传统的人力资源管理部通常都以招聘、培训、考核、薪酬等职能模块作为岗位分工，各岗位人员仅针对所管辖范围内的职能模块开展工作，也可以称之为围绕“事”来开展工作。这样，HR容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，对所服务客户——“人”的关注度较低，对企业战略以及业务发展缺少支持，导致人力资源部对企业发展的贡献度较低，企业内部对人力资源管理工作的满意度不高，人力资源管理能创造的潜在价值无法得以体现。
当今处在知识经济时代，对于应当定位于咨询服务部门的人力资源部来说，该如何提升人力资源管理工作的满意度，如何帮助企业提升绩效，如何挖掘人力资源管理工作的潜在价值呢?笔者所在的广发证券股份有限公司在不断实践的基础上，系统性地提出了“四三二一”的服务体系。
“四三二一”的服务体系包括：关注四类服务对象、改善三个服务界面、优化内外两类服务流程以及最终实现一个服务目标(如左图所示)。通过对这四个维度的识别，可在结构体系上改进人力资源管理工作模式，找到企业提升人力资源管理工作价值的核心要素，通过优化服务体系、转变工作方式、改进服务质量，提升人力资源管理工作的效果和效率，提升内外部服务满意度，提高企业绩效，最终实现人力资源管理工作的潜在价值。
关注四类服务对象，有针对性地开展HR工作
人力资源部作为咨询型的服务部门，内部员工和外部各类人才都是自身服务的对象和客户，这些客户也是人力资源管理工作之所以存在的理由所在。
针对不同的服务对象，需分析其特定的需求，进而才能更有针对性、更到位、更及时地开展工作。人力资源部的服务对象可以概况分为四类：公司管理决策层领导、公司各部门管理人员、公司普通员工以及外部人才，具体分析如表1所示。
所以，作为HR，在战略支持层面，要满足公司决策层领导的需求，发挥好“专家”、“决策参谋”以及“变革推动者”的作用；在人力资源管理专业指导层面，要满足各部门管理人员的需求，帮助他们“一站式”解决各类人力资源管理问题，实现业务发展的各项人才需求，帮助提升业绩，实现“业务伙伴”的作用；在人力资源管理常规化工作执行层面，应满足内部员工的需求，帮助员工第一时间解决问题，提供热情周到的服务，实现“服务中心”的作用；在对外形象塑造与宣传层面，需满足外部人才的需求，起到“对外窗口”的积极作用。
优化三个服务界面，提升客户体验价值
人力资源管理工作需要依托一定界面与内外客户接触，服务界面是与客户互动交流的重要平台，主要可分为三类：制度与流程界而、网络技术支持界面和物理界面。
制度与流程界面是内外部客户办事的依据和基础，清晰的制度、便捷的流程是提高服务效率和质量的保障；网络技术支持界面是充分运用信息化手段，辅助开展人力资源管理各项工作的重要IT界面；物理界面则为员工职业形象及办公场所界面。具体分析详见表2。
在这个交互式的重要管理和服务平台上，界面必须具有友好性和便捷性，才能方便内外部客户使用，提高工作效率，提升服务体验。
改进内外两类流程，提升服务效率
工作流程是组织得以高效运作的关键因素，通过流程的优化，使得其在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，最终能最大限度地适应以客户、竞争、变化为特征的新时代经营环境。
在人力资源部提供服务的过程中，被分割的、复杂的流程是最容易让客户感到不满的，这就要对从客户提出服务需求到提供合适服务的各个环节做研究，进行流程再造，改进内外流程，缩短等待时间，提高服务效率。人力资源部的工作流程包括两类：一是内部工作流程，二是对外服务流程。具体分析详见表3。
在优化内外两个流程时，要对人力资源管理工作流程进行再造，流程再造的目的是通过流程改进、运用信息技术等手段来处理常规
的事务，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人力资源服务；同时，将人力资源工作者从繁琐的日常事务中解放出来，集中精力于一些高附加值的工作，提升工作效率和工作价值。
围绕并实现一个目标
一、人力资源管理与信息技术
为了使事业单位的管理效率有显著的改善和提高，加强事业单位在生产经营过程中各个环节以及事业单位各个组织部门之间的协同管理，保证事业单位资金流、物流、信息流之间的流畅性，可以及时完成事业单位战略的调整和决策。另外，在实现对这些战略决策的优化之后，人力资源管理工作成为影响事业单位发展最不稳定的因素，也是为事业单位发展经营提供最有效保障的因素。人力资源管理工作贯穿在事业单位生产经营全过程，事业单位的发展规划各个环节都需要借助人力资源来完成操纵和调整。在事业单位中，各项人力资源管理工作，比如人员任免、培训、激励以及监控，都直接影响到事业单位的发展经营的命脉。因此，人力资源管理工作一定程度上指的是事业单位发展经营最核心要素，只有通过事业单位人力资源管理的优化，才能保证事业单位其他方面的优化可以顺利进行。
信息技术包含一切与信息有关的技术，不仅有自然技术，同时还有社会技术，信息技术有信息劳动者技能、工具以及对象。另外，还有信息技术制度、方法、体系、解决方案、技术服务等方面内容。现代信息技术与农业技术、工业技术等技术有很大的区别，更多的是指通讯技术、计算机技术、集成电路技术等信息技术。随着当前信息技术的发展完善，使当前社会经济活动受到影响，同时也很大程度上提高了在管理领域方面的影响。
二、信息技术改变人力资源管理模式
早在上世纪八十年代，以计算机技术为代表的信息技术开始飞速发展，尤其在上世纪末，随着互联网应用的发展，很大程度上降低了宽带成本，信息技术的应用范围越来越广泛，在事业单位管理模式方面，包含人力资源管理模式，很大程度上受到信息技术带来的改变和影响。
信息技术主要是为了实现对信息的收集、存储、传送、利用等工作。想要提高人力资源管理的科学化水平，就必须要做好对信息的处理和管理工作。结合信息管理流程进行分析考虑，人力资源管理的信息和数据主要有四个方面的内容，在人力资源激励数据以及制衡机制指导信息方面，主要是为了实现资源的重组、优化、补充和淘汰；在人力资源开发数据以及激励机制指导信息方面，主要是为了更好地提升人力资源的价值、做好后期各项评定工作、更好地完成成果的分配；在人力资源分析数据以及指导信息的更新机制方面，同样是为了实现对资源的重组、优化、补充和淘汰；在人力资源更新数据以及开发机制指导信息方面，则是为了做好沟通指导工作，方便角色转换等工作的顺利进行。
三、信息技术对人力资源管理模式的改善效果
（一）提高人力资源管理部门的工作效率
人力资源管理工作容易受到多方面因素的影响，比如月工资的处理结算、员工的休假考勤、员工信息管理等方面内容。在进行这些数据处理时，需要花费人力资源管理人员非常多的时间，借助手工操作的方式，不仅会降低处理效率，同时还非常容易出现意外事故，在人力资源管理工作中应用信息技术，可以很大程度上降低这些工作所花费的时间，减轻管理人员的工作量。信息技术更多的通过员工的自主服务来完成各项管理工作，如果员工个人信息出现变化，本人就可以通过信息技术平台来完成对自己信息的更新，之后通过审批，保证程序生效。另外，在日常假期申请、报销等行政事务方面，也可以通过自主服务的方式来进行。不仅可以减轻人力资源管理人员数据采集、更新方面的工作难度和工作量，同时还可以很大程度上使信息更新速度以及数据的准确性得到有效保证，通过这种方式，不仅可以提高人力资源管理部门的各项工作效率，可以有更多的时间用来思考事业单位战略发展方面的问题。
（二）规范人力资源管理部门业务流程
