(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划
首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。
以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。
(二)战略管理符合保险行业的特殊性
保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。
(三)公司的不成熟需要战略管理的支持
保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。
二、我国各寿险公司当前长远战略分析
(一)从企业愿景看公司战略
各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：
1.顾客
即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。
2.产品和服务
根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。
3.市场
即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。
4.技术
即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。
5.对生存、成长和赢利的关注
中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。
6.基本信念、价值观
泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。
7.定位
平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。
8.对公众形象、社会影响的关注
生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。
9.对雇员的关注
正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。
各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。
(二)实际问题体现
保险公司的战略要看它们公开信息中的明确阐述，更要关注公司的实际运行情况。从2008年人寿保险公司原保费收入分析，国寿股份一家占到市场总保费收入的40.28%，前五家寿险公司的保费收入占总保费收入的78.54%。市场份额差距显著、外资公司背景差别大，按理保险公司各自资源优劣势有很大不同，公司战略目标也应有自身特色，但从我国目前情况看，公司战略雷同现象却较严重。而且雷同的战略导致了雷同的行动。近两年井喷式增长的投连险大大压缩了保险的保障成分，许多保险公司盲目跟随资本市场，实现暂时保费规模的虚增长，但随股市的下跌出现亏损、不负责的承诺予投保人的收益无法实现，破坏消费者眼中保险业形象的同时更损坏了保险公司的品牌。没有一个正确的指导战略，不负责任地盲目跟随，无法培养公司竞争力，如此下去只能使得其市场份额逐步缩小，毫无发展前途。
总体来看，我国寿险公司要想长远发展，应该加大战略建设的力度，放远眼光实施战略管理。在有确定合理战略的前提下制定各职能战略，指导人才引进、业务开发与运行、公司治理等具体行为。通过制定适合公司实情的战略、完成战略实施、评价结果，用战略管理的方法管理公司，指导公司向着既定战略发展。
二、市场营销管理研究方向
1.某某公司营销战略研究 2.某某公司产品广告策略研究 3.某某公司产品促销策略研究 4.某某公司产品定价策略研究 5.某某公司分销策略研究 6.某某公司品牌建设研究 7.某某公司终端营销网络建设研究 8.某某公司销售队伍建设研究 9.某某公司顾客关系管理研究 10.某某公司客户满意度研究
三、人力资源管理研究方向
I.某某公司员工关系管理研究 2.某某公司激励机制研究与设计 3.某某公司薪酬方案设计研究 4.某某公司绩效考评方案设计研究 5.某某公司员工培训方案研究 6.某某公司员工招聘方案设计研究 7.某某公司员工职业生涯管理方案研究 8.某某公司员工满意度研究 9.某某公司员工激励对策研究
10.某某公司企业文化建设研究
四、财务管理研究方向
1.某某公司财务战略研究 2.某某公司价值评估体系研究 3.某某公司内部财务控制研究 4.某某公司资本经营研究 5.某某公司资金控制体系研究 6.某某公司财务预警体系研究 7.某某公司税务规划研究 8.某某公司ERP信息化研究 9.某某公同成本管理研究 10.某某公司投资价值研究
五、生产与运作管理研究方向
I.某某公司OEM管理研究 2.某某公司生产流程优化研究 3.某某公司物流系统规划研究 4.某某公司生产计划与控制系统优化研究 5.某某公司生产现场整体优化研究 6.某某公司生产设施规划研究 7.某某公司ISO管理研究 8.某某公司供应链管理研究 9.某某公司6σ管理研究 10.某某公司全面质量管理研究
[关键词]公司治理；战略管理；企业绩效
企业理论在研究公司治理与企业绩效之间的关联性时，忽视了各种治理因素对公司绩效的中间变量的影响，无法分析公司治理对企业绩效影响的作用机理。基于这样一个重要的假设：经营者的目标与股东的目标之间并不存在冲突，经理人员在制定战略时，总是试图通过获得可持续的竞争优势来提升公司的长期经济价值，战略管理领域在研究企业绩效时更多关注的是企业不同层次和不同类型的战略选择及其实施效果。因而，很少考虑公司治理因素、管理者的行为动机对战略及其绩效的影响。
事实上，由于所有者和经营者之间的委托关系使经营者存在机会主义倾向，企业管理理论却在公司治理结构和公司战略既定的前提下，更多地关注战略的执行与控制，而忽视了其它因素。因此，有必要将公司治理、战略管理、公司管理和企业绩效纳入到一个统一的分析框架中，通过公司治理与战略管理、战略管理与企业绩效之间的关系研究，为公司治理对企业绩效的作用寻找中间变量，从公司治理的层面，对公司战略以及其绩效的影响因素进行较为系统的探究，以增强战略管理的有效性。
一、对企业本质的再认识
在研究“公司治理—战略管理—企业绩效”时，有必要深入分析企业本质的内核，这有助于明晰“公司治理和公司管理”、“战略管理与绩效”等问题。
(一)新古典企业理论
新古典企业理论基于理性人的假设，企业被看作是单一的人，被视为一个“黑匣子”。在这样的企业中，管理者就是所有者，拥有产品和要素的市场供求以及各种要素边际产出的完全信息，他们关注的只是要素的投入和产出。尽管这种简化在很多时候可以为我们理解企业提供一定的方便，但却忽略了人的有限理性以及企业的生产结构和利益结构。
(二)新制度经济学的企业理论
berle和means(1932)认为，公司控制权与财产所有权分离，经理在股权极为分散的情况下掌握了企业的实质控制权。由于信息不对称和观察成本的存在，经理人员的行为不能被所有者完全地、直接地观察，因而产生了委托问题。科斯(coase，1937)则认为，企业的本质是一组契约的组合，是市场里节约交易费用的制度组织，资源的配置由价格机制决定，并依赖于作为协调者的企业家。
alchian、jensen和williamson等学者在科斯交易费用理论的基础上，将企业理论发展成一个庞大的体系，其中有三个重要的分支。
1 alchian和demsetz(1972)认为，之所以产生对经济组织的需求，是因为要素的所有者通过专业化协作能够提高生产率，但对每个成员努力程度的监督和报酬的计量是困难的。在团队中，由某人专门作为监督者检查团队成员投入的绩效，是减少偷懒行为的一种方式。而监督者必须能够获得超过规定额度以上的任何产出作为监督的激励措施，如果监督者不具有剩余索取权，仅仅存在监督专业化不足以降低组织内的偷懒行为。
2 jensen和meckling(1976)认为，企业的本质是合约关系，是一系列契约的联结点。不管是否存在阿尔钦(alchian)和德姆塞茨(demsetz)意义上的团队生产，所有这些契约都存在成本和监督问题。grossman和hart(1986)提出有成本的契约理论则强调控制权的一方在购入剩余权利的同时，另一方必然失去这些权利，一体化有助于减轻对机会主义行为和扭曲的激励，但并不能消除这些激励。
3 williamson(1988)在“人的有限理性”和存在“机会主义”假定的前提下，从交易发生率、交易非确定性的程度和种类以及资产专用性的条件等三个维度来解释交易，并认为特定的交易要以特定的规则结构来进行组织，以节约交易费用。
新制度经济学的企业理论在对生产函数企业理论修正和拓展的同时，却忽略了企业内部资源配置、技术创新、知识积累和生产能力提升等更为重要、更为本质的东西。
(三)管理学的企业能力理论
企业能力理论研究的重点包括竞争优势、企业边界、企业存在及内部组织，最早可溯源至亚当·斯密的劳动分工理论。马歇尔(1925)提出了企业内部各职能部门之间、企业之间和产业之间的“差异分工”，并指出这种分工直接与各自的技能和知识相关。由于专业化分工导致技能、知识和协调不断增加，从而推动企业不断进化。这又需要产生全新的内部专门职能来对原有的和新的专业职能进行协调与整合。prahalad和hammer(1990)认为，企业在本质上是各种资源和能力的集合。企业的绩效源于培育、开发、扩散、整合、发挥和更新企业特有的、难以模拟的资源、能力与知识。企业能力决定了企业的性质和边界，并能够为企业带来经济租金或超额利润，是企业竞争优势的来源。
