢”；39％选择“一般”；25％选择“不喜欢”；2％选择“不了解”。
从问卷结果分析：实习前后对专业的看法中，“很喜欢”的比例有了6％的增加，但“不喜欢”的比例却有了16％的增加。为什么会出现这种情况呢?原因是什么呢?
一、酒店行业的劳动密集型特征，导致工资水平偏低，学生在实习过程中通过酒店员工了解到这一现实，让他们对自己的发展前景产生忧虑情绪，进而否定专业的选择。
二、酒店行业因为薪酬水平低，无法吸引和留住一流管理人才，酒店降低人员的入职门槛，导致人员平均素质偏低，管理水平参差不齐，直接打击了学生们对酒店行业发展的信心。
三、酒店作为服务行业的工作特点，前线部门要求三班倒，劳动强度大，没有正常的节假日休息，加上中国传统观念的影响，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，从事酒店行业常被认为是“伺候人”、“吃青春饭’’的工作，低人一等，被人瞧不起，做酒店缺乏荣誉感。
饭店业薪酬增幅低干整个社会层面的薪酬增幅，薪酬增长越慢，人才流失越大。饭店业的人才流失率远高于其他行业，薪酬偏低是一个重要原因，而薪酬增长的走低显然更是降低了人才对饭店业的期望值，更加剧人才外流。这一数据也反映在我们的学生身上，在薪酬水平的对比中可见，星级越高，薪酬水平越高，国际品牌酒店的水平又比国内品牌的要高些，这一差别直接影响学生对酒店的满意度。
问题三：你对实习酒店的评价是：A：实习酒店很优秀，我很喜欢，希望毕业能去那里工作；B：实习酒店很优秀，但我不喜欢，不希望毕业能去那里工作；c：实习酒店管理水平一般，不想毕业去那里工作；D：实习酒店很差.我很讨厌那里。
本次实习学生主要是在四星级和五星级酒店中进行，为了分析统计的合理，我将调查结果按学生实习酒店的星级进行分类，结果如下：
四星级酒店调查结果显示：选择A、B项的为“0”；选择c项的占83％；选择 D项的占17％。在以上样本中，学生陈述不喜欢酒店韵理由，有78％的问卷提到“待遇非常差，员工伙食差”，有儿％的问卷提到“自我发展空间小”；有5.5％提到”酒店等级观念太强”；有5.5％提到“工作氛围差，员工素质低”。据了解，学生在实习过程中了解到这些酒店正式员工的工资都在1200元以下，加上其它补贴等，一个月的总数不会超过1500元。
五星级酒店的调查样本分析：认为“实习酒店很优秀，我很喜欢，希望毕业能去那里工作”的占38％；认为“实习酒店很优秀，但我不喜欢，不希望毕业能去那里工作”的占17％；认为“实习酒店管理水平一般，不想毕业去那里工作”的占45％。该组样本中不喜欢实习酒店的原因有：“对员工缺少激励、管理水平一般、不自由”等，没有出现较为一致的意见。从学生的整体评价中，五星级酒店对实习生的吸引力和四星级酒店对比优势明显，其原因有各种各样的，有23％的样本认为实习酒店：“待遇好，工作环境好”。据了解，学生实习的五星级酒店一线员工的工资水平在2000元以上，加上各种补贴可以达到2500元左右。在五星级的调查结果也显示出，同为五星级酒店，相互之间的差别也是很大的。因为有45％的同学认为自己实习的五星级酒店水平一般，内部管理上还存在很多问题。当中只有一家五星级酒店得到所有实习生的一致认可，11位在此酒店实习的同学都选择了“A”，即“实习酒店很优秀，但我不喜欢，不希望毕业能去那里工作”，这么高度一致的评价是不多见的，学生们喜欢该酒店的理由综合起来是“酒店的文化做得很好，很人性化，上、下级关系很融洽，员工很友好，工作氛围好，是很强的团队”。可见在工资待遇差别不大的情况下，决定学生们对酒店评价和选择的因素在于酒店文化的因素。
问题四：调点是想了解学生实习后对自我的认识，通过其中的一道问题来了解“通过实习你发现自己存在的最大的问题是”：(该题大部分同学多是选择多项答案)
50％以上的同学认为自己的英语水平太差，38％的同学认为自己的知识面窄，22％的同学认为自己与人沟通的能力差，19％的同学认为自己的专业知识不足。以上的结果值得深思，从教学计划上可见，我们的英语课时是足够的：两个学期的《大学英语》共162课时，四个学期的《英语口语与听力》，共133课时，两个学期的《酒店英语》，共52课时。如此多而密集的英语课，学生到了酒店还是不能流利地和外国客人对话，原因何在?第一是学生把很多的精力放在英语考级上，一旦考级通过就万事大吉，英语就给扔到一边去了；第二，没有掌握正确的英语学习方法，过于依赖课堂学习.自主学习能力不足。
