关键词：企业绩效管理；优化思路；中金岭南公司凡口铅锌矿
一、引言
现代化的企业一定是特别重视管理现代化的，管理的现代化不仅仅是要求提升管理的硬件水平，更大程度上需要改善企业的软件，实际上就是企业的人才管理和绩效管理等系统化的管理工作。企业是一个社会化的组织，面对当今日益复杂的商业竞争，要想有生存的余地，在市场上立足，就必须不断提升自身效率，开拓创新。诸多企业在面对竞争时，选择制定强有力的战略目标，然后对根据战略目的定位和计划将战略目标进行分解，逐步让人才具体落实企业战略。要达到企业战略目标，关键的环节还在于人才的激励和人才的整体作用，而要发挥好人才的基础作用，最重要的还是通过良性的绩效管理手段，激励和约束企业的人力资源，让人才合理的发挥作用，配合公司战略目标的实现。为了更好提升企业管理效率，企业纷纷探寻绩效管理的手段和绩效管理的优化思路，主要是希望利用绩效管理的手段，让企业的员工人尽其才，在企业组织内部充分发挥人才的特点和优势。为了适应企业人才绩效管理需要，中金岭南公司凡口铅锌矿于2008年开始就开始逐步探索和实施绩效管理，针对矿区内2718人员工全员实行绩效管理体系，通过建立绩效管理系统、改进绩效管理方法、探索绩效管理措施，综合推进企业绩效管理工作。绩效管理探索期间形成了相对独立的系统和完善的体系，有了一些成果和亮点，但是仍然有持续优化的地方。由此，本文主要探讨凡口铅锌矿绩效管理的亮点时，提出持续优化绩效管理的措施，以便于后续落实。
二、凡口铅锌矿绩效管理探索的亮点
1.全员分类考核考评，建立完善的绩效考核体系开展绩效考核的过程中，凡口铅锌矿的2718名员工全员参与，特别是在构建绩效考核体系，完善绩效考核流程方面下了大工夫。对于主管以上员工、专业技术人员、生产操作人员都建立了分层的考核体系，每个种类的员工都有相应的责任管理目标和考核的绩效得分，从而能够明确赏罚，进一步全方位、无死角的考核每个岗位、每一个工种的员工。员工考核首先由员工自我评价，然后由各单位自行考核，再次由矿区进行统一考核。整体而言，考核的结果做到的公平公正，能够综合衡量和考核员工的绩效水平和总体层次。最后通过考核给予相应的奖励手段和优化措施。2.通过培训、职业规划等手段，建立多样化的绩效激励制度在培训制度上建立了安全教育培训、特种人员培训、专业岗位培训、师带徒培训、实习培训等等，只要涉及业务层面和公司发展各个层面的问题都需要严格的培训制度和管理体系。同时，在培训形式上也尽可能做到多元化和多样化，尽可能营造良好的培训氛围，编制了实用性强、专业性好的培训体系和培训制度，从而有助于优化培训结构和培训的体系。凡口铅锌矿在员工考核上，尽可能的做到了打通员工的晋升渠道，从横向与纵向上打通管理类、专业技术类、操作技能类三通道，采用多通道的职业发展路线，突破晋升通道单一的发展瓶颈。从而从一定程度上缓解了员工在发展中面临的实际问题，也就是员工工作动力的不足问题，利用职称和职位两个方式，规划员工的发展前景和发展的路径，从而有效推动了解决员工责任落实和员工发展难题。3.考核经济责任，建立系统的经济责任管理机制经济责任的考核上做到了严格强化落实，具体做到从工资总额上包干、设立浮动考核办法并与各个单位签订经济考核责任，从而一定程度上避免了工作中出现一些问题和不必要的麻烦，有效的缓解了员工发展面临的具体问题。不仅如此，考核时期上确定划分为月度、季度考核和年度考核，通过几种考核方式，缓解考核中出现的一些复杂问题和具体矛盾，从而能够做到考核的明确化，经济责任的细致化，让经济责任促进绩效管理目标实现。凡口铅锌矿在绩效管理上的有益探索，成为工作推进的有效手段和工作落实的常规手段。通过一段时间的探索，形成了完整的工作体系，培养了完善的工作氛围，创造了良好的工作环境，提升了整体绩效。
三、凡口铅锌矿绩效管理优化思路
尽管管理过程中有诸多的亮点，但是人力资源管理中还存在优化的空间和余地，特别是如何以更好的方式实现人力资源管理绩效的优化，这是需要解决也是需要探讨的问题。可以做到：1.继续拓宽绩效管理思路绩效管理思路是绩效管理的总的脉络，有了良好的思路和脉络，整体的改革才能够更好的推进。当前凡口铅锌矿绩效管理过程中思路和脉络在不断的拓展和不断的清晰，其中也有很多的基础和优势不断明确，但是绩效管理过程中也还存在着绩效管理整体定位还存在着改进的地方。凡口铅锌矿的面对着供给侧改革的实际情况，整体发展的思路也逐渐拓展，发展的难度和发展的整体面貌也会有比较大的不同，在这样的背景下，凡口铅锌矿要想取得一定的突破，关键也应该还在于思维的拓宽，战略的调整，根据公司整体战略方向的定位，随时调整矿山发展的思路和定位从而扩宽绩效管理思路和改善绩效管理的方法和依据，推进绩效管理整体水平更进一步提升。2.进一步优化绩效管理体系绩效管理体系是一个相对比较大的话题，当前结合凡口铅锌矿的实际情况，整体发展有所改观，整体的格局有所变化，绩效管理也表现出一定的发展趋势，绩效管理过程中还面临着一些实际问题需要化解，特别是绩效管理体系如何更好的配合公司的发展战略，绩效管理体系如何更加完整的服务于公司的发展目标都需要有相对全面和相对综合的考量。当下，凡口铅锌矿有一定的探索，也有一些努力的余地和努力的渠道，但是总体来看，绩效管理的体系仍然需要改善的空间较大，主要是如何通过改善这种发展空间，让凡口铅锌矿的管理更好的示范出创新活力，让创新发挥作用，让创造力调动效益。这是矿区绩效管理调整和改革的思路与方向。3.更加强化考核结果的综合应用尽管在探索过程中，对于绩效管理，我们有一定的考核，并且有考核的依据，但是具体考核的过程中还存在着一定的结果应用的问题，当前对于考核结果有一定的应用，也有一定的影响，但是实际上这些结果更好的应用还有改进的余地，绩效管理探讨更好的配合公司发展的目标体系，更好的配合公司的人力资源提升的策略，这都是在考核和整体结果应用时应该有的思考，怎么样在发展中更好的让绩效管理服务于发展体系，让绩效管理服务于考核结果，确实需要相对系统和相对健全的思考考核的结果和考核的体系，从而能够推动考核更加健全更加完善。
四、结语
凡口铅锌矿在绩效管理方法和绩效管理手段上有了一定的探索，在绩效管理思路上有了一定的更新，在绩效管理服务人的方面有了整体的进步，但是从侧面来看，绩效管理仍然面对比较多不确定性和现实的问题需要解决，解决绩效管理的实际问题还需要各方力量的参与，这样才有可能更好的推进凡口铅锌矿绩效管理持续改善。
参考文献
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关键词：绩效管理；绩效考核；指标体系
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01
作为负有重大政治、经济责任的供电企业，必须要建立健全符合供电实际特色的绩效管理体系，为满足客户越来越高的电力供应需求提供强有力的人力支撑。国网四平供电公司在实际工作中，坚持“以人为本”，不断探索地市级供电公司新方法、新途径，对绩效计划、绩效考核、绩效应用和绩效反馈四个环节，按照分级推进、全员参与、动态调整的原则，以物质奖励、精神鼓励和选拔任用为驱动，潜移默化地促进各级干部员工的主观能动性和参与工作热情的有效提升，进而实现各项工作目标任务的全面完成。