企业能力理论虽然撇开经济关系来认识企业的本质有失偏颇，但它从管理的角度，侧重于从资源和能力等生产力的方面来分析企业的本质又有其合理的一面。
综上所述，可以得出：与通过价格机制配置资源的市场不同，企业作为一组契约的联结点，依赖特定的权威，运用自身的能力，对各种资源进行二次配置，在分工协作的基础上提高资源的利用效率，协调配置资源的过程是在特定的社会关系中进行的。也正基于此，在研究公司治理与绩效相关性时，公司治理和公司管理之间关系才得到真正的重视。
二、公司治理与公司管理的联结点：战略管理
公司治理对公司绩效的影响离不开公司管理这个中间变量，它们是相互制约和相互影响的，在公司价值或财富创造的过程中扮演了不同的角色，只有将两者结合起来，才能够对企业进行系统的考察。因此，对公司治理与公司管理的关联性研究的意义远超过了研究它们之间的区别。企业管理从广义上可以分为三个层次：战略管理、职能管理和作业管理，其中战略管理与公司治理的联系最为直接和紧密。战略管理立足于整个公司的发展，为整个公司利益相关者服务，从而实现价值创造过程中长期与短期利益的均衡以及不同利害相关者之间利益的均衡。
钱德勒(1962)最早从组织结构的角度，讨论了战略如何影响组织结构。公司治理结构实际上也就是一种组织安排，是所有者、董事会和高级经理人员三者组成的一种组织结构。tricker(1984)把公司治理归纳为四种主要行为：战略、重大决策的参与、监督以及会计责任，并形象地勾勒了
公司治理与公司管理的关系(见图-1)。通过战略管理，公司治理与公司管理实现了对接。
公司治理和公司管理都可能对公司的运作过程产生影响，但在通常情况下，公司治理系统主要是通过影响公司管理系统来达到间接影响公司运作，进而达到提高公司的效率与效益的目的。可见，提高企业资源的配置效率，实现财富最大化是公司治理和公司管理的最终归宿，这也是公司战略管理的目标。
三、公司治理对战略管理的作用机制
公司治理结构除了影响战略实施外，还会制约公司的管理方式和经营手段的选择。
(一)公司股东与战略管理
在现代企业中，资本的意志是公司治理与战略选择的原始推动力。股东在公司治理结构中拥有最高的权利，董事会和经理人员的决策应该以股东的利益为标准。尽管很少直接参与公司管理，股东可以通过董事会和监事会对经理人员进行监督，尤其是大股东和机构投资者积极参与公司治理的行为会对公司的战略管理过程产生积极的影响。大股东和机构投资者除了可以帮助公司形成稳定的外部关系以外，构建董事会和经理人员的激励约束机制以抑制经理人员的机会主义行为尤为重要。股东对公司战略过程的影响主要体现在以下三方面：通过股东大会影响公司的使命和战略目标的确定；通过董事会影响和控制战略决策；通过资本市场影响战略评价。
(二)董事会的职能与战略管理
作为公司治理的核心，董事会联结公司股东和经理人员，掌握着公司的投融资、并购和经理人员的任用与考核等实质控制权，这一特殊地位决定了它是降低公司目标与战略过程偏差的主要力量。尽管由于公司治理的模式不同造成了对董事会功能认识的差异，但是其战略功能在各国公司治理准则中达成了高度一致。中国上市公司治理准则规定上市公司应设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，其中，战略委员会的主要职责就是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。
(三)管理者的行为——公司战略管理的关键
对于上市公司而言，公司治理是通过利益相关者责权利关系的构造来保证公司规范和有效运作的核心，
这种关系的塑造最终涉及公司的高层管理人员。管理者是联系公司治理和公司管理的关键，是企业重要的利益相关者之一。在企业中，经理人员的行为实际受到治理系统和管理系统的综合影响，与此同时，经理人员又多为公司的董事会成员甚至是公司的所有者，因此，经理人员的行为空间必然横跨两个系统并对公司治理效率和公司管理绩效产生影响。作为内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者以及结果的评价者，其行为动机很大程度决定了他们的行为选择并直接制约公司最终战略的选择。此外，管理者尤其是高层管理者的行为对企业员工的行为具有示范作用和控制作用，进而决定企业员工的行为选择和力度，这也必然影响企业的长远发展绩效。
(四)其他利益相关者对公司战略管理的影响
企业并不是简单的实物资产的组合，而是一组契约关系的联结点，体现一定的社会关系。除股东外，债权人、供应商和顾客，尤其是企业的员工等利益相关者往往都对企业进行特殊的投资，政府、社区等也会与企业存在利益瓜葛。因此，这些利益相关者对公司持续、健康发展至关重要，也必然会对公司的战略管理过程产生影响。
由此，可以得出以下结论：公司治理结构对绩效的影响程度大小主要是通过公司管理来实现的，其中最主要的因素就是战略。战略管理过程是连接治理结构与绩效的桥梁，治理结构对战略的影响是显著的，其落脚点在于公司管理者的战略行为选择。战略对绩效的影响是直接的，战略选择是公司利益相关各方动态博弈的结果。治理结构、战略管理对公司发展来说应该是同等重要的。
四、公司治理视角下的战略管理分析框架
明茨伯格等(1998)将战略管理分为十大流派，并系统而客观地分析了各流派的内涵与优点，本文在此基础上，结合上述分析，构建了一个公司治理视角下的战略管理动态模型。公司治理、战略管理与企业绩效之间的关系如图2所示。
1 管理者的行为动机由公司利益相关者多方动态博弈的结果决定。不同公司治理结构代表不同的利益结构，不同利益相关者的制衡产生不同的公司目标结构，最终导致管理者行为选择的差异，这也符合委托理论和权势学派战略理论的观点。
2 管理者的行为动机会在很大程度上影响企业战略的形成。设计学派把战略设计看作是企业的首席执行官对企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁进行有意识的、深思熟虑后的选择过程。战略管理的企业家学派不仅将战略的形成绝对地依附在企业家身上，而且从根本上认为战略的制定就是一个直觉思维和灵感闪现的过程，它依赖于某些与生俱来的心理特点和思维方式，这使得战略从精妙的设计、周密的计划或者精确的定位转而变成某种隐约可见的“远景”。
3 企业战略制定过程受到外部环境因素、内部资源和能力因素的影响。外部环境是影响企业战略制定与实施的重要变量，而环境学派更是将企业战略看作是企业适应环境的结果。为分析外部环境尤其是产业结构和竞争态势对企业战略制定的影响，管理学者们设计大量的分析工具，如以钱德勒(alfred d.chandler)和安德鲁斯(kenneth.andrews)为代表的设计学派建立了著名的swot模型、波特(porter)将产业经济学的“结构—行为—绩效”的范式引入战略管理研究而提出的五种竞争力量模型、公司地位和行业吸引力分析矩阵以及价值链模型等。
由于这些理论无法解释同一产业内不同企业的利润差异，penrose(1959)提出，企业是资源的集合，企业资源集合的异质性决定了企业的特有能力，这正是企业业绩差异的主要根源。wernerfelt(1984)认为，与外部环境相比，公司内部资源条件对公司获取并维持竞争优势具有决定性的作用，这些资源包括生产能力、顾客忠诚度、生产经验和高效的流程以及领先的技术等。collis和montgomery(1995)全面系统地阐述了基于资源的战略理论，其范式是：资源一战略一绩效。企业的资源包括：物质资本、人力资本和组织资本，并不是所有资源对战略绩效都有促进作用，只有企业特有的、其他企业无法得到的或复制的战略相关资源才是企业获取竞争优势的根本。prahalad和hammer(1990)提出的基于核心能力的竞争范式，并将核心能力解释为组织中积累的知识，特别是协调不同和整合不同技术的知识，他们同时将目光由企业现有的资源因素扩展到企业的外部，企业可以通过学习有意识地识别、培育和维护核心能力。企业的核心能力归根到底是知识，正是企业特有的知识
才能最终解释核心竞争力。基于核心竞争能力选择能够发挥自身能力的业务范围，成为企业从事相关多元化的重要依据，这些相关主要体现在产品、市场、管理和技术等四个方面。
4 战略的分解、实施与控制的过程是企业资源整合的过程。ansoff(1965)认为，战略应包括四个基本要素：产品与市场范围、增长方向、竞争优势和协同效应，并提出企业战略必须按严格步骤有序地进行：战略环境分析战略目标设定战略方案拟定评定与选择战略计划的实施战略绩效的反馈控制。战略实施的前提是将公司层面的战略分解为竞争战略和各部门的职能战略，战略实施的途径可以采用内部成长、收购兼并、战略联盟、撤资、剥离和清算等方式。stalk等(1992)认为，成功的企业非常注重行为的方式，即生产能力的组织活动和业务流程，并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。企业组织结构的调整与业务流程再造等成为企业适应竞争的主要手段，在一定程度上降低了企业内部的“交易费用”。
5 企业文化环境和组织学习必将影响管理者的行为动机、战略制定和实施过程。文化对企业战略管理过程的影响主要体现在导向功能、激励功能和协调功能上。战略管理过程是一个集体思维的过程，由组织成员共同接受的信仰和价值观引导着企业员工，特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为，协调一致共同实现组织目标。以奎因(quinn)为代表的学习学派认为，企业的高层管理者是战略的制定者，企业所处的环境总是动态的和不可预测的，通过组织学习过程可以将不同业务部门在经营过程中获取的新知识用于其他业务的经营，以便制定新颖的、有生命力的战略，寻找适于自己的发展空间。
