关键词：人力资源；绩效管理；发展现状；存在问题；解决对策
一、绩效管理理论概述及研究背景
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的理念，在绩效管理的各个环节都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效管理在企业和政府等国家行政机构的运用，具有重要研究意义。
绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的有效途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够，考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，并提出适合我国企业绩效考核的对策。
二、我国企业绩效管理主要现状分析
1.对绩效管理目的的认识不够准确
我国大多数企业认为，进行绩效管理是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。绩效管理理论认为，续效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标，进行员工管理和开发员工潜能。而我国绝大多数企业是以将绩效考核结果应用于薪酬，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法会直接影响到绩效管理的实施效果。
2.绩效管理与绩效考核概念混淆
绩效考核只是绩效管理体系的一部分，如果把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁的依据，而没有认识到绩效管理的重要性，就走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以致造成抵触情绪，就无法向企业员工传达正确的企业价值观、开发员工的潜在能力。
3.绩效管理与战略目标脱节
在实施过程中有时公司月底进行考核的时候，各管理部门的绩效目标都完成得非常好，而公司整体的绩效却完成得不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。
4.绩效管理运行缺乏保障
在我国，大多数部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。绩效管理是一个动态过程，其系统功能的发挥受到企业内部许多管理要素和人力资源管理职能的影响，当这些影响要素发生变化时，企业的绩效管理系统也必然发生变化。如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业自身的实际情况而导致无法施行。
5.绩效考核缺乏反馈
考核结束后，被考核者无从掌握考核者对自己哪些方面感到满意、哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，如进行反馈，势必会引起巨大争议。另一种绩效考核元反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
6.忽视绩效考核结果的应用
有的企业将员工绩效考核结果直接归档并束之高阁，对员工绩效考核结果信息根本不用，浪费了大量宝贵的资源和信息；有的企业仅将员工绩效考核结果单一地用于薪酬调整，使得奖金发放成为绩效管理的唯一目的；另外有些企业滥用员工绩效考核结果，对员工实施严厉惩罚，严重地打击了员工的积极性。很多员工对于个人工作岗位的发展机会是看的很重的，而目前中小民营企业的一些做法却无法从根本上支持员工的发展。
三、企业绩效管理中存在问题的对策
1.明确企业绩效管理目标
明确企业绩效管理的目标。首先，召开绩效动员大会。给员工营造出企业很重视绩效的氛围，弄清楚绩效管理的实施部门、参与者以及最终目的等。其次，让员工明白考核不是目的，仅仅是改善绩效的手段之一，从而意识到员工个人有发展的动力和机遇，特别是在薪酬、培训、晋升、职业规划和发展等，同时也让员工意识到个人绩效的提高是在帮助企业绩效的提高，在这样一个良性循环的过程中还能得到员工对企业的理解和支持。目前看来，众多企业进行绩效考核的目的是为了绩效薪酬的分配。绩效成绩的应用体现在六个方面：教育培训、薪资调整、绩效薪酬分配、岗位晋升与调整、激活沉淀和引导员工的职业规划和发展。绩效管理准确定位即是绩效管理的目标与方向问题，具体可分为3个步骤：①企业战略定位，明确战略主题，建立战略图。确定公司级的考核指标；②确立企业主要业务流程、部门职责职能、关键岗位职责，明确绩效管理的基本策略和管理框架，确定部门的目标绩效管理子系统；③根据主要业务流程和部门及岗位职能职责，选取指标，并设计标准和权重，并形成绩效考核表和考核指标体系。
2.完善绩效管理指标
确定绩效管理指标的方法众多，同时需要领导和专家等多方面协助，还需参考大量相关资料、借鉴一些成功公司的经验做法，当然，沟通在绩效管理指标中体现的作用是很重要的。我国的企业只需从中选取一些适合自己、自己能有效操作的指标即可，随着企业的不断发展，可将其他一些参考体系融入到自己的管理模式中，并探索创新一些行之有效的新方法，将考核指标不断完善。当然，任何管理指标的制定还是必须严格遵守SMART原则，即specific明确性（让员工清楚地知道具体要做什么或者要完成什么任务）、measurable衡量性（让员工知道如何衡量自己的工作结果）、attainable可实现性（没有超出员工实际能力范围）、相关性relevant（员工知道绩效是符合公司实际，并且是可以证明与观察的）以及time-based时限性（员工能明确知道完成任务的时限）。绩效管理系统在推进时应注意以下几个阶段：准备阶段，要明确绩效管理的参与者，在选择绩效考核方法时应充分考虑管理成本、实用性和适应性，科学地衡量和评价绩效管理指标体系，明确绩效管理的运行程序、时间和步骤；实施阶段，做好信息的收集（如考勤记录、奖惩记录、日常工作记录等）和资料的积累，同时加强沟通，必要时做好监督和指导工作；考评阶段，必须以客观事实为依据，根据准确的数据资料进行考评；总结阶段，要注重考评数据的反馈，对企业绩效管理系统进行全面诊断，并做好月度、季度和年度的总结工作。
3.建立健全绩效面谈和绩效申诉制度
取得企业领导的全面支持和投入、员工的理解和认同，是确保绩效管理顺利实施的关键。没有领导的全面支持和各类资源的投入，绩效管理往往是徒劳的。切忌忽视了企业的中层领导者，他们既是被考评者又是考评者，其作用发挥得如何，直接关系到绩效管理的质量和效果。企业的员工是企业绩效管理的重要对象，在具体工作的实施过程中，让员工认识到绩效管理的重要性和必要性，从而能从思想上重视起来，争取员工积极主动参与，及时发现员工在工作中存在的问题和困难，及时有效进行监督指导和帮助，从而不断改善和提高员工个人的工作绩效，最终赢得员工的理解与拥护。为了改善和提高绩效，绩效反馈则尤为重要。为了使绩效考评得到有效和全面的反馈，企业应建立与员工面谈的制度。这样的制度便于上级与
