中小企业人力资源管理风险
市场经济下企业之间的竞争日益激烈，中小企业的人力资源管理从一项辅工作逐渐转变为战略性任务。对中小企业而言，将人力资源管理交由外包商进行专业管理，能提高管理效率，让企业将更多的精力集中到核心竞争。外包虽然带来了诸多便利，但风险管理也是企业不容忽视的问题。
1中小企业人力资源管理外包的风险种类
1.1外包商选择风险
我国人力资源外包目前还处于起步阶段，相比于发达国家而言我国外包商的管理水平有待提高，专业性和技术性不强。一些外包商的员工缺乏基本的专业素养，很难满足企业的要求。如果外包给国外的外包商则又会大大提高企业成本，在这种形势下，企业在选择外包商时就存在一定的风险，如果选择不当就难以达到人力资源管理的目标。
1.2企业能力风险
企业能力包括谈判能力、决策能力、外包后适应变化的能力、对外包商监管的能力等。企业在任何一方面能力存在不足，就很容易在该方面与外包商的观点存在偏差，在外包时容易产生管理失误或决策失误，从而影响外包管理水平。
1.3法律风险
针对人力资源管理外包市场，我国暂没有相关的法律或行政法规来规范外包业务，外包商由于管理不善给企业带来的损失也难以得到法律惩戒。我国目前只有《劳动法》和《劳动合同法》中对外包业务有简单的规定，因此法律风险是企业进行人力资源外包的最主要的风险。
1.4保密风险
企业将人力资源管理外包必须要对外提供必要的企业信息，如果外包商保密工作不到位，将会造成商业秘密的泄露，对企业的发展极为不利。企业在进行人力资源管理外包时应当十分重视外包商的商业信誉和社会评价，并与外包商签订相关协议，重视对商业秘密的保护。
1.5文化理念风险
企业与外包商之间的文化理念不同在管理上就容易产生理念的冲突。不同企业之间的管理方式和理念都有差别，外包商作为服务者，应当充分理解和认同企业的文化，让外包管理服务更具个性化。在外包管理中，企业应当选择认同本企业理念和文化的外包商，才能做好人力资源管理工作。
2中小企业规避人力资源管理外包风险的对策
2.1谨慎选择外包内容
外包内容的选择是从源头上规避风险的策略。人力资源管理包括两种，一种是战略性管理，与企业的长远发展战略紧密相关，如企业人力资源的规划、员工的职业规划等。另一种是事务性管理，如工作分析、员工技能培训等。企业将人力资源管理工作外包能提高管理的专业性，并集中精力于核心领域，但不同的企业外包的内容应当有所差别，应结合企业的发展水平、规模大小等，达到节约成本和提高管理水平的统一。
2.2分析外包成本和效益
企业进行管理外包必须要考虑成本投入与达到的效益。大多企业只能与外包商对比不同管理方式下员工完成任务的成本，从而决定是否应当外包。但企业在决策时，还应当考虑自身的发展状态、员工的意愿以及提高员工效益的综合手段等，通过对外包的成本和效益进行综合分析才能决定是否应当外包、哪些工作需要外包，兼顾成本与效益的结合。
2.3合理选择外包商
外包商的选择直接影响到企业的人力资源管理工作。企业选择外包商应当综合分析外包商的报价、外包商的服务水平和外包商的社会评价等。外包商的选择也是企业能力的表现，如果外包商较为强势，在管理中将会对企业造成不良影响，给企业带来损失。但如果外包商过于弱小，则难以达到企业的管理目标。因此，企业在包商的选择上应当达到外包商能力与企业自身实力的平衡，约束外包商的管理深度，从而降低风险。
2.4签订全面有效的外包合同
企业与外包商只有商业关系而没有行政上的隶属管理，在进行人力资源管理外包时签订全面、详细、有效地合同是规范外包商管理方式的重要步骤，也是企业发生损失时进行维权的有力依据。合同的签订是否合理直接关系到外包服务的质量，依据《合同法》的相关规定，企业在与外包商签订合同时，必须详细包含业务内容、服务价格、合同期限、预期目标、职权范围、违约责任、保密制度等，通过合同来约束外包商的行为，重要的商业资料也必须通过合同和法律来保证安全。此外，企业与外包商应当建立长期合作的管理以提高双方的信任度，在签订合同时应当灵活，充分考虑未来的发展形势，通过长期合作提高服务质量，从而规避外包商由于管理不善可能带来的风险。
2.5加强内部沟通
企业进行人力资源管理的外包，意味着企业员工的上级管理者将会发生变化，因此在外包时必须充分结合企业员工的意见。在外包之前企业应当与员工沟通，让员工认识到管理外包带来的双赢，但在外包商的选择上，可以向员工征求意见。将人力资源管理进行外包意味着部分员工可能达不到外包商的要求，需要进行继续教育或者更换岗位，而工作能力强的员工则可以到更好的岗位工作。在沟通之后，企业应当将员工的诉求转达给外包商，以便外包商制定个性化的管理方案。
2.6建立完善的风险反馈和控制体系
企业应当以积极主动的态度应对外包管理的风险，并将需求变化及时告知外包商，让外包商进行相关调整。在外包中企业应建立完善的反馈系统，及时把握管理动向，发现存在隐患的风险，让外包商进行调整和控制，并对外包商的管理工作进行监督，评价管理效果，以实现理想的管理目标。
3小结
在激烈的竞争下中小企业将人力资源管理外包已经成为一种趋势，企业在外包时要认真分析，慎重选择，从外包内容、外包商选择、合同签订、效益分析等方面入手，让外包商定制符合本企业的专业管理方案，达到完成管理目标与规避外包风险的统一，促进企业的发展壮大。
参考文献：
[1]孟庆峰.人力资源管理外包的风险管理探析.中外企业文化（下旬刊），2014（7）：145-145.
关键词：工程管理 海外EPC分包模式 优势
海外EPC模式是指由分包商按照合同的约定，完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行服务等工作，真正实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉联系与紧密融合，并且分包商能对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的，在工程交付业主时能立即投入使用的项目管理模式。虽然目前，业主自行管理仍占据我国工程项目管理模式的主流地位，但海外EPC分包管理、项目管理和代建制等新式管理模式在项目管理中的应用次数越来越多，范围越来越广。这标志着，在一定程度上我国工程承包方式与国际接轨。而海外EPC管理模式的应用，使参与方在自身利益最大化的同时也能使项目的目标达到最大程度的实现，完成对工程各个目标的最有效控制。同时，在应用中与传统模式的对比中更加突出了海外EPC分包模式的优越性。
1、海外EPC分包管理模式与传统模式的比较
1.1合同模式不同
传统模式的合同除以法律形式束缚合同的双方外，是将设计图纸全部完成之后再进行招标。工程规划、设计、实施到竣工的周期较长、效率较低。并且业主和承包方所承担的义务几乎相等，所面对的风险自然也不相上下。合同双方易因资金，政策，通货膨胀等因素对工程整体造成不良影响。
而海外EPC分包管理模式作为一种新的项目管理模式进入我国工程建设市场，与传统模式相比较，其合同模式具有快速跟进管理、合同总价固定、承包商承担绝大部分风险的三个特点。
快速跟进管理。海外EPC合同模式是在主体方案确定后，进行边设计边施工。即随着设计工作的进展，每完成一部分分项工程的的设计就对这部分分项工程组织招标、进行施工。与传统模式不同。能进一步缩短工程从规划到竣工的周期。并且节约了建设投资，提高了工程的整体效率。减少了外界因素对工程整体造成的影响。
合同总价固定。固定的合同总价使业主不用花费精力去考虑合同履行过程中的变化因素。而且几乎不会出现超出合同金额、资金短缺的现象。适当的保护了业主的了利益。
1.2适用范围不同
传统模式主要适用于房屋建筑类的中小型工程，专业方面的设计简单，整个项目中设计工期的比例远远小于施工工期。因此很少涉及到复杂设备的采购和安装。在传统模式中，通常业主会分别把设计和施工任务交给不同的承包商来依次进行的。也就是说只有当设计工作完成后，业主才能通过施工招标来选择施工承包商，再由施工承包商按照设计图纸完成施工任务。所以传统模式的耗时长，工程效率低。
海外EPC模式一般适用于大型工业投资项目，项目投资规模大，专业技术要求高，管理难度大。设计工期的比例要高于施工工期。因此在这类工程中，经常涉及到复杂设备的采购和安装。在海外EPC分包模式中，指业主选择一家分包商或者分包联营体负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及试运行的全过程。全方位的分包任务。由于海外EPC模式是在设计的同时进行设备材料的采购，而且设计和施工实现了深度交叉，因此有效地缩短了建设工期，提高了工程效率。
2、海外EPC分包管理模式的优势和特点
2.1 海外EPC分包管理模式的强大的市场应用中的实用性，主要来源于它相较传统管理模式的其自身的优势：可以充分利用工程分包商在工程建设领域的丰富经验，将建设单位从其不熟悉的工程建设中解放出来，有活力、有方向性。使设计、施工、采购互相协调，实施深度交叉作业。提高工程效率。可以充分发挥设计人员在工程建设过程中的主导作用，提高设计的专业水平。同时又能充分发挥采购的规模优势，结合施工单位丰富的施工经验，使工程建设既合理又经济。可以充分发挥设计单位的整体技术优势，代替业主对整个建设过程进行管理和控制，全面贯彻国家、行业政策及规程规范，使风险进一步降低，工程质量得到保证。可以通过工程分包商在工程建设过程中的监控与综合协调，在保证工程质量的前提下，有效地缩短工程建设周期；强化了设计单位的责任，提高设计效益，减少施工过程的变更。