在降低人力资源管理部门工作人员工作的难度和复杂性之后，就可以将精力放在对人力资源管理部门业务流程的规范方面。人力资源管理人员需要对招聘流程、员工职业规划、离职流程等方面出发综合分析考虑。借助信息技术，能够将人力资源管理部门各项分散的信息集中在一起进行分析，实现对人力资源管理各项业务流程的优化以及自动化，提高信息流加速的流畅性，在人力资源管理工作流程和业务流程方面建立起密切的联系。随着信息技术在人力资源管理工作中的有效应用，既可以实现对人力资源管理部门各项职能的全面覆盖，同时还能体现出优化之后的各项业务流程。在人力资源管理工作中，各项日常管理业务，比如说员工的调配、干部的任免都可以按照信息技术系统中预先设定好的流程模板来进行，同时还可以借助网络实现查询、统计、审批等程序。
（三）降低人力资源管理成本
随着信息技术的应用，可以显著降低人力资源管理工作的各项成本，比如在开展员工培训时，员工可以通过信息技术实时接收相应的培训，不仅可以很大程度上节约培训时间，同时还可以降低在培训过程中因为差旅等所产生的花费，实现对培训成本的高效控制。另外，开展评估时，事业单位管理人员可以通过网络及时看到不同地区所反馈出的述职报告，做好对这些报告的指导监督以及评估，实现对评估成本的有效控制，降低人力资源管理成本。
（四）保证人力资源管理的角色参与
就事业单位高管而言，可以通过信息技术在网络上了解事业单位在人力资源方面的配置，分析重要员工状况、人力资源成本、员工绩效等方面信息。另外，高层决策人员还可以根据信技术获得一些对事业单位决策有帮助的人力资源经营指标，同时可以借助互联网进行一些项目决策。在中层管理人员方面，比如说直线经理，人力资源管理信息技术平台可以帮助其更好的参与到事业单位人力资源管理活动中，借助信息平台，直线经理可以通过互联网来进行员工的管理，比如说在线查看员工的人事信息，在线审批员工的培训、休假等方面申请。在一线员工方面，员工可以通过信息平台查询和了解事业单位的各项制度政策、薪资、考勤等信息，实现在休假等方面的在线申请。
（五）帮助事业单位留住人才
当前很多事业单位都存在不同程度的人才流失现象，这种现象的出现不仅受到人才薪资等情况的影响，同时还与工作环境、个人前途、培训机会等方面因素有着较为密切的联系。事业单位将信息技术应用在人力资源管理工作中，可以通过信息技术系统来完成员工的任命以及选拔等工作，降低在任命、选拔方面受到主观性因素的影响，提高其公平性，帮助事业单位留住更多的人才。
四、人力资源管理模式的发展对信息技术的要求
（一）信息技术需要向着平台化、模型化方向发展
随着信息技术在人力资源管理方面的应用不断深入，不同的行业之间客户的需求存在一定的差异性，为了更好地满足客户的实际需求，需要将信息技术向着平台化以及模型化的方向发展，通过这种发展模式，可以使人力资源管理工作具有一定的弹性特征，不仅可以满足客户的需求，同时还符合事业单位人力资源发展需要。
（二）将信息技术与互联网以及4G技术结合在一起
根据相关的统计显示，有大量的事业单位员工处于移动工作状态下。为了更好地满足事业单位的办公需求，事业单位在发展过程中对移动商务方面的需求持续增多。另外，随着互联网以及4G技术的发展，可以促进信息技术向着人力资源管理全员化的方向发展，改变歘它的人力资源管理模式，将其发展成为全员化参与。
（三）基于SOA构架以及集成化发展信息技术应用
在人力资源管理中，信息技术并不是单独存在的系统。结合当前事业单位人力资源管理信息平台系统进行分析，人力资源管理工作中信息技术系统需要与外界建立起密切的集成，将事业单位的人力资源信息技术向着集成化方向发展。
（四）通过工作流技术促进信息技术更好的发展
事业单位在完成人力资源数据基础建设之后，就需要将发展的重点放在人力资源业务管理方面。在事业单位人力资源管理部门的协作下，可以高效、准确的完成各项人力资源管理业务。在人力资源管理中应用信息技术，其下一个阶段的发展目标集中在工作流技术方面，以此可以更加高效的完成事业单位的跨地区、跨部门业务，实现对业务流程的有效规范。因为事业单位主要以社会公益为目的，从事教育、科技、文化、卫生等较多的服务领域，事业单位工作人员日常工作中可能会涉及有较多的工作内容，必须要对多个方面知识有一定的了解，比如说在办公软件方面的工作技术交流，不仅可以帮助工作人员熟练掌握各类办公软件的使用，同时还可以将这些办公软件的应用与实际工作有效联系在一起，提高工作效率。
结束语
信息技术可以很大程度上促进事业单位人力资源管理水平的提高，为事业单位的发展增添活力，同时很大程度上影响人力资源管理的发展、管理、开发。将信息技术应用在人力资源管理方面，首先可以提高人力资源管理部门的工作效率，其次可以规范人力资源管理部门业务流程，还可以降低人力资源管理成本，保证人力资源管理的角色参与，为事业单位留住更多的人才。在未来，信息技术想要跟上人力资源管理模式的发展步伐，需要向着平台化、模型化方向发展，与互联网以及4G技术结合在一起，基于SOA构架以及集成化发展信息技术应用，通过工作流技术促进信息技术更好的发展，为事业单位的可持续发展打下良好的基础。
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[摘要]我国现阶段人力资源管理模式可以从人力资源管理的角色与活动、人力资源管理有效性的衡量、评价人力资源管理职能有效性的方法、改善人力资源管理的有效性进行衡量。
[关键词]人力资源；管理模式；描述
1、人力资源管理有效性的衡量
人力资源管理职能的战略决策过程要求对现有人力资源管理职能的有效性有一个清楚的了解。这种信息对人力资源管理的程序、制度以及人力资源管理人员需要改善哪些技能等方面的决策提供了一个有力的基础。通常情况下，那些长期较深地陷入事务性活动之中的人力资源管理职能，往往不仅缺乏艺术地履行传统人力资源管理活动所必需的制度、程序以及技能，同时更不能对组织的变革做出贡献。这样，对人力资源管理职能的有效性所进行的诊断就能够为人力资源管理职能的战略性管理提出非常关键的信息。此外，对人力资源管理职能的有效性进行衡量还能够带来以下两个方面的收益
（1）推销人力资源管理职能，对人力资源管理职能的有效性进行评价本身就向其他管理人员表明，人力资源管理职能确确实实是作为一个整体的整个企业的，并且正在努力为组织的经营、生产、营销以及其他职能提供支持，关于成本节约和收益等方面的信息对于向内部顾客证明人力资源管理实践确实为企业的利润做出了贡献也是十分有用的；
（2）提供解释性证据，人力资源管理职能的有效性评价有助于说明人力资源管理职能是否实现了它的目标并且有效地利用了它的预算。
2、评价人力资源管理职能有效性的方法
（1）审计法。审计法的重点是审查各种人力资源管理职能领域所产生的结果，它通常会搜集一些关键性的指标(如人员配置、公平就业机会、报酬、福利、培训、绩效管理、安全、劳工关系、接班计划等)，同时对顾客满意度进行衡量。人力资源管理职能的一个重要客户就是自己的雇员。雇员与人力资源管理部门直接、间接打交道最多，因此利用雇员对人力资源管理职能有效性进行评价是一种有效的手段。但是，仅仅从雇员一个方面来对人力资源管理职能的有效性进行评价有其弊端，雇员常常并不是从对企业有利的角度来回答，而是从对自己有利的角度来回答问题。因此，美国许多企业都已把对高层直线管理人员的调查作为对人力资源管理职能的有效性进行评价的一种更好方法。高层直线经理可以从战略的高度看到企业的人力资源管理系统与实践是如何在对雇员以及企业的整体有效性发挥影响的。此外，这种做法还有利于明确企业人力资源管理人员对于本职能有效性的看法是否与他们从事直线管理的同事看法一致
