关键词：跨国公司战略联盟 内部化 国际竞争优势
随着全球经济的自由化发展，跨国公司的数量迅速增加。根据联合国贸发会议《世界投资报告》的统计，从1990年到2011年，全球的跨国公司数量从约3.7万家迅速增加到8.2万家，拥有的国外分支机构从约17万家迅速增加到约81万家，国外分支机构的雇员从约2400万人增加到大约8000万人。在高技术产业领域，由于资金和技术实力的限制，跨国公司不可能将所有领域和环节内部化，因此退而求其次，采用战略联盟的方式，控制高技术产品研发、信息和生产资源，以达到保持国际竞争优势的目的。
一、跨国公司战略联盟发展趋势
（一）合作中的竞争更加突出
战略联盟的跨国公司都是为了获取国际竞争优势，他们之间是一种竞合关系。战略联盟中的跨国公司相互之间依然是独立的、不同的经济实体，拥有各自的全球战略目标。究其根本，构建战略联盟无非是实现其全球战略目标的手段之一。虽然战略合作在一定程度上、一定的时间和空间维度上减少了跨国公司的直接竞争，但其根本目的依然是增强自身的国际竞争力，获取对市场的更强大的控制力。在战略联盟中，跨国公司凭借自身的独特优势吸引联盟伙伴，并在一定的区域、有限的时间内进行有限业务领域的合作，是各自垄断优势的有限共享。因此，联盟伙伴各自拥有足以吸引对方的垄断优势，并同意在一定的限制条件下共享各自优势资源，是达成战略联盟的根本基础。但是，在联盟的合作业务领域、时间及地域之外，跨国公司彼此之间仍然是市场上公平竞争的对手。在不同的经济环境下，竞争与合作之间是此消彼长的关系。在当前世界经济复苏乏力、跨国公司投资意愿削弱、经营环境恶化的情况下，战略联盟内部的竞争压力远远超出合作意愿，竞争显得更为突出。
（二）契约式管理更加普遍
在跨国投资意愿下降时期，跨国公司战略联盟更多地采用了契约式管理模式。作为跨国公司全球价值链构建的基本手段，需要投入大量资源的跨国公司并购面临着更多的不确定因素，如企业文化冲突、对新市场的不适应、东道国政策的重大变化等等，在资源有限、风险不确定的双重作用下，跨国公司不得不确定自身边界，追求适当规模。与此相反，战略联盟不需要跨国公司投入更多的资源，而且可以通过联盟合作，优化资源配置和运用，发挥更大的经济效益。但联盟必须建立在相对松散的基础上，在保障各自利益和垄断优势不受侵犯的前提下，更多地依靠制度来约束联盟内部的业务运行。契约式管理并不需要建立完整的组织架构，虚拟的组织运行既节约了运行成本，也提高了运行效率。对参与战略联盟的跨国公司而言，契约式管理比之股权控制，在联盟伙伴的选择上、联盟时间和空间的决策上更具有灵活性和选择性，是战略联盟的最佳选择。
（三）联盟主体以发达国家大型跨国公司为主
发达国家大型跨国公司规模大、实力雄厚，对东道国的经济渗透性、市场影响都很强，跨国经营程度高，跨国经营业务价值链相对完整。更重要的是，发达国家大型跨国公司的本土化战略更容易推进，研发的国际化和本土化程度更高，对东道国政府、企业及产品生产与销售的影响更加深入，掌控的资源更加丰富和高端，从而对其他跨国公司的吸引力更为突出，特别是对创新能力强而应用推广能力较弱的中小型跨国公司具有很强的吸引力。当整体优势和局部优势互为补充，相互吸引乃至相互需要时，战略联盟就会应运而生，虽然联盟内部主体相互平等，但发达国家大型跨国公司往往处于主导地位。
（四）联盟合作以新技术研发领域为主导
随着跨国公司数量的不断增加，特别是发展中国家跨国公司的飞速发展，对世界市场的分割和占领越来越激烈，导致竞争领域不再局限于世界成熟市场，发达国家自身的市场甚至也会受到发展中国家跨国公司的侵袭。在发达国家市场，发达国家的跨国公司面临着发展中国家跨国公司的冲击。而在发展中国家，发达国家跨国公司也面临着超国民待遇削弱、市场占有率瓶颈、资源开发限制、环保压力等诸多困难。解除以上困境的根本措施就是加强技术研发，运用新技术，扩大技术垄断优势。在技术研发领域，发展中国家跨国公司携其后发优势，在新技术开发中往往以局部突破带动整体发展，对传统跨国公司技术垄断优势形成了严重威胁。为遏制潜在竞争对手的冲击，发达国家的跨国公司以自身传统优势为后盾，在具有共同意愿和要求的跨国公司之间建立松散的契约组织，充分利用各自的资源，优化配置，减少直接对抗，避免低级竞争和重复研发，增强技术研发信息共享，不仅可以提高研发效率，降低研发成本，稳固技术垄断优势，而且可以联合构筑技术研发壁垒，增加竞争对手研发成本和研发难度，阻击其利用后发优势实施技术超越战略，保持联盟的国际竞争优势。
二、跨国公司构建国际战略联盟的根本驱动力
（一）跨国公司战略联盟是市场内部化的替代选择
跨国并购与战略联盟都是规避外部市场失灵的有效方法，扩张的自身条件限制、市场壁垒、东道国并购法规、全球经营战略（多元化或归核化）都是影响跨国公司选择的重要因素。从增强竞争优势角度，跨国并购和战略联盟都能将外部资源一定程度地内部化，通过协调资源配置、共享稀缺优势资源乃至采用共同行动，以获取成本优势，追求差异化优势。但是，跨国公司战略联盟是在跨国并购、绿地投资不可行或时机不成熟时，通过契约等形式与联盟的其他成员共享信息、技术等重要资源，分享目标市场，从而在一定程度上将外部市场有限地“内部化”了，是一种替代选择。虽然不能与并购、绿地投资等内部化措施相提并论，但不能掩盖其“替代选择”的实质，即它是市场内部化和市场外部化之间的中间选项，是规避外部市场不经济的次优选择，是扩大资源控制范围的新手段。
（二）跨国公司战略联盟与跨国并购并不能相互替代
战略联盟与跨国并购是跨国公司利用、控制和调配世界优势资源两种有效手段，但两者各有优势，无法完全相互替代。跨国并购是强势占有目标资源、增强核心竞争力的一种手段，是在东道国市场具有强大吸引力，并购的目标对象在东道国市场拥有足够影响力，且跨国公司自身绿地投资不经济，松散联盟不足以实现占有目标的前提下采用的战略手段，目标是东道国稀缺优势资源，目的是增强国际垄断优势，策略是将目标公司纳入全球价值链将目标资源市场完全内部化。但是，跨国并购会受到资金、人力资源、管理技术及市场变迁风险的影响，并面临扩张边界的限制。随着国际市场竞争的加剧，为强化核心能力，加强核心竞争力，将附加值不高，跨国公司会将对增强国际竞争优势意义不大的价值链环节通过剥离、外售进行外部化，以集中优势资源，强化核心业务，增强核心竞争力，如IBM将个人PC业务出售给联想集团就是典型的例证。而当市场完全内部化不经济、市场完全外部化的不确定风险超出可接受范围时，作为“次内部化”策略的战略联盟就成为跨国公司的最佳选择，以确保在一定程度上有效地控制稀缺资源，并保持在市场上的领先地位。
（三）战略联盟依然是跨国公司攫取国际竞争优势的手段
20世纪90年代以来，随着跨国公司数量的急剧增长，特别是发展中国家、新型工业化国家跨国公司的迅速成长，跨国公司面临越来越激烈的市场竞争。适当减少多元化的维度，集中优势资源以壮大核心业务，是跨国公司降低经营风险，保持国际竞争优势的最根本基础，但跨国公司的外部化战略也面临着资源控制力削弱、市场占有率下降的风险。因此，在内部化不可行条件下，企业选择“次内部化”同样可以创造竞争优势，而跨国战略联盟是将企业经营的外部市场“次内部化”的有效手段。通过全球性的战略联盟来构筑跨国公司的“外部”筹供的稳定网络，以契约协同的方式将外部资源较为稳定地“内部化”，是一种介于内部化和外部化之间的“次生方式”，并已成为跨国公司间接控制优势资源，增强国际竞争优势的重要手段。但是，战略联盟仅仅是企业“市场内部化”和“市场外部化”的折中选择，一方面保留了“市场内部化”的战略协调、资源共享、风险共担的特征，另一方面也具有“外部市场”的特征，承认联盟企业之间的平等地位，强调利益均分、公平交易。只要能为联盟各方共同控制与分享资源、分享市场，并能弱化相互间的竞争、降低经营成本，战略联盟就能稳定存在。
三、我国跨国公司战略联盟的策略选择
目前我国跨国经营企业正处于成长阶段，实力不够雄厚，以内部化为特征的兼并收购虽然是跨国扩张最根本的方式，但是兼并收购风险大、失败率高。对于我国大多数跨国企业而言，走“次内部化”道路，运用战略联盟来增强抵御风险的能力，发挥后发优势，提升国际竞争力，无疑是最佳选择。
（一）强化核心业务，提高核心竞争力
全球经济一体化迅猛发展，国际分工更加细化，跨国公司扩展边界受到了挑战，但这也为我国培育自己的跨国公司创造了条件。我国大型企业应充分利用在国内市场上的竞争优势，加大核心业务的投资，在条件成熟时积极与其他跨国公司组建战略联盟，共享国际国内资源，特别是新知识、新信息、研究阶段性成果、研发智力资源等等，必要时也可以帮助其他跨国公司产品进入中国市场，适当采用以市场换市场、以市场换技术的合作方式，充分发挥自身比较优势，适当放弃比较劣势，巩固自身核心优势，从而可以进一步巩固国内市场地位，并且可以壮大自身技术实力、加快国际化步伐，增强自身的国际竞争优势。
（二）选准技术研发方向，提高自身吸引力和在国际市场上的控制力
由于高技术研发风险、高技术产品开发风险巨大，在内部化不经济的情况下，跨国公司组建战略联盟是最佳选择。随着高新技术的快速发展，全球对高新技术产品的需求越来越多、越来越多样化，技术和产品的差异化发展日新月异，一家跨国公司不可能在所有方面都占据领先地位。因此，我国企业应确定技术研发方向，发挥自身的后发优势，在技术研发上赶超其他跨国公司，树立独特的定位和优势，争取在某一个或几个技术领域取得突破，确立自己的领先优势，增强对发达国家跨国公司比较优势，提高议价能力，争取在联盟中获得更加公平的地位，互利共赢，提高在国际市场上的影响力乃至控制力。
（三）寻求国内企业间的战略联盟，提高资源利用效率，获得规模经济和范围经济效益
一方面，在技术互补、产品互补、市场互补等条件下，通过组建战略联盟，共享技术、市场和分销渠道等，提高我国跨国公司资源的利用效率，促进生产和销售，促使单位产品边际成本下降、边际收益提高，获得规模经济效益。另一方面，通过战略联盟以契约方式理顺联盟内企业分工与合作关系，避免低级竞争，降低企业间的无谓消耗，加强技术研发的合作，促进联盟内企业间的资本、技术、人力、信息资源的有效流动，强化产品生产价值链全环节的合作，降低各环节的成本，提高产出效率，通过争取政府政策支持，建设相关产业集聚区，发挥产业集聚效应，获得范围经济效益。
（四）寻求与发达国家跨国公司联盟，共享稀缺资源，为我所用增强国际竞争力
先天资源禀赋和后续发展的不均衡，使得世界各国拥有的自然资源、人力资源、市场容量、宗教文化不尽相同，单一跨国公司不可能通过价值链的内部化占有所有的资源。同时，由于跨国公司的比较优势各不同，投资的区位选择不同，每个跨国公司所拥有的资源优势也不一样，跨国公司之间都存在着一定的相对资源优势，也存在一定的相对资源短缺。但是，任何跨国公司都不可能控制所有优势资源，因此，构建战略联盟共享稀缺优势资源是我国跨国公司在并购实力不强时的必然选择。通过结成战略联盟，可以共享优势资源，解决公司内部的资源短缺问题，通过与联盟企业签订恰当的协议，可以获取我国公司跨国经营需要的稀缺资源，以提高国际竞争力。