6 管理者可以通过企业绩效的评价结果对企业战略进行适当调整。同时，物质资本和人力资本的供给者也可以通过资本市场和经理人市场对其投资进行必要的调整，这种调整会对公司治理产生影响，进而对管理者的行为动机产生影响。
本文作者：张志鹏工作单位：安徽工业大学
在主流的战略管理领域中，已经形成了三种重要理论，分别是基于产业的战略观(Industry－basedview)、基于资源的战略观(Resource－basedview)和基于制度的战略观(Insti-tution－basedview)。前两种战略观是基于美国市场和公司而兴起的，后一种战略观则是在关注全世界的市场竞争和公司运营的经验中形成的，因为世界各国的公司不仅是存在巨大差异的，而且这些公司所运行的环境也千差万别，与美国相对平稳的、以市场为基础的制度框架不同(彭维刚，2007)①。上述三种战略观分别从不同层面分析了企业在采取战略决策时所面临的约束条件，在一定程度上解释了公司战略的选择依据。基于产业的战略观认为产业的条件在很大程度上决定了公司战略和绩效，产业的竞争状态(利润潜力)取决于5种基本力量。基于资源的战略观强调资源难以复制的属性是经济租的源泉、绩效和竞争优势的基本驱动器，资源的特征是有价值的(Valuable)、稀缺的(Rare)、难以模仿的(Inimitable)、组织化的(organization)(Barney1991)。基于制度的战略观认为管理人员和企业在制度约束下理性地追求他们的利益，并做出战略选择。战略选择不仅受传统战略观中的框架和企业能力所驱动，而且能够反映特定的制度框架下正式和非正式的约束(彭维刚，2007)①。总之，基于制度的战略观与基于产业的战略观、基于资源的战略观并不是矛盾的关系，而是互补的关系。也就说，只有全面地从多个视角来分析公司战略的决定，才能够完全理解公司在竞争中的行为和绩效。沿着三种战略观进一步分析，可以发现三者都隐含和涉及到一个共同的要素，即文化。虽然有的战略观是从个体的层面来提出文化因素，有的是从组织角度提出文化因素;有的强调了文化中的信仰层面内容，有的突出了文化中的价值观层面内容。但都不可避免地涉及文化因素，否则战略理论的逻辑环节就会缺失，解释力有限。首先，文化渗透和影响着公司在产业中的战略定位和价值链的实现。迈克尔•波特(2003)②认为日本企业关注的只是经营效率，而没有真正的战略定位。他指出，“日本企业如要摆脱相互毁灭、伤害绩效的战斗，就必须学习战略。”为什么日本企业没有学习战略呢?这是因为“要这么做，他们必须克服强大的文化障碍。”进一步来看，“企业的历史也可能成为包袱。创办人当初的愿景是什么?企业当初发展的产品和顾客是哪些?回顾一下，企业可以检查最原始的战略，了解它是否仍然有用。”即使从产业价值链的角度来看，在公司构建价值链的活动中，文化也充当了重要的合约内容并且保障了价值活动的成功。在企业所担负的所有社会责任中都隐含着特定的价值观和信仰。例如，公司的行为如果与社会中保护环境的伦理要求相违背，就会在相应的价值链上受到影响。而不同公司之间的竞争优势也正是建立在各自对价值链的构建和维护之上的，如果能够适应特定价值观的要求，就能够确立价值活动的优势，就可以在竞争中胜出。其次，文化是一种难以模仿的无形资源和动态能力。基于资源的战略观认为企业的无形资源包括技巧、知识、关系、文化、声誉以及能力，与企业的有形资源一样，它们都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济价值而必须付出的投入。而且，企业文化作为一种重要的隐含知识、意会知识或者默会知识而存在于企业之中，其企业能力构成中不可缺少的要素。深入来看，企业文化为各类企业所选择是因为它具有一定的价值创造特性(value－creatingproperties)，一些研究将企业文化为企业创造价值的途径概括为三种:“第一，文化减少了企业内个人的信息处理要求，允许个人更好地把注意力集中于他们日常的工作;第二，它补充了正式的控制制度，减少了企业中监督个人的成本;第三，文化影响了企业中个人的偏好，使他们趋向共同的目标。这就降低了企业中个人的谈判和讨价还价成本，并促进了更多协作行动的产生与发展(戴维•贝赞可等，1999)”③。第三，作为非正式制度的文化具有广泛作用。有关制度的研究中早已经包含了非正式制度，即认知系统的作用，并提出在正规制度难以发挥作用的地方，非正规制度将发挥更大的作用。许多的管理行为在很大程度上是由非正式的管理认知决定的，正式的公司治理(corporategovernance)机制无法面面俱到地加以规范(彭维刚，2007)④。例如，多元化的管理者动机(managerialmotives)在很多情况下是因为管理权力、名望和收益与企业规模紧密相连，一些管理人员会出于私利使他们的企业过度多元化。因此，在基于制度的战略观中，制度是包括了正式制度与非正式制度两类，而其中的非正式制度又包涵了规范、文化、伦理道德等内容(彭维刚，2007)⑤。在全球化背景下，国际竞争规则日益接轨和趋同，企业在激烈的竞争中相互熟悉和模仿。可以说，产业结构、资源和制度条件对于公司战略的差异化影响越来越小，企业所处的文化环境及其内部的文化认知更为重要，成为影响和解释公司战略差异的重要因素。
不能说战略管理研究忽视了文化因素，困难的是如何准确地界定和测量、比较文化因素。事实上，多个学科的研究者先后提出过数百种的有关文化的定义，管理学对于文化的比较和测量也有不少成果。例如得到比较广泛应用的定义是:文化是一种能够将一组人或一类人加以区别的集体认知模式(Hofstede，2007)⑥。在本文中，所使用的文化内涵更多地是从企业家和企业的实践中抽象出来的。即能够从企业家行为和企业实践中可以观察得到，可以通过访谈、调查等手段获得，且能够进行评分比较的要素。根据这一原则，可将文化定义为个体习得和组织演变而成的相对稳定的终极信仰、价值观念和行为规范所构成的认知模式。具体来说，终极信仰是指个体对于人生意义、目的的认知，这一认知状况不仅决定了个体的偏好结构，也直接影响到个体的资源配置方向。虽然在企业中每个个体都会有自己对于人生意义和目的的认知，但企业家的终极信仰对组织和其他个体具有更为重要的影响。价值观念是指人们和组织对事物特定状态的偏好和评价，它们关系到什么是对与错，什么是善与恶，什么是道德与不道德，什么是公平与不公平。在企业中，价值观念往往表现为企业文化，成为企业进行决策的伦理依据。行为规范则是指组织中个体对于哪些事情应该做，哪些事情不应该做的非正式、约定俗成的准则。例如，在一个组织中论资排辈的风气盛行，另一些组织则鼓励年轻人冒尖。当然，这三个层面的文化因素有着密切的内在联系，终极信仰不可避免地与企业文化、利益相关者态度相互影响，但终极信仰对其他因素具有决定性的影响作用。上述三个层面的文化因素不仅客观地存在于所有企业组织中，重要地是这些因素对组织战略的制定和实施产生深刻而全面的影响。总体来看，文化是从三个层面影响着战略(见图1)。图1文化的内涵及其在企业战略中的体现(一)企业家灵性资本对战略目标定位的影响终极信仰能够给个体提供一般性的解释，赋予人生的意义和目的。就个体的禀赋而言，终极信仰的核心内容通常被称为灵性(spirituality)(张志鹏，2010)①。Crumpton(2011)②给出了一个灵性的全面定义:灵性是一种有关至高力量的体验和意识，是一种与自我、他人、星球和至高力量具有内在联系并担当责任的一种感觉。这些有关真实的根本信念包括个体或群体看待世界、获得目标和意义、体验确信的一个整合基础。我们的价值观、品性、动机和行为都来源于我们的灵性。灵性形成是一个持续的旅程，其目的地就是自我觉悟和趋向于真实。具体来说，灵性包括下列要素:(1)对生活意义的寻求，(2)与超越性的相遇，(3)团体感，(4)对终极真理或最高价值的追寻，(5)对创造神秘感的尊敬和感激，(6)个人转变。尽管企业中每个人都具有不同的灵性，但企业家的灵性状况对于战略具有更为重要的影响。无论如何，工作都只是人生的一部分，公司经营管理也只是实现人生目的和意义的途径。具体来看，企业家灵性是通过直接影响企业使命(mis-sion)从而限定战略目标和定位(position)的。公司战略总是在特定组织使命的背景下制定的，战略从根本上而言就是一种实现组织使命的手段。在组织使命还没有明确的情况下，制定公司的战略是不可能的。一些作者将组织使命简化为“利益最大化”;而另一些研究者则将组织使命简化为“生存”。然而，现实中的组织使命是复杂的、多面的，它不但与利润、生存有关，而且与组织相关的人的动因及组织与社会、社区的关系都相关。企业家个人对于人生意义和目的的认知往往来自于对特定超自然力量的信仰，这些认知直接决定着该组织为之长期奋斗的使命和愿景。如迈克尔•波特(2002)③所总结的，“许多产业研究都发现，企业组织要达到卓越的成功，背后往往有一个重理性的领导者，本书在研究许多案例时也发现，领导者的理想特质对企业和产业造成强大的影响”。当组织的使命和愿景确定后，实际上就已经为公司战略划定了可能的目标和定位。因为使命和愿景决定了公司长远的、最终的价值追求，也是直接决定公司短期目标的依据。公司战略说到底只是实现公司使命和愿景的一种措施和手段。当公司使命和愿景改变后，公司战略目标和定位就会随之改变。现在，研究者已经认同一个有意的公司行为如决策制定总是源于特定的期望和信念，而这些期望和信念则由满足特定信仰的需要所驱动。