一、企业集团人力资源管控概况
集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排,从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为,其重点在于促进集团内部资源整合,加强规范治理,以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一,在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。
根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制,可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况,文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题,并提出相应策略。
二、A能源集团人力资源管控的现状
A能源集团股份有限公司(简称“A能源集团”)是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业,2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块,同时投资参股多家企业,其下属子公司包括17家全资及控股企业。
A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式,积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台,在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。
1.人力资源规划的集中化管控
(1)A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划(五年)下发到各子公司,对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求,负责具体落实母公司的规划。
(2)公司在对比同行业标杆企业的基础上,根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。
2.人员招聘集中化管控
A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则,建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门,负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门,配合落实公司员工招聘办法,拟定本单位员工招聘需求计划,协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。
3.人才培养与开发集中化管控
(1)两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施,总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训;子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。
(2)人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施;重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织,总公司指导完成。
(3)培训流程环节集中控制。每年年初,子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案,总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价;各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。
4.考核、薪酬集中化管控
(1)分别考核,加强监督。集团总公司员工(部门负责人及以下员工)及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责;所属企业员工(非领导班子成员)的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。
(2)总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制,各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查,各种违规现象会纳入年终考核体系。
5.人力资源信息系统集中化管控
A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理,加强人力资源管控信息化建设,逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。
三、A能源集团人力资源管控现存的问题
目前,A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题:
1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前,公司业务种类逐渐增多,经营范围不断扩大,子公司数量日益增加,各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标,如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱;在“直管”与“监管”之间界限不明确;对各子公司的管控没有形成一定的规律。
2.子公司岗位管理呈现较大自主性,集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因,集团内部“因人设岗”现象普遍存在,集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度,内容形式各不相同;一些子公司则完全没有岗位说明书,岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊,关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示,在后备队伍建设问题上,60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前,集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法,而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制,子公司独立操作的空间大,人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。
四、A能源集团人力资源管控的完善
成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企 业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。
根据企业目前人力资源管控的现状与问题,企业要加强人力资源管控、实现其战略目标,必须进一步做好以下几方面的工作:
1.合理调整企业组织结构,选择适合企业发展需要的人力资源管控模式
(1)根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块,集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变,对产权管理幅度和经营层次作进一步优化,逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等,加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向,逐步向扁平化方向发展。
