时间：2023-07-24 16:33:02
导语：在公司财务统一管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
[论文摘要]本文论述了财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题和应考虑的因素，提出了企业集团实施财务集中管理的措施。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。
[论文关键词]财务集中管理；问题；因素；措施
企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理，通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法，达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团子公司的财务会计数据集中于母公司，使母公司可随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团汇总合并报表，消除集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，可实现集团所有下属单位资金的集团内循环，有效降低集团的资金成本和财务风险。
实现财务集中统一管理的基本标准是：现金的集中统一管理要达到非受控（除公积金、保证金、质保金等）现金流的90%以上；集中统一授信和信贷应占总额的70%以上；对外投资和担保全部集中审批；逐级委派财务主管；资金实行全面预算管理；统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件，才能真正做到财务集中统一管理。但财务集中统一管理并不是集权管理，集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理，提高集团整体财务管理效率，而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失；其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力，而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力，最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权，来体现和执行集团的决策。因此，资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时，统一授信和信贷也应遵守两个基本原则：一是授信和信贷的主体是最终使用者（子公司），即授信由集团统一运作，但申办和使用的最终决策权在使用者手中。二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者（子公司）承担，其法律责任不得免除。
实行财务集中统一管理并不是一件容易的事，特别是最终实现集中统一管理，要经过很艰难的过程，绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。现结合企业实际就企业集团财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。
一、财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题
1.选择和确定资金集中管理的平台。集团公司可选择建立资金中心或结算中心，不须经其他政府部门审批，但在资金运作上不能吸收存款，支付利息与税法也有一定抵触；也可选择组建财务公司这种非银行金融机构，其资金运作受法律保护，但与子公司同级很难行使行政权力，且获得政府审批很难。企业应权衡利弊，选择适合于自己的平台。
2.明确财务集中统一管理的主要业务流程，并制定必要的规章制度。流程和制度应根据建立的不同平台来定，主要应包括资金集中管理办法、内部结算办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法、网络结算办法、会计核算办法、稽核和审计办法等。
3.建立先进、安全的资金结算管理网络。集团公司一般下属单位较多、分布较广、业务量大，资金运行速度快，没有现代化的网络技术支持根本无法完成资金集中管理的任务。
4.具有财务预算和资金预算编制和执行能力。可以说没有准确的预算，就没有资金的准确运营和管理，就无法发挥资金集中管理的高效率。
5.配备一支高素质的财务管理人才队伍。集团公司应配备一批忠诚、敬业、熟悉业务并具有创新能力的财会人才，这是财务集中统一管理得以顺利实施的基本保证，具体可采取集团内选拔和社会招聘相结合的方式来加以解决。
二、企业集团财务集中管理应考虑的因素
1.企业集团应具有集权型的管理基础和完善的公司治理结构。企业集团多由非独立法人及全资子公司组成，集团只有对所属企业具有绝对管理权和决策权，才能顺利实施财务制度、调度财务人员、调剂使用资金。相反，若集团公司对所属企业的投资权、财产处置权、收益分配权及人事权等不能进行有效控制，那么财务集中管理只能是空中楼阁。
2.企业集团应树立全新的财务管理理念。利用电子信息网络进行财务管理，财务决策的集中才能在更大范围内进行。企业集团利用电子信息网络可对所有的分支机构实行数据远程处理、远程报账、远程查账等，同时可将众多的财务数据进行集中处理。因此，财务集中管理不仅要求企业财务人员具有一定的管理水平，信息技术的应用也应达到一定水准，否则将影响企业采集信息的质量和运行效率。
3.财务集中管理应注重控制信息源头。财务集中管理应考虑报表、凭证、交易三项集中，在业务发生的同时，使信息直接进入总部财务，如销售数据采集后，通过应收账款系统到达总账系统，通过层层核算、处理和汇总后将财务信息集中到总部，这样可避免出现信息孤岛。
4.财务信息监控系统应与企业集团财务控制制度和控制环节相结合。在网络化的情况下，信息的可靠性由系统的功能、系统的操作和内部控制所决定。为确保系统的安全可靠和输出信息的真实准确，必须建立多层次的财务控制主体，包括分支机构或子公司的财务总监、审计部、信息管理中心为单元的企业管理制度，通过不同的控制环节履行事前、事中和事后控制。
5.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团实行财务集中管理、控制后，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响。因此，在实施财务集中管理时，必须注重发挥分支机构及子公司负责人的积极性，将其薪酬与执行财务集中管理的绩效挂钩。
三、企业集团实施财务集中管理的措施
1.实行资金的集中管理。资金管理是财务管理的中心，是企业财务战略顺利实施的保证。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制，对下属公司的经营活动实行动态跟踪，对下属公司的收支行为进行有效监管，其次是统一调配资金，减少资金沉淀，提高资金利用效率，节约资金成本。
