关键词：商业银行；中间业务；产品创新；营销模式
文章编号：1003-4625(2009)12-0110-05
中图分类号：F830.4
文献标识码：A
一、中间业务的特点
人民银行2001年6月颁布了《商业银行中间业务暂行规定》，对中间业务定义为：中间业务是指不构成商业银行表内资产、表内负债，形成银行非利息收入的业务。中间业务具有两个本质的内在规定性：一是中间业务属于广义表外业务；二是中间业务收入属于非资本性收入，为非利息收入。结合业务发展实际，中间业务具有以下六个特点：
(一)中间业务具有品种多，涉及主体多，经营范围广的特点
中间业务是一个业务集合，包括结算、、银行卡、信息咨询、担保承诺、资产托管、电子银行、投资银行、金融衍生工具交易等十类。其内部关系到每一个业务部门、每一级管理机构、每一家营业网点，主体众多；外部则覆盖了整个经济金融市场，涉及货币、信贷、证券、期货、黄金和外汇市场，具有广泛的经营范围。
(二)中间业务服务价格敏感度差异较大
中间业务是以服务、顾问、安排、策划为特色，以信誉／品牌为支撑，经营对象是服务而不是资金，产品差异化特征明显。客户对结算、等公众化产品服务价格较为敏感，对具有较高技术含量的投资银行等业务的价格敏感度较低。
(三)中间业务收入没有基数
按会计制度规定，中间业务收入年终结转损益，年初从零开始，没有收入基数。相应的收入目标的确定性、市场竞争前景预测要比贷款、存款难度大，其管理也要从一点一滴做起，没有捷径可走。
(四)中间业务的风险结构与成本结构特殊
中间业务是一项低资本占用业务，其风险形式主要是操作风险、声誉风险、政策风险和关联风险，经济资本成本低，同时，没有拨备成本，在其成本构成中，人力成本相对较高，具有成本结构的特殊性。
(五)中间业务市场化程度高
按照2003年的《商业银行服务价格管理暂行办法》，中间业务收费标准除人民币基本结算七个品种实行政府指导价外，其他品种已经全部实行市场调节价。随着技术进步和业务创新的发展，工商银行、建设银行等先后实施了多个版本的中间业务收费标准，在外部市场变化剧烈的情况下调整了200余项收费项目，较好地适应了当前市场竞争的需要。
(六)中间业务信息透明度低，科学考核存在一定难度。
中间业务属表外业务，其收入与业务发生额直接相关，受市场和竞争影响，收入、业务量和价格三者之间的变动关系不确定。在会计报表上没有与收入相匹配、制衡的对应项目，收入必须通过表外科目和台账系统进行监控，上下级行之间客观上存在较严重的信息不对称。由于成本结构方面的差异和各产品之间的成本／收入比差异较大，难以量化并实施差异化考核。
二、中间业务发展趋势
受资本充足率和资本市场发展限制，国际先进银行在实践中不断总结经验教训并自我修正，最终通过严格控制信贷等高风险业务、大力发展基本不承担信用风险和市场风险的中间业务，并紧紧抓住外部市场变化和管制政策放松的机遇，通过业务创新实现了可持续发展。如在上世纪80年代以前，资本市场还不发达，市场投资工具很少，资金的流动性较低，相应的中间业务收入在总收入中占比较低，90年代中后期，资本市场高速发展并且开始混业经营，中间业务收入占比迅速提升，目前已占其总收入的50％左右。而2007-2008年度我国各上市商业银行中间业务收入占总收入比均不足20％，距2007年时任银监会副主席唐双宁提出的“用5-10年的时间，中间业务收入占比由现在的17％左右提升到30％-40％左右”要求存在较大差距，也从另一个侧面说明了扩大总量，提高占比是先进银行中间业务发展的普遍趋势。
三、基层商业银行中间业务发展状况及存在问题
股改上市后，基层商业银行通过强化营销，把握机遇，实现了中间业务连续多年的快速发展，中间业务对经营效益贡献持续提升，对促进经营转型发挥了重要作用。以某一级分行为例，2006-2008年中间业务收入复合增长率达到46.6％，2008年末首次突破10亿元大关。2009年上半年中间业务收入占营业净收入22.68％，首次实现对全行工资性费用的全覆盖，收入总量同比增长26％，在不利的经营环境中保持了高速增长。但同时，基层商业银行中间业务收入也存在以下薄弱环节：
(一)项目之间不平衡，传统项目具有比较优势，新兴业务相对发展较慢，同时当前增收阶段性特征较为明显，发展基础尚需巩固
以湖北工行为例，该行中间业务收入实现了连续快速增长，但从近三年中间业务收入分项目比较情况看，传统的人民币对公结算、灵通卡收入项目相比同业具有较大增长优势，新兴的个人理财、对公理财、信用卡和投资银行业务复合增长率低于同业主要对手，相对同业水平发展较慢。2009年6月份收入占上半年收入总量的37.7％，高于当月同业4家银行收入占上半年总收入31.1％的平均水平；从一级预算项目看，6月份投资银行、担保承诺、资产托管、企业年金、及个人理财等项目实现收入占上半年该项目收入比例超过40％，剔除总行集中下划收入因素，收人项目较为集中，持续发展基础不够稳固。
(二)观念上对中间业务的重要性存在一定认识误区
股改后，基层商业银行面临资产规模、负债规模快速扩张的迫切需求，在加大对竞争信贷和存款业务资源配置的同时，部分行在经营考评、日常组织推动、资源配备等方面对中间业务的支撑力度不足。表现在，一是行长经营绩效考评中中间业务占比较高，但在专业考核指标中中间业务收入指标占比较低，产品指标占比较高，偏重市场占有而弱化了收入创造，扭曲了效益与市场的关系。二是牵头管理部门营销意愿强烈，归口部门相对弱化，归口部门的组织推动作用亟待提升。三是资源分配的刺激作用欠佳，上级行部分激励政策不够连贯，变动性较大，对基层行保持清晰、直观、可持续的业务发展激励有一定影响。四是执行力不足，缺乏除经济刺激之外的更加严厉的激励约束措施，少数行危机意识淡薄，业务发展中没有形成中间业务与其他业务良性互动发展的局面。
(三)当前外部市场环境急剧变化，客户投资行为改变带来业务持续发展的系统性问题
据研究，美国股市与银行业中间业务收入之间的相关性达到0.46。由于商业银行中间业务中有很大一部分是直接或间接与股市相关的，股市的暴跌将必然影响商业银行中间业务收入的增长。自国际金融危机爆发、国内资本市场持续动荡以来，银行与资本市场高度相关的产品收益变化明显。2007、2008年湖北工行基金手续费收入分别为26636万元、7553万元，2009年上半年只有1633万元，同比下降2752万元。工商银行总行公布的数据显示，截至2008年10月17日，11只未到期理财产品共有7只净值出现连续浮亏(计提业绩报酬后)，而有正收益表现的4只理财产品的净值也在1.04以内。经济的不景气影响客户投资结构和意愿改变对新产品发售和持续增收带来一定难度，成为今后一定时期主要的系统性问题。
(四)新产品开发及创新存在不足，应对外部环境变化转型较慢
2008年我国实施持续从紧的信贷规模控制政策，中小生产企业普遍面临资金不足的困境，银行业纷纷通过开发贷款替代的信托类产品规避政策风险，满足客户融资需求。如建行2008年7月份密集推出18款信托类理财产品，总计发行规模合计达到65.80亿元。从2007年9月到2008年8月，建行、中行、工行、农行分别发行了325只、286只、146只、61只理财产品，工、建两行理财产品的收益实现能力分别排在第9位、第2位。工行与同业领先的建行在理财产品的数量和收益实现能力上都有一定差距，产品开发及创新能力亟待提升。
(五)管理体制上资产业务收益模式与同业存在差异，同业行存在专属收入项目
工行资产业务收益管理模式侧重于贷款利息收入管理，同业某行侧重于综合收益率管理。目前同业某行对贷款业务收入管理采取“贷款综合收益率=基准利率+上浮收益”，贷款审查时全面审查利率浮动和中间业务收入水平的综合收益，对企业价值发掘做到最大化，侧重于综合收益管理；工行采取“贷款综合收息率=基准利率+上浮利率”，侧重于贷款机会成本控制。另外与资产业务相关的中间业务产品相对较少。某同业行有部分专属收入项目，设计有工程造价咨询和工程项目资金监管业务收入项目.2009年上半年该同业行抓住房地产回暖的良机，这两项收入合计超亿元，成为增收的一大亮点。
(六)专业人才欠缺，服务基层的指导思想不明确，影响中间业务持续发展
一是日益增多的各类中间业务产品需要各层级营销人员提高业务水平，目前普遍面临人员年龄老化、知识结构老化和营业网点岗位设置问题，营销效率不高、效果不佳，长期来看也难以形成人员顺畅交接的业务持续发展良性机制。二是对各类产品从营销、收益、考核、统计等多渠道急需加大技术支撑力度，尤其要满足从客户、从产品、从专业、从机构多纬度反映中间业务收入情况的需求。目前工总行从管理层层面因新业务拓展较为注重渠道营销的最终结果而相对忽视渠道的具体过程，虽然基于庞大的客户群体许多新业务发展迅猛，但仍较多依赖传统行政命令式的任务指标模式，通过精确计算、科学衡量、全面调动基层营销网点和人员自主营销方面做得还远远不够，比如迄今为止对网银基金、代客理财等业务尚不能与柜面业务一样准确统计还原到原开户网点，影响网点人员自发营销的积极性。