2.2基于海外EPC分包管理模式独特的自身优势，其特点可以总结为：海外EPC模式有利于提高项目运作效率和效益。海外EPC分包模式是在统一的组织体系和框架下开展运作的管理模式，这种管理模式把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责， 项目责任单一， 简化了合同组织关系。有利于业主管理，并大大的提高了项目运作效率和效益。业主所承担的风险将大大降低，使业主得到便利及更多的利润。由于海外EPC模式中分包商有足够的自，业主只做质量监管，所以传统管理模式中业主所面对的设计方案的缺陷和变更、招标失误、合同缺陷、资金短缺、材料设备价格波动、施工索赔、政策法规的变化等风险在实行海外EPC分包管理模式后绝大部分转移给了分包商。降低了业主承担的风险。采用总价合同的合同模式。固定合同总价是海外EPC分包管理模式的最大特点。为了避免工程实施过程中的不确定因素给业主带来风险，故采用固定合同总价的方式。业主与承包商签约时考虑到可能出现的所有风险，谈妥价钱。合同价格一旦确定后，不可以随意变动，必须按约完成工作。因此不会出现超出合约预算金的情况，从而保护了业主的利益。虽然总价合同并不是海外EPC模式独有的，但这种方式在海外EPC模式中更具有代表性。分包商在项目执行中处于中心地位。 有很大的自。海外EPC分包项目的分包人对建设工程的"设计、采购、施工"整个过程负总责，对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也就是说，分包人是海外EPC分包项目的第一责任人。分包商以项目整体利益为出发点，运用自己丰富的经验，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。
3、结束语
海外EPC分包管理模式具有资源配置优化，降低工程造价，提高工程效率、业主管理倾向以及强化单位责任等多方面的优势，将来可能会发展成为工程承包的主流模式。推动我国承包方式与国际接轨，需要国家进一步的对海外EPC分包模式进行推广，使其能应用于更多的领域。同时充分利用海外EPC模式的优势与特点，面对风险、迎接挑战。尽快完成建筑管理的现代化。
参考文献：
[1]陈永辉.海外EPC工程分包管理模式的运行探讨.山西建筑，2010（9）
银行业务外包的风险
首先，外包合同往往都有较长的期限，随着商业环境以及外包商自身的变化，外包机构能否按时、保质完成合同义务，存在一定的不确定性。其次，业务外包必然导致银行业务管理和操作上的改变，这些改变是为适应外包机构外包部分服务的需要而作出的，这种改变也可能增加银行的操作风险。第三，外包需要将保密性数据、战略性技术或者机构的账簿、记录交由第三人接触，而外包机构及其雇员都有可能违反保密协议，泄漏前述保密信息，从而引发操作、法律和信誉方面的风险。第四，业务外包实际上是将内部操作的部分业务或项目交给第三人，第三人的独立性造成了银行预期沟通和交流的困难。第五，银行业务外包在一定程度上造成了银行对外包机构事实上的依赖性，外包机构服务的满意与否都需要银行付出成本，具有一定的潜在风险。如果外包机构的服务无法满足银行的预期，并导致银行要求更换外包机构，银行则需支付必要的成本。第六，业务外包要求银行在内部组织和人员结构上要作出相应的调整，在这一调整的过渡期内可能引发法律、操作、道德等方面的风险。如在某项业务外包后，需要将从事该项业务的内部人员进行相应的裁减，由此可能引发违反劳动法律的风险，也可能发生被解雇人员泄漏商业秘密、带走部分银行客户等方面的问题与风险。
另外，我国的社会信用机制尚未完全形成，与之相关的法律、法规也不完善，由此带来的风险也不容忽视。
银行业务外包的风险防范措施
管理和控制好业务外包安排。业务外包实际是将银行的内部风险管理外部化，因此银行应通过董事会和高级管理人员的内部管理机制对外包业务在会计和风险上的管理作出适当的安排，尤其是在确定战略方针和目标方面应该设定必要的批准程序。要在管理结构上为业务外包安排设计合理的构建、管理、控制机制；要塑造跨结构的团队，充分发挥内部有关专业管理人员在协调银行与外包机构之间关系的积极作用，以促成银行对外包机构服务的有效监管；要维持有关监管外包机构人员的稳定；要积极主动地控制与外包机构的关系，及时针对问题和焦点采取应对措施，解决冲突；要善于识别和准确界定外包目标，尤其是外包机构的责任，并设定合理的评价标准，以便科学地评价外包机构的履职情况；要注意周期性地审查外包合同，并根据环境和银行业务发展的需要及时修改合同、重新设定服务标准。
选择合适的外包机构。外包机构的选择，是确保银行业务外包顺利实现的关键。外包机构的经验、能力、技术、资本、信誉、对金融行业的熟悉程度、自身发展的稳定性、已有的类似业绩等等都是影响外包业务能否按约完成的重要因素。因此，银行必须慎重结合外包业务的需求，科学、合理地评价和选用外包机构。
组建合理的外包结构。外包业务的完成状况在很大程度上取决于外包业务的安排状况，尤其要确保外包机构准确地把握银行对业务外包的预期和目标。为此，银行必须注意以下几点：（1）通过谈判与外包机构签订一个可操作性的合同，该合同应能准确、清楚地表述双方的预期和责任。多数外包业务合同周期较长，尤其是信息技术的外包，银行必须在合同的签订上注意保持合同对未来环境变化的充分估计。（2）为了确保合同的完备，应该在合同中规定如下内容：外包服务的范围；协议涉及的术语界定；对各种附属服务最低标准的规定；支付要求；激励条款；保留与第三者合作的权利；合同分包的可否；数据与资料的所有权的保护及保密；承诺、保证、责任与追偿权；纠纷解决机制与法律适用；协议终止与破产问题；应急措施与商业回复计划；不可抗力等等。（3）合同必须对服务机构的人员与技术准备及维持作出明确约定。服务机构外包成功与否，在很大程度上依赖于其管理员或者技术人员的稳定。（4）鉴于外包合同的重要性，银行应该注意结合运用外聘律师审查与内部法律顾问审查相结合的机制。
处理好人力资源的管理问题。业务外包操作的风险在很大程度上受制于外包机构的人员素质和职业道德水准。银行业的某些特殊性，诸如银行客户数据信息的高度保密要求等等，更是有赖于外包机构雇员和管理人员的职业素质。因此，银行应注意在外包合同中，就外包机构的人员素质和义务作出严格而明确的规定。特别需要对接触银行业务酌有关人员进行宣传，告知其各种法律的强制性义务和道德性义务。
构建良好的控制机制并确保独立确认。外包业务由独立的外包机构自主按照合同要求来完成，银行对外包机构的控制直接关系到预期目标的实现。因此，银行必须清楚地在合同中界定对外包机构的安全控制，并应通过适当的履行措施来保持这种控制的有效性，尤其需要在合同中要求外包机构在自己的内部建立相应的内控机制，确保银行控制目标的有效执行。基于此，银行应该通过合同构建自己内部或者外部审计，建立对外包机构进行审查和评估的有效机制。
关键词：人力资源外包 风险 防范
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）09（b）-0067-02
1 中小企业人力资源管理外包存在的风险
1.1 外包服务商选择风险
目前黄冈市人力资源外包服务商数目众多，仅黄州区就有20余家，但是这些机构的企业规模、服务水平、信用情况、所提供服务的专业化程度差距较大，信息的不透明导致企业难以全面了解外包服务商，双方信息的不对称，难以厘清外包主体和外包商之间的权利义务关系；外包商为了取得外包合同，可能在业务范围、专业程度、软硬件条件等方面提供虚假信息，或者是给企业承诺无法实现的低成本等，为外包企业日后人力资源的使用与管理埋下隐患。黄冈市的企业多属人力资源密集型中小企业，受规模、成本、效益等诸多因素的影响，外包企业难以对外包服务商全面考察其资信情况、经营发展状况、经营业绩、 社会声誉等与自己切身利益相关的信息，难以做出全面正确的判断。多数中小企业管理者对人力资源管理外包知识缺乏深入了解，也没有这方面的经验，沟通交流不充分，外包前很难筛选与判断，外包后欠缺适应外包业务管理能力和监控能力等，企业也就无法衡量外包业务是否值得。
1.2 不协调合作风险
企业与外包商合作的过程中，难以形成对外包商的有效激励与监督机制，难以寻求“激励外包商”与“监督外包商”之间的适度平衡。要么对外包商缺乏监管，外包商获得过大的决策权，不能达到人力资源外包的预期目标，影响企业整体战略决策的部署，造成外包业务的失控；要么缺乏激励，致使外包商在合作过程中缺乏动力、“偷工减料”，达不到企业外包目的，使企业在人力资源的管理决策中处于被动。
1.3 安全性风险
目前，我国对人力资源服务机构及外包行业的运作过程尚未建立完善的法律法规规范体系，尤其在中部地区更为明显。偏低的行业门槛、丰厚的回报让各种中介机构纷纷涉足外包业务，外包服务商的诚信度、经营资格、专业程度等让外包企业仿佛雾里看花，使得外包业务的风险增大。加之外包服务中外包服务质量和水平出现问题和纠纷时难以有效维护外包企I的合法权益更使得人力资源外包缺乏安全保障。企业实行了人力资源外包，企业的相关资料，如管理文件、营销策略、发展战略等信息必然实现企业与外包商的共享，企业经营战略、技术创意创新、企业经营理念、财务状况、竞争对手的基本情况、调查得出的市场需求、发展趋势等一系列与保密和特色有关的信息，一旦泄漏将给企业带来灾难性的后果。