下属讨论工作业绩、能全面了解员工的态度和想法，对发掘其潜能、拓展新的发展空间能提供良好的机会，也能加深双方的认识、沟通和了解。从另一个方面来说，本着对员工、对企业负责的角度和态度，最好建立正式的申述渠道以及上级人事部门对绩效考核、记过审查的制度，如发生裁员或辞退员工情况，应及时整理相关的工作绩效考核书面材料，并给出合理解释，最终妥善处理相关事宜。
4.绩效管理的模式要因企制宜并具有动态性
绩效管理是企业发展到一定阶段的产物。企业一定要根据各自的具体情况，特别是要结合自身企业的战略目标、组织结构等各项指标和因素进行自我总结、自我完善、自我创造，制定出一套适合自身企业发展的模式。绩效管理在实施过程中必然存在一些缺陷和难点，绩效管理系统不是一成不变，它会受到政治、经济、技术、社会等大环境因素所影响，企业同时也需要根据公司发展状况和员工的意见进行不断修改，为的就是能更符合企业发展实际，更适应市场变化的要求和员工的需求。
四、绩效管理的未来发展趋势研究
1.建立科学的绩效管理体系
绩效管理与企业战略的联系将更加紧密，未来的绩效管理将更加注重与企业战略的结合。大多数企业认识到绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，因而很多企业已经把绩效管理提升到了战略高度。战略性绩效管理有助于企业不断改善和提高企业的绩效，实施企业的战略规划与经营目标，是企业能否从平庸向优秀和卓越跨越的分水岭。
2.建立人性化的绩效管理
绩效管理将更加注重企业绩效和员工素质的持续提升，更加注重通过绩效管理发现企业管理与员工个人存在的不足并加以改进，而不是过多地看重考评结果。
3.建立信息多样化的绩效管理
随着时代的进步、科技的发展，信息系统与网络等先进技术将引入绩效管理，管理的手段将更加先进，指标数据将更加准确，数据的获取将更加便捷、简易，管理者与下属员工的互动沟通平台将更加健全。更多先进的指标分解等技术与方法将会被引入绩效管理，业绩与行为等考核指标将更加客观、量化，考核结果将更加精确。
参考文献：
关键词：国有企业 行政管理人员 绩效管理 现状
我国市场经济制度不断成熟和发展，尤其是2003年我国加入世界贸易组织，我国国有企业面临的竞争激烈日趋激烈。现代化管理理念的引入成为让国有企业在国内外双重竞争之下的核心竞争力。而行政管理人员绩效管理就是其中一项相当重要的内容。但是，我国国有企业行政管理人员绩效管理自从引入之后到底发展如何，成为本文将要探寻的问题。
1.绩效管理的概述
绩效管理是上世纪70年代提出的一种理念，自从提出之后各行各业对于绩效管理都进行了深入的探讨。上世纪90年代，绩效管理的理论逐渐成熟。究其本质而言，绩效管理是一种思想和观念的代表，围绕着企业如何稳健发展和有效运作对企业绩效相关的一系列问题进行了系统的思考。绩效管理涉及到了企业的计划、战略、组织、战略发展、激励、领导等方面，致力于改善企业的管理活动。换句话来说，企业的绩效管理贯穿了企业管理的全过程。当今社会中关于绩效管理的主要观点大致有三种。首先，是将绩效管理当做了企业管理组织的一种绩效体系。其次，认为绩效管理是一套管理员工的绩效体系。最后，认为绩效管理是衡量、识别和提高组织和个人消极，并积极调整的一个过程。
2.国有企业行政管理概述
国有企业行政管理是一个企业管理系统中发挥保障作用和服务作用的组织机构，也是发挥组织职能和领导职能的组织机构。因此，国有企业行政管理要对企业上上下下的生产活动、经营业务、资金管理等实施协调，让企业的日常经营管理的各项业务能够有效、顺利的进行。国有企业行政管理的工作是相当重要和复杂的，也与企业其他的工作有着明显的区别。一旦一个企业的行政管理系统出现问题，企业日常的正常运转将无法顺利进行，企业各项业务也不能实现有效的整合。国有企业行政管理人员绩效管理能够将行政管理人员的工作主动性和积极性激发出来，促进他们努力工作、用心工作。故而，国有企业行政管理人员绩效管理有着不可或缺的作用。
3.国有企业行政管理人员绩效管理的现状
当下，我国大部分国有企业已经认识到了行政管理人员绩效管理的重要作用，也在不断的进行实践。但是，由于我国大部分国有企业行政管理人员绩效管理体系都是借鉴了国外相关经验和实践，造成了现阶段我国国有企业行政管理人员绩效管理出现了一些问题和弊端。
3.1缺乏绩效管理的认识
我国国有企业行政管理人员绩效管理体系很大程度上借鉴了国外经验，但是仍然处于一种滞后性，而且还是有相当一部分国有企业管理阶层缺乏绩效管理的认识，其主要表现在以下几个方面：
①片面地认为绩效管理就是简单的对行政管理人员进行绩效考核，没有完整、科学和适应企业自身的一套体系。
②很多国有企业都以为绩效计划的制定是领导阶层的事情，没有充分结合起企业行政管理人员的实际。
③认为绩效管理是属于人力资源部门的主要任务，无需其他部门进行发言和配合。
3.2绩效管理的制度设计缺乏科学性
根据绩效管理的相关概念和有关学术性论著来看，企业行政管理人员绩效管理制度的设计必须要与企业的战略发展联系起来，并与企业长期战略发展计划保持一致，这样才能体现企业行政管理人员绩效管理制度设计的科学性。但是当下很多企业的战略发展都没有和企业员工的工作表现联系起来，尚未以企业战略发展的角度进行相关绩效管理制度和绩效考核体系的设计。以至于很多国有企业企业行政管理人员绩效管理没有和企业战略发展产生任何联系，进而让企业绩效管理制度的设计缺乏科学性。
3.3绩效制度的制度执行不到位
国有企业企业行政管理人员绩效管理制度执行不到位也是当下国有企业企业行政管理人员绩效管理中的一个重要问题。首先，很多国有企业虽然明确规定了企业行政管理人员绩效管理制度的具体运用，但是很多国有企业实际上仅仅是将绩效考核结果用作员工奖金的体现，关于员工培训、晋升和薪酬上，绩效考核结果没有发挥出作用。其次，一个完整的绩效管理体系应该包括了绩效沟通、绩效反馈、绩效申诉、绩效改进等部分。但是部分国有企业由于对企业行政管理人员绩效管理缺乏认识，导致了管理者与被管理者之间长期缺乏绩效沟通、绩效反馈。而且在绩效改进方面，鲜有企业在积极进行，最终导致了执行结果不客观、不准确。
参考文献：
[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2011.
[2]藤玉成，于萍.公共部门人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.
[3]陈加州.员工心理契约的作用模式与管理对策[M].北京：人民出版社，2007.