一、绩效计划统领全局
作为绩效管理的起点，绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，是绩效管理循环中最重要的环节，按照SMART原则，科学合理制定绩效计划，包括三个层次的指标，上级公司下达的关键业绩指标、减分指标，上级公司专业部门下达的专业管理指标，本公司结合实际确定的重点工作指标。
指标分解确立以年度为单位，按照上下沟通、多轮修改的原则，反复进行确认，最终形成贯穿全年的、符合实际的、易于操作的、简单明了的绩效管理指标体系。若年度内上级公司下达的企业负责人业绩考核指标和专业考核指标发生变化，由各考核部门按照新的指标对原指标体系进行调整，确保与上级公司业绩考核目标一致。
（一）每年1月份作为绩效考核周期的开始，由各考核责任部门将相关责任指标、关键业绩指标、专业指标及重点工作任务指标分解到公司各部门、单位，并确定各项指标的考核周期，一般情况以月度、季度或年度计算。
（二）由绩效管理办公室对分解的指标进行汇总，应用工作性质权重法对各项指标进行赋分，将每个被考核责任部门（单位）作为一个指标体系进行赋分。同时实行责任指标连带考核，对责任指标发生被考核扣分事项的，考核责任部门与被考核部门单位的责任指标项目均不得分。
（三）设置弹性鼓励积分3分，在绩效考核中设立上级下达任务和岗位员工自我申报相结合的工作任务基准分和超额加分，在不增加绩效奖金总额的基础上，鼓励员工多劳多得，按劳取酬，引导员工主动承担工作任务。
二、绩效考核全面落实
绩效考核就是绩效考核责任部门根据已确立的指标体系，对员工在当前考核期取得的业绩进行对比和评估，并做出量化评价的过程。按照分层考核原则，根据制定的绩效计划，由公司对单位（部门）进行考核，由单位对班组进行考核，由班组对员工进行考核。
（一）每月10日前，由各考核责任部门按照考核指标对各被考核部门（单位）的指标完成或扣分情况进行评价，形成《绩效考核扣分汇总表》，经部门分管领导和主要负责人签字确认后提交绩效管理办公室，由绩效管理办公室发给各被考评部门（单位），由被考评部门（单位）签字确认。
（二）绩效管理办公室于每月中旬将由考核责任部门和被考核部门（单位）确认的考核结果提交绩效考核委员会，绩效考核委员会对考核结果无异议的，将由绩效管理办公室对考评表进行分类存档，作为绩效结果应用的重要依据。
（三）若绩效考核委员会对绩效考核有疑义，则重新履行上述程序；若被考评部门（单位）对考评结果有疑义，可以直接到绩效管理办公室申诉，并说明具体情况和不认可的原因，有则改之、无则加勉。
三、绩效应用实现目标
按照三个维度对绩效考核结果进行科学合理应用，具体包括应用于绩效薪金发放、应用于评先选优、应用于干部的选拔任用。
（一）物质奖励是绩效考核结果应用的最基本形式。在实际工作中，制定以个人绩效为导向的薪酬发放机制，将员工的绩效评价结果与其所获得的经济报酬紧密联系，以员工个人的绩效评价结果为依据，来确定其在公司的报酬收入，以此促使各级干部员工养成爱岗敬业的积极性和主动性。按照奖金标准、部门单位得分、实有人数，核定部门单位月度员工绩效奖金总额，部门（单位）员工月度绩效奖金按照本单位绩效管理实施细则，在（部门）单位绩效总额基础上按每个员工绩效指标完成情况及综合考虑鼓励积分制，经考核分配到员工，体现多劳多得，发挥绩效奖金的激励作用。
（二）精神奖励主要是指评先选优，逐步优化完善各类奖励的评选办法和实施细则，将各单位、各部门和个人的工作业绩纳入到评先选优体系之中，并针对不同类别奖励类型，合理确定不同的业绩比重，确保先进典型拿得出手、站得住脚。同时积极发挥先进典型的示范引领作用，对于相对落后群体，依据不同的对象的具体情况并采用不同程度的强化行为、激励与指导，让落后单位、部门和员工的工作努力方向朝着好的方向发展，从而达到符合期望的行为全面增多，努力消除不期望行为。
（三）选拔任用的重点是评价评定。充分运用考核结果，改变以往定性多、定量少的人员评判模式，将员工个人绩效考核结果作为员工个人评价评定的重要依据，将各单位（部门）的绩效考核结果作为该单位、该部门中层干部评价评定的重要依据，减少人为因素干扰，实现公平公正；积极利用绩效管理所确定的人员评价评定结论，全方位选拔人才，努力让优秀人才脱颖而出，成为公司发展的重要新生力量。选拔任用的依据是绩效考核结果。充分利用绩效考核结果，依据不同单位、部门工作的难易程度，定量考核每名干部的工作能力和水平，提高全体干部的竞争意识和危机感。
四、绩效反馈持续优化
绩效反馈从本质上讲是各单位、各部门和全体干部员工通过绩效管理的实施，对绩效管理模式、绩效指标体系和绩效结果运用情况进行反馈，适时、适当地对上述三个方面进行优化完善，使之更好地发挥实际作用，促进工作开展。
1绩效管理相关概念
1.1绩效
绩效指的是在一定时期内个人或是组织的投入产出情况，投入包括各种物质资源，如人力、物力、财力、时间等，产出指的是工作任务的完成情况，如工作数量、工作质量以及工作效率等方面。
1.2绩效管理
绩效管理是对组织和员工的行为和结果进行管理的一个系统，主要包括个人绩效管理和组织绩效管理两个层次。个人绩效管理指的是管理者为了提升员工的工作能力对其设定了工作目标与内容，并鼓励员工提高工作成果的过程。组织绩效管理指的是管理者为了使组织在某一时期内完成既定任务，无论是工作的数量、质量以及效率方面都能达到预设目标而制定了一系列的管理措施。简而言之，绩效管理是企业员工与管理者之间的一个双向互动式的沟通过程。
1.3绩效管理与绩效考核的联系与区别
分析绩效考核指的是企业采用各种科学的定性和定量的考评方法，对员工各方面的行为及其对企业的贡献、价值进行有组织地客观地考核和评价，其目的是希望通过考核的形式确认员工的绩效水平，从而达到激励员工努力工作的目的。实质上，绩效考核是企业绩效管理中的一个重要环节，绩效管理所涵盖的职能是多方面的包括组织、计划、控制、协调、领导等，是一个不间断的交流过程。基于上述分析，可以说绩效管理与绩效考核二者既有联系，又有区别，具体区别如表1所示。
2绩效管理的一般流程
流程一：绩效计划的制定，绩效管理的最初环节，也是较为关键的一个环节。绩效计划这一环节主要是针对评估者和被评估者双方对企业员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，一般包括员工工作任务及目标，该环节的制定一般需要坚持与公司发展战略相一致，注重评估者与被评估者双方间沟通的作用。由图1可知绩效计划包括企业考核的目标、周期、考评主体、信息来源、方法等一系列标准，最终才能签订一个内部协议。流程二：绩效促进，该环节中考核者主要是针对被考核者绩效指标完成情况进行监督并发现其存在问题，给予员工一定的专业辅导，从而确保员工能够完成预定的绩效目标。该环节考核者主要起到了监督和辅导的作用，考核者通过监督对绩效目标的实现过程做出了具体的了解，可及时处理反馈；通过辅导，帮助员工实现自我价值。流程三：绩效考评和反馈，该环节是采用一定科学的考评方法，对企业员工的工作任务完成情况进行客观的评定，并通过面谈反馈给员工。流程四：绩效考评结果的运用，企业中每个员工的绩效考评结果是不统一的，通过比较绩效目标与员工实际绩效之间的差距，并分析其原因，进而采取绩效改进措施。通过将绩效评估结果与人力资源管理的其他环节相关联,使绩效管理在人力资源管理工作中发挥更大作用。