2.完善企业集团组织机构。可在集团总部董事会下设如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会，这样在保证集团总部权威性的同时，与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通，同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学；而且，由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程，可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。
3.实行财务总监委派制。集团总部可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限逐级委派财务总监，委派财务总监的职责应包括：负责派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。同时，委派财务总监还应具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外，企业集团还应建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度及轮换制度等。
4.实施全面预算管理。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制，并根据企业自身情况选择控制重点。此外，为保证预算制度的有效实施，集团总部与分支机构及子公司之间还需建立信息反馈制度，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标实现。
5.利用互联网技术进行财务集中管理。目前可采用的较为常用的方法有三种：一是对分支机构及子公司的财务处理进行备份，随时进行监控。二是通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行会计核算的数据处理。三是利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易，交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。
6.统一主要的财务管理制度。为加强企业集团的战略协同，规范所属企业的经营行为，降低企业集团的经营风险和财务风险，应制定统一的企业集团财务管理制度，如授权审批制度、对外投资管理制度和担保制度等，此外，还应利用现代信息技术建立计算机网络系统，提高会计信息质量。
上市以来，经营规模不断扩大、经济效益连年攀升，呈现出良好的发展态势。五大主机生产厂在并入公司之前均为独立核算的法人单位。并入公司之后，虽然取消了法人资格，但会计核算与财务管理仍相对独立，公司本部财务的职能局限在合并会计报表、统一申报纳税，对筹资、投资、资金运作、收益分配等企业重大财务活动都没有实行集权化管理。由于财权不集中、财力分散，因而主机厂之间的专业化协作优势和规模经济效益就没有得到最大限度的发挥，公司整体的人、财、物资源无法得到最佳合理的配置和最为有效的利用。基于此种状况，公司自1999年下半年起，在公司本部成立了“结算中心”，集中管理整个公司的资金，实行“统贷统还”，并将营销公司各办事处货款回笼入公司账户，由公司统一调度和使用；公司各单位在“结算中心”开立信贷账户，办理存、借款手续，有偿使用资金；同时开立结算账户，分公司的资金收、付业务必须通过结算中心账户办理，防止资金体外循环。
经过两年来的运营实践，公司领导层已初步感受到集权型财务管理所带来的积极效应，决定进一步完善集权型财务管理体制，从单一的资金集中管理，向资产集中管理、负债集中管理、财务机构和财务人员集中管理等方面扩展；从单一的合并会计报表、统一申报纳税，向统一制定财务政策、统一处理财务收支、统一对外经济业务往来、统一盈亏计算等方面扩展，从而有利于领导层能够掌握公司财务工作的全局，充分发挥整体财力作用。本文对公司实施集权型财务管理的体制，谈几点粗浅的认识。
一、集权型管理体制的优势
1．公司“结算中心”的建立，把原来分散在各分公司的资金集中起来，根据公司内各部门整体资金需求情况，按照“先重后轻、先急后缓”的原则，围绕全局经济利益和发展趋势，综合考虑资金的流向与流量，从而实现公司内部资金相互调剂余缺，避免资金的闲置，最大限度地发挥资金的使用效率；同时，由于公司以一个户头对银行，增强了银行对公司在资金运作实力方面的信心，从而扩大了公司的信贷规模。
2．在实行集中核算的财务管理体系下，公司对各大主机厂的考核指标，由原来的产品的销售收入、实收账款和资金回笼三项指标改变为产品产量、产品质量、产品成本三项指标。对产品销售收入、应收账款和资金回笼的控制，将做为公司对营销分公司的考核指标。这种考核办法，使得责任主体更加明确，更加有利于公司开展工作。
3．随着公司“采购中心”的成立，公司内各大主机厂所需生产物资，将实现集中批量化采购，对大宗物资还将实行招投标制度，严格控制供应商资质，进一步控制了公司原材料进货质量、降低采购成本，从而增强主机产品的市场竞争实力。
二、推行集权型财务管理体制必须遵循的原则
推行“集权型”财务管理体制的过程中，必须从管理观念上遵循三项原则。
1、树立效益第一的原则。公司在建立财务预算制度、成本管理制度、资金管理制度等过程中，都必须从效益第一的原则去组织、选择和实施。
2、管理权要高度集中的原则。公司必须制订一套相应的经营决策方案和计划，以适应市场经济的要求。各项决策方案和计划的实施，只有管理权高度集中的管理机制才能实现。
3、坚持以资金管理为中心的原则。公司的一切生产经营活动最终都将反映到资金活动上，只有资金运转流畅，企业才会生机勃勃。
三、推行集权型财务管理体制应具备的基本配套框架
1、财会人员管理体系。为适应股东大会。董事会和公司经营班子两种不同的财务管理要求，公司设财务总监和总会计师（或财务部长），分别负责两个层次的财务管理。财务总监由徐工集团委派，进入公司董事会；总会计师（或财务部长）由董事会任命并报徐工集团备案。公司财务部设立“资金结算中心”、“销售结算中心”、“采购及外协结算中心”等。项目管理中心，分别对公司的筹资、投资，财务成果，财产物资进行核算，分公司财务部则成为公司的“成本、费用核算中心”。公司财务部各项目管理中心经理和各分公司财务部长由公司总会计师（或财务部长）聘任，分公司不设财务总监和总会计师。公司财会人员统一归财务部考核、调配，并建立后备财会人员档案储备库，对在岗财会人员定期进行综合考评，对不合格会计人员进行转岗和待岗培训。
2、筹资管理体系。由公司财务部“资金结算中心”对各分公司的对外银行贷款和贷款回笼实施集中管理，公司实行贷款“统贷统还”，货款“统收统支”。
3、投资管理体系。公司成立“投资发展部”，直接对各分公司技改办操作的技改项目和技改资金实施归口统一管理。
4、营销管理体系。公司在目前的营销公司下设销售中心、清欠中心和成品资源管理中心分别直接对各个分公司的销售处、法律顾问处、清欠办以及成品库实施归口统一管理。
5、供应管理体系。公司成立采购中心、外协中心、仓储管理中心，分别直接对各个分公司的供应处、外协办、原材料库、半成品库等实施归口统一管理。