四、基层商业银行中间业务持续发展策略选择
(一)转变观念，加快发展，迅速推动经营转型
首先，转变观念，提高对中间业务的重视程度是保障。产品多、主体多、范围广的特点决定了中间业务工作是全行的一项共同工作，只有各级经营管理者经营观念的转变和重视程度的提高才能从组织上、机制上为中间业务发展提供持续推动力。其次，加快发展，提高资产负债业务规模是基础。中间业务的持续发展离不开资产负债业务庞大的客户群体，目前湖北工行资产、负债业务与同业领先行还有一定差距，增收基础相对较弱，只有提高资产、负债业务高端客户占比，才能为中间业务收入可持续增长奠定优质客户基础。再次，协调互动，推进经营转型是关键。通过网点转型，将网点由单一服务场所尽快转变为能够提供全套金融产品的金融百货公司，提升网点综合服务能力和水平；通过实施业务转型，由单一重视规模向效益与规模并重转变，提高各项资产负债业务对中间业务的贡献度，回归效益中心。
(二)强化行政约束，完善考核机制，建立面向客户、面向基层的高效的服务体系
一是强化行长经营绩效考核的指挥棒作用，纵向上要求中间业务收入在各牵头营销专业的单项考核办法中占比权重要与行长经营绩效考核办法保持一致。横向上在各级行对部门的考核办法中中间业务考核占比也应不低于行长经营绩效中间业务总分占比。二是调整中间业务产品奖励计价办法，对除总行实施重点销售激励的基金、保险、信用卡等九类产品之外的其他产品，取消按营销量挂钩奖励的粗放计价模式，改为按创造中间业务实际收入计价的贡献度考核模式。三是化解费用块块考核和条条管理的矛盾，从省行到支行硬化中间业务挂钩考核的经营费用和工资费用约束，避免中间业务费用被挤占、挪用，保护基层行营销积极性。
(三)明确增收重点，加快重点项目的优先发展
1.把握发展机遇，提升资产业务支撑作用，提高中间业务收入水平。
面对国家各项经济刺激政策，在扩大资产业务基础的同时，要进一步提升信贷资源对中间业务支撑力度，提高信贷关联项目中间业务收入同业占比。一是建立科学的贷款定价体系和合理的贷款收益结构，使与资金占用相关的成本体现为利息收入，评级、授信、方案设计等服务价值体现为信息服务、顾问费用等中间业务收入。二是加大投行常规业务的组织推动力度，提高常年财务顾问、投融资顾问业务对公司客户的覆盖率和综合收益率。三是提高财险业务对贷款抵押品的覆盖率。从总行对2007年度贷款抵质押物保险情况的通报看，湖北分行贷款抵质押物的投保率为76％，贷款保险利用率为25％，大力开展贷款抵质押物保险业务大有可为。四是大力推动新兴业务的营销。重点挖掘对财务成本敏感的大型优质客户的结构化融资顾问业务，积极推介短期融资券／中期票据+备用贷款支持、信托融资+买断／回购型间接银团等结构化融资方案。五是大力开展保理业务、非融资类保函、循环贷款承诺和各类贸易融资业务发展，并通过国内贸易融资业务发展培育新的增收亮点。
2.提高各类及理财业务分销能力，发挥个金专业中间业务收入生力军作用。
业务已成为商业银行分销能力强弱的重要标志，保险、基金等业务具有风险小、收益高、长期开展可形成一定品牌效应的积极作用。在当前市场充分竞争情况下，保险、基金业务产品众多，营销人员选择范围广泛，通过积极营销和顺势营销即可取得较好的中间业务增收效果，受上级行产品开发限制少。2009年1-6月湖北工行保
险收入3000万元，比一家同业行低8800万元，比另一家同业行低3000万元，充分说明拓展保险市场尚有巨大潜力。因此要进一步顺应市场变化，克服片面产品营销和被动消极营销观念，向全产品营销和培育“以客户为中心的价值创造型营销”转变，并将业务收入水平作为网点考核的一项重要内容予以强化。
3.把握增收重点，提高信用卡业务中间业务收入贡献度。
截至2009年6月30日，某一级分行信用卡发卡量达164万张，约是某同业行的两倍，但该行信用卡中间业务收入3000万元，只有该同业行的62.5％，信用卡业务市场占比与收入贡献不成比例。为此，信用卡业务在快速扩张规模的同时应提高卡片启用率、动卡率、卡均消费额，实现收入增长与业务规模增长协调发展。首先，拓展分期付款业务，加强与车市、房市、电器、装修、旅游等行业的合作，挖掘和创新分期付款功能特色，在提高市场渗透能力和优化分期付款产品功能的基础上提升议价能力，实现分期付款对经营发展的实质贡献。其次，加快发展特约特惠商户。一是加大商户拓展力度，落实各项商户合作步骤和措施，尽可能实施直接营销。二是在风险可控的前提下，加快与第三方合作，通过间接营销尽快扩大对商户的市场覆盖面和份额，拓展和扩大信用卡发卡和交易的平台。三是规范商户费率，加强商户服务，提高消费和透支交易量，逐步弱化对银联的依赖，进一步提高中间业务收入。再次，规范信用卡收费行为，对同业大行已收取的收费项目及时跟进。一是尽快落实2009年版中间业务收费标准中的信用卡异地存款收取相应手续费的规定，堵塞收入流失漏洞；二是比照同业银行做法，对各类信用卡的本地取现业务也收取相应的手续费，体现信用卡的信用消费功能，增加收入来源。
(四)协调配合，推行“1+x”综合营销模式
传统的专业各自为政单一营销模式难以适应以客户为中心的市场发展需要，推行“1+x”营销模式，实现纵横结合，以点带面，立体推进，是提升全行中间业务发展水平的重要渠道。一是从产品视角进行综合营销。在客户提出“1”个产品需求时，引导客户经理从中发现其他“x”个产品的市场机会，及时跟进其他金融产品营销。重点开展3条综合营销产品线：以存款业务为轴心，延伸营销保险、国债、基金、理财等中间业务；以贷款业务为轴心，延伸营销融资顾问、财险、报表审计、信用评级、资产评估、银行卡、电子银行等中间业务；以结算账户为轴心，延伸营销电子回单柜、账户收支控制、“对公基金”、“债市通”、“超短期对公理财”等中间业务。二是从客户视角进行综合营销。从“1”个客户延伸到“x”个客户，通过一个客户的营销，带动上、下游客户的营销，以点连线，以线带面，实现对优质客户板块的辐射营销，形成中间业务客户链。三是从职能部门视角进行综合营销。中间业务营销从“1”个部门延伸到“X”个部门，发展一个部门突破、多个部门跟进的营销模式。以公司业务部门为主导，形成授信审批、银行卡、外汇等职能部门的联动营销；以个人金融业务部门为主导，形成机构、电子银行等职能部门的联动营销；以结算与现金管理部为主导，形成个金、银行卡、电子银行等职能部门的联动营销。通过在全行推行“1+X”综合营销模式，全方位、多视角地增加中间业务竞争力。
(五)加大产品创新和推广力度，争取市场领先优势
充分发挥工商银行在科技、产品、机构和客户等方面的优势，围绕重点领域、热点市场和重点客户需求，加快新业务和新产品的推广应用。除在现金管理、账户管理、清算、国际结算、灵通卡、信用卡、电子银行等基础领域创新外，要紧紧把握当前资本市场动荡、居民理财需求众多的外部环境，大力发展以信托理财、灵通快线等以理财为目的的各类公司和个人中间业务创新。既要突出品牌效应，又要形成能够满足高端客户需求的涵盖各个时间段的高端产品线，还要有长期开办的能够满足普通客户需求的日常理财产品线，形成“总有一款适合你”的全方位产品体系。另外审慎开展以衍生产品交易、代客风险管理等目前阶段较高风险的新业务，在加强对国际国内和地区经济环境、宏观调控政策变化对中间业务产品影响研究的同时，及时对基层行和客户进行风险提示或业务指引，并通过重新定价或补充风险控制手段，来完善和弥补现有产品避险功能，及时规避中间业务的系统性风险，形成风险控制和业务营销均衡发展的服务产品品牌效应。
一、以资抵债业务的特点
以资抵债是指在借款人和担保人无法以货币资金偿还到期债务时，银行为保全资产，通过合法途径取得借款人。担保人或第三人的实物资产或权利资产，用以抵偿全部或部分债务的行为。
以资抵债是银行资产保全手段之一。通过以资抵债，债权转换为物权，货币资产变成抵债资产。以资抵债业务具有以下特点：
1、被动性
银行发放贷款是一种主动的资产业务，其目的是获利。而以资抵债则是银行面对债务人偿债危机时所作出的一种被动而无奈的选择，其目的是尽可能减少损失。
2、过渡性
银行是经营货币的，其资产经营周期以货币为始终。以资抵债仅仅是银行从发放贷款到收回贷款的一个中间过程，收取抵债资产是一种过渡行为，抵债资产最终将被处置还原为货币资产。