3供电业绩效管理体系总体优化设计
随着知识经济时代的到来和市场竞争日益加剧，绩效管理作为一种管理思想和战略层面的管理方法，提高了员工的绩效、使各项组织不断获得成功，由此受到了众多企业的重视，并逐渐被人们接受和认可。供电业对绩效管理体系的优化设计无法离开科技信息技术的支撑，各相关企事业单位都在提倡自动化和信息化办公，因此供电业的绩效管理优化设计必须充分利用计算机软硬件等最新技术，以期达到提高工作效率，完善企业绩效管理的目的。而且，绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性，体系中涉及到的大量数据统计、记录、汇总以及对比分析工作皆离不开信息化管理，绩效管理系统的建立将尽可能减少此类数据耗费的人力、物力、时间等，达到绩效管理高效、简化、便捷的目的。基于此，本文主要对供电业绩效管理系统的优化进行了具体设计，采用了J2EE程序架构和Java语言设计，并结合B/S分布式多层体系结构，实现一体化平台操作界面。
3.1系统需求性分析
随着企业间的合作越来越紧密，企业对员工绩效管理提出了新的要求。为了实现供电公司的战略发展目标，企业绩效信息管理系统必须具备良好的灵活性，以客户需求为出发点，打破组织部门间的界限，实现企业对业务流程运行的实时监控和管理，优化企业的绩效信息化管理设计。系统的主要功能模块包括任务指标管理模块、绩效考核管理模块、查询统计分析模块、公共信息管理模块、系统维护模块等。
3.2绩效管理系统架构概述
图2所示即绩效管理系统的整体架构图，图中业务系统的建设是基于目前较为流行的Oracle数据库，应用服务器层主要是基于J2EE标准开发，该层对数据库的访问和操作主要是通过JDBC的方式。业务逻辑程序是在MTEAF之上开发的，其使用意义在于规范开发流程，这套基于MVC设计思想的开发框架不仅使开发过程简化了，而且使得系统具备了良好的扩展性。此外，业务逻辑层通过一套称为Webservceadapter的接口程序和工作流平台进行交互，同时降低了业务程序和工作流平台的耦合性。
关键词 卓越绩效模式 电网支撑企业 管理体系
一、引言
卓越绩效模式作为一种全面质量管理体系，不断追求高水平的经营绩效目标，提升企业的综合实力，与电网企业发展路径相匹配，故在电网企业导入卓越绩效模式是其必然选择。
国网天津物资公司通过卓越绩效模式的实践应用，推进卓越绩效模式与专业管理的深度融合并形成固化工作机制，建立了“测量-评价-改进-提升”常态化闭环模式。本文以国网天津物资公司为案例，探讨电网支撑企业卓越绩效实践应用方法，以此为同类型企业提供可借鉴路径。
二、建立柔性组织构架和特色管理机制
（一）建立柔性组织架构
为保障卓越绩效模式顺利导入，国网天津物资公司构建由公司“一把手”牵头的卓越绩效三级柔性组织体系，明确各层级组织责任，实现共同参与、协同推进、改进短板、提升公司管理水平的目标。
领导小组由公司高层组成，负责统筹各项工作并审定项目实施方案、听取汇报、提供决策支持和指导。工作小组由各部室领导组成，负责各项工作具体开展、编制项目整体方案及进行质量监督、组织协调外部机构提供数据和技术支持、汇报工作进展。跨职能联络小组由各部室专业骨干组成，全程参与报告撰写与材料收集工作，负责卓越绩效模式在本部门推广与实施。外协专家由外部专家组成，负责模式导入的前期培训、报告统稿、模式落地服务及技术支持（柔性化组织体系见图1）。
（二）建立特色管理机制
1.多维度宣传营造卓越氛围。公司围绕卓越绩效体系多维度开展宣贯，有步骤、有目的地将卓越绩效理念灌输于员工。首先，通过卓越项目启动会、培训会、公司内部网络平台介绍卓越绩效开展情况及成效，引导员工积极参与。其次，充分发挥工作小组及跨职能联络小组的专业优势，研究部门管理与卓越绩效模式的深度融合机制，制定改进方案并在内部推广。另外，总结工作经验，提炼卓越管理典型案例，加强集团内部的经验交流，实现协同发展、共同提高的目的。
2.全方位培训管理，提高全员卓越意识。为保障项目的顺利导入与实施，针对项目开展的前、中、后三个阶段制定相应的培训管理措施。
理念导入阶段，本阶段培训主要面向自评报告撰写人员组织开展相关数据资料收集、卓越绩效自评报告撰写、方法工具使用等培训。实施评价阶段，通过聘请外部专家或参加权威机构举办的自评师培训班的方式培养内部自评师，培训对象为公司四级四类专家人才及青年人才骨干。深化落地阶段，该阶段培训主要是在自我评价和综合诊断的基础上，结合“三集五大”体系运行要求，建立评价、改进、推广的应用工作机制，对各部门进行培训宣导。
3.以“项目化”方式推进卓越绩效落地。物资公司在开展自评过程中运用项目过程管理模式进行管控。首先，在项目开展前期成立由“一把手”牵头的卓越绩效三级柔性管理组织。其次，形成项目阶段性汇报机制，定期汇报项目进展及完成情况，针对问题统筹协调各类资源，保障项目顺利进行。再者，形成项目质量管控机制。工作小组负责项目的整体评估和监控工作，协调外部专家针对项目进度、质量，以及人、财、物配置和整改情况等进行监督管控。
4.投入“三专”资源，保障预期成效。为了保障卓越绩效模式在公司的顺利开展，公司倾斜优势资源进行合理配置。在人才保障方面，选拔公司四级四类优秀专家人才及各部门青年骨干参与自评及实施，培养内部自评师团队。在资金保障方面，公司领导划拨专项资金，印制宣传品、组织培训、聘请专家等。物力保障方面，协调各部门积极参与卓越绩效模式建设，调动公司及各部门相关资源进行优化整合，为项目开展提供坚强的物力支撑。
三、物资公司卓越绩效模式的构建
（一）模式导入
1.注重前期导入宣传，根植卓越绩效理念。物资公司以《国网天津电力19580》评价要求为依托，深入解读国网公司下发的卓越绩效《导则》《大纲》，并采购《卓越绩效评价准则实物》（质协第二版）下发各部室，结合物资公司业务特色编制卓越绩效宣传培训手册、卓越绩效评价实施指南、卓越绩效自评模板等材料，组织公司四级四类优秀人才及各专业青年骨干参与培训，提高对卓越绩效体系的理解和认知，促进卓越管理思想的传播和应用，营造追求卓越的工作氛围。
2.制定“拼图式”矩阵，无缝衔接准则要求。物资公司作为国网天津电力的物力支撑企业，区别于供电企业常规部门组织架构，部门构成以业务开展“链条化”分工为主，无法借鉴供电企业某个部门牵头负责整个章节的常规做法。
物资公司以《国网天津电力19580》为依托，结合公司业务及管理实际，将7个类目，23个评分项，43个着重方面，140个“如何”进一步细化，制定具有物资公司特色的卓越绩效导入工作矩阵图，采取“拼图式”点对点应答模式，开展材料收集，化整为零进行整合。
3.超前构建KPI指标体系，提升卓越绩效自评速率。战略指标体系是评判公司卓越运营成效的标准和手段，物资公司因职能定位，前期并未制定战略目标及支撑战略目标的关键指标体系。为更好地实现卓越绩效模式的有效落地，物资公司以国网天津电力使命、愿景、价值观为前提，定位于为电网建设和国网电力发展提供坚强物力保障，加快构建卓越供应链体系的战略目标。
（二）测量评价