(2)分析法。分析法的重点主要有两个，即考察某一特定的人力资源管理规划或实践是否达到了既定的效果:估计某项人力资源管理实践所可能产生的经济成本和收益就培训而言，对某个培训项目进行评价是弄清楚该培训计划是否起作用的基本战略之一。通常情况下，在对该项培训计划的整体有效性进行评价的时候，我们所感兴趣的是该计划所带来的变化大小。第二个基木战略就是在把与该培训项目相关的所有成本都考虑在内的前提下，对该培训项目的货币价值进行评估，在运用这种战略时，我们并不关心它到底带来了多大的变化，而只是关心它的货币价值(成本和收益)如何。
3、改善人力资源管理的有效性
3.1人力资源管理职能有效性的改善往往就集中在这一金字塔的两个方面。
首先，在每一种活动内部，人力资源管理职能需要改善它在履行每一项活动时的效率和有效性。其次，人力资源管理还需要尽可能地减少事务性工作(以及某些传统工作)在自己的丁作中所占的分量，而把节约下来的时间和资源用于能够带来高附加价值的变革性工作。组织结构(工作报告关系)以及工作流程(通过业务外包和信息技术、的重新设计会同时有利于上述两个方面目标的实现，通过结构重组改善人力资源管理的有效性。
传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价、劳工关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。然而，由于人力资源管理职能已经真正开始从战略上对企业的有效性做出贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高级管理层的一部分了，因此人力资源管理职能的内部结构也就必须做出重新安排了。最近美国比较通行的人力资源管理职能被有效地划分为:专家中心、现场人力资源管理群体及服务中心。专家中心通常由招募、甄选、培训以及薪酬等传统人力资源管理领域中的职能专家所组成，他们的主要任务是在建立和开发适用于组织的人力资源管理体系和管理实践中充当顾问。现场人力资源管理群体由一般性的人力资源普理工作者所组成，他们被分派到企业的各个部门中，他们通常有着双重的报告工作关系，既向业务部门的直线管理者报告工作，又向人力资源管理部门的领导者报告工作。服务中心则是由那些需要确保日常事务性工作能够在整个组织中得到有效完成的那些人所组成。这些服务中心通常通过信息技术的运用来有效地为雇员提供服务。
3.2通过业务外包改善人力资源管理职能的有效性
在人力资源管理职能内部进行结构重组和流程再造是改善人力资源管理职能有效性的内部方法。事实上，美国人力资源管理高层人员越来越多地在探讨如何通过业务的外包来改善本企业人力资源管理系统、管理程序以及人力资源管理职能为组织所提供服务的有效性。外包，就是企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们来为企业提供某种产品或服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或服务。
如今，美国一些企业主要是把人力资源管理中的事务性工作进行外包，比如养老金和福利管理、薪资管理、招募甄选等管理活动，这种做法能够为企业提供更大的灵活性来做出快速、有效的反应。
3.3通过流程再造改善人力资源管理的有效性
流程再造是对关键性工作流程首先进行全方位的审查，然后再对其进行重新设计，以使这些流程能够更为有效地获得高质量的产出。它可以被用来对人力资源管理部门的职能和流程进行审查，也可以用来对某些特殊的人力资源管理实践(如工作设计、绩效管理系统等)进行审查。流程再造包括确认需要再造的流程、理解这个流程、重新设计流程、执行新的流程。
(1)确认流程。首先应当把控制流程或者在流程内部负责某些职能的管理人员找出来，然后要求他们成为流程再造工作小组的成员。该小组成员还应当包括处于该流程中的雇员、处于该流程外部的雇员以及那些能够见到该流程结果的内部和外部顾客。
(2)理解流程。可以运用多种技术来了解流程。数据流程图、数据实体关系图法、情景分析法、调查法、目标群体法以及成本-收益分析法等都是理解流程的适用方法。
(3)重新设计流程。在重新设计流程阶段，流程再造小组需要建立流程模型并对其进行测试，然后再决定如何将这种模型整合到组织中去。
(4)执行新的流程。在流程推广之前要先进行小范围测试。然后由人力资源部门和企业高层及各直线经理进行评价，在做到万无一失的情况下才能在整个企业推广。
3.4通过新技术的运用改善人力资源管理职能的有效性
在人力资源管理方面，新技术己经被运用于二个较大的职能领域之中:事务性活动的处理、报告以及跟踪；决策支持系统；专家系统。应用于人力资源管理领域的一些最新技术包括互动式语音技术、国际互连网、顾客服务器系统、关联型数据库、成像技术、专业软件开发、可读光盘存储器技术、激光视盘技术等等这些技术通过以下几个方面的作用改善了人力资源管理职能的有效性:使信息接受更为便利；使沟通状况得以改善；加快了人力资源管理事务性工作以及信息搜集工作的完成速度；降低了成本；使招募、培训、薪酬管理等人力资源管理活动变得更加容易。
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【关键词】 人力资源 ERP系统 系统应用
1. ERP与人力资源管理
ERP是企业资源计划（Enterprise Resources Planning）的简称，其宗旨是将企业的各方面资源进行科学地计划、管理和控制。其实质是在信息集成基础上发展而成，面向企业核心业务的管理思想，是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代化企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化的创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。在人力资源管理过程中，管理者希望能对人力资源的整个流程状态、员工情况了如指掌，希望能够避免繁琐的手工操作和重复工作，甩掉陈旧的手工记账方式，达到事半功倍的效果，ERP系统的应用有助于满足人事管理者的需要，把希望变成现实。
2. ERP在人力资源管理中的应用
ERP人力资源管理模块是一套成熟的应用系统，涵盖了人力资源管理的全过程。
2.1组织管理
ERP组织管理的工作内容，主要包括四个方面：一是确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位。二是根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构。三是规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力。四是制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。
2.2人事管理
ERP人力源管理要求从资源开发到职工职业发展与企业发展角度相结合，具有前瞻性并及时注意组织内外环境，通过环境的变化，调整人事管理计划。包括人事信息管理，人才管理，人员管理，职业资格管理，专业工种管理等内容。
2.3考勤管理
ERP考勤管理，可以通过我国公历，自动算出除国家法定节假日和公休日的其它工作计划时间。劳资部门可以根据员工的实际出勤率、加班情况、替班情况，由系统自动进行扣除加减，并把与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统，进行统一的成本核算。