通过建立和完善以上各项管理体系，公司初步具备了实施集权型财务管理体制的基本配套框架，从而为推进公司财务体制改革提供了前提和保证。
四、推行集权型财务管理体制应具备的基础条件
1、公司整体经济效益良好，资金环境较为宽松。公司的资产负债率不能太高，一般在60％左右为宜；公司在生产经营中应有经常性的现金流入，资金较为宽裕，且流动性好，从而使公司“结算中心”的运作有可靠的资金基础。反之，如果公司运作“结算中心”，由于偿债压力大，资金人不付出，最终将难以支撑下去。
关键词：证券公司 财务 集中管理
财务管理是在运动状态下再生产过程中的价值运动管理，它是关于资金的筹集、投放和分配，财务管理是企业的核心，证券公司财务管理主要是建立一套会计系统记录和报告财务信息，为企业取得和运用资金，制定内部财务会计政策，目的是实现证券公司价值最大化。现代财务管理的职能主要是促进和保障业务的发展和降低公司整体经营成本。财务管理可以通过预算管理加强费用控制，提升公司的成本优势；通过资金预算管理，保障业务的资金需求，提高资金的使用效益；财务管理创造价值的方面体现在过个方面，最终目的是提升公司的盈利能力。
1.传统的证券公司财务管理模式现状
(1)传统的证券公司营业部门各自管理负责各自的管理工作，且缺乏沟通，资金管理比较混乱。我国证券公司的发展取决于经纪业务的发展，而经纪业务的发展是依靠营业部实现的。营业部拥有独立的银行账户，独立对客户存取资金，具有人、财、物的控制权。营业部违法乱纪的行为常有发生，一些公司挪用客户保证金，给投资者和公司带来损失，这充分暴露了以营业部为主体的证券公司资金管理混乱。
(2)传统的证券公司资金使用效率不高。我国证券交易结算体制是只有证券公司法人才有资格开立结算备付金账户，证券公司所有的交易结算资金也只能通过公司法人才能实现。财务管理体系以营业部为主体，其资金的流动是在中国证券登记结算公司、证券公司营业部之间，这种情况增加了资金的在途时间，从而降低了资金的流转效率，营业部各自为政的模式缺乏一体性，在资金使用上，规模效应无法得以实现。
(3)传统的证券公司财务监督力度不够。证券公司缺乏有效的财务监管机制，没有完善的规章制度，在传统的财务管理模式下，会计信息的真实性难以确保，公司相关负责部门没用实施全面的监督管理措施，营业部负责人和财务负责人由于缺乏对其的统一管理，在这些部门中没有设立定期汇报制度，没有健全的全面业绩考核体系，导致传统的证券公司财务管理混乱，财务管理控制不到位，造成资源浪费的局面。
(4)传统的证券公司财务管理不能实现资源优化配置，致使证券公司财务管理的成本增多了。传统的公司财务管理体系以营业部为主体，每一个营业部对财务人员配备要求过多，造成财务人员资源浪费，人工成本过大，财务设备投入问题重复性比较突出，财务资金管理不够严谨，营业部门内部调配功能较差，人员的使用效率低，这些导致财务管理成本会较高。
2.证券公司的财务集中管理的建设
(1)证券公司的会计人员需要集中管理。财务集中管理的前提就是要将会计人员集中管理。证券公司按照循序渐进实现的财务职能等方面的一系列改革，证券公司可以设置区域财务部，其他各财务部作为总部派出的机构管理，达到由财务总部负责会计人员的集中垂直管理。
(2)证券公司的会计需要集中管理核算。要实现会计集中核算就要通过实施集中式财务管理信息系统进行集中资产管理。证券公司使用财务管理系统，实现公司的集中式会计核算模式，进而实现各币种的清算记账自动化处理，利用这个系统实现资产集中管理的要求。
(3)证券公司的资金实行集中管理，客户交易结算资金统一管理。一方面通过实施资金集中和预算管理的模式，以实现收入和支出完全分开，自有资金集中统一管理，最终建立公司集中式的资金管理体系。各分支机构只准开立一个自有资金收入账户，其收入需要定期上交，另外还有一个费用账户，这个账户是由公司的各分支机构定期拨付资金，这部分资金是分支机构的日常经营的支出。另一方面通过加强证券公司客户交易结算资金，进行集中管理，但实行客户交易资金银行存管是实施客户交易结算资金监管措施的前提，这样才能防范证券公司挪用客户交易结算资金，降低经营风险。客户交易结算资金具体有客户为保证足额交收而存入的资金、现金股利、债券利息以及出售有价证券所得到的所有款项，以上金获得的利息应按照相关规定，建立有效的资金管理内部控制制度，完善客户交易结算资金管理制度。
综上所述,财务管理是证券公司管理的核心，证券公司必须要将财务管理渗透到经营的全过程, 证券公司进行集中管理可以充分发挥财务管理的作用,提升公司管理水平,从而提高公司的经济效益,以适应市场经济发展的需求。
参考文献：
[1]李淑华，周颖.论现代企业财务管理面临的问题及其创新.北方经贸，2007.7
[2]侯海平.新经济时代的财务管理.财务与会计，2002.3
【关键词】企业集团;财务集中管理;问题对策
企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理,通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法,达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式,形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算,将集团子公司的财务会计数据集中于母公司,使母公司可随时调阅各子公司的财务数据,并随时生成集团汇总合并报表,消除集团母子公司信息不对称的弊端;另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理,可实现集团所有下属单位资金的集团内循环,有效降低集团的资金成本和财务风险。
实现财务集中统一管理的基本标准是:现金的集中统一管理要达到非受控(除公积金、保证金、质保金等)现金流的90%以上;集中统一授信和信贷应占总额的70%以上;对外投资和担保全部集中审批;逐级委派财务主管;资金实行全面预算管理;统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件,才能真正做到财务集中统一管理。但财务集中统一管理并不是集权管理,集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理,提高集团整体财务管理效率,而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失;其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力,而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力,最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权,来体现和执行集团的决策。因此,资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时,统一授信和信贷也应遵守两个基本原则:一是授信和信贷的主体是最终使用者(子公司),即授信由集团统一运作,但申办和使用的最终决策权在使用者手中。二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者(子公司)承担,其法律责任不得免除。本文结合企业实际就企业集团财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施进行探讨。
