关键词：行业组织价值；绩效指标；业绩评价；绩效创新
一、行业动能转换背景下的绩效现状
在建筑行业资质结构渐趋优化、高资质等级企业市场集中度不断提升的大背景下，“十四五”期间，以“新基建”为代表的新一轮基础设施投资已启动，增长动能则以5G、大数据、云智能以及铁路、轨道交通、水利水电、环保等为主。长期以来，建筑行业的绩效体系创新依然未能体现其应有价值效能，要么绩效体系设计流于概念化，操作性差；要么以评价代替指标，流于主观随意性。同时，在绩效执行中没有形成从绩效计划、绩效考核、绩效反馈到绩效应用的闭环管理，从而难以激发员工的工作热情，实现个体效能的发挥。
二、组织价值导向下科学、有效的绩效原则
驱动组织价值能力和员工行为整合的科学化、系统化绩效体系，主要遵循以下四项原则。第一，坚持战略引领。“稳增长、重质量、强能力、增价值”，在经营考核目标设置与奖惩方面充分体现公司战略要求，有效落实公司战略重点部署，支撑公司总体战略目标的实现，充分发挥业绩考核对公司战略目标实现的保障作用。第二，坚持分类管理、分类考核。根据公司的发展规划，结合公司的业务特点、发展阶段以及管理短板，突出不同考核重点，分类确定考核指标及权重，确定差异化考核标准，提高考核的针对性和有效性。第三，坚持激励与约束相结合。坚持“结果考核比过程考核更重要”的理念，进一步加大激励与约束的力度，考核结果与所属子分公司负责人薪酬水平、选任方式相匹配。第四，简化考核流程。根据各子分公司上报指标，参考相关业务部门的建议，设置考核指标库，所选年度考核目标值要既能发挥子分公司的主观能动性，又能与公司战略目标相匹配，年末根据内部审计提供的报告进行考核。考核办法正式后，公司将推行考核信息化系统，把考核目标值上报、下达、过程监控以及考核自评、确认与反馈以及考核结果下达等工作统一纳入系统管理，进一步简化考核工作量。
三、基于战略目标与关键任务的KPI\CPI\PPI职能指标提取
通过从上至下的目标分解，使公司战略目标、本部部门和员工目标保持一致；通过业绩评价、激励、能力提升等活动，激励员工持续改进，促进员工发展，实现公司目标与员工个人目标的同步达成。
（一）职能部门绩效指标构成
业绩指标分为关键业绩指标和一般业绩指标，其中关键业绩指标包括量化指标和重点工作，一般业绩指标指职责履行，计划指标指司务会工作见下页表1。
（二）经营单位指标构成
子分公司负责人绩效考核指标由财务类指标、市场开发类指标、可持续发展能力指标、管理控制类指标、党建工作和重点专项考核指标组成，其中前四项为基本考核指标。1.财务类指标设置基本指标和分类指标，基本指标主要设置生产经营规模和盈利能力指标，分类指标主要从运营质量与风险、价值创造等方面进行设置，各基建工程承包单位基本指标设置基本相同，分类指标根据其管理短板、发展阶段和考核重点不同而有所差别；科研/设计、装备制造、事业部等单位的基本运营指标根据业务特点、管控方式、管理短板不同进行设置，不同单位的指标均有一定差异。2.市场开发类指标，考核各子分公司的市场拓展能力，主要设置国内和海外市场经营指标。3.可持续发展能力指标，考核各子分公司为培养核心能力、支持可持续发展所需要素的培育，主要包括人力资本和科技进步类指标。4.管理控制类指标，为扣分类指标。考核子公司经营管理过程，体现子公司的履约能力和风险控制能力，如营销管理、项目管理、安全管理、质量管理、资金管理、采购管理、法律风险、四标管理与信息化等，根据各业务单元性质不同，考核指标设置有差异。5.党建工作指标，根据集团和公司党建工作的新要求而设立的考核项。6.专项考核类指标。根据集团或公司要求，结合各子分公司年度重点工作而设置的专项指标，各年度不同。
四、基于四维评价体系的指标评价标准
业绩评价由组织绩效、岗位绩效、重点工作和职责履行四个维度构成。
五、绩效考核等级强制分布及其规则
部门员工绩效评级根据部门整体绩效及部门内员工数量实行强制分布如表3所示。在实行强制分布时，如出现考核等级内员工数量超出规定范围，则按员工分数由高到低排列，分数较低的顺次到下一个等级。如果部门员工仅有1人，则部员等级不能超过部门等级，表3中强制分布范围不含部长。
六、绩效考核系数及结果应用
绩效考核结果是职务或岗位调整的重要依据：绩效考核结果主要应用于月度绩效、半年度和年度绩效奖金的发放，及个人薪酬调整、晋职晋级等方面见表4。对年度综合业绩为“A（优秀）”的员工，人力资源部根据本企业的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，结合该员工的实际情况，制定员工晋升提案，供领导决策；达到一定的绩效考核等级是员工职级晋升的必要条件，对连续两个年度考核等级为A级的员工，人力资源部将其纳入集团人才储备库，根据岗位用人需求及员工能力匹配状况，作为晋职备选人选。
七、业绩考核实施过程体系化与指标库迭代更新
业绩考核实施过程包括指标库更新、考核指标及权重确定、考核目标值下达、目标执行过程监督、完成情况考核和结果公布六个阶段。业绩考核指标库实行动态更新。子分公司根据业务性质及管理特点提出业绩考核指标建议，公司业务部门提出相关指标考核建议。公司战略运营部在综合考虑集团考核要求、公司战略、年度预算目标、年度工作重点，在结合子公司和业务部门建议的基础上对业绩考核指标库进行更新。
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1.大连分公司简介
中国石油天然气股份有限公司是中国石油天然气集团公司最大的控股子公司，主要经营石油及天然气勘探、开发、生产、炼制、储运、销售等主营业务，于2000年4月在香港和纽约两地成功上市，并于2007年在国内A股上市。大连分公司作为东北销售公司的派出机构，是中国石油上下游一体化产业链中的重要组成部分，主要负责大连石化公司、大连西太平洋石油化工有限公司生产的成品油的收购和调运工作，负责东北内陆10家直属炼化企业成品油经大连口岸中转下海运输和销售结算业务，并担负大连、华东、华中、华南、山东等地区及军队、民航、渔业等单位和特殊时期资源均衡供应的重任。
（1）大连分公司经营管理现状分析。自中国石油1999年重组改制以来，大连分公司认真执行成品油销售“四统一”等营销机制改革的各项要求，较好地发挥了中国石油东北地区成品油下海调运的生命线和枢纽作用，确保了东北各炼化企业生产后路的畅通和大连及南方成品油市场资源的均衡稳定供应。成品油调运总量已连续8年保持1000万吨以上水平。
（2）大连分公司组织架构分析。大连分公司设有经理1人，党委书记1人，副经理3人（1人兼工会主席），下设1室、8部、2个办事处和1个财务公司受理处，分公司的组织结构设计扁平化程度较高，便于直接管理，减少了考核层级。
（3）大连分公司人力资源现状分析。从2002年至2008年的6年时间里，员工总数从101人增加到176人，由于新增人员绝大多数是年轻员工，因而，中老年员工的总数基本稳定，比重在变小，年轻员工数量增加明显，比重也变大。
2.大连分公司原有绩效考核体系存在的问题
（1）绩效考核与战略脱节。大连分公司传统的绩效管理重视对一般员工的考核，而忽视了对主管的考核，主管难以形成对绩效管理的清晰认识，把绩效考核看成了约束员工的工具，从而忽视了与员工的相互沟通，限制了员工的发展。另一方面，由于沟通机制的缺乏，员工难以对绩效目标产生清醒的认识，往往机械地进行工作，战略目标难以在基层工作中得到良好的体现。
（2）绩效考核基础较为薄弱。传统的岗位责任说明书内容陈旧而雷同，没有确定各个职位明确的工作目标，也没有清晰地描述各个职位之间的相互联系，对任职者的要求倾向于人的政治素质，在实际工作中基本上不具备利用价值。
（3）绩效考核方法较为单一。大连分公司采用的是考勤制、主管部门检查制、领导评分制等较为传统的绩效考核方法，具有一定的缺陷，容易造成绩效考核中的平均主义。