(2)以公司组织结构和子公司特点为依据,进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整,同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素,建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时,创建分级管理、各司其职的管理模式。
2.以集团层面的能力素质模型为依据,通过定岗定编进行标准化岗位管理
(1)优化工作分析,实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案,为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据,同时定期对方案执行情况进行监督考核,实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化,明晰岗位职责和评价标准及其价值。
(2)形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力(中高层岗位)模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等,为集团范围内的岗位设置提供依据,为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助,为人才素质的客观评价提供统一量化标准。
3.建立集团人才培养储备制度,加强关键岗位后备队伍的集中化管控
(1)拓展员工职业发展通道,建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系,设立不同职类、职种的职业发展通道,各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表,激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时,着重对后备人才跨职种的锻炼和培养,建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中,相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展,也可以在满足任职条件的前提下,转入其他系列发展。
(2)加强人才梯队建设,完善人才继任计划。集团核心管理岗位和重要业务岗位按1:2的比例形成后备梯队。根据后备人员的专业特点、发展方向和成熟程度,打破单位限制,通过工作轮换或者“上挂”、“下挂”等实行集团统一调配、交流使用,使后备人员能在更大的范围内找准位置。
(3)分层次全方位培养人才。鉴于后备人才发展工作的重要性,对后备人才的发展培养坚持“分工负责、共同培养”原则,公司级后备人才由集团人力资源部统一组织评价、制定培养计划、协调资源并对其培养计划的落实情况进行监控。子公司后备人才由各子公司组织评价,制定和落实培养计划,总公司人力资源部负责协调集团范围内的各种培训发展资源。
(4)调整考核方式,动态管理。结合业绩考核、培训考核和违规惩处等情况,对后备人员每两年进行一次考核调整,保持后备人员的竞争力。根据考核中后备人才的淘汰和晋升等情况,及时对后备人员队伍进行补充,保证后备供给比例。
总体来看,A能源集团目前的人力资源管控已经从招聘、培训、考核、薪酬等板块展开并取得了一定的成果。能源事业和能源企业的发展吸引着所有人的眼光,2013集团“管控年”的背景之下,实现企业的整体发展战略和人力资源管理发展目标对专业化的人力资源管理提出了更高的要求,人力资源管控任重道远。
参考文献:
[1]李 沫:《国有企业集团人力资源管控问题分析与对策建议——以A国有企业集团为例》,载《中国人力资源开发》,2012年第7期.
[2]赵琛徽 胡 敏:《构建集团公司人力资源管控模式》,载《中国人力资源开发》,2011年第11期.
[3]张 艳:《国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探》,载《产业与科技论坛》,2007年第6期.
［关键词］ 培训 监控 理念 途径 关键点
人类步入21世纪，世界进入了知识经济的时代，人力资源成为最重要的资源，优秀的员工成为企业竞争取胜的关键因素。企业要想得到可持续发展，成为学习型、创新型企业，就必须加强和重视员工培训体系的建设和培训的管理。为了保证培训的效果，对培训过程的监控也非常必要。
一、培训过程监控的必要性
培训过程的监控是对培训的整个组织实施过程进行监督和控制，即从培训需求的分析到培训效果的评估整个过程进行监控，监控的内容包括培训需求分析是否到位、制定的培训计划是否合理、培训课程是否符合员工的岗位需求和个人发展需求、学员的参与情况、培训的内容和进度等。对培训过程进行有效的监控，可以有效提高培训的质量和效果。具体体现在以下几点。
1.有利于科学地设计培训项目和开发培训课程
通过对培训需求分析过程的监控，可以有效把握企业组织、任务和员工层面的培训需求，从组织、任务和员工的需求出发，有针对性地设计培训项目和开发培训课程，以真正发挥培训的作用。
2.有利于选聘优秀的、适合的讲师
培训讲师的授课水平，直接影响着培训的效果。企业通过优化规范讲师选拔和聘用的流程，以及对选拔和聘用过程的有效监控，可以使企业聘用到与培训项目匹配的富有实战经验和专业背景的讲师，确保培训的质量和效果。
3.有利于把握培训的进度，确保培训按计划完成
通过对培训进度的跟踪和监控，及时协调各种培训资源，使得培训活动能够按照原计划进行，达到预期的目的。
4.有利于及时发现问题和解决问题
通过有效的监控，可以及时发现培训过程中出现的各种问题，并及时予以解决，避免不必要的损失，同时提高学员的满意度。
5.有利于降低培训成本
通过对培训的整个过程的有效监控，及时协调和配置各种培训资源，使得培训能够在预算内顺利完成，及时发现问题和解决问题，避免出现更大的失误或损失，从而降低培训的成本。
企业在组织实施培训的过程中，只有监控每一个环节，使得每一项工作都做到位，才能保证培训目标的实现和确保培训的质量。
二、培训过程监控的理念
1.以人为本
企业培训的目的是促使员工在知识、技能、态度、思维和心理等方面得以改善和提高，从而发挥员工的最大潜力，实现企业和员工的双重发展。因此，企业要树立起一种注重人的发展需求、强调开发人的潜能、促进人的可持续发展的培训理念，即以人为本的培训理念。这种理念不仅要体现在培训课程的设计中，更要体现在培训过程的监控体系中，把人的发展需求放在第一位，尊重人的个体差异性，充分发挥人的主观能动性和监控主体的作用。
2.科学管理
培训监控的内容和方法必须符合员工成长的规律，按照企业的总体培训规划和年度培训计划，将员工知识的更新与技能、能力的提高，以及态度的改善紧密结合，作为培训的重点，也作为培训的监控重点内容，促进员工的成长和进步。另外，监控的方式方法、测量手段、评估等各环节的管理，都应该具有一定的科学性。只有这样，才能够正确评价培训工作，为下一轮的培训提供科学依据。
3.全员参与
监控只是一种手段，提高培训质量才是目的。因此，企业要树立全员监控的理念。高质量地完成任何一个培训项目都是团队成员分工协作齐心协力的结果,这其中包括培训管理部门、教学管理辅助部门、培训项目负责人、项目助理、培训讲师、培训需求的提出部门、经费的支持部门、设备支持部门，以及培训的车辆、资料、水电、文印等服务保障部门等等。当然，也离不开受训员工的积极参与和配合。因此，在培训监控过程中，既要明确培训活动中各个角色的监控职责，又要重视监控对象的主体地位，要充分发挥他们的主观能动作用，使他们自觉积极地参与，变“要我参加”为“我要参加”，将监控转变为开展和推动培训工作的动力。
4.全过程监控
培训是一个系统工程，西方的“培训循环圈”理论认为，一个培训循环是由培训需求分析、培训设计、培训实施、培训效果评估四个环节构成，各个培训环节相互联结，协同发生作用，形成一个有机的循环整体。因此，企业要构建一个对培训全过程进行全面监控的规范化、制度化的动态评估反馈体系。坚持动态监控与静态监控相结合的原则，从具体操作的层面，分别对培训需求分析、培训设计、培训实施、培训效果评估四个环节进行全面监控，明确监控主体、项目、内容，规范监控程序、方法及结果公布与使用等，形成一个培训过程全方位无缝隙的质量监控体系。
