关键字：人力资源规划 战略性思考程序方法
中图分类号：E81 文献标识码：A 文章编号：
一、战略性规划介绍
战略性规划是指主体既领导者或规划者在本组织目标和远景的指导下，从本组织的长远利益出发，客观、公正、充分地分析本组织外部环境和内部条件给本组织所带来的机遇、挑战，然后在此基础上，制定出一套远景规划和具体的行动方案。战略性规划的根本目的还是实现本组织的组织目标和组织愿景。
战略性规划有以下两个特点：
（一）战略性规划具有整体性，这是从横向来看。战略性规划包含了如何实现本组织的组织愿景和组织目标。
（二）从规划的纵向来看，战略性规划具有长远性。战略性规划所涉及到的是本组织的长远利益、长远目标和未来外部环境，而不是本组织的短期利益、眼前目标和组织现在的外部环境。
制定战略性规划一般有以下几个步骤：
第一步：明确本组织的愿景。
本组织的组织愿景要描述准确，本组织的全体工作人员要对本组织的组织愿景进行正确认识，这对本组织的发展有重大影响。组织愿景是组织的宣言，在时间上和空间上抽象地概括了组织。组织愿景至少应该包括三个方面：第一、我们组织的最终目标是什么；第二、我们组织能够为社会做出什么样的贡献；第三、我们组织为什么能够存在。
第二步：观察分析本组织的内部条件和外部环境。
组织的环境包括组织的内部条件和外部环境，制定战略性规划时一定要全面认真地分析组织的外部环境和内部条件，判断组织的外部环境带来的挑战、威胁和机遇，同时也要分析出组织内部条件的优点和缺点，战略性规划必须全面反映组织的内部条件和外部环境，并利用组织的内部条件和外部环境，来保证组织的生存，促进组织向前发展。
第三步：确定组织的目标。
组织的目标，无论是近期的还是长远的都应符合以下标准：富有挑战性，也就是能达到却又不容易达到的，如果组织目标太过简单，那组织在实践过程中可能缺乏压力；可测量性，组织的目标应该可以和实际进行对比，能够对比出来是否达到了目标，否则，组织就无法对本身进行控制、评价；可行性，组织的目标不能过高，如果过高，那就注定是失败的；具体性，组织目标不应是抽象的原则或号召，应该是具具体体的指标，如果组织目标过于抽象，对实践活动就无法指导。
第四步：制定完善的组织目标体系。
组织目标体系由组织各分部的目标组成，具有多元化和多层次的特点，多元是指目标体系由多个分部的目标构成，多层次则是指目标体系既有整体目标，又有局部目标，是一个“目标――手段”的链条。
第五步：对规划开始实施并对规划实施的过程进行控制。
战略性规划是对一个过程进行规划，而不是一个单纯的事件，战略性规划具有闭环性。战略性规划在实施过程中应该建立一个评价体系，以控制战略性规划的实施。评价体系应该包括：评价的方法、指标和相应的纠偏体系。
二、人力资源规划简介
人力资源规划是指主管人力资源的领导，在本组织愿景和目标的指导下，以现有的人力资源为基础，全面客观的分析组织所需人力资源的种类、数量和质量，并分析组织外部环境和内部条件对人力资源的影响。最终，人力资源部主动提出人力资源供需的愿景，并尽量平衡人力资源的供需。进一步引导人力资源的管理和整个组织的运行相协调，保证人力资源部的目标和组织的整体目标相一致。人力资源部要进行战略性规划，保持人力资源规划和组织规划的一致性，促进组织目标的实现。
人力资源部如果要进行战略性规划，那么必须用战略性的眼光来审视具体的情况，要站在战略的高度上对人力资源进行规划，以平衡供需，在人力资源和组织之间架起桥梁，使人力资源的目标和组织的整体目标协调统一。在规划人力资源时，要用战略性思考，从而使人力资源活动在正确的轨道上展开，同时对组织提高统筹内部条件、适应环境的能力也十分有利。人力资源规划要想实现战略性思考，必须注意以下几点：
（一）人力资源部要掌握充足而正确的信息。包括组织的外部环境、内部条件、战略规划、组织目标和愿景等。
（二）高层领导的大力支持。
（三）人力资源规划涉及到了员工的切身利益，因此必须也要得到员工的大力支持。为此，人力资源部要和员工加强交流与沟通；
（四）要分析组织经营业务对人力资源提出的要求；
（五）分析人力资源规划实施后所带来的正负两方面的影响；
（六）要把组织经营所定的目标转化为人力资源规划的目标；
（七）完善对人力资源的控制。
三、人力资源规划战略性思考的方法和程序
对人力资源规划进行战略性思考要求规划者以组织的战略规划、愿景、目标为指导，结合人力资源本身的特点，战略性地掌握人力资源的供需，站在全局的高度统筹人力资源供需，努力实现人力资源供求之间的平衡，促进组织整体目标的实现。人力资源战略性规划的程序是一个闭合环，首尾是相接的。
认识组织的战略规划、愿景和目标
分析组织目标对人力资源的影响
制作组织需要人力资源的清单
分析组织内部对人力资源的供应能力
分析是否能从组织外部获取人力资源以及获取多少的问题
制作人力资源供给名单和计划
制作战略性人力资源规划的实施细则和相应的控制体系
战略性人力资源规划开始实施，并进行控制跟踪
纠错体系开始发挥作用并重新开始认识组织的战略规划、愿景和目标
（一）认识组织的战略规划、愿景和目标：
人力资源部只有充分、全面地认识组织的战略规划、愿景和目标，才能制定出能有效协调人力资源和组织关系的战略性规划，才能保证战略性人力资源规划对组织目标的实现起积极作用。
（二）分析组织目标对人力资源的影响：
人力资源部在充分、全面地认识到了组织的战略规划、愿景和目标后，还要充分地认识到组织目标对人力资源的影响，从而针对影响制定出战略性人力资源规划，并努力支持和协调战略性人力资源规划的实施。
（三）制定清单：
人力资源规划任务的两个方面之一就是了解组织对人力资源的需求。在编制清单时要统筹兼顾，动态地、全面性地考虑因组织发展和人事变动而带来的人力资源需求的变化。
（四）分析组织内部对人力资源的供应能力
人力资源部在编制清单后应立即着手从各方面考虑人力资源的供应能力，编制组织内部供应人力资源的名单，可以参考三个工作文件：“人力持续计划”、“职位置换图”、“技能清单”。
（五）当组织内部无法满足人力资源的需求时，则考虑从组织外部获取人力资源。
（六）在以上工作做完后，人力资源部则应开始制作人力供需名单和计划。
（七）战略性人力资源规划需要编制一套严格的实施细则并由相应的控制体系进行控制
（八）当上述工作做完后，战略性人力资源规划就可以开始实施了。
（九）人力资源规划是一个闭环程序，最后一步也是第一步，人力资源部应该持续的审视组织的战略规划、目标和愿景，并进行相应的修改，使规划能够有效运作实施。
参考文献：
[1] 李俊海. 企业战略性人力资源规划模型的研究与应用.重庆：重庆大学，2006.
[2] 陈福漆. 人力资源规划的战略性思考.企业经济，2010，12.