2.4薪资管理
一是能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相应的薪资核算方法。二是与时间管理直接集成，能够及时更新，对员工薪资核算动态化。三是自动计算功能，通过和其它模块集成，自动根据要求调整薪资结构及数据。
2.5招聘管理
人才是企业最重要的资源，拥有优秀的人才才能保证企业获得持久的竞争力。招聘系统一般从以下几个方面提供支持：一是优化招聘过程，减少业务工作量。二是进行招聘过程的管理，有利于降低招聘成本。三是为选择聘用人员岗位提供辅助信息，并有效的帮助企业进行人才资源的挖掘。
3. ERP环境对人力资源管理的要求
3.1实施ERP必须和企业业务流程重组BPR结合起来。根据公司战略重组业务流程然后在此基础上进行组织结构的调整、人力资源结构的调整，进而是岗位职责的划分，再后是工作分析与绩效考核。人力资源管理部门要协助企业改组和业务流程重组在这个过程中人力资源管理工作的成效将直接决定BPR与ERP的程度和效果。
3.2建立全员教育培训体系和适应ERP系统的绩效考核体系。ERP系统的实施切换升级和正常运行需要全企业范围的员工教育培训体系相支撑短暂的间歇的零星的培训固然有作用但不足以支撑ERP系统。
3.3根据新的工作分析建立适合ERP系统的岗位责任制。ERP系统需要严格的用户授权。
3.4重视并处理好一些特殊问题，如ERP系统的系统分析员。系统管理员的培养引进与留任矛盾，ERP系统关键用户的岗位变动和接续人员的预备问题。
4. 人力资源管理应用ERP系统的重要作用
4.1有利于提高管理层决策水平
ERP系统人力资源管理模块应用后，使信息系统功能扩展到了全方位企业管理的范畴。ERP系统的组织机构管理、人员变动流程、精细考勤系统可以根据生产的需要，合理设置组织架构、快速配置人力资源、实现人员精细化日常管理，从而起到降低人员成本、提高企业核心竞争力的作用。企业通过ERP人力资源系统的推广应用，把一系列的人力资源业务统筹规划，通过采集员工基本信息、职位信息、薪酬信息、绩效信息、考核信息、培训信息等各类数据，为高层决策提供快速实时数据；信息门户的应用，更为企业管理层快速提供年龄结构、文化程度结构、用工总量结构等企业总体人力资源结构数据。ERP系统的应用，人力资源部门从统计中脱离出来，开始转型为量化分析数据，分析人才发展趋势，并为企业管理层进行人力资源辅助决策提供了依据。
4.2有利于促进企业人力资源管理方式的变革
以人为本已经是现代企业管理的重要理论，人的管理是最重要也是最复杂的。人力资源管理是一个动态的、持续的过程，ERP系统的应用，它实现了一点输入、多点共享数据，通过建立门户的方式，加强了一般员工与人力资源部门的联系，方便员工本人查询月度、年度薪酬发放情况、个人基本情况，员工还可通过门户申请修改本人数据，人力资源部门也可通过门户组织开展绩效考核、培训等，减少了大量繁琐的人工流程。随着对ERP系统功能不断提升的要求，人力资源业务流程也不断进行优化、调整，促进企业向理解、尊重与沟通为核心的管理方式变革。
4.3有利于企业人力资源业务流程再造
ERP人力资源管理系统的应用是从人才的选、育、用、留四个方面，横跨管理、专业技术、操作技能三支队伍，包括劳动组织管理、招聘管理、人事管理、考勤管理、薪酬管理、绩效考核、培训管理、员工发展、经营管理人员管理、专业技术人员管理、操作技能人员管理、领导决策支持和报表分析等各项人力资源业务，在系统推广初期，企业通过对以上业务流程的疏理，总结以往工作经验，设计科学合理的人力资源职位体系、薪酬体系、绩效体系、培训体系，使全体员工能够基于ERP平台更好更快地完成本职工作，提高工作效率和质量，规范业务流程，体现企业战略目标，促进企业和员工和谐发展。ERP人力资源系统应用新技术新方法，革新思路，快速实现人力配置，提高了企业整体管理水平，为企业长远发展提供人才保证。
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关键词:人力资源管理 信息化 建设
人力资源管理信息化建设是一个系统工程,由于管理的主体是“人”,从而必然会牵涉到组织的各个部门。随着人力资源在组织发展和竞争优势中的关键作用越来越突出,也随着信息技术的发展,人力资源管理信息化的全新管理模式也将成为发展必然。国内人力资源管理信息化至今尚未形成系统化、规范化、实用化的成熟应用体系,当前尚处于起步发展阶段。
一、人力资源信息化管理优势
1.架构高效的工作流程优势,提高工作效率。日常的管理工作往往要占据大量的时间且效率低下,因为缺乏有效的技术手段,收集和分析工作显得十分繁杂。信息系统的投入,缩短了日常性事务的工作时间,提高了工作的及时性与准确性,并充分利用信息技术快速、准确、互动的特点,发挥了信息技术的优势,实现了数据库资源的共享。人力资源管理信息系统在提高工作效率,保证数据准确,节省工作时间的同时,还实现了信息的共享。
2.构建以人为本的互动优势,增强团队协作能力。人力资源管理信息化逐渐改变了一些传统的思维方式和工作模式,倡导分工又有协作的团队精神,倡议团队中每一个成员的工作都应对团队有所贡献,并能从团队中获得增值。
3.构建资源整合优势,优化业务流程。人力资源管理信息系统体现“一个标准的系统软件,一套标准的工作流程”的人力资源管理模式。根据规范的业务流程设立信息管理模块,统一工作范畴和工作方式,实现了各业务管理功能的关联,保证了信息共享,促使流程规范化,从而使各项人力资源管理职能在实际运用中得到衔接。由于各项业务流程规范清晰,数据库完整准确地记录所有信息,系统能快捷、方便地获得各种统计分析报告,为领导在管理与决策上提供准确、全面、及时的信息支持。
二、信息化建设中存在的问题
1.工作方法的转变而带来的不适应。信息系统的建立,必然导致原来工作方法的改变,必须要在信息化建设的同时进行必要的宣传和培训,转变工作思想,充分认识信息化建设对于提高工作效率的实际意义。
2.信息系统不能充分发挥应有的作用。信息系统的建立必须要建立在全面而科学的论证基础之上,能充分与工作实际相契合,能促进工作流程、相互配合的协调,减少遗漏、重复和摩擦。否则反而会成为管理工作中的负担。另外,信息系统的建立,在要求改变原有工作模式的同时,也要求管理亦随之调整。需要将信息系统的运作纳入日常管理考核之中。
三、人力资源管理信息化建设思路
1.重视人力是确保人力资源管理信息系统成功的前提。重视人才,是人力资源管理信息化体系的核心问题。人力资源管理信息化体系在职能的分工组合、吸引和留住人才、激发员工的创造性和责任感、提升员工价值等发挥着重要作用。人力资源管理的基本理念强调的是将员工作为一种可开发的资源来对待,因此要采取积极的态度、科学的方法来开发、经营和管理。
2.转变观念是确保人力资源管理信息系统合理架构的保证。正确认识人力资源信息化管理系统并不是解决所有问题的良方。我们要认真分析寻求适合自身现状的信息化系统导入,充分评估数据整理的工作量和难度,充分考虑各个层面对数据的要求,扎实做好数据规范整理工作。同时要有领导层参与,项目团队与决策层保持一致,正确处理标准化与客制化的关系。管理系统不能成为现有管理方式的奴隶,而且管理也不能完全照搬管理系统逻辑,必须切实转变观念,使信息系统在管理过程中发挥良好作用。