关键词：绩效管理;宜宾电业局;国有企业;改革
中图分类号：TM77 文献标识码：A
文章编号：1009-0118（2012）07-0157-02
一、引言
当前，国有企业的发展道路引起了广大学者的关注，如何让国有企业在激烈的竞争中保持一席之地是许多学者研究的方向。国有企业的竞争，以前是以资源作为依托，但如今所注重的是人才的贡献和知识性经济。对人的管理变成了企业工作的重中之重。绩效管理作为一种系统的，可实行的理论已经被企业家所认同并根据自己的企业现状进行了调整。在国有企业接受绩效管理这一思想中，难以避免的遇到了各种各样的情况，这是正常的。如何提高绩效？如何对绩效进行评估？如何对叫绩效结果进行应用等是摆在管理者面前的难题。
国有企业与私有企业不同。国有企业大多实行的是非市场化机制，在此前提下，企业承担的还有调整产业结构，安排就业，职工福利，社会保障等社会性职能。这些职能占用了许多企业的精力，使其在当前自由平等市场下陷入困境。从经济学的角度来看，企业的目标就是利润最大化，而国有企业的目标却没有那么单纯。所以，国企是在政府与市场的交接处生存的。国有企业在绩效管理中存在着行政主导、官本位等思想的严重影响。因此，对于国企的绩效管理的问题的探究是值得的。本文将以宜宾电业局这一典型国企对这一问题进行一些探究。
二、对绩效的认识
绩效是员工对组织的有效输出，包括个人绩效与组织绩效。个人有绩效不代表着组织有绩效，但如果把组织的绩效分解成很小的部分到达每一个员工身上，那么至少每个员工有绩效，那么组织也就有了绩效，绩效代表这对组织的目标的的完成情况。越来越多的企业将绩效的考核结果与员工的薪酬，培训联系起来，以期望达到调动员工积极性，为了企业的目标而奋斗。然则，这只是一种美好的愿景，在实施中也出现过重大的问题，也曾被学者们怀疑过，作为一种理论，它还是在不断完善的。作为绩效研究的对象，员工并不喜欢被管理的，他们其实是想拥有一定的自主性，在涉及到自己的利益时，能够维护自身的利益不受损失。这些启示我们在管理时，不要总是提到这样做会给企业带来多大的好处，而是更多的提到对员工自身的好处。下面我们以宜宾电业局2011年绩效的参考资料为基础，对电业局的绩效做一个分析。
宜宾市电业局是国家电网公司全资子公司四川省电力公司的特二型供电企业。担负着宜宾市九县一区和云南省水富县及云南云天化股份有限公司的供电任务，供电面积1.3万平方公里。
宜宾电业局本部设有17个部室4个中心，下辖：城区、江南、江北、南溪4个供电局和线路、变电2个工区。有25个直供农村乡（镇）供电所，用户30万多户。截至2007年12底，有局属变电站38座。
关键词:行政人员;绩效管理;绩效沟通
高校行政人员是高校现代管理的承载者,对高校行政人员进行绩效管理,是将高校的发展目标和行政人员个人目标联系起来,以获得业绩和效率的一个过程,是对高校所要达到的整体目标建立全体教职工共同理解的过程,也是通过管理增加实现短期和长期目标的可能性、使高校整体效益不断提高的过程。
一、目前高校行政人员绩效管理存在的问题
对高校行政人员实施绩效管理,加强高校行政管理人员岗位目标责任管理,克服行政机关人员臃肿、办事效率低下的不良现象,克服传统高校管理模式下各自为政的行政管理体制,造成学校会议多、文件多、重复劳动多等种种奇怪现象。然而在这种管理方式的运行中,仍存在一些问题。
第一,思想认识上偏重考核形式。目前高校行政人员绩效考评的一般做法是:年末每位行政人员按照德、能、勤、绩四个方面用固定的表格将本人本年度的业绩填好,在本部门内部述职、评定,然后将评定结果交人事部门。这种考评多被当成一项任务,只是简单评定出优秀、称职、基本称职、不合格人员,没有意识到绩效考评是一个系统,是一个对话的过程,是绩效管理的重要环节。
第二,实际工作中对岗位职责认识不清。在高校行政人员绩效管理中,职位分析还未受到普遍的关注,很多工作岗位职责定位模糊不清,没有明确说明工作的具体内容。这样失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,岗位目标难以确定,导致难以科学考评。
第三,绩效考核指标不够规范、科学。由于行政管理工作难以像教学、科研工作那样做到明确的数量化、等级化,使得绩效考核缺乏科学的标准和规范的评价指标,只能以“德、能、勤、绩、廉”五个笼统的评价标准作为评价所有行政人员的依据。这种用“一把尺”来衡量所有行政人员的考评方法,使行政人员绩效考评难以消除诸多主观因素的消极影响,考核时往往看重的是人情,关系网络,而不是考虑一切从实际出发,造成考评可信度低。
第四,绩效管理过程缺乏监督、反馈和沟通。行政人员的工作情况都是在日常工作中体现出来的。领导不注意对下属的日常工作情况进行记录,年终考评时就缺乏充分的事实材料依据来对其进行客观的考评。
绩效沟通是指在绩效管理的整个过程,绩效相关人对绩效及绩效相关的事情进行双向沟通的过程。然而在高校的绩效管理中,我们最常见看到的绩效沟通就是管理人员单向、宣告考核结果。显然,这没有达到实施绩效管理的真正目的。
二、对高校行政人员绩效管理工作的建议
第一,转变思想观念,提高思想认识。绩效管理是一个包含若干环节的复杂系统,要使各级行政管理人员充分认识到绩效管理对学校及个人发展的意义,尤其是对个人职业发展的重要性。要加强对高校从事绩效管理工作的管理人员的绩效管理专业知识理论、方法技巧的培训;加强对绩效管理观念、知识理论的培训,使管理人员转变观念,积极配合做好管理人员绩效管理工作。
第二,明确岗位职责和绩效目标。工作岗位分析是人绩效管理的基础工作之一,高校应对各个管理岗位工作目的、任务、隶属关系、流程等内容及有关完成这些任务目的所需人员特点方面的信息进行收集与分析,可以确定岗位工作职责,为科学的制定绩效管理指标和内容做好准备。依据职位职责,科学合理地确定每个行政人员的具体绩效目标,这是高校绩效管理的起点。每位行政人员必须在充分了解学校战略规划的基础上,分析本部门的分目标和分战略,根据个人的岗位职责,明确自己该做什么,为什么做以及实现目标的计划。制定绩效目标时,要坚持具体岗位具体分析原则,科学合理的确定每个员工的具体绩效目标;坚持考核目标难度适当原则,目标既要有挑战性,也要符合实际情况;坚持整体和部分的原则,每一个员工的发展都不能脱离所在部门和整个学校的整体发展思路。
第三,建立科学规范的绩效考核体系。缺少客观性、准确性、科学性的绩效管理体系,严重影响高校管理人员的工作业绩。以此构建符合高校行政管理人员工作特点的考核标准及考核指标体系是关键。应坚持硬指标和软指标相结合的原则,坚持可行性和可靠性的原则,应用科学的方法,将定量与定性有机结合,在传统的考核内容基础上进行指标细化,建立以德、能、勤、绩、廉为一级指标,根据实际岗位情况设定分级指标,指标权重分配合理的多级、全方位综合考核指标体系。
第四,加强日常监督和绩效沟通。加强日常监督的目的是为绩效考评、绩效改进和行政人员的交流提供事实的依据。在年终考核中,绩效管理人员能够根据行政人员在日常的行为表现作为考核的一个方面。此外行政管理人员绩效如何,应以服务对象的最终考评为标准,因此绩效管理在加强日常监督、健全内部考评的同时,应将服务对象的满意度纳人考评标准当中。
绩效沟通的重点而我们在是在工作中上级和下级以及同事之间不断的就工作中出现的问题及进展、目标任务等相关方面进行沟通商议,从而不断地就工作任务及实施达成一致,并在考核结束后就考核结果沟通确认,这样的绩效沟通才是有效的、完整的。通过绩效沟通,将考核结果向领导反馈,使上级能对被考核人有全面准确的了解,能有针对性地进行思想导向和工作引导;对被考核人及时反馈考核结果,进行沟通,实现良性循环。
参考文献:
1、朱敏.高校行政人员绩效管理体系构建之我见[J].闽江学院学报,2008(2).