1.企业集团财务集中管理应考虑的因素
（1）企业集团应具有集权型的管理基础和完善的公司治理结构。企业集团多由非独立法人及全资子公司组成,集团只有对所属企业具有绝对管理权和决策权,才能顺利实施财务制度、调度财务人员、调剂使用资金。
（2）企业集团应树立全新的财务管理理念。利用电子信息网络进行财务管理,财务决策的集中才能在更大范围内进行。企业集团利用电子信息网络可对所有的分支机构实行数据远程处理、远程报账、远程查账等,同时可将众多的财务数据进行集中处理。
（3）财务集中管理应注重控制信息源头。财务集中管理应考虑报表、凭证、交易三项集中,在业务发生的同时,使信息直接进入总部财务,如销售数据采集后,通过应收账款系统到达总账系统,通过层层核算、处理和汇总后将财务信息集中到总部,这样可避免出现信息孤岛。
（4）财务信息监控系统应与企业集团财务控制制度和控制环节相结合。在网络化的情况下,信息的可靠性由系统的功能、系统的操作和内部控制所决定。为确保系统的安全可靠和输出信息的真实准确,必须建立多层次的财务控制主体,包括分支机构或子公司的财务总监、审计部、信息管理中心为单元的企业管理制度,通过不同的控制环节履行事前、事中和事后控制。
2.企业集团实施财务集中管理的主要措施
（1）实行资金的集中管理。资金管理是财务管理的中心,是企业财务战略顺利实施的保证。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制,对下属公司的经营活动实行动态跟踪,对下属公司的收支行为进行有效监管,其次是统一调配资金,减少资金沉淀,提高资金利用效率,节约资金成本。
（2）完善企业集团组织机构。可在集团总部董事会下设如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等,吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员,由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会,这样在保证集团总部权威性的同时,与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通,同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学;而且,由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程,可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。
（3）实行财务总监委派制。集团总部可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限逐级委派财务总监,委派财务总监的职责应包括:负责派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策;负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。同时,委派财务总监还应具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外,企业集团还应建立与财务总监委派制相配套的各项制度,如委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度及轮换制度等。
（4）实施全面预算管理。全面预算管理是一个系统工程,需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提,以“先急后缓,统筹兼顾,量入为出”为原则,采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制,并根据企业自身情况选择控制重点。此外,为保证预算制度的有效实施,集团总部与分支机构及子公司之间还需建立信息反馈制度,对预算执行情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差,确保预算目标实现。
（5）利用互联网技术进行财务集中管理。目前可采用的较为常用的方法有三种:一是对分支机构及子公司的财务处理进行备份,随时进行监控。二是通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部,由集团总部进行会计核算的数据处理。三是利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易,交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。
（6）统一主要的财务管理制度。为加强企业集团的战略协同,规范所属企业的经营行为,降低企业集团的经营风险和财务风险,应制定统一的企业集团财务管理制度,如授权审批制度、对外投资管理制度和担保制度等,此外,还应利用现代信息技术建立计算机网络系统,提高会计信息质量。
（7）加强对财会人员的培训和管理。财务集中管理对企业财会人员提出了更高的要求,公司财会人员不仅应懂得计算机知识、熟悉业务,还应具备一定的管理知识和分析能力。因此,加强企业集团财会人员的培训,应作为一项长期的工作任务来抓。
（8）建立财务绩效考核与奖惩机制。为加强企业集团母公司对分支机构或子公司的监督管理,充分发挥其经营者的积极性,企业集团总部应本着约束与激励并举、权利与责任对等的原则,对公司经营状况进行绩效考核,并落实相应的奖惩办法。 [科]
【参考文献】
一、集团企业对子公司财务管理应遵循的原则
(一)依法合规原则。集团企业对子公司的财务管理工作必须遵循《公司法》、‘会计法》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》等国家相关法律法规，以及集团总部有关财务管理、股权投资管理、控股子公司管理的规章制度。直接和间接控股的子公司以及能施加重要影响的参股公司均可以纳人管理范围。
(二)统一领导和分级管理原则。一方面，要尊重子公司独立法人和独立会计主体地位，充分保障子公司财务管理工作的自，支持子公司有所作为，做大做强:另一方面，要以产权安排为基础，以资本为纽带，以财务管理为手段，保证集团总部对子公司财务工作的有效监控，促进子公司主动策应集团战略，提高集团整体财务实力和经营效益。根据这一原则，集团总部与子公司在财务管理方面的职责权限划分如下:集团总部在对子公司财务管理工作中的基本职责主要是:建立以股权管理为核心的财务管理体制，建立健全对于公司财务管理的相关流程和制度，实现对子公司财务工作的指导、监督、控制与考核，维护集团整体利益。子公司在财务管理工作中的基本职责主要是:贯彻执行国家财政、税收政策，根据国家法律、法规及集团总部统一财务制度规定，结合子公司具体情况制定自身会计核算和财务管理的各项规章制度，确保会计资料的合法性、真宴性、完整性和及时性;建立和健全各项财务管理基础工作，做好各项财务收支的预算、核算、分析、控制和考核工作:筹集和合理使用资金，提高资金使用效率和效益:有效利用各项资产，加强成本控制管理，保证资产保值增值和持续经营等。