（4）绩效考核结果应用面窄。大连分公司绩效评估的结果也仅仅初步应用于薪酬管理，员工难以知道自己各个方面的优劣程度，也就不可能为今后培训和发展更具有针对性提供依据，主管安排下属的绩效改进计划比较困难。
二、国内典型石油企业绩效考核方案借鉴
本文主要参考借鉴了中国石油宁夏石化公司、中国石油东北销售营口分公司等企业的绩效考核体系。
1.宁夏石化公司绩效考核体系借鉴
中国石油天然气股份有限公司宁夏石化公司是中国石油天然气股份有限公司的地区分公司，其绩效考核的特点是分级分别对公司领导和员工进行了差别化考核。对高层管理人员的考核，按照平衡记分卡的形式进行绩效考核；对中层管理人员的考核，应用KPI指标进行考核，考核着眼点是其结果及行为；对专业技术人员的考核，采用主、客观打分相结合的办法；对一般管理人员和岗位操作人员的考核，应用行为考核量表对这部分人员进行考核。
2.营口分公司绩效考核方案借鉴
营口分公司绩效考核主要分为业绩考核和量化考核两个方面。
（1）业绩考核。业绩考核适用于科级及以下管理人员、操作服务人员。按照营运类、控制类、履职类三个单项指标分别进行考核。操作服务人员按照工作业绩、业务水平、工作表现三个单项指标按照百分制进行考核，确定其综合得分。在业绩考核周期中，对安全质量环保和廉洁指标实行一票否决，不再兑现责任人所在部门业绩奖金。
（2）量化考核。主要从安全生产、工作量、工作质量、日常管理和物料消耗五个方面按照等比权重分别考核。安全考核是根据分公司和作业相关单位安全生产管理有关规定，结合实际业务工作特点，对岗位员工作业安全情况进行考核；工作量考核，是将工作量进行归类，根据其难易程度、耗时长短等制定出考核标准，以此为依据，各班组按照当日实际工作量进行考核；工作质量考核，是对岗位员工工作差错进行统计的考核；日常管理考核，是对岗位员工日常工作表现情况的考核；物料消耗考核，是对岗位员工及所在班组物料消耗情况的考核。
3.宁夏石化、营口分公司绩效考核的经验启示
通过以上分析，并结合大连分公司的实际情况，在制定本公司绩效考核方案时应注意以下几点：
第一，绩效考核应与公司战略紧密相连，通过绩效考核的实施推动公司战略目标的实现。
第二，在考核体系中要实施分级考核的原则，即对于公司不同层次的人员实施差异化考核。
第三，在考核过程中，选用多种考核方式，提高绩效考核的及时性和公正性。
第四，应健全绩效考核的沟通反馈应用体系，提高对现代绩效管理的认识，使员工认识到公司绩效与员工绩效的紧密性，使绩效考核发挥更大作用。
三、大连分公司绩效考核方案
1.绩效考核方案设计的目标与原则
（1）绩效考核的目标。定义和沟通对员工的期望，提供给员工有关他们绩效的反馈，改进员工的绩效，将组织的目标与个人的目标联系起来，提供对好的绩效表现的认可标准，知道解决绩效问题，使员工现有的工作能力得到提高，使员工在未来的职位上得到发展，提供与薪酬决策有关的信息，识别培训需求，将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来等方面。
（2）绩效考核的原则。在进行绩效考核方案的设计和实施过程中还遵循了突出绩效原则、客观公正原则、分类考核原则和严格兑现原则。
2.绩效考核的内容与指标
分业绩考核和量化考核两方面。业绩考核适用于管理人员、服务人员及部分操作人员。
（1）领导班子具体考核内容及方法。领导班子业绩考核以签订的年度《业绩合同》的各项指标为主要考核依据。经理、书记业绩考核得分，以分公司全体部门业绩目标指标考核平均得分，为其季度、年度业绩考核得分。副经理业绩考核得分，以分管部门业绩目标指标考核平均得分，为其季度、年度业绩考核得分。
（2）中层管理人员具体考核内容及方法。中层管理人员业绩目标指标考核以签订年度《业绩合同》的各项指标为主要考核依据，包括营运类和控制类两部分；履职类考核包括履职考核评价和民主测评两部分。
（3）一般管理人员、服务人员及部分操作人员具体考核内容及方法。一般管理人员、服务人员及部分操作人员业绩目标指标考核以签订的年度《业绩目标责任状》的指标为主要考核依据，包括部门业绩目标指标考核和员工个人业绩目标指标考核两部分；履职类考核为履职考核评价。
（4）操作人员量化考核的内容及方法。操作人员量化考核以班组、个人量化考核结果为依据，包括工作量、工作质量、工作效率、安全生产、日常管理、物料消耗六部分。
3.大连分公司绩效考核方案的实施
（1）绩效考核的组织与领导。成立了以分公司经理、书记为组长，以三个副经理为副组长，以各部门负责人为成员的考核领导小组。人力资源部具体负责日常管理工作。
（2）绩效考核指标的确定与实施。第一，根据分公司《业绩合同》，采取自上而下、自下而上的方式，研究审定各类人员的考核指标及分值，报绩效考核领导小组审批。第二，业绩考核的程序。业绩考核按照逐级考核的原则进行。考核人应建立日常考核记录，作为考核的依据。第三，量化考核指标的确定。量化考核各项指标由量化考核办公室根据业务工作实际情况及相关规定，制定具体考核标准，报绩效考核领导小组审批。第四，量化考核程序，分日常考核程序、月考核程序两部分内容。
（3）考核结果的通报与运用。在每次考核之后，将考核意见在第一时间内通报给被考核单位，如有异议，可及时与主考核部门沟通。绩效考核结果一方面作为员工提拔、任用及奖惩的重要依据，另一方面也是被考核人业绩发展计划的依据。
四、大连分公司绩效考核方案的评价与改进
1.绩效考核方案实施效果
第一，通过整合和改进绩效考核方案，实现以目标管理为核心的考核方法，不仅理顺了企业原有的各种考核体系的关系，而且提高了考核的实效性。
第二，全面实现了公司的年度业绩目标。
第三，员工素质明显提高，主人翁责任感和爱岗敬业的意识显著加强。
2.绩效考核方案的成功之处
第一，形成了持续的计划、指导、评定和奖励机制。
第二，绩效管理较从前更加透明和公开，员工参与程度也较从前更高。
第三，自上而下地实施绩效管理，时间成本、管理成本有所降低。
3.绩效考核方案中存在的不足
第一，需要通过引入一些学习成长类的绩效指标进一步影响和改变组织的氛围。
第二，虽然改进后的绩效管理方案有助于员工改进绩效的反馈、指导，但是绩效管理系统与员工个人发展计划没有紧密联系。
第三，虽然有研究表明基于员工自我评估的绩效评估比仅仅基于主管人员的评估更具有建设性，但是员工的自我评估没有得到足够的重视。
4.绩效考核方案的进一步改进建议
【关键词】绩效管理 发电企业 优化 体系
引 言
绩效首先是建立在一个具有明确发展目标基础上的，并将目标分解，落实在企业的各个部门和岗位上，使每个部门和每个人的工作都与之相关，并将企业内每个人的行为与企业目标的实现连接起来，从而有利于企业的发展。20世纪90年代以来，传统的绩效考核方法正在逐渐被更系统更有效地绩效管理所替代。绩效管理作为一种重要的人力资源决策，更加强调了基于目标的员工行为管理和组织的可持续发展。
传统的发电企业长期以来一直“重生产，轻管理”，虽然普遍实行了绩效管理办法，但由于缺乏科学的绩效管理体系，对企业发展的作用并不明显。2003年，我国电力体制开始实施“厂网分开、竞价上网”的重大改革，彻底地打破了发电市场的垄断格局，随着电力供需矛盾逐步缓和，电力市场出现了供大于求的局面，由卖方市场逐渐向买方市场转变。而与此同时，2003年至今，电煤价格上涨了一倍以上，上网电价涨幅只有32%。在这种“市场煤、计划电”的模式下，发电企业经营环境日趋严峻，已进入微利时代，积极拓展产业链如集中供热、供冷等，尽快实现由单一发电企业向综合型能源企业的战略转型，已成为众多发电企业的共同选择，充分利用绩效管理工具，使企业的战略决策能够清晰的分解成日常运作中可执行的计划，是发电企业在未来的市场竞争中获得胜利的法宝。
本文以浙江浙能兰溪发电有限责任公司（以下简称“兰电公司”）为例，在深入了解公司战略环境的基础上，对绩效管理的现状进行诊断，探索如何在绩效管理理论的指导下，设计出一套科学、合理的绩效管理体系，以解决兰电公司绩效管理的现存问题，旨在提升企业的竞争力。