【关键词】企业；战略；人力资源规划
1.人力资源管理概述
人力资源管理是企业发展动力的源泉；是企业可持续发展的根本保障。人力资源管理涉及了管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科，是一个复杂的管理工作。
2.人力资源管理的涵义
人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动，它是指通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
3.企业人力资源规划的制定原则
3.1充分考虑内外部环境的变化
任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。
3.2开放性原则
开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。
3.3整体性原则
整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。
3.4科学性原则
企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。
4.企业人力资源规划现状及存在问题分析
4.1企业人力资源规划现状分析
目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。
4.2企业人力资源规划存在的问题
4.2.1对人力资源规划的认识不全面
目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划, 大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情, 于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。
4.2.2公司战略目标不明确
一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。
5.人力资源规划影响因素分析
5.1企业的发展阶段
战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。
5.2企业的外部环境
在制定战略性人力资源规划的过程中, 企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时, 需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
6.企业人力资源规划方案设计
6.1企业人力资源规划步骤
6.1.1明确规划的指导思想
企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。
6.1.2确定规划的总体目标和阶段性目标
总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。
6.1.3对企业战略进行分解
企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。
6.2企业人力资源规划方案实施研究
在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比； (3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比； (4) 实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。
6.3企业人力资源规划方案内容
6.3.1人力资源规划的目的与任务陈述
人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。
6.3.2确定人力资源规划的各种影响因素
对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。
6.3.3确定实施人力资源规划的方法
企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。
摘要：企业在多元化现代信息社会中巩固持续经营能力，就要在瞬息万变的内外环境中构建有效的人力资源管理模式，这是一个企业战略性发展的重要规划项目之一。企业若想在激烈的社会竞争环境中发挥自身优势，就需要科学合理的制定与落实人力资源规划，以此来辅助企业经营发展，为企业减少一部分不确定性外因。本文就战略性企业人力资源规划进行详细研究，以辅助企业构建有效的战略性人力资源模式。
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关键词 ：人力资源 规划 模式 战略性
经济化社会背景下企业之间的竞争可以看作是人与人之间的竞争，以此能够看出企业人力资源架构的重要性，归根结底人力资源才是企业的核心竞争力，同时实施战略性人力资源规划也是构建企业核心竞争里的基础，在一定程度上也是规范企业经营管理体制的有效措施。
一、战略性人力资源规划原则
1.适应原则
人力资源规划首先要考虑的是企业所面临的内部环境与外部环境，只有将企业所面临的环境关系解析清除，才能够真正意义上为企业发展做规划。企业战略性人力资源规划模式中应将企业发展过程中可遇到的变化与风险考虑周全，并针对这些风险项做出应对策略。
2.目的原则
明确战略性人力资源的规划的目的所在，保证企业人力资源质量。企业战略性人力资源规划主要面对的问题是人力资源保障，这也是战略性人力资源规划的核心目的。若人力资源供给得到保障，那么将会对人力资源规划与开发产生更深层次的帮助。
3.发展原则
企业人力资源规划的目标实现员工与企业的共同发展，以达到企业持续发展的战略目标。所以企业人力资源战略性规划要从员工与企业两个方面进行考虑，以此能够看出企业的可持续发展是与员工自身的发展相辅相成的，二者相互促进的关系模式是人力资源规划的主要目标。企业切勿不能只注重自身的发展而忽视员工的发展，这将有损企业的战略发展目标。只有严谨的人力资源规划，才能够使企业员工得到发展，以此能够实现企业长期利益发展目标。
4.协作原则
战略性人力资源模式是否足够优质，可以从企业内部是否协同统一进行分析，人力资源部门单打独斗的工作形式是不能形成有效战略性人力资源规划的。至此，人力资源部门在实施人力资源规划时，需要将企业各个部门整合在一起，调动全体员工的积极性，以此才能将人力资源规划落实到实处。
二、战略性人力资源规划模式实施策略
1.针对企业发展各个阶段实施战略调整
社会经济在不断发展，企业面临的内外部环境也在发生变化，所以企业应针对不同环境调整发展战略。由此来看，战略性人力资源规划应以企业环境为核心，及时做出应对策略，以实现企业可持续性发展。
2.针对绩效管理与人才塑造构建平台
战略性人力资源规划应将员工绩效作为核心问题，有效的搭建员工绩效管理平台，可以在员工在自身岗位上不断成长，以此能够实现自身与企业的共同发展。战略性绩效管理实质上就是将个人、部门与企业的战略目标、持续经营相结合，以实现员工技能与个人绩效为核心，最终实现企业战略性发展目标。
企业绩效管理模式的构建应该将企业的经营目标与战略决策为核心，将目标分解与行动计划、责任分配和考核指标、绩效咨询与绩效辅导、业绩评估和薪酬激励作为主要的构建模块，以此实现了战略性人力资源规划的与企业战略性发展的结合，在这一过程中需要企业各个部门负责人明确人力资源规划的重要性，并利用自身的职能带动员工将战略性人力资源规划落实到实处。
3.针对人力资源规划构建相应开发机制
（1）创新机制。战略性人力资源规划应具顺应社会的发展而建立改革创新机制，要做到岗位留人、环境留人、待遇留人及制度留人，有效的创新机制可以在企业经营过程中不断纳入新型人才。人才应用机制应实现人才引进及人才匹配，以企业宏伟的发展目标来吸引并凝聚人才，并且还可以纳入有志之士在企业中实现自身理想。与此同时，企业应以健康积极的文化吸引人才，必要时可引进国外优秀企业的管理模式与企业文化，并针对自身的战略发展目标结合国外文化精华来实现人力资源规划，培养员工“爱岗敬业”、“团结一心”的精神底蕴。最终实现企业每一个员工都有公共的发展观、价值观，以主人翁的姿态为企业可持续经营做奋斗。
（2）竞争机制。企业竞争机制的形成需要具体的竞争制度、配套措施及相关政策做辅助，才能够在企业运行过程中成功运用。竞争机制的理念是企业不缺少人才，是要在企业每一个员工都是人才的情况下，将每一个员工自身的潜能与品质激发出来。有效的竞争机制可以为企业与员工自身带来持续性发展，员工在竞争机制的督促下能够在自身岗位上创造出更多价值，为企业可持续经营贡献一定的力量。为了实现这一理念，企业需要建立完整的竞争机制，激发员工的工作潜能，实现个人与企业的双赢。