(三)监督制约和维护权益原则。对子公司的财务管理，主要是通过建立健全对子公司管]里的相关制度，采取各种措施指导和监控其各种财务行为，促进资源的有效利用和财务风险控制能力的提高，维护集团的整体权益。
二、集团企业对子公司财务管理模式的选择
集团企业对孑一公司的财务管理模式，按管理权限的集中程度大体可分为三种:
(一)集权型集团总部对子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理。财务管理决策权集中于集团总部，子公司享有很少的(或无)财务决策权，子公司的筹资、投资、利润分配，、财务人员任免以及费用开支、工资奖金分配等财务活动均由集团总部集中管理。其优点是:集团总部能及时动态地掌握子公司的经营、财务状况，经营、财务活动一目了然:集团总部能集中控制、统一调度集团内的资金以及其它财务资源，提高财务资源的利用效率。其缺点是:子公司无财务决策权，积极性差，应变反应慢。
(二)分权型子公司享有充分的财务管理决策权，集团总部对子公司在财务上充分放权，对子公司的财务活动以间接控制为主。子公司在筹资、投资、利润分配、财务任免以及费用开支、工资奖金分配等财务活动方面享有充分的决策权，并可根据市场环境及公司营运情况进行相应的决策调整。其优点是:能充分发挥子公司的积极性，对出现的变化能及日寸调整，提高决策效率。其缺点是:集团总部对子公司的财务状况了解滞后，风险控制能力较弱，资金调度能力差，集团财务资源的利用效率低。
(三)混合型适度的集权与适度的分权相结合，决策机构和执行机构各行其职，分别掌握不同层次和性质的决策权限。这种体制既能发挥集团总部财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，叉能有效控制经营者及子公司风险，能够适应集团企业组织规模扩大，信息中心下移的发展趋势，因而成为许多集团企业财务管理体制所追求的目标，也是目前匡际上大公司管理体制的主流形式。一般而言，集团企业选择财务管理模式时应主要考虑对子公司的持股比例、子公司性质、集团规模、发展阶段、行业特点、集团经营风格等因素。目前，我国大多数集团企业处于生命周期中成长的初级阶段，现阶段集团企业的战略应该是稳健中求发展，建立起集权为主、分权为辅的财务管理和财务控制机制，侍集团企业过渡到较为成熟的阶段，理顺管理关系和管理职责后，再适当增大分权的力度。
三、集团企业对子公司财务管理工作的主要内容
集团企业对子公司的财务管理工作包括事前管理、事中管理和事后管理，集团企业总部可根据对子公司财务管理权限的集中程度合理选择管理内容和管理程度。
(一)事前管理集团企业对子公司财务的事前管理主要是通过子公司财务预算管理、财务规章制度管理和财务人员管理，为加强子公司财务管理做好预算准备、制度准备和人员准备，即通过预算加强对子公司财务事项的事前控制，通过财务规章制度的审查报备规范子公司的财务行为，通过子公司财务人员的委派和任职报备为直接参与和管理子公司财务打下良好的基础。
1子公司财务预算管理预算管理是财务控制中目标管理的有效手段，是子公司财务管理的重要内容，集团总部对子公司财务预算管理的主要工作措施一般包括:审批下达子公司年度财务收支预算、固定资产投资预算、综合经营计划等;审批子公司预算执行过程中一定金额以上的预算调整事项:监督、控制、分析子公司各项预算、计划的执行情况。
2、子公司财务规章制度管理一是实行子公司基本财务管理制度报备审查制度。子公司制订的基本财务管理制度应对子公司财务管理的管理体制、管理架构、投融资管理、大额资金审批事项等方面作出明确规定，并报集团总部审查备案。二是在执行国家财务会计法律法规和制度的基础上，考虑母子公司的差异性，制订集团统一财务与会计制度，包括财务管理基本制度、成本费用控制制度、资金管理制度、财务报表分析制度、会计核算办法等，适用于各子公司，用以规范子公司财务管理工作，提高会计信息、质量。原则上，子公司会计政策应尽量与母公司保持一致，特别是固定资产分类及折旧办法(含折旧年限的规定、残值率的确定等)、无形资产摊销办法、坏帐准备计提办法、减值准备计提办法等。
3、子公司财务人员管理一是实行子公司主要财务负责人委派制和任职报备制度。集团总部可以向子公司董事会推荐、委派财务负责人，或者由子公司确定财务负责人前向集团总部报批或报备，并建立相应的管理制度，对子公司财务负责人员的任职要求、聘任程序、工作职责、考核等方面作出规定，以达到直接参与和加强子公司财务管理工作的目的。二是对子公司财务人员实行集中统一管理。实行严格的资格审查和完备的人员备案制度，不符合上岗资格的无证人员一律不得上岗，从根本上提高各子公司财务人员的整体素质，促进子公司财务管理水平的提高。
(二)事中管理集团企业对子公司财务的事中管理主要包括子公司重大财务事项发生时的审批、指导和备案，子公司资金流转的集中统一控制，以及通过子公司财务系统实时掌握子公司财务信息。
1、子公司重大财务事项授权管理子公司重大财务事项一般包括:制订或修订公司章程中与财务相关的内容，利润分配和弥补亏损方案，重要资产处置和不良资产处置，重大投资事项(包括对外投资和内部重大资产投资)，重大融资事项，对外担保，重大关联交易，债务重组，一定金额以上的捐赠、赞助支出，接受各级政府部门财务检查和审计，被政府主管部门处以罚金或补缴税款，员工有财务舞弊、欺诈行为，等等。根据具体财务事项的性质和风险程度，集团总部对子公司财务授权管理一般采取以下四种方式:一是授权指导，子公司在授权范围内可自行决定相关财务事项，同时接受集团总部的指导;二是集中审批，子公司办理相关财务事项需经集团总部审批:三是备案报告，子公司办理相关财务事项后，或发生对子公司财务产生重要影响的交易或事项时，应向集团总部报告备案:四是禁止限制，是指子公司不得办理特定的财务事项。
2、子公司资金管理一是建立集团资金结算中心，实现子公司资金集中统一管理。借助现代网络技术工具，建立集团现金池业务，整合子公司资金管理平台，弓I人内部资金转移价格机制，统筹子公司资金调度、筹措，提高集团资金整体使用效益。二是根据国家相关规定、集团财务实力，成立集团财务公司，将财务公司建设成为“统一结算、统一备付、统一监管、统一一运作、统一融资”的资金管理平台，通过财务公司为集团内部单位提供资金往来结算及资金筹措功能，为集团提供担保、信息咨询、投资咨询等业务，并通过银行的手段(如同业拆借或发行证券等)为集团广开财路，将集团资金有效利用。
3、子公司财务系统管理•一是在子公司财务系统开通查询等操作权限，集团总部财务人员可以实时调用、查询子公司财务状况，及时分析和发现存在的问题。二是统一子公司财务系统选型，逐步实现集团经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，有效解决财务信息不及时、不对称和监督乏力、滞后的基础问题，为保障集团预算、结算、监控等财务管理工作规范化。、高效化.提供基础技术平台。
(三)事后管理集团企业对子公司财务的事后管理主要包括子公司财务信息报送管理、财务分析、财务检查与审计、财务工作考核与评价等。