1.兰电公司绩效管理现状
兰电公司地处浙江省中部，装机容量为4台60万千瓦国产超临界燃煤发电机组，该公司下设11个职能部门，共有员工476人，其中党员155人，平均年龄不到35岁。其中高级职称16人，中级职称75人，初级职称242人。
兰电公司现行采用公司领导、中层管理人员、普通员工三个层次的分类考核评价体系。公司领导班子由上级单位根据全年的经营、安全、党风廉政等指标完成情况进行年度考核；中层管理人员实行部门绩效与群众测评相结合的考核模式；中层管理人员以下的所有员工采用工作考核办法。
兰电公司绩效评估的时间分为月度评估和年度评估。月度评估主要内容为是否完成月度工作计划，并以此作为各部门月度奖金发放的参考依据；年度评估是对各部门一年来工作完成情况进行综合评估，评估结果作为年终奖金发放的依据。
2.兰电公司绩效管理体系现状分析
现行的绩效管理体系经过多年的实践，在兰电公司管理中发挥了一定的作用。比如考核主体较为明确，考核结果能与实际工作相联系，已经基本实现了绩效考核结果与薪酬挂钩，但其中也存在一些问题，主要表现在以下几个方面：
（1）绩效管理与企业战略实施相脱节。许多部门和岗位的绩效目标不是从企业的战略分解得到的，而是根据以前的习惯和静态的职能界定提出的，并没有随着企业战略的调整而改变。
（2）绩效考核体系有待进一步完善。员工普遍感觉考核办法可操作性差，考核结果不能反映员工的真实工作绩效。另外，绩效考核以经济责任制为基础，一方面对生产系统考核严厉，考核项目、考核指标繁多，但不系统；一方面对生产系统以外的其他部门考核处于粗放状态。
（3）忽视员工的参与，缺乏有效沟通。考核指标的制定、绩效实施过程中、部门主任没有与员工缺法沟通，而且缺乏绩效反馈环节和员工申述通道。
（4）考评结果运用不当。由于考核结果未与教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩，员工普遍感到不公平、不合理。
3.兰电公司绩效指标体系优化设计
根据兰电公司未来战略发展规划，公司的使命是为社会发展提供优质低价的电力、热力服务。为了实施上述战略，一方面要通过强化机组管理和科技创新，来最大限度的降低发电成本，提升公司在电力市场中的竞争力；另一方面要大力发展供热事业，拓展供热市场，创造新的利润增长点，实现公司价值创新。为了适应公司这种战略转型的需要，绩效管理体系有必要进行一些优化与完善。
3.1优化公司级绩效指标体系
平衡计分卡在战略图的基础上，将组织战略分成四个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度、学习与成长维度。再在战略地图基础上，通过以下方法确定公司级指标体系。第一，吸取公司多年来的有益经验。通过访谈了解公司级指标在绩效管理实践中的问题，听取其对指标优化的积极意见。第二，借鉴系统内兄弟企业的实践经验。通过电话访谈系统内兄弟企业绩效管理相关管理人员，通过查找阅读其绩效管理实践材料，分析提取科学可操作的绩效考核指标。第三，询问有关专家学者。向管理领域，尤其是绩效管理领域内的专家学者咨询，听取其对绩效指标选取流程和标准、发电企业绩效管理指标体系建立，发电企业公司级绩效指标体系优化等方面的意见和建议。
在完成上述三个步骤之后，提炼了基于平衡计分卡四个维度的系列指标。经过上述一系列步骤，可得到公司级指标体系表，以兰电公司为例，公司级指标体系如下：
3.2优化部门级绩效指标体系
部门级绩效指标体系，在宏观上要与公司战略相匹配，在微观上要符合各部门工作实际，体现各部门的职责特点。基于兰电公司及大部分发电企业的实际情况，大致可以将部门类型分为生产部门和职能部门两类。
在部门级绩效指标体系构建过程中，要应用好KPI管理工具。KPI指标提取时需尽可能量化、过程化、细化。一是能够量化的指标首先应该尽可能量化，二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，并对工作过程进行控制考核，三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。
另外，还要特别注意两点：第一，注重过程性指标与结果性指标的均衡，在长期指标中以结果性指标为主，过程性指标为辅，在短期指标中以过程性指标为主，结果性指标为辅；第二，职能部门工作很难量化，部门间工作差异又较大，对职能部门指标的设计要特别注意职能部门的职责特点，进行恰当的设计和选择。
3.3优化员工个人绩效指标体系
员工个人绩效指标优化的主要管理工具是关键业绩指标和目标管理法。建立KPI体系的流程主要是，首先明确企业战略目标，并找到保证战略实现的业务重点，然后将关键业务领域量化为关键业绩指标（KPI），形成企业级KPI。接着，各部门主管根据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的各职位的业绩衡量指标，这些业绩指标就是员工考核的要素和依据。
4.绩效管理的日常运作系统设计
4.1绩效实施与考核
兰电公司月度考核指标由两部分组成，第一部分为KPI指标；第二部分为目标任务指标。年度考核指标由两部分组成，第一部分为月度绩效考核成绩，考核权重为70%；第二部分为民主测评，考核权重为30%（权重参照国有企业普遍规则）。公司在每年年初根据公司目标和各岗位职责的调整相应的调整各岗位KPI指标的内容。
基于对原有绩效管理体系问题的把握，以及对绩效反馈和面谈过程重要性的了解，在研究过程别对绩效反馈和面谈进行了深入优化。绩效管理过程中，管理者需要与下属进行面对面的交谈，通过绩效反馈与面谈这一环节，使下属了解管理者对自己的期望，知道自己的绩效和有待改进的方面，同时，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求给予必要指导和帮助。
4.2绩效考核结果的应用
绩效考核结果将作为公司奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、考核辞退、培训设计、员工发展等的重要依据。
一是用于薪酬的分配和调整。
二是用于职位的变动。绩效考核的结果也为员工岗位的变迁提供一定的依据。员工的绩效很突出，就可以让其承担更多的责任。如果在某些方面的绩效不理想，很可能是他所从事的职位不适合他，可以进行职位的调整，使他从事更加适合的工作。
三是用于员工培训和个人发展计划。通过绩效考核，员工可以知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，做得好的方面要继续发扬光大，做得不好的方面要在今后培训和发展中重点地加以改进及完善。
四是作为员工选拔和培训的指标。绩效考核的结果可以用来衡量培训、招聘和选拔的有效性。
4.3绩效考核申述
在考核结果公布后3日内，申诉人可向有关部门提交申述书，则申诉程序正式启动。
5.绩效管理的保障
为配合公司绩效管理活动的顺利开展，公司在组织架构上需要增设绩效考核领导小组和工作小组，作为公司绩效考核的领导和管理机构，对公司绩效管理进行综合领导。
6.结论
本文运用现代管理学的相关理论和研究方法，对兰电公司进行绩效管理体系再设计，并经过实践运行，积累了以下一些经验：
第一，绩效管理只有与企业战略挂钩才有生命力。
第二，绩效管理有别于绩效考核，是一个持续改进的循环过程，因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高，达到有效和高效运行的目的。
第三，绩效考核指标需具有可操作性。考核指标要尽量量化，不能量化的也要尽量过程化，这样才能使考核指标具有针对性，能够对目标事件实现有效的管理。
第四，绩效管理体系的顺利运行需要通过强化组织领导，完善内部管理制度和加强企业文化建设，加快内部管理信息化的开发和实施加以保障。