（五）寻求与东道国企业组建战略联盟，绕开市场壁垒，加快国际化进程
世界各国在不断削减关税，开放市场的同时，也不断地构建各种名目繁杂的非关税壁垒。这些无形的壁垒从一定程度上提高了我国跨国公司的进入成本。为尽快进入并占领市场，降低进入成本和风险，我国跨国公司应积极采用与东道国企业组建战略联盟形式进入东道国市场。通过战略联盟的方式，我国跨国公司可避开东道主国家无形的市场壁垒或利用战略联盟的网络效应，把产品、技术转移给联盟伙伴，让联盟伙伴来完成产品转移，从而突破壁垒。这种以资源换资源、以市场换市场的战略协议，使我国跨国公司可以绕开市场壁垒，占有更多的优势资源，并能更高效地利用这些资源，从而获取超额利润，获得更强大的国际竞争优势。
参考文献：
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回首逝去的20年，中兴通讯从280万元注册起家，年销售额不足35万元的小加工厂，到年合同销售额340亿元的中国通信制造业最大的上市公司、中国本土最大的无线设备提供商；从来料加工开始，到拥有无线、网络、终端全系列通信产品；从国内农村市场起步，到产品进入全球60多个国家和地区。据中兴通讯公告称，2004年公司整体实现合同销售额340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元（折合16.44亿美元），同比增长169.5%。展望未来的若干个20年，中兴必然会带给我们更多的期望和惊奇。正如中兴一贯地推进其国际化战略，在研发、市场、管理、人才等方面全面创新，取得良好的业绩、个性化的服务回报社会，也是社会各界以及国内外客户的期望。因此，20年，对立志成为世界级卓越企业的中兴来说，仅仅是个好的开端，未来的路仍很漫长。
中兴通讯作为中国最大的通信设备制造业上市公司和中国最具技术含量的公司之一，中兴通讯一方面巩固中国本土市场；另一方面，也开始开拓其国际市场。国际市场拓展的重点逐渐由发展中国家向发达国家过渡，在国际市场上成功实现了从低端产品到高端产品的突破，出口产品结构得到进一步提高和完善。因此，中兴通讯作为内地惟一的通信制造企业成功入选全球最为著名的美国《商业周刊》评选的“2005年全球IT百强榜”。1985年中兴成立于深圳。1995年开始进行国际化探索之路。1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。2004年12月，中兴通讯在香港主板上市。2004年实现合同销售额340亿元。中兴通讯是中国通信设备制造业的开拓者、中国综合性的电信设备及服务提供商，拥有无线产品、网络产品、终端产品（手机）三大产品系列，在向全球用户提供多种通信网综合解决方案的同时，还可以提供专业化、全天候、全方位的优质服务，并逐步涉足国际电信运营业务。
一、中兴战略转型
20年，中兴从加工贸易起步，并历经规模数量扩张后，开始进入以全球化战略为核心的效益增长新阶段。依靠自主知识产权、高新技术和品牌优势，中兴在国际市场上，发展速度和取得的效益均成跨越式发展。这些成就的取得与中兴在发展过程中的战略定位和战略变革密不可分。20年来，中兴经历过七次战略转型：
1、从来料加工到程控交换机的惊险之跳，踏上电信系统设备制造商之路。
从1985年中兴成立之始到1992年，公司一直艰难创业。20世纪80年代中国提出优先发展通信业的政策，利用程控技术，实现跨越式发展，并实施“以市场换技术”的策略，大规模进口程控交换机。在此背景下，中兴进行了第一次战略转型，即从开展来料加工电子小产品业务开始，逐步发展，进而转为生产我国急需的数字程控交换机，并初步具备了自主研发程控交换机的能力。相继研制出ZX- 60程控空分交换机、ZX500用户数字程控交换机以及ZX500A农话端局交换机，特别是中兴ZX500用户数字程控交换机被认定为国内具有知识产权的国产化第一台数字程控交化机。中兴自此踏上了自主研发的电信系统设备制造商之路。
2、从一般交换机厂商转变为主流电信设备制造商，由农村市场转向城市市场。
第二次战略转型大致发生在90年代中期，当时中兴显现良性发展，并驶入快车道。以300万元注册成立的深圳市中兴新通讯设备有限公司，首创“国有民营”的新机制，企业研发能力稳步提升。1995年3月，中兴研制出万门机，并由一家生产中小容量的交换机厂商转变为一家生产万门以上大容量交换机的主流电信设备制造商。同时，万门交换机的推出也满足了诸如中兴的国产主流厂商由农村市场转向城市市场。中兴在成功研制“94年度部级新产品”ZXJ2000局用数字程控交换机的基础上，又自主开发出终局容量为17 万线的ZXJ10 大容量局用数字程控交换机。ZXJ10 是当时国内自行研制的三大主力机型之一，被专家认定为国内当时能与国际一流机型相媲美的最好机型。
3、中兴正式推出多元化战略，并形成“三大转变”的思想。
第三次战略转型是在1996年。随着中兴快速发展壮大，中兴不得不面临专业化与多元化的取舍矛盾，即继续研发程控交换机，或产品多元化之路。当时，中兴的总裁候为贵提出“三大转变”，即产品结构突破单一的交换设备，向多元化产品领域扩展；目标市场由农话向本地网、市话网扩展；由国内市场向国际市场扩展。与同是做电信设备制造商的华为相比较，华为将“鸡蛋放在一个篮子里”，以高风险换取高利润。而中兴却是遍地撒种子的多元化方法，把“鸡蛋放在不同的篮子里”，来降低风险，结果中兴也从单一的交换机产品发展到涉及交换、传输、接入、视讯、电源等5个相关领域的多元化经营。
4、中兴通过上市，来筹集资本，从而化解“资本短板”的风险。
自中兴创业以来，为了市场和技术的升级，中兴不断提出自主研发的新产品，其中资金问题一直困绕着中兴。为了解决对资金的迫切需求，也为了化解其中的种种风险，于1997年，通过股份制改造，深圳市中兴通讯股份有限公司成立，并在深圳证券交易所挂牌上市，公司进入了高速发展时期。期间，中兴于1997年7月和2001年3月两次在股市融资20多亿元，从而为中兴在3G、数据和光通信等领域的研制提供了巨大的经济后盾。
5、从固话通信向移动通信转型，三大战略实质为一大战略。
2000年前后，中兴也在进行其第五次战略转型。在国内传统固定电话网络设备投资增速趋缓、电信重组的情况下，中兴正式确定了移动通信、数据通信、光通信三大战略领域。但结果移动通信明显见效，尤以CDMA和PHS为代表，而数据通信和光通信收效不大。故中兴把战略重点已经从固话通信向移动通信转变。
6、确立了三大核心战略领域：手机、国际化、3G。
2002年，电信行业形势极不稳定，其中小灵通不再火爆；传统的交换与接入市场逐步萎缩、价格不断下降；光通信和数据通信还不成气候；手机业务有回升的迹象，但前景不明朗；GSM国内格局已定，短期也不能有突破；3G业务前景扑朔迷离。在此背景下，中兴以变应变，以变制变，于2002年确立手机、国际化、3G三大战略领域。2004年中兴通讯仍将把战略重点放在三个方面，确保国际业务、手机终端、3G 三大战略领域的发展。
7、中兴推行国际化战略，打造成全球性综合电信设备制造商，塑造成世界级卓越企业。
进入2005年，中兴全面实施国际化战略，着力打造世界级卓越企业。因此，中兴新的战略转型又在酝酿中，其目标是定位为全球性的综合电信设备制造商。 二、中兴转型成功之道
中兴正是通过以上七次运用得当的战略转型，使中兴保持快速增长态势，甚至在全球通信设备厂商全面进入负增长的时候，中兴的销售不降反升，升幅达20%。有人称之为“中兴的春天”。但我们要透过现象本身，去深度认知和领悟中兴这个中国特色的高科技企业，觉得还是有很多值得借鉴。中兴多年来一直坚持通过自主创新不断掌握核心技术，同时以技术和市场相结合，推广应用为重点，大力提升运营管理，不断开拓国际市场，实施包括人才、技术、市场等在内的全面国际化战略，成为中国企业持续、稳健成长的典范。具体我们也从以下四个方面来剖析中兴的成功之道：
1、确立自主创新的知识产权战略
中兴通讯很早就意识到企业自主创新的知识产权战略的重要性，作为一家高科技企业，中兴把美国高通这类经营知识产权的公司作为自己的标杆，坚持不懈地追求自主创新的知识产权。到2002年中兴最终形成了全方位、同企业经营战略紧密配合的知识产权整体战略，从而，自主创新的知识产权战略也成为了中兴的核心资产之一。这正如中兴董事长侯为贵所说：坚持走自主知识产权的道路，坚持自主创新是为了在国际化市场竞争中掌握更多主动权。反之，即使在短期内获得市场，但就其竞争则无后发优势可言。
中兴的技术实力来自于它多年坚持的自主研发的道路，自主研发的技术创新是企业持续发展的不竭动力。中兴创立以来，就确立了自主研发，掌握核心技术的发展道路。其在国内外设立了10多个研发机构，并且每年研发投入均保持在销售收入的10%左右。近三年来，每年的研发投入均在10亿元以上。强大的研发投入和技术创新带给我们如今的中兴通讯，也渐渐走入全球最大的通信设备制造商思科系统公司总裁钱伯斯的眼中，并将其视为12个全球对手、6个亚洲对手之一，可见一斑。作为电信系统设备制造商和联通CDMA唯一一家国内设备提供商，中兴通讯现已开发出无线产品、网络产品、终端产品（手机）三大系列共70多种产品。在无线产品领域，中兴通讯已形成CDMA、GSM、PHS等全网解决方案，成为国产无线设备“第一品牌”，实行了由传统的固定通信向移动通信转变；在网络产品领域，中兴通讯具有业界领先的技术优势和客户化的解决方案，并加入全球软交换设备供应商“第一军团”；在手机领域，中兴通讯拥有核心软件、硬件电路、核心芯片、整机设计集成等全套自主技术，是目前国内唯一提供GSM、CDMA、PHS三大系列产品的手机生产企业。
同时，中兴开始涉足国际通信专利和标准的角逐。目前，中兴通讯已全面加入包括ITU、3GPP、3GPP2、CDG等国际权威组织在内的30 多个国际标准化组织，并在ITU获得了光通信、信息安全、NGN等多项相关国际标准编辑者席位。目前，中兴通讯在第三代移动通信(3G)、软交换、数字集群等前沿技术领域，已成功与世界水平保持同步，部分技术和产品已经处于全球领先地位，如中兴通讯全球首创的基于CDMA技术的GOTA数字集群系统，令全球数字集群市场感受到了“中国力量”的强大。因此，确立自主创新的知识产权战略，造就了中兴的全球竞争力，实现中兴的可持续发展。
2、拓展海外市场，实施国际化战略
随着全球经济一体化进程加快，实施国际化战略是我国企业的共识。“走出去”一直是中兴通讯的战略选择。早在1994年，中兴就开始了国际化的探索之路；1995年，中兴通讯首次参加日内瓦国际电信展，成为最早“走出去”的中国通信制造企业；1996年，开拓国际市场被列为中兴发展的三大重点战略之一；到2001年，中兴才正式地将国际化战略为其主要战略之一。当时中兴销售额突破百亿大关，国内市场基本稳定，并开始全面启动海外市场。在此之前，中兴对海外市场采取“广种薄收”，直到2002年初，中兴成立专门的国际化部门—第一营销部，任命丁明峰作为其总经理，中兴海外市场才进入“精耕细作”阶段。2004年，中兴才开始大规模的推进海外市场阶段。同年，中兴制定了到2008年发展战略，以及愿景中曾提到，中兴将有50%销售额来自国际市场，海外市场成为中兴三大核心战略之一。