2、孙琳玲.浅析高校行政管理人员的绩效考核[J].价值工程,2010(1).
1企业绩效考核与人事管理工作现状
1.1对绩效考核与人事管理工作缺乏全面认识
一些企业在实际开展人力资源管理工作期间，绩效考核的目的不够明确，并没有认识到绩效考核对整体管理工作的重要性，严重阻碍绩效考核工作自身功能作用的发挥，无法将企业与员工进行有效连接。企业没有明确绩效考核在各项管理活动中的核心作用，限制着绩效考核工作作用的发挥。比方说一些企业的绩效考核工作具有形式化、简单化的特点，没有结合企业实际管理与发展状况进行分析，导致实际设置的绩效考核指标缺乏合理性。
1.2对绩效考核与人事管理工作缺乏重视
一些企业在经营发展过程中，过于注重经济效益的提升，对绩效考核与人事管理工作缺乏重视，片面的认为该项工作在企业整体管理工作中存在的价值不高。甚至还有企业管理人员会将绩效考核与人事管理工作作为各项活动的负担，在管理理论和实践活动中都比较排斥，进而使企业绩效管理与人事管理工作与企业发展产生差异，这样不仅会影响企业整体管理质量，同时也会对企业长远发展产生阻碍。
1.3对绩效考核结果缺乏正确认知
企业绩效考核结果尤为重要，能够准确反映出企业各个岗位员工的实际工作状态，同时绩效考核结果也是针对员工自身发展制定激励制度的参考依据。但是一些企业会将绩效考核结果作为企业奖惩员工的工具，对绩效考核结果的运用缺乏合理性与科学性。这样不仅会降低企业内部员工自身工作积极性，同时也会使企业员工产生负面情绪，将不利于企业整体健康发展。
1.4绩效活动与人事管理活动存在不足
企业深受传统经营观念的束缚，实际所开展的绩效管理工作仍然处于对结果进行管理的状态，并没有对绩效考核活动的详细过程进行综合考虑等。企业在实际开展绩效活动与人事管理工作期间，没有对企业内部各个岗位的实际工作需求状况进行详细分析，导致无法针对性的制定优化方案，对企业实际开展绩效考核与人事管理工作状况进行改善。不仅如此，企业在开展绩效考核数据采集工作期间也存在相应问题，对绩效考核的最终结果造成影响。
2企业解决绩效考核与人事管理工作不足的重要对策
2.1提升绩效考核重视度
在现代化社会的背景下，企业想要顺应现代化发展趋势、想要走可持续发展道路，在注重管控企业经济效益的基础上，还要提升绩效考核工作重视度，对绩效考核工作期间所产生的问题进行详细分析，在找到根源问题的同时制定针对性的解决策略。如果企业对绩效考核工作足够重视，企业在发展期间所面临的问题就能够得到有效解决。基于此，企业人事管理人员在绩效考核工作中要充分发挥自身管理与指导作用，与企业各个岗位员工进行沟通互动，不断加强绩效考核与人事管理技能培训力度，最大程度上突出绩效考核与人事管理工作的作用。这样不仅能够使企业内部每一位员工提升绩效考核工作重视度，同时也能使绩效考核工作充分发挥功能作用，对于实现绩效考核结果有效性具有重要帮助。
2.2构建完善和明确的绩效考核指标
企业在实际开展绩效考核与人事管理工作期间，要构建具有完善性和明确性的绩效考核指标，将企业整体管理的实际状况与之进行结合，使每位员工准确掌握绩效考核指标，最大程度上满足绩效考核的具体要求。企业在构建绩效考核指标的过程中，最重要的就是要对企业人力资源管理的优势和存在的不足进行详细分析，对绩效考核指标进行合理分解和深入研究，从而为后续高效开展绩效考核工作创造条件。同时，企业绩效考核评价的有效性也尤为重要，要求绩效考核与人事管理人员注重提升工作能力，进而准确落实绩效考核评价体系构建工作。
2.3强化绩效考核人员的专业培训力度
如果企业绩效考核人员在思想观念和专业技能方面无法满足绩效考核工作需求，那么在实际开展绩效考核与人事管理工作期间，就会容易受到主观因素以及外在因素的影响，进而就会使绩效考核结果缺乏有效性。在加大绩效考核人员专业技能培训力度的基础上，能够使企业绩效考核人员认识到自身工作的重要性，能够准确掌握企业整体绩效考核的标准。这样在发现绩效考核问题时，就能够运用较为合理的方式对企业员工的实际工作状况进行考核，进而达到全面提升绩效考核管理工作效率的目的。
2.4构建全面性的激励体系
企业人力资源管理人员在实际开展人事管理工作期间，首先要明确人事管理的最终目标，其次要认识到绩效考核工作存在的实际价值，这就要求企业人事管理人员使绩效考核工作充分发挥激励作用，注重提升其应用价值。企业在实际构建全面性激励体系的过程中，始终都要以公平、公正原则为基础依据，保证激励体系的有效性与科学性。对企业内部各个岗位的实际工作状况、工资设定情况等内容进行详细分析，进而以现阶段市场发展趋势为参考依据，按照合理比例设置绩效奖金，进而对企业员工实际的工作绩效和综合能力表现进行准确评定，对企业员工进行薪酬以外的奖励等。
2.5重视并准确应用绩效考核结果
企业在经营与发展的过程中，人事管理部门的工作人员要重视并准确应用绩效考核结果，保证绩效考核结果充分发挥价值。绩效考核结果能够精准地反映出各个岗位工作人员完成工作任务的实际状况，对于企业员工认识自身不足、改进不足具有较大帮助。此外，绩效结果也能真实地反映出员工对企业发展的实际贡献状况，是企业实现员工岗位分配合理化的重要依据。
论文摘要：在高校行政管理中应用绩效管理，可有效提升高校行政管理人员的绩效和管理水平。本文在分析我国高校行政管理中绩效管理的应用现状的基础上，提出了改进高校行政管理绩效应用的对应措施。
1、我国高校行政管理实施绩效管理的战略意义
俄国著名教育家乌申斯基说，学校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中，行政管理是高校实现其教学、科研两大社会功能的基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的形势，国外先进办学理念及科学管理方法的逐渐来袭，为全面提升我国高校行政管理能力提供了必要的物质准备。
对高校行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。
2、绩效管理在我国高校行政管理中的应用现状及问题分析
2.1应用现状简析