针对学生认为自己的知识面窄的问题，我认为最主要的原因在于课外阅读的不足，以及自主学习习惯和能力的缺乏。应试教育下的学生到了大学后，仍然保持高中那种被动的学习习惯，重视教材和课堂学习，上课带着教材，当老师和书里讲的不一致时，会紧张地问老师讲到哪了?仍然认为学一门课就是学好教科书，把内容背下来就算完成任务了。这是一种隋性的学习方式，即使考试成绩很好，见识也是浅陋的。在这方面我认为任课老师应该要作适当的引导，培养学生的自主学习能力。
1 高专旅游管理专业酒店顶岗实习的现状
旅游管理作为一个实践性很强的专业，学生实践能力的培养是教学目标之一。专业实习不仅能将理论知识转化为实践能力，而且是检验教学效果的重要途径。平顶山学院旅游管理专业自2005年开设专科以来，招生规模不断扩大，从2010年开始兼收本、专科生，现有在校生378人。院系领导和专业老师历来重视专业实习，本文由收集整理在六年的实践中不断探索，专业实习工作取得了一定的成效。
1.1 实习方式和时间安排
专业实习安排主要为集中实习与分散实习相结合。由于旅行社、景区、旅游局等企事业单位吸纳实习生的能力有限，有意在上述单位实习的学生实行分散实习，意欲在酒店发展的学生采取集中实习。高专学生的实习期在第五、六学期，为期七个月。酒店顶岗实习主要选择在北京地区的四、五星级饭店，主要的实习内容为前厅、餐饮、客房等部门的服务岗位操作。
1.2 旅游管理高专学生酒店顶岗实习成效
自2007年，笔者一直担任旅游管理专业酒店顶岗实习指导教师，参与了该实践教学的各个环节，通过观察、访谈等方式对该教学环节所取得的效果进行了分析，主要有以下几个方面：
1.2.1 岗位操作技能显著提高
平顶山学院旅游管理专业学生在顶岗实习之前进行相关岗位的理论知识和基本操作技能的学习，但是由于学时数和实训室硬件条件的限制，学生对操作技能熟悉程度不够，也缺乏意外状况的应变处理能力。实习岗位让学生较快的磨练成长，岗位技能不断娴熟，大多数学生在入职一个月之后基本上都能独立工作。
1.2.2 看清自己的优劣势之后学习更加务实
在实习中，接受和领悟能力、知识素养、服务意识、外语水平等都成为实习学生与酒店正式的基层员工相比的优势所在。因此在实习过程中，酒店对学生的总体实习表现都非常满意。但是，学生们也发现了想在岗位中晋升成为优秀的管理型人才，自己的知识和能力仍比较欠缺，实习使很多学生的学习主动性得以增强。
1.2.3 实现就业的有效途径
实习酒店往往在实习结束后为学生提供了就业岗位，顶岗实习无疑成为实现就业的有效途径之一。学生通过顶岗实习可以深入了解该酒店的企业文化、经营情况、薪资待遇和未来职业发展空间等情况，也了解到相关岗位的要求，使自己的就业方向和岗位选择有更清晰的定位。
2 高专旅游管理专业在酒店顶岗实习中存在的问题
2.1 过分看重实习薪酬和福利
通过六年的实习指导，笔者发现实习薪酬成为学生选择实习酒店的标准之一，也成为影响实习顺利进行的关键因素。在实习过程中，学生与酒店矛盾的焦点之一就是实习薪酬和福利。因酒店经营状况下滑导致的薪酬减少、同酒店中不同学校实习生之间薪酬对比落差等都会引起学生强烈的不满情绪，甚至向酒店和学校提出离职要求。
2.2 实习酒店大多缺少对实习生的激励机制
管理规范的高星级酒店为了激发员工的工作热情，通常会把酒店的整体目标具体到各个部门要实现的小目标或分目标，根据各个部门目标的完成情况实行奖惩，即绩效工资。而绝大多数的酒店却把实习生排除在这一激励体制之外，无论实习生的工作做得多出色。这样的做法很显然不能调动工作的积极性，也很难让实习生树立酒店的主人翁意识。除此之外，不少酒店激励手段缺乏科学性，对实习生的错误行为进行严格的惩罚，而对需要正激励的优秀表现却态度淡然。
2.3 实习指导机制不健全