研究者也曾实证调查了公司所有者个人价值观和他们在公司中所采用的战略之间的联系。这些联系被发现在中小企业中更为密切，在中小企业中老板管理者的期望和价值观与公司的活动和成果的联系更为紧密(CovinandSlevin1989④，KoteyandMeredith1997)⑤。(二)企业文化对战略设计的影响企业文化影响着雇员个人的偏好与行为。“一个组织的文化能够带来价值，因为它影响着组织同供货商、客户和雇员的关系，这种关系每个组织与每个组织都不同。如果一个组织的文化使之重视管理队伍的稳定性，它在这方面形成的专用的资本就会比那些管理人员流动性很大的公司要大得多。一个一直注重社会责任的组织与一个有着不负责任的名声的公司相比，前者与当地社会的关系比后者要好。从战略的持久性的角度，我们越来越重视企业文化和人力资源政策。伊丹(Itami)认为，像企业文化这样的无形资产常常是保持竞争优势的惟一方式，这主要是因为这种优势根本无法模仿(沙伦•奥斯特，2004)”⑥。深入来看，企业文化通过影响组织运营而对战略设计起作用。在战略目标和定位确定后，组织运营状况就直接决定160着战略方案的设计。例如，当一家公司在文化上已经形成和适应了专业化发展时，采取多元化战略就面临着组织运营的阻力。成功公司的管理者均热衷于本企业的文化，但文化可以从两个方面阻碍战略管理。一方面，根深蒂固的信念会遮住管理者的视线，使他们经常不能察觉到外部条件的变化。另一方面，当特定的文化在过去曾经行之有效时，很自然的做法是在未来仍固守这一文化，尽管在发生了很大的战略变化时也仍会如此。弗雷德•R．戴维(2001)①也指出:“在进行内部战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视，因为文化与战略必须共同发挥作用。”他认为，“企业文化对经营决策有明显的影响，因而必须在内部战略管理分析中予以评价。如果企业的战略可以利用本企业在文化上的优势，如积极的工作态度或较强的道德信念，那么管理者便往往可以迅速和容易地实施战略。相反，如果企业的文化不能提供支持，战略的转变则可能是无效的和达不到预期目的的。企业文化与新的战略会发生冲突，这将导致混乱和迷失方向。”早期的研究者认为由于个人价值观是个人生活和行为的直觉部分，管理者必须利用价值观作为管理决策时的准则。他们总结价值观是“管理者关于公司战略应该如何的概念的一种变量”，另一些研究者进一步肯定了价值观在战略管理模型中总是成为一种关键要素，而且价值观是战略的原因。一些研究者已经研究了个人价值观影响管理决策和行为的程度。(三)利益相关者态度对战略实施的影响行为规范是文化的广泛反映和表达渠道。不仅在不同的国家行为规范有着巨大差异，即使在同一国家的不同地区也由于历史传统而造成人们对于创业、财富、职业、收入分配等活动具有不同的行为规范。这些行为规范不仅还渗透到当地的公司之中，而且还通过当地公司的行为向其他区域的人们展示。利益相关者态度作为特定社会行为规范的体现，直接决定着企业可以利用的资源状况，进而影响着战略能否得到有效实施。布伦森(Brunsson，1989)②曾论述说，在这种文化中，当代组织为了生存需要，不仅需要生产出产品，还必须生产“合法性”。组织被要求沿着普遍被认为是合理的、公平的、有效率的、理性的、现代的等等这些原则管理自己的行为。这些合理行为的规范是由股票分析师、管理顾问、财经记者和商学院所构建和加强的，他们在一起形成了商业运行的“制度环境”。如果一个公司忽略这些制度的预期，那么它将冒着被贴上古怪、守旧、不可靠、坏老板甚至更糟的损害性标签的风险。深入来看，企业与多个利益相关者之间存在着非正式合约。这些合约决定了利益相关者在多大程度上愿意将资源提供给企业(如购买企业股票)，在多大程度上接受和实施公司战略。“一份合理的长期性契约会得到双方遵守，其基础是它应当让人感到是公正的，对双方具有同等价值。要使契约做到对双方都公正，每一方都得感到它符合他们自身的利益。一份心理契约不仅是用货币价值或相互交换的货物或服务来衡量，而且主要的是通过相互交换或共享的信仰、价值标准、期望值和满意度来衡量的(杰夫•卡特赖特，2004)”③。当某一公司在行为规范上受到利益相关者的抵制，无论其战略多么完美，就难以真正实施。“管理学家巴特利特和戈歇尔特别强调目标的价值，目标中包含了员工能够认同并获得满足感的更高的“宗旨”。他们写到，“更胆大地表明自己是什么的公司一般情况下能够吸引并留住认同公司价值观的员工，这些员工对接纳自己的组织也变得十分投入。”与此类似的是，顾客对于他们认为肩负着有价值使命的公司也会产生归属感。例如，苹果公司顾客的忠诚度似乎超越了理性的经济利益，他们甚至设法让苹果公司生存下来。相反，鄙视卖方的公司目标和价值观的顾客更热衷于寻找新的供应来源(阿玛尔•毕海德，2004)”④。
文化渗透在企业的无形和有形资源之中，直接或间接地影响着战略的选择，不仅限制了战略目标定位、方案抉择和实施，而且在更高层面上决定了企业是否决定采取通用性的竞争战略。从这个意义上来看，文化不仅是一种战略管理中的独特要素，它本身就能够成为解释公司战略行为的一种视角。也就是说，有必要提出基于文化的战略观。深入来看，基于文化的战略观并非是全新的认识，在一定意义上只是对大量相关研究的综合与总结。事实上，在明茨伯格(2001)⑤所总结的十大战略理论流派之中的企业家学派、文化学派都已经涉及到了文化因素。当然，提出基于文化的战略观并不是简单地将原有的素材堆积在一个拼盘中。它所要表达的是一种新的研究范式，试图构建一个有助于深化研究的新平台。首先，基于文化的战略观突出了企业家灵性在战略选择中的作用。在战略管理理论中，企业家与规划团队一直被看，企业家在战略决策上的作用才更为清晰。这就使得基于文化的战略观与传统的企业家理论在更为深刻的层面上融合起来。其次，基于文化的战略观解释了为何企业愿意/不愿意采取竞争战略。战略管理研究者一直提倡企业采取竞争战略，并提供了多种的战略分析工具和战略方案，仍然有许多企业在实践中将竞争战略抛在脑后。为何这些企业愿意或不愿意采取竞争战略，对此，基于文化的战略观具有更强的解释力。①Karakas，Fahri．Spiritualityandperformanceinorganizations:aliteraturereview．JournalofBusinessEthics，2010，94(1):89－106．②［美］彼得•F•德鲁克:《管理———任务、责任、实践》，北京:中国社会科学出版社，1987年版，第100－101页。③［美］迈克尔•波特:《国家竞争优势》，北京:华夏出版社，2002年版，第569－570页。再次，基于文化的战略观能够提供文化－企业－战略互动的完整图景。文化对公司战略的影响并不是直接的，而是通过对企业使命、组织和资源的内在约束进行。在文化约束下企业进行行业及竞争战略选择，确定战略目标、措施并加以实施。在战略实施后，又进一步表现为绩效水平，进一步反馈和强化原有的文化认知(见图2)。如果绩效水平较高，原有的文化认知就会被进一步肯定;如果绩效不佳，则会开始反思原有的文化认知，谋求变革。当然，一旦企业家和企业成员不愿改变原有认同的文化信仰和价值观念时，企业的战略变革会变得困难重重，直接影响到企业的存亡。图2基于文化的战略观最后，基于文化的战略观提供了解释和制定公司战略的分析工具。如果需要系统解释文化因素对于某一公司战略的影响，或者是为某一公司制定战略时需要对文化进行变革。都可以应用本文所发展起来的三个具体分析工具，具体来说，就是企业家灵性———企业愿景与使命———战略定位与目标分析，简称SMP分析;企业文化———组织运营———战略设计分析，简称COD分析;利益相关者态度———可利用资源———战略实施分析，简称ARI分析。在此基础上，又可以借助基于文化战略观的模型进行总体分析。五、结论与展望彼得•德鲁克(1987)②的观点可谓经典。他在《管理———任务、责任、实践》中写道:“企业不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。”“只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础。它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。”这表明，文化因素早就为研究者所关注，只不过被长期忽视罢了。文化的重要性不会因为企业发展演变了数百年而衰减，这是由于它涉及到了企业的最内在的性质，关系到企业是什么的问题。虽然说基于文化的战略观只不过是将前人的洞见集中表述出来，但也包含了许多新的内容。利用这一分析框架，可以将战略管理理论与企业家理论、企业文化理论、灵性与管理的研究综合起来。事实上，在传统的战略管理理论中，我们看到了高超的产业结构分析方法和取得竞争优势的经营技巧，却忽视了战略背后的文化认知因素。从本质上来看，战略并非是要打败竞争对手，而是要战胜自己固有的信念和价值观念，这才是“不战而胜”所追求的效果。进入21世纪后，快速崛起的中国企业面临着更为激烈的国际市场竞争和更为复杂多变的国内制度变革。应对挑战和维持竞争优势的唯一方法就是不断创新。然而，“对企业而言，一旦塑造出专业化的形象与态度，人力资源的训练也会朝特定的行为模式发展，新人也会因为这种稳健经营的理念而被吸引。传统战略此时有如一种宗教，任何对它的质疑或创新观点都会被视为异端邪说，挑战它的新思潮更会被组织机制筛减或否定，个人对传统战略的挑战，更会遭到被孤立或放逐的命运(迈克尔•波特，2002)”③。
关键词 证券公司战略绩效管理体系 有效性因素 分析 建议
一、战略绩效管理体系的含义