二、现存主要问题
综观国内商业银行的以资抵债业务，主要存在以下问题：
1、通过以资抵债掩盖不良资产
不少经办行为完成上级行下达的不良资产余额与不良资产率等考核指标，在尚未充分追索债务人现金资产的情况下，轻易办理以资抵债，以此“化解”不良资产、降低不良资产率，甚至借以开脱责任。以资抵债成了不良资产的“羊皮”，成了不良资产制造者的“避风港”。不少债务人也往往抓住银行的此种心理，用质次价高，变现困难的资产抵债，变相逃废债务。
2、抵债资产质量低劣
由于政府部门行政干预，债务人逃废债、银行核查不实或经验不足等原因，抵债资产普遍质量低劣。其中相当一部分抵债资产属残次滞销品，如假名牌服装，积压库存产品、陈旧落后的机器设备，即将过期的保健品等。另有一部分抵债资产则存在种种瑕疵，如违章建筑、欠缴税费的土地使用权。产权有争议的商品房及重复抵债的房屋租赁权等。
3、抵债资产价格高估
抵债资产价格高估是商业银行以资抵债业务中普遍存在的另一问题。，抵债资产的价格确定方式主要有法院裁定，协商定价、评估定价等。由于受行政干预、评估机构按评估标的收费等因素的，不少抵债资产的价格明显偏高。质次价高的抵债资产，对银行而言有如“借出金砖、拿回破瓦”。
4、抵债资产“管理难”和“不管理”
除一般商品外，抵债资产中更多的是房产、土地使用权、不宜拆迁的机器设备等不动产，且分布分散。由于地方行政保护、债务人故意设置障碍等原因，加之有的经办行只注重名义抵债、不落实物权，商业银行抵债资产普遍存在管理难或不管理的问题，致使不少抵债资产“名抵实空”：有的抵债设备长期闲置在原企业；有的抵债房产长期被原债务人无偿占用；有的抵债设备被企业偷偷出售。这类现象在产权不明或地处偏僻的房产、机器设备等抵债资产中尤为严重。
“难管理”和“不管理”对原本就质次价高的抵债资产而言，犹如雪上加霜，进一步加大了抵债资产的损失风险。
5、重抵债、滞处置
由于抵债资产质次价高，加之保管费用、处置成本及名目繁多的费税等原因，抵债资产处置损失率一般较高。如，某银行在1999年接收了一批作价200万元的抵债设备，到2002年年末处置时仅变现10万元，损失率高达95％。
为避免处置损失影响当期利润和奖金，及怕承担“资产流失”责任等原因，不少经办行在取得抵债资产后滞于处置，长期挂账，抵债资产成了“泡沫利润”。如，某法院于1998年10月裁定以某债务人所有的仓库、车库、招待所及集体宿舍作价280，8万元抵偿M银行的债务，但直至2002年12月31日，上述抵债资产仍未被处置。然而，由于“冰棍效应”，未处置抵债资产的价值不断缩水，损失越来越大，并最终形成“处置越晚。损失越大，损失越大、越不愿处置”的恶性循环。
上述问题的存在，使得相当一部分抵债资产实质上成了商业银行的另一种不良资产——不易变现、不断贬值、风险诸多的非货币资产，而且越积越多。
三、管理建议
针对上述问题，笔者以为，商业银行对以资抵债业务要严格办理条件、审慎利用，要善于区别情况、主动出击、抢占优质资产，要落实抵债资产的物权并加强管理，同时更要以多种手段加快处置抵债资产。为此，商业银行要建立高效的决策机制、有效的约束机制、合理的激励机制。
1、严格以资抵债条件，审慎利用
收取抵债资产并非银行的终极经营目标，抵债资产不仅要占用资金，机会成本较高，而且日后处置时往往还会产生相当大的损失。因此，商业银行应完善以资抵债业务的规章制度，严格条件，加强审查与审批，审慎采用。
商业银行在选择抵债资产时，应遵循“合法性、稳定性：易售性”的原则：
（1）合法性。用于抵债的资产必须是借款人。担保人或第三人依法取得并拥有，且有关文件齐全、产权明晰、未涉及债权债务纠纷。
（2）稳定性。用于抵债的资产的物理性能应保持相对稳定，不易变质、损耗；资产价格较稳定，市场风险小。
（5）易售性。抵债资产的市场需求应相对稳定，易于在短期内处置变现，且处置成本较低。
2、主动出击，抢占优质资产
对绝大多数银行而言，以资抵债往往是一种被动。无奈的选择，“有总比什么都没有好”经常是银行办理以资抵债的重要理由，因而抵债资产往往是价格高估、质量欠佳。
要想扭转这种被动局面，商业银行务必树立“主动出击、抢占优质资产”的意识。为此，商业银行在贷前调查时要全面、深入地查清债务人的所有资产及其主要资产的分布，发放抵／质押贷款时则要尽可能选择优质资产作为抵／质押品，贷后管理中则要实行及时、有效的风险预警管理，一发现债务人发生或可能发生到期不能以现金方式偿还债务时，马上将债务人的主要资产予以诉前保全，并通过协商或法院裁定等途径办理以资抵债，化被动为主动，抢占优质资产抵债。
3、落实物权，加强管理
法院判决抵债或双方签订抵债协议并不等于抵债资产的实际取得，更不代表抵债业务的完结。经办行只有切实落实抵债资产的物权并加强管理，才能最大限度地实现抵债资产的保值、增值。
（1）及时办理过户和登记备案等相关手续。对国家规定应办理过户手续的抵债资产，原则上经办行要及时按有关规定办理过户和登记备案手续。但对能在极短时间内处置变现的抵债资产，经办行可在取得土管局、房管局，法院等有关部门的支持，并实际控制资产的情况下，暂不过户，尽快处置变现，以节省成本，提高回报率。
（2）及时办理抵债资产的交接手续。对服装、办公设备、汽车等可移动且非大体积类资产，经办行要及时和债务人办理实物交接和提货等手续。对房地产、大型机器设备及权益等抵债资产，经办行则要和债务人及时办理抵债资产权属证书、登记证明等文件的交接及其他相关手续。
（3）分类保管。面对形态各异、大小不等、四处分散的抵债资产，如何妥善保管是当前商业银行以资抵债业务中的难点之一，不保管将导致资产的破损甚至灭失，而要全部集中保管又不现实。笔者以为，对抵债资产应实行分类保管：①集中保管。对服装、办公设备、汽车等可移动且非大体积类资产应按区域实行集中保管，即将某一地区内所有服装，办公设备。汽车类抵债资产集中到某一仓库，并指定专门部门负责保管。②原地托管。对房地产。大型机器设备等则要实现原地托管，即在办妥过户和登记备案等手续后，和第三人或原债务人签定托管协议，委托其具体保管、维护。③专库保管。对有价证券类资产，要按重要凭证及时交由出纳部门入银行专库保管。
（4）办理保险。抵债资产的保险是商业银行以资抵债业务中的盲点。有的经办行在取得抵债资产后既不积极处置，又不落实保险，最终因火灾等意外事故导致资产灭失和全损。因此，对短期内无法处置变现的房产等大额抵债资产，经办行一定要及时办理保险，防范风险。
4、多渠道、多手段地处量抵债资产
银行如果只是一味地接收而不予处置变现，抵债资产将越积越多，并成为另一沉重的不良资产包袱，危及银行的资产质量和持久稳健。因此，各商业银行应通过多种渠道和多种手段，尽快尽早地处置抵债资产。
除传统的协议转让、拍卖、自用等处置手段外，笔者以为商业银行应积极探讨并采用打包出售、出租、托管经营等方式。
（1）打包出售。打包出售是指银行根据市场需求或投资者偏好，将多项抵债资产组成一个资产组合予以出售。银行既可以将具有类似特征的抵债资产分别打包，如组成房地产类资产包、汽车类资产包分别出售；也可以将多种类型的资产混合打包，如将房产与服装，办公设备等不同类型的资产组合为一个资产包出售。混合打包有助于银行将那些难以处置变现的抵债资产与相对比较优良的资产一起捆绑出售，有利于提高处置率、降低处置成本，减少损失。打包出售方式技术含量较高，其关键点在于：①资产包中必须有一项能吸引投资者的核心资产。②资产包的价格确定。
（2）出租。由于质量、价格或产权等原因。不少抵债资产无法在短期内出售。为避免资产闲置，对其中具有使用价值、有一定需求的抵债资产，商业银行先予以出租，等到各方面条件成熟后再行出售。通过出租，银行既可节省保管费、仓储费等费用的支出，又可增加出租费等营业外收入。而且从长远，“先出租、再出售”的综合收益比单纯的出售收益要大，有利于实现抵债资产处置变现值最大化。
（3）托管经营。对那些在一定时期内无法处置变现，但具有经营价值的抵债资产，商业银行可以委托给资产管理公司等专业中介机构经营管理，实现保值、减损。通过托管经营，商业银行不但可以充分利用专业中介机构的的管理经验，管理人才、客户资源等优势，对抵债资产实行市场化管理，提高效率和效益，而且还可避免陷入在处置抵债资产和违反《商业银行法》等监管法律。法规之间两难的境地，规避政策风险。
5、建立有效的配套机制
如前所述，以资抵债业务管理的根本原则是：要慎用而勿滥用，要优选资产而勿来者不拒，要尽早以最佳方式和最佳价格处置变现，而勿一抵了之、长期搁置。为此，商业银行必须建立一套有效的配套机制，包括高效的决策机制、有效的约束机制、合理的激励机制。