通过深入研究卓越绩效模式的内容，选取适合本单位工作性质的视角，结合本专业“五位一体”平台建设成果，侧重特色支撑展开应答。以撰写报告为契机，深入了解公司内部情况，展示优势、定位短板、改进提升，为高层领导提供决策辅助。
1.制定“里程碑”节点，完成任务分解。以卓越绩效导入工作矩阵图为依据，按照任务分工和评价工作步骤，将相关标准要求和工作分解到部门和个人，形成自评工作清单。制定自评工作计划并编制甘特图，明确里程碑节点，有效推进自评工作的开展。
2.遵循卓越评价原则实施资料收集。跨部门联络小组和部门按照自评计划和分工，对照物资公司卓越绩效矩阵图要求，收集相关资料和数据，提炼具体做法、优势亮点、短板不足。
3.发挥内外部专家团队作用，合力开展综合诊断分析。自评报告完成后，由专家团队针对物资公司自评报告，按照“评分要点”和“评分过程”的要求，C合诊断分析公司现状，系统分析公司在业务开展、企业管理等方面的优势和改进机会，对公司管理成熟度和绩效卓越度逐条进行定性和定量评价，形成评审反馈报告。
在综合诊断分析的基础上，分析物资公司管理中存在的共性问题，从体制、机制、方法的角度提出系统性的优化建议，从顶层设计的角度弥补短板。
（三）改进提升
根据自评结果，结合“三集五大”运行要求，分析专业管理优势和短板问题。针对管理优势，提出巩固措施，进一步保持提升；针对短板问题，制定改进方案，推进集中整改，系统改进、提升管理水平。
根据改进难度和效果，平衡改进方案的重要性和紧迫性，确定改进机会的优先次序，合理配置人、财、物资源，将改进工作与“三集五大”体系深化完善、“五位一体”协同机制深化应用等各项工作结合起来，落实改进措施。
（四）持续优化
1.总结卓越绩效模式经验。全面总结公司开展卓越绩效体系的应用经验，根据各专业卓越绩效评分情况，挖掘专业管理优势，形成实施卓越绩效体系应用经验；结合“三集五大”体系运行实际，发现总结管理优势项目，提炼卓越管理案例。建立最佳实践经验库，加强成果共享与工作交流，提升卓越绩效体系应用水平。
2.构建卓越人才梯队。以导入卓越绩效模式为契机，培养一批懂评价方法、熟悉管理规则、业务精湛的卓越管理人才队伍。构建跨专业、跨部门的柔性化管理团队，发挥团队协作精神，完成好《卓越绩效模式基层落地自评报告》和《卓越绩效模式整改提升报告》的撰写和导入工作，完善知识沉淀，形成与本单位融合的特色经验和亮点，为企业发展积蓄后备力量（支撑单位卓越绩效导入模型详见图2）。
四、卓越绩效模式实施效果
卓越绩效模式的实施成效主要体现在以下四个方面：
（一）内部运营体系更加优化
天津物资公司各部门通过优化内部管理流程，内部运营相关关键绩效指标考核取得了良好成效。其中，投资计划与项目计划执行准确率、物力资源管理任务完成率、履约完成率、协议库存完成率、供应质量完成率、集体企业关键指标完成率连续3年取得100%的好成绩，企业负责人同业对标位列国网第一方阵。
（二）人才培养与科技创新体系更加健全
通过构建人才培养体系，实施人才培养规划，人力资本质量指标连续3年达到100%，人才当量密度连续3年以0.4%～0.6%/年的速度递增。在创新成果方面，积极开展管理创新与技术创新，近3年公司科技创新任务完成率、信息通信任务完成率均为100%。
（三）客户服务品质提升
通过导入卓越绩效模式，物资公司重新划分关键顾客群体，建立完善一系列客户服务标准及流程，努力提升客户支持服务满意率，近3年客户调研满意率均达到100%。
（四）经营效益提升
天津物资公司在卓越绩效模式开展下，经营效益稳步提升。通过优化内部财务管控，物资公司可控费用指标较去年有大幅提升，项目预算执行率近3年稳步提升（卓越绩效实施成效示例图见图3）。
五、推广建议
（一）制定支撑战略目标实现的战略绩效指标体系
建议同类企业在战略制定过程中，构建明确的战略绩效指标体系。天津物资公司基于国网天津电力“十三五”战略规划，定位于为电网建设和电力发展提供坚强物力保障，战略目标为加快构建卓越供应链体系。为保障战略目标的实现，结合《企业负责人业绩考核责任书》、内部对标、年度重点任务等，制定战略绩效指标体系。
（二）内部市场分类及核心业务过程识别建议
针对内部市场分类，建议分别从全年供货金额总量、区域发展重要程度、电网工程重要程度三个维度用综合因素法确定关键顾客群，通过交集选取法，确定关键客户、次重要客户及一般客户。
针对公司核心业务过程识别，建议应用ARIS“房式结构”理论，识别战略与决策、计划等19个过程。采用价值链分析法和定性分析法，将有效支撑战略关键绩效指标完成的8个过程确定为关键过程。
（三）关键绩效指标测量建议
1.绩效管理的涵义。绩效管理，主要是指管理者以及员工为了达到共同的组织目标而参与绩效管理的过程。总体说来，绩效是一个系统，包括绩效计划的制定、绩效辅导的沟通、绩效考核的评估、绩效结果的应用等等。
2.绩效管理的影响因素。影响绩效管理的因素有很多，如企业环境、员工能力、激励机制等等。
首先，企业环境的好坏能够直接或间接地影响到员工的工作实效，从而影响到企业的整体绩效，因此，我们企业不仅为员工提供了愉悦、和谐的工作环境，而且配备了良好的就餐环境以及舒适的宿舍环境，这有利于企业绩效管理水平的提升；其次，企业员工的能力、素质是影响绩效水平的关键因素，能力强、素质高的员工会提高绩效管理水平，能力弱、素质低的员工则会影响绩效管理水平的成效；再次，绩效考核之后，我们绩效管理办公室都会对绩效水平和绩效质量高的员工给予一定的绩效奖励，有利于发挥良好的榜样带动作用，从而在企业内部形成你追我赶的良好风尚，进而促进企业绩效再次提升。
二、做好绩效管理工作对企业的意义
1.做好绩效管理工作有利于提高员工工作绩效。绩效管理办公室的设置就是为了通过绩效管理对员工进行甄选，突出那些绩效水平高、综合素质高的优秀人才，同时改善乃至淘汰那些绩效水平低、难以胜任现有工作的员工。做好绩效管理工作，有利于及时发现员工的优缺点，尤其是激励员工进一步提高工作绩效。
2.做好绩效管理工作有利于优化企业结构。绩效管理办公室的绩效管理工作主要分为两大部分：对人的绩效管理和对事的绩效管理。其一，对企业员工进行绩效激励和管理，能够起到优胜劣汰的作用，从而进一步优化企业员工结构；其二，在绩效管理中，每一项绩效管理措施都是为了提高企业效率和工作质量，这就促进了企业结构的优化升级。
3.做好绩效管理工作有利于提高企业竞争力。一方面，企业绩效管理有利于提高员工的工作效率，缩减产品成本，从而提高对外竞争力；另一方面，企业绩效管理有利于提高员工的工作质量，提升产品质量，提高企业竞争实力。比如，在制定2014年年度绩效考核办法时，我绩效考核办公室将矿山单位由按作业量考核改为按产品量考核，并按照市场原则确定考核价格，对实际结算价格与考核价格差额形成的损益，由矿山单位全额承担或享有。这一绩效考核措施大大激发了矿山员工的工作积极性，从而大大提升了矿山企业的整体竞争实力。
三、做好企业绩效管理工作构建精细化绩效管理体系
完整的绩效管理体系的构建离不开四个部分：绩效计划、绩效监控、绩效考核以及绩效沟通。因此，做好企业绩效管理工作，构建精细化绩效管理体系就要从以下方面着手：
1.制定绩效计划，明确绩效目标。要想构建精细化绩效管理体系，首先要制定合理的绩效计划，明确绩效目标。制定好绩效计划，可以帮助员工和各级领导找准路线、认清目标，提高工作成效。