三、构建全方位多层次的培训过程监控体系的有效途径
加强对培训工作的监控，停留在一次两次显然是不够的，而应该成为常态的管理行为，才能够促进员工参与培训工作的积极性，提高培训管理的实效，发挥企业管理的监控作用。
1.明确监控主体的职责
建立企业培训管理系统，进行分层管理，保证系统运作畅通。建立由培训总监、培训经理、培训主管、培训专员，以及受训员工组成的五级管理系统，各个主体各负其责，协调配合。如图所示。每一个层次的管理者负有不同的岗位职责，如培训总监的职责之一是“组织建立并完善企业培训管理制度、培训体系及相关流程”，培训总监可以从制度这个层面进行监控；培训经理的职责之一是“负责编制企业年度培训计划并组织实施，并根据企业的战略变化及时作出调整”，培训经理可以从培训计划的可行性、合理性等方面进行监控和把关；培训主管的职责之一是“及时检查各类培训活动的开展效果，检查讲师的培训质量和教学效果”，培训主管可以对培训的进度、讲师的授课水平等进行跟踪和反馈；等等。每一个管理者既是执行者，同时也是监控者，对所负责的工作内容监控。只有明确每一个管理者的工作内容及要承担的监控职责，才能做到责任到人，及时监控，及时发现问题和解决问题，提高培训工作的质量。
2.明确监控的标
要想达到监控的目的，首先要有一个明确的监控标准。也就是说，对每一个监控的关键点要实现什么样的目标有一个衡量的标准。如培训需求分析这个关键环节的实施，监控的标准应该是两方面：一是企业在培训之前是否有这个环节；二是有了这个环节，分析的思路和方法是否科学，分析的结果是否与企业的战略相符，是否考虑了岗位的实际需求和员工的发展需求，以此来评估培训需求分析是否到位，是否起到了指导和依据的作用。明确监控的标准，实际上就是明确监控的目标。
3.建立企业培训管理制度
建立企业培训管理制度，目的是发挥制度在企业培训监控中的作用。为了保证培训工作的顺利开展，企业一般都制定相关的规章制度，如培训考勤制度、培训奖惩制度、培训积分制度、教学管理制度等。建立与之配套的相应的管理制度，是企业培训管理的重要内容，它能保证企业培训工作质量不断得到提升。
4.确定监控的关键点
培训过程的监控是对培训的整个过程进行监控，也就是说按照培训的流程进行监控，从培训需求的分析到培训效果的评估整个过程。那么，每一个阶段监控什么？谁来监控？监控的关键点设在哪？这些问题非常关键。如表 所示。
通过上表，由培训管理人员对整个培训的过程进行监控，确保培训工作按质、按量、按时完成，每一个环节都执行到位，才能切实保证培训的质量和培训目标的实现。关键还在于有效地执行和严格的落实。
5.采用科学的监控方式方法
企业可以采取听取汇报与实地考察、内部自评监控与外部考评监控、座谈讨论与问卷调查、全面检查与局部抽查相结合、日常检查监督与专项检查监督相结合等方法进行多样化、多角度的监控和评估，努力提高质量评估监控工作的准确性和实效性。如通过会议、座谈等形式及时听取培训管理部门及人员的反馈，达到有效沟通，做好事前的控制；在培训的组织实施过程中通过现场观察、抽查以验证培训是否按事先制定的计划和方案进行，做好培训进度的控制；通过收集培训过程中各个阶段的培训管理记录，对不同阶段进行评审，等等。总之，企业要采取一定的科学方法，对整个培训过程进行有效的监督和控制，确保培训活动按计划，保质保量地完成。
6.建立有效的反馈体系
反馈在培训的各个环节中起着纽带和放射的作用。通过监控，将收集到的受训者对项目设计和培训讲师的意见建议、项目实施过程中出现的特殊情况和即时评估的结果等向有关的部门和负责人及时反映，可以使他们及时掌握情况，做出正确的判断和调整；将重要的培训项目或课程聘请的讲师的评估结果及时反馈给有关领导和教学部门，可以为调整其他教学活动提供信息和参考；将受训者座谈会记录及时整理成会议纪要及时反馈给有关部门和人员；对出现的问题和特殊情况及时进行协调和处理等。树立快速反馈的意识，可以及时解决问题，避免出现不可控的局面，以致于影响培训课程的顺利进行。因此，在培训项目实施的过程中要特别注意反馈的环节。
企业培训是一项需要精心策划和组织实施的系统工程。从培训需求分析――培训计划制定――培训课程设计――培训资源的整合(包括培训师资和培训时间、地点、设施的选择等)――培训组织实施――效果评估和反馈――分析新的培训需求等环节，期间每一个过程和细节都非常重要。只有过程中的每一个环节的质量保证了，培训活动的整体质量才能有所保证。因此，加强过程的监督与控制是非常重要的环节，企业不可小视。企业培训质量管理不仅要注重“结果”的评估，更要重视“过程”的督导和监控，以完美的过程来保结果。
参考文献：
[1]蒋宏丽等：培训全过程监控评估方案的设计与实施[J].石油化工管理干部学院学报,2008,10(3)
【关键词】PDCA循环；内部控制；审计
PDCA循环，又称质量环或戴明环，是管理学中通用质量控制模型，在质量管理中获得广泛的应用。当前，国内PDCA循环管理对内部审计的应用研究主要集中在审计工作的质量管理，而如何利用PDCA循环管理指导具体审计项目的现场实施研究较少。本文研究的就是PDCA循环管理在内部控制审计实务中的应用，即利用PDCA循环管理指导具体内部控制审计项目的现场实施。
一、PDCA循环管理理论
PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（实施）、Check（检查）和Action（处理）的第一个字母，PDCA循环是全面质量控制中计划制订和组织实施的过程，这个过程周而复始地运转对质量进行管理。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
1.P（Plan）――计划。计划是根据要求和组织的目标，分析存在的问题及影响要素，制定解决问题采取的措施。
2.D（DO）――实施。实施就是具体执行，即执行计划过程，实现计划中的内容。
3.C（Check）――检查。检查是对计划实施过程进行监督和评估，分析是否达到预期的效果。
4.A（Action）――处理（亦称纠偏）。对检查的结果进行处理或纠正，肯定成功的做法，予以标准化，形成制度，便于以后工作时遵循；总结失败的教训，以免重犯；对于一时未能解决的问题，提交下一个PDCA循环去解决。
PDCA循环的精髓就是：Plan（计划）―Do（实施）―Check（检查）――Action（处理）的闭环管理，即制定计划、实施计划、检查计划效果、修正计划的工作质量控制的闭环流程。单个PDCA循环组成一个闭环（如图一），但每个PDCA循环都不是在原地运转，而是像爬台阶那样，经过一次PDCA循环，解决了一批问题，就提高一次质量管理工作水平（如图二）。
PDCA循环管理主要用于组织加强质量控制和管理，以改善产品或项目质量，是管理活动的基本方法之一。PDCA循环可以在单个项目过程中开展，亦可以在整个组织管理系统中开展，从而实现全面动态的质量管理。每完成单个循环即解决一批现实问题，其它或即将面临的新问题在接下来更高阶段循环中逐步解决，直至整体工作质量提高。
二、内部控制内涵
1992年，美国反欺诈性财务报告委员会的主办机构委员会（COSO委员会）了《内部控制――整体框架》报告，即著名的COSO报告，报告对内部控制的定义为“内部控制是由企业董事会、经理当局以及其他员工为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程”。COSO报告同时认为内部控制包括内部控制环境、风险识别与评估、内部控制活动、监督评价与纠正、信息交流与反馈等五个相互联系的要素，这五大要素服务于上述三大目标。这是目前比较成熟的内部控制理论，受到各国理论界和实务界的广泛关注和普遍认可。
我国《企业内部控制基本规范》（以下简称《基本规范》）中对内部控制定义：内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。《基本规范》也是包含了内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五个相互联系的要素，说明《基本规范》与COSO报告趋同。同时，企业建立与实施内部控制，应当遵循的全面性原则要求：内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
三、内部控制审计概念