2 中小企业人力资源管理外包中的风险防范
为了最大限度地预防和降低中小企业人力资源管理外包中可能的风险，笔者认为应该从以下方面努力。
2.1 规划管理外包项目，进行成本效益分析
中小企业在实施外包之前，应从企业的全局和实际出发，在全面分析与评估自身人力资源管理现状的基础上，根据战略决策的要求和企业发展的实际需要，分析企业进行人力资源管理外包的必要性和可行性，计算分析目前外包市场上的成本和专业技术，结合自身的生产经营情况，进行成本效益分析，确定哪些业务适合外包，哪些业务不宜外包，进而确定外包的预选项目，在此基础上确定人力资源管理外包的项目及其要达到的预期目标。
2.2 审慎选择合适的外包服务商
在选择外包商之前，遵循全面合理的考察评估流程，企业的最高决策层应充分听取法律、人力资源、财务和需要外包的业务领域等方面内部和外部相关专家的意见，在综合分析各方意见的基础上写出详细的外包程序，包括项目内容、预期目标以及详尽的员工素质要求等。然后根据企业的实际需求，充分考虑企业的规模、企业发展前景等具体情况，从外包费用、外包服务商的实力、服务质量、管理能力、专业技术力量、客户口碑等方面进行综合分析、评估，寻找最合适的外包机构。可以通过对外包商过去存在的客户进行调查了解等途径，对外包的信誉、服务质量等进行测评，经过系统全面的分析之后，再慎重地选择适合自己的战略合作伙伴。
2.3 签订详细周密的外包协议
鉴于黄冈市外包商诚信度层次不一、相关法律法规不完善问题，企业应注重合同文本的制定。通过谈判与外包供应商签订一个能准确、清楚地表述双方的权利和义务的合同，用具有法律效力的合同来约束承包商的行为，同时，企业必须充分意识到合同对未来环境变化风险的估计，把风险降到最低程度，合同中应明确规定外包范围、工作的进度、费用构成、支付要求、对各种服务最低标准的规定、激励条款、是否有与第三方合作的权利、合同能否分包、数据与资料的所有权的规定、外包服务商对获取企业信息的保密义务、合作的期限、合同终止条件、合同变更条款、企业的监督权利以及具体方法、各期所要达到的目标、对不合格绩效的处罚手段等内容，明确承包商和企业之间的责、权、利、违约罚则等。同时，为了降低外包风险，可以通过担保、抵押等措施把外包风险降到最低。
2.4 建立有效的监控机制
能否对承包商的工作绩效进行有效的监督与控制，直接关系到中小企业人力资源管理外包的质量高低。在企业内部，必须安排足够的有经验的人力资源的管理者对外包商的服务进行管理。建立风险评估和预警防范反馈机制，通过风险评估和预警，及时分析和预测外包中潜在的风险。企业应制定人力资源管理外包工作的质量标准，根据质量标准对承包商实行全程动态管理，以确保服务质量，制定外包的分阶段目标和总体目标，及时掌握各阶段工作内容及进度，建立定期报告制度，严格量化考核，及时进行信息反馈与有效沟通，并执行对不合格绩效的处罚措施。在外包过程中，企业要定期或不定期考核外包商预期目标的达成情况，及时听取相关人员的意见和建议，把调查的结果和员工的意见及时反馈给服务商，以便及时纠正偏差，并配合、监督他们对存在的问题进行改进，提高服务质量和满意度。
2.5 健全法律法规制度
政府应通过“无形的手”来加强立法，尽快建立有针对性的、完善的法律法规制度，用以明确企业、外包服务商、企业员工之间的权利义务，为人力资源外包这一新兴产业的发展壮大提供强有力的法律保障。在市场规范方面，政府应该努力引领与规范行业规则，加强人力资源管理外包提供商的资格认定与监督；营造公平公正的竞争环境，对外包市场进行严格管理。同时外包行业应建立相应的行业协会，规范行业内部管理，加强外包服务商自律，加强自身诚信体系建设。
参考文献
关键词：人力资源管理外包 涵义 积极意义 主要业务 工作流程
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1004-4914(2011)05-233-02
一、人力资源管理外包的涵义
人力资源管理外包是指企业人力资源部门为能集中精力致力于战略性的人力资源管理活动之中，将工作人员从纷繁、复杂、重复的日常业务中解脱出来，从而达到管理绩效最优的目的，而采取的将企业人力资源部分或全部业务外包给专业性的人力资源服务机构。
人力资源管理外包主要是针对招聘、培训、劳务派遣和劳动关系、薪酬、福利等方面业务。实施人力资源管理外包有两个前提：一是人力资源管理的一些工作在操作上具有基础性、重复性、通用性的特点；二是人力资源服务机构的专业性发展为人力资源管理外包提供了必要的外部条件。
二、实行人力资源管理外包的积极意义
一是企业通过人力资源管理外包，可以提高人力资源程序的效能，并且企业不必持续投资维护先进的人力资源体系和服务平台，经营成本因此全而下降；可以凭借外包服务商服务于众多企业的规模效应进一步降低企业付给员工的直接薪酬和福利，以及办公费、管理费、培训和发展等费用成本；同时减少人力资源管理部门处理日常事务的时间成本。二是有研究表明，人力资源管理活动中的事务性活动通常占了全部人力资源管理活动的65％-75％，而直接影响企业长远发展的战略性人力资源管理活动仅占30％左右；如果通过人力资源管理外包，可以减轻50％―60％的人力资源工作负荷，转而集中精力专注于战略人力资源职能建设。组织不能关注其价值链的所有环节，只能集中力量于组织的战略核心和高附加值活动，因此在激烈竞争环境下，组织将非核心因素排斥在组织以外，有利于提高其自身的竞争实力。三是企业为获得更好的专业化服务。对人力资源管理的专业化水平要求也越来越高，而人力资源管理外包则正是为企业提供了一种获取和维护最新技术的途径。人力资源管理外包将一系列工作交给最好的专业外包服务商完成，这样可以改善专业服务质量，提高工作有效性，使企业获取和维护先进的专业技术。四是外部服务机构能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，通过与优秀的外包服务商签订长期合约，实际上相当于拥有了大企业的人力资源部，使管理体系更加科学、规范；外包还能避免一些企业内部人为的不公正因素，特别是涉及个人利益的工作(如员工的薪酬福利制度)；外包后能有效的遏制人情等不良现象的发生，加强员工对人力资源管理部门工作的信任度和满意度，从而对企业人力资源管理工作的规范性、公证性和科学性起到促进作用。
三、可实行人力资源管理外包的主要业务
1、招聘业务外包。人力资源相关法律法规的变化，以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来了较大的风险；同时，企业员工的流动性和可替代性也越来越强。因此，招聘工作走向外包的程度也越来越高。招聘外包就是企业将全部招聘程序委托给专业外包服务商，企业通过选择、培训、评估、管理专业外包服务商来完成招聘工作。
招聘外包可以分为长期外包和临时外包。长期外包是指企业与外包服务商签订一年期或多年期的招聘外包协议，成为企业指定的惟一招聘外包服务商。临时外包指企业经常遇到临时性的项目，需要在短时间内招聘大量人才。外包服务商可以针对这种情况，为企业量身定做、解决招聘难题。招聘外包的对象一般是企业外部招聘；招聘方式中的内部招聘一般不适合外包，因为内部招聘对于外包服务商而言其成本相对较高。招聘外包可以让企业获得良好的专业化服务，获得更加广泛的人才资源，同时提高招聘的效率及质量，节约成本，优化招聘进程。
2、培训业务外包。企业培训主要有两种形式，企业内部培训和外包给专业培训机构。由于企业培训往往要求多、层次广，有许多类型是企业无法做到的。于是培训的社会化应运而生。培训外包就是由社会上的培训机构来实施企业的员工培训。培训外包包括制定培训计划、设计课程内容、办理报到注册、确定时间表、提供后勤支持、选择讲师、进行课程评价等。
3、劳务派遣和劳动关系业务外包。劳务派遣和劳动关系外包，是我国人才市场近期根据需求而开办的新的人才中介服务项目，是一种新的用人方式，可跨地区、跨行业进行。企业可根据自身工作和发展的需要，通过正规的劳务派遣公司，派遣所需要的各类工作人员。实行劳务派遣后，实际用人单位和劳务派遣公司签订《劳务派遣合同》，劳务派遣公司和劳务人员签订《劳动合同》，实际用人单位和劳务人员签订《劳务协议》，双方之间只有使用关系，没有聘用合同关系。从某种意义上讲，劳动关系外包是随着劳务派遣的产生而产生的，用人单位实行劳务派遣的同时，也就意味着用人单位将员工和公司的关系外包给了劳务派遣公司。
在具体的操作过程中，劳务派遣和劳动关系外包一般分为两种模式：完全派遣和转移派遣。完全派遣就是南劳务派遣公司进行外包一条龙服务，从人才的招聘。到劳动合同的签订都是由劳务派遣公司执行，用人单位只要给出条件和标准就可以了。转移派遣就是把企业使用员工给外包出去，由派遣公司和他们签订合同，并由派遣公司负责员工的薪酬福利，处理劳动纠纷等事项。当前市场上实行的劳务派遣和劳动关系外包大多属于后者，实施对象主要是针对中低层的员工，对于高端人才还不太适宜。
4、薪酬业务外包。外包状态下的薪酬管理包括了两个方面，首先，由专业的外包服务商进行符合企业发展需要的薪酬方案设计和员工的绩效考核。配合企业内部人力资源管理规划要求，分析行业薪酬数据，制定具有激励机制且符合企业成本控制需求的薪酬方案。方案确定之后，根据员工的绩效考核结果，制定薪酬发放标准并代为发放工资。其次，伴随着企业发展状态、行业薪酬标准浮动、员工表现等各方面因素，由专业外包服务商代为跟踪操作，可以确保员工薪酬时刻处于公平状态。