综上所述，本文是对战略性人力资源规划原则的分析及企业可持续经营与发展的思考，从中能够看出战略性人力资源规划主体是人力资源规划模式构建中的主要因素，也是实施阶段的重要环节。所以企业构建战略性人力资源规划模式时应充分考虑内外部环境、经营资源条件，结合企业发展目标、员工发展状态构建企业人力资源平台，按照企业自身的供需为人力资源部门提供帮助，进而落实战略规划细则，促进企业愿景和企业目标的实现。
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参考文献
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关键词：人力资源；战略；改善；存在意义
一、人力资源战略规划意义十分重要
企业巨大的压力来自于全球经济共享化以及变化速度加剧的外部环境，企业必须以全新的角度来审视和思考“企业发展如何共创未来”，“外资企业的挑战本土企业如何迎接”， “企业在曰益激烈的市场竞争中怎样才能克敌制胜”。在今后的发展中如何明确地制定出企业的总体发展战略。除此之外，中小企业在探求发展的实践过程中，还面临自身的各种资源如何有效开发与利用的问题。
首先，有益于使明确企业在下一步较长的一定时间内人力资源管理师的重点是工作分类中哪一点是值得真正花时间去关注，我们需要再次重视。
第二，有益于测量人力资源的生存环境和运作空间。
企业的人力管理现状问题可以分成内部和外部两个部分，对于内部管理的重点是在现有的组织结构下，获得运营和业务工作的较高效率化；对于外部管理的重点是其保证环境不变的要求下，对于存活空间的创新，与外部资源和机构保持平衡的互惠互利联系。由于企业人力资源战略的着眼点是使保证企业人才之间竞争的优势，因此，明确人力资源的存活环境和业务空间依赖于它的制定。
第三，有助于发挥企业人力资源管理的业务定位以及有益政策的合理定位。
录用、吸引、发展、保持、评价和调整这六个方面是企业人力资源管理的职能，各个职能相互制约，影响和作用，在整个企业发展的产业价值所产生的链条中发挥着十分优势的作用，暗示这种作用运用一般运作发挥幸会，则依赖于明确的战略思维和人事资质的导向。因此，企业根据规划目标的要求，结合一定事情的业务要求，配合组织人事政策作出理性的安排，才能使人力资源岗位有效的明确职责所在，把握住明确的工作目标导向。
二、中小企业人力资源战略规划存在的优劣
人力资源战略规划是企业总体战略规划的重要组成部分，同时也是企业开展各类人力资源管理业务的有效依据。当前中小企业人力资源战略规划存在的问题主要呈现在各类型人力资源战略缺失、执行不力、与实际情况脱节等几个方面。
第一，企业总体发展战略模糊或缺失，人力资源战略规划制定缺乏依据。
改革开放30余年，经济的快速发展、无限的市场、令人咋舌的利润，导致无数中小企业，只关注脚下和眼前，而不去考]企业如何发展的问题，在相对舒适的经济环境中，企业既无愿景目标又无清晰可执行的战略，或者公司经营目标及战略不完善，仅仅体现了公司层面的目标，而不是上升到核心管理层、员工、客户、供应商等格局和高度；战略目标没得以细分和深化，没形成切实可行的系统化宣贯方案，更无实际推导实施。致使人力资源战略规划多次受到导向性的框架制约，企业人力资源战略规划时就会产生规划依据不够充分和明确。
第二，企业文化虚脱，公司没有形成统领三军的核心思想和文化理念。
集体努力奋斗的目标需要明确是企业发展战略和经营策略第一要务，企业文化就体现为目标的内部量化，直接映射企业集体与员工个人的理念和行为准则。人力资源战略管理和规划十分需要一个优质的企业文化氛围圈和社交和谐的环境。企业的人力资源战略规划与企业文化的融合与渗透在企业管理中应该充分注意，只有具有符合该企业的人力资源特色化建设，才能保障企业经营的特色持续创新，以及经营战略的不断实现，即而使企业的人力资源具有长远的延续性。
第三，企业对人力资源管理的位置和关注不足，机制不是十分健全。
许多中小企业人力资源管理仍然停留在较老的人事管理的阶段。
1. 企业领导对人力资源工作价值认识不足，并没有将人力资源管理上升到主导的地位，提高到部门发展的较高战略层面，不能马上形成与企业总体发展战略保持一致的战略性人力资源管理系统。
2. 机构设置和职能转变上关注度不够，有一部分企业特别是中小型企业没有成立人力资源部门，大多由办公室、综合部、行政部履行人力资源管理的职能。
三、结构调整后各类中小企业人力资源战略规划的方式和意义
有效的组织长期可持续的保障是规划战略的重要工作，寻求发展壮大的中小企业对其的依赖性十分突出，根据中小企业人力资源战略规划中存在诸多问题，提出以下几个改善方案。
第一，提升中小企业人力资源管理创新创建形式，进一步完善人力资源管理体系。
建立有保障地人力资源战略规划支撑平台，中小企业领导者应面对当下的现状和管理困境，审时度势，以现代企业管理的格局为起点，站在实现公司战略目标的角度，以全面改造为核心，以组织整合和团队整合为平台，健全和牢固人力资源管理的各项基础工作，构建再造一个科学、合理、高效、有序的公司组织架构、明确部门职能职责，建立健全各部门关键工作流程及配套制度，系统制定绩效考核及薪酬制度，推动企业实现业务秩序化和严格化，建立并健全符合企业要求的人力资源管理制度和框架，健全人力资源战略规划的支撑合理平台，为人力资源战略规划的制定与实施创造优良的运作环境，以避免人力资源战略规划缺失与脱离企业发展实际而无法执行，从而提高各项人力资源管理活动运行的精确程度，对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益发挥其重要作用。
第二，加强沟通与协作，提高认识，明确人力资源管理是提升整个公司管理水平的关键。
从某种意义上说，企业领导者既是企业战略的设计者，也是战略实施的指挥者。企业的人才战略在企业发展中至关重要的是中小企业的人力资源战略规划，关系到整个企业的未来。对企业的发展战略最清晰，了解企业的核心竞争能力，需要什么样的人才，如何留住核心人才，必要时企业的管理者必须积极主动地进入到企业战略管理的整个过程， 担当起战略指挥的重任，只有领导重视的工作，才能更容易落实到实处。
第三，锻造、提炼企业战略方向性和业务指导理念，清晰企业战略发展布局，实施具有战略性的人力资源战略规划。
企业所制定的最高层次的战略就是总体战略，作为可持续发展性企业为了生存、发展和赢利，实现企业的宗旨和价值实体要素，达到某一定时期的发展目标战略进而找出的一个具有领袖性质的文件，企业总体战略规划就成了人力资源战略目标规划的一个重要前提。
我们必须站在企业战略管理层面去分析，技术如何开发，人力资源如何保障，供应链如何管理，市场如何开拓，财务如何合理调整、生产制造创新等各个方面构成了企业各职能的目标管控战略。这些战略中，人力资源管理是其中核心部分，也是中心性部分，其发展的最终目的和延伸方向就是人力资源规划，如何将其精细化是作为一个易于操作，可变性大的工作目标计划，这是由多角度、多层次、多元化的规划组成，具体可以分为人力资源整体战略规划以及与之配套的组织变革与发展、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、员工激励c薪酬福利保险、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与岗位发展等多种考核制年度计划或多维度规划。
全球企业的二次焕发青春的过程，实际上是“如何制定战略――如何完成最终目标――再次制定新的目标”的良性循环过程。当企业决策层都已认识到制定总体发展战略的重要意义并重视上面提到的各种问题时，人力资源战略规划从制定到实施、反馈、监督和控制多个环节的运营就会顺利很多，人力资源管理部门就可以根据企业总体发展战略和经营管理特点，细心扎实地制定出完善、科学、系统而适合企业本身发展的人力资源规划程度，并集中一个点尽最大能力运行做好人力资源战略目标规划，从不同的角度对规划进行监督和掌握，及时对其进行反馈和修正，确保实现人力资源战略规划的有效执行和落实。
参考文献：
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[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。
二、人力资源规划与企业战略的关系
（一）企业战略在前，人力资源规划在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。