在兰电公司绩效管理体系再设计过程中，虽然相对于原有体系有了较大的改进，但由于绩效管理是一个长期的、动态的过程，面对复杂多变的外部环境，绩效管理没有句号，只有逗号，只有不断地超越和发展，持续地改进和提高，才能保证和保持绩效管理体系的有效和高效运行。
注 释：
①李焕辉、李敏：火力发电企业绩效管理指标体系研究，华南理工大学学报（社会科学版）2005年8月第七卷第四期，第32页。
②杨正宇、杜红：以发展战略为导向的高校教师绩效评估体系研究，东北师范大学2003年硕士学位论文，第44页。
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作者简介：
关键词：绩效管理 现状 问题 对策
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）03-261-02
A公司系大型国有企业，主要从事民生资源开发、利用与保护工作。A公司成立10年来，依托改革创新和科学管理，取得显著的综合效益，员工绩效管理工作为推动A公司企业发展发挥了重要的作用。但面对新时期企业发展需要，A公司员工绩效管理工作存在的不足也在逐步显现，需进一步完善。
一、员工绩效管理现状
绩效管理是一种提高组织员工的绩效和激发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。历经多次调整完善，A公司当前员工绩效管理主要以绩效考核为载体。绩效考核以一年为周期，考核内容包括业务绩效（50分）、过程表现（25分）、清正廉洁（20分）和考勤（5分）四部分。“业务绩效”二级指标由员工上级和员工一起确定；“过程表现”二级指标由团队精神（8分）、责任心（7分）、进取心（5分）、工作方法（5分）构成；“清正廉洁”二级指标由政治学习（5分）、党风廉政制度执行（10分）、群众影响（5分）构成；“出勤”不设二级指标。
业务绩效、过程表现、清正廉洁考核得分由员工自评、部门（公司）考评、员工联评三部分组成，权重分别为20%、50%、30%。出勤得分根据出勤情况评定。考核设优秀、合格、不合格三个等级，由公司依据员工考核结果，结合员工日常表现确定。考核对党风廉政和安全生产实行“一票否决”。公司根据考核等次，对员工进行奖惩。
二、员工绩效管理存在的不足
A公司原为事业单位，在长期运行中形成一整套与事业单位要求相配套的运行机制、管理方式和组织文化。A公司现行绩效管理办法兼有企、事业特点，在一定阶段容易被广大员工所接受。随着A公司企业管理规范化、科学化的不断推进，其不足主要表现为：
（一）绩效计划与绩效考核的密切程度有待提高
一个完整的绩效管理体系包含了绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核和绩效反馈四个环节，各环节环环相扣。绩效计划是绩效管理体系的起点，也是基础。A公司每年初会根据上级主管部门下达的目标工作任务及企业自身发展需要，确定每个部门、每个岗位年度目标工作任务，并通过信息系统对目标工作任务完成情况进行管理，确保目标工作任务能够及时予以完成。但A公司目标工作任务管理系统目前还未完全纳入绩效考核体系，即绩效计划与绩效考核是两个相对独立的个体。由此容易造成绩效考核缺乏目标导向性和评价依据。
（二）绩效考核指标需要进一步细化
A公司员工绩效考核一级指标既涉及工作业绩，也涉及工作表现、清正廉政和出勤，体现了A公司岗位工作特点，被A公司员工所充分认可。但占50%嘀氐摹耙滴窦ㄐА倍级指标，按照考核办法的规定，应由员工上级和员工一起进行设置，在实际操作过程中，大多数管理人员对之重视不足，未进行细化设置。“过程表现”、“党风廉政”两项一级指标，目前所有考核对象都是相同的二级指标，还未充分体现岗位工作特点。
（三）考核评分方法有待进一步完善
A公司现行员工考核评分方法，通过员工自评、部门（公司）考评、员工联评对考核对象进行评价，体现了360度考评方法的要求。但在实际考核过程中，作为员工个体，一般都不希望自身考核结果差，心理博弈的结果是员工自评分、部门考评分往往无法充分反映工作绩效。员工联评中，由于对他人工作无法完全了解等原因，容易造成部分工作兢兢业业，但不善与人沟通交流的员工得分偏低。
（四）绩效实施与管理、绩效反馈机制有待进一步健全
通过定期召开党委会、总经理办公会议、班子成员碰头会等形式，A公司在公司层面已建立规范的绩效实施与管理机制。但在部门层面，暂未以制度的形式建立员工工作事前辅导、事中沟通、事后总结机制，对员工思想动态的关注度有待进一步提高，绩效沟通与辅导工作有待加强。绩效反馈环节，考核结束后，A公司主要向员工反馈考核等次信息，大多数员工不清楚在考核过程中哪些方面扣分，该如何改进，绩效反馈机制需要进一步完善。
三、完善员工绩效管理的对策
针对A公司员工绩效管理存在的不足，完善A公司绩效管理，应重点做好：
（一）加强宣传教育，强化员工对绩效管理的认识
重点是让广大管理人员和员工充分理解现代企业绩效管理的目的、意义、方法和程序。和很多企业类似，A公司员工容易将绩效考核视作绩效管理。实际上，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理关注绩效结果评价，更关注通过考核帮助员工发现不足，改进不足，从而提升员工和公司的绩效，实现员工和公司共同发展。绩效管理是人力资源管理中核心职能之一，其理论经过多年发展，已形成一整套相对完整的理论体系和规范的方法程序。
对绩效管理理解不充分，致使A公司部分员工对绩效考核存在畏惧和消极心理，无法充分运用绩效管理相关技术方法，无法充分发挥绩效管理的价值。加强宣传教育，强化员工对绩效管理的认识，是改进A公司绩效管理工作的重要前提。
（二）基于工作分析、企业发展战略与目标工作任务，进一步优化绩效计划和考核指标设置
工作分析是人力资源管理工作的基础工作，也是做好绩效管理工作的必要前提。通过工作分析，明确岗位工作权责，在此基础上，进一步结合公司发展战略、目标工作任务，通过目标任务逐级分解，确定员工绩效计划和考核指标，可有效保障A公司绩效计划的科学性和绩效计划、绩效考核间的连贯性。
1.优化绩效考核指标。根据实际，当前一级指标和清正廉洁、出勤二级指标，及相关权重予以保留。“业务绩效”二级指标应根据岗位职责、目标任务、KPI理论和SMART原则，应强制员工上级与员工一起设置，报考核职能部门备案。“过程表现”二级指标，根据岗位特点，宜分部门负责人及以上人员和部门负责人以下人员进行设置。前者应重点考核大局观和协作意识、责任心和进取心、下属凝聚力、表率作用、创新意识；后者重点考核团队意识、工作主动性和积极性、责任心和进取心、工作方式方法、业务学习，分值均为5分。
2.优化目标工作任务管理系统，实现业务绩效考核和目标工作任务管理的统一。A公司员工目标工作任务和业务绩效计划本质来说是一致的。因此，目标工作任务管理系统应根据业务绩效工作目标、考核指标、评分方法等进行设置。日常工作中，可充分发挥信息系统便捷性等优点，对业务绩效进行管理和考核。
3.编制绩效计划表。在上述工作的基础上，汇总各项考核指标、考核目标和评分标准、评分方法等信息，以绩效计划表的形式呈现给员工，有利于广大管理人员和员工充分掌握绩效计划，把握工作目标。
（三）实施分类考核，进一步完善绩效考核评价方法
A公司采用直线职能制组织结构，员工工作任务主要通过总任务逐级分解确定。按照A公司工作任务管理模式，对员工“业务绩效”进行考核时，应在员工提交相关佐证、自评的基础上，由任务上级进行评定。为确保考核结果的准确性，员工上级的上级应审核考核结果。其他员工很难准确全面对其进行评价，应予排除。