中兴将2005年定为“国际年”。2005年，正好也是中兴实施国际化战略的第10个年头。通过一系列国际化道路的探索，中兴通讯在发展中国家和中等发达国家市场站住脚跟的同时，已开始进军发达国家市场，与全球150多家运营商建立了业务关系。WCDMA、cdma2000、NGN、GoTa等高端产品也已相继在海外市场实现规模商用。针对海外市场的拓展，中兴把亚非这些发展中国家作为主战场，而且是对巴基斯坦电信市场的抢占，确立了中兴在巴基斯坦中“三足鼎立，中兴第一”的大好局面，拉开了中兴海外本土化的序幕。紧接着，中兴又开辟了印度、俄罗斯作为其第二战场。虽然至今并未打开美国市场，中兴却通过采取其最拿手的“农村包围城市”策略，通过局部落后市场突破，挺进了欧洲发达国家市场。截至目前，中兴通讯的产品已进入全球60多个国家和地区，成为中国高科技产业进军海外的领军企业。2004年国际市场合同销售额同比大幅增长169.5%。国际市场使中兴通讯成为全球增长最快的通信设备企业之一。因此，国际市场是中兴的战略市场。
3、追求卓越的运营管理战略
管理是企业的生命线，只有在管理上不断创新，才能应对有可能因为企业规模扩大而导致的市场反应速度下降，以及市场竞争加剧而带来的双重挑战。中兴的自主研发，导致了其产品线齐全的“原始森林”，但中兴是否能够利用自主研发的核心技术，在与强劲的竞争对手中赢得客户的芳心，这就必须实现惊心动魄的“最后一跳”。这一跳需要中兴深入到其运营商的竞争中去。中兴与其他竞争对手形成差异化优势，并致力于不断满足以运营商为客户的需求。
在与联通CDMA合作项目上，中兴，作为联通唯一的国产设备提供商，获得联通CDMA采购的20%份额。为了追求卓越的运营绩效，中兴深入联通市场竞争活动的每一个细节，甚至被认为是联通的一份子。中兴与联通之间的合作也逐步上升到一种紧密的战略合作关系，并积极的参与到联通这个运营商客户的业务创新中去。中兴为联通提供的全程贴身服务，极力满足联通公司的竞争需求，帮助联通创造一系列的中国或世界之最。同时还为其量身定制一系列具有增值服务的解决方案。
4、确立“以人为本”的人才战略
在市场化、现代化和国际化的进程中，对一个企业及其经营者来说，发展战略是企业参与激烈的竞争能否取胜的核心问题。在综合分析工程咨询业现状、国内市场需求的基础上，根据有所为、有所不为的原则，在突出比较优势的前提下，国有综合性工程咨询企业可选择应用的战略包括：差异化战略，即塑造特色服务和品牌；市场重点集中战略，即巩固为政府服务的传统市场；多种经营战略，即扩大业务范围，构筑多元化的业务发展框架；构建战略联盟，即实现企业横向及纵向的联合；撤退战略，即放弃前景不佳、竞争力弱的业务和部门；国际化战略，即积极参与国际市场竞争，走国际化之路。一、差异化战略差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。差异化战略在工程咨询行业应用十分普遍和广泛。国外知名工程咨询企业几乎都有自己的经营特色，或以综合服务见长，或以专业服务著称，或有良好营销模式和网络，或有先进的技术装备，如各种理论模型、经验模型，或有著名咨询专家。如美国兰德公司以宏观战略研究见长，麦肯锡咨询公司以规划发展和企业管理见长，普华永道、毕马威等五大会计师事务所以企业内部审计、财务分析见长，各公司之间专长突出，经营特色鲜明，差异明显。作为市场竞争的相对弱体，国有综合性工程咨询企业更应注重差别化战略的实施和应用。大体上看，我国国家各部委、各省、市、自治区的国有工程咨询企业长于工程前期论证、评估，经济、商务咨询实力较强，尤其是部委所属国际工程咨询公司熟悉国际惯例和长期参与国际工程招投标业务。工程勘察设计类工程咨询公司长于工程勘察、设计、监理，专业咨询实力较强，实践经验丰富。但我国工程咨询公司多以行业、地域为经营空间，业务范围相近，实力相当。同行竞争激烈，大型公司都有自己的专有技术；却未形成拳头产品。国有工程咨询企业实行差别化战略，要根据市场需求，提供有差异的特色产品和服务，机动灵活地满足消费者需求。实行这种差异化，要求企业首先要调查、了解和分清该项目市场上现有的服务种类、竞争对手和自己的优劣势所在，有针对性、创造性地开发服务项目，满足目标市场顾客的需要。其次要从原有的项目前期工程咨询业绩中，筛选若于个专业作为强项，树立专业形象，专注自己特长的发挥，着重向专业化的方向发展，以自身的特长来赢得市场的青睐。二、市场重点集中战略市场重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。一般来讲，采用重点集中战略的企业，基本上是特殊的差别化企业或特殊的成本领先企业。企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标。一般的原则是，企业要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标，在选择目标之前，企业必须确认：1、购买者群体之间在需求上存在着差异；2、在企业的目标市场上，没有其它竞争对手试图采取重点集中战略；3、企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；4、本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。根据重点集中战略的特点和存在的风险，笔者认为这一战略适用于大多数的工程咨询企业。这类企业应集中优势资源，把经营战略的重点放在为政府服务上，把各级政府委托的重大项目咨询论证作为中心任务，以为政府服务、为国家把好关作为公司的主要目标和市场重点。首先，政府培育和支持诚信度与权威性比较高的咨询机构为其提供咨询服务，是国际上通行的做法，比如美国的兰德公司主要就是为政府决策服务的。随着社会主义市场经济体制的不断完善，为国家项目决策服务的工程咨询机构不仅不能削弱，相反还会进一步得到加强。这是重大建设项目决策更加民主化、科学化的客观要求和必然的发展趋势。其次，长期以来，由于体制的原因，广大国有工程咨询单位与政府有紧密的工作关系，有为政府投资决策服务的长期经验和业绩，建立了密切的业务合作关系并深得信任，这是多年经营形成的极其宝贵的业务资源和无形资产，是国有工程咨询企业在市场竞争中所具有的独特优势，也是实施重点集中战略的基础条件。在新条件下，继续保持和发展而不是淡薄或疏远与政府的工作关系。积极地参与政府工程咨询服务市场的竞争，为政府提供优质的服务，这对于工程咨询企业的业务建设与发展，具有极其重要的意义。三、构建战略联盟战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。战略联盟可以发生在两个或两个以上企业的各个活动领域，也可以局限于某一个具体的活动领域，例如研究开发、生产、营销、采购等。建立战略联盟的方式是多种多样的，从短期的松散型合作到长期的资本连结。战略联盟可以是强、强联合，也可以是强、弱联合。战略联盟可以是横向的，也可以是纵向的，甚至是网状的。战略联盟可以分散风险和分享资源，以及减少新产品、新技术开发和进入市场的时间，通过合作，公司能够在技术研究开发、技能、产品、市场占有、生产能力等方面实现互补。随着政府管理模式的转变和竞争的加剧，国有工程咨询企业原有的优势会逐步丧失，功能单一，规模偏小的弱点将会显露出来。在资金、技术、信息网络、管理等诸多方面和国外知名咨询机构实力十分悬殊。除了极少数有实力的工程咨询企业可以通过扩大业务范围和经营规模的方式来增强实力，以期同国外大型工程咨询公司相抗衡外，对于绝大多数的咨询企业而言，采用自我发展壮大实力的方式参与市场竞争，不仅容易造成“小而全”的局面，造成资源的浪费，而且在短期内也难以实现。因此对国有工程咨询企业来说，最佳的选择应是进行行业重组，加强横向和纵向联合，构建战略联盟。应打破地域和行业、专业界限，走强强联合之路，以资本为纽带，在品牌、技术、管理、资金、市场等企业诸要素上进行优势互补，实现资源共享，市场共拓、风险共担、利益共沾，建立稳固的战略伙伴关系，共同发展。按照有利于专业化分工和项目全过程咨询服务的原则，相对集中人力、物力、财力，以少数有实力的大企业为龙头，以专业化和特色服务为特色的小公司为主体，组建成跨行业、跨地区的以国际工程公司运行模式的大型工程咨询联合现代企业集团，建立与国际接轨的管理体制、运行机制和管理模式，形成既有一定的全方位咨询服务能力，又有行业特色的工程咨询企业集团。由集团公司进行市场的统一规划，参与国内、国际市场竞争。四、多种经营战略多种经营战略，是企业在新产品领域和新的市场领域形成的战略，即企业同时增加新产品种类和增加新市场战略。企业实行这种战略是为了长期稳定地经营和追求最大的经济效益。无论何种原因促使企业采用多种经营战略，企业都应该清楚地认识到成功的多种经营不是经营单位或企业的简单聚合。在多种经营中，企业要获得成功，需要考虑：1、共同的市场或共同的技术；2、新经营的业务所处于的产品一市场发展阶段；3、构成多种经营需要原因的时间性；4、加强企业内部的协调。对国有工程咨询企业而言，多种经营战略也是一种较为适用的战略。工程咨询企业可通过积极稳妥的方式逐步开展多种经营业务。使工程咨询在不同层次上充分发挥作用，在上层为政府政策的贯彻执行保驾护航，以体现工程咨询业的智能性和渗透性；在中层为投资责任人出谋划策，以体现工程咨询业的全局性与全程性；在基层为项目参与者当家理财，以体现工程咨询业的机动性和实效性，在咨询服务中以质量取胜。五、撤退战略撤退是指企业出让某个经营单位、子公司、事业部或者某个产品系列。撤退战略包括收割战略、清算战略和放弃战略三种形式。企业在考虑从某个经营领域中撤出来时，通常还是先考虑该经营单位或业务是否还可以保留，或是否只消减经营的规模。即使企业下决心实行撤退时，管理人员还要考虑撤退的时机和回收的资金。在撤退的过程中，企业一般要经历三个阶段，即决策、计划和出让三个阶段。企业在做出撤退决策后，要制定可行、合理的撤退计划，充分考虑克服退出障碍，有效地制定与实施撤退方案。同时要注意撤退后的安排，尽可能减少资产流失等问题。对于国有工程咨询企业来说，有效地实施企业收缩和撤退战略是十分必要的。根据对国有工程咨询企业的分析可以看出，对于大多数的国有工程咨询企业，都应走专业化、特长化的道路，以自己的特长来获取竞争优势。这样必然面临一个取舍的问题。国有工程咨询企业应当机立断，放弃没有竞争能力或收益太差的业务，及时调整经营业务方向和范围，向自己具有竞争优势的产业方向发展。武汉市国际工程投资咨询公司在成立之初，除项目的咨询、论证工作外，也相继开展了审计和会计业务，并尝试组建物资经销公司、营销策划公司，开展多元化的试点，也取得了一定的成绩。但随着市场经济的发展，这些业务的劣势日益明显。一个是它们不是主营业务，因此在企业内部受到重视程度不够，获取的支持不足，缺乏发展持续动力。