COSO报告认为，内部控制评审是指由企业董事会下设的审计委员会组织开展的，以内部审计人员为主，吸收相关专业技术人员和专家参加的，对企业内部控制系统建设、实施情况进行的调查、分析、评价等系统性活动，主要测评企业内部控制系统是否健全、合理，以及执行是否有效。
我国内审协会公布的《第2201号内部审计具体准则――内部控制审计》中定义：内部控制审计是指内部审计机构对组织内部控制设计和运行的有效性进行的审查和评价活动。同时指出，内部审计机构可以参考《基本规范》及配套指引的相关规定，根据组织的实际情况和需要，对组织层面内部控制的设计与运行情况进行审查和评价，并以内部控制审计报告形式反映内部控制缺陷认定及整改情况，以及内部控制设计和运行有效性的审计结论、意见、建议。
四、PDCA循环管理与内部控制及内部控制审计内在联系
内部控制是组织管理的重要组成部分，且穿于整个组织管理；PDCA循环管理作为组织加强全面质量控制和管理基本方法之一，适用于组织全面质量管理；而内部控制审计工作实质是评审内部控制工作质量。三者之间具有高度的内在契合性，PDCA循环管理原理适用于指导内部控制审计实施过程。
1.内部服务对象一致。PDCA循环适用于质量管理的全过程，其服务的对象是组织内部工作质量管理。内部控制是组织的一项管理工作，内部控制审计则是对组织内部控制进行审查评价，也是服务于组织内部管理。因此，三者均服务于组织内部管理工作。
2.内部目标任务相同。PDCA循环管理是围绕组织目标，不断改进和提升质量管理。内部控制是实现控制目标的过程，内部控制审计则是通过内部审计机构对组织内部控制设计和运行的有效性进行的审查和评价，促进内部控制健全和有效执行。因此，三者的任务均是提高组织内部工作管理水平，防范风险，最终实现提高经营效率和效果的目标。
3.工作方法同理。PDCA循环管理是通过一次循环，解决了一批问题，提高一次质量管理水平，像爬台阶那样，持续改进和提升工作质量。内部控制也需要与组织的经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整，不断完善和提高。内部控制审计则通过审计手段，促进内部控制不断健全和运行有效。可以发现三者的工作原理是一样的。
4.工作流程相似。PDCA循环工作流程是制定计划、实施计划、检查效果、进行纠偏的一个闭环管理。内部控制是内部控制审计、内部控制执行、内部控制检查反馈和内部控制校正等贯穿于组织管理活动决策、执行和监督的一个全过程。内部控制审计则是从内部控制设计、内部控制运行、内部控制效果的审查、评价，提出改进意见建议。因此，三者的工作流程和环节极其相似。
五、PDCA循环管理在内部控制审计实务中的应用实证研究
综合上述对PDCA循环管理与内部控制及内部控制审计内在联系的分析发现，PDCA循环管理理论适用于组织内部控制工作管理，其4个环节流程的闭环可以用于指导内部审计机构开展内部控制审计实务。即组织内部控制设计相当于Plan（计划），该环节审计需要审计人员收集分析相关资料，以掌握组织内部控制是否建立，以及内部控制是如何围绕实现组织目标进行设计的；内部控制运行相当于Do（实施），对该环节审计，审计人员需要深入现场了解、询问、测试内部控制执行情况，对一些重要内部控制措施还可以采取穿行测试、实地查验等方法实际执行一次，以确定内部控制是否执行；内部审计部门的审查相当于Check（检查），该环节是内部控制审计的重点，具体可以对相关内部控制的决策过程、具体业务实施的工作记录、会计核算、资料保管、绩效考核等进行审计，检查组织内部控制的执行是否有效，是否实现了组织内部控制目标；审计评价即发表审计意见建议相当于Action （处理），该环节审计，需要内审人员在现场审计时，认真分析收集的相关证明材料，认定内部控制缺陷，通过内部控制审计报告发表内部控制设计和运行有效性的审计结论，并提出改进意见、建议，以促进组织改进完善内部控制，更好地实现组织目标。
以下作者结合参与某培训机构教材采购内部控制审计的案例，具体阐述PDCA循环管理在内部控制审计实务中的应用。即通过对该培训机构教材采购管理内部控制的设计、采购过程的实施、采购业务的监管、提出教材采购内部控制完善意见这个闭环审计，来审查和评价该培训机构的内部控制设计和运行有效性。
1.Plan（计划）：审计组进驻后，根据采购业务可能出现的存在的采购计划安排不合理、招投标或定价机制不科学、采购验收不规范等风险点，对该培训机构的教材采购内部控制环境进行总体调查，先从不相容岗位设置情况进行了审查和评估。该培训机构教材采购业务相关不相容岗位设置如下：
某培训机构教材采购业务
不相容岗位设置审查表
通过不相容岗位设置审查后，发现该培训机构教材采购业务内部控制环境总体不完善，图书馆权限过大，存在重大缺陷，风险较高。在这总体印象下，审计人员开始收集该培训所的采购业务管理制度，并与其上级主管部门制定的制度进行比对，审查评估制度设计的有效性。
某培训机构教材采购业务
管理制度设计审查表
通过教材采购业务内控制度设计的审查后，发现该培训机构教材采购业务内控制度设计存在不规范的地方，管理制度存在缺失、制度内容不符合上级主管的规定等制度上缺陷。
2.Do（实施）：在掌握内部控制设计情况后，审计人员开始对该培训机构实施教材采购过程进行审查评估。在审计现场，审计组通过抽样选择了一批教材采购业务，采取穿行测试方式，顺着采购业务流程图（图三），跟踪查验了该批教材采购业务的全过程。
教材采购申请：教务科根据培训内容，确定了采购教材种类（一套5本教材），根据预计报到学员200人，确定采购数量210套，向图书馆提报申请采购教材计划；教材采购、验收与发放：图书馆根据采购申请直接向北京金台路某家书店采购了上述教材210套，订购价为码样原价，每套298元，教材收到后由图书馆验收、存放保管，学员报到后，自行到图书馆领取教材，教材发放由图书馆工作人员负责；付款：收到发票和采购教材的清单后（发票金额为该批教材的码样原价），图书馆采购人员签字，图书馆负责人审核，报单位负责人批准，交财务科转账付款。
跟踪这批教材采购业务的流程后，审计人员发现存在以下问题：教材供应商是图书馆根据长期合作经验自行选择，且未签订购销合同，未确定图书折扣比例，实际购书数量不确定（本期培训报到学员实际人数为205人），教材发放无记录，财务按码样原价和210套数量付款，多购书和折扣款财务无记录。这些问题产生可能存在舞弊行为，反映出该培训机构内部控制执行存在缺陷。
3.Check（检查）：在跟踪一批教材采购业务发现该培训机构内部控制存在执行不到位的问题后，审计人员加大了检查力度，对大额教材采购业务进行重点审计。对采购业务决策过程、记录、核算、资料保管、绩效等进行了详细审计，尤其是对制度缺失和制度不完善的采购环节和付款环节进行重点核查。一是供应商确定审查。发现该培训机构长期以来大额教材采购都是北京金台路某家书店为供应商，调查了解到当初选择该供应商时经过了询价，由于时间较长未能提供当时的询价资料，但未履行招标程序。二是合同签订。解释为由于是长期合作关系，所以未签订合同。三是定价机制。通过深入调查，发现长期以来该培训机构在供应商一直享受了8折优惠。四是折扣款资金管理和财务核算。经审计发现，购书折扣由供应商不定期打入图书馆采购人个人存折，再由经办人定期取现上交单位财务，财务账面长期挂列“其他应付款”科目。五是教材发放，根据学员实际报到人数发放教材，多余教材退回供应商或存在图书馆待处理，虽然登记了购、领台账，但未能提供教材发放签收记录。
经过审计，发现该培训机构在教材采购业务内部控制设计存在缺陷、内部控制制度不完善、内部控制运行不到位，包括由于制度缺失或制度不完善造成运行效果不佳，也包括有制度不执行或执行制度打折扣影响了内部控制运行的有效性等一系列问题。审计组经汇总分析证据资料认为，该培训机构教材采购业务内部控制存在重大缺陷。
4.Action（处理）：对该培训机构教材采购业务内部控制存在的重大缺陷，审计组在审计报告中逐一进行了披露，并提出了健全采购业务内部控制设计，尽快建立供应商选择和定价招标制度，完善教材验收和发放制度，严格执行合同管理制度和财务核算制度，确保教材采购业务内部控制设计和运行有效。同时，上级审计部门将该培训机构的审计纳入下一年度审计计划，进行跟踪审计，确保问题整改到位。