高校行政人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对行政人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动行政人员的积极性、主动性和创造性，不断改善行政人员的行为，提高行政人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体高校行政管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。
2.2应用问题分析
在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校行政管理中的应用当前还存在一定的问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。实施中具体存在的问题包括：
2.2.1应用岗位职责不够清晰
绩效考核的依据是绩效标准的制定, 而标准的设定依据是岗位分析, 我国高校行政管理中，实施过系统的岗位分析的院校为数不多。不做工作分析, 那么岗位的职责就界定不清楚, 绩效考核就没有一个科学的标准依据。
2.2.2对考核定位存在模糊与偏差
考核的定位, 就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的, 仅仅是为了考核而进行考核。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目标上, 对考核目的定位过于狭窄。
2.2.3缺乏绩效反馈与沟通
现在大部分院校都在行政管理中实施了绩效管理，然而实际收效远远没有达到预期，大多数止于绩效考核阶段，并没有延伸到罪关键的应用阶段，更有甚者，某些高校行政管理中，对绩效考核结果采取保密状态或者选择性公开状态，这种信息的不对称严重地影响了被管理者的参与兴趣，对工作的改进与绩效的提高根本起不到积极作用。
2.2.4缺乏开放式的持续改进的战略思维
当前，绩效管理方法在我国高校行政管理实施应用中，往往将绩效管理的全过程视作一个“闭合环”，即将岗位设计、绩效制定、绩效考核、绩效考核结果运用这四大步骤作为一个完结项目，绩效管理缺乏整体的持续性和连续性。简单分析，绩效管理只是一种科学的管理方法，在高校行政管理中的应用如果仅仅将其视为一个阶段性的工作项目，则对于我们的高校行政管理工作而言，明显是舍本逐末。
3、我国高校行政管理中绩效管理的应用举措
管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校行政管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校行政管理的整体水平。
3.1 服务第一
在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校行政管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。
行政管理既有管理的职能，又兼有服务的职能。服务是行政管理工作人员活动的根本和最终的目的。目前，部分高校行政人员自我定位失当，存在“官本位”思想，服务意识淡薄。
3.2动态绩效管理
动态管理是一种基于辩证思维的管理观和方法论，是最能挖掘组织潜力和应对外界挑战的新管理哲学。高校行政管理的动态管理是值得进一步认识的重要方面。动态管理为当今高校管理目标的实现提供了新的视角。
首先，由于高校必然会受到校外各种因素的影响，这也对学校目标的制定与达成和各种管理都产生动态影响，因此，高校行政办公的绩效管理必须遵循动态管理原则。
其次，高校行政管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。
最后，动态绩效管理确定目标的合理性在于达到组织、个人与社会目标的统一。高校行政管理的理想境界应该是在宏观的动态把握下富有活力和生机的管理体制。
3.3 绩效沟通
绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。
第一，重视绩效沟通、建立沟通制度。高校的行政管理层要明确绩效沟通在行政人员绩效管理中的核心地位，把绩效沟通作为提高行政人员工作绩效的一项重要的工作来做。
第二，建立开放式的绩效沟通网络。高校行政人员的绩效管理是一种信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动。为了提高管理绩效，有必要建立一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络，使得被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其它的行政部门之间实现全方位的沟通。
3.4 绩效问责
高校问责制是指以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。高校问责不仅是高校稳定与发展的一项保障制度，也是提升高等教育质量、实现高校公共服务以及增强高校回应外界能力的重要途径。
在美国，通过绩效评价对高校校长的管理水平进行评价，已经成为普遍存在的管理实践。当预期的绩效没有实现时，校长就有可能被董事会解雇。这是高校行政管理中的绩效问责的一个具体层面。而在我国，一方面，由于市场经济体制下多元高校利益主体地位的法律缺失，致使高校一方面以同体问责代替多元利益主体问责，另一方面内部问责又流于形式，甚至出现问责主体迁就问责对象的现象，从而偏离了高校问责制的航向，大大弱化了高校问责制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校内部权力的错位与失衡，导致内部权力无序，直接影响学校绩效难以满足相关利益者对高等教育办学的公平、效益、质量的利益诉求。其结果是，法人的权责不对等，高校自治主体不明确，容易产生权力的泛化和责任的边缘化，最终难以落实高校问责。
我国高校行政管理要走出上述困境，必须健全、落实高校行政管理绩效问责制度。绩效问责结果不仅是对于高校行政管理人员应担负各项任务的监督，而且对于维持现状和有过失的高校行政管理者应予以追究，从而提升高校行政管理组织和人员的整体业务水平。
3.5 持续改进