二是在市场上缺乏竞争力，与专业的审计师、会计师事务所、广告公司相比，无论在人才、资源、技术等各个方面都难以抗衡，导致市场日益萎缩。三是浪费大量公司宝贵的资源，包括人力资源和财力资源。因此，公司当机立断，全面消减这些业务，通过出售、转让、注销、转向等多种方式，将这些经营不善的业务相继剥离出去，对人力和财力进行重组，结合咨询行业特点和市场需要，充分发挥特长，组建了项目管理公司和监理公司，开展对武汉市财政性项目的全过程服务工作，为政府和业主严格控制工程建设质量、工期和投资，不仅开辟了新的业务来源，也获取了可观的利润。六、国际化战略国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。广义上，国际化作为当代世界发展的一大趋势，已经渗透到政治、经济、文化、人口等诸多方面。狭义上讲，国际化包括商品国际化、资本国际化、技术国际化、生产国际化、人力资源流动的国际化等内容。而企业的国际化，则是指企业的生产经营活动跨越国界向更大、更广的范围拓展的过程。只有成为国际化的公司，才是我国工程咨询企业成熟和具备实力的标志。走国际合作之路，在国际市场竞争中学习和锻炼，是我国工程咨询企业加强实力建设，迅速提高国际竞争力的重要途径。但采用这种战略的企业应该是具有较强知名度，资金和人力资源雄厚的大中型咨询公司，如中国国际工程咨询公司、中国国际经济咨询公司等。工程咨询企业要走国际化之路，推行国际化战略，首先要全面学习和引进成熟的工程咨询组织和服务的国际惯例，学习国际工程企业管理的先进理念、方法和手段；其次应积极参加国际交流和合作活动，最后是循序渐进地开展国际业务。当然,也可能同一个业主同时属于几类不同类型的业主，这时可以根据具体情况进行分析。
关键字：奇瑞汽车企业管理
奇瑞公司的发展战略：
汽车市场格局不是一成不变的，奇瑞的比较优势正在慢慢消失，换句话说，以前奇瑞可以采用“以点突破”的游击战术来打开市场，但现在它只有“整体突破”一条路可以选择。整体突破，靠的是整体战斗力。而要形成整体战斗力，奇瑞必须制定一个整体性的发展战略体系在公司层面、业务层面、职能层面上形成一个战略体系。
一、奇瑞汽车战略发展目标和目标市场定位
奇瑞成立至今，逐步拓展企业的生存空间，以制造具有国际水准的中国汽车为己任。
今天的奇瑞，在中国民族汽车工业中乃至世界汽车格局中已占有重要的一席。奇瑞的市场定位为国人首选的家用车、回报率最高的出租车、实惠大方的公务车。奇瑞旗下的QQ、风云、旗云、东方之子、瑞虎五大系列基本含盖了整个中低端轿车市场。以上五个品牌的销量分别占奇瑞汽车总销量的61.62%、21.92%、9.05%、4.76%、2.64%。从品牌的市场定位来看，瑞虎定位于10～15万元的市场，东方之子定位于10万～20万之间的市场，风云定位于10万元左右的市场，旗云定位于5～10万元之间的市场，QQ定位于5万元以下的市场，市场定位十分明确。
从短期来看，奇瑞的主要竞争对手还是国内的一些主流合资企业。前些年，奇瑞利用自己的成本优势，抢占合资企业不太重视的中低端轿车市场。但经过这几年车市的洗礼，一些合资企业对中国汽车市场有了更深刻的认识，在成本控制方面也下足了工夫，加上外方看好中国市场，把最优质的资源如车型、技术、研发体系等都向国内的合资企业倾斜。在这种情况下，奇瑞面临的压力将越来越大：包括品牌含金量不够高；产品品质要进一步提升。三是研发水平及实力尚有一定距离；销售服务网络需要完善等。
二 奇瑞公司的竞争战略及发展趋势
1、进一步强化低成本和差异化整合战略，同时规划引进集中差异化战略
奇瑞公司的起步和扩张都是以中低级别家用车作为发展和竞争的重点。这一战略是着眼于适应中国汽车市场起步阶段的需求。对奇瑞公司而言，提高技术开发能力和产品增值能力应当成为下一阶段的发展重点和追求的目标，总体上要分阶段向产业增值链高端过渡。与优先发展中低级别家用轿车战略相似，奇瑞应在高端领域的技术上率先突破，并形成先发优势。由于市场尚未成熟，高档车仍未成为竞争重点，此时奇瑞若能及早进行高端产品的开发，2-3年后推出市场，将占有战略的优势。东方之子2.4虽然规划为奇瑞车系的中高级轿车，但其附加值仍偏低。可将奇瑞的高端产品定位于介于广州本田与奥迪A6之间，重点占领企业和高收入阶层这个特定细分市场。
2、引入价值创新战略
价值创新理论是钱吉姆和莫泊奈教授所提出的一种新的竞争战略理论，价值创新战略为企业如何在动态竞争环境中营造竞争优势提供了新的思路。
从奇瑞公司来看，就是要在当前的轿车市场中发现尚未被满足的需求，从而推出具有全新属性的产品或服务，大幅度提高顾客的知觉价值，从而获得市场竞争优势。
汽车企业的竞争正全面转向了技术研发的竞争，奇瑞公司也不例外。研发一直是其战略支撑点，但在一个阶段内，技术创新成果总是较为有限的，必须用价值创新战略来弥补其不足。假如奇瑞在轿车的跑车功能、休闲功能、会议功能、保健功能、信息资讯功能等方面选择适合其公司特点的发展方向，通过经营创新来提高其轿车产品的竞争力，有着极大的现实意义。
三 奇瑞公司的品牌战略
企业拥有了自主品牌，就掌控了生存和发展的自利，不再受制于人。奇瑞打出中国汽车自己的品牌，竞争国际市场。目前中国的汽车行业还是国外品牌的天下，奇瑞要发展自主品牌，提高品牌知名度，还有很长的路要走。奇瑞在创建自主品牌方面，先后打出了一系列牌：通过持续不断的价格战来提高市场关注度，奇瑞风云是“国民车”，拉近和消费者的心理距离，打的是“情感牌”，等等。这些都有炒作意味，只能提高企业的知名度，对提升品牌的含金量并无实质性帮助。今后，奇瑞必须制定科学的品牌战略，并对品牌发展进行科学规划，持之以恒，方能有所收获。
而奇瑞在技术方面的进步，打破了汽车行业的技术神话，更为自主品牌的成长提供助力支持。车展上将M14跑车、B13的MPV、NEWCROSSOVER、S16概念车以及面向家庭的中型轿车A21五款车集中亮相，更展出代表奇瑞3个系列18款发动机所拥有的出色技术的以3.0V6为主的六款发动机以及CVT自动变速箱，突出自身技术实力，同时提升了品牌价值。
四 奇瑞公司的国际化战略
打造“国际名牌”是奇瑞的战略发展目标。奇瑞从发展初期就注重开拓国际、国内两个市场，积极实施“走出去”战略，成为我国第一个将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备出口至国外的轿车企业。2006年奇瑞被国家商务部、发改委联合认定为首批“国家汽车整车出口基地企业”；2011年，奇瑞获得了中国首批汽车出口AAA级企业信用评价。目前，奇瑞正全面推进全球化布局，实施从“走出去”向“走进去”扎根发展的转变，逐步通过产品本地化，人员本地化，合作方式本地化等来加深海外市场的深层次合作。目前，奇瑞产品面向全球80余个国家和地区出口，已建或正在建的海外16个CKD工厂，通过这些生产基地的市场辐射能力，实现了全面覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场，累计出口销量已达到50万辆，位居国内汽车企业第一位。
奇瑞国际化战略实施：
①加强与海外公司进行合资合作；
②收购国外品牌和加快海外上市进程。
奇瑞汽车刚和马来西亚的合作伙伴签约，之后又和美国梦幻汽车公司签订进入美国市场销售的协议，可谓迈开了海外拓展的一大步；但是，美国是世界上竞争最充分的汽车市场，奇瑞必须尽快完成自身的角色转换，这种转换就是从技术、营销、服务以及管理等诸方面的全面提升，这将是企业发展过程中的关键点，抓住了，展现在世人面前的将是一个全新的奇瑞。
参考文献
【1】Arthur A,Jr.John E Gamble,Strategy:Winning in the Marketplace,2004
【2】迈克尔A.希特等著，吕巍等译，战略管理―竞争与全球化，机械工业出版社，2005
【3】小阿瑟•A•汤普森等著，段盛华等译，战略管理：第13版，中国财政经济出版社，2005
关键词：TCL集团；国际化；国际战略；组织结构；跨文化管理
一、TCL集团简介
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。
在过去二十多年中，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。TCL发展步伐迅速而稳健，进入20世纪90年代后连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国民族企业国际化进程中的领头羊。2006年TCL品牌价值达362亿元人民币（47亿美元），位居中国最有价值的商业品牌第三名。在2006年中国电子信息百强企业排行榜中，TCL集团排名第四，连续10年入选中国电子信息百强企业十强。放眼未来，TCL的发展目标是，通过不断提升企业的国际化经营能力，建立自有知识产权的技术优势，成为受人尊敬的、最具创新能力的全球领先企业。
二、TCL集团的国际战略研究
（一）多品牌市场战略
TCL集团从建立开始就有今后发展为国际化大公司的远大理想。1999年是TCL国际化道路的起始年，这一年，TCL在越南开设了其第一家境外工厂。自此以后，TCL稳扎稳打，一步一个脚印，向通往国际化的道路坚定前行。2002年9月，斥资820万欧元全资收购德国施奈德（Schneider）电器有限公司；2003年，通过在美国的控股公司莲花太平洋收购美国高威达（Govedio）公司；同年11月4日，与法国汤姆逊公司（Thomson）宣布携手成立一家名为TCL-汤姆逊（TTE）的合资公司；2004年10月9日，与法国阿尔卡特公司合资成立TCL-阿尔卡特移动电话公司。这些年来，TCL通过收购外国著名公司、与外国公司合资等方式全面打入国际市场。
TCL集团的品牌战略是显而易见的，即在国内市场和国际市场针对不同营销区域、不同消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。该战略的优势是：这种策略对于TCL在短时间内进入发达国家的市场具有“低成本运作品牌”的效应，可以避免市场准入、减少税收负担、拉近与当地消费者之间的距离等。而相应的劣势则是：企业既要宣传几个品牌之间的差异性，又要宣传品牌之间的共性从而花费巨大的广告公关等市场推广费用；由于品牌之间的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性使得在渠道上的不能共享，会导致销售费用的增加；而如果各个品牌之间没有严格的市场区隔和协同对外的团队意识，会造成在市场上企业自身各品牌之间相互打架和市场份额的相互挤压，并使市场份额此消彼长。
（二）区域中心战略
根据帕尔马特（H.V.Perlmutter）和希南（D.A.Heenan）共同提出的EPGR模型，即把企业的国际战略取向分为本国中心（ethnocentric）、东道国中心（polycentric）、全球中心（geocentric）、区域中心（region centric）取向，TCL集团的国际化战略取向是区域中心。