员工“过程表现”和“党风廉政”，考虑员工自评、部门（上级）考评存在失真现象，考核结果应由全体员工联评产生。“出勤”继续由考勤职能部门按照考勤结果评定。对于员工工作绩效而言，“业务绩效”是关键性指标，其他指标是辅指标。因此，员工考核等次主要依据“业务绩效”考核结果确定，“过程表现”、“党风廉政”和“出勤”结果作为评定考核等次的参考依据。具体操作上，优秀等次按照比例确定，部门负责人以下员工，优秀人选由部门负责人推荐，公司审核确定；部门负责人及以上员工，优秀人选由公司研究确定。业务绩效考核不合格，考核等次即为不合格。“过程表现”、“党风廉政”和“出勤”总得分位于全体员工靠后者，不得作为推优人选。党风廉政、安全生产工作继续实行“一票否决制”。
（四）建立健全绩效实施与管理、绩效反馈机制，努力帮助员工提升效，促进公司和员工共同发展
根据A公司绩效实施与管理现状，需重点建立健全部门层面的绩效沟通与辅导机制，管理人员应定期召开部门工作会议，并辅以其他沟通与辅导形式，及时掌握员工工作进展、面临的工作困难及思想动态；及时为员工提供工作和其他相关帮助，纠正员工工作偏差；及时督促员工改进不足，加强学习。
A公司考核组织部门在考核完成后，应及时将考核结果反馈至员工上级与员工本人。员工上级在获知员工考核结果后，应及时安排与员工进行绩效反馈面谈，并填写反馈面谈表，交考核职能部门备案。绩效反馈面谈主要内容包括通报员工当期绩效考核结果，分析员工工作不足、明确改进措施，沟通协商下一个绩效考评周期的初步工作任务与目标、确定与任务与目标相匹配的资源配置。相关工作应以制度形式予以规定，并严格执行。
四、小结
A公司经营班子一直高度重视绩效管理。但绩效管理工作涉及企业方方面面，需要随着企业内外环境变化不断调整完善。本文根据A公司新时期企业发展需要，主要从绩效管理系统入手，分析A公司绩效管理工作存在的不足，并针对性地提出解决问题的措施，对于A公司改进绩效管理工作具有指导意义，同时对于类似企业完善绩效管理工作具有借鉴作用。
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一、电力公司绩效管理考核体系的基本要素
1.绩效管理考核内容。在绩效管理考核指标的设计方面，需要充分考虑到指标设计的整体性和全面性，既要能够全面衡量各个部门单位或每位员工的工作完成情况，又要能够激励广大员工的工作积极性和工作主动性，并增强对本单位所实施的绩效管理工作的认同感。绩效管理考核指标的设计必须结合A电力公司的总体战略导向和具体目标及重点工作、安全红线工作，以及思想政治建设、党风廉政建设等内容。
2.绩效管理考核主体与客体。A电力公司绩效管理考核体系的主体，既包括A电力公司的各个业务和职能科室、下设的各个支撑保障单位、县区公司，还包括基层供电所。实践中发现，电力公司绩效管理考核客体一般为各项考核直接面向的被考核对象，即电力公司员工，进而发现绩效管理的量化、监督、考评、运用的效能。
二、A电力公司绩效管理存在的问题
1.绩效实施可操作性差。首先，A电力公司的绩效考核目标不明确。绩效管理第一步的工作便是对绩效考核目的进行明确和定位。明确绩效考核的目的是什么，具体想要实现怎样的目标是保障绩效管理有效实施的先决条件和首要步骤。指标明确了、定位找准了，对于提高工作会起到事半功倍的良好作用，更好促进工作的开展和成绩的取得。如果绩效考核目的不明确、定位不准确，不仅不能使绩效管理产生积极的作用，反而会带来不良的后果。考核目的明确了，在整个绩效管理过程中会起到指导、纠偏的作用，保证绩效管理工作始终以提高工作成绩、改善管理方法、提高绩效为目的，不断促进队伍和单位的良性发展。
2.绩效计划缺乏关键性指标。在A电力公司的绩效考核系统中，该单位缺乏相应的工作描述即岗位职责说明，各位员工和各个岗位之间的工作内容及职能存在许多重复和相同的部分，易造成人力、物力浪费，行政效率低下等问题。各个岗位的职责分工不明晰，岗位的人才选用不规范极易造成员工怠工懒工的现象。岗位职责的不明晰，导致个人工作目标的缺乏和工作的推诿，从而进一步导致工作效率的低下。在调查访问中，发现A电力公司存在某项工作因为分工不清、岗位职责不明晰，产生相互扯皮推诿的现象，进而导致工作被动，无奈只有在领导的批评和指定下，由某个部门或某个人进行完成，充分暴露了传统的机关部门的弊端。
3.考核评估有效性不足。绩效指标的评估是绩效管理的重要环节，也是绩效改进和提升的前提和基础。A电力公司绩效指标评估的制度化、规范化程度较低。一是缺少制度化的评估标准，评估方法、评估程序不合理。二是缺乏稳定性和连续性。三是评估主体单一。经调查，A电力公司在考核过程中还出现如下情况：，由于上级领导具备法定性权威和奖赏性权威的属性，较大程度上可以影响甚至决定工作人员的职业发展。
三、基于KPI的电力公司绩效管理考核指标的再设计
1.以按劳分配为中心，不断优化电力公司的考核制度。我们要坚持以按劳分配为中心，不断优化完善工资考核制度，电力企业各个部门也要严格要求员工在工作过程中能够科学设岗、明确岗位、严格考核，要始终坚持有利于发展和谐的劳动关系，这样才能调动企业员工的工作积极性，加强员工的综合素质，同时也要对企业整体的收入进行把控，建立科学合理的绩效考核工资分配制度。电力企业在改革过程中要明确思路，把握方向，同时也要将人力资源改革进行到底，从而充分调动员工的工作热情；电力企业要严格按照相关法律规定的要求进行人才的聘用，要在制度的规范下，对招聘人员进行严格的考察，在满足电力企业需求的同时，控制招聘人数，这样才能有效保证企业新进员工的综合素质和工作能力，也有助于之后绩效考核工作的开展。
2.建立指标明确的绩效计划。电力公司的主要任务是确保电力运输安全，切实维护好所辖区域内的供电安全、电力营销、网络安全等工作，最终为提高员工综合业务素质和工作能力提供指导性意见。所以电力公司基于KPI的绩效管理指标设计尤为重要。A电力公司在设立KPI（关键绩效指标）时，按照如下设计要点和思路进行：第一，注意战略、目标导向。在绩效指标设置时要把部门、个人目标与A电力公司的整体战略目标联系起来，以A电力公司整体战略为核心要素，统领全体的思路进行设计。第二，注重工作效能。因建设和运营电网是A电力公司的工作核心，但是存在着工作好坏难以衡量的问题，因此对工作效能和工作情况建立起可量化的指标尤为重要。第三，可操作性。A电力公司制定关键指标应当具有全局指导性，并且要简单易懂，部门和个人在制定指标时更应通俗易懂，简单易行，指标考核容易被被考核者接受和认可。
3.制定可量化的绩效评估方法。在设置绩效管理考核指标方面，结合电力公司工作实际内容和三级指标与关键重点指标设计出操作性强的A电力公司KPI关键绩效指标体系。该考核指标不设基础分值，但是在每一个考核项点方面设置封顶分值，目的在于避免在考核过程中产生仅对容易赢得分数的项点积极工作，而对获取分数相对困难的项点避而远之。同时对关键性、重要性的考核指标设置较高的封顶分值，以此鼓励被考核对象的工作方向同A电力公司的整体战略目标相一致。与此同时，在队伍纪律、党建工作等指标方面设置扣分项点，充分体现出强化队伍管理，做好基础工作的严肃性和必要性。
关键词：绩效考核;绩效管理;绩效沟通
一、前言
1.绪论为推动战略实现，威恒公司自2009年引入绩效管理开始，初步建立KPI绩效考核体系。绩效考评体系作为公司绩效管理核心，主要由基于传递公司战略与压力的年度绩效合（KPI）系统、基于引导员工行为的定期考评系统、基于提升员工能力的员工能力评价系统及基于提拔、任免管理者的360度行为测评系统四大模块构成，最终使考评结果与培训、选拔、职业生涯规划挂钩。在实施过程中，威恒公司还应探索出更简单实用的绩效管理体系。2.研究背景电力体制改革一直是国企国资改革的重心。广东威恒输变电工程有限公司地处经济发达的佛山市，是全国第一批获得电力工程施工总承包（一级）资质的电力三产企业；是全国第一个荣获中国建设工程鲁班奖（国家优质工程）的电力三产企业。佛山供电局作为南方电网国有资本运营公司的试点，进行了南网一体化管理、关联企业改革、产业结构调整等一系列的拆分、整合与收编改革。