2.密切绩效监控，注重绩效过程。绩效监控，就是管理者采用恰当的领导风格，积极指导下属工作，以使在整个周期计划内更好地完成绩效工作。在此过程中，管理者应把握好两点：一是密切关注员工的工作状态，及时鼓励或纠正工作任务与绩效目标之间的偏差，二是随时记录好重大绩效数据，为绩效评价提供依据。
一般情况下，绩效监控的工作应由各个组织的管理者完成，绩效管理办公室起到督促作用。但是，绩效监控是构建精细化绩效管理体系必不可少的步骤，它对于顺利完成绩效管理目标具有十分积极的作用。
3.严格绩效考核，完善绩效评价。绩效考核是绩效管理的重点，绩效考核的优劣是绩效评价的依据。在2014年年度绩效考核办法中，绩效考核办公室将管理指标划分为定性指标和定量指标两大类，对定性指标按照联合检查和战线抽查相结合的方式进行考核。
4.有效绩效沟通，加强绩效辅导。绩效考核与评价的最终目的是提高绩效管理水平，实现高效绩效沟通。绩效管理办公室有责任对绩效不佳的员工或部门进行绩效沟通，帮忙找出原因，并制定切实可行的绩效辅导措施，以提高企业整体绩效水平。
关键词：电力公司;绩效管理;改进方法
中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）30-8-2
0 引言
人力资源部通过诊断分析、访谈领导、走访调研各部门等方式，对公司绩效管理中存在的问题进行梳理，提出改善方案，明确优化改进的五个方面，落实六个改进重点，达到绩效管理质效七个提升。
1 明确绩效管理优化改进五个方面
某电力公司绩效管理基本实现了绩效指标体系全面覆盖，各专业绩效考核指标层层分解到公司、部门和员工，绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人、被考核者能高度重视考核结果，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到了充分调动，为进一步提升公司绩效管理水平，到达卓越要求，提出了绩效优化改进的五个方面。
一是对职能管理机构的重点工作任务考核流程进行优化。二是对减项指标评价标准进行修订。三是增加了职能管理机构间的协同考核。四是基层单位对职能管理机构的综合评价方法进行了完善，加入关联紧密程度区分，并分为服务意识和服务质效两个维度进行评价。五是对基层单位的日常考核增加专业指标对标考核内容。
2 落实绩效管理六个改进重点
绩效管理作为公司目标任务实现和业绩提升的重要支撑工具，公司设计了适应各专业实际绩效管理模式，通过考核促进各专业流程、职责、制度、标准的不断完善。为充分发挥绩效的激励和导向作用，促进各专业业绩提升和公司目标任务的全面实现，该电力公司落实绩效管理六个改进重点。
2.1 进一步优化、完善绩效考核指标体系
各职能管理机构在认真学习上级单位企业负责人业绩考核办法及相关评价标准的基础上，结合本专业管理实际需要，制定出科学合理的专业考核标准，对有条件采用三元比较法（与目标比、与历史比、与标杆比）的指标，应在评价标准中加入三元比较法，保证考核结果更加科学、客观、合理，不断强化绩效考核的激励约束作用，助推公司整体业绩提升。对基层单位进行专业对标的指标，精心筛选，选取影响企业关键业绩指标、反映专业工作水平、具有对标意义的关键因素，认真制定评价标准，分类进行对标排序。
2.2 加强考核过程沟通，做到考核结果客观公平公正
各职能管理机构在科学合理设置指标体系的基础上实施考核，在考核过程中，注重与被考核对象的充分沟通，作好沟通记录，最大限度减少考核产生的矛盾。各基层单位在对职能管理机构进行综合评价时，对被评价机构进行简要评述，通过简要评述，促使各单位对职能机构的评价更加客观、公正，同时也为职能管理机构改进工作提供有益的参考，提升职能管理机构的服务质效。
2.3 组织学习绩效制度，充分发挥各级绩效经理人作用
充分发挥各级绩效经理人是绩效管理关键作用，将绩效管理作为管理工作的有效工具和手段，充分发挥其激励约束作用。对于公司的绩效管理相关规定，除人力资源部牵头组织的宣贯培训外，各单位、各部门进一步组织学习，宣贯到每一位员工。对各级绩效经理人，在认真学习理解相关制度的基础上，不断提高绩效管理工具的应用能力，充分发挥绩效管理应有的作用，共同为公司整体业绩提升努力。
2.4 落实绩效考核指标体系全面覆盖
公司每年年初将企业负责人业绩考核指标进行分解下达，各级绩效经理人结合上级下达指标、同业对标指标、年度重点工作任务，梳理相关流程关键指标，制定年度绩效计划，形成全面覆盖各专业并层层分解到公司、部门和员工的绩效指标体系。公司通过绩效管理相关流程的规定将绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人结合管理要求实施绩效管理、修订绩效指标、实施考核，在绩效管理的整个过程中，考核者和被考核者充分沟通，高度重视，共同为业绩改善和提升努力。
2.5 强化班组一线员工工分制考核应用
通过公司全员绩效管理办法规定，对一线员工应实行工作任务积分制考核，通过员工工作数量和质量、承担角色等因素，对其进行绩效认定，真正体现多劳多得、公平合理的绩效薪金分配。针对目前部分单位仍然未完全实行工作积分制考核，存在吃大锅饭的现象，个别班组长直接凭印象打分，使考核结果毫无根据，缺乏可信度等实际情况。人力资源部负责组织积极联系基层班组，指导开展班组工作积分制考核工作。并要求基层单位联系专业管理部门，探索更加精益化、高效率的工作积分制考核模式，总结出典型经验，在公司范围内推广应用。
2.6 推行绩效考核结果精准运用
公司绩效结果充分应用于薪酬福利、表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面，各单位业绩考核年度结果用于确定单位负责人年薪及单位员工工资总额，各岗位绩效考核结果用于结算员工月度及年度绩效工资;在表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面均优先考虑年度绩效等级为A或B的单位和个人，通过结果应用引导各级组织和个人通过绩效管理过程全面提升管理水平和工作业绩，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到充分调动。
3 实现绩效管理七个质效提升
该电力公司绩效管理以企业战略为导向，建立健全绩效管理制度体系，制定清晰明确的绩效考核流程，建立以企业负责人亲自负责的绩效管理组织机构并明确职责分工，实行分层分类考核并建立科学合理的指标体系，通过对战略目标和年度重点工作任务的层层分解制定绩效计划，在绩效管理的过程中不断对绩效管理体系本身进行分析诊断优化，并在绩效管理中大胆创新，增加绩效考核指标体系可比性、激励效果和强度，增加绩效管理的激励约束作用，实现了绩效管理七个质效提升。
3.1 完善的管理制度
2014年至2016年间，公司对绩效管理制度体系进行了三次优化完善，制定了目前正在实施的《某电力公司职能管理机构绩效考核实施细则》、《某电力公司单位负责人业绩考核实施细则》、《某电力公司岗位绩效考核实施细则》、《某电力公司绩效奖励工资管理办法（试行）》等，实现了绩效考核制度的完善及提升。