目前，薪酬管理外包内容主要有高级管理人员薪酬、员工工资发放和薪酬方案设计。我国很多企业采用银行工资的形式，这不是外包服务所指的完全意义上的薪酬管理外包。适合进行薪酬业务外包的企业有如下特点：拥有大量的薪酬管理活动，并与市场数据息息相关；承诺妥善地管理薪酬计划；期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行薪酬设计相关的经营问题。而将薪酬管理视为一项核心能力的企业则不适合进行薪酬管理业务外包。同时，认为薪酬管理过于机密化或过于独特，外包服务商难于提供有效支持的企业；难于有效地管理外部服务商的企业，均不适合进行薪酬管理外包。
5、福利业务外包。福利管理是事务性的人力资源活动，会花费企业
许多时间，比如记录员工资料、按时缴纳保险费或者发放养老金等，十分琐碎。同时福利管理涉及很多法律问题，福利管理内部制并不是最有效的方式。企业将福利和津贴的规划与管理交给专业福利外包服务商，会提高福利管理的效率。专业从事福利管理的外包服务商对法律的熟悉程度和福利管理的经验都是企业在短时间内无法具备的。现在许多企业将福利和津贴的业务交由专业外包服务商代为管理，其目的是为了获得专业而优质的服务，以及专业化带来的成本效益。而在我国，国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作都可考虑实行外包。
四、人力资源管理外包的工作流程
1、选择适合的外包服务商。人力资源管理外包服务商大致可分为三类：一类是普通的中介咨询机构。他们从事的业务很广，人力资源管理承包仅仅是他们诸多业务中的一项，企业可以把人力资源管理的某项工作完全交给他们去做；第二类是专业人才或人力资源管理服务机构，就是专为企业人力资源管理外包服务的，目前盛行的“猎头公司”就属于这一类；第三类是高等院校、科研院所，企业可就一些专业性强的问题向他们寻求帮助。
选择适当的外包服务商应该从以下几方面考虑：首先是价格。如果价格较高，甚至大于由企业自己承担的成本，那还不如不外包。其次是外包服务商的信誉和质量。它将对整项工作的完成和企业的发展起到决定性的作用，企业应对外包服务商是否有长期承诺等进行考察，从而选择到适合于本企业的外包服务商。
2、签订详细周密的外包协议。由于企业与外包服务商是非行政隶属关系，必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为，这是企业和外包服务商合作的基础，是维持双方合作关系的可靠凭证，是直接关系到外包是否成功的关键因素。通过谈判所形成的详细周密的外包合同必须包括：外包的具体业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、合作的期限、工作的进度、预期所要达到的目标、因违规协议而应受到的处罚等项目。
3、加强与外包服务商的沟通。为了更好地管理人力资源，增强员工的满意度，企业内部必须配备必要的人员作为交流的媒介，强化外包服务商与内部员工的沟通。企业与外包服务商的合作是一个相互沟通、相互交流信息的过程，外包服务商在开展业务时会因为不熟悉业务和人员，而需要企业人力资源部门及时提供信息作为开展业务的依据，而企业的业务发展也离不开外包服务商。
4、加强管理层与员工的沟通。针对员工的顾虑和猜疑，企业管理层应该做好充分的沟通，给予员工正确的引导，让他们理解外包并不等于工作机会的丢失，相反的是外包将意味着企业更加重视每一个员工的发展，并会依据企业未来发展的需要以及个人的兴趣爱好为他们制定个性化的职业生涯发展规划，以帮助他们能够尽快地胜任另一个更有挑战、更有意义的工作岗位。强调外包业务的正面意义并积极投入相应的资源，采取措施打消员工的顾虑。
经过上述工作，人力资源管理外包就可以由相应的外包服务商来负责了。这期间，企业并不是消极等待，而是应该积极参与。一方面要注意人力资源管理外包风险的防范与控制，另一方面企业还应积极为外包服务商提供帮助，与内部各个层面进行合理有效沟通，从而最大限度地减轻外包工作的阻力。
五、结束语
人力资源管理外包是一种有效的人力资源管理策略，在发达国家已经广泛运用，是我国企业实现战略人力资源管理可以借鉴的一条可行路径。虽然人力资源管理外包在我国才刚刚起步，还有大量的问题有待研究，但在经济全球化的今天，发达国家企业的管理创新就是我国企业明天的管理实践，它能使企业更专注于核心业务或核心工作，突出核心竞争力，形成差别竞争优势。显然，人力资源管理外包已经成为现代企业在市场竞争中制胜的重要手段，也必将成为我国企业人力资源管理部门改革和发展的必然趋势。
参考文献：
1.刘伟，刘国宁.职业经理人最新实用手册.人力资源，北京：中国言实出版社
Abstract： Financial service outsourcing has become an increasingly important way for commercial banks to enhance their competition， but the various risks hidden in the service outsourcing activities will affect the outcome greatly； therefore it poses a question for the decision-makers of commercial banks to be aware and take effective measures to avoid the risks. The paper discusses the origins and forms of the risks from the four sides： the employers （banks）， the clients （suppliers）， interaction between them and external surroundings， on the basis of which countermeasures against risks are discussed about internal management and external supervision in service outsourcing of commercial banks.
关键词： 商业银行；服务外包；风险；对策分析
Key words： commercial banks；service outsourcing；risks；analysis of countermeasures
中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0171-03
0 引言
近年来，随着金融行业竞争的加剧、服务外包业快速发展，中国商业银行的服务外包业务也加快了发展速度。自90年代商业银行服务外包业务开始发展至今，目前我国五大国有商业银行的软件开发、技术研究、支持推广业务均外包给了隶属于总行的软件开发中心，其他中小商业银行则多采用将信息技术服务外包给专业公司[1]。然而目前国内商业银行服务外包基本限于IT服务外包，另外后勤服务属于商业银行的传统服务外包业务，业务形式单一。同时，由于中国商业银行受制于体制弊端、不健全的风险管理控制体系、尚待完善的法律监管等，其服务外包业务在开始后便出现了一个外包业务面狭窄和发展缓慢的状态。
《金融服务外包征求意见稿》将金融服务外包定义为：“受监管实体在持续经营的基础上，利用外包服务商来实施原由受监管实体进行的业务活动。”[2]目前，针对金融服务外包风险管理的研究可归结为定性和定量为主两大类。定性研究着重分析金融服务外包风险类型和相关对策建议，而定量分析更多侧重于风险评价与度量。
定性研究方面：曹淑艳[3]分析了常见的四大金融服务外包业务中存在的风险，并认为四大风险主要来源于：外包合同、商业银行业务变更、银行机密信息外泄、产生依赖性。陈福明[4]针对金融服务外包中存在的外包失败风险、外包收益分配的不确定性风险、信息不对称诱发的道德风险等提出了：提升自我防范、外包商信用评级、完善配套法律框架、利用合同控制外包风险、改善法律制度环境的五大策略。曾康霖[5]认为在外包过程中有3个环节需要注意，即选择外包业务、选择外包商、管理外包双方的伙伴关系，并对健全我国金融服务外包监管制度提出政策建议。
定量研究方面：蒋欢[6]运用战略风险的理论与方法构建了风险评价指标体系，并利用风险矩阵分析法对具体风险事件的重要性进行排序，以此进行风险管理。J·P·Morgan[7]运用风险值测定法，将风险对项目的影响分为5个等级。通过定量化的调查，对服务外包过程中的具体风险事件的影响程度和发生概率进行加权平均，得出各项指标的风险发生概率和损失大小，以此控制风险。刘小军等[8]建立了基于完全信息的金融服务外包静态博弈模型，强调了完善金融服务外包配套法律框架及健全相应的监管制度对控制金融服务外包风险的重要性。江畅等[9]运用结构方程模型（SEM），通过因素分析与路径分析相结合的统计方法，对商业银行服务外包过程中存在的风险与绩效之间的关系进行了研究，最终根据所得的风险与绩效的相关性数据，确定主要风险，进行风险管理。