（1）高效的决策机制。如果以资抵债项目，无论金额大小，一律都要上报上级行审批。而上级行的审批程序繁琐、耗时又长，下级行何以抢占优质资产、何以尽早尽快处置。因此，无论是优选抵债资产，还是加快处置，都需要高效决策机制的支持。高效决策机制包括合理授权、高效审批。
（2）有效的约束机制。有效的约束机制是控制“利用以资抵债消极压缩不良资产”和“抵而不管”等问题的必要手段。
①按风险权重考核抵债资产。取得抵债资产并不意味着风险的全部释放，在其未处理变现之前依然存在一定的风险。因此，对抵债资产的考核应从按资产占用形态考核改为按风险权重考核，即对抵债资产的质量状况要按照其风险权重与资产数量之积进行考核。此举可在一定程度上杜绝经办行利用以资抵债“美化”资产质量的问题。
现状:春意乍泄
屯留县的农民工银行卡特色服务业务尽管开办时间不长,但总的来讲,开局良好。首先,相关金融机构的服务条件基本具备。全县共有33个网点可以为客户提供农民工银行卡特色服务,其中农村信用社26个网点,占全县农村信用社网点的100%,邮政储蓄银行5个网点,占全县邮政储蓄网点的100%。其次,相关业务初步开展。截止2009年3月底,全县累计办理特色业务交易笔数(含查询笔数)203笔,取款总金额20.8万元。再次,相关金融机构从中获得了相应的手续费收入。各金融机构均认真执行文件规定,按照0.8%的比例收取手续费,每笔业务手续费上限为20元,自开办特色业务以来累计收取手续费约0.12万元。
为了促进此项业务的顺利开展,在当地人民银行的组织协调下,相关金融机构认真开展宣传活动。农村信用社和邮政储蓄银行统一在营业网点悬挂了横幅,在营业场所放置了相关宣传资料;并且,组织人员设立了咨询台,播放相关音像资料,向过往群众讲解农民工银行卡特色服务的基本知识。县人民银行则利用元宵节、“法制宣传日”等特定日子,出动宣传车巡回宣传;在当地报纸、电视台开辟了《农民工银行卡特色服务》宣传专栏,开展形式多样的特色宣传。据抽样调查,“知道”和“知道一点”农民工银行卡特色服务知识的农民工占81.8%,较宣传前高47.7个百分点,“不知道”的仅占18.2%;金融机构工作人员“很了解”农民工银行卡特色服务的占62.5%,较宣传前增加42.5个百分点。
农民工银行卡特色服务的开展,一定程度上缓解了农民工回乡取款难的问题;改善了当地的农村金融基础设施,提升了银行卡的业务受理环境;逐步成为各参与机构的一个新业务收入增长点;同时,也为促进农村人民币反假工作进一步创造了条件。
问题:亟需重视
目前,全县农民工银行卡特色服务所面临的问题,主要体现在以下几个方面:
其一,农民工银行卡特色服务的组织宣传合力有待进一步加强。农民工银行卡特色服务不仅事关人民银行以及受理业务的相关农村金融机构,更是与发卡行、当地政府和各村村委会等社会各界息息相关。而现在的问题是,当地人民银行有信心,农村信用社和邮政储蓄银行积极配合,可其他社会各方的职能作用未充分发挥出来,从而抵消了工作成效。
其二,农民工银行卡特色服务的业务规模有待进一步提升。近年来,屯留县每年外出务工人员约3500人,劳务输出收入约2200万元,可全县当前农民工银行卡特色服务的业务量与之相比远远不相匹配,从2009年前3个月的情况来看,占比仅为0.95%。并且,这些特色卡业务中,80%都是在县城相关金融网点办理的,乡镇金融网点所涉业务量很小,全县21家乡镇金融网点有10家的特色卡业务量为“零”。多数农民工依然选择通过随身携带现金或者邮局汇款方式将打工收入带回家。
其三,农民工银行卡特色服务的交易成功率有待进一步提高。初步统计,自推广农民工银行卡特色服务业务以来,全县受理业务的金融机构平均交易成功率约为90%。部分农民工表示不止一次遇到过交易失败的情况。总的讲,交易失败分为三种情况,一种情况是通讯网络故障所致,它在基层乡镇金融网点表现得较为突出;另一种情况是有些外省地市级农村信用社和商业银行发行的银行卡,因未加入到特色卡业务行列中来导致取款失败;再有一种情况就是因个别发卡行参数设置有误,致使在交易时系统显示“非农民工银行卡”或“发卡行出错”。
其四,农民工银行卡特色服务的管理弹性有待进一步完善。一般情况下,农民工异地取款具有较强的波动性,多集中于国庆、元旦、春节等农民工返乡高峰期,以及春种、秋收等农忙时节。为此,需要受理业务的相关金融机构充分考虑、及早动手准备,可据对当地农村信用社和邮政储蓄部门的了解,此方面的服务管理措施尚未提上议事日程。
原因:各具其异
全县农民工银行卡特色服务中所存在的问题,原因是多方面的,既有主观原因,也有客观原因。
原因之一,有些部门、人员对于此项工作存在认识上的偏差。作为地方政府相关部门,由于对金融知识掌握得不够,对金融形势了解得不多,其关注点往往更多地停留于项目工程、各项具体的经济指标,对辖内金融机构的要求只在于信贷支持规模,而对于农民工银行卡特色服务这一专业性较强的工作还存有一定的认识隔阂。作为相关金融机构,由于此项工作正处于起步阶段,业务量相对较小,加上是为农民工服务,有些金融从业人员就觉得这纯粹是一项政治任务,未取得全面认识,以致没有足够重视,工作没有完全深入下去。
原因之二,广大农民工的金融消费理念还没有真正转变过来。受文化知识水平限制和传统结算观念束缚,农民工对现金偏好心态依然严重;加之近年来,银行卡面临的风险形势日益严峻,伪卡欺诈、ATM资金诈骗、短信和电话转账等风险案件日益增多,这也加剧了农民工对于使用银行卡的畏惧情绪。
对建设银行营业网点转型的认识
2004年,中国建设银行股改次年上市,美国银行是战略合作伙伴之一,在国内设立38家一级分行,14000家分支机构。英国《银行家》杂志刊载2009年度全球金融品牌500强排行榜,建设银行品牌价值列全球第9位。
建设银行甘肃省分行是总行38家一级分行之一,共设立20家二级分行,256个营业网点,其中在省会城市兰州设立的二级分行有6家,营业网点有97个。2006年初,建设银行甘肃省分行按照总行要求,启动网点环境视觉形象统一设计和建设标准工程项目,参照国际先进银行标准开始了营业网点转型,其实质为从交易核算型营业网点逐步转型为服务销售型营业网点。通过对门面、引导区、等候区、封闭式柜台、开放式柜台、个人理财中心和自助银行等模块不同蓝色的组合,使整个设计和建设风格体现了庄重、简洁、实用和效率的原则,从外到内形成了现代、时尚、便捷的网点视觉形象。并采取调整岗位设置、排队模式、弹性排班和培育客户消费行为习惯等一系列措施。围绕客户服务需求进行岗位设置:网点岗位设置达到“五岗位一角色”,即网点经理岗位、个人业务顾问岗位、柜员交易主管岗位、高级柜员岗位、普通柜员岗位和大堂经理角色,人员配置原则上不少于8人。为适应客户流量变化实施弹性劳动组合:根据客户流量变化配置服务窗口,根据客户需求进行业务分流。实现标准化服务和差异化服务:以客户为中心,叫号办理,实现网点服务的标准化;针对中高端客户,探索差异化服务。优化网点岗位授权模式:设定柜员不同操作权限,实行授权管理,适应系统风险控制的要求。柜员岗位分工明确,客户服务与营销专业,网点服务视觉形象焕然一新。
当客户走进银行营业网点时,大堂经理主动上前向客户礼貌问候,询问客户需办理的业务,及时准确引导、分流客户;大堂经理做到首问负责制,娴熟地解答客户的问题,满足客户的需求;大堂经理有效捕捉客户信息,适时进行产品推介和营销,增加了网点非柜面业务的营销力;大堂经理礼貌送别,提高了客户的满意度。总的来说,大堂经理在银行营业网点大厅从事客户引导分流、业务指导咨询、秩序维护等职责的工作人员。大堂经理角色举足轻重,是大厅业务制胜的排头兵。
这种新颖的装修风格、便捷的服务设施、井然有序的业务办理,大堂经理指引客户到特定的服务通道,个人业务顾问与客户面对面交流,都让客户感受到了现代商业银行服务的新概念,体现了“客户至上,注重细节”的服务理念和“以市场为导向,以客户为中心”的经营理念,迎合市场的需求,立足于客户满意度的不断提高。银行坚持走规范化、差别化、人性化的服务创新之路,得到了社会的认可和客户的青睐。
对商业银行未来营业服务模式发展的思考
商业银行的竞争是产品和服务的竞争,而谁能掌握客户的需求,谁就能在营销中占据主动。银行营业网点是商业银行参与市场竞争的重要资源,在商业银行业务发展中具有举足轻重的作用。建设银行的营业网点转型通过其品牌内涵与新面貌的结合,迅速提升其在顾客心中的形象,使建设银行的业务得到发展。建设银行转型的成功经验,或可借鉴于其他商业银行。