总之，内部控制如同质量管理一样是企业管理的重要组成部分，它是一个动态的管理过程，是在不断发展完善的。PDCA循环管理可以紧密结合组织发展和管理变化的情况，不断地对内部控制工作进行持续的总结、改进和提高。通过实证分析，PDCA循环管理能够很好地指导内部控制审计现场实施，通过审计督促组织设计出更健全的内部控制体系，并促使其有效运行，以合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，帮助组织实现发展战略。
・・・・・・・・参考文献・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
[1]饶庆林，谭文浩.现代企业内部审计质量控制体系研究[J].企业经济，2010，（10）.
[2]杨鸿运.内部审计全面质量管理模式应用研究――基于PDCA循环理论[J].中国内部审计，2012，（10）.
[3]蒋小凤.对企业绩效管理PDCA循环系统的思考[J].人力资源开发，2010，（8）.
[4]杨洁.基于PDCA循环的内部控制有效性综合评价[J].会计研究，2011，（4）.
[5]财政部.企业内部控制应用指引第7号――采购业务[S].
[6]财政部.关于印发企业内部控制规范体系实施中相关问题解释第1号的通知[S].
关键词：自动线实训设备；升级改造；成果
中图分类号：TB
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2017.11.099
1自动线实训设备现状分析
长春汽车工业高等专科学校自动线实训系统是机、气、电一体化系统。该系统由加工模块、检测模块、温度控制模块、材料分拣模块、堆垛模块、立体仓库模块等6个模块组成。综合了机械、电子、自动化、PLC、机器人、典型控制系统及工业现场总线等工业控制技术。各模块可以单独自成系统，接收上位机下载的程序并运行。各模块也可通过工业现场总线与上位机一起构成一条现代加工、现代物流的全自动线。自动化控制技术实训系统是现代工厂实际生产场景的真实缩影。它为实现校企融合，培养企业高技能自主人才提供了良好的技能实训平台。
但是目前实训室中的实训设备由于购置年代久远，又经过多年的教学使用，自动线设备存在很多问题：部分核心器件损坏、工业现场总线类型单一、缺乏上位机监控等，正是由于这些问题的存在，自动线实训设备已经不能满足课程设置所需要的实训条件，不能满足日益发展的行业、企业最新技术的控制需求，因此自动线实训系统的升级已经迫在眉睫。
实训室设备的升级，大多数院校采用新设备淘汰旧设备的做法，课题小组为了节约资金，采用了对原有旧设备进行升级改造的方法来改善现有实训设备的不足之处。
2自动线实训设备改造目标
本课题为实训室老旧差设备的升级改造。由于实训设备购置年代久远，核心器件型号不全，满足不了日益发展的企业的控制需求，满足不了课程设置所需要的实训条件；经过升级改造后能够满足企业以及行业的新技g的需求，能够完成工业现场总线技术课程所需的实训内容。
3自动线实训设备改造内容
通过走访一汽大众、一汽轿车等知名先进制造企业，了解企业现场最新更新的生产线所使用的电气控制相关产品，并与工程师交流国内外企业未来将推广应用的控制技术。经过反复的探讨研究，确定了自动线实训设备的改造方案。
3.1硬件部分
我们对硬件设备作了较大的改动，主要体现在控制器件及电器元件上，增加了能实现PROFIBUS和工业以太网总线技术的远程控制模块，增加了实现对设备监控的触摸屏设备；同时对连接线路作了重新规划布置，采用了企业较为常用的接线方案。
下面以检测模块为例进行说明：检测模块改造前主要由物块传送机构、机械手臂、长度测量模块组成，这个教学模块和其他模块一起构成一条工业自动化生产加工线，实现PROFIBUS现场总线控制技术的教学与实训。检测模块采用的控制器为西门子S7 313C-2DP。
升级改造后，我们在原有的硬件基础上增加了通信模块CP343-1和远程模块ET200S，用于学习PROFINET工业以太网技术；增加触摸屏TP277，用于实时显示设备状态和学习组态技术。
3.2软件部分
软件部分在改造前使用的是西门子公司的STEP7软件，由于自动线实训设备改造后增加了触摸屏，所以软件部分我们使用了西门子公司最新的TIA博途全集成自动化软件来完成整个自动线实训系统的自动化任务。博图可在同一开发环境中组态西门子公司的所有可编程控制器、人机界面和驱动装置。在控制器、驱动装置和人机界面之间建立通信时的共享任务，可大大降低连接和组态成本。与STEP7相比较，博图软件的功能更强大，画面和可操作性更简单，集成度更高。
4自动线实训设备改造成果
自动线实训系统经过改造后，已经应用到教学中，开发了工业现场总线课程。该课程结合我校电气自动化专业学生的实际情况，采用项目教学法进行教学，取得了良好的教学效果。
通过聘请企业专家参与教学评价得出结论，该课程教学目标明确、教学内容合理、教学方法可行、教学效果明显。课程方案设计与实施对学生知识、技能和素质的提高起到了积极作用。同时升级改造后的实训系统由于和企业生产线相似，为企业和社会培训也奠定了良好的基础。
参考文献
关键词：内部控制；执行力；风险控制；监督机制
设计完善的内部控制制度有助于提高企业的经营效率和效益，现实中有大量企业虽然有设计完善的内控制度但是执行力很弱，使内控制度无法发挥效力达到理想的目标，严重影响企业的经营效率和效益。
相关建议：
为了使内控制度充分发挥效力以促使企业的经营效率和效益得到提高，企业应该实施和加强以下六方面工作。
一、建立三种工作简报制度，确保重要工作按既定计划完成
1.建立“部门月度简报制度”
在每月部门会议中，各部门总结本月工作完成情况，并提出下月工作计划，其中要在会议别明确：需要其他部门配合的工作内容和完成时间、及配合部门的相关承诺。
2.建立“紧急事项工作简报制度”
明确部门主管发现问题并及时解决问题的基本职责，超越本岗位职权的或重大事项要及时向上级汇报；提倡主管对提出的问题提出三种以上合理化解决方案；明确上级及时解决问题的责任，并及时让下级了解解决问题的方法和时间。
3.建立“重要岗位每日工作简报制度”
按不同工作任务详细记录每日工作的进展情况，促使每日工作更有条理和效率。上级及时了解重要工作进展和及时发现可能存在的问题，提高督促工作顺利进展的力度。
二、提炼、汇总、简化主要内控风险控制点，强化高效的经营效率
在公司各项制度完备的基础上，从公司细化的各项制度中提炼出简化的内控风险控制点，并将其汇总形成流畅的工作流程，使所有员工能迅速了解如何工作，明晰工作的责任，明确部门之间的配合程度和责任，以强化高效的执行力。
三、审计部每季度对重要领域的内控制度及运行情况进行评审
1.合规性评审。即企业内部控制是否符合国家的法律、法规和政策；是否符合公司的规章制度。
2.全面性与系统性评审。确保各部门和各岗位均能按特定的目标相互协调地发挥作用，最终实现企业内部控制的总体目标。
3.内部牵制及不相容评审。评审部门与部门、员工与员工以及各岗位之间是否建立了互相验证、互相制约的关系；是否将有关责任进行分配，使单独的一个人或一个部门对任何一项经济业务活动没有完全的处理权，必须经不相容的部门或人员的验证、核对和制约。
4.权责和奖惩评审。即评审企业是否根据各部门和岗位的职能与性质，明确各部门及人员应承担的责任范围，有无发生越权或互相推诿的现象。
5.成本效益评审。在内部控制活动中是否贯彻成本效益原则，是否实行有选择的控制；是否努力降低控制成本，机构和人员是否尽量精简等。
6.可操作性评审。内部控制是否符合企业实际，是否考虑实际管理工作中可行性，能否保证其可操作性。
四、人力资源部应建立并重视对季度的绩效考核
重点关注季度业绩完成情况，分析存在问题，落实问题的改进内容和改进完成时间，明确跟进改进的部门和责任人，并评估是否能完成年度绩效考核目标。
五、建立对公司各项制度实施的全面的、有效的、持续性的监督机制
在各种监督体系中要充分发挥职能部门的监督，并由审计部监督职能部门的监督业务是否有效，这样就会形成全面有效的保障体系。
建立并加强以下监督机制：（1）上级与下级之间监督；（2）职能部门的监督；（3）绩效考核；（4）监督信箱；（5）外部中介的监督；（6）内部审计。
六、人力资源部应开展各种不同方式的培训，使高效的执行力演变为企业的一种文化
通过各种培训和训练，首先使各岗位的员工熟悉自己的工作岗位，明确自己的职责权限和责任；其次本部门内部形成合理的分工和合作；最后形成部门之间的合作和监督。
1.开展不同部门共同参加的灵活互动的培训，以促进了各部门之间的沟通协作。