3.提高素质是建立人力资源管理信息系统专业化队伍的要求。人力资源管理者必须精通人力资源管理技能,应该具有专业化的知识,更多的人际沟通知识和技巧,应具备良好的工作态度、优良的心理素质,还包括持久的工作热情、顽强的意志力、团队合作精神等。同时要加大培训力度,提高从业人员的专业文化水平和业务技能素质。
信息化是一个管理变革的过程,正如管理大师德鲁克所说,管理是一种实践,其检验的唯一标准是成果。人力资源管理信息化体系不但可以大幅度提高管理工作效率和质量,还可以在第一时间掌握管理中的各类情况,提供完整的信息,体现了人力资源管理的先进理念和行为模式。规范化的管理流程、及时准确的数据处理、可定制的业务功能模块,可以满足长期发展的需要。因此,应该通过“全面规划、分步实施”的方法,建立人力资源信息数据库,分阶段实现信息化管理的各项业务功能,逐步完善人力资源管理系统,最终实现人力资源的信息化管理。
参考文献:
[1]刘萌著.人力资源管理信息化研究.中国经济出版社,2005
【关键词】软件工程；工作流程管理系统；关键技术；资源管理框架
在全球经济一体化进程不断加剧与城市化建设规模持续扩大的推动作用，软件工程在整个国民经济建设发展中所占据的地位日益关键。工作流程管理系统作为衡量一个企业现代化技术与信息化技术的最关键指标需要引起我们的广泛关注。如何在软件工程视角下进行工作流程管理系统的设计与研发，已成为当前相关工作人员最亟待解决的问题之一，笔者现结合实践工作经验，就这一问题谈谈自己的看法与体会。
一、工作流程管理系统基本概述
从理论上来说，现代意义上的工作流管理系统是指一种以工作流的形式化表现为基本驱动力，以软件操作系统的执行为基本手段，以此完成包括工作流定义、管理以及执行等多种任务在内的综合性系统。具体而言，工作流程管理系统最关键的任务在于就业务发生过程中各种行为活动发生的先后顺序以及与这部分行为活动相关的人力与信息数据资源的使用，在此基础之上实现整个业务行为活动过程的高度自动化。就当前经济形势下的企业运行管理系统而言，企业各项经济业务与行为管理活动所涉及到的大多属于流程类工作。这种流程类工作最大的特点在于整个行为活动具有比较明显的连续性与可持续性，企业日常行为活动当中的业务分级授权审批工作、申请表单、公文的签审活动以及各种业务的处理行为从本质上来说均为流程类工作。将以上多种流程类工作作为对象，以现代技术手段为载体，将流程类工作过程中繁琐且负载的业务内容自动化、便捷化，并在此基础之上实现对这部分业务活动的高效管理正是企业研发并应用工作流程管理系统的最核心目的。在企业工作流程管理系统中，工作流程管理系统开发人员能够以可视化结构分析实现对企业各种业务活动的流程设计，并将各个业务流程模块紧密联系在一起。但特别值得注意的是：一旦企业原本的组织结构或是业务流程发生改变，整个企业所应用的工作流程管理系统也需要作出相应的变化。
一般来说，工作流程管理系统的构建可以划分为三大阶段：即模型建立阶段、模型实例化阶段以及模型执行阶段。从模型建立阶段角度上来说，相关工作人员可以通过分析整个企业的工作特点以及生产步骤，以工作流程建模工具或是人工操作为手段，实现对整个企业生产经营管理过程中模拟，使企业所涉及到的各类经营管理行为活动能够真正意义上的计算机化；从模型实例化阶段角度上来说，相关工作人员可以给每个过程（即PDM工作流程管理系统中所称的节点）来设定其运行过程中所需的基本参数，并为这些过程分配相应的资源，在此基础上限制各个过程的使用权限；从模型执行阶段角度上来说，相关工作人员主要能够在这一阶段完成企业各项生产经营管理指标的执行，以整个工作流程管理系统所提供的强大的人机交互界面与应用功能来实现整个流程管理系统的优化整合。
二、软件工程的工作流程管理系统关键技术分析
（一）工作流程模型。从本质上来说，工作流程建模实际上就是以一种建模工具为手段，在某种建模方式的支持之下，将整个工作流程以计算机系统可识别的形式表示出来的一种模型。Petri网建模工具以其高效的信息化、图形化与数字化功能，能够较为全面的描述和研究具有并发、异步、分布和随机等特征的复杂系统。相关工作人员选取Petri网进行软件工程工作流程管理系统中模型设计的最核心思想在于：我们能够在采用Petri网对控制转移结构进行描述的同时，将Petri网含有的包括库所（Place）以及变迁（Transition）在内的多种术语以另外一种比较容易为终端操作用户所理解并接受的令牌盒行为表示出来。笔者现以某企业的图纸审批流程（见图1）为例，就其工作流程模型的建立做详细分析。
由图我们不难看出：当系统设计员设计图纸这一操作步骤完成之后，系统能够将图纸提交上级部门进行校对。在这一过程当中，整个操作系统首先会把图纸锁住,以此防止任何人为更改设计图纸行为的出现。当校对人员通过对图纸的校队之后,系统再一次将图纸提交至审核人员,审核通过以后进一步提交至标审人员,标审人员通过后,图纸就能够发放了。而在软件工程功能网作用之下，该工作流程模型的构建可按照下图所示（见图2）来进行。
通过上图我们不难看出：整个流程模型中的所涉及到的行为活动都以a1、a2、a3、a4、a5分别代替并逐一对应传统意义上的对应传统意义上的系统模型当中的图纸校对、审核、标审、发放以及设计；与此同时，功能网模型当中的令牌盒s、e、P1、P2、P3、P4、P5、P6同样能够与传统模型的当中图纸审批的全过程以及令牌盒的各种活动状态相对应。总而言之，在整个工作流管理系统的开发过程当中,以面向对象的可视化开发工具——Visual Basic为载体，使其在整个工作流程管理系统当中发挥流程建模的语言实现载体,以建立流程类、活动类以及流程与活动之间的关系类来对整个工作流程管理系统模型进行内在表述，并通过对元素类属性与方法的定义,最终关键整个基于功能网的工作流程模型。
（二）工作流程模型运行状态的监控分析。工作流程管理系统的管理工作从本质上来说是一种动态且变化的工作流程。在各种不确定的因素的影响与制约之下，一个正处于运行状态下工作流程实例极有可能出现各种异常运转问题。不仅如此，企业受各种因素影响也会不可预计的对一个正处于运行状态的工作流程实例提出新的要求，这些新要求包括了更换系统管理员,增加或是减少活动过程节点等等。这也就意味着相关工作人员除了在系统设计实施过程中要充分考虑各种情况,还应该以一种健全的工作流程监控工具来实现对整个工作流程实例运行状态的监督,并在其恰当的时点对其加以控制与调整，最终实现整个工作流程管理系统应变力与实用性的提升。
（三）工作流程管理系统中的资源管理框架。资源管理作为整个流程管理系统设计过程中的一大关键环节，同样需要引起我们的广泛关注。在企业具体且复杂的计算背景当中,工作流程管理系统需要面对的是多种多样且规模巨大的资源。这些资源并无规律的分布在企业信息系统的各个位置当中。这也就是说，高质量的资源管理框架需要在确保资源访问与管理作业正常运行的基础之上确保系统内部各个特定资源的高度独立性。
1.资源管理体系构架。一般来说，工作流程管理系统当中的资源管理器是由资源类型、资源关系以及资源策略这三个部分共同组成的。这三大部分之间的关系如下图所示（见图3）。首先，资源管理框架当中的资源个体类型就如同企业人事管理中的一个员工、一个部门,也就如同财物管理过程中的一台电脑、一台设备等,这些都是整个资源管理体系中的资源个体。这些资源个体按照各自属性的不同又可以划分为相应的资源类型。例如企业人事管理当中的各个员工的年龄、所担任的角色都能够以属性的形式表述出来，从而区别于其他资源个体；其次，从资源管理体系中的资源关系角度来说，它主要是指整个资源管理体系中资源关系能够与相应的资源个体呈现出较为有序的对应关系；最后，从资源选择策略角度来说，其本质更多的偏向于一种算法。ID身份的提出封装了资源选择的实现,使其能够以各种语言形式表述出来，具有比较大的适应性与灵活性。其实现可以采用各种语言。与HP公司所提出的RQL解决方案相比较,具有更大的灵活性和适应性。