TCL集团将上述它旗下的这几个品牌进行精确的市场定位并以市场进行区隔。在欧洲市场TCL用施耐德，在美国市场用高威达，在国内市场用TCL和乐华进行错位竞争。这样的国际战略取向可以满足不同地区市场的需求；带有一定的本土化色彩；便于利用外国新知识技术；深入了解地区市场、灵活应对市场变化；并且能利用外国原有品牌的知名度来加深自己品牌在世界范围的知名度等等。例如，德国的施奈德公司就是一家德国家喻户晓的企业，它成立于1889年，被称为德国“三大民族企业”之一，并且该公司在欧洲有非常畅通的销售渠道。因此收购施奈德，无论从打出品牌还是打开市场这两个方面来说，对TCL都是一箭双雕的明智之举。而区域中心取向的缺点是：可能会导致企业过度本土化而失去自身形象特点；可能会导致本国新技术流失；不便于总部对其的控制，有子公司独立化的危险；各区域之间缺乏经验交流等等。而就TCL集团所经营的主要领域来讲，其产品本身在各地区差异化就不是很强，因此不会有过度本土化的危险。在对技术的管理采取更为严密的措施、国际管理人员更本国化一些以及采取更有效的子公司间沟通方式的条件下，TCL集团的区域中心化取向还是很适合其自身发展的。
但是TCL集团的区域化取向只是其发展过程中的一个阶段。TCL集团从一开始就是准备走国际化这条路的，早期其对欧洲的业务只有一些简单的OEM（贴牌生产）等，随着其国内市场的壮大、自身实力的日渐雄厚，TCL集团才决定迈出多品牌战略的这一步。而随着其在国际市场上地位的日益稳固，TCL集团会不会慢慢转变战略取向呢？会不会由“跨国品牌本土化”逐渐转变为“跨国品牌标准化”呢？
（三）高投资高协调战略
国际战略模型领域中，波特（M.E.Porter）于20世纪80年代末提出了适应国际企业需要的国际战略模型。在这一模型中，企业的战略优势被划分为全球战略优势和国家战略优势，企业的战略目标市场划分为整个市场和局部市场。企业有4种国际战略类型：以出口为基础的战略；以国家为中心的战略；高投资高协调战略；纯全球战略。TCL集团采用的是高投资高协调战略。因为此种战略对应的是企业协调程度高而且业务地域分散的情况，而TCL集团符合这种情况。
三、TCL集团的组织结构研究
（一）TCL组织结构图（见图1）
（二）组织结构图所属类型分析
由上面组织结构图左下角可知，TCL集团是国际部结构。国际部（International Division）是国际企业在现有组织结构的基础上设立的专门负责企业所有国外业务的事业部。TCL集团采用此种组织结构，把国外业务的大部分经营管理权集中起来统一指挥，而对于像施奈德等这样的国外控股公司则给予较大的独立自。
该种组织结构的优点：第一，有利于TCL集团对国外业务进行集中管理和协调，加强对国外资公司的支持和控制，有效协调国外各子公司的关系，实施总发展战略。第二，有利于TCL集团积累国际商务知识和经验，更好的开展业务。第三，有利于利用专业化分工原则，更好地开拓国际市场。第四，有利于为公司培养国际型管理人才。第五，有效避免国内部和国际部之间的权限之争。第六，有利于满足各个国外市场对标准化产品和服务的需要。该种组织结构的缺点为：第一，不利于国际部与国内部间的交流，甚至会导致二者的冲突。第二，国外子公司的权限受到限制，因而某些方面灵活性较差。
（三）影响TCL选择此种组织类型的因素
国际企业在选择组织结构时要考虑一些原则：多样化与一体化原则；集权与分权原则；成本与效率原则。而影响TCL集团组织结构选择的具体因素如下：
第一，TCL集团国际化发展程度。根据斯托普福德和维尔斯的“结构发展阶段模型”，TCL集团国外销售额占总销售额的一半以上，而其面向全球提供的家电等产品和服务多样化程度并不是很高，因此，TCL集团在国际业务上采用地区分部是合理的。
第二，TCL集团国际业务规模及在其整个业务中的重要程度。按照与“结构发展阶段模型”原理相似的埃杰尔霍夫的二维模型，TCL集团在国际业务上采用地区分部是合理的。
第三，产品市场类型和管理人员的素质与能力。产品市场根据消费品市场和技术密集型产品市场而区分。管理人员的素质和能力越高，TCL集团越可以倾向于分权式的经营。
此外，各国家不同的文化；管理人员的质量和数量；不同国家的政治和法律因素；TCL集团的历史和文化等因素也在不同程度上影响着TCL集团组织结构的选择。比如，前文所提到的，TCL集团“企业远景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”，这就注定了TCL集团的组织结构必然是越来越向着国际化程度高的方向演变，随着其在国际市场实力的增强，其组织结构可能演变为新出现的控股公司结构、国际网络结构等等。
四、TCL集团的跨文化管理研究
据统计，将近三分之二的国际并购都以失败告终，其主要原因就是不同企业、不同国家之间的文化冲突。TCL集团总裁李东生先生曾公开承认：做完跨国收购的TCL还不懂跨国管理，必须用开放的心态来管理合资公司，企业整合的成功主要取决于文化整合的成功。因此，企业跨文化管理问题的研究是很有价值和现实意义的。
形成文化冲突的原因有很多种，因而不同的文化冲突就要有不同的解决方式。
第一，人们的价值观不同。管理者要加强对不同国家员工的了解，了解一些国家特有的价值观标准，从而避免因价值观不同而造成的冲突。
第二，生活习惯、沟通方式不同。国际管理者在其中的协调作用就显得更为重要。在选用不同国家的工作人员时，可以先让其简单了解不同国家的文化、生活方式等，以降低这种冲突的发生。
第三，不同的文化发展水平。企业在考虑外派管理人员以及选聘工作人员时，也要充分考虑到文化水平、背景等实际问题。
五、总结及建议
本文主要分析了TCL集团的国际化发展进程以及在其国际化道路上出现的问题。现针对于上述分析，提出如下建议：
第一，TCL集团应在发展国际业务的同时继续夯实其在国内市场的基础。因为国外业务发展得再迅速也不能替代国内业务的根基作用，国内市场地位的稳定是TCL集团走向更辉煌明天的保证。
第二，TCL集团想要发展成为一个有实力的国际企业，就需要建立其完整的价值链。
第三，TCL集团应继续利用国际化的人才开拓国际市场，不断积累国际化的经验。因为目前中国企业由于对国际贸易游戏规则的不熟悉、缺乏相关的人才而屡遭反倾销、反补贴等诉讼，损失重大，因此聘用懂得游戏规则的国际型法律、财务、管理人才将有助于TCL集团更加有效的展开国际业务。
第四，在市场营销和产品生产逐步国际化的大好前景下，TCL集团应更加注重其资本运营的全球化，不应满足于现今的发展，提高其在各方面的国际化程度。
TCL集团的国际化之路可以说是一条曲折而长远的路，虽然现阶段TCL集团已成为国内同行业之中的佼佼者，其面临的国际管理问题仍有很多。企业虽然大了，但不一定强，强了也不一定能够长久，因此，TCL集团仍然在积极进取中摸索最适合自己的发展道路。
参考文献：
1、周雪峰.打造品牌 市场为王――TCL集团发展之路[J],集团经济,2004(1-2).
2、刘松柏.国际管理[M].中国经济出版社,2001.
关键词：战略；研发；球化；本地化
1 研发活动的战略导向分析
1.1 全球化的战略基础
研发全球化是指跨国公司将研究与开发活动扩散到母国以外的其他区位，利用多个国家的科技资源，跨国界开展研发活动，即研发资源的全球配置，研发活动的全球管理及成果的全球共享。实施全球化研发的跨国公司多以国际战略和全球战略为导向，所谓全球战略，是向全世界的市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，并由此形成经验曲线和规模经济效益，以取得高额利润。
在该战略下，企业以成本领先为目标，建立统一化和标准化的技术基础，集中在具有优势区位条件的国家或地区设立研发机构，服务于全球市场，这就是跨国公司的全球化研发。
1.2 本地化的战略基础
研发本地化是指跨国公司将研发活动扩散到母国以外的子公司所在地，利用东道国的科技资源开展研发活动。这种策略显然与实施多国战略的跨国公司所追求的目标相一致，多国战略强调在不同国家的不同市场，提供满足当地市场需求的产品，以实现差异化战略。因此，在消费者偏好不同的国家利用当地资源开展研发活动，用适合东道国的本土化的产品和服务更容易充分渗入市场，抢占份额，这正是基于多国战略的研发本地化。
2 研发活动区位模式的选择
2.1 全球化的区位模式
全球化研发的跨国公司需要在全球范围内选择最佳的海外研究与开发的区位，作为其全球市场的供应中心，这主要受到两方面因素的影响：
一方面是东道国的市场规模，研究与开发的基础条件和科技发展水平，相关政策和文化背景，另一方面是跨国公司自身的规模，国际化程度和发展经营战略。能使各种因素取得平衡的国家和地区就是最理想的区位(见图1)。
基于这些因素和全球化研发的战略动机，可以将其区位模式总结为4种：
(1)生产支撑型。
生产支撑型的r&d机构大多是为了支撑在海外的生产而设立的，为母公司在当地的生产活动提供技术支持和服务，通常与海外生产基地联系在一起。
实施全球战略的跨国公司主要在优势地区集中建立生产基地，研发机构与其密切配合能够更加充分地发挥区位优势，为海外生产提供源源不断的技术动力，取得成本领先，从而服务于国际市场。
(2)资源需求型。
这种类型的r&d机构主要着眼于东道国的研发资源，包括适合技术开发的基础设施和科技成果，当地的激励和扶持政策，以及人力资源等。
大型跨国公司多在经济和科技相对发达的地区建立研发中心，显然是看中了这些地区的r&d设施和基础性研究成果。欧美发达国家和日本一般都是此类机构的聚集地，而一些新兴的工业化国家如韩国，新加坡等也正在成为国际企业新的研发基地。同时，在全球范围内网罗和储备优秀人才也是全球化研发的重要策略和内容。
(3)市场导向型。
以全球战略为基础的市场导向型的r&d研发机构追求不同市场的一般偏好和需求，产品的开发与设计强调标准化的技术，以实现规模经济和学习曲线效应，在成本优势的基础上扩大全球市场份额。
无论身处哪个国家，消费者都品尝着同样的可乐，经典的口味风靡全球，长久不衰，这正是可口可乐公司立足于全球市场的产品开发所带来的效应。
(4)战略投资型。
这类r&d机构的区位选择不是从跨国公司生产经营的实际需要出发，而是直接依据全球战略规划来考虑海外研发的全球布局。规模较大和国际化程度高的跨国公司通常采取这种方式获取长期的竞争优势，抢占全球市场和技术的制高点，为企业的长远发展服务。
新兴经济体的迅速发展吸引了许多国际企业在当地建立生产和研发基地，如新加坡，中国台湾等。中国加入wto后，大型跨国公司纷纷在内地设立研发机构，显然也是看到了中国经济广阔的发展前景和新兴市场的巨大潜力。
2.2 本地化的区位模式
影响本地化研发的因素与全球化研发不同，更加需要考虑到研发活动与诸多方面的相关性，从当地的实际条件出发制定研发战略。
(1)基于区位优势的本地化。
本地化研发的优势就在于可以充分利用当地的研发资源，但与全球化不同的是，本地化模式下对资源的利用是为了服务于东道国的市场，并非着眼于全球。因此，适合产品生产的原材料和能源，高质量的人才队伍，都应从地区特点出发进行筛选和开发。另外，也有不少跨国公司受到当地相关政策的激励和吸引而设立了研发组织和机构。