1、子公司财务信息报送管理子公司应准确、全面、及时地向集团总部报送各种定期财务报告和临时财务报告。定期财务报告分为月报、季报、半年报和年报，包括财务报表、报表附注、财务分析说明等;临时财务报告是对所有可能对子公司产生重大影响的财务事项或集团总部所要求提供的各种财务信息，如重要合同(投资、借贷、委托经营、委托理财、赠予、承包、相.赁等)的签订和变更、预计发生重大亏损、重大诉讼和仲裁、重大损失、重大行政处罚、各种重大事项的进展情况及结果等。子公司财务信息报送工作应遵循以下原则:真实、准确、完整原则，确保子公司报送的财务信息没有虚假、严重误导性陈述或重大遗漏:专人负责原则，子公司设立专人负责办理财务信息的汇总、审查和报告:分级负责原则，子公司应结合集团总部的要求，加强对其下属公司财务信息报送的管理;与子公司工作评价相结合原则，将予公司财务信息报送工作的执行情况和子公司工作评价相结合，推动财务信息披露工作不断完善。
2、子公司财务分析集团总部应定期或不定期对子公司财务状况、经营成果和现金流量情况进行分析，财务分析包括定期财务分析和专题财务分析。定期财务分析包括月度、季度、半年度和年度财务分析。定期财务分析是对子公司各个会计期间财务状况的系统总结、分析和评价，主要分析和评价子公司该会计期间经营成果、固定资产投资情况、财务预算执行情况:重要财务分析指标异动情况、重大资产负债科日变动情况等，向决策层提供该会计期间予公司综合完整的财务信息。专题财务分析是针对某一特定的单位、业务内容、项目、科目专门进行的财务分析，旨在从财务角度发现问题;或根据财务报表、财务指标所反映的问题，进一步寻找原因，并提出应对建议。
建立集团公司财务管理模式,其根本目的是为了使集团公司内部纵向各层次之间的财务关系得到妥善的处理,实现责、权、利关系的制度化,协调各层次的财务目标和财务行为。
一、集团公司财务管理模式概述
集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至是跨国经营的资本运营实体,是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此,集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下,既发挥集团的整体优势,又要充分尊重子公司的法人地位,以便发挥子公司的积极性和主观能动性。
集团公司财务管理的基本模式:
由于集团公司联合的紧密程度,集团利益等因素的差异,集团公司的财务管理体制有多种不同的模式。根据财权的集中程度,企业财务管理体制有三种基本模式:
(1)集权制。在集权制度下,财权的绝大部分集中于母公司,母公司对子公司进行严格控制和统一管理,母公司财务部门是集团公司财务的“总管”,子公司在财务上被设定为母公司的二级法人(尽管在法律上是独立的)。
(2)分权制。在分权制财务管理体制下,母公司承担财务战略管理的职责,以出资者身份保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权,将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司。母公司财务部门负责集团的财务战略和预算管理,负责考核和评价各子公司的业绩,子公司独立设置财务结构,财务机构在管理上不直接受母公司的领导,只接受母公司财务部门的业务指导,子公司财务只对经营业绩进行定期报告。
(3)混合型。即集权与分权相融合的财务管理体制,这是为克服极端分权的不足而产生的一种管理体制。采用此模式,集团母公司与各子公司在财务管理权限上是要适当分割,对集团统一财务战略目标将有可能产生重大影响的财务决策和管理权要牢牢掌握在母公司手中。一般的财权则应下放到子公司,以调动其经营管理的积极性。这种模式强调在分权基础上集权,是一种自上而下的多层决策的体制模式。
二、当前企业集团财务管理模式现状
1.财务管理模式不够完善。在财务控制的集分权模式上,我国的企业集团两极分化严重。现行的集团财务管理模式要么过度集权,把成员企业当做附属工厂或车间,整个集团则当做一个大企业管理,“统一领导”的财务原则绝对化;要么过度分权,大量的财务控制权下放到子公司,任其自由发展。
2.企业集团资金运作不规范。(1)企业集团资金条块分割严重。(2)企业集团存量资金盘活效果差。(3)企业集团内部聚积大量的沉淀资金。(4)资金使用效率低。(5)监控乏力。
3.财务控制缺乏一体性。我国目前的情况看,企业集团的财务控制主要集中于事后控制,往往缺乏至关重要的事前预算和事中控制。
4.缺乏健全有效的财务监控。
三、完善企业集团财务管理的对策
1.从集团战略角度科学的选择财务管理模式。从战略角度对管理模式进行抉择,类似于母公司对子公司股权控制结构的安排。为了贯彻实施集团的战略目标,母公司通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制,即便一时或部分分权,一般也只是限于集权制的框架范畴之内,因为这关系着企业集团前途命运与生死存亡的要基;对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业,甚至包括一些控股的子公司,从集中管理优势,发挥子公司等的积极性,增强市场的应变能力的角度,在管理上采取分权制或许更为有利。
2.从企业集团的发展阶段选择财务管理模式。在初创阶段,企业集团面临最大问题是管理不规范,各成员企业对管理总部战略意图缺乏充分认同,市场形象与竞争优势尚未确立等。在此阶段,完全有必要通过集权方式,促使企业集团的运行从无序逐步走向有序。
随着集团规模不断扩大、市场形象与竞争地位的逐渐确立、各层阶成员企业对总部战略发展结构的认同及对管理决策自的更多要求,如何激发各层阶管理者创造性与责任感,以提高资源利用效率,成为这一阶段总部面临的问题,在集权制总体框架下的初步分权管理被提到了议事日程。
进人分权程度扩大以至充分分权阶段,各层阶成员企业或利润中心经营目标的逆向选择矛盾凸显。循着既保障企业集团整体战略发展结构与公司政策的严格贯彻,又能使各层阶管理者拥有较充分自,通过不断完善健全制度,协调双方的利益冲突与行为规范,是各层阶成员企业在追逐自身利益过程中,能够沿着集团整体利益最大化的目标良性运行,是这一阶段集权与分权的核心问题。当集权与分权相互交融的治理结构体系步入成熟阶段,尤其是以往经营管理中积累了诸多可借鉴甚至套用的成功经验后,各层阶管理者直至普通员工思维的惯性与惰性随之孽生。为使企业集团能够坚持不断走向更大成功,必须强化危机意识,坚持不懈地创新与变革。
四、建立科学完善的财务管理模式
财务管理归根结底是对财务信息流的管理,使之能够满足集团企业的管理需要。而企业集团进行财务管理要求财务信息能够真实、及时传递。优化财务决策管理模式,最好的途径就是推行集成化的财务决策权管理模式。合理的集团公司财务管理模式有以下几点:
第一,核心层企业集权式管理。
第二,企业分权分级管理。
第三,核心层企业受控的分散管理。
关键词：企业集团化；财务管理；管理方略
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2012年3月2日
一、前言