2.流程模型对象实现。如图4所示,在本地资源管理器之上,通用资源管理模型的适配层能够以CORBA为载体对系统适配过的资源模型进行操作。
3.资源框架的应用。大量的实践研究结果向我们证实了一点：在整个工作流程管理系统所开发的各类型应用当中,人力资源板块的访问是我们最常涉及到的。以某公司人力资源板块系统框架为例，这种基于目录服务的人力资源板块框架系统能够通过LDAPAPI在目录服务当中进行人力资源数据的存取。正因为如此，整个人力资源系统构建起了包括部门、员工以及与部门员工属性相似的一系列资源,并定义了这些资源个体之间的相互关系。简单来说：企业当中的员工个统一一定是属于某一个或者是多个部门的；一个部门可以拥有多个下属子部门；各个部门应当有自己的领导。基于这些关系，软件工程工作流程管理系统当中的资源管理客户端程序还能够借助这个系统所提供的C语言函数接口，在确保整个工作流程管理系统正常运行的基础之上，来实现对整个系统用户资源数据的添加、删除、修改以及查询等多种操作。
参考文献
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关键词：人力资源 风险 控制
近年来，《劳动合同法》、《社会保险法》等一系列法律的相继实施，对人力资源管理中劳动关系的规定规范进一步细化，对企业人力资源管理工作提出了更高的要求。企业在制定人人力资源管理制度和执行劳动法律法规规范过程中面临更多的风险，要求人力资源管理更加规范化、细致化。笔者现就企业人力资源管理中的风险和控制措施，谈谈自己的认识和经验。
一、企业人力资源管理存在的风险
人力资源管理大致涉及制定规章制度、设计业务流程、具体日常管理三个环节，不同环节存在不同的风险，具体表现为：
1.制度性风险
企业在制定人力资源规章制度过程中，对相关劳动法律法规的理解认识不充分、不全面、不正确以及规章制度的修改不及时，导致存在制度性风险。主要体现在企业制定的人力资源规章制度与国家现行的劳动法律法规和相关保护员工权益的法律法规冲突，导致企业面临因违反法律法规而承受行政处罚或劳动争议。如在规章制度中确定的最低待遇低于当地最低工资标准，员工的试用期超过规定，试用期不签合同，不购买社保、公积金，工资支付超过允许期限，要求员工提供担保或押金，员工超时加班等，这些规章制度都面临法律风险，一旦被员工投诉或劳监部门抽查，就面临行政处罚风险或劳动争议败诉风险。
2.流程性风险
企业在设计人力资源管理工作流程中，对相关流程不明晰、流程时效不明确或不符合法律法规规定，导致存在流程性风险。主要体现在企业制定的人力资源管理业务流程与劳动法律法规冲突，业务时效不符合法律法规规定，导致业务流程的执行存在因违反法律法规规定而面临劳动争议败诉的风险。如新员工入职3个月后签合同、买社保公积金，员工辞职提前2个月通知，加班超过3个月不补休自动放弃，涉及员工工资、福利等切身利益的规章制度未经过职工代表大会讨论通过等。
3.管理性风险
人力资源管理日常工作繁琐，每项管理行为的发生都产生相关的管理证据，任何疏漏都会导致管理风险。管理性风险主要体现在人力资源管理日常工作中形成的管理记录和管理证据不完整、不及时，保存不善，导致企业在发生劳动争议时面临的败诉风险。如合同签订不及时、条款不完善、签名时未具日期，加班记录不完整，工资发放无员工签名，未建立完整的工作档案，对员工的违纪行为未形成书面的记录等。
能不能采取有效措施防范上述风险的发生，也是衡量人力资源管理者政策水平、业务能力、管理水平的客观标准之一。
二、企业人力资源管理风险的控制措施
针对不同的风险类型，我们可以采取不同的控制措施，不仅做到防范于未然，同时也提高人力资源管理规范化、科学化管理水平，为企业的经营建设提供确实可靠的人力资源保障。
1.制度性风险的防范措施
针对制度性风险的存在原因和主要表现，我们可以从以下几方面采取防范措施：
一是在制度制定前，作为人力资源管理者必须认真学习相关劳动法律法规及特殊员工权益保护法律法规，充分理解各条款的内容，对禁止性、强制性规定、特殊性条款必须熟悉并掌握，对相关政策的历史沿革有所了解。
二是在制度制定过程中，作为人力资源管理者必须做好相关政策的宣传解释工作，与工会或职工充分沟通，特别是要做好对企业经营管理者的政策宣传解释工作，将现行劳动法律法规和规定及政策全面如实地向企业经营管理者汇报并提示可能存在风险，以争取他们的理解和支持，保证法律法规禁止性、强制性、特殊性条款的贯彻实施。
三是制度的制定要坚持原则性和灵活性相结合。制度的制定既要符合企业实际，又要符合劳动法律法规的规定，在法律法规许可范围内，尽可能地满足企业生产经营需要，充分利用劳动法律法规政策，提高用工的灵活性和主动性，降低人员成本，优化人才结构。比如：利用试用期规定避免用人风险，利用最低工资标准规定降低人工成本，利用无固定期合同签订规定留住人才，利用加班规定安排好员工加班，利用企业解除合同的规定掌握用人的主动权等。
四是跟踪最新的法律法规政策，定期审查现有规章制度，及时更新修订现有规章制度。对涉及到员工工资、福利等权益性的政策法规及时评估影响，根据实际修订相关的管理制度。
2.流程性风险的防范措施
针对流程性风险的存在的原因和主要体现，我们可以采取以下防范措施：
第一，在流程设计初期，人力资源管理者必须充分理解和掌握相关劳动政策法律法规有关时效和流程的规定，理清不同人力资源管理模块所涉及的不同条款规定内容，特别是涉及员工权益的合同签订、变更、解除、工资计发、经济补偿、培训、休息休假等有关的流程及时效规定。
第二，在流程设计过程中，人力资源管理者对政策法律法规的强制性、规范性条款必须严格执行，并在业务流程中体现。同时根据本企业的规章制度，设计相关的业务流程，明确核心业务流程，细化工作步骤，做到有制度、有流程，制度明确，流程清晰。
第三，明确业务流程参与主体及其责任。人力资源管理业务流程必须有明确的参与主体，每个主体承担相应的责任，做到主体明确，责任清晰。
第四，定期审查业务流程，不断根据政策法律法规的变化和企业规章制度的调整修订业务流程，根据企业人力资源管理的实际需要，抓住核心业务，简化业务流程，提高工作效率。
3.管理性风险的防范措施
管理性风险主要来自日常管理行为，风险的控制要从日常管理工作中去实施。针对管理性风险产生的原因和主要表现，我们可以采取相应的控制措施：
第一，明确人力资源管理行为记录资料及主要内容，对人力资源管理中形成的记录资料进行分类、建档。日常人力资源管理行为形成的记录资料主要分为：规章制度类（包括各项人力资源管理制度及通过职工大会或工会审核的原始资料）、劳动关系类（包括人事工作档案、劳动合同文本、合同签订意向书、变更通知书、解除合同通知书、劳动合同签收表、公示表、员工花名册、岗位、职务调整文件等）、工资福利类（包括工资调整文件、绩效考核表、工资条签收表、工资发放表度、各类补贴津贴发放表、考勤记录等）、奖惩类（包括奖惩文件、处罚通知书及签收表等）、其他（包括保密协议、培训协议等）。
第二，在日常管理工作中，注重相关记录的形成、收集和归档,保存好相关资料。涉及员工切身利益的管理行为，如合同签订、变更、解除，工资调整、岗位职务变动、奖惩、培训等必须做好记录并建立档案资料。
【关键词】高速动车组；人力资源；信息系统；实践
一、背景