由于当前绩效管理在我国高校行政管理应用中存在的问题与偏差，特别是绩效管理的非连续性问题多有发生，改善这一问题的具体措施就是改变原有的工作思路，用继续改进的原则来实施绩效管理。将绩效管理设计成一个动态的开放式的工作环，这样才能使得我国高校行政管理水平获得不断地提升，而不是阶段性提升。
4、结论
高校是教学与科研的前沿阵地，只有充分遵循高校行政管理的规律，实施绩效管理，科学合理实施岗位分析、绩效制定、绩效考核、绩效反馈四阶段管理，提高高校行政管理者的服务意识、业务水平和创新能力，以绩效沟通为绩效管理的核心，实施动态的、持续改进的绩效管理与绩效问责，才能使高校行政管理朝着健康、有序、持续提升的方向发展。
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【关键词】 预算绩效； 过程性绩效； 结果性绩效； 流程解构； 效益综合评价
一、预算管理的功能特点和实施状况
预算管理是企业运营管控和绩效管理的重要工具和手段，其通过业务、资金、信息的整合，实现资源合理配置并真实反映运营需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等决策提供支持。正如美国著名管理学家戴维・奥利所指出的：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
但无论是跨国公司还是小型民营企业，全面预算管理的实施成效往往差强人意。预算管理实践中，存在的问题和弊端甚至比其理应能获得的成效更多：（1）很多企业的预算管理不再是为战略落地和资源配置服务，而成了业绩调控的工具；（2）预算不再根据真实的业务开展制定，而是业务活动根据预算安排进行，典型的如年底各种形式的突击花钱；（3）预算没有有效与业务体系融合或嵌入公司整体的运营管理中，而是自成体系，为了预算而预算，甚至成为耗时费力的数字游戏，“虚假的精确”大范围存在……凡此种种，大大弱化了预算管理资源配置、业绩衡量、风险管控等实质功能，也使预算管理本身开始“变味”或“变质”。真正有效发挥预算应有功能、有效防止其“变质”或“走样”的实施者仅是极少数。
虽然预算管理的相关理论和实践较为成熟，但国内外理论界和实务界对其改进和反思一直没有停止，陆续产生了如超越预算、战略预算、作业预算、平衡计分卡等思想和实施框架，对其进行改良和完善，而预算绩效管理就是其中之一。
二、预算绩效管理的理论与实践
预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式。虽然和企业的预算绩效存在差异，但其内涵和核心是一致的，即实现特定水平投入的产出最大化。
国外在此方面较为先行，美国的财政项目绩效评估主要是通过项目等级评估工具（Program Assessment Rating Tool）来进行，一个典型案例是美国林业部门的预算绩效管理（刘红梅等，2007），其开创了美国正式的财政预算绩效管理先河。澳大利亚联邦政府的绩效评价是将年度绩效计划中的绩效指标与本财年实际执行情况进行对比分析。
在我国的政治体制下，预算绩效评价应是各级人大预算监督职能中的重要内容（周长鲜，2010）。财政预算绩效管理要关注全过程、与规划有机衔接，并科学设定绩效指标（白景明，2012），以及评价结果反馈和应用机制（包丽萍，2012）。实施过程中，需要对财政支出流程进行改造，并关注重点项目的预算绩效（刘明、欧阳华生，2010）。海南、河南、广东、浙江等省份都已进行了财政预算绩效评价实践。
类似于财政预算，高校预算绩效评价（吴婧等，2012）和国有资本经营预算绩效评价（吴晓东，2012）也是实务中的关注点，而更为技术和细节层面的，是对预算绩效管理中政府会计问题的分析（崔惠玉、景宏军，2011）。
三、电网企业推行预算绩效管理的动因
我国电网企业预算管理的主要特征为整体体系较为完善和成熟，预算管控高度强化和细化，预算管理在公司整体经营体系和财务管理体系中的地位得到凸显，各项业务活动均纳入其管理范畴。
从具体的预算管理实践来看，虽然相关的制度、体系、流程、规范等框架性安排已十分完善，“程序性绩效”水平已较高，但亟待深化和创新的是“实质性绩效”，即预算资源配置的经济性、效益性等方面的评价却一直由于网络状经济的经济效益评价这一世界性的难题而无法切实推进。其后果是使得电网企业的资源使用效益难以有效评价、预算管理无法真正实现“闭环”。
虽然企业的预算管理与财政预算有着鲜明差异，但针对当前企业预算管理中存在的问题，引入“预算绩效”的概念，不仅关注预算管理过程本身，更强调其结果和产出，过程绩效和结果绩效并重，实现闭环管理是提升预算管理的重要创新方向和突破口。在这一过程中同时探索电网的经济效益评价模式，也具有重要的理论价值和现实意义。
四、预算绩效管理的实施路径设计
（一）预算绩效管理的含义
预算绩效的提升应是过程控制与结果评价的融合（张晓岚、吴勋，2007）：一是预算的结果绩效（经济性标准），关注预算的实质有效性，即预算是否达到了预定的目标，取得了应有的效益；二是预算的程序绩效（合规性标准），关注预算的程序有效性，即预算是否按照国家法律法规和公司的相关制度规范、合规、高效执行。两者相互支持，缺一不可。在当前的管理模式和环境下，预算的过程绩效和结果绩效的提升都应融入预算管理全过程，协同进行，同步实现。
（二） 预算绩效的实施框架
对于这两种不同的绩效，需要采用不同的方法进行分析和评价。
1.过程性绩效：基于流程的关键节点分析
预算绩效管理的现状是“过程性绩效控制较好而结果性绩效有待提升”，聚焦到过程性绩效本身，也存在同样的问题，即“流程的流转较易实现，但流程中各个节点的工作成效的实质性评价和控制有待提升”。很多情况下只能保证一项工作完成了，但是其实施的实际效果却缺少对实质成效的衡量。
本文认为要进一步提升预算的过程性绩效，需要按照流程解构和关键节点分析的方法，遵循“总体流程分析关键节点分析业务细节分析问题提出和改善”的步骤进行分析和改进。
（1）总体流程分析：首先是明确该流程或其所在的“流程组”的目标指向，以其目标为指引确定各个操作节点的评价标准；其次是对流程的合规性、完整性、顺次性等进行考察。
（2）关键节点分析：找出每个流程中进行“实质性操作”的环节。实务中对具体的业务最了解的往往是一线负责具体操作的人员。而过多的复核、审核和批准环节，往往会流于形式或降低效率。因此，通常把握最开始的申请环节和一个最关键的审核环节即可，这也符合内部控制的基本要求。