(2)基于市场需求的本地化。
全球化研发是以全球市场为导向，而本地化研发则是以东道国市场为导向。采取差异化战略的多国公司大都是以本地化研发来实现其战略目标。在深入考察当地市场的规模潜力和消费者需求偏好的基础上进行研发，提供具有当地特色，符合当地消费习惯的产品和服务，并根据市场的发展变化及时加以调整。使研发活动真正为市场服务，才能始终保持公司和产品在东道国的竞争优势。
2.3 研发全球化与本地化的组织形式
为了适应不同的发展战略的需要，跨国公司研发的组织结构也会发生相应的调整，以更有效的协调和管理遍布全球的研发机构，为其全球目标服务。
(1)基于研发全球化的全球集权型。
跨国公司在母国研发活动的基础上向海外扩展，在全球范围内设立若干分支研发机构，跟踪全球市场，进行技术探索，同时，母国的研发中心仍是技术开发和创新的主要执行者，这就是全球集权化的研发组织形式。它既保留了传统的母国集权型模式集中进行研发的优势，又能兼顾全球市场，因此适合采取全球化战略的跨国公司。
(2)基于研发本地化的多国分权型。
不同于集权型的组织形式，这种分权型是适应跨国公司经营“本地化”的趋势而产生的，因此大多用于采取多国战略的国际化公司。在该模式下，母公司将其研发职能分散到多个具有高度自主性的海外研发中心，并对各分支机构进行协调，以实现总体战略。海外研发中心充分利用当地的研发资源，以当地市场为导向独立研发，生产差异化的产品，从而服务于跨国公司的多国战略。
一个国家的对外贸易，按商品和劳务流向不同可分为出口贸易、进口贸易和过境贸易。不同国家根据本国经济发展战略的要求，结合国内外的客观环境条件，对国际贸易的发展目标和实现手段，特别是对出口贸易和进口贸易或鼓励或抑制的不同政策，都制订有各自的战略规划，以作为本国对外贸易总的指导思想，即称对外贸易的总体战略。
西方经济学家和一些国际组织，把近几十年来亚洲和拉丁美洲一些发展中国家采取的对外贸易总体战略大体分为三种类型。
一是进口替代型战略。最早实施这种战略的是巴西、阿根廷等拉美国家。该战略主要是高筑贸易壁垒，限制进口，通过建立和发展本国的民族工业替代工业制品的进口，减少对国外经济的依赖，保护和扶植民族的幼稚工业。为了解决本国工业发展进口机械设备所需外汇，也出口一定数量的资源型产品和初级产品。
二是出口导向型战略。日本和亚洲四小龙等实施的是这种战略。该战略与进口替代型正好相反，主张大力发展外向型的加工业，扩大工业制成品的出口，促进整体经济的发展和工业化。这些国家把国际市场作为本国经济的活动中心，把制成品出口作为国民经济发展的核心，其主要措施是鼓励出口贸易的同时，也大量引进外资、技术、进口原料，以弥补内资金和原材料的严重不足。
三是混合型战略。该战略是上述两种战略的结合，把进口贸易与出口贸易放在同等重要的位置，既不过分限制进口，也不过分鼓励出口。印度在20世纪70年代一度采取过这种战略。
以上三种战略的共同地方是都包含有进口贸易和出口贸易，区别在于侧重点不同：进口替代型把保护、限制进口作为战略重点，出口导向型把鼓励出口作为战略核心，混合型二者兼顾，视为同等重要。
我国过去几十年实行的究竟是何种对外贸易战略，从来没有过统一的认识和非常明确的定位。改革开放前谈不上贸易战略这个概念，当时按实际做法是在过分强调自力更生思想的指导下，基本上采取了闭关锁国及几乎封闭式的进口替代型。至于市场的选择，更是反复多变、忽而是“东方”，忽而是“西方”，忽而又四面撒网。改革开放以来，我国与国际间的经贸联系日益加强，对外贸易不断扩大，但外贸战略仍然摇摆不定。大体而言，20世纪90年代以前基本上实行的是类似进口替代型与出口导向型相结合的混合战略；1994年以后，由外经贸部提出了以进出口贸易为基础，商品、资金、劳务合作与交流的相互渗透和相互协调发展的“大经贸”战略。这实际是一种内容复杂、实施困难、含糊不清的战略。加入WTO以后，我国的对外贸易进入了一个崭新的时期，但究竟应该实行什么样的总体战略。最后在争论无果的情况下，又提出要在科学发展观指导下，选择可持续发展，“全方位，多层次，宽领域”，“比较自由的，配以适当保护的综合战略”和有管理的可调节的自由贸易政策。这更是一种没有具体战略的战略。
2外贸总体战略中出口贸易的战略地位
尽管我国的对外贸易，在过去甚至今后的战略选择问题，总是没有形成过完全统一的认识，但有一点是大家都无可争辩的，这就是出口贸易在我国对外贸易战略中始终处于主导的地位，具有不可替代的作用，不仅是我国对外贸易的关键所在，更关系到我国对外开放的前途问题。实践证明，正是这些年我国坚持了以出口贸易为先导，才以此带动了进口贸易，推动了对外开放，促进了国民经济增长，主要表现在：
（1）从外贸依存度方面，出口依存度始终高于进口依存度。从1990～2005年的16年间，出口贸易依存度有15个年份高于进口依存度，16年中出口依存度平均为20%以上，最高年超过30%，也就是说我国每年GDP的20％以上来自出口贸易。
（2）从外贸贡献度方面，出口贸易是国民收入的重要组成部分，出口的增长，必然会带动国民收入的增长。根据林毅夫等学者的测算，20世纪90年代以来，我国的外贸出口每增10.0％，基本上能拉动GDP增长1.0％。而进口贸易，由于20世纪90年代后我国国内市场一直处于供给过剩有效需求不足的状况，对经济增长不仅没有贡献，而且体现为漏损，二者呈负相关，进口每增长10.0％GDP增长为负0.56％。由此可知，我国目前的经济总量已跃居世界第四位，出口贸易的大幅增长功不可没。出口贸易已成为与投资，消费一起拉动我国经济持续、快速、稳定增长的三驾马车之一，尤其在目前内需不足的情况下，出口这驾马车显得更有活力。出口的增长还会刺激消费增加和投资扩大，对后两驾马车起到一定的助推作用。
（3）出口贸易是我国换取外汇的重要来源。从1978～2005年我国年出口贸易额由97.5亿美元增长到7620亿美元，增长了78倍；1991～2005年的15年间，除1993年贸易呈逆差外，有14年都是出口额大于进口额，其中2005年顺差超千亿美元。多年的贸易顺差为我国换取了大量的外汇，使我国成为世界上第一大外汇储备国。出口的迅速增长，同时也带动了进口的增长。进口额由1978年的108.8亿美元增长到2004年的6601.2亿美元，增长了约61倍。
出口贸易能成为我国对外贸易的战略重点，并在我国国民经济发展中，发挥出如此重要的作用，是与我国的基本国情及实行对外开放的经济发展战略密切相关的。这是因为：首先，出口贸易是我国对外开放的需要。实行对外开放，就要大力发展外经贸事业，就要大规模地引进技术设备、利用外资、开展对外工程承包、劳务合作以及多边、双边经济合作等，所有这一些都需要出口贸易换取的外汇提供资金保证。其次是我国产业结构，乃至整个经济结构优化升级的需要。一方面因为发展出口贸易必须积极发展国际市场需求的产品，这对产业结构和经济结构调整与优化具有巨大的促进作用；另一方面，出口贸易也为产业结构优化升级引进先进技术设备所需资金创造条件。第三，我国具有发展出口贸易的比较优势。如纺织服装等劳动密集型产品的成本优势，稀有金属、煤炭等的矿产资源优势，机电等制成品的工业基础、生产规模和成熟的国际市场优势，新开发生产的高科技产品优势等都比较明显。
3出口贸易的商品结构的战略选择问题
改革开放以来，我国出口贸易的物质商品结构得到了很大的改善，发生了两个明显的转变：一是由以初级产品为主向以工业制成品为主的转变，20世纪80年代的改革开放初期，我国的出口商品是以食品、土特产品、矿物燃料产品等为主，工业制成品不占主要地位。到80年代后期，特别是90年代以后，发生了根本性的变化，2005年初级产品的出口仅占全部出口产品的7.9％，工业制成品已占到92.1％。二是工业制成品中由粗加工型为主向精加工型为主的转变。过去我国出口的工业制成品多属于附加值低的劳动密集型产品。近年来附加值高、科技含量高的产品逐渐增多。目前我国出口的几大类产品中，高科技产品仅次于机电、轻纺排在第三位，而且还有明显上升的趋势。
但是目前我国出口商品结构中仍然存在着一些问题：一是总体上讲劳动密集型产品为主的状况仍未根本改变。轻纺产品中的绝大部分和机电产品中的相当一部分依然属于劳动密集型产品，不仅在国际市场上的销售价格上不去，而且随着科学技术的进步，国际市场的激烈竞争和我国国内原材料价格、劳动工资的上升，我国劳动密集型产品的优势也正在减弱。二是具有自主知识产权的品牌产品较少，市场竞争力不强。贴牌产品虽然市场看好，但我国付出的成本代价太高。
鉴于目前的现状，对今后如何进一步优化我国的出口产品结构，笔者认为应根据我国传统的比较优势和国际市场的发展趋向，坚持走以轻纺类产品为基础，以机电类产品为重点，以高新科技产品为发展目标的出口战略，其内容如下：
3.1以轻纺产品为基础
轻纺产品是我国的传统出口商品，轻纺产品属于劳动密集型产品，我国具有明显的成本优势，是我国发展出口贸易的根本所在，特别是纺织服装、儿童玩具，国内有庞大的生产能力，在国际市场上享有较高的声誉，出口大国的地位不易被撼动，是我国出口战略的基础。但是由于我国轻纺产品一般档次较低、质量较差、名牌较少，竞争力不强，轻纺产品出口的主要市场国多为欧美发达国家，这些国家的贸易保护措施日趋升温，对从我国进口的纺织品等歧视性限制逐渐增加，再加上国内成本优势正在减弱，因此出口形势依然严峻。今后要坚守轻纺产品出口这一根基不被动摇，就必须采取以质取胜、提高质量、提高档次、创立品牌。
3.2以机电产品为重点
把机电产品作为我国出口贸易战略的重点，不仅这是我国目前出口的第一大类产品，出口额占全部出口的45%以上，还在于：一是机电产品中的一些产品技术含量高、附加值大，发展机电产品出口，可以改变长期以来我国以劳动密集型产品为主的状况，优化我国出口商品结构。二是机电产品是我国国民经济的主导产业，生产规模较大，与国民经济其他许多部门有着广泛而密切的联系，加机电产业的发展，也可为其他部门提供更多先进的技术设备，进而带动整个国民经济的发展。三是发达国家由于产业结构调整步伐的加快，国内机电产业出现萎缩，所需机电产品多为进口；大多数发展中国家因经济发展中基础设施建设规模的迅速扩大，对机电产品，尤其是对成套设备的需求也明显增加。因此，机电产品的世界市场容量很大，贸易额占世界总贸易额的50%，出口贸易的空间较大。
3.3以高新科技产品为发展目标
自从20世纪50年代以来，随着第三次技术革命而出现的计算机等电子技术、新材料、新能源、生物工程、航空航天等新的产业，代表着世界经济结构优化升级和经济发展的方向。这些新的高科技产业不仅本身在国际贸易中的份额越来越大，同时还通过新技术的推广和应用，可以普遍提高其他产业的技术含量，增加其附加值，从而增强同类产品在国际贸易中的竞争优势。因此下大力气发展高新技术产业及其产品的出口，不仅是我国出口贸易追求的战略目标和新的增长点，更可极大改变我国出口商品的结构。