综合以上文献可见，由于中国金融服务外包起步较晚，且仍处于发展阶段，在服务外包风险管理的研究方面以定性研究居多，且多是基于巴塞尔委员会归纳的十种风险进行研究的；定量研究虽较为严谨，但对风险的测量结果仍然难以准确量化，对实际的服务外包活动的参考作用有限；同时，已有研究对金融机构内部治理鲜有涉及，而成功的金融服务外包需达到战略、战术、运营、人员等多方面的融合，其风险管理必将涉及内部治理层面。本文基于不同的风险来源对风险进行分类，进而探讨商业银行如何通过机构内部治理进行风险防范与管理。
1 商业银行服务外包的主要风险来源
巴塞尔联合论坛在《金融服务外包》文件中将金融服务外包的主要风险归纳为以下十种：战略风险，声誉风险，合规风险，操作风险，退包风险，信用风险，国家风险，履约风险，监管障碍风险，集中和系统性风险。同时，巴塞尔新资本协议指出了银行业的三大风险（信用风险、市场风险和操作风险）的内容，对各国对银行服务外包风险的界定有着深刻影响。然而，存在的弊端是，巴塞尔协议是从监管者角度定义三大风险的内容的，因此更多地满足了监管当局的实际需要，但不能完全满足银行自身对风险管理的需求。笔者根据商业银行服务外包风险的不同来源，总结出存在于商业银行服务外包中的主要风险，以便进一步有针对性地进行风险防范对策研究。
来自银行的主要风险：战略风险。它是指银行在决定是否要开展服务外包及选择服务外包内容的决策过程中存在的风险。具体引起该风险的因素有：商业银行未准确定位合适的金融服务外包业务，商业银行与外包商的战略目标不一致，商业银行对外包商的了解、检查和监控不力等。
来源于外包商的主要风险：操作风险，信用风险，履约风险。操作风险是外包商因技术故障、操作差错、内控不严导致客户资料保密性受损或无充足的财力来完成外包工作。信用风险是主要由外包商信誉不佳或者经济环境变化等原因引起的外生性风险。履约风险是外包商完成服务外包的能力强弱在银行服务外包执行阶段存在的风险。
来源于双方交互过程的主要风险：合规风险，退包风险。合规风险是指在服务外包的制定、履行合同过程中存在的风险，具体的风险因子包括合同条款的准确度（对归责等情况说明准确）、合同条款的完善度（对违约情况等说明完善）等。退包风险是指银行综合考虑评估后决定中断外包服务的风险，具体风险因子包括继续外包的成本增加、外包商违约中断等。
来源于外部环境的主要风险：监管障碍风险，法律风险，国家风险。监管障碍风险是指由于国家缺乏专门的监管机构监管金融服务外包的各交易环节或其监管力度不够，导致银行在交易过程中存在的风险。法律风险是指由于国家相关金融服务外包法律法规不健全不完善，致使银行在交易过程中存在风险。国家风险是指由于外部市场环境影响，导致商业银行在决策、交易过程中存在风险，具体包括债务国政治、经济、金融及社会环境发生变化，从而可能给债权国金融机构权益造成损失的风险等。
2 我国商业银行服务外包风险规避与管理对策
2.1 完善商业银行服务外包的内部治理
2.1.1 识别最合适的金融外包业务 识别最合适外包的业务，确定自身业务经营的核心产品和核心市场，是实现业务外包的前提和基础。商业银行在进行外包决策时，应结合自身机构的现状，包括商业银行的核心竞争力、自身业务水平等，综合考虑银行信息安全、外包商信誉等风险因素，权衡利弊，选择合适的业务进行外包，在保证信息安全、外包商与银行自身都保持正常运作的状况下，求得利益最大化。
2.1.2 合理地选择服务商 外包商的业务水平直接关系到外包活动的成败，因此服务商的选择对商业银行的管理层来说至关重要。服务外包决策者应听取来自内部或外部法律、人力资源、财务专家的意见，结合自身的业务需求，通过市场调研对外包商信用及技术水平、管理水平评级，做出最优选择。此外，加强与外包商的沟通，使其能正确理解了商业银行的需求，同时管理外包双方的伙伴关系。通过对商业银行与供应商关系的有效管理，同时充分考虑到外包商的利益，促进金融机构与外包商结成稳固的、有弹性的伙伴关系，达到双赢。
2.1.3 设立专门的服务外包监管委员会 COSO的报告、澳大利亚证券交易所（Australian Stock Exchange）及相关文献指出了内部控制、公司治理与风险管理三者间的关系：内部控制是公司治理的基础，而风险管理包含内部控制；公司治理是内部控制的环境要素之一，是内部控制的前提，而风险管理包含内部控制；内部控制与公司治理是嵌合关系，而风险管理包含内部控制；风险管理是公司治理的核心，二者相互制衡。笔者认为，风险管理是公司治理的重要部分，应加大风险管理的力度，成立专门的服务外包监管委员会，同时，让董事会了解金融机构风险管理的质量信息，以达到有效的内部控制。
服务外包监管委员会应明确其自身的以下职责：分析外包环境，识别风险因素；对外包商信誉、管理水平、技术水平等进行全面评估；对服务外包过程的各个环节进行监督控制以求在源头上对风险进行识别和控制；掌握与金融服务外包相关的法律条文，保障自身的权益；随时掌握市场的相关信息，并以此及时对外包服务策略进行调整。
2.2 加强商业银行服务外包的外部监管 商业银行在实施服务外包中，不仅受自身特殊性和内部环境影响，外部环境也将在外包服务中产生关键风险，阻碍金融服务外包的发展。在本文对商业银行服务外包过程中风险分析可以了解到，法律风险和国家风险是两个主要外部影响风险，下文将具体对这两项风险提出相关规避对策和建议。
2.2.1 建立和完善相关法律法规 在外包过程中，金融机构将自己的部分或全部信息提供给外包服务商开发、运行和管理，其间外包服务商及其员工有获准接触金融机构秘密及机密资料的权力，这样金融机构的商业秘密及其相关信息就极有可能会泄漏给竞争对手，从而使金融机构面临着战略泄漏和知识产权纠纷风险。以欧盟为例，其于1995年通过了《个人数据资料处理和自由转移的命令》（即95指令），使得欧盟会员国纷纷按照该指令对个人资料保护立法进行修订[10]。鉴于此，笔者认为，国内相关部门也应建立和完善相关法律法规，防止信息泄露、合同纠纷和知识产权纠纷等事件，具体需要做到：对商业银行信息资料保密做出具体、严格的规定，如加大泄露信息人员的具体刑责处罚力度，防止银行内部和外包商违背职业道德，泄露信息造成双方物质和声誉的损失；完善商业银行服务外包相关《合同法》规定，使银行能够在如服务质量标准、外包执行程序、款项支付、知识产权规定、后续合同延续等合同内容引起纠纷时受具体的法规保护。
2.2.2 建立安全网络并建立危机处理机构 从上文的风险分析中我们可以知道，商业银行服务外包过程中也将面临外部市场环境的影响。市场环境的不确定性，如国家风险：由于债务国政治、经济、金融及社会环境等发生变化，以至其不愿意或无力偿还债权国金融机构的贷款本息、国际结算款项，或使投资收益无法汇回国内，而给债权国金融机构权益造成损失的风险[10]。因此，面对在外包过程中，因市场环境变化而产生的突发、偶发事件，如造成商业银行财务风险，国家应采取适当的财政措施，同时建立一个危机处理机构，帮助银行度过危机。上文的内部控制对策中提到，相关部门应掌握市场的实时信息，这不仅仅可以帮助管理者随时做出外包服务的决策，还可以辅助国家危机处理部门提前防范可能发生的风险。
此外，国家应提出相关政策，鼓励商业银行和外包商双方培训内部人员的风险管理、风险应对技能。外部环境存在不确定性，防范风险的同时，相关部门更应该培训能够处理风险、面对风险的人才，配合相关培训机构，共同改善金融服务外包的整体环境。
3 结束语
金融服务外包行业目前正处于行业生命周期的高速成长期，商业银行服务外包虽然有利于提高商业银行的核心竞争力，但也会带来失败。因此，加强商业银行对服务外包的风险防范与治理有着深刻的理论背景和现实意义。本文根据商业银行服务外包中存在的风险的不同来源，对风险进行了分类，进而将责任归集，认为商业银行内部治理在服务外包风险管理体系中占据责任主体地位，商业银行应通过识别最合适的的外包业务、选择信誉度高、技术水平高的外包商来做出最有利于银行发展及盈利的战略决策，同时建立银行内部的服务外包监管委员会对金融服务外包的市场环境进行分析、识别风险因素进行全要素全过程的风险管理，及时传达风险管理的质量信息给银行董事会，更好地进行内部控制。同时，本文对商业银行服务外包的外部治理提出了几点建议包括建立和完善相关法律法规和建立安全网络并建立危机处理机构以促进形成良好的金融服务外包发展氛围。总而言之，商业银行服务外包风险管理应将内部治理与外部治理紧密联合，使商业银行和外包商能够相互制衡同时互利共赢，这为金融服务外包风险管理的研究提供了一种新的思路。
参考文献：
[1]李庭辉.加快我国金融服务外包发展的思考[J].新金融，2011，（7）：60-63.
[2]巴塞尔银行监管委员会.金融服务外包征求意见稿（中文摘要）[N].李文龙编译.金融时报，2004-10-26（4）.
[3]曹淑艳，张莉.商业银行金融服务外包现状与风险监管研究[J].中央财经大学学报，2009，（12）：43-47.
[4]陈福明.中国金融服务外包发展风险和策略分析[J].浙江金融，2010，（06）：52-53.
[5]曾康霖，余保福.金融服务外包的风险控制及其监管研究[J].金融论坛，2006，（6）：20-25.
[6]蒋欢.金融服务外包及其风险研究[D].长沙：湖南大学硕士学位论文，2005：27-37.
[7]吴国新，李元旭.金融服务外包风险识别、度量与规避[J].国际金融，2010，（4）：48-53.
[8]刘小军，陈君杰.金融服务外包风险的静态博弈分析及对策[J].广西社会科学，2010，（2）：68-71.