今天,信息化已经渗透到了我们生活的方方面面,新的生活方式正在逐渐影响着我们的日常生活。电子银行以其灵活、方便、不受时间地域限制的特点,越来越受到人们,特别是年轻一代的认可。为争夺电子银行业务市场,各商业银行都在积极开发和推广该业务。
有传言说,银行营业网点将被电子服务所取代。甚至有人预言,传统的银行营业网点将会消亡,未来的银行是虚拟银行。笔者认为,这种观点是极其错误的。从商业银行营业网点转型来看,新兴的交易渠道无法替代营业网点的重要性,但这并不意味着传统的银行营业网点又将大行其道,而是应该变成一种新型的营业网点,各种传统和新兴的渠道都将在这样的营业网点中得到体现;商业银行未来营业服务模式应该是:银行营业网点、自助银行网点和电子银行网点三种,且三种模式并存,各有特点和优势,客户可以根据自己的情况和业务种类有选择地办理业务;按照“二八规则”,未来银行营业网点主要为20%的客户服务,自助银行和电子银行主要为80%的客户服务,使“实体”银行与“虚拟”银行,互相补充、有效融合,构建完整的服务体系。
银行营业网点银行营业网点是传统的银行模式,由大厅和众多的分支机构组成,需要众多的从业人员,其经营明显地受地域和时间限制。
银行营业网点适用于所有客户,特别适用于办理复杂业务的客户,未来主要为商业银行的高端客户提供服务。面对不同类型的客户,银行营业网点可以提供多种金融产品和金融服务,最大限度地挖掘优质客户的潜力,向客户提供优质的个性化的服务。
自助银行网点自助银行网点,是无人银行网点,它依托于钢筋水泥的营业室,可以和营业网点合并设立,也可以在营业场所以外单独设立。利用现代通讯和计算机技术,自助银行网点为客户提供智能化程度高、不受银行营业时间限制的金融服务。该网点的全部业务流程在没有银行人员协助的情况下,由客户自己完成。
自助银行网点是适用于通过自动取款机(ATM)、自动存取款机(CDM)、网上银行等设备提供存取现金、转账、贷款、货币兑换和查询等金融服务的自助设施,可以分流柜面的业务压力。随着科技进步和商业银行实力的增强,未来将会有更多的自助银行,以满足客户的需要。
电子银行网点电子银行网点是虚拟银行网点,它把商业银行业务拓展到网上,成了新的服务窗口。用户可以不受上网方式(PC、PDA、手机、电视机机顶盒等)和时空的限制,只要能够上网,无论身在何处都能够安全便捷地管理自己的资产和享受到商业银行的服务。 电子银行网点有手机银行、网上银行、电话银行、家居银行,以及重客系统、现金管理系统等。
一、指导思想和基本原则
指导思想：从落实科学发展观，构建社会主义和谐社会，促进全省经济和金融发展的高度出发，以向全社会提供安全、快捷、便利的银行卡受理环境为目标，通过综合运用行政指导和市场手段，形成政策合力，引导和推动银行卡产业各参与方加快银行卡受理市场设施建设，提高银行卡受理广度和深度，加强宣传工作，培育社会公众持卡、用卡习惯，维护持卡人合法权益，为广大持卡人创造良好的用卡环境。
基本原则：政府推动、人行指导、行业自律和市场竞争相结合；公开公正、协调合作和分步实施相结合；稳步推进、严格管理与风险防范相结合；完善受理基础与促进刷卡消费相结合；社会倡导、改进支付环境与反洗钱、反假币相结合。
二、总体目标
从2008年起到2010年，逐步建立起业务门类齐全、市场化程度较高、各产业参与方运转有序、服务体系较为完善、银行卡业务和技术不断创新的银行卡产业体系。
（一）持续扩大银行卡发行。2010年末，全市银行卡发卡总量累计达到100万张，其中信用卡发卡总量达到10万张。睡眠卡占比下降到30%以下。
（二）不断改善银行卡受理环境。2010年末，全市可以受理银行卡的ATM和POS机具数量分别达到100台和900台，基本满足市场需求；全市营业面积在100平方米以上或年销售额在100万元以上的商业批发零售企业及年销售收入在50万元以上的住宿、餐饮、娱乐、服务等行业企业受理银行卡的比例达到60%，重点商务区和商业街区、星级饭店、重点旅游景区要全部受理银行卡，重点推动银行卡刷卡无障碍商业（街）区创建工作。
（三）规范银行卡市场竞争秩序。按照“政府推动、行业自律、市场竞争”的原则，健全和完善市场发展机制，通过人民银行业务协调会议、机构联席会议、行业发展公约等形式建立规范有序的市场竞争秩序，引导各方积极参与银行卡产业建设。
（四）逐步提高持卡消费交易占比。扩大银行卡宣传和普及，引导和培育正确的持卡消费意识，鼓励刷卡消费行为。到2010年末，全市银行卡持卡消费金额占社会商品零售总额的10%以上。
三、工作重点
（一）丰富银行卡品种，完善产品功能
1、稳步发展信用卡。进一步完善借记卡功能，提升借记卡服务质量，促进借记卡发展。在有效防范信用卡风险的前提下，加强客户群体细分，着力发行具有鲜明特色的主题卡、联名卡等卡种，稳步发展信用卡。
2、积极推广银联标准公务卡。按照《财政部、中国人民银行关于印发〈中央预算单位公务卡管理暂行办法〉的通知》要求，各预算单位原使用现金结算的公用经费支出，包括差旅费、会议费、招待费和5万元以下的零星购买支出等，一般应当使用公务卡结算，以减少现金流转，提高结算效率，加强财政监管力度。
3、拓展银行卡使用空间和应用领域。在完善银行卡功能的基础上，推动银行卡和行业应用的有机结合，促进以银行卡为介质的网上支付、手机支付、固定电话支付等电子支付方式的快速发展。
（二）强化措施，扩大银行卡业务量
1、大力发展银行卡特约商户。
2008年末全市特约商户数量达到250户以上，POS终端达到350台，交易量达到3亿元；
2009年末实现全市特约商户数量达到450户以上，POS终端超过650台，交易量5亿元；
2010年末，全市特约商户数量达到600户以上，POS终端达到900台，交易量8亿元。
2、扩大银行卡受理覆盖范围。
宾馆酒店、餐饮类行业：2009年末，星级以上宾馆全部能够受理银行卡；年营业额在200万元以上或营业面积在1500平方米以上的餐饮企业能够受理银行卡；2010年末，全国性连锁酒店全部能够受理银行卡；年营业额在100万元以上或营业面积在1000平方米以上的餐饮企业能够受理银行卡。
规模以上的专业批发市场（年营业额超过1000万元人民币）2008年末，10%能够受理银行卡；2009年末，30%能够受理银行卡；2010年末，50%能够受理银行卡。
大型商场超市：2008年末，2000平方米以上大型商场、零售企业全年营业额超过1000万元的商场全部能够受理银行卡；2009年末，全市连锁企业全部能够受理银行卡；2010年末，营业面积在200平方米以上及年经营额在100万元以上的商户受理银行卡比率达到60%以上。
公务卡类消费指定商户：2008年末，政府机关出差会议定点饭店、定点购票单位全部能够受理银行卡；2009年末，政府机关集中采购单位全部能够受理银行卡；2010年末，政府机关公用经费支出的关联商户全部能够受理银行卡。
煤炭、水泥等支柱行业与特色产业：积极在支柱行业与特色产业中推行银行卡业务，在传统银行卡业务应用的基础上，开展使用银行卡业务进行销售收入的归集试点，逐步实现银行卡业务在煤炭、铝冶炼、水泥等企业及特色产业中的广泛应用。
3、创建刷卡无障碍示范街区。
引导重点商业街区营业面积在100平方米以上或年销售额在100万元以上的商业企业及年销售收入在50万元以上的服务、餐饮、住宿、娱乐等企业受理银行卡，力争到2010年使主要商业区内符合条件的特约商户普及率达到50%，主要商业街区、商业区、中央商务区等基本实现刷卡无障碍；各大旅游景区、历史文化及旅游商业街区的特约商户普及率达到50%以上，并实现受理各类银行卡，各大景区售票点安装POS机具，实现刷卡购买门票。
4、大力发展银行卡在公共事业领域的应用。
2008年末，通过互联网、柜面、POS、自助终端等渠道，使通讯类行业缴费业务全部能够受理银行卡；
2009年末，保险类缴费业务、大型物流配送行业全部能够受理银行卡；
2010年末，实现银行卡在保险、税务、交通、医疗、教育、社会保障等领域的应用推广，通过创新渠道解决与公众生活相关的物业、水、电、气等公用事业行业的缴费合作。
5、规范受理市场。
对全市银行卡受理市场的一柜多机，联网不能通用的现象进行清理整顿，努力按照“银行卡交易信息转接采用一个技术平台、商户受理银行卡使用一套软件系统、收银台刷卡只用一台机具”的标准，真正、彻底实现“一柜一机”，创建统一规范商户签约、统一受理标识、统一佣金标准、统一服务规范、统一市场宣传的“五统一”银行卡受理市场服务机制。对于排斥银行卡，人为设置障碍不受理银行卡，随意降低商户结算手续费率的不规范竞争行为，人民银行及相关政府部门要依法予以处理。对在检查中清理出的多余机具，各参与方要合理安排，积极向新增特约商户投放，达到有效利用现有资源，提高经济效益的作用。