（二）企业战略包含人力资源规划
人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。
（三）人力资源规划是企业战略落地的载体
人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。
三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法
步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略
在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标
只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位
战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析
使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划
在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。
四、结束语
总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。
参考文献：
宋向清：《关键岗位空缺的危害及防范》，载《企业改革与管理》，2003年第11期。
人力资源规划是指组织通过预测未来的任务和环境,不断地审视人力资源需求的变化情况,制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施,以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。 它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用进行决策。强调人力资源对组织目标的支撑作用,从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用。因此,既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排,也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。而狭义的人力资源规划是指,对可能的人员需求、供给情况作出预测,并据此储备或减少相应的人力资源。 战略性人力资源规划是指组织为了在未来一个相当长的时期内获得并保持市场竞争优势,根据其发展战略、目标及组织内外环境的变化,运用科学的方法,预测未来的组织任务和环境对组织人力资源的要求,从而明确为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的数量、质量、结构等, 进而对可能的人力资源供需做出预测 , 并据此对人力资源的数量、质量与结构进行系统规划 , 以及为实现这些目标而对人力资源管理的策略与相应职能进行系统安排 。
战略性人力资源规划是一系列人力资源管理活动的基础、依据和出发点,它是构成企业整体战略规划的有机组成部分,是在高层决策者指导下由职能部门人员共同参与制定、实施的一系列行动方案,它要求规划主体在组织目标、愿景以及战略规划的指导下结合人力资源管理活动的特点,站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划,战略性地把握人力资源的需求与供给,不断优化、调整组织的人力资源,努力实现人力资源的供需平衡,从而促进并保证组织总体发展战略和生产经营目标的实现。
在现代社会这样一个开放,信息化,追求公平、公正、公开,民主化潮流占主流的社会。任何组织单凭保守先进技术、粗放式经营或寻求政府袒护来打败竞争对手似乎不再让人确实可信了,而唯一能够产生竞争优势源泉就是人力资源。因为人具有可塑性、创造性,是价值的创造者。一支员工队伍在一个组织能够产生巨大的人才效应,但在另外一个组织并不会产生完全相同的结果。人才的发掘、培养、激励和使用有其内在规律性和科学性。违背科学和人性的人力资源管理必将是事倍功半。从员工个人来看,员工与职位的适应关系是动态变化的。颟员工一开始对自己的职位比较陌生,达到默契的配合需要一个磨练的过程;经过一定的职前培训和岗位轮换,有些员工的经验、知识、技能逐渐符合或超过职位的要求,也有些员工的素质仍不能满足岗位的要求,工作绩效低下,影响团体或组织目标的实现;高层管理人员和人力资源经理如果不能对前者给予相应的激励,对后者进行岗位调换,不仅难以保持员工队伍的士气,也不能有效地实现组织的战略。因此,每个组织必须在吸引人、选人、使用人、留人等方面作出自己的规划,才能发挥人力资源的优势。人力资源管卵学家们一般将人力资源管理分为工作分析与工作设计、人力资源规划、甄选与配置、培训开发、绩效管理、劳工关系等环节。所以人力资源规划和工作分析共同构成了人力资源管理的基础,影响着其他人力资源管理活动。具体地说,首先,从人员获取和配置来看,对于一个技术含量不高的小型组织.如果出现了人力资源供需矛盾,一方面可采用临时招聘、加班、培训等手段解决劳动力短缺问题;另一方面也可采用工作分享、延长无薪假期、提前退休、裁员等手段来缓解劳动力过剩的压力。这些举措不会给组织和社会造成太大的影响。而对于一个规模庞大、技术密集型的组织,情况会迥然不同。大型组织不可能在短期内招收到大量的、适合空缺岗位人才,特别是那些经过多年教育、培养而形成的高技术人才;另外由于法律和就业政策的约束,也不可能随便解雇员工.抑制员工队伍相对组织规模而言的膨胀。人力资源规划必须尽可能准确地预测出组织发展而要求的人力资源数量、质量、结构分布。如果预第3/7页测人力资源供不应求,组织会提前招募、甄选、配置,即使不能招聘到足够的人员,也可以有一定的时间来培训.这比急需时搞“拉郎配”要明智得多。如果预计组织会通过技术引进、结构重塑、流程再造而削减员工,可以有充分的时间搞好人员削减战略宣传、解雇面谈、转岗培训,不仅会极大地缓解由于大批人员被解雇而造成组织阵痛的强度,而且减少组织在某一个行业或地区的名誉损失,有利于组织的长期发展。其次,从绩效管理和薪酬没计来看,人力资源规划有着不可替代的指导作用。根据组织战略和目标制定的人力资源规划应为组织所有层次人员设定绩效目标和衡量方法。只有当每个员工知道自己的奋斗目标,并且了解自己取得的成绩和存在的问题.才会感觉到公正,才会正确地对待自己的不足,才会受到最大的激励。现在薪酬制度中存在一个流行的趋势:薪酬与组织和个人的绩效呈现出高度的正相关性。所以人力资源规划通过绩效管理问接地影响着薪酬战略。在市场经济中,金钱虽然不是最重要的激励因素,但绝对不是只具有最低激励性的因素。薪酬设计直接影响着士气和员工队伍的稳定。亚当斯的公平理论指出,薪酬制度不仅要注重外部公平,更要关注内部公平,才能起到激励、留住人才的作用。既然薪酬制度关键而又复杂,人力资源规划应考虑一些必要的、与薪酬制度设定有关的基础工作:进行市场薪资调查,分析同行业的薪资水平或其它组织的薪酬战略;让员工共同参与工作评价,确定工作报酬要素.提高对薪酬制度的接受性。只有充分获得组织内外影响薪酬的信息,结合组织战略和经济实力,才能制定出组织所有员工都能高度认同的薪酬战略和制度。最后.从劳动关系来看,人力资源规划应作出制度性安排:如何减少劳动争议和诉讼费用,提高劳动生产率,使员工与组织同步发展。很显然,从组织战略目标出发,人力资源规划应该制定一些具体的、可操作的措施,帮助员工设计职业生涯
计划,将个人目标融人组织目标,从而组织的发展有利于个人的成长和自我实现。在这种温馨的“家庭式”组织中,员工因切身利益受到尊重,被动地服从命令完成任务的现象将会被消除,而真正以主人翁的姿态与管理人员共同经营一个组织。这种士气的迸发不仅是强大的,而且是持久的。总结起来,企业人力资源规划对于企业的重要性如下:
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1.有助于把握动态性和预见性以保证企业正常运行。战略性人力资源规划一般由总体规划和部门业务计划构成,根据企业内部环境的变化以及企业目标和战略的调整制定人员增补与培训等规划,以满足企业对人力的动态需要。此外,战略性人力资源规划还可以预测和判断企业组织所面临的机遇和挑战,以及所受到的威胁,深化对企业组织的优势和劣势的认识,预见企业组织战略实施执行过程中将遇到的障碍,有利于实现企业人力资源管理活动的有序化,保障企业各项活动的有序进行。