2.从各部门挑选骨干进行全方位综合素质的培训，这些精英骨干将初步进入公司的管理层。
3.明晰岗位责任书并加强员工岗位培训，和有关工作技巧等提高工作效率方面的培训。
4.从各部门中选拔出合适的人员担任兼职知识管理员，将本部门相关的知识进行整理，形成专业化系统化的培训素材。
5.要求各部门副经理以上的管理干部都负有授课、培训的义务。
【关键词】中职；数控车；实训
2000年，教育部制定的《关于全面推进素质教育，深化中等职业教育教学改革的意见》要求，中等职业教育“要全面贯彻党的教育方针，转变教育思想，树立以全面素质为基础、以能力为本位的观念，培养与现代化建设要求相适应，德、智、体、美等全面发展，具有综合能力，在生产、服务、技术和管理第一线工作的高素质劳动者和中初级专门人才。”这一目标的实现，与中职实训课程实施的情况密不可分。
《数控车床实训》是数控加工专业学生的专业必修课，是一门理实一体化课程。其目标在于培养数控加工专业学生的编程和操作能力，依据数控车中级工技能要求，达到本专业职业资格等级标准的要求。课程以就业为导向，根据企业用工需求的技能要求特点，数控车实训课程实践性较强，是长期生产实践的总结。根据数控车国家职业标准，分解成若干教学活动，在实训中加深对专业知识、技能的理解和应用，培养学生的综合职业能力。既然数控车床实训课程如此重要，如何有效的开展是我们的最终目的，以下是笔者就实训课程遇到的问题和大家探讨对策方法。
探讨一：如何让学生对实训任务感兴趣。
实训任务应与企业生产紧密相连。实训任务一般是以企业生产产品与生产环节相扣。提高学习兴趣的基础是让学生知道他们在做什么事，有什么用。
第一步，开好头。一节实训课好的开头关系到整节课的效果，而好的开头又在于能否激发学生的兴趣。既要吸引学生的注意力，又要使他们感到乐趣，更能促进他们的求知欲。1）、多用实物教具和多媒体课件进行教学。这种方法能使学生从直观上认识事物，记忆深刻，兴趣浓厚。例如：在实训前，教师应把加工实物准备出来。学生不但可以观察它的外形，还可以观察它的内部结构。这样学生的学习积极性自然提高。2）、联系实际生产。创设情景教学学习和实际生产联系起来，使学生更热爱学习，热爱生活。例如：加工轴类零件，先带学生去看汽车，让学生知道加工的零件是汽车上的哪个部件，具体起到什么作用。这样能调动学生学习的积极性。总之，一定要让学生了解他在做什么，做的东西有什么用。
第二步，教学模式一体化。理论指导实践，实践又证明理论。理论与实践的一体化教学模式是比较切合当代中职教育实际和现代企业需求的教育教学模式。将理论教学与实验实训有机结合。以职业实践为主线在实训一体化教学中，我们紧紧围绕学生的职业实践活动安排子项目课程教学，即在实训教学过程中数控编程、数控仿真、数控系统等子项目的进度和课题安排始终围绕上机操这个核心，特别是在实训中、后期，一般先确定上机实训课题，然后再根据上机实训课题来确定其他项目课程课题，突出专业技能教学以培养职业能力为主要目的的教学理念。以项目课程为主体在安排数控车床中级工职业资格考核实训教学时，参考国家职业资格考核对应知和应会能力的要求，开设了数控编程、数控系统、CAD/CAM、上机实训等单项课程，又避免了将上机实训与其他课程分离开来的教学方式，而是将互相关联的几个方面课程设计成以课题形式为教学单元的项目课程，教学上相互呼应、相互融通，形成以项目课程为主体的一体化实训教学内容。课程体系综合模块化在设计项目课程的课题内容时，各项目课程的教学内容都以上机实训课程课题为主线和核心，紧紧围绕提高学生职业能力进行教学，各项目课程的课题设计成模块化教学内容，以利于在有限的教学时间内达到项目课程的教学目标，同时又能使各个项目课程的教学内容之间容易达到相互关联、相互补充、相互促进的目的。例如数控编程项目课程在讲授循环指令课题后，数控仿真项目课程讲授循环指令的仿真课题，CAD/CAM课程的教学课题可增加手工编程和计算机编程的优缺点对比内容，上机实训课题为循环指令在加工中的具体应用，形成数控车床实训一体化教学综合模块化的课程体系。
探讨二：在实训设备配备量不足的情况下，如何统筹安排学生。
实训教学硬件设施是否完善，对于达到实训教学目标有着重要影响。但是由于学校资金有限，中职学校的数控设备不可能人手一台，有的几个人甚至十几个人一起共用一台设备实训。对于这样的情况，如何让实训目标顺利的实习，还看实训教师如何科学规范的管理。教师通过一体化教学，有效的将学生分成若干组。例如，一组去操作机床，下一组通过仿真软件模拟，还有一组讨论零件的工艺和程序。循环运作，教师巡回指导，以学生讨论互学方式教学。最后，无论哪位实训教师都该保证实训设备的正常运作。不要抱着，我只是上课，维护机床是专业人员事情的心理。一旦机床运转不正常，实训课也将受到很大的影响。除了课程要求的实训项目，机床的维护内容也该穿插到实训项目收尾工作中去。以保证现有的设备实正常运转的前提下，使其得到充分的利用。
探讨三：如何完善实训课考核制度。
实训教师在加强教学管理的同时，要制定全面、有效、科学的实训考核制度。对学生的实训课程效果考核，要打破传统的只注重结果的考核标准，尽量减少理论考核形式，要以培养技能型人才为目标，以职业能力培养需求出发，突出学生实际动手操作能力的考核，同时考核标准参考企业行业规范。实训课考核方案：每次实训后，教师应根据学生的考勤、回答问题、实训操作技能、实训报告进行成绩评定（百分制）并按规定登录存档。每学期的实训总评成绩评定方式为（百分制）： 总评分=30%安全教育成绩+40%实训操作技能考核+20%实训报告+10%出勤纪律记档方式与其它考查课程相同；实训技能考核内容：实训原理、实训基本技能、实训设计、实训结果分析等；未完成全部规定实训的学生，不得参加实训技能考核，实训总评不合格的学生按规
定应重修该课程。每门实训课的学生成绩按学校学籍管理制度执行。
结束语： 在中职学校从事实训教育活动应该是丰富多彩的，并有着实际的意义，实训课程内容和时间的设置，要遵循科学规律，全面考虑技能训练和综合能力整合形成的特点。在有限的时间内，突出技能训练。只要我们坚持不懈的去调查、研究和探讨。了解市场和社会需要哪些人才，中职学校所培养出来的学生一定能在市场的竞争中利于不败之地。
作者简介：
李雪凤，女，1984年2月。现任广西理工职业技术学校机械系教师，助理讲师。
参考文献：
[1] 张依莉，《职业教育专业课程改革实施构想》，《职教通讯》，2006（6）
一、海尔的内部控制环境建设
1、管理哲学和文化建设。管理制度必须是有效的：管理当局只有重视内部控制制度，企业的内部控制才能有效。海尔坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，对于管理制度、标准、程序确定以后必须严格执行，依法治厂，无一例外。1984年，一位用户要买一台冰箱，挑了许多毛病，最后勉强地拉走一台，还是有缺陷的。顾客走后，现任海尔集团董事长时任海尔冰箱总厂厂长的张瑞敏派人把库里400多台冰箱全部翻箱，将发现有缺陷的76台冰箱，摆在车间里让每一个员工参观，让大家说怎么办。一致的看法是，便宜处理给职工，当时一台冰箱800多元，但职工的工资只有40元，一台冰箱相当于一个工人两年的工资。张瑞敏对员工说，如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天就可能是760台、7600台。张瑞敏决定砸毁这有缺陷的76台冰箱，很多职工在砸冰箱时流下了眼泪。通过这种有震撼力的场面，将依法治厂的观念渗透到职工的心中，让职工深深地意识到企业的管理制度必须严格执行，这样才能保证制度有效。迄今为止，海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过IS09001国际质保体系认证和国内首家通过IS014001认证的家电集团，也是中国第一个列入美国UL认证名录的企业，并通过了欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。