近年来，我国高新技术产品出口增长迅速，2005年高新技术产品出口额占总出口额接近30%。虽然与发达国家仍有较大差距，但今后发展潜力巨大，前景良好。因此大力发展新技术产品出口，培育一批在国际市场上有影响的并有自主知识产权的高新技术产品，作为我国出口贸易的战略目标，是符合我国情况和千变万化的国际市场需求，是保持我国出口贸易持续健康发展的根本保证和驱动力。
4出口贸易的市场选择
我国出口贸易的市场选择问题，20世纪80年代中期以后曾明确提出实行“多元化的市场战略”，其内容包括：继续开拓欧（盟）、美、日等发达国家市场，稳定巩固包括港、澳、台在内的亚洲市场，加快发展俄罗斯等独联体国家市场，积极开发非洲、拉丁美洲市场。但不同时期，多元化市场战略的侧重点有所不同。今后这一战略如何实施，笔者认为，鉴于我国加入WTO后国际经贸环境的新变化及国内“十一五”规划经济发展目标的要求，应当在坚持创汇增收、出口与进口相互协调相互促进、出口产品适销对路、发展国家间友好合作关系等原则下，把纷繁复杂的国际市场分为三大不同类型，区别对待。三大类型是：以出口创汇为主要目标的市场，以促进进口、服务于进口贸易为主要目标的市场，以销售中低档次产品和发展国家友好关系为主要目标的市场。
（1）欧、美、日等西方发达国家和包括我国港、澳在内的东亚、东南亚市场，当属于以创汇为主要目标的市场。这些国家和地区市场容量大、消费水平高、需求稳定，我国产品在这里享有一定信誉。因此长期以来这里一直是我国的主要出口市场，年出口额一般要占全国出口总额的85%左右，是我国名副其实的外汇收入的摇钱树，同时也是我国现代化建设所需先进技术和设备的主要来源地。对于这些地区要在坚决巩固的基础上，不遗余力地向纵深发展。
（2）以促进进口，服务进口为主要目标的出口市场。这类市场包括俄罗斯、中亚的哈萨克斯坦、西亚的沙特、科威特、卡塔尔、北非的埃及、利比亚、阿尔及利亚、西非的尼日利亚、拉美的委内瑞拉、巴西等国家和地区。
我国不仅是出口大国，同样也是进口大国，不仅要进口先进的技术设备，还要进口我国储备有限但需求量很大的资源性产品，如被称为我国发展瓶颈的石油、天然气，以及铁矿石、化肥、铜矿等，上述地区正是这些资源储量、生产、出口的重要地，同时又不受发达国家所控制，因而是我国的重要进口基地，巩固与这些地区的贸易关系对满足国内经济发展需要是十分必要的。维持与这些地区的贸易关系，一是要尽量保持贸易平衡，用扩大出口解决进口所需外汇；二是为建立可靠稳定的进口基地，应以提供设备技术、直接投资、劳务输出等方式与对方建立多种经济合作关系。总之，把这些地区作为我国出口贸易的市场选择，不应以换取外汇为目标，而是满足进口需要。
(3)亚、非、拉其他广大的发展中国家和地区，经济发展起步比较晚，工业制成品比较短缺，人民生活水平相对较低，购买力不高，我国出口的中低档为主的轻纺类产品，价格低廉，非常适合这些国家的消费需求；我国的机械设备、操作技术要求不高，价格合理，与这些国家的产业结构、生产力水平相配套。因此这些地区理所当然的应是我国，特别是众多中小企业产品的出口市场。此外，这些国家长期以来与我国保持着友好关系，在许多国际活动中是我国的忠实朋友与合作伙伴，加强与这些国家的贸易关系，进一步开拓出口市场既可落实我国出口市场多元化的战略，又可以巩固国家间的友好关系。
通过以上分析，可以看出，中国应坚持以出口为主导的战略方向，在出口贸易中发挥比较优势，坚持创汇增收，同时通过技术设备引进及自我发展实现出口商品结构的优化。在出口市场多元化的战略实施上，根据不同的目的，市场的选择的侧重点应有所不同。只有这样，才能保持我国出口贸易持续健康发展。
参考文献
1李荣林.中国对外贸易与经济增长转型的理论与实证研究[M].北京：中国经济出版社，2001
2曲如晓.中国对外贸易概论[M].北京：机械工业出版社，2005
3赵玉阁.中国对外贸易教程[M].北京：科学出版社，2004
一个国家的对外贸易，按商品和劳务流向不同可分为出口贸易、进口贸易和过境贸易。不同国家根据本国经济发展战略的要求，结合国内外的客观环境条件，对国际贸易的发展目标和实现手段，特别是对出口贸易和进口贸易或鼓励或抑制的不同政策，都制订有各自的战略规划，以作为本国对外贸易总的指导思想，即称对外贸易的总体战略。
西方经济学家和一些国际组织，把近几十年来亚洲和拉丁美洲一些发展中国家采取的对外贸易总体战略大体分为三种类型。
一是进口替代型战略。最早实施这种战略的是巴西、阿根廷等拉美国家。该战略主要是高筑贸易壁垒，限制进口，通过建立和发展本国的民族工业替代工业制品的进口，减少对国外经济的依赖，保护和扶植民族的幼稚工业。为了解决本国工业发展进口机械设备所需外汇，也出口一定数量的资源型产品和初级产品。
二是出口导向型战略。日本和亚洲四小龙等实施的是这种战略。该战略与进口替代型正好相反，主张大力发展外向型的加工业，扩大工业制成品的出口，促进整体经济的发展和工业化。这些国家把国际市场作为本国经济的活动中心，把制成品出口作为国民经济发展的核心，其主要措施是鼓励出口贸易的同时，也大量引进外资、技术、进口原料，以弥补内资金和原材料的严重不足。
三是混合型战略。该战略是上述两种战略的结合，把进口贸易与出口贸易放在同等重要的位置，既不过分限制进口，也不过分鼓励出口。印度在20世纪70年代一度采取过这种战略。
以上三种战略的共同地方是都包含有进口贸易和出口贸易，区别在于侧重点不同：进口替代型把保护、限制进口作为战略重点，出口导向型把鼓励出口作为战略核心，混合型二者兼顾，视为同等重要。
我国过去几十年实行的究竟是何种对外贸易战略，从来没有过统一的认识和非常明确的定位。改革开放前谈不上贸易战略这个概念，当时按实际做法是在过分强调自力更生思想的指导下，基本上采取了闭关锁国及几乎封闭式的进口替代型。至于市场的选择，更是反复多变、忽而是“东方”，忽而是“西方”，忽而又四面撒网。改革开放以来，我国与国际间的经贸联系日益加强，对外贸易不断扩大，但外贸战略仍然摇摆不定。大体而言，20世纪90年代以前基本上实行的是类似进口替代型与出口导向型相结合的混合战略；1994年以后，由外经贸部提出了以进出口贸易为基础，商品、资金、劳务合作与交流的相互渗透和相互协调发展的“大经贸”战略。这实际是一种内容复杂、实施困难、含糊不清的战略。加入WTO以后，我国的对外贸易进入了一个崭新的时期，但究竟应该实行什么样的总体战略。最后在争论无果的情况下，又提出要在科学发展观指导下，选择可持续发展，“全方位，多层次，宽领域”，“比较自由的，配以适当保护的综合战略”和有管理的可调节的自由贸易政策。这更是一种没有具体战略的战略。
2外贸总体战略中出口贸易的战略地位
尽管我国的对外贸易，在过去甚至今后的战略选择问题，总是没有形成过完全统一的认识，但有一点是大家都无可争辩的，这就是出口贸易在我国对外贸易战略中始终处于主导的地位，具有不可替代的作用，不仅是我国对外贸易的关键所在，更关系到我国对外开放的前途问题。实践证明，正是这些年我国坚持了以出口贸易为先导，才以此带动了进口贸易，推动了对外开放，促进了国民经济增长，主要表现在：
（1）从外贸依存度方面，出口依存度始终高于进口依存度。从1990～2005年的16年间，出口贸易依存度有15个年份高于进口依存度，16年中出口依存度平均为20%以上，最高年超过30%，也就是说我国每年GDP的20％以上来自出口贸易。
（2）从外贸贡献度方面，出口贸易是国民收入的重要组成部分，出口的增长，必然会带动国民收入的增长。根据林毅夫等学者的测算，20世纪90年代以来，我国的外贸出口每增10.0％，基本上能拉动GDP增长1.0％。而进口贸易，由于20世纪90年代后我国国内市场一直处于供给过剩有效需求不足的状况，对经济增长不仅没有贡献，而且体现为漏损，二者呈负相关，进口每增长10.0％GDP增长为负0.56％。由此可知，我国目前的经济总量已跃居世界第四位，出口贸易的大幅增长功不可没。出口贸易已成为与投资，消费一起拉动我国经济持续、快速、稳定增长的三驾马车之一，尤其在目前内需不足的情况下，出口这驾马车显得更有活力。出口的增长还会刺激消费增加和投资扩大，对后两驾马车起到一定的助推作用。
（3）出口贸易是我国换取外汇的重要来源。从1978～2005年我国年出口贸易额由97.5亿美元增长到7620亿美元，增长了78倍；1991～2005年的15年间，除1993年贸易呈逆差外，有14年都是出口额大于进口额，其中2005年顺差超千亿美元。多年的贸易顺差为我国换取了大量的外汇，使我国成为世界上第一大外汇储备国。出口的迅速增长，同时也带动了进口的增长。进口额由1978年的108.8亿美元增长到2004年的6601.2亿美元，增长了约61倍。
出口贸易能成为我国对外贸易的战略重点，并在我国国民经济发展中，发挥出如此重要的作用，是与我国的基本国情及实行对外开放的经济发展战略密切相关的。这是因为：首先，出口贸易是我国对外开放的需要。实行对外开放，就要大力发展外经贸事业，就要大规模地引进技术设备、利用外资、开展对外工程承包、劳务合作以及多边、双边经济合作等，所有这一些都需要出口贸易换取的外汇提供资金保证。其次是我国产业结构，乃至整个经济结构优化升级的需要。一方面因为发展出口贸易必须积极发展国际市场需求的产品，这对产业结构和经济结构调整与优化具有巨大的促进作用；另一方面，出口贸易也为产业结构优化升级引进先进技术设备所需资金创造条件。第三，我国具有发展出口贸易的比较优势。如纺织服装等劳动密集型产品的成本优势，稀有金属、煤炭等的矿产资源优势，机电等制成品的工业基础、生产规模和成熟的国际市场优势，新开发生产的高科技产品优势等都比较明显。
3出口贸易的商品结构的战略选择问题
改革开放以来，我国出口贸易的物质商品结构得到了很大的改善，发生了两个明显的转变：一是由以初级产品为主向以工业制成品为主的转变，20世纪80年代的改革开放初期，我国的出口商品是以食品、土特产品、矿物燃料产品等为主，工业制成品不占主要地位。到80年代后期，特别是90年代以后，发生了根本性的变化，2005年初级产品的出口仅占全部出口产品的7.9％，工业制成品已占到92.1％。二是工业制成品中由粗加工型为主向精加工型为主的转变。过去我国出口的工业制成品多属于附加值低的劳动密集型产品。近年来附加值高、科技含量高的产品逐渐增多。目前我国出口的几大类产品中，高科技产品仅次于机电、轻纺排在第三位，而且还有明显上升的趋势。
但是目前我国出口商品结构中仍然存在着一些问题：一是总体上讲劳动密集型产品为主的状况仍未根本改变。轻纺产品中的绝大部分和机电产品中的相当一部分依然属于劳动密集型产品，不仅在国际市场上的销售价格上不去，而且随着科学技术的进步，国际市场的激烈竞争和我国国内原材料价格、劳动工资的上升，我国劳动密集型产品的优势也正在减弱。二是具有自主知识产权的品牌产品较少，市场竞争力不强。贴牌产品虽然市场看好，但我国付出的成本代价太高。
鉴于目前的现状，对今后如何进一步优化我国的出口产品结构，笔者认为应根据我国传统的比较优势和国际市场的发展趋向，坚持走以轻纺类产品为基础，以机电类产品为重点，以高新科技产品为发展目标的出口战略，其内容如下：
3.1以轻纺产品为基础