[关键词] cmm；商业银行；软件外包
一、引言
随着我国 金融 市场的全面开放，银行业和刚进入
还有许多因素会影响合作项目的进度，如公司的技术核心集中在一两个骨干身上，许多事情都必须通过这些人来处理，这也会成为项目开发进度的瓶颈；业务需求不完善或不明确，技术人员不得不在开发过程中花大量的精力来完善业务需求；商务谈判时间太长，拖延软件公司技术人员对项目的介入；软件公司技术人员对业务的介入太晚，影响公司优势的发挥；银行方新手太多，业务不熟，对合作项目中的困难估计不足等等，均会影响项目进度，银行可根据不同的情况具体进行处理。
三、cmm与软件外包之间的关系
cmm，即能力成熟度模型，指一个软件开发组织或某开发项目有效地定义、执行、管理、测量和控制其各种软件过程的综合能力高低的一种度量尺度。这种综合能力通过测量该组织各种软件过程能力来进行度量，是一种软件过程控制和评估框架，它列出了每个级别需要完成的目标以及判定条件，但并没有叙述如何实现这些目标。软件开发过程框架工具的目标就是为开发团队建立一个清晰的、可重复执行的流程，以帮助团队成员按时完成项目各阶段的工作。cmm是由美国卡内基—梅隆软件工程学院所确立的针对软件开发、系统工程、软件采购等软件工程方面的一套专门的质量管理体系，在国外各军用、大型民用软件工程、项目管理中被广泛应用。
模型的成熟度理论主要涉及对软件过程的定义管理和如何度量、管理、改进这些过程，以及对软件组织和各类资源的管理，同时还包含对软件过程中使用的开发工具和技术的管理。cmm将软件开发机构的能力按其软件开发过程完善程度分为五个成熟度级别来表示，从一级到五级水平逐渐提高。该模型描述了每个等级软件开发过程的基本特点，并明确说明二级以上各个级别不同的关键过程域，仅当一个级别的相应关键实践都得到适当的实施，才算达到了该级水平。将每个成熟度级别分为多个关键过程域，将每个关键过程域分为五个共同特征。共同特征包括关键实践，当这些关键实践得到实现时，就完成了该关键过程域的目标。其中第2级可重复级建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和软件项目特性。制定了必要的软件项目监督过程纪律，能重复早先软件合同管理应用项目取得的成功。cmm2中的“软件子合同管理”kpa涉及了软件外包管理问题，它规定了 企业 应如何管理软件开发业务和软件开发子合同。但是，软件外包管理实际上涵盖了软件生命周期中的各个过程，任何一个软件外包过程都会涉及到需求管理、软件计划、质量管理、项目追踪、配置管理等内容，因此，不能孤立地看待cmm的软件子合同管理，而应该将其视为能将其他软件开发过程从公司内部部分或全部延伸到公司外部的管理规范与管理技术。通过软件子合同管理过程的实施，软件开发机构能够有效地管理与控制他们的业务分包过程。
外包(outsourcing)是一个舶来词，亦可译为“资源外包”或“业务外包”。外包思想始于20世纪80年代末期的美国。严格地说，外包是一种管理策略，它是指企业专注核心业务能力而把部分业务，特别是把与信息技术的相关业务承包给外部专业的、高效的信息技术服务商。软件外包的推动力一方面来自企业减少信息技术风险取得 经济 效益的要求，另一方面则来自于企业利用信息技术改造业务流程，进行组织创新，创造更多利润的要求。从cmm的“软件子合同管理”kpa开始实施软件外包管理是比较好的办法。cmm模型定义了软件子合同管理要达到的目标、实施时必须履行的承诺和需要具备的能力，定义了进行软件子合同管理应该进行的活动。
cmm软件能力成熟度模型对软件项目外包进行管理可以使银行将更多的精力专著于项目过程中的关键过程域，通过对关键过程域的分析，找出在项目管理过程中存在的差距，然后对项目过程进行改进，将项目过程标准化、程序化，更有利于组织重复过去的成功经验，不断提高企业的项目管理水平。通过cmm软件能力成熟度模型对银行业软件外包项目的管理流程进行优化后，可以使银行尽快摆脱目前落后的管理模式，更加注重软件外包项目的流程管理，通过制定适合于银行的软件外包项目规范，有效提升银行业对软件项目外包的管理水平，更好的与软件外包公司进行合作，提高软件外包项目的产品质量。
四、构建基于cmm的银行软件外包管理方式
银行要想在风险可控的情况下获得外包收益，必须强化自身外包管理能力，提高自己的项目管理水平，重点做好以下几个方面的工作。
1.制订一个包括风险管理的管理计划。外包就好像自行开发一样，同样需要制订一个管理计划。在计划中应该包括：供应商选择、合同洽谈、开发需求、控制需求变化、跟踪供应商进度、监督质量、已审核交付的产品是否满足需求等。可以与所选择的供应商一起制订这些管理计划。
2.要加强研发人员职业生涯计划与人才培养。对研发人员进行项目管理、外包管理、系统架构、信息计划、信息安全等方面具有针对性的培训，使研发人员适应岗位角色的转变，从软件设计人员转变为项目经理、系统架构师、系统分析师、关系经理等，同时，引进项目完全外包所急需的 法律 人才。将软件系统外包开发，银行往往会认为负责项目开发的是软件公司，于是尽量节省人力，降低成本，控制本方技术、业务人员的参与。而事实上，作为建设单位，银行不能对开发工程放任自流，不闻不问，而要积极参与到项目的开发过程中，对软件工程进行过程化管理，才能保证软件的质量。如果条件允许，银行应该多安排人员参与，才可能在开发过程中更多地跟踪软件公司的开发工作，方便未来的二次开发及维护。同时，软件外包开发后，银行本身的技术人员逐步由开发转向开发与项目管理并重。银行技术人员不但要学习最新的开发方式与开发工具，同时要掌握一定的项目管理知识。而长期以来，银行技术人员习惯于独立开发和使用传统的开发工具，这就要求银行必须定时对开发人员进行知识更新。银行技术人员也应不停地更新知识，以适应不断 发展 的技术要求。
3.根据项目复杂程度与内部能力，将研发项目通过外包、主题专家、顾问、自主研发等方式展开。成立专门的技术研究团队，从事新技术与银行业务有效结合的研究工作，加强与咨询公司的合作。
4.选择合适的外包商，加强对外包商的管理与沟通。谨慎选择外包服务商可以降低部分风险，但不同的运行机制和企业文化也会增加整个外包过程的风险。对这些风险的管理除了要求银行与it厂商间有很好的合作机制、彼此信任以外，银行必须保证对整个外包项目具有决策和控制权，确立“以银行为主”的方针。同时，应对it厂商进行整体评价，不仅看其现有产品，而且要通过对厂商的整体实力、资信等级的评估，确认厂商具有良好的发展前景，要有适当的评价和监测手段，商业利益分配也应尽可能合理。在项目招标中，尽量选择实力强大、信誉良好的公司。在项目外包的过程中要主动与供应商进行沟通，即使觉得与供应商没什么可以沟通时也要定期地与他们沟通。一些it项目采用“走动的方式”进行管理，当采用外包时，就应该考虑采用打电话或交换 电子 邮件的方式来管理。
5.软件的需求必须规范明确，防止频繁变动。软件需求是软件产品开发的依据，也是整个开发过程各项活动的基础。在实际开发中，往往由于软件需求的不明确和频繁的变更，给项目开发带来不必要的麻烦，造成人、财、物的浪费，最后导致项目的失败。在明确软件需求之前，银行必须先对项目的需求、资源、工期、质量等要素及相互之间的平衡关系有总体的把握。需求规定了系统的范围和规模，资源决定了项目的投入，工期定义了项目的交付日期，质量定义了完成系统的好坏。这四个要素之间是有平衡制约关系的，作为银行的项目管理人员，必须统筹考虑，抓住重点。其次，系统的业务需求大都来源于业务人员，其对需求的描述往往含糊不清，加之业务部门和相关人员对需求分析的认识非常肤浅，需求既不规范又不具体，而外包开发商往往对银行的具体业务缺乏足够的了解，因此在项目初期，银行项目管理人员需要主动协调业务部门、外包商及各方面的关系，通过需求分析等形式为外包商建立信息交流、沟通的渠道，保证对话渠道的畅通，促使外包商深入了解银行的业务需求。理想的办法是由银行方面熟悉业务的技术骨干会同公司方面经验丰富的项目骨干共同完成对需求的分析，并有适当的业务人员参与，这样就能对整个工作量做出相对比较准确的估计，即使多花点时间也是值得的，需求分析越彻底越好。此外，还要完成软件需求分析书，它是软件项目各方对项目的共同认识，是软件开发的基础，应该做到完整性、正确性、可行性、必要性和无二义性。
6.银行项目管理人员必须强化项目进度的监督控制。项目进度控制的主要方法是依据项目计划书中的开发进度表，检查工作成果和进展进度，确保项目里程碑的达到。因此，里程碑的设置要尽量符合实际，并且不轻易改变里程碑的时间。但在实际项目开发中，经常会出现项目的实施方案与计划相偏离的情况，破坏了原来的工作计划，导致时间进度和工作质量都很难把握。这时候一定要和软件开发商及时沟通，了解变更的原因，同时督促软件开发商调整计划，加大时间和人力的投人，修正各项工作目标和任务，重新制定计划，赶上工作进度，并及时向各级领导汇报沟通。项目的范围变更和业务需求的变更是影响项目进度的主要因素，因此要严格控制变更。在项目开发过程中，会遇到业务需求不断增加和变更的情况，需要建立需求变更处理过程。遇到需求变更情况，要及时召集业务人员、开发商和有关人员，对项目的需求变更所带来的潜在影响和可能的成本费用进行评估。在项目的后期和项目完成时间不可更改时，要冻结需求，并取得业务部门的理解，以保证项目按已确定的需求和确定的时间完成，而需要新增的功能则可以留待后一个版本。