企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内部控制制度得以顺利实施。17年来，海尔把企业文化作为与企业高科技发展并存的一项系统工程来建设。海尔文化由企业理念和管理组成，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营、管理中，贯穿于海尔的企业管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等等领域之中，具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，比如发展战略，经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用，激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等等。1995年海尔兼并青岛红星电器厂展示了海尔文化的威力，当时青岛红星电器股份有限公司总资产4亿多元，而负债高达5亿元，兼并后海尔没有注入一分钱，没增加一台机器，只是派了三位管理人员将海尔文化、海尔的管理体系带到被兼并企业，使被兼并企业的员工从思想上观念上实现脱胎换骨的转换，三个人进去后三个月就停止了亏损，五个月后摆脱困境，盈利151多万元。
2、管理组织架构。合理的企业组织结构保证内部控制活动有条不紊地进行。1991年，海尔开始着手解决体制创新和组织结构调整问题，当年以海尔电冰箱总厂、青岛空调器和青岛电冰柜总厂为基础共同组建了股份制的集团总公司。1993年海尔在上海证交所上市，这标志着海尔集团又一次体制创新，进一步得到了与自身现代化经营相互适应的体制保证。集团内部形成适应经营特点的联合舰队体制框架，下属企业也按《公司法》进行产权规范，建立了母公司与子公司，子公司和子公司之间相互交叉持股、参股的多元投资主体的产权关系。集团兼并的18个企业，无论是国有企业还是其他所有制成分的企业，都与集团公司形成了出资与被出资明晰的产权关系。随着集团规模的扩大，完全靠集团公司指挥每一个企业是不现实和低效率的，海尔又一次调整组织机构，改为事业部制，形成了责权明确的四个层次的管理体系，集团总部是投资决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂、公司为成本控制中心，员工为质量中心，各个层次各负其责。这一以事业部为基础的联合舰队模式使每个加入海尔集团的单位，都是有很强战斗力的舰只，既能各自为战，又是联合作战的一部分，最终实现整体大于各部门之和的经营效果。
3、人事政策和程序。海尔的成功说到底是人力资源控制和开发的成功。海尔认为企业发展来源于员工个人价值的实现，因此海尔将员工的管理摆在了第一位置。海尔对人的管理原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。集团各企业根据实际情况制定自己的管理规章制度，做到事事有章可循，处处有法可依。
（1）聘用机制。企业实行管理人员公开招聘，竞争上岗，每月由干部管理部门公布空岗情况和招聘条件，经过笔试面试和实绩考核，进行选拔上岗或进入人才储备库。上岗干部由人才库提供信息和建议，经公司党政联席会议决定总裁同意后生效。
（2）考核机制。对已经在岗的干部进行控制，每月要考评一次，根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职；实行三工并存，动态转换的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、适用员工三个等级，依据考核标准有升有降，每年必须有一定比例的员工被淘汰，以保持企业人员的活力；按实际完成值，目标值和上期完成值对比，给予ABC三个等级的评价，月末按照考核成绩计算出该岗位的工资金额。
（3）激励机制。海尔的工资分档次发放，计效联酬，为管理人员设置了海尔金银铜奖，为工人设置了海尔希望奖，合理化建议奖，信得过班组、自主管理班组奖，根据考核绩效，给予突出员工以奖励。
（4）培训机制。海尔有上岗前培训、适应性培训、提高再培训几种，培训内容根据具体岗位而定。工人接受入厂培训，中级工培训等。管理员工实行继续教育，科研开发岗位员工除继续教育外，可根据需要参加短期培训和出国培训。
4、授权和责任。海尔有一套层次分明、内容完整、责任明确的目标计划体系。每年12月集团公司根据市场变化情况和本年度目标完成情况，制定下一年度的总目标，然后将总目标分解到各个部门，由各个部门再分解为月度目标和计划，各部门将子目标分解为各车间控制的项目，由各车间再分解到每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任。
在精细化管理控制上，海尔人坚持人人都管事的原则，将每项管理责任精细到每名员工，大到机器设备，小到每块玻璃都挂有张三负责李四检查的牌子。每名员工既是责任者，又是管理者，变企业管理是少数人的事为全体员工的事，坚持“事事、物物有人管”的原则，实施全方位的管理，使管理的各要素全部处于控制之下，使各项管理工作都确定了主管人、责任者、配合者、审核者、复审者、工作程序等责权明确的组织管理系统，通过自控、互控和专控形成严密的控制系统。比如电冰箱共有156道工序，545个工位责任区，全部的生产与管理的责任都分解落实到每个人头上，就连冰箱仓库的1964块玻璃，也是每个员工负责一块，必须擦得干干净净。
二、我国企业内部控制环境建设现状分析
纵观海尔从小到大，从无到有，从弱到强的发展历程，不难发现海尔的成长离不开海尔强有力的内部控制。没有海尔文化，就没有海尔的今天。而反省郑百文、亚细亚与ST猴王的衰落史，悲剧的根源之一在于缺乏良好的内部控制环境。郑百文公司年报也承认该公司“重经营，轻管理；重商品销售，轻战略经营；重资本经营，轻金融风险防范；重网络硬件建设，轻网络软件完善；重人才引进，轻人员监管和培训”。我们将目光集中在会计信息失真、企业资产流失等不良经济现象上，希望从会计核算和会计监督人手，解决当前经济生活中存在的会计秩序混乱，再向其他管理环节延伸。然而，为什么会计造假层出不穷？没有单位负责人的授意和干预，没有上市公司配股退市的利润指标要求，主管会计师有胆量置会计法于不顾制造利润神话吗？如果仅仅把目光集中在会计控制失效的表面现象，不去深究企业内部控制中外部政策、企业的治理结构、管理当局的态度等控制环境的影响，打击会计造假很可能是治标不治本。对此，笔者建议：
(一)培训内容缺乏针对性。要想了解电力培训内容是否具有针对性，就要了解培训内容是否迎合组织和学员需要。其中组织需要是指企业的战略方针、业务内容和制度变革等方面;学员需要是指工作岗位对学员能力的要求、学员的不足之处和学员的工作需求。部分培训内容的针对性不强，主要是由于培训讲师将教学的重点放在理论知识的讲解中，部分培训内容比较笼统，理论性和基础性较强，但教授的内容缺乏一定的针对性，不适合实际应用，没有将实践教学作为教学的重点。部分培训讲师的教学内容过于陈旧，只注重对传统电力内容的讲解，没有根据电力发展的现状和发展趋势进行分析和讲述。在培训过程中，培训内容具有较强的随意性，没有结合生产实际来进行理论教学，这就严重抑制了学员参加培训的积极性，使培训的质量有所下降。
(二)缺乏培训信息的沟通渠道。通常来说，对学员进行培训都侧重于培训的前期，在做好培训准备后，没有对实施阶段进行有效的监管和沟通，这就使电力培训的教学质量达不到预期的效果。所以在培训实施过程中，一定要做好监督工作，并及时了解学员对知识的掌握程度，掌握学习进展。如果在培训过程中，没有对培训进行监督和信息的反馈，只是通过简单的培训考试来测验，这样就会使学员处于被动状态，不能积极地参与到培训教学当中。这种缺乏沟通的培训教学会使学员之间产生差异，使部分学员在学习中得不到收获。
二、电力培训质量控制的主要控制点
对电力培训教学进行质量控制是一项比较复杂的工程，在培训教学中，必须做好培训前、培训中和培训后的质量控制，并对培训需求、培训活动实施和培训成果进行分析，这样才能做好质量控制工作。在进行电力培训过程中，只有抓好以下几个控制点，才能保证电力培训教学的整体质量。
(一)培训需求分析。做好电力培训教学质量的控制，首先要对培训需求进行分析，通过多方面的调查和研究，了解培训对象已经具备的知识水平、专业技能与工作中应该具备的知识和技能之间的差距，这样才能开展培训教学活动。进行培训需求分析需要了解培训组织的培训需求。一般企业的岗位都要求员工具备相应的能力，在进行培训需求分析时，应该对培训成员的岗位能力要求有所了解;对参加培训的人员进行能力水平的调查和分析;对培训成员自身的知识水平、专业技能与岗位所要求的能力之间的差距进行分析;通过分析和研究总结出可以缩小差距的部分，并根据这一部分制定出具体的培训计划。了解培训需求是进行培训教学的基础环节，只有了解好培训需求，并根据培训需求来进行培训教学，这样才能使教学工作的质量得到提高。通过对培训需求的分析，可以了解到培训中应该注意的问题，并根据问题来提出具体的解决措施，这样才能有针对性的进行电力培训教学，提高培训质量。在进行培训需求分析时，要对培训的目的、内容、分析方法和分析模式进行科学的选择。