二、理论基础
1.绩效绩效（Performance），也称业绩、绩效等，指员工按照职责所达到的阶段结果以及在达到阶段性结果过程中的行为表现。尼科尔斯（Nickols）给绩效下的定义是“行为的结果”；美国绩效技术研究的先驱者吉尔伯特（T.F.Gilbert）把它与对企业组织有价值的“成就、业绩”相提并论“行为是个人的活动，由于该活动的实施，行为者的环境产生某些变化，而这种变化的程度便是行为的结果”。2.绩效管理绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工成功达到目标的能力，促进员工取得优异绩效的管理过程。其目的在于提高员工的能力素质，改进与提高企业绩效水平。3.绩效考评绩效考评是指对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，是以特定的结构化的管理制度和工作程序，来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果。通过绩效考评可以知道员工的绩效水平，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。
三、绩效实施发挥的作用
1.绩效管理体系成为推进威恒公司全面发展的“动力源”2009年，威恒公司借助埃森哲咨询公司力量，引入了一种新型的绩效管理模式，构建了“以战略发展为导向、以量化考核为主导、以绩效改进为目标”的绩效管理体系。先后制订了《威恒公司绩效管理办法》、《绩效管理实施细则》及《绩效内部应用管理工作导则》等相关制度，成立了绩效管理委员会，明确了职责分工。有效增强了公司中高层科学发展的自觉性，引领员工紧扣公司发展重点，做到了思想统一、目标同向、工作同步，形成了助推威恒公司发展的强大合力。2.转变内部沟通方式引进了组织绩效管理模式，建立了全面预算和组织绩效管理制度。建立以战略为中心，以组织绩效管理体系和全面预算管理体系为管理机制。运用平衡计分卡，采用上下沟通的方式从财务、客户、内部运营和学习成长4个维度选取考核指标，逐级分解与落实战略目标，推动各级管理转型，实现公司战略落地。3.平衡指标设计的价值取向指标设计力求避免价值冲突，按照科学发展观，构建了包括财务、客户、内部运营和学习成长四大维度三个层级的指标体系。在这些指标中，反映了各层级自身发展倾向和侧重点，关注公司和员工的共同发展。如岗位为副总经理的四个维度指标分别为“新签约合同总金额”、“承包商考核目标”、“人员控制目标”和“自有专技人员达成率”。指标体系也逐渐从以财务指标为主转向注重财务指标和发展指标相统一，从重视短期绩效指标转向重视长期绩效指标。
四、绩效管理实践中遇到的问题及解决办法
1.绩效管理的科学性不高——加强企业内部对绩效管理的培训公司绩效管理缺乏科学性有两大原因。一方面，由于公司的愿景和战略重点不清晰、绩效目标设定未与公司战略连接、为了考核而考核等原因，战略在实施过程中缺乏整体性和系统性。比如不少领导和部门因受传统考核实践的影响，加上担心年终考核名次靠后，从而为了考核而考核，忽略了绩效考核重在“改善绩效”的应有之意，导致考核目的定位狭窄，脱离了绩效考核的初衷。另一方面，公司还没有真正将平衡计分卡作为一种描述战略、沟通战略、动态地评估和管理战略的全过程管理工具，考核指标的分解仍不完善。绩效指标未能体现前瞻性，营运部门只是简单承接公司和职能部门的相关指标，很难保证整个组织目标纵向一致和横向协同。2.忽视员工的个人发展与心理需要——在绩效管理中培育企业文化员工追求的不仅仅是经济利益，更重要的是渴望与组织建立起一种心理信赖关系和将组织看作发展自我才能的舞台。在实践中，公司的管理人员往往缺乏沟通与引导，缺乏让员工参与其个人发展计划商讨的机会。员工很难找到一条满意的职业发展道路，从而不愿意主动地把自己的全部身心和情感融人到公司的发展中。企业文化在丰富和满足员工心理需求与未来发展中起精神主导作用。绩效管理系统的运行过程，是公司高层表达和宣扬企业文化的一种途径，也就是企业文化的灌输过程。通过绩效管理,建设高绩效的企业文化，培育和发展企业的价值观，整合企业价值理念，强调人力资本的不断增值的目标应优先于财务资本的增值目标；通过绩效评估指标的设计乃至指标的权力设计让员工得到认同感，鼓励员工学习与创新，从而提高企业的核心竞争力。3.绩效考核缺乏有效监督与反馈机制——实施360度考核机制公司从上至下绩效管理满意度并不理想。首先，员工未参与评价过程，不了解考核结果。其次，公司高层也未对考核结果进行审核，一切都由部门领导说了算，从而造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核；因为考核投诉渠道不杨通，员工受到不公正的评价时无处诉冤，导致部门领导在考核中随意滥用权力。考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，员工的不公平感逐日增加。360度考核，在于它有集中多个角度反馈信息的综合性强特点，信息质量可靠，通过强调团队和内部、外部大环境，推动了全面质量管理从多个人而非单个人那里获取反馈信息，从而减少偏见对考核结果的影响，增强员工的自我发展意识。
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在改革开放后，除了国营企业外，民营企业、外资企业纷纷进入石油机械市场，各类产品的市场竞争变得更加激烈，甚至出现了产品滞销无法销售的情况，产品的销售就变成了公司最急切需要解决的问题。产品能否销售出去关键在于优秀的销售团队，而此时建立一套公正合理、具有激励性和战略性的绩效考核制度就至关重要。本文通过对绩效考核理论的阐述，结合绩效考核满意度调查问卷情况，对某石油机械有限公司销售人员绩效考核现状进行分析诊断，将理论知识与实地调研相结合，利用KPI确定经理和基层销售人员绩效考核指标，并赋予这些指标合理的权重，从而使公司销售人员的绩效考核有科学的依据，为其绩效考核做出一个科学合理的改革方案，对同类企业有一定借鉴意义。
二、研究方法和工具
1、文献参考与实地调研相结合，参考国内外专家学者在文献中所总结出来的绩效考核的方法、销售人员常用的考核指标、权重的确定方法以及在考核中经常存在的问题，到公司进行实地调研，了解公司采用了哪种考核方法对销售人员进行考核，权重的确定采用了什么方法。2、定性与定量相结合，针对公司销售人员绩效考核体系，结合销售人员的工作特征来考虑，从定性和定量两个角度指出现有的考核指标以及权重存在的不合理之处。3、问卷调查法，把设计的调查问卷发放给公司销售部和各地办事处销售人员填写，根据调查问卷的统计结果，结合公司销售人员绩效考核的现状，分析公司销售人员绩效考核体系存在的问题以及原因。
三、公司销售人员绩效考核现状分析
（一）绩效考核现状。公司基层销售人员的绩效考核主要由直接上级进行评估，从工作态度、工作业绩、工作能力三个方面进行考核，考核成绩实行百分制，其中工作业绩77，工作态度7分，工作能力16分，其中工作态度、工作能力主要由人力资源科进行考核，工作业绩由直接上级进行考核，工作业绩的二级指标有销售完成率、回款完成率、客户满意度、客户拜访、出勤率等，工作态度的二级指标主要有周总结、责任感等，工作能力的二级指标有专业知识、分析判断能力、沟通能力、灵活应变能力等。
（二）绩效考核满意度分析及存在问题。绩效考核满意度调查采用结构式问卷，主要是调查员工对公司原有绩效考核制度的了解程度及满意程度，同时也从员工角度了解其对绩效考核的意见和看法，涉及绩效考核的指标、主体、周期、方法、反馈等方面，通过对收回的有效问卷进行数据分析，总结出其中绩效考核存在的问题。