（3）业务细节分析：对关键节点的分析往往是解剖麻雀的过程，虽然仅仅是一个业务操作环节，但影响其成效的因素可能较为复杂，需系统思考。如以供电企业的线路项目为例，不仅受到电力用户用电需求、技术要求、施工进度等影响，还受到市政规划、施工区域施工条件等影响。对其全面分析，往往是一个复杂的系统性工作，需要深度钻研、综合分析。
（4）问题的提出和改善：在上一环节操作的基础上，可以有针对性地提出改进方案实现改进，这一过程中主要解决三个问题：其一，正如原因是复杂的，改进方案可能也是复杂的，单点的问题很多情况下需要全局的系统改进才能解决；其二，即使具体的改进措施非常明确，客观上也切实可行，在落实责任的过程中也需要充分考虑现有的组织架构和各个岗位上人员的态度、能力和责任心，否则，往往难以落实；其三，任何改善，都要有及时的评估作为闭环，以实现及时反馈调整和良性循环。对于改进成效的分析，既可以有技术和业务层面的考量，也需要从预算管理的角度对经济效益进行综合考量。
2.结果性绩效：构建综合分析模型
预算绩效评价中的结果性绩效评价，必然采用综合分析模型，以经济效益为主要的统一衡量指标。如法国电力公司的投资管理委员会（CEP）、西门子电力部门对固定资产投资等，分别是以NPV和EVA作为评价尺度的。
在具体的评价方法上，已经有不少的实践和探索：（1）二维成本分析，典型的如电信网络；（2）传统的网络经济效益评价方法，包括单指标及多指标评价法、横向效益评价法、纵向效益评价法、综合指数评价法；（3）投入产出分析法，典型的如数据包络分析（DEA）评价，众多学者均对自然垄断及其他相关领域使用DEA进行了评价分析；（4）基于价值链的价值贡献判断，主要是评价项目对企业价值链的贡献来判断是否保留项目及配置多少资源；（5）KSIM模型：多变量相互影响的多目标决策，即对企业经营效果、项目预期等绩效指标构建指标体系进行衡量，与层次分析法等类似；（6）其他还有回归分析法、系统动力学模拟、层次分析法、模糊综合评价法、物元可拓综合评价法等。
上述方法中，DEA分析等的计算过程相当于是一个“黑箱”，对于企业实务操作来说难以理解，也阻碍了其在实际工作中的简便化应用；KSIM、层析分析法、各类综合评价法的使用过程中往往需要人为设置权重，这一关键步骤往往会极大影响结果本身及其客观性、科学性。因此，重点参考二维成本分析并结合电网企业生产经营的特点，现阶段最适用的还是以传统的经济效益衡量等式“利润=收入-成本费用”为基本理念的评价方法。
现阶段较为易行的方法包括基于财务和技术KPI对经营业绩进行综合分析，或者以平衡计分卡为框架的公司整体经营业绩评价。进一步的，探索更加深入和复杂的电网经济效益评价方法，如：（1）以电网的分电压等级分类型资产组为评价对象进行电网的经济效益评价，旨在创新评价口径，识别网络状经济中“能独立发挥作用、形成现金流和收入”的单元；（2）结合电网特性区分用户的独占网络和共享网络，并进行差异化的成本计量，则是将上一种方法更加细化和深化，使资产组的界定和划分更加细致和合理化；（3）而后续的，若需要更进一步从细节上分析电网内部不同节点之间或子网络之间的交互影响，则可能需要选择更加精细和复杂的模型。
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【关键词】变电运行；绩效管理；理论问题；实施策略
一、绩效管理相关理论问题分析
我国各企业目前在人力资源管理中所采用的绩效管理手段，主要就是通过在员工与管理人员之间就工作的责任目标以及如何达成这一目标的问题营造一种共识，从而借助于这种共识来推动员工各项工作目标的实现，并且帮助员工得到较高的薪酬。本文下面就从绩效管理手段所具有的重要作用以及其在变电运行岗位实施的必要性对其进行一下具体的分析：首先，就绩效管理所具有的重要意义来讲，一方面，这种管理通过管理人员定期地与员工开展关于如何提升工作质量的面对面的交流对话，从而及时地达到对于员工工作状况及业绩状况的掌握，并帮助员工制定下一步优化工作的途径，能够充分地调动员工工作的积极性，从而使员工的工作行为得以有效改善、工作绩效得以全面提升。另一方面，绩效管理能够使企业和员工得到同步发展，管理者通过制定相关的绩效管理规划，能够推动管理工作按部就班的进行，从而降低管理所需要的时间，并通过员工绩效的提升为企业赢得更多的利润。而员工则能通过被管理及时地调整自己的工作状态，为自己规划出学习新知识以及新技能的途径，进而使自己不断完善。其次，就绩效管理当前应用于变电运行岗位的必要性来讲，目前我国供电企业在变电运行这部分工作中，逐步实现了对自动化、数字化、智能化等新的技术设备的应用，大量的操作岗位已经实现了无人值班的运行状况，而新的岗位工作状况便为这些人员提出了更高的素质要求，员工必须不断地实现自身能力的提升。而且，变电站运行的工作岗位具有一定的特殊性，它一般不需要过多的人员工作能动性，各项工作只要按部就班的实施即可，所以，员工的上进心以及素质基础普遍不高，企业必须以有效的绩效管理手段来改善这种现状，进而使各员工达到现代化的人才素质标准。
二、绩效管理手段应用于变电运行岗位的策略
（1）开展全面有效的岗位工作分析。变电运行岗位对于绩效管理手段的准确应用，必须以其具体的工作状况分析作为基础，只有此岗位的各种工作特征清晰明确地展现在管理者面前，管理者才能够找到绩效管理工作开展的突破口。而这种对于工作的分析主要包括以下几个方面：岗位的具体工作职责、岗位对于员工的各项素质要求、需要纳入绩效考核的要素等。需要注意的是，管理人员在对工作进行分析的过程中，必须要与员工进行沟通交流，而不只是简单地针对工作分配、规章制度等僵死的东西来确定，并且积极地就工作分析中展现出来的各种信息错误问题来进行调查研究和及时地纠正。（2）建立完善的绩效管理考核体系。绩效管理手段应用于变电运行岗位必须借助于有序、顺畅、高效、规范、全面的考核体系来实现，因此，管理人员要从考核计划的制定、具体实施以及阶段性的考核结果反馈及处理等各个方面进行综合的制定，并且在制定这些要素时，全面地转变自身的管理观念，将体系的管理功能作为此项手段发挥作用的最主要的推动力量，而不是将简单的考核当作管理的关键。