根据美国卡普兰和诺顿两位管理学大师《平衡计分卡》及其之后的《战略办公室》《战略地图》等系列理论，一家公司的战略能否能以有效执行，战略绩效管理体系扮演着非常重要的角色。
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统。其主要包括两方面：一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；二是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。[1]
二、证券公司设立战略绩效管理职能的必要性
自20世纪80年代末90年代初迄今，中国证券行业历经初创发展、清理整顿、综合治理、创新发展、依法、从严、全面监管下的规范发展等几个阶段。目前证券行业基本结束了粗放、同质化的发展模式，进入了追求差异化、内涵式与外延式相结合的较高水平竞争发展阶段。
在此背景下，如何制定符合自身需求和特点的战略，如何强有力地执行战略，达成自身战略目标，是每家证券公司都不得不关切的事情。有所追求的证券公司不可避免地需要强化战略管理。这既包括战略规划的制定，也包括通过战略绩效管理体系促进、督导战略的执行落实。其必要性和重要性日益凸显。
三、大型C券公司战略绩效管理工作的现阶段情况
笔者在大型证券公司的战略绩效管理岗位上已经工作了近6年，跟一些大型证券公司（排名行业前十）的同行互有交流，因此对大型证券公司战略绩效管理工作的整体情况有一定了解。归纳起来，目前证券公司战略绩效管理工作的特点如下：
（一）大多数大型证券公司都已经设立了战略绩效管理职能
2012年前后，大型证券公司陆续开始建立战略绩效管理职能，目前大型证券公司已经基本都设立了该职能。2015年前后，不少中小型证券公司也开始组建队伍，设立职能。
在主要管理工具的选择上，基本以平衡计分卡系列理论为主要工具，辅以关键绩效指标KPI等。但不少证券公司对平衡计分卡的应用不够全面深入，仍然过多偏重于财务结果类指标。
（二）在组织方式和功能强弱的设置上有较大区别。
就笔者所了解的情况，各家公司在该职能的组织运作方式、所赋予的管理强度方面却有较大区别。具体可分为以下三个类型：
类型一：战略绩效管理职能设定在战略管理部门或办公室。
战略管理部门或办公室（董事会办公室或总裁办公室）通常由公司董事长或总裁或二者共同直接领导，对公司最主要领导者的思想具有较充分理解。
战略管理部门或办公室一般首先被赋予牵头制定战略规划的职能，其次就是战略绩效管理职能。这种设定将规划与绩效管理二者紧密结合，使战略绩效管理能够更准确地向上对接战略规划，向下将公司战略目标分解到各项子业务和管理条线，有利于各分管高级管理人员统一认识，并按照分工承担相应职责。
大多数情况下，此类战略绩效管理职能还同时兼具战略督导职能。使其有日常具体的管理抓手，可以及时跟踪了解各子业务管理条线的战略执行情况。
也有部分公司未同时赋予其战略督导的职能。这种情况下，战略管理部门或办公室反映无法及时深入了解战略执行情况，行使战略绩效管理职能时就容易流于表面和空泛。
类型一的组织方式存在两大不足：一是通常没有绩效考核和评价的职能。其所积累的绩效跟踪数据可能无法不失真地传递给绩效评价部门，从而可能影响战略绩效管理最后一个环节――评价和激励约束的有效性。二是通常不负责高管层以下的绩效管理，则有可能造成中基层员工绩效管理的脱节。
类型二：战略绩效管理职能设定在人力资源管理部门或计划财务部门。
这种设定是较为传统的做法。战略绩效管理职能设定在计划财务部门，可以使公司的年度目标任务和预算制定统一安排；设定在人力资源部门则可以贯通公司高管层及其所辖部门，直到一线员工的绩效指标分解体系，同时降低绩效评价信息失真的可能性。
但这种做法较易偏离平衡计分卡理论的核心点――“平衡计分卡是一个整合的源于战略指标的新框架。它在保留以往财务指标的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素，这些因素包括客户、内部业务流程、学习与成长等层面，它们以明确和严谨的手法解释战略组织，而形成特定的目标和指标”。[2]
毕竟，人力资源或财务部门不具有战略规划职能，对公司战略规划的理解深度和对接精准度相对较弱；其次，也不具备战略督导职能，这又使其很难从战略高度跟踪了解各业务管理条线的具体情况。
类型三：战略绩效管理职能设定在以战略管理部门为主，人力资源和计划财务部门为辅的专门职能组内。
这种组织方式较好地弥补了前两种类型的缺陷，发挥了三个职能部门各自的优势。如果结合得好，无疑将有助于战略指标体系与战略规划的精准对接，有助于战略绩效指标体系的贯通到底，有助于公司工作计划和财务预算的有机融合，有助于绩效评价结果和奖惩机制的紧密结合。
（三）战略绩效管理工作的效果和效率仍有较大提升空间
证券行业在佣金价格战①开始后，逐步清醒地意识到同质化竞争只有死路一条，纷纷探索差异化竞争。但从最早明确提出依靠自身战略取得竞争优势的说法迄今，不过十几年；从最早开始战略绩效管理迄今也不到十年。因此，整个行业里，不论是包括最高管理层在内的各级团队对战略绩效管理体系的认知程度，还是战略绩效管理制度、流程的建设，人才的成长、培养和储备，或是数据和经验的积累都还是起步不久，战略绩效管理工作的效果和效率仍有较大提升空间。
四、影响战略绩效管理体系运营效果和效率的几个主要因素
（一）与公司战略的对接程度
失之毫厘，谬以千里。能否把公司的战略目标全面、准确地分解到各个业务管理条线，是决定战略绩效管理工作质量的最根本因素。前文深入探讨的战略绩效管理工作组织方式几乎决定了其与战略对接的程度。
（二）对各类证券子业务的理解程度
制定妥帖的战略绩效指标需要对各类子业务发展状况和发展方向有深入的了解和准确的把握。既理解各项子业务发展之需，也明白行业及公司对该业务的要求，才有可能在制定各条线战略绩效指标时统筹兼顾两方面的诉求，达成在现实条件下的较优选择。
（三）战略督导作用的发挥程度
战略绩效管理工作能否体现价值，还体现在能否将战略督导做到实处：持续跟踪业务发展动态，敏锐地发现新情况，及时为管理层作出分析和初步判断，及时向决策层提交报告和管理建议等，都展示了战略督导的价值，也为绩效指标拟定和调整提供了有力依据。
事实上，以上三点做得越好，就越能充分发挥平衡计分卡作为战略执行工具的作用，而不仅仅是一张绩效指标列示表。
（四）与晋升、薪酬激励和约束等资源的相关程度
战略绩效考核结果是否与晋升、薪酬激励等资源正相关，对战略绩效管理体系运营有效性的影响显而易见。否则，不论之前战略绩效指标设计得多好、督导得多得力，都会破坏战略绩效管理的严肃性和有效性，最终影响战略目标的实现。
（五）公司文化和制度环境的支持程度
公司文化和制度环境是决定战略绩效管理体系运行有效性的“看不见的手”。举例来说，如果公司文化不认同合法合规经营的重要性，绩效指标就很可能过度强调财务成果，对业务人员的主观冲动不但形不成制约，反而还有可能助长；如果口头上说重视合规风控，却缺乏合规风险管理制度的综合配套，对触犯底线的行为缺少有力的惩罚措施，那么风控指标要求再高，也是空谈；如果公司文化不认同合规经营前提下，业绩才是硬道理，或者公司对绩效差异巨大的员工p罚不明，那么公司就很难对业务条线下达具有挑战性的指标，造成公司发展速度迟缓，推诿避让盛行；如果公司文化过度追求“绩效主义”，那么各业务管理条线就很容易有单打独斗的倾向，促进集团协同效应的指标也就很难下达。
（六）战略绩效管理工作的信息化程度
据笔者了解的情况，目前大型证券公司战略绩效管理工作的信息化程度，距离当前大数据时代的要求还是有一定差距的。不少证券公司都还在利用简单的信息技术工具，有的还主要依靠手工制作电子表格EXCEL和邮件等工具进行数据收集、分析处理和信息传递。
事实上，战略绩效管理需要的信息链很长。理想状态下，前端需要收集统合行业和公司合作方信息的系统，中端需要能够覆盖全部业务、管理信息的管理会计信息系统，后端则需要绩效指标制定分解、评价与激励分配信息系统。通过有力的信息自动化处理，前中后环环相扣，可以帮助高层管理者和绩效管理人员进行更准确、深入和全面的分析判断和决策。目前，大型证券公司已经意识到提高管理信息化水平的重要性，有些已经开始投入。
五、提高证券公司战略绩效管理体系运营效果和效率的建议
（一）搭建有利于战略绩效管理体系运营的组织架构和工作流程
以公司自身战略目标为核心，搭建有助于战略实施的机制，[3]赋予战略绩效管理团队上接战略规划、下为各条线制定重点任务目标的组织环境和流程环境，使其可以“上达天听、下接地气”。
（二）加大战略绩效管理人才培养力度，提高其重视程度和待遇水平
合格的战略绩效管理人员既要对行业发展方向和公司战略选择有深刻的理解，又要对公司综合以及子业务发展情况有充分的了解，还要具备平衡计分卡运用能力、财务分析能力、良好的沟通协调能力和抗压能力。
（三）加大投入，快速提高战略绩效管理信息化水平
管理大师德鲁克说过：无量化，不管理。量化就是将信息数据化。在证券行业客户需求日益复杂多样的当下，业务品类越来越丰富，信息量呈现数量级的增长。对大型证券公司而言，要想更好地制定战略规划、制定战略绩效目标、制定子业务发展策略，加大管理信息系统建设，为管理决策提供强有力的数据支持已经是必须之选。战略绩效管理相关信息系统当然是必须中的必须。
注释：①2002年，中国证监会。国家计委、国家税务总局文件，从5月1日起，A股、B股、证券投资基金的交易佣金实行最高上限向下浮动制度。
（作者单位为国泰君安证券股份有限公司）
参考文献
[1] 王小刚.战略绩效管理（第一章）[M].中国经济出版社，2013.