(二)制定可行的培训方案。在制定培训方案的过程中，应该对培训计划、培训方案和培训大纲三方面进行协调和处理。在制定培训方案时，要加入一些有效的培训方法，这些方法要结合培训活动和培训对象的职业进行设计。培训方案的内容要包括目标、指导思想、培训讲师、培训学员、培训内容、培训方式、授课地点、教材、培训要求和考核制度等，只有制定完整可行的培训方案才能使教学质量得到保证。
(三)任用优秀的培训讲师。电力培训教学主要是由培训讲师来完成的，要想从根本上控制电力培训教学的质量，就要聘用优秀的培训讲师进行教学。培训讲师要具备一定的专业知识和社会实践能力，这样才能在培训过程中，将理论内容和具体的实践经验结合在一起。讲师在熟悉电力教材的基础上，要对电力方面的实际工作有所了解，能够运用教材的知识进行创造性讲解，将教材中不适合现在和今后发展的内容删除，留下具有教育意义的关键性理论。在一定的培训时间内，讲师需要将大量的教学内容传授给培训对象，这就需要培训讲师具备较高的水平，很好的驾驭理论知识，使培训内容得到升华。在目前的许多培训公司中，缺乏具备专业技能或经验的培训讲师，而能够将理论知识和具体的实践内容相结合的高级讲师更为缺乏。某些企业的管理人员虽然具有一定的实践经验，但对理论知识的掌握较少，不能灵活的运用培训技巧来进行培训教学，这就使培训教学工作无法开展。在这种情况下，加强对培训讲师的培养就成为教学质量控制的关键工作。
(四)确保质量评估的有效性。在分析好培训需求，制定可行的培训计划，任用优秀的培训讲师进行课程教授之后，需要进行培训评估，这样才能确保电力培训教学的质量。进行培训评估是为了确定电力培训教学的效果，进行培训评估能够为今后的培训工作提供借鉴和依据，并根据培训评估的结果将不适合培训教学的培训方案加以完善，优化电力培训教学，使培训的质量提高。
三、建立电力培训质量控制机制
1．在进行培训工作时，必须进行培训需求分析、任用优秀教师、设计培训方案和进行培训效果评估。在培训过程中，只有进行教学质量控制管理，对培训的所有环节都进行控制，才能有效的避免教学质量受到影响。
关键词：技能竞赛 训练方式 经验总结
全国职业技能竞赛数控项目竞赛的考核内容由三个模块组成，分别是理论、软件造型仿真和零件实际加工操作。所占的分数比例分别为20%、15%、65%，若要取得优异成绩，每个模块都很重要。选手每个项目要训练到位才能保证能够赛出好成绩。这是笔者作为选手和教练的角色对三个模块训练竞赛经验的总结，与其他选手和教练分享。
一、理论部分
理论的考点范围很广，以第六届全国总决赛数控车工工种为例，覆盖了机械类的大部分知识考点。共有十类题目，分别是：零件图的识读、刀具及其选用、零件装夹与定位、基准选用与尺寸链计算、工艺路线及工艺文件、编程技术、数控车床及其操作、加工方法与技巧、工件检测与精度控制、多轴加工应用技术。每类题细分若干小题，囊括了机械类所有的专业理论基础知识，如机械制图、金属切削原理与刀具、机械基础、公差配合与技术测量、机械加工艺、数控编程、数控加工技术等科目。比第五届全国总决赛的题目内容更为新颖，题型密切结合新技术的加工案例。
技工院校的选手理论基础相对薄弱，实操模块分数高但理论分数低导致总成绩不理想。理论考点涉及面广，在短期内灌输效果并不理想。下面是笔者对如何提高理论模块备赛效果的几点建议。
竞赛教练在制订训练计划时，应将理论要点有计划地穿插至实操训练题目中；日常训练过程中要积累，遇到问题时要找出相应理论依据，通过理论结合实际经验去解决问题，加强对理论要点的理解；分析竞赛技术文件和往届考题，拟定理论复习方向，对基本查图表、读图纸等的方法要熟练掌握；在考试的120分钟里，要把握时间，由易到难，且分析题目时思维要开拓，切勿钻牛角尖。
二、实操部分
实操部分占总成绩的比例最大，是竞赛成绩的关键、日常训练的重点。图纸分析、工量具准备、程序编制、操作加工等每个环节的失误都会导致成绩的偏低。以数车项目为例：实操竞赛时间为6小时，考验选手的操作水平、对比赛节奏的把握、心理抗压能力、随机应变能力等。
笔者亲身体验竞赛的过程，总结以下几点反思和建议。
1.训练不够细致
控制尺寸的训练强度不够，竞赛过程有些慌乱和紧张。要熟练掌握单项操作，如：装夹、打表校正、对刀、控制尺寸方法等等。
2.画图造型、程序生成速度偏慢
建议在画图造型的同时，对零件的工序和编程顺序应有初步思考，根据实际情况可以考虑画图及生成程序及切削同时进行。
3.零件加工工艺安排欠合理
加工工艺的顺序与加工效率有直接关系。零件加工工艺分析是日常训练的重要部分，教练在训练中遇到复杂零件，可集中选手畅谈各自见解，相互启发，学会优中选优。
4.竞赛节奏控制不好
在日常训练中，每个选手有各自的操作习惯，教练可分配一个计时器，通过一段时间的资料数据收集，就会知道外圆开粗、切槽、螺纹加工等等的所需时间。在比赛过程中对加工时间的把控，能缓解比赛开始的紧张情绪。
5.在竞赛过程中对零件重要尺寸得失把握不准
按照传统考试由易到难的思路，选手会选择先加工简单的轮廓再做复杂的难度大的，但结果简单的做不完，难点分没有拿到。在日常训练中，教练要引导选手分析评分表，找出得分点，安排工序时作为重点注意对象把分数拿下。
6.对竞赛现场的操作系统不够熟悉
承办竞赛的单位的机床操作系统多样化，参赛选手的操作系统一般是现场抽签决定的。在日常训练中应尽可能利用一切资源让选手练习多个操作系统，并熟悉基本的功能，如对刀、换刀、修改刀补等等。
7.比赛经验不足
因学生选手在校期间学制是三年，基本只能参加一届比赛，可以从以下几方面获得比赛经验：日常训练中教练要多组织模拟竞赛，从机床抽签、竞赛场次、设置竞赛机床问题等按照正常竞赛模拟比赛全过程，让选手熟知流程；多参加各类别的交流赛，让选手在实战中提高；与兄弟院校选手进行友谊赛，让选手在比拼中取长补短。通过以上方法提高应变及解决问题的能力，也能在比拼中让选手学会如何调节竞赛心态。
三、软件部分
软件操作模块相对前两个模块比较简单。以数控车工种广东省的决赛为例，内容主要分为两部分：零件造型和仿真操作。作为选手时笔者是这样做的：进入考场找到自己的位置，检查电脑、鼠标、软件是否正常。若有问题要在竞赛正式开始前就向裁判提出并要求解决甚至更换有问题的设备。竞赛开始后，调整好心态，根据图纸进行零件造型。仿真加工和实际加工的刀路有所区别，如刀具刀尖设置为“0”等等。在比赛过程中，也有如下的反思和建议：
1.图形造型速度不够快
要加强练习，特别是特殊曲线、公式曲线的绘画。
2.造型和仿真操作节奏、时间把握控制不合理
要分配好造型和仿真的时间，若造型出错而没有检查出来，到仿真加工时才发现造型有问题，那直接影响仿真操作。建议在造型时可分配多些时间，确保轮廓正确再开始仿真加工。
3.细节方面处理不细心
指导教师在出题时设下相应的“陷阱”，让学生在日常训练中就意识到细节问题。
4.CAXA数控车软件的熟练程度不够
如何在造型中做到“准确快”，如何设置运用快捷键，如何固定好画图的手势和动作，是日常训练的重要内容。软件操作模块可通过认真严谨的训练来提高。
最后，是比赛心态的调整。每个人都希望得到胜利，胜利人人渴求，但胜利不是要打倒别人，主要的是要战胜自己。能够参加全省、全国竞赛的选手都有较好的技能操作水平，而临场的发挥决定成绩高低，主要体现在选手的抗压能力上。在整个竞赛过程中要做到不慌不忙，有思路、有步骤地去完成加工项目，成绩自然会好。怎样在日常训练中锻炼选手调整心理状况呢？有如下建议：一是制定集训队伍的口号，激发选手的潜力和提高选手心理承受能力；二是定期邀请心理辅导教师与选手聊天交流，找出问题调整好训练心态，结合实际训练效果共同探讨调整训练方法；三是做到先预防，掌握好每位选手的心理波动，及时疏导；四是定期组织选手测试，在准备冲刺期间，选手们从心理意识上淡化比赛的氛围，淡定地处理突发问题。
四、小结
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