通过对收回的有效问卷进行数据分析，同时结合访谈的记录，我得出了以下分析结果：1、公司现行的绩效考核体系并没有得到广泛学习和宣传，销售人员对现有绩效考核体系不太了解和有些了解的人员有很多，占到了所有人员的76%，了解和完全了解的约只有24%；2、考核制度对大多数员工是缺乏激励效果的，认为目前绩效考核体系有较强激励效果的销售人员只有约21%；3、绩效考核缺乏反馈，对自己绩效考核结果了解的员工占15%；4、绩效指标不合理，有48%的员工对绩效指标的制定程序不了解，由51%的员工认为绩效指标是不合理的；5、考核周期设置不当，约42%的员工认为考核周期过短，37%的员工认为考核周期过长，21%的员工认为考核周期适中
四、公司绩效考核改进方案
（一）绩效考核改进思路。绩效考核的改进要遵循以下原则：1、绩效指标体现公司战略原则；2、个人绩效与团队绩效并重原则；3、定量考核与定性考核相结合原则；4、绩效考核指标具有针对性准原则；5、差异化原则。
本文为了能够针对销售人员设计一套实用、有效、具有针对性的绩效考核体系，主要用采用以下的设计步骤：1、找出绩效指标，完成绩效指标的选取、指标数据的采集和指标的确定等等。2、利用AHP法，即层次分析法确定各关键绩效指标的权重。3、制定考核配套方案。绩效管理体系的设计之后，为了保障绩效考核的顺利实施提出一些保障措施，也给出绩效考核结果的应用领域。
（二）绩效考核改进具体措施。1、绩效考核主体的确定。为了尽可能避免因考核主体的偏差而导致的不合理，在绩效主体的确立上，对于一些硬性指标，如销售完成率、回款完成率等，采取由直接上级或相关部门人员考核的方式，但对于软性指标，如工作能力、工作态度等，对要尽量使考核主体多元化，可以采用360度绩效考核中的同事、上级、下级、自己、客户五个评价主体。公司基层销售人员的绩效考核主体：上级评价、同事评价、自我评价和客户评价的的权重设置分别为60%，20%，10%和10%；2、绩效考核方法的确定。根据绩效考核体系的设计方案以及流程，我们要对工作态度、工作能力等软性指标进行考核，所以360度绩效考核是不可缺少的，另外为了更好地体现企业战略目标，将组织目标与个人目标有机结合，通过对各种销售人员绩效考核方法的研究和比较，学习和借鉴国内外知名企业的基础上，选择了“基于BSC的KPI关键绩效指标考核方法”；3、绩效考核指标提取及权重确定。本文采用鱼刺图法提取考核指标，采用AHP法确定指标的权重，结果如下：
（三）绩效考核周期确定
在借鉴优秀公司的销售人员考核周期的设定，我们将金亿来石油机械有限公司的绩效考核周期分为月度（一个半月）、季度、半年相结合的绩效考核周期方式。部门经理每个季度（三个月）考核一次，每次考核时间为下一季度前五个工作日内，基层销售人员每一个半月考核一次，每次考核时间为后一考核周期的前五个工作日。
（四）绩效考核反馈与结果应用
除了绩效考核周期容易被忽视外，绩效反馈也是被容易忽视的一个环节。鉴于公司的规模，我们可以选取5―10人成立专门的绩效考核反馈小组，负责对销售人员进行绩效反馈，每次反馈都要做好记录，并将这些记录进行标号，这些记录可以作为公司改进绩效考核方案的依据，具有很好的指导意义。
五、创新与展望
（一）结论
本文的创新之处在于：（1）在权重分配时，采用了较为科学的方法―层次分析法，使得权重分配更为合理客观（2）绩效指标提取时，本文采用平衡计分卡与关键绩效指标相结合的方法，二者进行优势互补，考核方法更加完善
【关键词】团队绩效；绩效考核；薪酬体系
一、公司概况
XX投资担保公司系河南省工信厅、河南省工商行政管理局审核成立的省级大型投融资担保企业，主营国家法律、法规范围内的相关担保业务。公司以“担保―投资”为核心理念，以担保为桥梁，系统的整合金融服务机构的各种资源，打造多元化的金融服务平台。总公司共有员工53人，其中硕士以上学历人员达到了40%，本科以上的学历达到90%以上，其中部门经理以上的人员均具有长时间的金融管理，信用评估等方面的经验。
二、公司绩效与薪酬管理现状
由于公司还处于成长期，所以公司还是以一种粗放型的模式进行管理。具体来说，绩效和薪酬管理以传统形式的管理方法作为主导[1]。
（一）绩效考核方法
在绩效考核上，公司采用业务部门和职能部门分开考核的方法。其中业务部门主要有投资部门、融资部门和风险把控部门。
公司针对业务部门的基本行为、计划的执行、业绩的完成等几个具体的影响要素，确定了3项考核指标，不同指标以不同的权重出现。在考核中，日常工作以季度考核为基准，总结工作则以年度考核为基准进行。针对职能部门，公司设立了4项考核指标，分别是工作业绩，工作技能，工作态度和综合表现，不同指标以不同权重出现，通过季度和年度进行考核。
（二）薪酬管理方法
公司人员的薪酬发放原则是将岗位工资与绩效考核的工资相结合，建立以绩效为导向的薪酬体系，鼓励员工创造效益。公司实行“固定工资=基本岗位工资+绩效考核工资+其他福利津贴”的薪酬办法。其中，业务人员绩效工资基数为工资标准新歌的55%，准业务部门人员（风险把控部门）以及非业务人员的绩效工资则为其工资标准总额的50%，月度绩效工资则为绩效考核分的百分比乘以其绩效工资基数[2]。
三、绩效与薪酬管理存在的问题
（一）绩效考核存在的问题
XX公司的整体绩效考核体制在考核的工作方面缺乏科学性和系统性，方法的可操作性不强，主要体现在以下几个方面。
（1）绩效考核的目标出现偏差
考核的定位，主要是解决绩效考核工作管理的目标。XX公司绩效考评的目标虽然设定为提高整体绩效，但是可以看出，绩效考评的结果主要是用来进行工资和奖金的计算。根据赫茨伯格的双因素理论，薪酬仅仅是一种保健因素，而绩效评估还应该有一个重要的激励因素，比如培训和自我的提高等等[3]。从XX公司的调查中来看，很多员工对公司绩效考核的目的并不了解，认为这只不过是公司用来管理薪水的方法。
（2）绩效考核指标的选择缺乏科学性和系统性
首先，公司从发展的现实角度出发，在考核时只有投资业务额和出勤率这两个能使用量化结果的指标。而且在绩效考核过程中，公司的行政、人力和财务的考核指标并没有与工资经营和整体的发展挂钩，难以使考核公平公正的进行。其次，投融资担保公司很多时候都是以团队的形式来完成任务，但绩效考核指标基本上都是针对个人的成绩的，只有少量难以量化的团队合作的指标，对绩效考评的成绩没有起到足够的实际影响。
（二）薪酬管理存在的问题
（1）薪酬构成过于简单，激励效果不明显
目前公司的薪酬构成，仅仅是在目前薪酬体系的基础上，进行基本工资和绩效工资的划分。但是在实际操作中，该薪酬构成结构出现了很多的问题[4]。投融资部门的绩效所占比例要远远大于风险控制部门的比例，而且绩效提升的机会和方法也多于风险控制部门，这对于同是公司经营重要部门的风险控制工作人员来说，激励效果并没有发挥很大的作用。同时职能部门和业务部门的绩效工资相差不大，这使得职能部门的工作人员总是把工作重心放在提升绩效上，而业务部门却因没有与职能部门有太大的差距，降低了工作的积极性。
（2）薪酬激励缺少团队因素
在对公司薪酬构成研究中发现，员工绩效跟奖金的发放标准同个人业绩有很大关系，但与员工其他表现并没有很多联系。由于个人的收入仅仅和员工的个人业绩挂钩，所以对于工作中的团队来说，员工过分注重个人的得失，使得团队协作和共享没有充分的发挥其功能，不能实现更大的经营目标。薪酬的构成是保证员工积极性的重要因素之一，仅仅是基本工资和绩效工资显然已经不符合现代的薪酬管理，津贴，培训，带薪假期等，应该被企业薪酬管理者考虑进去，这样才能提高企业薪酬对员工的吸引力。
四、建立基于团队绩效的薪酬体系
在XX公司的正常业务运作中，根据职能的不同，各个业务和职能部门是以团队的形式出现的。团队的共同协作对公司业务顺利开展、对风险的控制、对业务过程的把握来说都很重要[5]。所以，XX公司要加强自身的薪酬系统，重点就是要建立一个基于团队绩效的薪酬管理体系。
（一）绩效目标的确定