论文摘要：随着战略 管理 理论 的发展，学术界对企业财务战略进行了广泛的研究，并提出了许多观点。本文对财务战略的本质范畴、制定财务战略的 逻辑 起点、战略 财务管理 目标、财务战略的类型及其选择等若干基础理论问题进行了探讨，旨在为该领域的进一步研究提供路径，进而完成财务战略理论研究的“本土化”阐释。
一、财务战略的本质范畴
当战略管理理论风靡西方多年后，h.i.安索夫(1976)发现：从目前的实际情况看，无论在理论上还是在实务上，战略管理与财务资源管理之间并没有形成足够紧密的联系。美国的梅厄教授(1984)也指出，尽管财务理论取得了很大的发展，但它对战略规划却几乎无影响，财务理论必须加以扩展，以便协调财务和战略分析。还有不少学者认为：企业内部的财务决策是公司财务的关键问题(j.f.weston，1992)，并将财务管理定义为“有关创造财富的决策”(a.j.keown,1997)，其决策功能包括“ 投资 决策 、 融资 决策和资产决策”(j.c.van home，1998)，但是并没有说明这些决策的制定是如何适应、支持公司战略与经营战略，或者说财务决策如何与企业的战略决策相互动。这表明公司财务与战略管理两者间没有必然的联系，但事实并非如此。人们第一次认识到这两者之间的关系是来自一项实证 调查 (在这之后财务理论界还引发了一轮研究财务战略的高潮)。麦肯锡公司通过每年与全球范围内数百家大公司的合作，研究持续改进经营状况的战略，发现过去十年来，思想与活动都曾水火不相融的两大管 理学 分支——公司财务与公司战略，经剧烈冲突后融为一体。公司财务不再是财务专家的禁地，公司战略也不再是总经理的特区，战略与财务之间的联系日趋紧密和明显(汤姆·科普兰，1997)。尽管财务活动就其本质而言不能说是全局性的，而是企业活动的一个职能领域，但某些内容对企业全局的长期发展确有重大影响，因此“财务战略应该是整个 企业战略 的一个不可或缺的部分(滕维藻，1992)。20世纪90年代中后期，公司财务与战略管理两者之间存在着的某种内在逻辑的一致性已日渐被人们所接受，并有选择地应用于实践。这种辩证统一的关系，是一种相互影响、相互印证、相互协调的动态反馈关系。即一方面企业战略居主导地位，对财务战略有 指导 作用；另一方面，财务战略又具有一定的相对独立性，对企业战略起着制约和支持作用”(刘志远，1997)。明确了公司财务与企业战略管理的辩证关系后，再看财务战略的本质范畴。应该说，“财务战略”的出现，远滞后于战略管理理论，即使是在发达的西方国家，其财务管理或战略管理方面的教科书一般极少出现财务战略一词，通常只是用一定的篇幅论述在作财务决策时应考虑战略因素的影响，或在战略管理中应注意的财务问题(魏明海，2001)。如美国战略管理专家w·h·纽曼(1996)曾指出：在制定关于资本运用和来源的战略时，最需要关注的是现金流量。对“财务战略”一词没有明确的定义，更缺少系统的研究。由此可见，财务战略理论研究尚属“婴儿期”，人们对“财务战略”持有不同的认识也就不足为奇。西方学者哈利森和约翰(1998)认为：财务战略的本质旨在企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划。卢斯·班德和凯斯·沃德(2003)认为：财务战略是企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹集资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配政策。近年来我 国学 者对财务战略的本质范畴也进行了探索，其中最具代表性的观点主要有：财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性(刘志远，1997)；财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则，其出发点必须是站在企业全局的立场之上的(陆正飞，1999)；“财务战略是在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效地流动和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动(魏明海，2001)；科学地界定财务战略的本质，既要反映财务战略的‘战略’共性，又要揭示其‘财务’个性(陈兴述，2003)等。
上述学者从不同的战略 管理 角度，对 财务 战略本质范畴作了开拓性研究，但仍有商榷之处。资本结构和资金计划是 财务管理 所要达到的一种境界或目标；以适当的方式筹集并有效管理资金是财务管理的一项基础性工作；关注企业的资金流动，并非财务管理所独有；将财务战略界定为 指导 思想和原则，并未揭示其事物的本质属性；而“战略性思维方式和决策活动只是财务战略实施的一种过程。笔者认为，财务战略的本质是基于企业价值分析之上的一种竞争性财务。因为现代企业财务管理是一种价值管理；企业价值是财务战略管理的最高价值管理层次；竞争战略理论是财务战略思想的渊源；财务战略联盟是一种全新的组织；财务战略是现代财务管理的发展，其重点是培育和发展企业核心竞争力，为顾客创造价值，将企业发展置身于可持续盈利的竞争优势上。”
Abstract： This paper introduces the Balanced Scorecard and its function， and puts forward six basic elements of the Balanced Scorecard system. First it briefly introduces and explains the key elements of the Balanced Scorecard， as well as the relationship between the different elements， then discusses four aspects of Balance Scorecard， and clears the key problems of management to make developing strategies and target. Finally， it analyzes the reasons of Balanced Scorecard suitable for China. This paper also points out the basic elements of the Balanced Scorecard： angle， target， performance target， target value， action plan and tasks. We confirmed four angles and gave brief introduction， and also lists the key problems of each point which management must take into account.
关键词： 平衡计分卡；关键要素；实际应用；企业战略
Key words： Balanced Scorecard；key elements；application；enterprise strategy
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）22-0177-04
1 什么是平衡计分卡
1992年，哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维·诺顿出版了平衡计分卡作为绩效管理系统的论文。这篇刊登在《哈佛商业评论》的论文是根据他们为期一年来对绩效管理一个新模式的研究结果而编写的。平衡计分卡的初衷是作为一个绩效管理的工具，在以后的10年里，两位学者继续探讨了这个方法，同时也有许多善于创新的公司将这个方法延伸至战略层面。终于，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具：将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
2 平衡计分卡包含哪些要素
①任务——任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。
②行动方案——目的是达到每个指标的期望目标值，它由一系列相关的任务或行动组成，行动方案和项目类似。
③绩效指标——指标是定量（或定性/主观）的尺度，主要是用来衡量公司战略目标实现结果。
④目标——每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标，目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。
⑤角度——每个角度都包含目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分，角度是观察组织和分析战略的
视点。
2.1 角度 企业最通用的四个角度是：
①学习/成长；
②流程；
③客户；
④财务。
从四个角度平衡定义企业战略，这四个角度之间的“平衡”如图1所示。
2.1.1 财务角度 传统的看待和评估组织的角度通常是财务绩效。公司的财务部门为公司财务状况制作损益表和资产负债表，反映公司的营业额、毛利率、净利率、资产和负债情况，并依次计算各种财务比率。人们通常从财务角度来判断公司是否成功，以及成功的程度。以这种传统的方法来评估公司的绩效，通常是财务数字越好，公司就越成功。
公司管理层在设计财务目标时要考虑几个关键问题：
2.1.2 客户角度 运用平衡计分卡从更广、更平衡的角度来考虑公司的战略目标和绩效考核时，一定要非常重视客户角度。公司平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细节市场的市场份额，可能还包括客户满意度以及关注那些能够为公司带来更大利润的客户。
高层管理层在设计公司平衡计分卡的客户目标时要考虑以下几个关键问题：
2.1.3 流程角度 流程再造对中国企业非常重要，把管理重心放在流程再造上对促进组织改进起到关键作用。
业务流程角度包括一些驱动目标，他们能够使公司更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。至于重点要放在哪些方面或设定哪些目标，必须以公司战略和价值定位为依据而决定。
高级管理层在设计公司平衡计分卡的业务流程目标时要考虑几个关键问题：
2.1.4 学习、成长角度 很多公司都对“人”投入了很多精力，但它们的重点不是放在如何将公司战略与组织的学习和成长连接起来。高级管理层在设计公司平衡计分卡学习和成长目标时要考虑以下几个问题：
****公司案例分析
通过迅速把新产品推向市场实现了创新和产品领先，公司已经制定了提高现有产平运作效率的战略。然而，6个月后，公司并没有取得期望的业绩。
我们分析，战略执行中可能出现的问题是：
①没有向公司内所有人清晰地传达：公司的战略是什么？为什么这个战略很重要？