2.能够优化人员配置提高企业效率。面对企业内外部环境的变化以及战略的不断调整,战略性人力资源规划可以动态的调整人力资源配置不平衡状况,达到人力资源的最优化配置。而且通过企业有计划的一部分事务性工作的外包,也可以实现企业的人事优化,提高企业的劳动效率。
3.有利于控制人力资源成本。越来越多的企业认识到人力资源是价值创造的源泉,但花在员工身上的成本与员工所创造的财富价值相比很多时候是不成比例的,而通过战略性人力资源规划可以预测企业的人员变化,调整企业的人员结构,找出影响人力资源有效运用的主要矛盾 ,充分发挥人力效能 ,把人工成本控制在合理的水平上,降低人力资源成本,增加企业财富。
4.可以调动员工的积极性,实现企业和员工的双赢。战略性人力资源规划是以企业和个人为依据制定的,因而只有在战略性人力资源规划的条件下,员工自己适合做什么、企业组织的战略目标、价值观是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、如何挖掘自己的潜能、如何设计自己的职业生涯等都是可知的,企业的发展进步完全可以与员工个人的发展相结合,从战略目标实现的角度激励员工,调动员工的积极性和创造性,实现企业和员工的双赢。
然而在当今社会,企业人力资源规划仍旧普遍存在一些问题。
首先,规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分,也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标,使人力资源规划不清,方向不明,不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步,目标不明确,导致人力资源规划缺乏方向和目的。
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其次,人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化,企业对市场变化的反应比较快,企业战略在调整,人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性,造成企业所需的人才不能得到及时的供应。
再者,人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发,经多方面沟通与协作,调研出各部门的人力资源所需状况,进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中,很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史,便草草制订出该规划,其规划缺乏论证和可执行性。
最后,缺乏人力资源管理的专门人才,在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足,专业技能不够;缺乏系统的人力资源职业培训,取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验,但往往缺乏系统的人力资源管理知识,凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下,很难作出专业的人力资源战略规划。
而造成这种现象的原因,主要有两方面原因:其一是人力资源规划涉及员工敏感问题,未来自身利益的不确定性易使部分员工对人力资源规划存在畏惧或是抵制心理,导致他们在规划工作中隐瞒或故意夸大信息,采取不配合的态度。其二是规划人员缺乏专业知识与能力,一些人力资源管理者只是被动地执行上级关于人力资源规划的编制要求,而不善于理解员工的心态,不擅长与员工进行充分的沟通,因而无法使员工充分了解人力资源规划的重要性。
1 引言
通过改http://wWw.LWlm.Com革开放30年持续的高速经济增长，我国综合国力得到很大提升，已经成为全球重要的制造基地，我国企业已经具备了一定的参与国际合作和竞争的能力，但仍面临着附加值低、核心技术和技术创新落后、“微笑曲线最底端”等深层次的问题，造成了“中国制造还能走多远？”的窘境。在当前世界经济创新全球化阶段，增强企业自主创新能力已成为我国科学技术发展的战略基点和调整产业结构、转变增长方式的中心环节。做好企业的战略规划是增强企业自主创新能力，实现企业可持续发展的前提。对于企业来说，战略规划是以企业长期和短期的关系企业生存、发展的问题为目标，将企业决策者的管理理念作用于企业运作的过程。随着经济全球化、信息化的快速发展，企业战略规划的模式和方法也随着时展不断出现新的特征。基于此，本文将从企业战略思维、规划模式和方法的发展、理论基础和实践需要等方面对现有的研究进行梳理、评析，并在此基础上提出企业战略规划研究值得关注的几个方向。
2 企业战略思维分类与发展
企业战略的概念最早起源于国外，随着产业革命和经济发展而逐步形成的。18~19世纪以欧洲亚当·斯密 从20世纪70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的丰富期，安索夫的《从战略计划走向战略管理》和《战略管理论》突出地反映了战略管理理论研究的发展；霍弗的《战略制定》和金与克里兰《战略规划与政策》则代表着战略管理由理论研究向实际应用研究的新发展。20世纪80年代随着世界格局的变化，战略研究学者开始重视企业中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性［4,5］。
自20世纪80年代中后期到90年代中期，是战略管理的新的转折期。其标志是Prahald和Hamel在1990年发表在《哈佛商业评论》上的“公司核心竞争能力”一文［6］。战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力的竞争优势等崭新观点，成为90年代战略研究的核心问题，它的提出大大深化了人们对企业战略的理解，直到目前，资源能力学派仍是企业战略研究的前沿之一。 国内在改革开放之前由于企业根据国家行政计划进行生产和销售，不考虑市场竞争，也就不涉及企业战略问题。改革开放以后，中国逐渐走向社会主义市场经济，企业成为市场的主体，企业战略的作用逐步被认识，企业战略研究开始起步。国内企业战略研究虽然起步晚，但发展非常迅速，自20世纪90年代之后，企业战略的研究成为管理領域研究的主流之一。一方面，国内在对国际战略理论追踪、学习的基础上，基本实现与国际最新成果的时间一致性。主要研究有：“战略管理理论发展特征”［13］，“试论战略管理学科的研究框架及发展趋势”［14］，“基于核心能力的企业战略管理范式研究”［15］，“战略整合模型研究”［16］，“企业战略管理范式的转型”［17］， “企业战略理论的研究方法”［18］，“转型经济中的战略规划与企业绩效：基于中国制造企业的实证分析”［19］等等。 另一方面，许多学者注意到中国传统战略思想的价值，将传统战略思想与现代战略理论结合起来，如：“《孙子兵法》的动态思维和战略柔性思想”［20］等，这为国内战略理论的研究提供了新的视角，无论是对国外战略理论中国化应用的研究，还是本土战略理论的研究，都起到了重要的推动作用。 企业战略思维随着企业战略理论的不断演化，可以大致分成以下三种战略思维模式。
“环境”战略思维模式起源于新古典经济学市场完全竞争的背景下，在20世纪整个80年代占主导地位，认为企业制http://wWw.LWlm.Com定发展战略是要考虑二方面因素：一是企业的优势和不足。它决定了企业成功实施战略的内部条件。二是产业的机会与威胁。它决定了企业发展的竞争环境和企业发展边界。在贝恩、梅森(SCP)范式的基础上，以迈克尔·波特为代表的环境学派 “几乎完全将企业的竞争优势归因于企业的市场力量”。波特提出通过对潜在竞争对手、替代品的威胁、产业内部的竞争以及供应商和顾客讨价还价的能力等五种竞争力量的分析来识别、评价和选择适合产业特点的竞争战略，从而形成成本領先、差异化和目标聚集战略。
“资源能力”战略思维模式产生于20世纪80，90年代，资源基础学派的代表人物鲁梅尔特、沃勒菲尔特以及巴尼和企业能力学派的代表人物普拉哈拉德、哈默尔等人指出“环境”战略思维模式分析的是结构化的产业市场环境，同时可能企业盲目地进入利润率高，但是与自身竞争优势不相关的产业，进行无关联的多元化经营从而导致战略失误。在此基础上提出“应从企业内部寻求竞争优势”。“资源能力”战略思维模式认为应侧重于从企业内部的资源能力角度来考虑企业战略问题，企业的本质是资源和能力的集合体。一方面，企业应当从其内部资源与能力出发来寻求竞争优势，并通过资源和能力的持续积累提升其竞争优势；另一方面企业还应当从其内部资源与能力状况出发来选择其经营領域、业务范围及成长方向。