（三）加强银行卡风险管理，建立风险防范机制
各发卡机构应高度重视银行卡风险的防范和管理，从技术手段、业务流程、内控制度、商户管理、培训教育等方面提高风险防范能力。各相关部门应加强联系，共同建立银行卡风险防范和管理体系，采取有效技术措施，防范银行卡伪冒和欺诈交易，完善银行卡案件的报备、预警及通报制度。
（四）加强银行卡宣传，培养持卡人用卡意识
人民银行牵头组织，各发卡金融机构、专业化服务机构、特约商户积极参与，充分利用广播、电视等新闻媒体，联合开展有奖刷卡、收银员积分有奖、收银员银行卡技能大赛等活动，使社会公众和广大商户普遍了解银行卡、受理银行卡、使用银行卡，营造良好的用卡氛围，带动刷卡交易量快速增长。
四、工作职责
成立主管副市长任组长，市发展改革委、市公安局、市财政局、市商务局、市文物旅游局、市工商局、市国税局、市地税局、人行*市中心支行、*银监分局等单位主要负责人为成员的市促进银行卡产业发展工作领导小组，负责组织落实银行卡产业政策和措施，协调银行卡产业发展规划、目标和政策措施的制定，统筹全市银行卡产业发展布局，协调解决工作中出现的问题，通报银行卡产业发展情况，组织开展业务检查，规范受理市场秩序，防范银行卡风险等。领导小组办公室设在人民银行*市中心支行。
人行*市中心支行负责组织各发卡金融机构和专业化服务机构等单位，制定*市银行卡特约商户规范检查及清理整改方案、*市收单机构发展银行卡特约商户规则和服务规范、培训标准，并组织实施。
市财政局、人行*市中心支行要按照财政部、人民银行推广公务卡的有关规定，尽快出台我市推广使用银联标准公务卡的实施细则。
市商务局、市工商局等要通力合作，根据我市商业发展的区域特点，尽快制定*市银行卡刷卡无障碍街区的建设标准和实施意见。
市国税局、市地税局应积极动员超市、购物中心、知名老字号、重点批发市场受理银行卡。加大对不积极受理银行卡商户的税控监督检查力度，打击偷税漏税行为。
市文物旅游局应加强协调，充分发挥行业管理职能，要求AAA级以上旅游景区售票点和星级宾馆、各主要文物保护单位售票点和服务单位安装POS机具，并将银行卡受理服务纳入年度考评内容，同时对其受理银行卡服务质量情况进行定期检查；并与市商务局共同推动景区、文物保护单位及其周边商业购物区POS机具安装，进一步提升服务功能。
市公安局、人行*市中心支行、*银监分局、市外汇管理局和各发卡金融机构，要加大对银行卡犯罪活动的打击力度，建立健全防范和打击银行卡犯罪的情报信息交流机制和案件合作机制，切实遏制银行卡犯罪行为的发生。
各区县人民政府要高度重视，大力支持，共同促进我市银行卡产业快速发展。
关键词：中信银行；组织架构；渠道开发；营销；
改革开放30年来，中国经济的高速增长，为商业银行零售银行的发展奠定了坚实的经济基础。与发达国家商业银行零售业务发展状况比较，我国的商业银行无论在经营理念、产品创新、市场营销、团队管理等方面都存在着较大差距。
一、中信银行的优劣势分析
中信银行是一家全国性股份制商业银行，因其独特的成立背景，中信银行具有与其他国内商业银行所不同的经营特点和竞争优势，业绩在中小股份制商业银行中一直名列前茅。
（一）业务优势
1、公司业务
中信银行具有一批优质的对公负债业务客户，包括一批大型国有企业、重要机构客户、大型跨国公司、以及中信集团旗下金融机构等。这些优质客户对中信银行的负债规模起到了决定性的作用。
2、国际业务
国际业务是中信银行的传统优势业务。截至2008年末，中信银行国际结算量达1309.53亿美元，增长40.32%，连续四年增长率逾40%。成为第六家进出口结算量逾千亿的银行。居于中小股份制商业银行首位。中信银行国际业务在北京市场持续保持较高份额。连续30%的年增长率跑赢大市，具备了良好的品牌优势与美誉度，获得了市场的认可。
3、结构性融资业务
中信银行是北京地区最早开始结构性融资业务的银行之一，经过多年的业务发展和积累，已拥有相当规模的结构性融资业务规模和良好的客户基础，银团贷款、出口信贷、应收账款融资、资产转让、租赁融资等业务在同业具有独特优势。
（二）中信银行劣势
1、股分制商业银行局限性
国有控股或国有独资银行：我国传统的工商、农业、建设、中国银行，处于零售银行竞争的第一层次。国有银行在时间上拥有“先动优势”，在制度上有国家信誉的保证，拥有庞大的客户群，有遍布全国的机构网点，有极高的品牌认知度，在市场上占据垄断地位。
作为处于股份制商业银行中上部的中信银行，在实行零售银行战略以来，在中心城市的认知度也有明显提升，在杭州、大连已经达到了相当高的认知水平。对比国有银行，中信银行输在规模，在质量。如何规避劣势，发挥优势 ，成为中信银行零售业务发展必须解决问题。
2、负债结构不尽合理
中信银行负债业务客户资源相对集中，主要依靠对公大客户，缺乏中性客户的有力支持，对公存款增长相对乏力，储蓄存款占负债比例较低。储蓄存款成本率和稳定性要远强于对公存款，负债结构还有很大调整空间。
3、零售业务利润贡献度较低
由于中信银行是一家传统的以对公业务为核心的银行，零售业务起步较晚。自2005年开始实施零售战略以来，零售业务已实现跨越式发展，完成“三年三步走”的计划目标。但是零售业务在全行利润贡献中占比仍较低。个人贷款占全部贷款比重的13.20%。零售银行非利息净收入12.93亿元人民币，占非利息净收入的31.86%，占全部营业净收入的3.22%。利润贡献主体仍以对公批发业务为主。
二、中信银行零售业务未来发展策略
一、组织机构策略
根据国际银行业发展的趋势及同业的经验，实行扁平化管理模式是银行零售业务发展的大势。中信银行信用卡中信已经进行了事业部制改革，并且很好的适应了市场环境，在业内用最短的时间实现了信用卡业务盈利。同业中，浦发银行、民生银行已经对零售业务的组织架构进行了事业部制改革，改革后的实际效果还有待观察。
二、市场营销策略
所谓市场定位，包括产品定位和银行形象定位，是指银行设计自身企业形象，决定向客户提供何种价值的金融产品或服务的行为过程，目的是让客户能更加了解和喜欢该银行所代表的内涵，在客户心中留下别具一个的企业形象和值得购买该银行产品和服务的印象。
经过近六年的零售业务发展，中信银行在零售银行市场已经被人们熟知，通过零售市场的积极营销和大胆创新，中信银行高端、专业的特征更是给人们留下了深刻印象。中信银行应当利用自己的有利形象，利用自己在投资业务和国际业务上的优势，深化品牌形象，扩大品牌影响力，在零售银行市场上树立自己独特的地位。
三、从实际出发完善业务考核机制
目前中信银行零售客户经理队伍已经基本建成，零售业务已经初具规模，资金转移定价系统定价系统的实行，已经可以清晰地计算出储蓄业务的贡献度。零售业务已经具备了团队管理和精细考核的必要条件。企业管理的目的就是要充分调动企业内每一个员工的工作积极性，通力配合，形成合力。
在现代金融市场上，竞争越来越激烈，商业银行提供的零售产品产品、服务、声誉、信誉、业务的可持续性都是组成客户效应的一部分。这些服务分别由银行的不同职能部门及人员提供，包括：理财经理（财务规划建议服务）、柜员（柜面服务）、ATM机（机具服务）、网银和电话银行（远程服务）、产品研发部门（零售产品）、管理和营销部门（整体管理和营销）等等。只有所有人通力合作，才能保证为客户提供最好的服务。
四、网点布局和网点建设
零售银行网点是零售业务产品质量的最重要的组成部分，零售网点便捷与否是很大一部分客户选择银行的依据。中信银行作为股份制商业银行，在开展零售银行网点建设的过程中，一直重视网点的单产，保证网点的营业效率，避免机构人员的膨胀。股份制商业银行的网点效率也一直远远高于四大国有银行。在矩阵式事业部制的框架下，网点建设主要以零售业务为导向，零售业务网点效率比公私混合网点效率会有所提高。但只要把握好网点的边际效益，零售网点的扩张对中信零售业务的发展是有坚实的支撑作用的。
五、结语
本文对对中信银行零售业务面临的市场竞争环境和客户需求进行了研究。结合中信银行特点对中信银行零售业务的战略目标进行探讨，并对实现战略目标所需落实的战略措施提出相应建议。
近年来，国内零售银行业务发展迅速，相关零售银行理论研究及各种思想观点也层出不穷。本文从中信银行的实际情况出发，力求对中信银行及同类银行零售业务的发展具有实际指导意义，探索我国商业银行零售业务战略。
参考文献
关键词：商业银行；私人银行业务；监管