当今世界，全球经济形势瞬息万变。紧张的资金、高启的成本、下滑的效益、难测的风险，不断困扰着企业的发展，无形中增加了企业的经营风险。在经济前景面临诸多不确定性的背景下，优化企业集团化财务管理体系已经成为企业可持续发展的重要研究课题。通过集团化财务管理实现企业价值最大化，建立企业财务管理信息平台，充分实现企业资源共享，提高集团整体战略目标制定的科学性。企业集团化财务管理有利于使企业财务信息更加透明化，最大程度上提高财务管理的公信力，为降低企业运营风险提供了更多的有利财务信息。因此，集团化财务管理在企业运营过程中具有重要作用。
二、企业集团化财务管理现状
（一）集团化企业各子公司财务信息不独立。集团企业下各子公司都是独立法人实体，它们各自有着独立法人的治理机构。各子公司财务工作不仅要接受集团化企业统一管理，同时财务工作人员也要接受其所属企业管理，鉴于下属企业与上级公司之间相对独立的法人地位和独立的考核体系，是不同的利益主体，因此将导致各企业中财务工作人员无法实现独立性，不可避免地出现局部利益和整体利益不一致的情况，财务人员面临着独立性的压力，故难以保证财务信息独立性，集团化企业各公司财务信息不独立。
（二）集团企业内财务资金管理不统一。集团企业管理财务资金最棘手、最核心的问题就是集团企业下各子公司资金管理的分散性。集团企业下各子公司通常都有一套自己独立财务资金的管理方法，该套管理方法是子公司为了维持自身生产经营的需要而制定的，因此各子公司都有着各自不同的财务管理方法，导致资金的分散性，资金不能在集团内进行有效的流转和无法进行统一的调配，集团内部资金配置不平衡，形成存、贷两高，反映在企业集团的合并报表中，就是资产方的货币资金项目有几亿甚至几十亿的存量资金，而负债方却有大量的银行贷款。资金管理的不统一造成了集团内的资金使用率较低，各类费用成本相对较高。
（三）集团的内部审计体制不完善。根据研究调查显示，由于许多集团公司没有建立完善的运行政策和较为统一的财务内部审计制度，导致企业未能在运营全程对子公司进行财务监督、未能对子公司进行定期及不定期财务审核、未能对各公司进行有效监督等，从而进一步导致集团企业收益下降和大量资金流失。内部审计包括集团公司内部约束和监督以及所属公司的内部治理和约束，集团各子公司间协同产生对集团整体发展不利的活动往往就是集团企业在财务管理上的监控盲区，从而造成了监督真空。
（四）集团企业财务考核体系不健全。通常情况下，集团企业下各子公司都是根据自身财务目标来制定相应财务考核体系。集团下各子公司由于能力的不同有着不同财务管理经验水平，因此也直接导致集团企业财务考核监督评估报告体系不完整、各子公司在对财务状况进行考核时所采用的财务考核的评估方法过于单一、不利于集团化企业在整体上差错率标准口径的制定和统一，这样一来，势必会对集团企业财务考核体系产生影响，导致集团企业财务考核体系的不公平。因此，建立健全集团企业财务考核体系异常重要。
三、全面加强企业集团化财务管理的有效方略
财务控制是企业集团化的财务管理重点，财务考核和监督是企业集团化的财务管理手段，财务信息披露是企业集团化的财务管理评价。为了改善企业集团化财务管理现状，必须全面加强企业集团化财务管理，为企业集团运营效益最大化提供有效措施。规范企业集团化的经营运作、消除集团化财务隐患、防范集团化经营风险、为企业带来经济效益、最终实现企业集团化的整体价值最大化等都需要全面加强企业集团化的财务管理。
（一）完善企业集团化财务管理组织结构。在总会计师的指导下，集团企业应当建立能够保证董事会权益的财务机构，根据集团化企业实际情况，企业可以在一定程度上实行集权式的财务管理来实现整个集团在财务上的全方位、全过程统一管理。集权式财务管理的顺利执行要求集团企业在财务制度、财务体制、财务组织机构等方面都进行有效的改革创新，同时制定和实施相应措施来保证集权式财务管理的有效运行。
（二）统筹构建集团的资金管理中心。财务公司或虚拟银行一般被称之为企业内部资金的管理中心，它是企业集团化的管理要求，也是顺应现代市场经济体制下的必然产物，同时也满足了企业加强内部资金管理和提高企业资金运作效率的客观要求。实现企业集团化资金的六统一：资金统一管理、资金统一结算、资金统一调度、资金统一还贷、资金统一使用、资金统一贷款，是企业集团化资金管理的主要职责。构建集团的资金管理中心不仅要解决集团整体的资金血液流的需求，同时更应该发挥集团企业财务资源的聚合优势，为集团创造良好的财务资源环境，从而有利于保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化。笔者所在的中交集团是国资委下属跨国、跨行业的大型企业集团，交通建设的业务特点决定其经常需要大量的资金，集团在资金管理方面建立了资金结算中心，协调解决了以前资金流分布不均的问题，同时利用聚合优势积极和相关单位建立良好的合作关系，节约了大量费用，实现了集团整体利益的最大化。资金集团统一管理是战略的需要，但是在实际工作中要充分尊重市场，资金管理要本着谁使用谁负担的原则。
（三）集团公司加强对子公司的财务监管。所谓会计委派制，是指集团公司向子公司委派财务总监，由他来监督、掌握和控制子公司的财务活动，来达到整体公司利益的最大化，它是集团公司对子公司进行财务监管的重要措施。虽然委派去子公司的财务总监的费用由子公司支付，但是他的福利待遇、工资关系和人事关系都在集团公司。财务总监主要监控和组织子公司的财务活动，对子公司的重要经营决策进行参与；对子公司灌输集团公司在做出技术发展、重大投资、资源配置、结构调整等重大决策时采取的策略，将其运用到子公司的财务预算中，并对子公司预算的执行情况实行控制监督；对子公司内的财务人员进行业务的培训和管理；年尾时审核子公司的年度财务报告；及时向集团公司汇报子公司的财务运行情况。
集团公司派财务总监进行控制和监督子公司的财务收支情况和财务活动，不仅可以让子公司及时了解集团公司的整体经营目标和方法，还能够反映出子公司财务信息的客观性和真实性，从而使公司的整体利益达到最大化。
（四）完善企业集团化绩效考核体系。集团化企业给其各子公司相应投入资本，并保证各公司进行正常经营后，不但要求各子公司确保资本的完整和安全，还要求各公司做到盈利，能够完成集团公司规定的相应投资回报的指标。因此，为了保证相应投资回报率的实现，集团企业在完善绩效考核体系上，主要可以从以下方面入手：1、为了保证资产的保值增值，要确定合理的投资回报率；2、对于各项指标的执行情况建立一整套指标的管理体系来保证监督和考核体系的科学和完整。
四、结束语
综上所述，利用战略视野研究企业集团化财务管理，以实现集团财务管理的全局性、外向性和长期性发展。宏观把握集团化财务管理的各个板块核心，以企业组织监控模式及业务特点为基础，构建与优化财务监管模式及财务组织体系，建立核算会计、管理会计一体化的账户结构，并在信息系统中实现和建立适合多种财务合并形式的核算体系。建立集约化的资金管理体系，随着资金内部调剂机制的推进情况，通过全面成本管理实现解决资金筹措和资金使用中的安全性、资金流动性与盈利性问题。不断通过构建信息化数据库平台、应用系统平台、决策支持平台，将出资人、决策层、管理层、业务运作层的信息有效整合，为企业集团旗下各业务单位、各职能部门的经营管理服务。建立用于多维度分析的账户管理，实现集团化财务管理体系充分联动，建立高效集团化财务管理机制，实现集团企业效益最大化。
主要参考文献：
[1]黄新素.关于加强内部控制实现企业集团化财务管理的设想[J].China’s Foreign Trade，2011.