3.2 清晰的考核流程
在绩效管理制度中，对相关的绩效考核流程进行了规定，建立了组织绩效计划流程、KPI指标确定流程、年度重点工作任务确定流程、季度重点工作任务确定流程、考核总流程、KPI指标考核流程、职能管理机构重点工作任务考核流程、综合评价考核流程、卓越贡献指标考核流程、减项指标考核流程、绩效申述处理流程等，通过流程明确相关方的责任，使整个绩效管理过程更加规范高效。
3.3 健全的组织机构
成立各级绩效管理委员会及其办公室，明确成员构成情况和相关成员在绩效管理各个阶段的职责任务分工。建立绩效经理人制度，加强绩效沟通辅导，注重绩效改进提升。
3.4 合理的指标体系
对职能管理机构、二级单位、企业负责人、管理机关员工、一线员工，分别明确了各自的绩效指标体系构成，对组织绩效，又进一步明确了年度和季度的不同指标构成，通过从时间维度、空间维度的不同设置，使绩效考核的指标体系更加科学合理。
3.5 科学的管理模式
绩效管理过程中，通过PDCA循环，在每一个绩效考核周期，对存在的问题和不足进行分析诊断，提出改进建议方案。通过不断的自诊断，促进公司的绩效管理体系不断完善，公司绩效管理水平不断提高。使用绩效管理信息系统平台，提高绩效管理效率。
3.6 高效的管理过程
通过分组织绩效、岗位绩效进行绩效管理，其中组织绩效管理中，根据考核对象的不同业务范围和特点，分为职能管理机构和二级单位，二级单位又分为县公司、支撑机构和集体企业三类进行考核，增加考核对象间的可比性。
3.7 大胆的创新突破
结合公司实际，实行分层分类考核，对职能管理机构实行年度和季度考核相结合，年度以关键业绩指标考核为主，季度则以重点工作任务考核为主，并引入卓越贡献加分，对二级单位实行季度评价与年度考核相结合，年度考核关键业绩指标，季度则评价专业管理成效，使过程监控和结果导向有机结合，更加充分发挥绩效管理的激励约束作用。
一、公立医院改革前薪酬管理体系存在的问题
（一）领导对薪酬管理重视不足
医院部分领导对薪酬管理者的能力水平不能做出充分的考量与调整，这直接导致薪酬管理优化的滞后。在其决策层，一些领导的年龄较大，思想开放程度不够，他们并不认为薪酬管理者的水平对薪酬管理价值的影响很大，个别人甚至存在任人唯亲、任人惟近的问题。另一方面，从医院的薪酬管理实际来看，薪酬管理重视程度不足，致使薪酬管理行为缺乏动态支持。在某一个职位的职能范围发生变更后，并没有动态评估该职能职位的指标性评价，致使薪酬调整成为一句空话，薪酬管理难以形成动态性跟踪与发展。
（二）薪酬激励机制不成熟
医院在当前建立的薪酬管理制度中，基本是以绩效为导向，以工作年限、工作经验等为隐性指标，激励效果显然不足。在医院工作中，薪酬体系的完善建立，是对员工或团队价值的直接体现。虽然医院在薪酬管理方面不断成熟化，但是绩效考评与市场的链接度、与员工的流动性结合显然不够。在市场发生变化、员工发生流失或新聘等情况时，薪酬管理不能紧跟着进行调查、分析、调整，这使得薪酬激励仅停留在传统阶段，无法紧随政策、紧跟形势，适应新常态，适应新问题。
（三）薪酬体系缺乏公平性
缺乏内部流动机制，城乡医院薪酬福利待遇差距较大。乡镇医院的客户群体大多集中在农村和城乡结合部，农村地区的经济环境差异较大，因此，职工付出了同样的劳动，所得的报酬差异较大，有些条件好的地区付出的劳动较少，但所得报酬较多；有些经济环境较差的农村地区，劳动强度很高，但所获经济报酬却很少。造成了内部的不公平，薪酬区域上的两极分化影响了员工工作的积极性。
二、公立医院改革后薪酬管理体系优化设计
（一）薪酬体系设计的原则
薪酬体系的设计遵循两大基本原则：一是竞争性：二是公平性。本文的薪酬体系优化是针对上文提出的问题进行的，特别是如何构建一套既充满公平性，又充满竞争性的薪酬体系。薪酬体系的设计要体现出公平性、要构建合理的薪酬结构、要设定好绩效考核标准。
（二）薪酬激励体系设计的基本思路
公立医院改后后，应该更加重视薪酬福利及绩效管理，为此，本文主要从这两方面进行体系优化。
1.薪酬福利管理体系
薪酬总额划分为基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金四个部分，并按照平行导向的理念进行薪酬管理，即依据生活导向确定基本工资，依据管理导向确定岗位工资，依据业绩导向确定绩效工资，依据荣誉导向确定机动奖金额度。根据岗位性质不同，对不同岗位划分不同的薪酬比例结构。
2.绩效管理体系
成立专门的绩效考核机构
绩效考核委员会，负责对全辖员工的考核与评价，绩效管理体系还应包括绩效沟通与反馈、考核结果的确认与申诉等环节，做到了绩效考核的公平公正，调动了广大员工工作的积极性。
（三）薪酬激励体系优化方法
1.加强领导对薪酬管理的关注
要想提升领导重视度，薪酬管理者必须将薪酬管理制度革新的价值与看点陈述清楚。在领导的首肯下，积极争取在员工中形成广泛认同。要从资金支持上下功夫，争取多重渠道对薪酬管理体制进行推介、宣传，将企业领导的重视度提上去，医院的发展才更加有动力。此外，在薪酬管理体系中，建议提出让领导挂帅，分属分担某一个部门的薪酬管理工作。在工作中找问题，从问题中提经验，领导的参与，将让薪酬管理更加游刃有余，符合实际。
2.优化动态薪酬激励机制
医院在薪酬体系的建立中，秉持了激励为本的原则，通过对薪酬类别的具体化分类，对应建立考评指标。当然，在薪酬体系中，绩效鼓励的比重太小，影响了薪酬的鼓励性价值发挥。故而，要健全薪酬体系中的激励机制，首先要提升绩效性工资的比重。在原有比例值基础上整体上调10%，作为绩效管理部分。这不仅可以增强绩效考核的驱动力，更能提升员工工作意愿，形成良好的工作积极氛围。其次，要适应新形势、新常态、新问题，不断适应性地调整动态薪酬体系，改善不合时宜的内容，扩大考评面向着利于企业发展的方向。动态化薪酬激励机制的建立，将使得薪酬管理行为更加科学化、理性化、人性化。
关键词：平衡计分卡；绩效管理；体系构建
中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量。促进中小企业又好又快发展，是保持国民经济平稳较快发展的重要基础，是关系民生和社会稳定的重大战略任务。“十二五”时期中小企业成长的总体目标是：中小企业发展环境持续改善，创业创新活力进一步增强，产业结构明显优化，经营管理水平不断提高，生存能力、竞争能力和可持续发展能力不断增强，整体发展质量全面提升，社会贡献更加突出。笔者认为，要达成“十二五”时期中小企业成长的总体目标，必须强化企业内部的绩效管理，把企业的战略思想和企业目标落实到企业的管理、内部运营、管理评价中去，通过优化企业管理、内部运营、管理评价等来达成企业目标，实现企业的科学持续发展。
一、平衡计分卡是中小企业发展的必然选择