对团队来讲，在管理其绩效时，要综合考虑公司的现状和组织结构特点，将绩效考核的目标定为：建立绩效考核与公司激励机制相互影响的制度，通过对绩效的考核，形成对员工以及团队的有效激励，达到员工目标、团队目标以及组织目标同时实现的联动机制；绩效管理的有效实施，协助人力资源管理系统进行完整的吸引、培训、任用和提高忠诚度的人才管理方案；绩效评估会逐步提升企业文化并且有助于构造企业核心价值观。
（二）建立适合的考核指标
基于对XX公司的企业特点和对目前公司主营项目的分析，确定建立新的绩效考核体系应以团队绩效考核为基础，理论基础为BSC（平衡计分卡）和KPI（关键绩效指标理论），并同时确定以下原则：
（1）以团队分析为基础进行目标考核。绩效考核必须建立在明确的岗位分析基础上，而XX公司是以业务为基础，由人事部门，业务部门，行政部门等各个团队支撑的，团队目标就是部门的目标，所以分析目标时，要以团队分析为基础。
（2）以量化指标为主注重全面考核。量化的指标明确而有说服力，在进行考核指标设计时，应该尽量采取可量化的指标方案。同时，除了对工作业绩设置指标之外，还要结合全面考核的理念，对员工的工作态度、能力、潜力等方面进行不同形式的全面考核。
（3）以能力的差别为设计核心。设计指标要着眼于员工的潜力和公司整体的培养和开发，不为职务等级等因素影响，要根据公司业务特点和人员结构，灵活设计考核指标。
（4）以关键指标为重点兼顾风险控制因素。在考核指标的设计方面，要抓住符合公司组织内部工作的关键参数进行关键指标的设计，同时给予担保行业的高风险性，在考核业绩的规模和成绩的同时必须强调对风险的重视和控制。
（三）以宽带薪酬代替传统薪酬模式
企业要积极改变现有的薪酬模式，变传统薪酬模式为宽带型薪酬结构。立足于对公司现状的分析和认识，结合公司的短期和中期发展战略，要对XX公司的组织结构进行扁平化调整，按照职能和团队业务特点进行结构重组，尽量减少等级，并在此基础上引入宽带薪酬的思路。在设计宽带薪酬时，要注意突出企业的自有文化，并把握两个突出的特点：一是薪酬虽然分有薪级，但是并没有影响原有的职位晋级道路。二是各个薪级之间的重叠度较大，这样能给予员工足够的激励，有利于绩效薪酬改革的顺利推行[6]。
建立宽带薪酬体系，首先要确定各层级固定工资与浮动工资的比例，每月通过绩效考核决定员工的浮动工资。其次，在设计薪酬上，要充分体现出宽带薪酬体系，检查新设计的绩效薪酬体系各个薪级之间的重叠度是否正常，是否能在不影响员工自身认知的基础上，最大限度的激励各个岗位的员工进行工作。
（四）多种绩效的有机结合
在公司新的薪酬方案中，员工薪酬也会受到该员工所处的团队的整体绩效的影响。因此，团队内部必须要加强合作，相互沟通，共同完成个人、团队以及组织的工作目标。在XX团队导向的薪酬方案中，其中最重要的就是绩效工资这一部分，绩效由员工个人绩效、所在团队的绩效和组织的整体绩效组成[7]。通过团队绩效指标确定的完成，在团队目标的框架下，进行个人业绩考核，这样，将个人、团队和组织的目标结合在一起，改善了以往部门之间缺乏沟通，团队缺乏协调配合的情况，营造了和谐的工作氛围，对公司既定目标的完成起了正向积极的作用。
五、结语
在激烈的市场竞争中建立充满活力的薪酬分配机制，中小融资公司应不断完善企业内部绩效考核体系，建立基于团队绩效的薪酬体系，有的放矢地改革企业薪酬分配制度中存在的问题，建立健全激励创新机制，有利于企业效益的增长和核心竞争力的提升。
参考文献
[1]赵海霞. 基于团队的薪酬体系设计探讨[J]. 企业活力，2010，04：63-67.
[2]白艳，李蕾. 中小企业薪酬管理现状的分析研究[J]. 中国商贸，2012，12：80-81+87.
[3]李振忠. 试论中小企业绩效管理存在的问题及对策[J]. 经济师，2012，07：260-261.
[4]宣琳. 激励员工的绩效薪酬[J]. 商业经济，2004，08：44-45+103.
[5]史晓麟. 构建基于绩效的薪酬管理体系探讨[J]. 技术与市场，2007，07：68-70.
关键词：人力资源管理 绩效考核 企业
日新月异的科学技术促进了经济的快速发展和人力资源需求的多元化，如何在企业人力资源管理中充分的运用绩效考核，发挥绩效考核的作用已成为了企业人力资源管理部门和企业决策层的重要工作。
1.绩效考核在企业人力资源管理中的地位和种类
1.1绩效考核在企业人力资源管理中的重要地位
绩效考核管理实际上是企业将其战略转化成为行动的一个过程，是进行战略管理的一个重要的构成要素，对企业其他的日常管理工作具有重要的指导作用。
1.2绩效考核的种类及主要特点
（1）品质主要型。以考核员工在平时工作中表现出现的品质为主，适合对员工的沟通能力、工作能力、工作精神和工作潜力进行考核。
（2）效果主要型。考核重点在于结果，适合进行生产工作的员工，但是其具有表现性和短期性的特点，对于管理人员来说并不适合。
1.3绩效考核数据的收集方法和来源
（1）人力资源管理部门提供的资料。
（2）客观数据。
（3）上级领导主管部门的评定数据。
2.绩效考核在人力资源管理中的应用
2.1反馈考核信息要及时
对于绩效考核的信息要能够及时的反馈给考核主管，对于有犯错的地方要及时的告知被考核者。
2.2考核与薪酬并行
绩效考核不单单只是考核，而还得与员工的薪资待遇相挂钩。
2.3合理安排员工岗位
在对员工进行绩效考核的时候，要适当的运用人才的考评方法，充分的发掘出员工的内在潜力。
3.提升绩效考核管理的主要方法
3.1制定完善考核制度
在制定完善考核制度的时候，要充分的考虑到企业本身独特的特点，要制定一套适应企业本身实际的行之有效的考核制度标准，从而使在进行考核的时候考核方法、内容、指标等都能够可行。
3.2制定企业的绩效考核指标
绩效考核指标是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的指标体系。绩效考核指标是依据企业组织、成员行为与目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
3.3加强考核人员的培训
绩效考核在企业人力资源管理中是一项较为复杂的工作，对进行考核的人员来说所具备的技能和资格有较高的要求，因此，企业需要在企业内部建立一套适应企业本身的绩效考核管理体系，并且要通过培训来逐步提高考核人员的能力。
4.申通地铁人力资源绩效考核框架的建立
根绝上述的原则和方法，在实践中通常采用分级管理的模式，由集团公司先制定分公司绩效考核办法，再制定分公司的绩效考核指标，最后层层分解到各个职能部室和生产班组来实现绩效考核。
4.1绩效考核管理办法？
第一章总则
第一条为建立有效的激励和约束机制，形成以绩效为导向的考核评价体系和制度文化，保障集团公司投资、建设、管理和经营等各项计划任务的完成，推动集团公司战略发展目标的实现，特制定本办法。
第二条集团公司采取绩效分级考核管理模式，实行年度绩效考核方式。
第二章考核管理原则
第五条坚持客观评价原则。在考核内容、评价方法和指标制定上力求客观、科学、合理，在考核形式、操作程序、实施过程上坚持公平、公正、透明。
第六条体现战略导向原则。绩效指标体系和绩效管理系统以集团公司战略发展目标为基础与核心，将部室（项目公司）的绩效目标和员工的工作目标与集团公司战略目标紧密结合。
4.2绩效考核指标
员工绩效考核指标由综合评价指标和否决指标构成，考核结果分为“优秀、称职、基本称职、不称职”四个等级。
（1）员工的综合评价指标主要包括“德、能、勤、绩”四个方面的考核指标，根据员工实际表现和绩效完成情况予以评定。
（2）否决指标是指发生下列行为的，员工绩效考核结果即为“不称职”。
a.违反集团公司廉洁自律规定，并经查实认定的行为；
b.因工作渎职或违反企业规章制度，从而造成重大质量安全事故、或给企业造成重大经济损失、或严重损害企业形象的行为；
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