2007年，因三家中资商业银行——中国银行、中信银行、招商银行，相继成立私人银行部，开展私人银行业务，而被银行业称为中国“私人银行元年”。今年，国内的主要商业银行，如中国工商银行、交通银行等，也陆续开展了这一业务。可见，私人银行业务将成为中外资金融机构竞争的又一个重点。与业界的趋之若鹜相比，目前国内并没有针对私人银行业务出台专门的监管法规。那么，私人银行业务这一金融创新有哪些特点，其面临的风险有哪些，出现这些风险的原因是什么，现有的针对理财业务的监管制度是否适用于私人银行业务，对这些问题的回答有助于完善我国私人银行业务的监管，促进业务的稳健发展。
一、私人银行业务的特点
私人银行(private banking)的发展已有400余年的历史，它通过客户经理向拥有高额净资产的私人客户及其家庭提供以财富管理为核心的、高质量、专业化金融及相关服务获取收入。私人银行业务具有五大特点：一是客户的特殊性。其目标客户群不是一般大众客户，而是高额净资产客户(hnwis)；二是服务多元化、个性化。私人银行提供了多元化的产品结构和个性化的服务方式来满足客户的需求；三是信息不对称程度高，易导致利益冲突。由于银行无法完全掌握客户的准确信息和客户无法了解私人银行业务的相关信息，存在较高程度的信息不对称，容易导致利益冲突问题的产生；四是服务期限长、私密性高；五是账户复杂、交易金额巨大。私人银行业务和理财业务不是同一个范畴，私人银行业务更为广泛，包括投资、融资、保险、咨询顾问等多项业务在内，跨多部门、多业务领域；而理财是纵向的，理财服务只是私人银行业务的一小部分内容，所以不能将私人银行业务规范划归到理财业务框架之中。
二、私人银行业务的风险的特点
私人银行业务是一项高风险业务，需要较高的风险管理能力。与理财业务相比，私人银行业务风险特点表现为：一是面临的风险多。由于私人银行业务的产品和服务范围远远丰富于理财业务，因此其面临风险更多。二是风险发生的概率大。私人银行业务更复杂，存在更多的潜在风险事件和风险点，需要较高的风险管理水平。但作为一项新兴业务，银行相应的内控管理较弱，因此更容易引发风险。三是风险复杂，有较强的关联性。私人银行业务集多种风险于一体，各种风险的抵补或交叉关系更为复杂，更容易相互传染、转化。四是风险计量难度大。由于私人银行业务是针对极少数的客户，面临合规风险、声誉风险等许多新型风险，传统的计量方法较难预测和计算。五是从风险分类来看，操作风险与合规风险是商业银行发展私人银行业务面临的最大风险。
私人银行业务由于其组织形式和业务特点，导致了其风险生成有如下特殊的原因：一是私人银行业务与利益冲突。私人银行的存在和发展降低了市场的交易费用，改善了市场和投资者间的信息不对称，促进了市场的发展。但私人银行的中介地位决定其难以规避利益冲突，由于私人银行获得信息的机会和能力远胜于客户，客户不得不依赖私人银行提供的信息进行决策，当一项交易为客户服务而可以有两种解决方式时，私人银行可能会选择从自己的利益角度看更为有利的方式，进而引发“利益冲突”。“回扣”是利益冲突的典型表现形式。私人银行可能会选择给予自己回扣多的产品与服务推荐给客户。私人银行给客户提供多元化金融服务时，利益主体也随之多元化，利益冲突就更为激烈。二是私人银行业务与合谋行为。在私人银行业务中，合谋主要是指私人银行可能利用自己的专业知识，协助客户从事“洗钱”等违反法律法规的行为，谋求自身利益最大化，损害社会福利。
三、我国现有监管体系存在的问题
目前，我国对私人银行业务实施的监管主要是依照商业银行理财业务的监管进行的。尽管他们都是商业银行个人业务的重要组成部分，在监管手段、指标设定等方面都有很多相似性，但对私人银行来讲，它毕竟与理财业务有不同的业务特点，面临不同的风险，因此，对它的监管还应考虑其经营模式的特殊性，否则监管就极可能出现低效率的情况。具体来说，私人银行业务在风险监管上主要存在以下问题：
(一)金融监管法律体系不健全。我国目前没有针对私人银行监管规定。商业银行开展私人银行业务，暂时采用理财业务的监管规定，这存在两方面问题：一是理财业务只是私人银行业务的一小部分，因而不能将私人银行业务划归到理财业务框架之中。二是上述的管理规定与办法，或主要针对某一种产品，或主要针对某一种风险，而私人银行业务是一种产品多元化且具有复杂风险的业务，这些规章制度不能替代对私人银行业务的监管。
(二)监管主体多元化，重复监管与监管真空并存。从监管部门来看，银监会对商业银行私人银行业务进行监管。但从整个业务范围看，涉及的部门更多。如，中国人民银行负责反洗钱，国家外汇管理局管理外汇，证监会对证券市场进行监管等。商业银行开展私人银行业务须与不同监管部门沟通，得到不同部门的许可，这就不可避免地造成监管职能的重复与真空，造成商业银行的被监管成本提高或是逃避监管。因此，私人银行这一金融创新实际上对现有的分业监管体制提出了挑战。
(三)缺乏风险监管，监管能力和效率处于较低水平。目前，对于开展私人银行业务的准入条件、客户构成、产品定价等方面没有统一的法律法规可循，对风险性监管和规范性监管涉及不多，特别是缺乏有效的控制措施来抑制利益冲突与共谋行为引发的风险。从风险监管角度分析，这样的监管措施往往起不到应有的效果。一旦私人银行业务出现经营风险，监管部门只能被动地事后处理，这影响了私人银行业务的稳健发展。
(四)与国际监管标准还没有接轨。自上世纪九十年代以来，私人银行业务已从传统的自律型监管向政府型监管方向转化，各国监管机构出于保护消费者、控制业务风险的角度提高了私人银行业务的监管要求。如，欧盟2007年11月1日开始生效的“金融工具市场法规”，几乎涉及到私人银行业务的方方面面。国内目前较为宽松的监管要求易使中国成为私人银行业务的“监管洼地”，对业务发展迅速、业务范围相对复杂的外资金融机构的监管难以真正起到防范风险的作用。
四、改进私人银行业务监管的建议
(一)制定私人银行监管条例，加强协同监管。监管的宗旨并不是要消灭所有的金融风险，而是要将金融风险控制在合理的可承受的范围内。银监会应尽快制订私人银行业务监管条例，在私人银行业务的市场准入条件、业务范围、信息披露、监管流程等方面参考国外立法做出相应规定，使金融监管有法可依。同时，应加强与其他金融监管机构的协助监管和补充监管，建立有效的沟通渠道，及时提供监管对象的活动情况和通报监管要求的变化与考虑。
(二)加强私人银行业务市场准入监管。监管当局应通过一系列定性和量化指标，加强私人银行业务的市场准入监管。其中，最重要的市场准入标准有三方面：一是银行的准入标准。由于银行经营私人银行业务后其操作风险、合规风险加大了，因此可考虑对经营私人银行业务的银行提出资本充足率要求、合规记录要求、经营范围要求等，以保证银行的安全与稳健经营。二是从业人员的准入标准。制订从业人员行为规范，对高层管理人员、客户关系经理的任职资格提出严格要求，尽量避免人为因素可能造成的风险。三是客户的准入标准。监管当局应规定私人银行客户的最低个人净资产要求，并要求商业银行实施“认识你的顾客”(kyc)的测试。
(三)强化内部控制与风险管理，合规监管和风险监管并举。私人银行最大的责任是充分的信息披露、确保交易的公正及良好的风险控制。监管当局的监管不能有效替代私人银行内部的风险管理与合规职能，监管当局应对私人银行的业务流程、内部控制、风险管理、信息披露提出具体要求，规范各服务提供方的行为，明确各自的法律责任，促使服务提供商高度重视业务流程，严密监控主要的风险集中及其传递，保护消费者利益。
(四)加强国际监管合作，与国际监管标准接轨。目前，银监会正积极推进与国外金融监管机构的合作与交流，并与英美等国的监管机构达成商业银行代客境外理财业务监管合作协议。在此基础上还需进一步加强信息交流和监管合作，建立监管高层的互访和磋商机制，实行跨境联合现场检查。同时，还应努力与国际监管标准接轨，促进监管制度国际化，并积极参与国际金融监管新规则的形成与发展，以适应金融监管新形势的需要。
互联网金融以云计算、大数据为依托，减少了服务成本，市场覆盖更为广阔，同时依托互联网的高效率，其产品的宣传推广较传统方式更为快速有效。互联网金融的崛起，将改变传统金融市场的运作方式及服务对象。截至2016年12月，中国网民规模达7.31亿，互联网普及率为53，.2%，手机网民规模达6.95亿。互联网金融具有综合运营成本低、信息化程度高、潜在客户群体广阔、注重客户体验，对客户黏性强、集中趋势明显等特点，降低了金融交易的成本和时间，扩大了金融服务的市场和边界。
二、互联网金融对城市银行的影响：
互联网金融的发展使第三方支付、众筹等新融资方式给传统银行业的支付借贷等业务带来不小的冲击。在此，我们分几个方面进行研究。