②没有一个清晰完善的战略实施计划
③高层管理人员参与实施的投入不够
④缺乏清晰的绩效标准和目标
⑤缺乏跟踪目标绩效的考评系统
⑥没有一个用来回顾绩效、调整战略与组织变革的基础架构
⑦员工部清楚他们应该与以往的工作方式有何不同
公司管理层认为平衡计分卡可以帮助他们有效地实施战略。
在设定公司战略目标、指标和目标值时，以下关键领域需要斟酌：
①明确能影响公司战略成功的主要因素
②指标包括：
1）内部和外部指标；
2）财务和非财务指标；
3）结果和驱动指标：结果指标用以说明战略的结果，驱动指标属于“超前指标”（或领先指标），一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么，它揭示实施战略时关键领域的进展，以影响组织中的行为。
③指明非财务指标是如何影响长期财务目标的，揭示每个指标之间的因果联系。
公司平衡计分卡如下所示，共包括15个指标，明确显示公司的战略重点。见表1。
财务角度
①高级管理层定了一个合适的盈利目标，他们意识到过去几年他们盈利心切，设定的利润目标太高，可以把资金用于那些能够引导公司走向长期成功的重要活动上，由于市场信息不充分和研发力量不够，对研发和市场调研活动投资不够，延长了产品开发周期。
②将考评指标和人均创收相联系，一方面会把员工的精力集中放在那些能够为公司带来高价值的活动上，另一方面也指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性，为公司带来更高收入，这样人均创收值也相应提高。
③新产品开发是公司战略的一个关键要素。特别指定了现有产品和新产品的营收比例。高级管理层没有只把收入总额作为平衡计分卡的关键目标，同时还包括了每一类产品的期望营业额和增长目标，要将其作为一个财务
指标。
学习/成长角度
①这些目标揭示出公司要取得突破性绩效需要在哪些方面取胜。最后一个角度的重点是那些驱动公司学习和成长的目标。被考评的新产品创意数量与公司的产品领先型联系在一起，是第一个战略目标。
②其余的三个指标体现了高级管理层，通过这15个平衡计分卡指标，能够理解该公司的战略主题，对保留关键员工、能力发展和改进公司信息系统的工作重点有所
了解。
流程角度
①新产品进入市场的及时性是公司战略的一个关键要素。公司正在开发以及将要开发的每一类新产品的开发周期都是由管理层来设定的。
②其余的三个指标揭示了它们和财务以及客户两个角度的考评指标的因果关系，可以帮助公司降低成本和提高客户满意度。
客户角度
①高级管理层意识到要维持现有的产品的市场份额，他们对“20/80”原则理解很透彻，他们需要提高客户满意度以留住老客户，客户保留率和满意度就是公司两个重要的战略目标，从客户角度来看，管理层先设定了考评指标，为了更好地实现这些目标，管理层又制定了一些公司品牌/形象、客户关系和产品/服务品质行动。
②新产品的市场份额是公司的一个重要战略目标。主要是由于公司的战略是产品领先。
2.2 目标—指标—目标值—行动方案—任务
卡普兰和诺顿指出平衡计分卡方法最大的益处之一就是把目标、指标、目标值和行动方案联系起来。再加上任务这一项，可以确保平衡计分卡落实到具体的行动。这里的任务，只包括那些对战略执行或者方案成功实施具有关键作用的主要任务。
见图2。
3 平衡计分卡对中国的益处
3.1 “平衡”概念根植于中国文化 平衡计分卡可以给公司在平衡方面带来三个益处。平衡这个概念早已深入根植于我们的古老文化。首先，它的突出标记就是表现阴阳平衡的太极标志，平衡这个概念数千年来早已经深深根植于中国的文化。一个圆分两半，黑白各占一方，每一方又包含对方的一小块。平衡这个为人熟知的哲学概念，在设定财务目标时，不仅设短期目标，同时还设长期目标，它是在中国战略管理领域的第一个应用。平衡概念的第二个应用是在定义公司战略目标时同时从财务和非财务两个角度考虑。平衡计分卡中非财务角度的设立方法可能不尽相同，但是最常用的是如上文所列的三个方面：客户，业务流程，学习/成长。平衡概念的第三个应用就是在考虑战略化组织绩效时，滞后指标是对过去绩效的回顾，必须同时考虑领先和滞后指标，比如某一特定阶段实现的销售额或净利润。在不知道公司其他运营状态的情况下，根据历史指标贸然预测未来绩效，很可能会出错。非财务角度里领先指标的一个例子就是客户满意度，领先指标往往能够更准确的预测未来绩效。如果客户对公司的产品或服务非常满意，前提是公司仍然保持良好的发展并继续保持客户的满意度。
3.2 平衡计分卡可以为组织绩效管理提供战略框架
传统的绩效评估是带有主管判断的评分方法，传统绩效管理方式是对员工进行年度绩效评估，容易受到管理者和员工私人关系的影响，有时候再加上一次年中回顾。个人能力素质有时被作为重点考评的领域之一，加上一些主观的评估，现代的绩效评估通常适用比较量化的目标。
它对组织绩效的战略化管理有着巨大的驱动作用，平衡计分卡是一个突破性的改进，有以下几个原因：
①公司及部门的平衡计分卡设置，通过实施的检验并做调整得以实现，它主要体现出实施公司战略的一个构思。
②对目标、指标和目标值做适当调整，定期回顾绩效结果，并根据结果定战略。
③公司目标必须逐层落实到下级部门，直至个人。
④一个角度的绩效会影响到另一个相关角度的绩效，这些角度的目标互相关联。
⑤通常包括四个基本领域（角度）的目标，把战略转化为可衡量的目标。
⑥平衡计分卡以公司的战略和对目标市场的定位为出发点激励员工共同努力，完成公司的战略目标，将平衡计分卡系统与能力素质开发和浮动薪酬系统连接起来。
3.3 平衡计分卡可以促进组织学习 平衡计分卡的组织学习方面能够不断促进组织变革，持续改进组织绩效。平衡计分卡还能够通过设定战略的假设、收集相关绩效数据，公司的中层经理和员工也可以从中得到这样的学习，高级管理层能够学到哪些方法和实现目标行的通，哪些行不通。一旦他们做到这一点，就会形成公司的一种持久的文化，企业的流程和员工的行为就能更好的协调，人们就会在一起互相探讨它们在工作中积累的经验，绩效就会提高。高级管理团队重点讨论公司战略以及他们对战略的想法，平衡计分卡的益处不只是促使管理者分享不同的想法和观点，可以加深他们对战略的理解，并强化对战略的认识，讨论目标之间的战略性关联的整个过程本身，事实上，明晰战略，定义目标，制定指标，就是管理者一个学习的
过程。
3.4 平衡计分卡可以促进变革管理 提高变革管理的有效性，对中国尤其如此，如何管理组织变革的流程是任何国家都面临的一个挑战，由以下几个重要因素组成：
①提供反馈和促进变革的方案；
②考核变革目标的进展状况；
③确定变革的迫切性原因；
④确定变革的结构，例如明确战略行动方案及项目
小组；
⑤确定变革的原因；
⑥确定变革的目标。
3.5 平衡计分卡方法可以考核绩效及沟通考核结果
平衡计分卡的基本方法是对目标和目标值进行衡量。首先对目标进行定义，然后确定如何对目标进行考核，并就这些考核指标的目标值达成一致。这个过程对任何采用平衡计分卡作为战略管理工具的高层管理团队来说，是非常关键的。平衡计分卡方法包括指定汇报绩效结果的数据提供者及数据来源，还包括能够保证平衡计分卡成功实施的、方便操作的软件系统。这样的软件系统能够使信息在整个组织内得到共享，比如公司战略、绩效目标、实际绩效，以及如何改进的信息。
3.6 平衡计分卡可以为协调组织和消除壁垒提供剂和粘合剂 企业内往往存在着程度不同纵向（上下级）和横向（部门之间）分歧的想象。平衡计分卡体系提供了多种方法来减少这种摩擦并协调企业内的纵向和横向的整合，有效减少部门之间和上下级之间的摩擦。
①为实现目标和达到绩效目标提供激励；
②连接（并联合）公司、部门、个人三个层面的目标；
③平衡计分卡帮助减少上下级摩擦；
④通过改进业务流程，加强跨部门的信息或材料流；
⑤在不同部门建立相互关联、相互支持的目标；
⑥平衡计分卡帮助消除部门隔阂、减少跨部门摩擦。
4 小结
本文介绍了平衡计分卡方法的六个主要组成部分：
①定期汇报、分析取得的成果，并做战略调整；
②把平衡计分卡与绩效管理、能力发展与浮动薪酬连接起来；
③把战略传达给整个组织，并逐层落实到各下级单位，直至个人；
④“财务、客户、流程、学习/成长”作为指定公司四个关键角度的绩效目标；
⑤明确公司战略；
⑥分析公司的商业状况。
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关键词：子公司；母公司；战略型；财务型；操作型
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）04-0154-03
纵观我国经济社会，国内很多企业都采用了集团这一的经营模式，母公司以股权形式参与子公司经营，是子公司的投资主体，不从事具体的生产经营活动。随着集团公司组织规模和业务领域的逐渐拓展，合并重组、企业分立等情况越来越多，子公司的性质以及所从事的业务也变得越来越复杂，使母公司对子公司的管控问题越来越突出。既不能过分集权，又不能过分分权，所以母公司如何实现对子公司的有效管控正困扰着很多的集团企业。母公司对子公司管控模式的选择既要考虑集团类型，符合集团公司目前的治理结构，又要考虑战略目标和管理要求等，只有综合考虑清楚各方权变因素的影响，才能选择最恰当、最符合集团企业情况的子公司管控模式，推动集团企业又快又好发展。
1 母子公司管控模式
在我国，大型集团公司对子公司的管理模式主要分为三类，也是按总部的集、分权的不同程度来划分的，有操作管控型、战略管控型、财务管控型。具体内容
如下。
1.1 操作管控型
操作管控又称集权管控，可以将这一管控模式简单概括为“一切计划有母公司制订，子公司负责实施。”在操作型管控模式中，母公司人员规模大，公司间的业务相关性很高。同时，母公司对子公司的管控十分深入，大到战略规划制订，小到子公司日常管理中的一些细节，之所以这样，主要目的是为了保证各种战略的贯彻落实，以及实现集团的战略目标。例如，在人事制度和管理上，母公司不仅负责集团公司的人事制度，也负责制定子公司的人事制度，而且还负责子公司人事的选拨、任免等。
1.2 战略型管控
在战略型管控模式中，母公司负责集团总部的财务、资金运营及战略规划部署，以及审核与批准子公司战略计划等工作。子公司在合理的范围内有权利自行处理与决定公司的相关工作，可见在这一种模式中，母公司对子公司的管控相对松一些。可是，也不意味着完全的权利下方，涉及着子公司发展的重大事务、重大决策等仍然要上报发给母公司，例如，子公司财务预算计划需母公司批准才能实施。战略型管控模式的特征主要有两点：其一，各子公司之间的业务相关性高，是为了确保运营效率和成效；其二，推行“无边界企业文化”，简单地说，就是母公司乐于想子公司分享品牌管理、高管培育等方面的经验。之所以这样做，主要是为了保证集团目标的实现，以及集团整体利益的最大化。目前，国际上大多数集团公司都采用或正在转向战略型管控模式，而我国的集团公司也正处于这一阶段。
1.3 财务管控型
顾名思义，在财务管控型模式中，母公司一般只负责总部的财务管理、资产运营、预算规划、投资决策，以及子公司财务方面的工作。子公司只要能完成母公司制定的财务计划、战略目标即可，其它的事宜都可以自主决断。这一模式中由于母公司对子公司的管控更为宽松，业界人士将其视作为分权管理的极端。当集团公司发展到一定程度时，才适宜采用这一管控模式。