7.加强合同管理。外包合同是外包管理中最为重要的文档之一，是对外包服务商进行有效控制、降低外包风险的主要手段。外包合同管理主要涉及选择外包服务商、制定外包合同、签署外包合同、更新或终止外包合同等事项。银行与外包服务商签订协议，通过监控和合规管理，保护自身利益。
8.做好外包软件的系统安全管理和文档编写工作。在所有的外包合同中都应该包括保密条款。风险管理的思想应体现在所有的应用系统中。在签订外包合同时，条款中也应明确与安全相关的责任与义务，明确规定保密条款、系统可用性指标，并要求外包服务商制定灾备、应急处理等一系列方案。银行的软件系统具有一定的特殊性，在与软件公司合作的过程中一定要注意安全保密。例如，只提供与所开发的业务有关的文档；尽量避免使用真实的客户数据；对机器用户、 网络 路由进行严格控制；当用软件公司的机器进行登录后，要及时地退出等等。对于这些安全措施，合作双方往往在项目开始的时候都很容易遵守，但是，随着项目的进行或进展到项目的测试阶段，由于相互之间的熟悉及要处理的问题增多，对这方面的要求会有所松懈，银行要特别引起注意。在项目开发的最后阶段，银行的项目管理人员还需要督促开发商提供详细的、必需的文档资料，并组织对有关报告和文档资料进行评审，以确定产品的质量是否达到了要求。软件投入使用后，还需要对用户的反馈意见进行有效地跟踪管理和及时地回复，并及时改进。
五、结束语
总之，我国商业银行要想在竞争日益激烈的环境中生存下去，并利用信息技术采购更大的竞争优势，外包模式是我国商业银行信息系统开发的必然趋势。软件外包是一种新兴的系统建设方法，其强大的生命力不言而喻，商业银行作为信息技术的重要应用者必须积极使用它。软件外包项目成功与否，外包管理能力至关重要，与软件 企业 相比，银行业在软件项目管理方面还存在一些差距。目前，有些国内的软件企业已经通过cmm三级的认证，个别企业已经通过等级认证，这些企业在软件开发方面已经具有较高的项目管理水平。银行虽然在项目实施过程中对软件开发只是起辅助作用，但是，作为成熟的企业应该在项目管理水平上建立一套标准的流程，因此，通过cmm软件能力成熟度模型提高银行业的软件管理水平，对银行外包软件项目的管理具有很好的推动作用，从而不断向更高层次的能力成熟度 发展 。
论文关键词：IT外包 企业绩效 影响因素 文化角度
本文从文化的角度分析我国企业IT外包绩效影响因素的原因及对策，以期对国内学者研究IT外包提供有益借鉴，并为国内IT外包的逐步发展完善提供帮助。
国内关于企业IT外包绩效影响因素的研究现状 关于企业IT外包绩效影响因素，徐绮忆(1999)研究结果指出：IT外包项目的资产专用性越高，企业的外包绩效将越高;IT外包项目的不确定性越高，外包合同将越不完善;而外包合同越完善，企业外包的绩效将越高;IT外包项目的合同越完善、外包商的商誉越佳，企业与外包商之间的伙伴质量将越好;而企业与外包商之间的伙伴质量越好，企业外包的绩效将越高。胡欣奕(2004)在研究企业IT外包绩效影响因素时，提出IT外包绩效的主要影响因素是交易成本及其评量问题、外包商的商誉、合同、伙伴质量等。
同时，在其研究中引入了外包程度的概念。另外，林奇莹(1997)、戴基峰(1997)、申美玲(2007)等也对IT外包影响因素进行了研究。建立在国内各学者已有研究基础上，本文将国内企业IT外包绩效的主要影响因素的研究特征总结如下：
(一)外包商与承包商之间的关系 目前，IT外包已逐渐转变为信息的合作伙伴关系。研究发现，基于信任、交流、满意与合作的、长期互动的关系对于IT外包的成功是非常关键的。加强外包商与承包商之间的伙伴关系管理，能够改善他们之间的信任程度，防止承包商采取机会主义行为侵害外包商的利益，实现双方共同赢利、共担风险、目标资源优势互补和共同发展，提高外包绩效。 我国是关系型管理。在我国，公司的决策者较少依赖于灵活性和控制来获得外包成功。而更倾向于打造关系，通过建立长期的信任和合作来整合外包商与承包商之间的关系以获得成功。并由此决定了中国外包关系的性质——典型的合作伙伴关系(见图2)。 由此可见，在我国的IT外包关系中，外包商和承包商是长期合作信任的关系，他们有着共同的目标，联合财务、共同投资，并分享利益和风险。这也与我国的IT外包市场特点相一致。
(二)外包合同 合同完整性：如果合同中很多事项没有说明清楚或者遗漏，那么外包商则存在更多机会主义的可能性，是造成以后产生纠纷的重要原因;合同灵活性：合同的灵活性对于合同方及时调整策略、控制风险、改正错误具有重要作用;合同的制定和执行情况：在制定IT外包合同条款和执行IT外包合同方面缺乏借鉴经验，IT外包服务质量不高、外包合同运行效果欠佳、对可能潜在不可预知事件认知不足，存在风险系数很高，而在国内相应的法律、法规、市场规范都比较弱。
(三)市场成熟度 在某一IT服务市场上，如果市场成熟度低，外包商数量较少，市场则缺乏公平有效竞争，这势必导致企业各种成本的增加，其中包括：外包商的搜寻成本与签订合同的成本增加，而这些成本平均达到IT外包总成本的3% (Barthelemy，2001)。IT服务价格增加。由于外包商之间缺乏竞争，须配合外包商的需求进行一些额外工作，包括协调成本、签约金和监督外包商进展的支出，外包服务的总费用势必增加;企业监督管理外包商的成本攀升，因为企业无法将外包商的服务绩效与市场对比;转换外包商的成本增加。由于市场上外包商数量较少，企业一旦选定了某个外包商则很难更换。 在中国，外包商与承包商的关系管理是影响IT外包绩效的一个重要因素。研究表明在承包商预见到可能会获得潜在的合同时，通常会表现的更好。因而他们通常会具有建立长期合作关系的期望。因此，外包商与承包商之间的关系管理成为我国企业IT外包绩效影响因素的一个重要方面。而同时，与外包商之间的关系经营不善也可能导致IT外包失败，使企业蒙受巨大损失，尤其是在长期合同条件下，这种风险更为突出。而关系管理是一个长期细致的过程，某一环节的差错，都可能对外包构成风险。 >
国内研究更关注IT外包中关系型管理因素的原因 关于企业IT外包绩效影响因素，西方更关注外包合同管理。在市场型管理体制下，通过严格的合同管理来获得外包成功。西方学者主要采用实证研究的方法，建立在对大量企业进行实地调查的基础上，得出以下结论：以是否达到预计的成本节约作为衡量企业IT外包绩效的影响标准，选择性外包、短期合同、详细的收费服务合同以及新近签订的合同等，对企业绩效有着更为显著的积极影响。外包合同管理是国外企业外包管理的一个重要组成部分，并由此导致了中西方外包关系的性质差异。我国是市场型管理，外包商与承包商更倾向于通过建立长期的信任和合作关系来获得外包的成功。
基于以上因素，本文从文化的层面探讨我国学者更关注IT外包中的关系型管理因素的原因。中国文化遵循儒家思想，本文把对中国文化的观察延伸到文化相近的韩国文化上。借鉴于相关学者对韩国文化背景下IT外包的研究，本文对中国文化下的IT外包进行分析和探讨，具体表现在以下几个方面： 在外包决策上：中国文化强调集体主义和柔性，并倾向于保守化，认为内部团队在没有市场压力的情况下能够给出最好的表现，因而在外包决策上，只要能自制就不选择外包;在对待合同的态度上：根据对基于信任的交易和基于合同的交易的对比研究发现，在交易过程中，东方人把信任看作一个重要的因素，而对合同持怀疑态度。数据表明，在中国的外包关系中，信任所占的比重比合同完整性更大。这是由于信任的水平在决定合同细化的程度上起着显著的作用。
对于信任的归因以及倾向于选择长期合同，就是中国人对于未来的不确定性适应的表现;在权力体制上：在中国的企业中，其核心的管理实践原则是家庭主义和对上级的尊重，这显示出严重的权力差距。进而，“忠诚”和“苦干”被儒家学说视为提供内在动力的核心价值。同时，公司通过建立一种严格彻底的权威体系来巩固独裁领导。在中国的公司中存在着明确的等级制度，CEO在选择承包商的过程中有着决定性的作用。这是中国组织对于不确定性规避的显著表现;对于外包关系的管理：这是存在于东西方文化的外包方式中的一个基本差别。
在东方文化中，客户相信承包商具有与客户建立长期关系的愿望，这能促使他们提供最好的服务，而不用担心投机行为，或者担心合同的提早终止;对于竞争范围：与西方国家所采用的内部和外部共同竞争的方式不同，中国在选择承包商的过程中，则是只有外部承包商对外包合同进行投标，公司内部并不采取相应的优化措施参与竞争。 促进IT外包业务良性发展的相关建议 将IT外包逐步向市场导向型转化。在进行IT外包决策的时候，打破传统保守观念的束缚，充分比较市场优劣，将内部团队与外部市场共同竞争，利用市场机制来判断外包还是自制哪个收益更大，进而做出外包决策;有效地管理外包合同。在合同条款的确定上，签订严密、详细的合同条款，以避免因为合同条款的遗漏或者粗略而造成法律问题;加强国家、政府对信息产业的扶持。
我国目前的IT市场发展仍然很不完善，相应的法规、政策也很不成熟。我国政府应当积极地通过政策扶持和制定法规来引导我国IT外包产业的发展和完善，制定适应IT外包的产业政策，为我国IT外包发展创造良好的环境条件;要更加注重掌握自己的核心技术(如Linux操作系统、数据库等)，提高软件企业技术开发、项目管理和质量管理的整体能力。只有抓住IT外包的核心技术，在技术开发、项目管理和质量管理上下功夫，才能拓展利润空间;结合国内IT外包的优势，同时借鉴国外成功经验，在外包关系的管理上，促进双方建立长期的合作与信任关系，但又通过短期合同的方式，使承包商一直处于竞争的环境之中，激励他们提供最好的表现;强化质量和服务意识，重视国际市场，实现IT外包市场的多元化。