“集成”战略思维模式产生于20世纪90年代之后，随着“资源能力”战略思维模式的应用，问题也逐渐暴露。一是科学技术的发展使得企业内部资源越来越易于模仿。二是企业内部资源缺乏流动性，难以建立有效的价值评估体系。三是基于“资源能力”战略思维模式的战略规划缺乏对市场需求、竞争格局的动态认识，无法有效执行。鉴于此，很多企业在战略规划的实施过程中，考虑战略目标要内外兼顾，寻求在企业的资源能力和市场环境之间建立一种不断改进的规划思维模式。
三种战略思维模式的比较如下：
“环境”战略思维模式的战略思考方向是行业内的竞争，企业战略取向的指标是行业吸引力，它考虑的是如何打败竞争对手或比竞争对手做得更好，所以，这种战略思维模式的主要焦点是考虑如何打败竞争对手、如何在竞争中获取竞争优势。该思维模式强调相对于竞争对手更有效率的做事的不同方式，它更注重过程，甚至有可能忽视企业经营的最终目的而导致盲目竞争。采用“环境”战略思维模式的战略规划制定方向是从战略定位到战略选择再到战略实施由上而下的，主要评价指标是行业吸引力。
“资源能力”战略思维模式中，企业持续竞争优势的源泉来自于企业掌握的资源和能力，其战略思考方向是由内而外，企业的核心能力决定了企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客的需求。企业具备什么独特的资源及如何充分利用这些资源来获得更多的利润是这种战略考虑的重点。但是，在“资源能力”战略思维模式下，企业是从目前拥有的资源和能力出发，思考在现有资源下如何进行竞争或者为了竞争而去获取所需要的资源和能力，往往忽视了市场的需求。采用“资源能力”战略思维模式的战略规划制定方向也是由上而下的，主要评价指标是资源利用率。
“集成”战略思维模式考虑的是如何实现企业资源能力与环境的匹配，认为企业发展的基础是充分考虑企业现有资源能力的可作为性、战略实施的有效性，并由此来对企业进行规划。采用“集成”战略思维模式的战略规划制定方向是上下结合的，从现有实施效果和战略定位到战略选择、实施、反馈的过程，其主要评价指标是动态匹配性。
这三种战略思维模式的比较如表1所示。
以“环境”为出发点的战略规划是以环境为基点，获得市场竞争优势为中心。以环境为出发点的战略规划模式通过对企业外部环境主要包括区域环境及产业环境的分析评估，发掘外部环境所蕴含的机会，据此确定企业区域和产业。在环境分析及产业和区域选择的基础上进行战略定位，针对所选产业，通过成本領先、差异化和集中化三种基本战略建立市场竞争优势，并制定相应的战略实施方案。以环境为出发点的战略规划模式的战略思考方向是行业内的竞争，它以行业吸引力作为企业战略取向的指标，主要考虑的是如何打败竞争对手或比竞争对手做得更好，但其企业内部资源能力条件基本被排除在战略过程之外，这容易引发企业的非理性扩张，出现决策失误。
以“资源能力”为出发点的战略规划模式首先对企业内部资源与能力进行分析来评估现有的优势和劣势。利用现有的优势选择区域和产业，并明确战略定位和制定相应的实施方案。同时，通过战略的实施进行资源与能力的积累，进一步增强企业竞争优势。可以看出，以资源能力为出发点的战略规划模式缺乏对环境因素的考虑，其战略重心是围绕资源的积累和能力的提升，这种战略规划模式极有可能因忽视环境的变化而陷入“闭门造车”的境地。
以“环境—资源整合”为出发点的战略规划模式是“环境”战略规划模式与“资源能力”战略规划模式的整合， 是基于对企业内外因素的综合分析与评估，明确企业的战略定位和制定相应的实施方案，并根据战略实施效果进行战略反馈与调整。这种战略规划模式较好地规避了仅从环境或者资源能力出发的战略规划所导致的极端问题，切合企业战略的实质，在实践也得到广泛的应用。
随着经济全球化、信息化的快速发展，新时期企业的战略规划已经不再限于传统的战略规划模式，企业战略规划主要有以下几个发展趋势：
(1)全球范围的资源和资本整合
中国经历30多年的改革开放，全球化的进程表现得越来越明显。这种全球化的趋势，在给企业带来商机和资源的同时，也给企业战略规划带来更多挑战。企业战略规划的实施离不开资源的支撑，战略规划的过程也可以说是寻求资源和配置资源的过程。在新的时代背景下，企业在开发自身资源的基础上重视在全球范围的资源配置，更加充分地按战略规划目标优先程度、可实现程度、资源可获取性等因素考虑企业的战略发展与国际市场的融合，打破传统的思维模式，在全球范围内建立适合自身发展的战略。同时，随着市场经济的高速发展及不断发展的经济环境，企业战略的关注面也在不断拓展。当前，与资本市场紧密联系的市场经济已成为新阶段的市场经济发展主流趋势。资本运作可以帮助企业构建再发展的融资平台和获取更好的发展环境。因此，越来越多的企业在战略规划的制定中更加注重与资本市场的对接，这是企业战略规划的一个重要趋势。
(2)规划范围更加宽泛，内容更加细致
随着外部环境的变化，经济局势瞬息万变，企业从内部结构到外部涉及領域都有了很大的拓展。在这种 情况下，对企业战略规划也提出了更高的要求。企业战略规划从战略定位到战略有效实施，涉及传递给客户价值理念和产品优http://wWw.LWlm.Com势以及企业内部结构调整都需要有坚韧的连贯性。因此，企业战略规划需要在横向和纵向全方位的范围深化和改造，使得企业在任何一个領域受到影响时有足够的能力去应对。
(3)战略反馈的及时、动态特征日趋明显
很多企业制定了适合的战略规划但就是执行不了或者效果不理想，尤其中国企业由于仅有20年不规范的市场经济经验，所以缺乏系统的战略和管理训练。究其原因主要有两个方面：一方面，战略制定过程中具体战略没考虑到人力、财力、物力等资源或者是战略目标没有细分到具体的实施环节，从而导致战略执行出现问题。另一方面，战略执行中缺乏相应的战略监控和反馈措施，战略执行的效果不能实时、持续地反馈给制定人员进行战略调整从而不能实现期望的战略效果。因此，战略规划中战略反馈的及时、动态特征日趋明显。
从新阶段企业战略规划的制定模式来看，战略规划流程呈现“动态集成”的特点，如图1所示。
由于企业具有经营环境多变、管理动态性、成功轨迹难以模仿等特征，对如何做好企业的战略规划并有效实施造成了较大挑战。因此，企业在战略规划实践中引入动态集成的信息平台，为战略的制定和实施提供辅助。通过对企业内外因素的综合分析评估，明确企业的战略定位并进一步细分战略，再通过战略信息平台制定细化的实施方案，并将战略实施效果及时反馈，从而调整企业战略，实现动态的战略规划过程。
4 企业战略规划方法应用研究
企业在不同时期所处的环境不同，面临的机会和挑战不同，战略研究的内容也不同。随着研究主题和内容以及战略思维的变化，战略规划应用的方法也在不断的发展。20世纪80年代之前，战略规划是以环境为出发点，战略规划中应用的方法以定性方法为主，具有代表性的有基于产业组织理论的贝恩-梅森(SCP)范式：市场结构(Structure}、市场行为(Conduct)以及市场绩效(Performance)。该范式的主要考察对象是产业市场，是从产业市场环境出发来理解和分析企业的战略行为与战略绩效。波特的五力模型：任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力（新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的谈判能力、供应商的谈判能力、现有竞争对手之间的竞争）。企业战略应主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力。安德鲁斯等人提出的SWOT战略分析框架：在SWOT模型中，优势（S）与劣势（W）是企业内部的强项与弱项，机会（O）与威胁（T）是目标环境中对企业有利的因素和不利的因素。通过对企业内外因素的分析，辨识企业自身的优势与劣势以及环境所蕴含的机会与威胁，并充分利用自身优势开拓和利用环境及其变化给企业带来的机会，实现企业的战略目标。20世纪80年代以来，随着战略思维向“资源能力”转变，经济学方法、企业文化学方法、博弈论方法等逐渐被应用于企业战略规划中。“企业战略理论的研究方法”从对企业战略问题的不同理解以及解决问题的不同路径对企业战略规划方法做出分类阐述［18］。
20世纪90年代以来，随着信息技术的飞速发展，具有“动态集成”特性的方法逐步被应用于战略规划，如系统论方法、技术路线图方法［21］等等。彼得·圣吉在其名著《第五项修炼》中，就运用了系统动力学的分析方法，从整体和联系角度研究问题，分析企业系统的功能，分析企业系统与外部环境的关系,研究开放环境中企业系统的适应性。