1.4 其他管控模式
除了以上三种管控模式，也存在其他模式的集团公司管理模式。例如，母公司以纯粹出资者的身份入驻子公司，不负责子公司经营管理中的任何工作，只负责子公司对外投资，以及监督子公司财务运作、运营状况等工作。
2 基于股权为基础的子公司管控模式的选择
操作管控型和财务管控型分别处于集权和分权的两个极端，而战略管控型则处于中间状态。在以股权为基础的母子公司关系中，母公司掌握了子公司一定比例的股权，决定着子公司各项生产经营活动的运作。母公司作为子公司的控股股东，根据公司章程的规定参与子公司的管理及决策等活动。另外还有一种形式，就是母公司全资子公司，母公司对子公司可视性产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、
奖惩。
对于这样的一种关系，母公司为了实现集团公司整体效益最大化，既不能过于集权也不能过于分权，处于两者中间最为适合。当然，也不能一概而论。例如，集团企业成立初期因为重于求稳，对子公司最好采用集权管控模式，利于统一管理，实现管理目标。另外，集团公司也要从自身的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型细化为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权，不同阶段对子公司采取不同的管控模式。
母子公司管控体系是一个统一的有机整体，集团公司究竟选择哪一种管控模式，采取哪一种管控手段，仍然要看自身的实际经营状况和发展需求，其实很大程度上取决于集团企业所处的内外部环境，包括组织结构、公司战略、发展要求等。在选择过程中，倘若集团公司对自身做出的内外部环境认识不足，了解不够深入，就很难清楚认识自身所处的发展阶段以及面临的困境，不知道哪一种管控模式能满足现阶段的发展需求。为此，在选择管控模式时要注意对集团公司内部外部环境的研究与分析，全面与客观地掌握所需资料，为接下来工作奠定一个好的基础。下面以战略管控型的母子公司管控模式为例，具体论述了以股权为基础的子公司管控模式内容。
在集团公司运营中，母公司对子公司的战略管控模式内容主要包括七方面内容：
2.1 制度建设
母公司：统一制订和修改集团原则性制度；审批各子公司制订的实施细则。
子公司：执行集团原则性制度；制定实施细则。
2.2 、战略规划即年度经营计划制定
母公司：全面预算管理；绩效考核。
子公司：制定子公司的战略规划（行业研究、战略规划、协调控制）；制定年度经营计划并提交公司层面决策；对子公司的行业研究，市场形态和模式创新
功能。
2.3 人力资源
母公司：制定基本的考核办法和奖金管理制度并审批子公司年度绩效考核和奖金比例。
子公司：根据自身发展提出改进方案和计划；由集团公司考核子层面的领导层。
2.4 财务
母公司：对投融资进行战略管控；财务分析、预决算、控制，资产管理（清盘、参股、收购）。
子公司：子公司的财务分析、预决算、控制、融资功能；子公司资产的保值增值。
2.5 营销策划
母公司：是审批新项目市场定位和老项目市场定位的调整。
子公司：进行市场调研和分析；编制新项目市场定位和老项目市场定位的调整方案，报集团公司审批；产品或服务定价方案编制即价格执行，报集团公司备案或审批。
2.6 费用管理
母公司：审批权与检查监督权。
子公司：预算内自行审批。预算外报集团公司
审批。
2.7 合同管理
母公司：起草、修订集团合同范本；审批非选择性条款的修改、审批子公司合同范本。
子公司：预算内自行审批；预算外报集团公司
审批。
3 展望与总结
母公司对子公司的管控模式研究是一个庞大的系统性的课题，涉及着很多问题，不是简单的能说明白的问题。考虑到本文的研究论题只限定于控股子公司或全资子公司，而没有考虑到其它形式，如参股子公司、关联子公司等，所以这一课题还有待进一步研究，希望未来能够把这一课题的研究领域拓展得更宽。为此，笔者提出了以下几点研究方向。
第一，就当前来看，学者们对子公司管控模式的研究主要从子公司的业务、能力两个角度入手，难免分析角度小、范围窄，忽略一些重要因素的分析研究，为此，可以进一步拓展研究角度和领域。
第二，很多情况下，学者都是从三个维度来分析子公司的业务和能力，期望能够多维度地分析，对子公司业务和能力的分析更加细化，利于全方面掌握子公司经营状况，采取切合实际的管控模式。
第三，在本文只列举了三种对子公司的管控模式，其实还有其它的管控模式，例如在战略管控型基础上细分而来的“战略实施型”和“战略指导型”，都需要进一步探讨研究。
从以上内容中不难看出来，在母公司对子公司管控模式研究上依然存在着很多的遗留问题，在今后工作中需要不间断的钻研探讨。随着我国社会经济快速发展，大型集团公司越来越多，我们要做的就是推进这一研究进程，逐步解决与完善母子公司管控模式，为我国大型集团企业提供一套完善、科学是经营管理理念和模式，推进经济社会的健康发展。
参考文献
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摘要：风险和危机管理作为企业管理的一个重要组成部分，对企业的发展和壮大有着重要的作用。风险与危机管理是一种针对危机情况所做的管理措施及因应策略，也是组织为避免或减轻风险和危机所带来的严重威胁而从事的长期规划及不断学习适应的动态过程。如何正确地识别、分析风险与危机因素以及制定相关的管理制度是风险与危机管理的关键内容。本文主要从两个方面详细论述了企业在发展过程中的战略性危机管理，通过为企业危机管理分析，为企业的发展奠定了重要的基础。
关键词：企业；战略性；危机管理
一、企业战略性危机管理的基本理论
(一）企业战略性危机管理的定义。
危机管理首先是战略层面的范畴，其次才是策略层面的内容。所谓战略性危机管理指的是在公司战略的制度性安排上，把危机管理列为公司战略层面的实施环节，从战略的高度将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司战略管理的体系。
（二）企业战略性危机管理的体系。
企业战略性危机管理主要包括两个重要的方面：第一个层面是战略层面，就是通常所说的公司战略。这个层面是在公司整体战略的指导下，界定危机出现的可能性及其扩展范围，最终确定危机防范的措施、流程和组织结构形态。危机主要包括市场环境发生异常变化对公司战略产生的危机、主要竞争对手突然发生对公司有重要影响的危机、政府政策发生变化产生的危机等。第二个层面是策略层面，也即战略管理中的职能层面。危机管理包括技术危机管理、品牌危机管理、人力资源危机、质量危机管理等，由于职能层面危机管理内容大多数通过外部的传播途径影响到公司的运作，综合表现在公司战略和企业形象系统，所以会造成危机关系。
从这两大层面分析，企业危机管理的根本在于企业战略管理的深层内涵，公关危机只不过是这些深层原因的表现形式而已。即战略性危机管理的本质是战略层面的危机管理，而不是策略性的危机管理。但是中国企业主要的危机管理案例都停留在策略危机管理的范畴。
（三）企业战略性管理的基本流程。
一般战略管理包括四大环节：战略分析，战略制定，战略实施和战略控制。在这每个环节中都渗透着危机管理的内容。如在战略分析中，有没有将可能对公司战略产生重大影响的环节和利益相关者都考虑到，是决策战略实施能否具有危机管理能力的前提；战略制定是具体制定战略的过程，危机管理在此环节中的考虑是战略危机管理的根本；在战略实施中，是否将危机管理的各种有效措施作为战略实施的基础工作，并及时根据市场调整及改善公司战略，是危机管理体系的核心内容；战略控制是危机管理最直接的体现环节，也是常说的媒体监控体系。
二、优化企业战略性危机管理的策略
（一）优化企业战略危机管理的组织系统。
战略性危机管理组织系统是在公司组织架构中明确设立的组织系统。如危机管理委员会，这是最高层次的非常设机构，一般由公司的最高领导者担任负责人，公司相关领导是该委员会的成员。它明确规定了公司危机管理中不同岗位的权利与责任。一般最高领导是第一责任人，也是最大的权力者，这能确保一旦出现危机时，组织的整体运行可以达到高效统一，从而促进企业战略管理的快速发展。
（二）深化企业战略性危机管理的文化系统。
首先，深化企业危机管理理念。战略性危机管理要求公司在企业文化中有深层面的危机感，在所有员工内心中形成一种使危机存在的潜意识，这是战略性危机管理的根本要求。其次，优化企业危机的商业伦理。就是说在危机发生后，企业应该采取什么样的社会责任感，它更关注的是企业对危机所产生的各种影响以及为此所带来的结果应承担什么样的义务与责任，这是危机理念的核心内容。再次，强化企业危机转化理念。危险的反面是机遇，无数案例告诉我们，危机管理的最理想状况是迅速将危机抑止住并将其转化成机遇。这要求企业除了有防范危机的能力之外，还需要有强大的危机转化能力。
（三）完善企业战略性危机管理的信息系统。
市场是变化的，但通常也是有规律可循的。信息系统就是通过对各种信息的收集、分析、总结，得出相关的企业运行体系的情况分析报表，然后在对历史数据及市场客观判断的基础上，对未来市场变化做出预测和分析。因此，信息系统可以使公司战略根据环境的变化进行适当的调整，避免因重大环境因素的改变而对公司造成不利影响。公司必须在制定战略规划及战略实施计划后，进行战略监控，建立战略预警机制，对可能发生的问题提出预防和警告，使得管理层能在危机发生之前采取措施加以改进。信息系统在危机管理中的作用之一就是反应机制。在出现危机时，企业的反应速度最终是决定危机解决效果的最重要的因素。
（四）建立中小企业良性的信息搜集和评价系统。
危机管理机制效用的发挥,离不开全面而精准的信息。影响中小企业经营的信息有外部环境信息和内部经营信息两大类,其中外部环境信息包括政治、经济、竞争对手、供求信息、消费者等与企业发展有关的信息;内部经营信息则主要是能够准确反映企业生产、经营、市场、财务等发展变化的信息。该系统不仅要全面搜集以上信息,而且还要对所得信息做出及时、客观的分析和评价,根据分析结果找出中小企业经营过程中出现的各种问题和可能引起危机的先兆,如经营不善、技术发展滞后、战略决策失误、财务危机等因素引起的企业人、财、物管理运营方面的相对失衡,以便采取有效措施规避和控制危机,促使中小企业健康、持续地发展。
三、总结
伴随着当前我国经济全球化的不断发展和市场竞争的日益激烈，加强企业的危机管理具有很大的现实意义。危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程,其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通过完善企业的危机管理，一方面能够提高企业的风险意识，同时也能够为企业竞争力的增强奠定了重要的基础。
参考文献：
[1]杨乃坤・浅谈电信企业的危机管理[J]・江苏交通, 2003,(5): 17-18・
[2]边利娜・论企业危机管理[J]・内蒙古林业, 2008, (8):26・
[3]王梅花・论中小企业的危机意识与管理[J]・企业活力,2005, (11): 60-61・
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