平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于20世纪90年代所发展出一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。Robert Kaplan与David Norton研究认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景目标转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Grow）。平衡计分卡克服财务评估方法的短期行为，使整个组织行动一致，服务于战略目标，能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养，实现组织长远发展，提高组织整体管理水平。
当今时代是战略制胜的时代，战略管理作为新的管理理念，已经处于现代管理的核心位置。平衡记分卡的引入则为我国中小企业绩效管理系统的变革提供了一个可以借鉴的模式。平衡计分卡是以组织战略为导向，从财务角度，客户角度，内部内部运营以及学习与成长角度将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来的一种有效管理制度。它在我国中小企业的应用将是提升我国中小企业管理水平，促使企业实施战略管理，最终实现中小企业又好又快发展的必然选择。
二、中小企业绩效管理存在的问题
（一）企业远景目标不清晰
企业的绩效管理终极目标是要达成企业远景目标，实现企业为社会和人民服务提供优质的产品。但是，从目前我国中小企业绩效管理现状来看，企业普遍存在远景目标不是很清晰的现状。企业的目标还是只停留在获取利润的短期目标，企业无法从产品的创新，产品的研发等长远和持续发展的角度来构建和达成企业的远景目标。
（二）企业管理制度有待完善和落实
由于我国中小企业发展起步晚，企业从事人员素质不高，企业管理体制还不完善。很多企业绩效管理沿袭计划经济时代的管理体制，企业管理体制没有能很好的和企业远景目标相结合，在企业绩效管理上更多关注的是管理人和管理事的思想，导致企业管理理念相对落后。
（三）企业内部运营有待优化
企业内部运营是企业发展的核心动力，企业内部运营是否顺畅，决定企业生产力。但是由于中国中小企业管理制度的不完善，与企业远景目标不能很好的结合，导致企业内部的分工、合作和企业内部的运营有待进一步优化和提升，使之能够不断达成企业远景目标。
（四）关注企业员工培训程度不足
企业人力资源是企业持续发展的保障，企业员工是企业核心竞争能力。没有一流的企业员工，就没有一流的企业产品。我国中小企业普遍存在对员工的培训不足。很多企业由于处于成本考虑，对企业员工的培训投入不是很足，培训的针对性不强，没有把员工培训当成企业不断发展的动力，导致企业员工对企业没有归宿感，无法百分之百做到和企业共生死共存亡。
（五）评价指标体系不健全
当前，我国中小企业评价体系不够健全，财务指标偏多，而非财务指标不足，评价范围过窄，缺乏对企业经营的环境效益和社会效益的评价，评价主体不全面、评价标准不科学、评价方法不适用等问题。这些问题的存在，导致优秀员工的积极性受挫，影响到企业的凝聚力。
三、平衡计分卡绩效管理体系的构建
针对当前企业绩效管理存在的问题，结合当前企业面临的市场等环境变化因素，笔者认为，当前中小企业应根据企业现状，以平衡计分卡为基础，构建和优化绩效管理体系，通过绩效管理体系的实施，让企业获得持续发展的能力，不断达成企业的目标。
（一）企业SOWT分析
对于中小企业，要应用平衡计分卡达成企业远景目标，首先要运用SOWT分析法，确定企业本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合，制定公司未来的发展战略。企业的发展战略要符合实际，是能够通过调整和优化企业各种资源能够达成的。
（二）运用BSC理论设置企业平衡计分卡
企业的发展战略确定后，要运用运用BSC理论，从企业的财务、顾客、内部运营、学习和成长四个方面来设置企业平衡计分卡，每一个方面运用KPI确定关键指标，把企业的远景目标逐步分解到以平衡计分卡为基础的绩效管理体制中来。
（三）通过企业战略地图和个人战略地图，将企业的远景目标传递给每个员工
企业战略地图和个人战略地图是将企业的远景目标通过图表来描述，这样有利于企业远景目标和近期目标在企业各部门和员工之间达成共识，有利于部门和员工更好的执行。
（四）通过优化评价制度和薪酬制度，保障平衡计分卡为基础的绩效管理体制运行
评价制度和薪酬制度的设置和优化是平衡计分卡管理体系的关键环节。平衡计分卡设置得再好，如果缺少评价体系和薪酬体系的支撑，平衡计分卡就无法很好的落实。因此，评价体系和薪酬体系的设计要和平衡计分卡紧密结合，一同为企业远景目标服务。
以上四个方面构成企业绩效管理体系，具体关系如下图1所示。
四、平衡计分卡绩效管理体系实施建议
平衡计分卡是一个设计企业的管理、运行等环节的再造和优化，在实施过程应该关注以下几个问题。
（一）高层推动
平衡计分卡属于上层体系，它的设计开始就是从公司的战略开始，因此，他的实施必然是从企业的高层开始。企业高层意识到企业战略在企业中的实施必要性，意识到平衡计分卡在企业中的应用能利于改善企业管理，能提高企业对企业远景战略的实施，能够提高企业持续竞争的实力，从而推动平衡计分卡在企业中应用，否则平衡计分卡无法在企业中运用。因此，高层推动是平衡计分卡实施的前提条件。
（二）民主制定
平衡计分卡是一个协调企业各方资源和力量为企业战略发展服务的体系，它的制定必须充分依靠企业员工，充分发挥企业员工的智慧。在目前很多企业中，企业似乎很怕员工的民主，认为企业员工民主会造成企业管理的混乱，其实这种认识是有偏见的。员工是企业的第一资源，员工对企业的忠诚度是衡量企业管理水平和企业发展能力的重要因素之一。企业管理上的不民主只会造成企业员工的消极怠工，无法激励企业员工的积极性。在当前，日益民主的经济社会，企业员工知识和能力较之前有很大的提升，特别是员工的思想性更加开放。如果企业不进行民主管理，必然造成管理上的不顺畅。因此，平衡计分卡的实施必须民主制定和民主管理。
（三）以企业现有管理体制为基础
平衡计分卡不是凭空产生，必须以企业现有的管理体制为基础，结合企业环境、业务流程、管理流程等从战略的角度，通过平衡计分卡的方式对现行的管理制度进行优化或重新构造。
（四）评价体制和薪酬体系要落实
平衡计分卡应和企业评价体系、薪酬体系紧急联系。评价体系和薪酬体系是平衡计分卡落实的关键，在构建平衡计分卡绩效管理体系时要科学制定和严格执行评价体系和薪酬体系，将平衡计分卡的落实和评价体系、薪酬体系紧密挂钩。
（五）反馈和优化制度要健全
当前，企业中最缺少的是反馈和优化体系。而反馈和优化体系是企业获得持续发展的关键。因为，随着社会和技术的发展，很多新的技术在企业中的应用都会造成企业业务流程的再造，这些都要我们建立一个优化和反馈机制，能够让我们制定的计分卡更加适应企业的实际。
（六）充分关注员工的培训
平衡计分卡的落实要依靠员工，不加强员工的培训和学习，就无法很好的推进平衡计分卡的实施。当前，很多企业对员工的培训不够重视，使得员工知识跟不上形势，员工的积极性受到挫伤，久而久之，企业就会失去人力资源的优势。
总的来说，基于平衡计分卡的中小企业绩效管理体系构建，是一个企业管理优化的过程，其核心就是通过优化企业管理，充分利用企业现有的资源，使得企业各种资源和各个部门协调发展，最终实企业的远景目标，实现企业的价值。
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关键词：绩效管理工作；供电企业；管理方式