在操作实践中，许多世界著名公司都形成了自己特色的战略规划体系和规划方法工具。武亚军在“艾默生的战略规划创新及其启示”［22］一文中分析了艾默生公司规划体系的“两栖型”内容创新、“一体化”组织创新和“独特性”的规划工具创新等特征,指出艾默生的战略规划体系的“三重创新”使企业战略在增长与赢利、前瞻与学习、制定与执行、普遍与独特等方面达到协调和统一,从而驱动了公司赢利的长期持续增长。
摩托罗拉公司于20世纪70年代开始研究技术路线图，目的在于改善技术和产品开发的一致性［23］。Grocnveld和Phaal等人将路线图作为一种可视化的有效工具引入企业战略规划［24,25］。作为应用于企业的分析框架，路线图可以起到一种桥梁的作用，通过时间要素将战略决策、战略实施和组织变革联系起来，具有较强的灵活性，可以通过自定义来适应大多数具有不同功能和结构的企业。
5 研究评析
通过国内外相关文献的整理回顾，我们发现，随着对企业战略认识的不断深入，企业战略规划研究的基本框架已经很清晰，企业战略思维和规划模式、方法的研究基本进入成熟阶段，但是，在信息科技高速发展的阶段，企业的战略环境变化频率明显增快、决策信息量明显增多，对于企业战略规划和战略实施也提出了新的挑战。这种趋势对企业战略研究内容和研究方法提出新的要求，首先体现在战略规划方法的变化上，动态、信息集成的战略规划方法逐渐被引入企业战略规划过程中，可以预期这一变化也会促进战略思维模式的转变。具体而言，主要体现在以下三个方面：
首先，在目前关于企业战略规划的研究中，大部分的文献对企业战略规划的思维模式和制定流程以及方法开展了研究，在战略思维模式和制定流程方面基本形成共识，在规划方法方面也在不断的丰富，取得了很多丰硕的成果。虽然很多学者在战略实施措施方面进行了不少有益的探索，但目前尚未达成系统性的研究，这使得企业在战略规划实践中缺乏系统的战略实施理论指导。
其次，从现有的文献来看，战略规划与企业绩效之间的关系一直是企业战略管理的核心问题之一。虽然已经开始对战略规划与企业绩效之间的关系进行了研究，但是目前对二者之间关系的研究主要集中于是否实施战略规划企业小范围样本的实证层面。存在两大不足：一是战略规划对企业绩效是否有正面影响还没有定
论。二是缺乏对不同思维模式的战略规划的绩效差异的研究。
最后，虽然近年来战略规划方法呈现明显丰富的趋势，但整体来看，目前的战略规划方法还是很难解决制定与实施分离的问题。造成战略制定者不参与战略实施，而战略实施者也不参与战略制定的局面。在企业战略规划具体实践中，使用的方法较为单一，不能动态及时反馈战略实施效果，现有文献中提出的规划方法在实践中又难以实施。
6 研究展望
企业战略理论的研究起源于西方，西方战略理论之所以出现争鸣状况，是与他们密切关注企业现实存在的问题和挑战有关的。因此，中国企业战略规划研究应以“实践问题”为导向，不能仅仅停留在理论的运用和阐述上。在未来企业战略规划理论的研究中，可以从以下几个方面着手：
首先，关于企业战略规划与实施的深化研究。一方面，摆脱过度重视“战略定位”的视觉局限，将企业战略目标和具体实践相结合，梳理企业各层次的战略需要、明确规划内容的侧重点。另一方面，合理选择所采用的规划工具及流http://wWw.LWlm.Com程，同时明确规划人员和管理人员、实施人员各自不同的作用。
关键词：人力资源规划；企业战略；融合
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-02
人力资源规划就是对预测企业的人力资源的供应和需求，而且要使员工的供需能够达到一个平衡的这样的过程。一个既能给企业带来充足的员工资源，而且又能防止员工出现冗余的产生的这样一个规划是一项非常成功的人力资源规划。这是一个企业能够在市场上取得竞争优势一个基本保证，同时也是一个企业能够顺利经营的一个前提。因此人力资源规划这项规划对企业以及企业的人力资源管理的发展的意义非常重大。
一、人力资源规划内涵
人力资源规划是公司为了保证能够实现自身公司的战略目标，根据内部以及外部的环境，在战略实施的过程中分析，判断以及预测人力资源的供需和缺口，并且制定相关的政策以及措施来吸纳，鼓励以及维系公司的人力资源的一个过程。换而言之，人力资源规划，它的核心内容就是人员配置的合理性以及人力资源管理的政策的优化组合。
(1)人力资源规划的工作分析
首先应该先明确每个工作岗位的职责，任务以及活动，这可以通过搜寻和收集关于此工作岗位的一些信息。通常一般的公司是用一份比较详细的工作说明书来规范员工的各种生产经营的活动。因此，这样才能有利于每个岗位能够发挥最大的功效，从而提高企业产品的生产量，最终能够使企业在市场上的竞争力得到增强。
(2)人力资源规划的招聘
一般来说，员工是各个公司相互竞争的对象。好的员工能够使生产效率得到很大的提高，给企业提供非常优质的服务，使企业的成本得到降低，同时又增加了企业的价值。所以，选择和录取合格优秀的员工这个环节是企业能够在市场的竞争中占据主动地位的一个最重要环节。一般来说，大多数企业都非常重视对员工所进行招聘的方式，这样可以很快的挑选出最合适优秀的员工。例如，一些企业用公司里老员工向公司推荐新员工的方式招聘，这样既能帮企业快速的找到需要的员工，又能节省需要的一些费用。
(3)人力资源规划的培训
培训一般分为岗前培训与在岗培训。人力资源规划的岗前培训是对公司里的新员工进行相应的职业教育培训，使这些新员工具备相应的一些基本职业素质。而人力资源规划的在岗培训是跟公司员工的工作表现相结合的，进一步的开发以及提高员工的工作能力。简而言之，优秀的培训能够使员工的生产效率得到相应的提高。当一个企业的员工的知识，技能以及技巧跟竞争对手不同时，它其实就是有竞争力的资源，是有竞争优势的，所以企业可以培养一些稀缺型的人力资源。
(4)人力资源规划的绩效考评
如果企业的员工因为缺乏能力所导致的一些绩效不足可以通过绩效考评来识别的，从而有针对性的制定一些改进绩效的方案，同时让员工的工作技能得到相应的提高。除此之外，对企业里表现优秀，绩效考评良好的员工，企业应该给予相应的加薪或者晋升这些方法来奖励，让企业的员工能够产生成就感以及他们的满足感，从而能够有更大的工作热情。所以这些能够给员工们带来绩效的增长，同时也能提高企业在市场上的竞争实力。
(5)人力资源规划的激励
简而言之，激励的这个过程，其实就是人需要的这样的一个满足的过程，员工的工作表现其实受情绪，态度与感情这些因素的影响很大，因此，这些员工在工作的时候所产生的这个满足感会跟工作绩效有直接的联系的。因为人的需求是多类型，多层次的，员工不仅在企业里收到物质奖励的鼓励，而且又能够收到各种各样的社会以及精神因素的鼓励。企业员工在企业内部的管理，其实，一个企业中人力资源的详细组织的过程就是员工的内部管理过程。要使员工的潜能能够充分的发挥，就要在工作过程中恰当的运用和组合企业员工的一些才能，这样的话企业的人力资源规划就有了很大的竞争优势了。所以，企业应该结合员工的自身情况，取用不同的一些激励方式，使这些员工能够满足自己的合理的需求，从而能够把员工的积极性调动起来，使企业的业绩能够得到很大的提高。目前一些企业运用轮换的工作方式来培训自己的员工，让员工担任不同的工作岗位，考察员工对这些职位的适应程度，将员工安排在能够发挥自身才能的工作岗位上。
(6)人力资源规划的薪酬和福利
影响竞争优势一般表现在两个方面上：薪酬、福利。一方面，当面对过高的劳动成本时，可是通过减少适当的薪酬以及福利来降低劳动成本，使企业能够在市场激烈的竞争中取得领先的成本的优势。然而在另一方面，如果企业拥有非常优秀的员工，应该要有适合的薪酬以及福利，这样才能够为企业留住优秀的员工，使自己的企业在激烈的市场竞争中能够占一席之地。
(7)人力资源的保护
一般通过各种经济措施、技术措施、法律措施以及行政措施等来保护人力资源，使人力资源能够在开发，配置和生产以及使用这些方面提供一定的保护，让企业的员工能够全心全意投入到工作上来，为了能给企业带来利益，员工们一般都能付出额外的努力，同时对企业的一些战略目标的实现起到了一定的促进作用。
(8)人力资源规划的管理纠正
企业通过对人力资源战略的实践活动和效果的评估，及早的发现问题，然后再纠正错误，解决问题，这个就是人力资源管理的诊断。使企业战略能够跟人力资源战略能够保持相应的一致性，给企业的服务取得了竞争优势。
二、人力资源规划与企业战略的关系
(1)企业战略包含了人力资源规划
企业的经营战略规划包含了人力资源规划，人力资源战略规划是它的一部分，而且也是服务于企业经营战略的。人力资源计划、方式以及配置目标的确定是为了达成企业的经营战略而确定的，同时也牵引着企业对人力资源的开发和管理工作，最终它能决定企业的人力资源管理活动的方向。