轻纺产品是我国的传统出口商品，轻纺产品属于劳动密集型产品，我国具有明显的成本优势，是我国发展出口贸易的根本所在，特别是纺织服装、儿童玩具，国内有庞大的生产能力，在国际市场上享有较高的声誉，出口大国的地位不易被撼动，是我国出口战略的基础。但是由于我国轻纺产品一般档次较低、质量较差、名牌较少，竞争力不强，轻纺产品出口的主要市场国多为欧美发达国家，这些国家的贸易保护措施日趋升温，对从我国进口的纺织品等歧视性限制逐渐增加，再加上国内成本优势正在减弱，因此出口形势依然严峻。今后要坚守轻纺产品出口这一根基不被动摇，就必须采取以质取胜、提高质量、提高档次、创立品牌。
3.2以机电产品为重点
把机电产品作为我国出口贸易战略的重点，不仅这是我国目前出口的第一大类产品，出口额占全部出口的45%以上，还在于：一是机电产品中的一些产品技术含量高、附加值大，发展机电产品出口，可以改变长期以来我国以劳动密集型产品为主的状况，优化我国出口商品结构。二是机电产品是我国国民经济的主导产业，生产规模较大，与国民经济其他许多部门有着广泛而密切的联系，加机电产业的发展，也可为其他部门提供更多先进的技术设备，进而带动整个国民经济的发展。三是发达国家由于产业结构调整步伐的加快，国内机电产业出现萎缩，所需机电产品多为进口；大多数发展中国家因经济发展中基础设施建设规模的迅速扩大，对机电产品，尤其是对成套设备的需求也明显增加。因此，机电产品的世界市场容量很大，贸易额占世界总贸易额的50%，出口贸易的空间较大。
3.3以高新科技产品为发展目标
自从20世纪50年代以来，随着第三次技术革命而出现的计算机等电子技术、新材料、新能源、生物工程、航空航天等新的产业，代表着世界经济结构优化升级和经济发展的方向。这些新的高科技产业不仅本身在国际贸易中的份额越来越大，同时还通过新技术的推广和应用，可以普遍提高其他产业的技术含量，增加其附加值，从而增强同类产品在国际贸易中的竞争优势。因此下大力气发展高新技术产业及其产品的出口，不仅是我国出口贸易追求的战略目标和新的增长点，更可极大改变我国出口商品的结构。
近年来，我国高新技术产品出口增长迅速，2005年高新技术产品出口额占总出口额接近30%。虽然与发达国家仍有较大差距，但今后发展潜力巨大，前景良好。因此大力发展新技术产品出口，培育一批在国际市场上有影响的并有自主知识产权的高新技术产品，作为我国出口贸易的战略目标，是符合我国情况和千变万化的国际市场需求，是保持我国出口贸易持续健康发展的根本保证和驱动力。
4出口贸易的市场选择
我国出口贸易的市场选择问题，20世纪80年代中期以后曾明确提出实行“多元化的市场战略”，其内容包括：继续开拓欧（盟）、美、日等发达国家市场，稳定巩固包括港、澳、台在内的亚洲市场，加快发展俄罗斯等独联体国家市场，积极开发非洲、拉丁美洲市场。但不同时期，多元化市场战略的侧重点有所不同。今后这一战略如何实施，笔者认为，鉴于我国加入WTO后国际经贸环境的新变化及国内“十一五”规划经济发展目标的要求，应当在坚持创汇增收、出口与进口相互协调相互促进、出口产品适销对路、发展国家间友好合作关系等原则下，把纷繁复杂的国际市场分为三大不同类型，区别对待。三大类型是：以出口创汇为主要目标的市场，以促进进口、服务于进口贸易为主要目标的市场，以销售中低档次产品和发展国家友好关系为主要目标的市场。
（1）欧、美、日等西方发达国家和包括我国港、澳在内的东亚、东南亚市场，当属于以创汇为主要目标的市场。这些国家和地区市场容量大、消费水平高、需求稳定，我国产品在这里享有一定信誉。因此长期以来这里一直是我国的主要出口市场，年出口额一般要占全国出口总额的85%左右，是我国名副其实的外汇收入的摇钱树，同时也是我国现代化建设所需先进技术和设备的主要来源地。对于这些地区要在坚决巩固的基础上，不遗余力地向纵深发展。
（2）以促进进口，服务进口为主要目标的出口市场。这类市场包括俄罗斯、中亚的哈萨克斯坦、西亚的沙特、科威特、卡塔尔、北非的埃及、利比亚、阿尔及利亚、西非的尼日利亚、拉美的委内瑞拉、巴西等国家和地区。
我国不仅是出口大国，同样也是进口大国，不仅要进口先进的技术设备，还要进口我国储备有限但需求量很大的资源性产品，如被称为我国发展瓶颈的石油、天然气，以及铁矿石、化肥、铜矿等，上述地区正是这些资源储量、生产、出口的重要地，同时又不受发达国家所控制，因而是我国的重要进口基地，巩固与这些地区的贸易关系对满足国内经济发展需要是十分必要的。维持与这些地区的贸易关系，一是要尽量保持贸易平衡，用扩大出口解决进口所需外汇；二是为建立可靠稳定的进口基地，应以提供设备技术、直接投资、劳务输出等方式与对方建立多种经济合作关系。总之，把这些地区作为我国出口贸易的市场选择，不应以换取外汇为目标，而是满足进口需要。
(3)亚、非、拉其他广大的发展中国家和地区，经济发展起步比较晚，工业制成品比较短缺，人民生活水平相对较低，购买力不高，我国出口的中低档为主的轻纺类产品，价格低廉，非常适合这些国家的消费需求；我国的机械设备、操作技术要求不高，价格合理，与这些国家的产业结构、生产力水平相配套。因此这些地区理所当然的应是我国，特别是众多中小企业产品的出口市场。此外，这些国家长期以来与我国保持着友好关系，在许多国际活动中是我国的忠实朋友与合作伙伴，加强与这些国家的贸易关系，进一步开拓出口市场既可落实我国出口市场多元化的战略，又可以巩固国家间的友好关系。
通过以上分析，可以看出，中国应坚持以出口为主导的战略方向，在出口贸易中发挥比较优势，坚持创汇增收，同时通过技术设备引进及自我发展实现出口商品结构的优化。在出口市场多元化的战略实施上，根据不同的目的，市场的选择的侧重点应有所不同。只有这样，才能保持我国出口贸易持续健康发展。
参考文献
1李荣林.中国对外贸易与经济增长转型的理论与实证研究[M].北京：中国经济出版社，2001
2曲如晓.中国对外贸易概论[M].北京：机械工业出版社，2005
3赵玉阁.中国对外贸易教程[M].北京：科学出版社，2004
关键词:钢铁企业 营梢战略 国际市场
一、我国钢铁企业内部劣势的优化改革战略
1.集中建立钢铁巨头来提高市场集中度
实践证明，只有建立起更大更强的钢铁企业，才能提高我国钢铁企业的国际竞争力。促进钢铁产业结构调整，推动钢铁企业重组，一是推动钢铁产业布局和产品结构的调整;二是推动钢材产业的重组，把重组和产业结构调整有机结合起来。
2.加大技术改造力度来提高产品市场竞争力
一是要进一步淘汰落后的钢铁生产工艺，引进国外先进技术;二是要节省单位生产成本，减少单位能耗，提高劳动生产效率;三是要集中力量研发生产具有高附加值的产品。
二、我国钢铁企业的区域市场选择战略
1.钢铁产品对外直接出口的目标市场战略
在选择大型钢铁企业全球市场营销的目标市场时，主要考虑到三个方面:首先，大钢铁企业各种生产要素如原料和能源，废除原先指令性计划指标而通过国内外市场组织和供应，其价格已经与国际市场价格接轨。尽管我国钢铁工业生产劳动率很低，但是，劳务工资也远远低于国外主要产钢国。因此，在未来很多年内，钢铁生产成本仍会远远低于国外。其次，西方主要产钢国对环境保护采取越来越严格的限制措施，其钢铁生产工艺从长流程大钢铁联合企业向短流程小钢铁厂转变。最后，亚洲、中东国家经济迅速发展，对钢铁产品要求增加迅速，而国内一时难以全部满足要求，基于上述原因，结合我国大型钢铁企业产业结构、技术水平的实际及本文的分析，作为我国大型钢铁企业国际化经营重要组成部分的产品出口的目标市场战略，应采取差别销售策略与集中化销售策略结合的战略，将目标市场区分为美国及西欧国家和地区、日本和韩国、东南亚地区以及中东地区几个重要区域:一是向美国和西欧国家地区主要推销我们在技术、质量和规格上具有竞争优势，而该地区需求又较大的中厚钢板。二是向日本等国家主要推销普通钢材，如各类型材。日本的钢产量与消费量的差额主要是普通钢材，因为日本钢铁业近年来致力于开发高附加值的钢铁产品，普通钢材进口量逐年增加。三是东南亚国家和中东地区。这些国家和地区钢铁工业水平相对低于我国，其经济又处于活跃发展阶段，国内钢铁业不能满足需要，而我们又有品种、规格比较齐全，价格水平较低的优势，故这一地区应作为中国大型钢铁企业的重要战略目标市场予以巩固和开拓。
2.钢铁企业直接对外投资的区域选择战略
(1)以资源开发为目的的区域选择战略。我国以贫矿为主，占总储量的97 %，矿石地质平均含铁品位仅为36%左右，分布不均匀且运输困难，因此国产矿石不能满足需求。
(2)直接建立钢铁企业。我国大型钢铁企业可将东南亚地区作为直接投资、建立钢铁企业的重点，而以欧美发达国家作为技术开发和引进的重点。
三、我国钢铁企业的人才战略
由于大型钢铁企业的国际化经营处于起步或初级阶段，步人国际市场的时间较之西方发达国家不是很长，因而国际化经营的人才缺乏是制约我国大型钢铁企业国际化经营稳定、迅速发展的主要原因之一。所以在制定其国际化经营战略时，人才战略应予以高度重视。国际化经营的人才不仅要具备国内经营者所需的各项素质，还需要具有一系列在异质文化条件下的经营能力。
有鉴于此，我国大型钢铁企业在国际化经营中，目前应采取母公司培养现有进出口贸易人才成为全方位国际化经营人才为主，利用投资所在地当地人才为辅的人才战略，迅速扩大人才资源量，以适应国际化经营发展的需要。
四、我国钢铁企业的促销策略
不管是钢铁企业还是别的企业，促销都具有很重要的作用。促销能使钢铁企业通过CIS、品牌及广告等促销战略与策略，使国际目标市场对中国钢铁企业产生高度的认同感与信赖感，从而在行业结构中取得特定的、牢固的地位。
1.采取战略性促销策略
(1)CIS促销。CIS是Corporate Identity System(企业识别系统或企业形象设计系统)的简称，即运用高度统一的视觉传达设计，将企业的文化理念、产品品质及其他特质予以具体化、系统化、规格化，以增进外界(市场)对企业的全面联想，并产生认同感与亲切感。
(2)品牌促销。我国钢铁企业在海外进行营销时，应该树立品牌意识。可口可乐的品牌价值被国际品牌咨询公司估计为1 000亿美元，相当于该企业销售额的5倍。企业的品牌战略毫无疑问是最根本、最具战略性的促销策略，未来占主导的促销竞争形式，将是一家拥有一个品牌或控制多个品牌的企业与其他同样具有自身品牌优势的企业，在消费群中竞相开展对各自品牌知名度与美誉度的移植与培养的活动，谁的品牌更具亲和力，谁的促销努力就更可能事半功倍。事实上，对品牌的追求，既是企业追求市场个性化，以达到市场价值最优化实现的需要，也是顾客追求个性化消费、寻求同类商品中最佳代表的需要。品牌给顾客传递的信息，某种意义上说是一种承诺与暗示，并且这种承诺与暗示是多重的，包括:良好的品质、完善的服务、附加价值、无风险、高品位等等。好的品牌经营把价值相同的产品变得不同，把较小的质量差距拉大，把竞争优势保持持久。同时，由于品牌具有持久性、可渗透性、多维性、联想性等特点，其扩张力、延伸力异常强大，所以品牌战略的本质是一种增长性战略。
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