（一）互联网金融对城市商业银行流动性影响
传统商业银行业务严重以来于传统货币，因此银行的盈利能力和经营能力相对受限。互联网金融不断发展导致诸多产品被推出，吸引了许多客户，形成巨大的竞争优势，其在吸收存款，资金流转方面相较传统银行业有更多优势，因此银行无法再大量获取低成本资金存入，降低了银行业的流动性。
（二）互联网金融对城市商业银行资本配置效率的影响
互联网金融的资金成本相对商业银行要低得多，能够提供更低价的支付和利息更低的贷款服务，使得城市商业银行贷款客户大大减少；互联网依托自身优势，在收集客户的信用信息方面更为便利，因此业务范围更大、不良贷款率相对更低，在信息不对称方面有优势。
三、城市商业银行的网点转型和发展策略
（一）优化银行网点布局，建立合理的选址方案
近年来城市商业银行经过扩张整合，发展迅速，至2016年，我国城市商业银行已拥有133家，城市商业银行总资产占银行业总资产比例也已突破11%。随着城市商业银行跨地区开设分行的限制放开，其网点扩张多为复制大型国有银行网点布局模式，同质化现象明显。为避免门可罗雀或供不应求的网点极端分布现象，针对银行网点的数量和布局制定决策时，不仅要考虑当地ATM机的数量，还要综合当地网上业务承载力。就长沙市来说，市级、区级以及社区级的商业中心分别为一二三级，其特点是单一并且较为集中。一二三级的商业中心分别是市级、区级以及社区级，主要有五一城市广场、火车站等，五一城市广场作为重要的市级商业中心，位于长沙市中心的最繁华地带，对这一商业中心的银行网点调整应该从其网点规模、配套设施等方面入手，进一步扩大其商业服务范围。二是对区级的商业中心也要大力发展，区级商业中心网点如果配置不合理同样会影响当地发展以及城市的整体规划。目前商业银行的规划已经纳入了长沙市的城市规划中，所以商业银行的网点布局如果不合理则会影响整个城市规划的顺利运行，因此，应该对大型的商业网点进行合理指导来合理地布局商业银行。
（二）提升改造传统物理网点
城市银行应根据各自城市客户群体的特点设立特色支行。当前我国大多数城市商业银行的网点没有自己的特色，团队建设仍有待加强。依据我??城市商业发展状况，应以最大程度满足客户需求，建立自己的特色服务为出发点，科学制定网点布局战略，积极利用互联网智能化对传统服务网点进行“瘦身”，将传统业务化繁为简，提高行政效率。
长沙银行设立了环保支行，是中国首家以“环保”命名的银行。节能环保项目在该行可享受优先贷款、适度放宽授信条件；反之“两高一剩”（高污染、高耗能及产能过剩）行业的信贷投放则将严格控制。这种创新模式可以继续推广到其他领域，比如长沙正致力于打造国家创新创意中心，推进文化跨界融合，通过引入新业务模式与技术创新，实现服务升级及多网点问的业务配合。
长沙银行宣布三年内要设立300家社区银行，将零售金融和社区金融结合，呈现给社区居民更便捷的一站式综合金融服务。城市商业银行在追求社区银行网点数量的同时，还应注重社区银行品牌的建设。长沙银行可以创立具有湖南特色的社区银行品牌来吸引社区人民同时方便向全省甚至全国推广发展。
[关键词]零售业务 个性化服务 差异化
银行界定义零售业务是指把在经营中按所服务客户划分为以家庭或个人为服务对象的业务范围和市场,是面向居民和家庭提供分散零星的小额银行产品和服务,零售业务通常狭义地指针对个人、家庭设计的服务内容和项目。实际上,在不少国家,零售银行业务的外缘也延伸到各类农、林、牧、渔等小型经营实体的服务,向小型企业等提供小额的经营性贷款。因此更完整地说,商业银行向个人及家庭、中小企业提供服务的金融活动统称为银行零售业务。
20世纪90年代中后期,银行零售业务已成为商业银行利润的主要来源。早在2003年,美国代表性银行中零售业务的利润贡献已经超过50%,英国大型商业银行的零售业务每年实现的净利润也高达50亿英镑。虽然我国金融专家认为国内零售业务现状远不能与发达国家商业银行相提并论,然而零售业务已成为中小商业银行完成盈利目标的重要增长点。中小商业银行通过其构建的灵活服务体系,为客户量身定制金融产品,同时结合区域零售业务市场需求变化,配合高效的决策和灵活的经营手段,为零售业务客户提供了个性化服务,成为了众多中小企业的合作伙伴。由于零售业务的特点,其对银行的经营管理水平要求更高,而且必须依托高科技手段,选择优质的客户数据资源。随着银监会宣布开放外资银行到本国银行卡业务的开放政策,国内大型银行争抢零售业务市场,中小银行在行业竞争中处于外忧内患之中,中小银行零售业务的困境和弱势主要体现在以下三点:1、相较外资和大型银行,中小银行在资产实力和经营规模上差距较大;2、中小银行零售产品和服务设计与大型银行雷同,创新性少,同质化现象严重;3、人员销售技术、管理水平尚处于不平衡,不稳定的状况。
综合以上情况,中小银行零售业务的突破对策可从以下方面进行设计:
一、根据中小银行的优势和特点,设计差异化的零售业务产品和服务
避开外资、大银行的锋芒,逐步构建系统的客户信用资料库,注意信息渠道的建立,及时收集和更新客户信息。在产品设计的初期,针对重点客户财务状况定期分析,功能设计上更多考虑客户便利性;在产品推广阶段,根据客户年龄层次、收入水平、类型特征、关注兴趣等因素,设计丰富的推广活动,以宣传产品特点为主,降低招徕客户的功利性,使营销手段更加有亲和力;在产品销售后,定期进行回访(电子邮件、电话、信函、VIP俱乐部等形式)联系客户,对高端客户可按其喜好,赠送金融投资、经营管理信息或时尚杂志等资料,节庆假日举办客户联谊活动,为客户间的交流与合作建立平台,借此提高客户的忠诚度。
二、拓展零售业务思路,与其他机构合作双赢
中小银行可以与其他理财机构(如保险公司)合作,分享其他行业的客户资源,建立优良潜在客户群资料。例如在2000年,中信银行与平安保险推选合作项目,由平安保险在其投保人资料库中筛选10万个年龄在25岁至55岁之间、具有持卡消费能力的独立投保人,在征得本人同意的情况下,由中信银行为其免费办理中信卡。同时平安保险公司对每个持卡人赠送为期一年的人身意外伤害险,只要持卡人持卡消费,保险即告生效。这项合作不仅能给持卡的保户实惠,而且促进了中信银行与平安保险公司的业务增长。中信银行还顺带销售了个人客户业务,为平安保险6000多名职工办理了工资及奖金业务,为其退保客户提供结算服务。中信银行的举措,值得广大中小银行思考,在拓展业务上多下功夫,减少同质化产品的开发,在差异零售产品和个性金融服务的方向做足文章。
三、规范业务流程,对内部组织进行改革,提高银行经营水平
以客户为中心,以市场为导向,从价值分析入手优化流程。在人力、物力和财力等内部资源的利用上,发挥银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及一些独树一帜的服务手段等,把一些低附加值的、不能体现领先优势的比较陈旧的亏损产品、后勤服务等流程进行调整或外包。可有偿委托具有比较优势的银行或公司,或者果断予以放弃。这种建立在比较优势基础上的业务流程的优化,有助于银行致力于核心业务。既节省人力、物力和财力又大大提升具有比较优势的业务的回报率。
四、突出服务优势,对人力资源进行开发
对柜台服务人员进行系统化培训。首先是金融专业知识,销售服务人员需要掌握本行零售产品的内容、功能、特点等知识,能详尽地对客户进行解说和分析;其次是销售技巧培训,由于银行柜台人员工作量大,造成部分人员对销售技巧比较漠视,对客户耐心不够,对客户信息收集性的沟通缺失,因此需要对直面客户的服务人员进行销售技巧培训,增强服务人员对客户需求的挖掘能力,洞悉客户对销售过程中的变化,及时改变销售方式,并注意弱化销售工作的功利性,以免引起客户的反感;另外由于零售业务客户数量多,行业分散,不同的人群在行为习惯、社会经验、商业禁忌等方面各有特点,因此服务人员还需要学习商务礼仪知识,而部分有必要的岗位还可增加心理学知识培训。一个专业而富有亲和力的销售服务人员团队是增加银行零售业务的坚实基础。
综上所述,中小银行可发挥自身特点,挖掘优势,广泛收集行业经验,设计适合自己的经营管理格局,在零售业务领域做精做深,寻找外资和大型银行未涉及或没有注意的边缘市场,做出特色,以抗衡外资和大型银行的竞争。
参考文献:
[1]叶滨;《国内中小商业银行零售业务现状分析-全国商情经济理论研究》,2009;14
[2]李卫霞,王敏.《浅析我国商业银行零售业务》-现代商业,2009
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