同时，管理者还要准确制定管理的考核指标，结合变电运行岗位的整体运行状况以及企业中个体的实际工作状况，来推动指标的定量以及定性的实现，并且努力地推动这些指标的简便易行，进而为考核管理的实施提供有效的基础支撑。（3）优化绩效管理的具体考核工作。首先，供电企业的管理人员要针对变电运行这一岗位来选择既简单明了又全面的考核工具以及考核方法，切实地明确考核地标准以及规定，并确保每一位考核者都获得了详细的考核指标要求信息，使绩效考核工作全面地实现客观公正性。比如，管理者在确定考核要素的过程中要避免对于无私、忠诚等比较模糊的评判语言的应用，而换成优秀、良好、一般等比较容易对行为做出判定的语言。而且，企业在选择具体考核者的过程中也要努力任用公正、公平的高素质人员来担任。同时，绩效管理工作的具体实施过程中，管理者一定要保证与员工之间的实时沟通，及时地对相关的员工提出改善工作的相关指导，或者是通过有选择地向相关员工传达阶段性的考核结论来提升他们工作的积极性。
三、结语
绩效管理对于变电运行岗位当前的管理工作状况而言，具有极大的适用性，而且的确能够为其人才管理工作提供多方面的帮助。因此，供电企业一定要采取有效的措施来推动此种管理手段在变电运行岗位管理中的更加优化的运用。
关键词：事业单位；绩效管理；现状
中图分类号：F243.5 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）018-000-01
一、引言
对于事业单位中的绩效管理实施，能够有效促进事业单位的健康发展，绩效管理也是人力资源管理中的一个重要内容，在绩效管理层面得到有效加强能对事业单位的组织目标实现起到重要促进作用。尤其是处在当前的改革发展背景下，对事业单位的绩效管理就有着其必要性，所以加强对这一领域的理论研究对实际发展就有着实质性意义。
二、事业单位的主要特征及绩效管理的内涵分析
1.事业单位的主要特征分析
事业单位主要是国家机关或者是其它的组织为社会公益目的举办的从事科教文卫等方面活动的社会服务组织。在这一概念中要能够明确其是为国家创造以及改善生产条件的组织。在事业单位自身的发展特征上主要体现在事业单位是由国家举办管理的，其自身有着社会公益性的特征，其经费来源也是来自政府部门，实际工作当中向社会提供公共产品，并有着非盈利性和服务性的特征[1]。
2.绩效管理的主要内涵分析
事业单位中绩效管理的主要对象是组织层面以及个人层面和两者结合层面。绩效管理是人力资源管理中的重要模块，实际管理过程中领导对员工的一些支持及帮助，从而让员工能够积极的应对工作中的问题，使得员工或者是组织在绩效水平层面得到有效提升。具体而言绩效管理就是通过绩效信息来协助设定统一绩效目标实施资源的优质配置进行科学化的管理。在整个绩效管理过程中有绩效结果的应用和反馈，以及绩效计划和标准的设定，绩效实施的过程控制和绩效考核以及评价等层面内容。
三、事业单位绩效管理现状及优化策略探究
1.事业单位绩效管理现状分析
从事业单位绩效管理的现状来看，还有诸多层面存在着问题有待解决，这些问题主要体现在绩效管理的整体性比较缺乏，绩效指标体系层面没有得到科学化的呈现，各个指标间没有建立相应关联性，这就比较容易造成单位为社会提供服务中缺少参照，使得绩效管理的意义得不到有效体现[2]。还有就是事业单位在绩效管理的重视度层面较为缺乏，由于受到传统管理模式的影响，在当前的社会发展中没有及时的转变管理思想，所以在绩效管理的效果上不是很明显。
再者，对于岗位的设置上制度没有完善体现，管理制度中的竞聘机制没有完善，岗位的职责也没有得到有效明确。绩效考核层面的标准描述没有细化，在考核的方法上还比较传统，观念上比较陈旧，没有全面认识和理解绩效考核，考核的过程过于简单以及不真实。绩效考核的内容比较缺乏统一的规范标准，职工及领导的沟通还比较缺乏，没有全面的进行考虑，对考核也没有及时总结等。
另外，事业单位的绩效管理的系统性有待加强，对绩效指标的体系分解没有得到健全的呈现，同时在指标的流程上也相对比较简单化，量化不足的问题较为突出。还有就是对绩效管理的相关培训比较缺乏，对于职工的培训以及辅导没有有效加强，这对人力资源的其他环节也会造成影响。
2.事业单位绩效管理优化策略探究
第一，对事业单位绩效管理的优化策略实施要从多方面进行，首先要能对绩效管理的理念进一步的深化，将其深入到每个员工心中。另外事业单位中各级领导在下属员工的绩效管理的培训上也要能有效强化，深化对其运用及理解。并要能够构建一个比较完善的绩效管理体系，把绩效考核放在重要的位置，对以往考核的方式进行转变[3]。
第二，事业单位绩效管理中的沟通反馈机制要完善建立，将沟通在整个绩效管理中得以贯穿，绩效考核以及考核者要加强沟通，从而对绩效管理的重要性进行明确。同时也要对绩效管理中评估过程的误差进一步减少，考核评价不能过于笼统，要能够从多方面来看待绩效考核者，在工作上要能细致化的呈现。
第三，绩效管理中的绩效指标体系的建立要得以完善呈现，当前一些事业单位的考核指标主要是从德能勤绩廉这几个层面实施的，都存在着主观性的问题，运用过程中也会影响公正性。所以要能积极的进行优化指标，要能够结合KPI对指标建立过程中将SMATR这一原则充分重视，要能够将各个员工以及部门的标准指标能够可测量，这样才能有利于绩效管理指标的作用发挥。
第四，对事业单位的绩效管理中的绩效考核实施过程要最大化的完善，首先在绩效信息的收集以及分析层面要能够得到有效加强，对同事的共识以及观察，领导的检查记录等等能能够成为绩效考核的重要信息依据。另外就是在绩效的沟通以及辅导层面要能得到有效加强，要制定事业单位绩效沟通战略目标，对考核的周期要能够得以明确，适量的将考核周期进行缩短[4]。不仅如此，对事业单位绩效管理的支持系统建立要能完善呈现，主要就是将绩效考核信息系统的建立以及绩效沟通制度化和建立完善的申诉系统等等。
四、结语
总而言之，对于事业单位的绩效管理的加强，要能够和事业单位的具体发展情况相结合，还要能够将绩效管理的实施策略充分考虑，科学化的在实际中得以实施，对相关的问题要加强分析，找到问题原因之后制定相对应的策略。事业单位想要得到健康长久发展就一定要能够将绩效管理水平有效提升，从而才能实现其预期的发展目标。
参考文献：
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