随着供电企业的不断发展以及“三集五大”制度的深化，对于目前供电企业的管理工作也提出了更高的要求。绩效管理工作作为重要的管理手段，供电企业需要在重视绩效管理工作的同时对其进行改进与转变。下文将以基层供电企业进行绩效管理的基本内涵为着手点，针对基层供电企业在进行绩效管理工作中所存在的问题进行相应的分析，以此提出相应的改进建议。
一、基层供电企业进行绩效管理工作的基本内涵
绩效管理制度其本质核心就是一种以激励为主要方式的管理手段，能够对基层供电企业的员工进行规范管理的同时，也能够促进企业员工提升自身的工作积极性。在一般基层供电企业绩效管理工作落实的过程之中，主要从以下几个方面进行改进即制度的基本改造建设、明确基层供电企业的发展目标以及科学对基层供电企业员工进行考核评价等。通过对于记录员工的工作质量与工作业绩，将个人业绩与部门业绩有机结合起来[1]，明确部门发展任务与个人自身的工作职能，利用完善的岗位绩效管理体系，去进一步促进基层供电企业的发展与进步，传播企业文化、提升基层供电企业的凝聚力，以此提升基层供电企业的管理能力。从企业整体战略目标的实现上，绩效管理工作也为其提供了实现手段，对目前的业务流程等进行优化。所以基层供电企业只有在明确绩效管理 工作的基本内涵的基础之上，重视起绩效管理工作，才能够以管理方法的完善去带动企业的发展与进步。
二、基层供电企业进行绩效管理工作中所存在的问题
在目前的绩效管理工作进行过程之中最大问题就是缺少相应的绩效指导以及有效的绩效考核指标等，使得绩效管理工作不能够落实到位，仍然出现执行力较弱、职责内容不明确等多种问题。现有的绩效管理模式还不能够完全满足基层供电企业实际的发展需求。所以如何细化管理工作，明确绩效管理工作中的考评标准与基本指标[2]，这些都是基层供电企业在进行绩效管理工作中所要思考的重要问题。
另外普遍基层供电企业对于绩效考核的管理工作还没能够树立正确的意识，缺乏对于绩效考核理论体系的理解，甚至简单认为绩效考核工作就是人力资源管理工作等，所以往往在工作实行中、绩效考核标准制定的时候，都存在了因意识发展不到位和重视程度不够，而使得考核指标与考核标准不能够真正体现员工的工作质量与工作效率等问题，很多绩效管理工作无法得到有效地执行，最后流于形式。所以综合来看，只有明确了基层供电企业在进行绩效管理工作中所存在的问题，并且针对问题进行相应的改进，才能够促进基层供电企业的发展与制度上的改革。
三、基层供电企业优化绩效管理工作的具体措施
（一）完善绩效评估环节
在绩效评估环节，常常因为其环节不透明化、机制僵化等原因，绩效评估工作不能够正确进行，或是出现暗箱操作行为等。所以基层供电企业需要通过完善绩效评估环节、优化绩效评估的指标等方式来避免出现相应的偏差。
以“陆良供电有限公司”所进行的绩效改革为例，陆良供电有限公司在绩效改革中不仅仅创新了评价指标，还细化了相应的指标，管理评价工作指标多达六十多项，而农电组织绩效考核指标也多达四十项，在整合之后提高评价指标的标准化。其绩效考核上主要依据了两个方面来进行判断，一个方面是部门整体绩效。另一方面是个人绩效。有计划地将部门与个人紧密结合起来[4]，从而使得供电企业业绩考核工作能够落实到位。陆良公司领导班子对于员工进行综合评价的过程之中也汲取了多方的建议，其中包括部门领导、组织领导与部门组员。组织内部实现互评以及自我评价等，组织外部注重客户评价以及社会评价等，这些都能够提升绩效评估标准的科学化，从绩效评价标准上进行改良，对于员工的实际工作给予相应的规范，也给员工们创造一个自由、民主、积极向上的工作空间，真正实现绩效评估工作的落实。
（二）建立完善的基层供电企业优化绩效管理制度
想要做好基层供电企业的绩效管理工作，就需要从制度处进行着手，针对目前基层供电企业的实际发展水平，有针对性地建立完善的基层供电企业优化绩效管理制度。在制度的制定上可以借鉴其他电网公司出台的《岗位绩效管理办法》、《供电企业绩效管理制度》[3]等，全面建设管理制度与管理体系，加强绩效管理体系的完整性与流畅性，规范管理流程与工作目标的同时这也是目前供电企业一体化与规范化两个特征的重要体现。
制定供电企业的业绩目标，应该综合结合往年的业绩数据，参考地方政府所提供的年度任务等，根据自身实际发展状况，制定相应的发展目标。笔者在收集大量有P供电企业的绩效管理规定资料的过程之中可以发现，其制度的本质内容可以分为两个大块的体系部分，一个是组织方面的绩效考评体系，另一方面就是以个人为单位建立的绩效考评体系。在组织绩效考评体系指定的过程之中，应该以部门及供电企业整体为标准，更加关心企业发展趋势与年度业绩管理工作。设立相应的绩效指标、工作任务以及安全生产管理指标等，以宏观的角度去促进责任考核制度的建立。在个人为单位建立的绩效考评体系方面中，则是把目前供电企业的工作细致进行划分，将工作责任落实到每一个部门以及每一个员工身上，这样有利于对于员工进行综合评价与监督，一旦出现问题，可以找到相应的人员追究责任，相对地如果业绩发展迅速，也能够对员工进行相应的奖励措施。
（三）注重对于绩效评估结果的反馈
考评结果也是优化基层供电企业人员结构判断基础，根据员工的工作能力，从而将员工能够进行合理的安排，以此发挥员工的最大的工作价值[5]。所以注重对于绩效评估结果的反馈也是绩效评估工作进行中的重要体现，有反馈才会存在进步。例如在陆良供电有限公司城区供电所实现的绩效管理模式之中，就优化了绩效管理制度，优秀员工升级为A级员工，当月的绩效工资上体现出增长趋势的同时，也能够给予员工满足感与被激励的感觉。优秀员工均表示会继续努力工作，争做先进员工。
另外基层供电企业可以通过绩效评估结果的反馈调整目前的发展策略以及发展目标。听取员工们的发展意见，为员工们提供合适的培训课程，以培训手段来带动员工综合素养的提升，带动员工业绩的提高。实现员工的合理化配置的同时，打造一支符合基层供电企业发展状况的高素质人才强队。
（四）细化激励措施与处理措施
事实上在绩效管理工作进行过程之中，激励措施除了有奖金上的物质激励，即基本工资、红利、奖金以及假期奖励等，同时还有企业在绩效工作进行中的精神上的激励，将优秀的绩效考核结果作为员工工作的发展方向，可以利用年底进行评优[6]、评选优秀党员干部等，来对于员工们进行激励，在表扬中提升员工的自信心，给予员工工作的肯定，以此实现员工社会价值与个人价值的有机结合。
同时在处理与惩罚措施上也要进行明确，建立完善的淘汰机制，让员工有积极工作的紧迫感，淘汰业绩较差或是工作态度不端正的员工，以良性的竞争机制来带动业绩的提升与基层供电企业整体性的进步。
结语：
在基层供电企业的发展过程之中，管理方面也面临着挑战，所以我们需要在明确绩效管理工作引入基层供电企业重要意义的同时，进一步探究目前基层供电企业所存在的主要问题，针对绩效管理意识薄弱、绩效管理制度尚未完善等相应问题，通过建立完善的基层供电企业优化绩效管理制度、完善绩效评估环节、注重对于绩效评估结果的反馈以及细化激励措施与处理措施从而促进员工工作积极性的提升c用人机制的完善。
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