XX公司于2006年起与西门子公司进行技术合作制造CRH3高速动车组，2007年为实现技术转让的有效性，XX公司开始实施ERP系统，其软件系统参照西门子公司采用SAP系统平台。随着CRH3动车组项目的有效推进，XX公司生产、物流、财务、工艺、设计等SAP模块已经上线运行，其效果随之现显，成为CRH3高速动车组“引进、消化、吸收、再创新”中不可或缺的一部分。
然而，其人力资源管理仍然停留在传统的人事管理水平，满足不了XX公司更快、更好发展的需要，不能很好的为XX公司CRH3高速动车组制造平台打造提供强有力的人才支持保障。因此，人力资源管理的工作要求和压力也随之增大，制约了XX公司向国际化创新型一流企业目标发展的步伐，公司亟需引进先进的、有效的管理方法和手段，迅速提升人力资源管理战略性地位。
XX公司决策层敏锐意识到实施人力资源管理信息系统的必要性，2008年初，果断决定实施人力资源管理信息系统，并作为人力资源信息化建设的重点工作开始付诸实施。
二、人力资源管理现状
2009年初，XX公司共有在册员工8000余人，因历史遗留问题及受传统影响，其人员结构复杂，用工形式多样，加上产品结构的大幅度调整，其人力资源管理工作存在着诸多问题，主要表现在：
1.各项业务数据存储孤立，重复存储较多，数据得不到共享，标准不统一。
2.业务流程不规范，缺乏统一性和系统性。
3.工作效率低下，管理随意性强，关键业务难以管控。
4.数据查询和统计分析不方便，不能及时准确的提供高层决策的数据依据。
三、目标与任务
XX公司人力资源管理信息系统的建设目标：通过基础数据整合，业务流程优化，使人力资源管理规范化、系统化，真正实现传统的人事行政事务管理向战略性人力资源管理的转变；基于管理流程的改善和人力资源战略管理，提高公司整体管理绩效，打造公司核心竞争力；借鉴国际最佳业务实践，建成具有国际先进水平，适合行业特点，代表企业形象的人力资源管理信息系统。
四、实施内容和应用范围
系统功能范围包括OM-组织机构和岗位管理、PA-人事管理、PT-考勤与休假管理、PY-薪酬和福利管理和TEM-培训管理以及相关的查询、统计和分析报表。
纳入系统的人员范围包括在职人员、退休人员、短期用工等12000余人。系统应用于40个所属职能部室和生产单位。
五、实施过程与方法
按照“总体规划，分布实施”的原则，XX公司SAP HR系统实施项目自2008年8月正式启动，于2009年3月份正式上线运行。具体做法如下：
1.以人力资源部为主导，信息部门做支持，成立项目实施团队
启动HR信息系统的项目实施之后，XX公司就及时组建了项目组，将有关具体工作落实到项目小组中的每个成员。项目组长由一名熟悉XX公司HR工作流程及企业内部工作流程的人力资源工作者担任，以有效监督、激励、协调项目的实施工作。
2.正确定位企业人力资源管理水平，科学分析，多方交流，理性选择软件系统
考虑到HR系统供应商的综合实力、XX公司成熟的ERP系统平台和今后的人力资源管理整体战略和信息化整体战略，并通过多方考察交流、HR部门员工的评判，XX公司最终确定应用SAP R/3系统的HR为软件系统。
3.引进SAP HR系统专业管理咨询公司，确保实施效果
通过对比、交流，XX公司最终确定同具有资深经验的北京思毕德管理咨询公司合作实施SAP HR系统，并就实施方案进行了积极协调和有效沟通。咨询公司方对软件非常熟悉，同时又具有成熟而丰富的实施经验，寻求到双方的结合点顺利推动项目的实施工作。
4.采用快速、高效的系统实施方法
在系统实施的过程中使用SAP的ASAP（加速实施SAP）实施论。此实施方法不仅结构严谨，而且极具弹性，使咨询顾问们能根据XX公司的独特需求进行调整。
项目实施分为5个阶段（见下图）。每个阶段都有明确的任务和交付件，同时作为下一阶段工作的基础：
项目准备阶段的主要工作是了解企业的期望和现状，找出可以改进的流程和方向。
业务蓝图设计阶段的主要工作是针对准备阶段找出的改进点进行分析和设计，并确认对软件的需求和软件功能选择实施标准。
系统实现阶段是针对选择的软件将流程与之进行匹配，并根据业务流程设计/重新设计的结果配置软件。
最后上线准备阶段主要是系统集成测试、业务数据准备。
上线及支持阶段主要工作是进行最终用户培训和系统切换等一系列工作将软件成功上线运行。
六、系统在人力资源管理中的业务实践及应用
1.搭建统一平台和数据字典
在人力资源基础数据管理上，制定统一的数据标准，整合人力资源各项业务数据，实现集中的数据存储；人力资源各项业务都基于整合的数据管理完成业务操作。
2.支持业务动态衔接
系统实施前所有业务是基于功能点的管理结构，刚性的组织结构，由行政部门控制业务处理，数据和信息分散在各部门处室，信息不能共享。系统实施后，各项工作都是基于业务流程的管理机构，其组织机构变为柔性，强调建立工作网络，由业务流程灵活驱动业务处理，关系紧密，环环相扣，解决了业务信息传递的瓶颈问题。如图：
3.实现关键业务管控
系统实施后，关键业务受到严格管控，如建立在部门岗位定员管理基础上的人员调配业务、考勤核算审批、工资总额控制、培训计划的审批等，避免了管理的随意性。
4.实现历史信息追溯
系统对各类信息的记录引入时间维度，支持对员工和组织机构、岗位信息、工资信息等进行追溯查询，支持在时间维度上同比和环比分析。
5.实现全方位的统计查询分析
系统的实施对于操作层，大幅度提高了工作效率；对于人力资源职能部门，规范了业务流程，整合了数据，为管理服务；对于高层领导决策层来说，提供了科学准确的管理决策分析依据。同时通过分析结果反馈并指导业务运作。
6.具有良好集成性和扩展性
SAP HR是SAP ERP系统的一个模块，可以与SAP财务、生产等模块无缝集成，实现工资结果的自动过账、人工成本的自动分摊和归集。
关键词：信息化技术 人力资源管理 人力资源管理信息化 现状 对策
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2015）06-0083-02
一、引言
互联网和信息技术的快速发展，给我们的生活带来了巨大的变化，同样也给企业带来深刻的影响。近年来，全球竞争和信息化使世界各国从工业经济走向信息经济，企业界也致力于企业的信息化，这其中当然也离不开人力资源管理信息化。信息化对传统的人力资源管理模式提出了新的挑战。为了适应快速变化的市场环境，提高管理的效率和水平，企业更加需要灵活、快速反应的人力资源管理平台和解决方案。现代企业的人力资源管理信息化为企业构建灵活高效的人力资源模式，提高企业竞争力，保障企业长足良好发展起到举足轻重的作用。由于人力资源管理信息化在我国兴起时间不长，企业人力资源管理人员应用信息技术的能力不足等原因，企业人力资源管理信息化过程中依旧面临着很多问题。
二、人力资源管理信息化含义和优点
1.人力资源管理信息化的含义
人力资源管理这一概念是在德鲁克1954年提出人力资源的概念后提出的，对于它的含义，国内外诸多学者从不同角度也给出了诸多解释。从综合的角度而言，它是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业既定目标。
人力资源信息化是通过信息技术实现的企业人力资源管理的完整解决方案，是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式，通过集中的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。总结来说，人力资源管理信息化通过迅速收集信息来提供更好服务，通过减少HR工作操作成本等措施降低成本，通过革新企业管理理念优化人力资源管理，通过技术运用提供信息和解决方案。