(2)企业战略在前，人力资源规划在后
一般来说，都是确定了企业的组织战略目标以及计划后才开展人力资源规划的，因此，一个企业要有一个明确且思路明晰的经营战略规划及其价值链的核心业务规则，同时还要有比较完整的数据以及比较完善的管理通信系统，还有必不可少的对人力资源的内外环境的一个分析，这些都是人力资源规划的一个前提条件。
(3)企业战略的落地的载体是人力资源规划
企业战略的这个落地其实就是人力资源规划战略的价值的体现，基于战略的企业的员工核心专长和技能培训，满足了发展需求的人才的建设以及满足了组织的战略，这样也就确定了企业战略规划与企业业绩的必经之路就是人力资源规划。
三、确定人力资源规划战略和企业战略
企业战略与人力资源规划战略必须要相互匹配的。我们可以看的出来，企业战略和人力资源规划战略的这个匹配途径就是企业战略和人力资源规划战略是在企业未来情景的指导下，通过对企业的内部环境以及外部环境的分析，对企业如何能够在日益激烈的市场竞争中取得优势的一个分析上一同制定的。在一些特定的环境下，企业战略的这个实现途径就是人力资源规划战略，人力资源规划战略受到企业战略的一些影响，为企业战略所服务。在一些环境中，因为人力资源管理以及人力资源，它们本身就有战略性资源地位，所以人力资源规划战略也就变成了企业战略的一个主体。企业战略和人力资源规划的这个匹配实际上是一个动态过程，同时也是一个收集信息，然后再分析信息，最后进行决策以及积极不断改变的一个过程。
企业战略它规划了一个企业的发展的前景，发展的策略以及发展的过程设计。然而人力资源规划战略就是企业战略的核心内容之一。不同能力的人力资源正是具体企业战略所需要的。一个企业组织的生命周期是从创业开始，然后到企业的高速发展，再到企业的业务成熟以及企业的转型状态和到最后的产业退出，但是这些企业发展的各个阶段则需要不同能力的管理人才。
四、结束语
总而言之，企业没有必要被太多的跟人力资源规划有关的论述，内容这些好像比较深奥的表面所困惑，也不需要太多的去关注人力资源规划的这种理论知识。企业必须要从企业实际运用这个角度出发，通过对人力资源规划的实践的了解，把战略变成行动。可以使企业在日益激烈的市场竞争中处于一个领先的地位。
参考文献：
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关键词：人力资源管理 人力资源规划 问题 对策
随着社会经济的快速发展，现在越来越多的企业家、企业管理者逐渐认识到人力资源规划在企业战略中的重要性。实施适合企业发展战略的人力资源规划是打造企业核心竞争力和规范企业经营管理体系的核心和基础，能够促进企业战略目标的实现。
一、稀土企业发展现状
最近几年，稀土行业受到了国家特别重视，投资快速增长，市场规模不断扩大，国有、民营、外资等多种经济成分并存，已形成内蒙古包头、四川凉山轻稀土和以江西赣州为代表的南方五省中重稀土三大生产基地。但稀土业内人士在下面问题上取得了共识或是趋向了共识：稀土产业是一个小而弱的具有国家优势的新兴产业，市场的大幅波动会给整个产业带来重大的影响。
现今受国内外经济环境影响，稀土行业市场低迷，稀土价格波动较大，这些因素就要求稀土企业必须随企业战略调整制定合理的人力资源规划。人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
二、存在的问题
1.企业战略不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，但许多稀土企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划没有方向感，不知道企业未来究竟需要什么样的核心能力和核心人才。尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，而这些领域在生产、管理等环节没有成熟的经验可以借鉴，大多是走一步、看一步，导致人力资源规划缺乏方向性和目的性。
2.重要性认识不足。企业发展战略决定了人力资源规划的内容，但许多企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作，甚至简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、做岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上钩，因此不能从企业战略规划――人力资源规划――人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。
3.不能随着外部环境的变化及时调整。企业战略随着市场发展变化在调整，但人力资源规划往往不能得到及时调整，造成先前制定出的人力资源规划失去可操作性和可执行性，企业所需的人才不能得到及时的供应。
4.缺乏沟通与协作性。人力资源规划是一个复杂缜密而又必须具备调研性的制作过程，它需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，制定出可操作性的规划。然而很多稀土企业人力资源部门仅凭过往数据和历史，便草草制定出该规划，如此规划缺乏论证和可执行性就在所难免。
5.缺乏人力资源管理的专门人才。现实中，有很多稀土企业特别是中小型稀土企业没有设立人力资源部，即使设了人力资源部门，在行使人力资源管理职能的时候，也普遍存在以下问题：第一，人力资源管理人员专业知识储备不足，专业技能不够;第二，缺乏系统的人力资源职业培训。人力资源工作是一项非常专业的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。
三、改善企业人力资源规划的对策
人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策。针对当前大多数稀土企业人力资源管理的现状和普遍存在的问题，提出以下对策：
1.企业一把手要亲自抓。“企业发展，战略先行”，只有在清晰的企业发展战略和确定的企业核心竞争能力的基础上，才能确定企业核心人才，这是人力资源规划的根本。人力资源规划不仅仅是人力资源部门的事，企业一把手要亲自抓。因为，企业一把手对企业的发展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。而作为人力资源部管理人员，应适当地安排与各部门中高层领导进行人力资源规划探讨，增强公司各管理层人员对人力资源管理的理解与掌握，为日后规划的执行奠定良好的基础。
2.制定具有前瞻性的弹性人力资源规划。随着经济发展进入一个“新常态”，稀土企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又机遇无限。人力资源规划必须保持一定的弹性，以免企业发生战略转移而出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见，以提高组织的快速反应能力。
3.建立三维人力资源规划管理模式。根据人力资源管理的特点，需建立一个在决策层、人力资源管理部门和一线管理者之间进行科学分工与协作的三维人力资源规划模式，这将有助于人力资源规划的制定与实施。三维人力资源管理模式，要求决策层负责人力资源战略规划的把关;人力资源管理部门具体负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、需求和供给预测、招聘、培训、薪酬设计、绩效考核与激励及人力资源规划评价等基础业务;一线管理者配合人力资源管理部门做好岗位分析等辅助工作，形成对人力资源规划齐抓共管的局面。
4.加强人力资源管理队伍建设。对人力资源管理人员，一方面可以实施内部学习培训，加强部门人员专业性问题的假设与讨论，分享彼此间的见地与经验;另一方面又可以把相关人员放到大型稀土企业人力资源部门进行实训，通过借鉴与学习，为自身企业人力资源管理水平的提高奠定指导性的基础。
人力资源规划服务于企业的总体发展战略，规定着企业人力资源开发、使用和激励的大政方针，为企业发展提供所需的人力支持，实现人力资源的供需平衡和最佳配置，保持企业智力资本竞争的优势，保证企业战略目标的实现。针对大多数企业均处于一个良好发展状态的特点，稀土企业应当把人力资源规划放在与每一个发展进程中同步进行的位置，同时合理有针对性的解决规划中存在的问题，制定出完善、科学、系统而适合企业自身发展的人力资源规划。
参考文献
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