酒店顶岗实习是旅游管理专业实践教学环节之一。实习学生在实习准备和实习前、中、后期都需要得到适当的辅导和帮助，以使学生较快地实现角色的转变和应对实习各个阶段出现的各种思想、工作、生活、人际、安全等问题。因此学校会为酒店顶岗实习生配备实习指导老师进行全程的指导和管理。学生进入实习酒店之后，由于管理难度加大，实习管理制度要求学生定期向指导老师汇报实习情况，事实上这一制度的实施不甚理想，学生向老师汇报并寻求帮助的主动性不高。而实习指导老师的工作职责在制度上没有予以明确，导致学生的思想出现波动时，没有得到及时的梳理和排解，因此学生对实习指导的满意度不高。
2.4 实习期内鲜有轮岗机会
学校和学生都希望在实习中熟悉酒店各个部门的运作和管理，以便能开阔视野和激发实习生的积极性。酒店是以盈利为目的的企业，实习生的轮岗机制势必会增加酒店的培训和管理成本，并对酒店的正常经营造成一定的影响。因此轮岗的美好愿望在现实面前却难以实现。
2.5 对实习学生的考核机制单一
考核机制的合理性有利于使学生明确实习目的和激发工作积极性，从而达到实习预期的目标。目前，平顶山学院所采用的考核体系主要由个人自我评价、实习酒店部门主管评价、实习指导老师评价、实习书面材料（实习周记、实习报告）等部分组成。在这一评价体系中，指导老师因不能现场参与学生的实习过程，酒店方也对学校的实习要求和目的不甚了解，而且两者的评价也只是语言性描述，没有量化考核指标体系，就导致不能对学生做出客观全面的评价。
3 高专旅游管理专业酒店定岗实习优化分析
3.1 做好实习前的思想教育和心理辅导
实习之前，学生对酒店工作存在理想化或者片面化的认识。为了让学生入职之后不会产生太大的心理落差，顺利完成实习任务，笔者认为可以通过下列方式来做好实习前的准备工作：
1）组织往届优秀实习生或毕业生座谈交流，为学生树立身边的榜样，使他们对实习充分重视和期待，并对酒店工作有更加清晰的认识。
2）组织学生对实习大纲、实习指导书、实习考核标准等资料进行讨论，加深对实习目标的认识。
3）召开实习动员会，向学生讲清实习的任务和意义，如实介绍实习协议、实习生的权利和义务，并由酒店方和校方实习管理人员通过案例介绍实习生入职后可能出现的问题以及解决途径，为实习生可能出现的问题做好预处理。
3.2 校方与酒店方签订的协议应更加细化
实习薪酬、中途离职的程序、轮岗机会等因素成为学校、酒店、学生三方都非常关注的焦点问题。另外，实习是校企合作模式下的教学环节，应尽可能让学生在实习期至少轮岗一次。笔者认为应在以下方面完善协议：
1）实习薪酬应细化。笔者在指导实习过程中，就曾经发生因薪酬而导致争议的案例。学校与北京某家酒店签订的实习协议中约定薪酬为1550元/月，但工资中有绩效部分，部分实习生有时候拿不到1550元/月，即使差额很小也让不少学生认为酒店有违约嫌疑。因此，协议中应明确实习工资的组成部分、每部分数额确定的标准。
2）中途离职的程序和影响。学校和酒店都希望学生能顺利完成约定的实习时间，但总会有一些不确定因素使学生产生离职的想法，往往中途离职要履行的程序、学生要承担的违约责任等都没有在协议中做出明确的约定。
3）轮岗问题。平顶山学院实习期有七个月，通常实习生在一个月之后就有独立工作的能力。考虑到酒店的管理成本问题，学校完全可以在协议中约定三到四个月之后统一安排轮岗一次，这样可以避免学生长时间在同一岗位的倦怠感。
3.3 学校与酒店双方应完善实习生的激励制度
建议酒店对实习生纳入绩效考核，用绩效工资对优秀实习生进行薪酬激励。除此之外，还可以进行荣誉激励，每月在各部门评选出最佳实习生、优秀员工等，并给与一定物质上的奖励，激发实习生的工作热情。酒店和学校对能保质保量完成实习任务的学生在实习总结会、表彰会上予以精神和物质奖励。
3.4 实习指导老师的工作制度应更加完善
学校要选派经验丰富、工作负责的老师担任实习指导教师，并要求老师从监考、控制角色向辅导、帮助的服务性角色转变，帮助学生解决心理、工作上的难题。学校应该在制度上完善实习指导，制定指导教师职责、工作细则，要求填写指导记录、工作总结，实习结束召开实习指导教师交流会，将实习指导案例归档
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