2.人力资源管理信息化的系统构成和优点
人力资源管理信息化系统是对企业人力资源进行全面管理的人和计算机相结合的系统，具有计算机专业知识的人力资源管理人员、与企业配套的技术支持、先进的管理理念是人力资源管理信息化系统的三大组成部分。
人力资源管理信息化的优点主要包括以下几点：
2.1提高HR部门工作效率，降低管理成本
影响HR部门的工作效率的因素主要有每月的工资计算与处理、员工的考勤休假处理、员工信息管理等。这些事务的处理往往占据HR管理人员大量时间，人力资源管理信息化首先解决的就是如何提高他们的工作效率。此外，人力资源管理信息化还可以减少人力资源管理工作的操作成本、降低员工流动率、减少通讯费用。
2.2规范HR部门的业务流程，实现管理的标准化
HR管理者从行政事务中抽身之后，有时间但没有能力规范人力资源运作体系的业务流程。信息化后，有关人力资源的信息便能集中起来并分析，大大优化了人力资源管理业务流程。
2.3为企业与员工提供增值服务
以往HR部门的重心在行政事务上，习惯业务部门提出服务需求，实际上对于HR部门而言，企业管理者和客户就是他们的客户。怎样为客户提供增值服务事关HR部门未来发展战略问题。
2.4改变管理理念，提升员工满意度
2.5提升企业核心竞争力，增加企业利润
三、我国企业人力资源管理信息化的现状和问题
1.我国企业人力资源管理信息化的现状
从目前我国人力资源管理信息化的情况来看，行业之间、相同行业不同企业之间以及不同地域之间发展水平各不相同，差异性较大，个别企业的人力资源管理信息化的水平已经发展到信息化阶段，但大多数的水平依旧落后。现阶段我国企业人力资源管理信息化的现状主要有整体水平较低、信息化基础落后、应用技术落后和真正需求的人力资源管理信息化产品较少。
2.我国企业人力资源管理信息化过程中存在的问题
人力资源管理信息化有其自身的优点，但在企业实施过程中存在的问题也是不可忽视的：
2.1企业对人力资源管理信息化建设的认识不足，缺少资金投入
虽然现在的企业生产和销售都已经趋于完善，但是在人力资源管理信息化的建设道路上却处于停滞甚至是落后状态。造成这种现状的原因一部分在于企业领导者依旧抱着传统的管理理念，没有意识到人力资源管理信息化建设的必要性，领导者的眼光主要集中在生产销售所得的收益，而忽略了人力资源所带来的间接收益。另一方面的原因在于缺乏足够的资金支持，资金问题是我国企业在进行人力资源管理信息化面临的普遍问题。虽然人力资源管理信息化可以降低企业成本，但这是实施之后所得到的效果，在实施过程中则需要投入大量的资金来购买软件，而且人力资源管理系统的开发耗时较长。因此，开发投入使用人力资源管理信息化系统对于企业都是一项不小的投资。
2.2缺乏突出的人力资源管理系统软件产品
人力资源管理软件的开发是企业实施人力资源管理信息化的基础。在我国的发展时间有超过十年的历史，但依旧存在产品不规范、厂商过于混杂、软件供应商水平参差不齐等问题，人力资源管理信息化仍处于初级阶段。一些人力资源管理软件仍以传统的人事管理为中心，不能适应现代人力资源管理的要求。
2.3缺少专业的人力资源管理人员
人力资源管理在我国的发展时间不长，对于中国企业而言，人力资源管理的概念引入变成了“形象工程”，人力资源管理的开发也还处于基础阶段。再者，由于企业管理观念的差异和人力资源管理学科的不健全，导致经过专业培训的人力资源管理人员匮乏，并且一些非专业的管理人员并没有系统掌握现代人力资源管理体系的内容和业务流程。
2.4人力资源管理者应用IT技术的能力不足
人力资源管理信息化的实施对于人力资源管理人员的专业能力要求较高，特别是应用信息技术的能力。我国企业人力资源管理者IT应用能力普遍不高，尤其是在未实施人力资源管理信息化系统的企业，人力资源管理的信息技术应用能力不足势必会影响人力资源管理信息化的效果。
2.5人力资源管理信息化的内容集中在事务处理
企业人力资源管理信息化的内容包括：人力资源规划、工作分析、招聘、考核、绩效考核等诸多方面。目前，我国企业人力资源管理信息化主要集中在人事、薪酬、招聘、考勤等事务，对人力资源规划、工作分析、自助服务内容涉及很少。
四、企业加强人力资源管理信息化的几点对策
1.企业领导者的重视与支持
企业想要推进人力资源管理信息化建设，首要要得到企业领导者的重视与支持。企业的领导者要对人力资源管理工作高度重视，要认识到人力资源管理信息化工作是一项长期投入工作，眼前收益不是很明显，但要眼光长远。作为企业的领导者，一方面要树立新观念和超前意识，充分认识其重要性。另一方面，领导者还要积极参与到人力资源管理信息化的工作中，亲自参与到人力资源管理信息化的规划、设计和实施过程中去，顺利推进人力资源管理信息化实施。
2.优化业务流程和调整组织结构
为适应信息时代的要求，推进企业人力资源管理信息化，企业必须优化业务流程和调整组织结构。人力资源管理系统的实施不可避免地使原有业务流程发生变化，同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚至引起组织结构的变化。一方面，必须优化人力资源管理工作的业务流程，对招聘、绩效管理、员工培训和发展、员工职业计划与离职等流程都要按照人力资源管理系统的要求重新设计。另一方面，必须调整企业组织结构和人力资源管理部门的组织结构。
3.根据企业自身特点，选择合适的人力资源管理软件
根据企业自身的特点和资金情况，对于大企业集团，可以考虑自主开发适合本企业的人力资源管理软件；中小企业，可以委托专业公司开发一套适合本企业的软件。
4.培育突出的供应商和软件产品
企业实施人力资源管理信息化，虽可以依靠自身力量来开发相关软件，但对企业自身要求较高，因此对于多数企业依靠专业的供应商提供解决方案是企业实施人力资源管理信息化的发展趋势。作为供应商，应该介入企业内部去协助其整理业务流程，深刻洞悉企业的人力资源管理和整体管理模式，为企业人力资源管理信息化提供各个环节成套式服务，同时，供应商还应着力提高人力资源管理系统本身的性能。
5.增强全员信息化意识，培养复合型信息化管理人才
人力资源管理信息化覆盖企业所有部门，与企业全体员工密切相关，因此提高企业员工信息化意识对企业和员工个人都十分必要。对企业而言，有助于企业人力资源管理信息化建设提供良好的文化氛围；对员工而言，信息化的意识有助于个人技能的提高。
企业在推进人力资源管理信息化建设中要针对性的设计培训方案，在内容上做到管理理念和技术应用并重，打造复合型信息化管理人才。
6.合理定位人力资源管理信息化
企业必须对人力资源管理信息化有清楚的认识，人力资源管理信息化并非万能的解决方案，盲目追求还有可能给企业带来弊端，避免对人力资源管理软件的过度依赖，在管理过程中还应抓住“以人为本”的思想，注意联系本企业自身情况，注意与员工进行沟通，人性管理和管理信息化两手抓，才能使企业更快适应信息化。
五、结束语
人力资源管理信息化是以先进的电子信息技术为手段，以软件系统为平台实现低成本、高效率、全员共同参与管理过程，实现人力资源战略定位的全面、开放的人力资源管理的新模式。在竞争激烈的新环境下，企业要想真正求得发展，人力资源管理是关键。面对信息化的挑战，企业人力资源管理必须借助信息化技术。尽管我国的人力资源管理信息化还处于初级阶段，在实施过程中还存在着诸多的问题，但是我们应该意识到人力资源管理信息化的重要性，抓住机遇，推进企业人力资源管理建设工作。
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