一方面，努力争取外包业务，发展壮大国内市场;另一方面，将拥有国产知识产权和品牌的国产优秀软件推销到国外，开拓国外市场。同时要加强知识产权保护，打造国际品牌形象，培育国际知名企业，打破国内企业发展壁垒，促进国内IT外包向国际化方向发展。
关键词：电力工程项目 外包施工 安全管理 方法
中图分类号：TM7 文献标识码：A 文章编号：1672-3791(2011)02(a)-0131-02
在当今形势下，电力市场正在不断发展，电力工程也正在逐步进步，电力工程项目外包施工也正在变得更加广泛，电力企业各级工程项目管理人员面临的一个非常重要的问题就是，探讨电力工程项目外包施工安全管理的方法，以保证外包施工安全管理，使外包施工安全风险得到有效控制。很长时间以来，通过不断的外包施工安全管理实践，工程项目“五制管理”的基本规则被逐步建立起来，也就是说，项目法人制、项目招投标制、项目合同制、项目监理制、项目资本金制。与此同时，项目预决算及竣工评价机制也获得了改进。但是，当今时代对于电力工程安全生产的要求正在不断提升，电力工程项目外包施工安全管理也正在变得比以往更加重要。下面就结合笔者多年来进行电力工程项目外包施工安全管理方面的工作的实践经验，对于电力工程项目外包施工安全管理的方法进行总结归纳，以供同行业借鉴，希望能够为电力工程项目外包行业的发展尽自己的一份绵薄之力。
1 电力工程项目外包施工安全管理的方法
1.1 按照国家的政策及法律法规正确处理好电力工程项目外包施工人员之间的关系
正确处理好电力工程项目外包施工人员之间的关系，可以保证电力工程项目外包施工管理方在施工的过程中融入国家的法制观念，有利于施工过程的顺利进行。所以，这一问题必须得到项目管理人员的普遍关注。电力工程项目外包施工人员之间的关系主要包括：项目发包和承包双方在经济合同基础上的权利义务关系、双方的市场法律关系、劳务分包项目安全管理关系。
通过相关调查发现，从工程分包市场法律关系角度来说，对工程转让、转包，《合同法》和《招投标法》都存在着一定的禁止性规定。《合同法》对于建设工程发承包关系进行了明确的规范，其中，对工程分包的规定如下所述：“禁止承包人将工程分包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包”。这一规定的最基本的前提就是总承包人在得到发包人的许可之后，将所承包的部分工作交由第三人来实现。因为电力工程项目所固有的差异性明显、专业性强、技术性强等等特点，根据越来越多的电力工程项目实践，在当前形势下，可以发现，专业承包和劳务分包是被电力市场普遍接受的两种分包关系。两种分包关系基本上是一致的，存在的主要不同之处在于是否关系到专业工程项目主体结构的施工。所以，它们作为被法律许可的施工组织方式，国家电网公司《建设工程施工分包安全管理规定》在处理发包方、承包方、分包方的市场法律关系方面对它们进行了比较明确的规定。
具体来说，《建设工程施工分包安全管理规定》主要涵盖了下面的几个方面。
第一，规定分包方具备市场准入资格，主要涵盖了政府部门的资质认证和企业内部的项内容的资质审查。
第二，规定部分分包业务必须以非主体工程为限，对于专业分包工程总价有一个明确的规定，也就是必须低于施工合同总价的30％。
第三，规定劳务分包和专业分包二者存在着一定管理关系，规定承包商和分包商对分包工程的安全生产承担连带责任，对于施工承包商以专业分包管理方式进行劳务分包管理的行为给予严格禁止的规定。
第四，规定发承包双方在经济合同基础上具备一定的权利义务关系，其中，具体规定了劳务分包项目的安全管理，指出外包合同应予约定的一些注意事项。
1.2 处理电力工程项目外包可操作性问题
这些可操作性问题种类繁多，主要涵盖了以下的几个方面：很难避免甲方连带安全责任风险；很难操作乙方人身意外伤害保险；很难明确划分分包施工队准入标准及资质审查标准；乙方“三种人”及入网作业工人具备比较差的安全意识并且存在着比较大的流动性等。
在开展电力工程项目的施工过程中，虽然在《施工合同》中对于外包施工双方的经济合同关系进行了比较明确的规定，然而，因为外包施工责任主体具有一定的相对流动性和不确定性，这就导致《施工合同》中对于双方权利义务关系的规定是相对来说比较复杂的，可操作性比较差，特别是在分包项目安全管理上也有许多问题。根据具体的电力工程项目的施工实践，可以进行下面的处理：对于当前阶段一个法人企业会委派两个以上的项目经理的现状，综合衡量所有的项目经理的优缺点是比较复杂的，比较简单的方法就是，仅仅对于其施工装备和安全质量的保障能力，其管理团队的相对稳定性进行审核；对于电力工程项目外包施工的安全问题，相关人员一定要严格根据国家的政策和法律法规来履行自己的责任和义务，通常情况下，一定的安全风险是无法规避的，由于分包方不安全施工而会承担一定的连带责任；由于受到电力工程项目施工人员的流动性的影响，对分包施工队人员的安全管理是很难形成完整统一的安全培训教育机制的。
通过具体的电力工程项目外包施工的工作实践，可以发现，对于可操作性问题的处理一定要做到：外包施工双方必须采取最大的努力来形成一种长期、稳定的合作关系，防止出现施工相关的人员的过于频繁的流动。与此同时，应该注意到下面两个方面的内容：首先施工人员队伍的相对稳定是电力工程项目外包施工所要求的，保证施工人员都必须适应并遵循相关的施工规定和要求；另外，为了使施工项目做到安全、优质、高效，也必须建立公平有效的竞争机制。更为重要的是，长期的合作也离不开业务量的支持，综合权衡安全和效益是非常重要的。在电力工程项目外包施工安全管理中，将安全、质量、进度、效益之间的关系正确处理好必须具备较强的管理方面的能力。
1.3 形成严格的电力工程项目外包安全质量标准
形成严格的电力工程项目外包安全质量标准，对于外包施工企业的安全管理发挥着决定性的作用。这套标准应该涵盖以下几个方面的内容：对作业现场的评价、对队伍的评价、对项目的评价等。通过严格的电力工程项目外包安全质量标准，切实保证外包施工的安全管理，提高其质量。
外包施工人员自身的安全素质对于电力工程项目外包安全质量发挥着基础性的作用，必须对于他们的安全素质进行科学，合理、准确的判断，这就要求必须建立科学的评价机制。所以，严格的电力工程项目外包安全质量标准中最为重要的就是对它的
规定。在当前阶段，电力工程项目外包施工安全管理的工作重点是对作业现场的安全评价，在具体的工作实践中，也形成了一些工作成果，例如：对外包施工企业通过违章记分的措施来做到安全警示；对外包施工企业做出标准化资质审查；对在建项目进行竞争评价等。在电力工程项目的施工中，安全性评价已经实施了很长的时间，“企业安全风险评估”体系在当前阶段已经基本形成。
形成严格的电力工程项目外包安全质量标准，必须对外包项目的必要性和可操作性进行深入认真的研究。对于必要性是没有任何争议的，而对于可操作性，必须要求简单明确，特别是对流动作业的外包施工队来说，不能采用太细致过于繁琐复杂的评价方法。所以，笔者认为，对电力工程项目外包安全质量评价，主要包括两个方面的内容：一个方面就是对分包方，也就是说承担外包施工的施工主体方。对于安全施工，可以制定资质要求、施工技术能力要求、安全质量保障要求、有无施工安全质量事故、有无作业现场违章记录等评价要素；另一方面是对管理方，即电力工程项目外包施工的发包部门和单位。
1.4 明确责任并通过合同来进行控制
为了切实保障电力工程项目外包施工安全管理，由于外包施工人员具备独立的法人身份，因此，必须明确责任并通过合同来进行控制。具体来说，必须对于国家电网外包工程施工合同范本进行严格的执行，对于《施工合同》、《安全施工协议》条款进行规范和细化，对于施工承包方对项目施工履行“责任承包”的安全生产主体责任、发承包双方的安全管理关系和权利义务关系进行明确。与此同时，项目管理甲方一定要严格根据合同要求和政策法规来进行项目的施工，承担起相应的责任。可以发现，通过最近一段时间的努力，逐步建立健全了外包施工合同体系，并且逐步规范了执行合同的行为，使大部分外包施工过程中存在的安全风险和法律风险得到了非常有效的规避。
1.5 进一步建立健全外包施工安全管理保证体系
通过不断的工作实践，电力工程项目外包施工安全管理的方法正在不断完善，管理标准、工作标准和质量标准也正在不断健全。但是，仍然需要进一步建立健全外包施工安全管理保证体系，有一些中小型工程项目特别是劳务分包项目仍然存在着专业分包“以管代包”，劳务分包“以包代管”的问题，仍然存在着作业现场安全管理职责不明；流程不清等问题。冰冻三尺非一日之寒，产生这种问题，值得我们进行深入的思考。笔者认为，其根源就在于现在仍然没有专门的机构来进行外包施工全过程的安全管理，所以，一定要尽最大努力来实施更加科学可行的外包施工全过程安全监督管理工作，对于外包施工管理资源进行有效的整合，使外包施工安全管理保证体系从体制上得到发展和完善。
2 结语
总之，电力工程项目外包施工安全管理的方法是非常重要的，切实保障安全管理，一方面能够加快实现项目安全质量目标；另一方面，也可以提高外包施工队伍的素质，从而保持外包施工队伍的相对稳定。本文探讨了电力工程项目外包施工安全管理的方法，希望通过本文的研究，能够抛砖引玉，引起国内外专家学者对于电力工程项目外包施工安全管理的方法的进一步的深入研究。可以预见，在不远的将来，随着对于电力工程项目外包施工安全管理的重视的不断增强，对于外包施工安全管理会采取更加严格的考核机制，同时也会对其建立更加完善的责任追究机制，从而促进外包施工的质量的提高。
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