日前，国内企业集团财务管理形式多样，但归纳起来主要有三种基本模式：集权制财务管理模式、分权制财务管理模式和混合制财务管理模式。企业集团财务关系所涉及的内容与采取的财务管理模式密切相关。
在构建集团公司财务关系时，不能完全采用集权制财务管理模式或分权制财务管理模式。过度集权，由总部掌握着几乎所有的财务管理控制权，把整个集团公司当作一个大企业来管理，过度的插手，一方面使总部把过多的精力放在日常事务的控制上，不利于其对集团整体发展战略的把握;另一方面在一定程度上也抑制了子公司的灵活性和创造性，事事上报，致使其成为母公司的附属，缺少自己要发展的积极性，且面对瞬息万变的市场环境，缺乏应对的应变性。子公司同时感觉到处在母公司的掌控下，难以伸展手脚，限制了子公司的生产经营自。相反，分权过多过滥，又容易导致集团公司对子公司监管不力或失控，可能造成子公司不从整个集团发展的战略高度统一安排投资或融资活动，仅追求局部最优而损害集团公司的整体利益,从而弱化了集团公司整体优势和综合功能的发挥。
因此，针对集团公司各子公司核心作用与否、与主业配合关系的密切程度、控股程度大小等，财务管理的深度和侧重点也应有所不同。
二、集团母子公司之间的财务管理体制框架设计
有效的财务控制框架主要包括：
(1)强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调所属企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现；
(2)设置合理的组织结构，包括有效的相关财务职能的组织结构和其他牵制财务职能的组织结构；
(3)有效的财务监督体制，经验表明，母公司对所属企业的一个最重要的监督手段是财务监督。
根据不同种类的财权，母子公司之间，就公司的财权配置做出如下构思：
1、投资决策权
对外投资权归母公司，子公司不得有对外投资决策权。对内投资决策上可在集权基础上适当的分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全授权于子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应限额，母公司审批后才能投资超限额的项目，或者根据子公司自身情况、资本多少给予一定的确定性内部投资权；在有效期内，子公司无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计还没超过授权比例，子公司都可以任意投资，在没有经过母公司审批情况下，超过比例无论项目大小都不能再投资。
2、融资决策权
母子公司需保持合理的资本结构，以便更好地控制整个集团的融资风险，杜绝和避免因融资不当而危及集团生存。
以下融资决策权母公司需牢牢把握：
在公司重大投资项目的融资方面，超过资产负债率安全线的举债融资，以及导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资等问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、技改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案，以监督为主。
3、资产处置权
子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。
4、资本运营权
子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。
5、资金管理权
母公司对内部资金集中统一管理。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。其它的都有母公司管理，具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。
6、成本费用管理权
母公司通过预算控制手段(下达预算——检查进度——考核结果)对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。从预算执行的正负差异中分析原因。对各子公司的成本费用管理控制情况制定具体的监督检查办法，定期监督检查。
7、收益分配权
在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。
关键词： 企业集团； 财务管理； 模式
一、企业集团财务制度
企业集团财务制度包含集团所有者财务制度和集团内部财务管理制度。集团所有者财务制度包括两层含义，一层是按集团所有者的意图和要求制定的财务制度，其主要功能是维护集团母公司股东与集团的财务行为，是处理财务关系的依据，同时也是保障集团利益及集团母公司人和经营班子利益的规章，并明确相应的责权;另一层含义是指按母公司要求制定或由母公司制定的、子公司或直属企业必须执行的财务制度，该层同样具有所有者财务的功能，只是所约束的激励的对象不同，财权配置，财责分担和财利分配的范围不同。母公司作为所有者的财务制度必须服从于母公司股东的财务制度。
企业集团内部财务管理制度是指由集团内部母公司财务主体制定(包括母公司要求由子公司财务主体制定并报母公司批准)的，用于规范集团的财务行为，处理集团内部财务关系，明确集团内部各财务主体、职能部门及其相关利益组织和个体责权的规则。从根本上讲，集团内部财务管理制度从属于集团母公司所有者财务制度。
企业集团内部财务管理制度体系主要构成有：（1）总则。明确集团内部财务管理制度的制定依据、目的、性质、适用范围和实施方式等。（2）内部机构。（3）内部财务管理权责。（4）内部财务管理基本制度。（5）内部财务单项制度。（6）内部财务管理基础工作规定。
企业集团财务体制是集团财务制度这座大厦的支柱和框架，集团财务制度是体制的具体化。集团财务体制是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，包括筹资权、投资权及收益分配权等，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。
二、集团财务管理体制模式
（一）集权制。是指财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务体制。集权制的特点是:财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的财务决策权，其人、财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
集权制的优点：1）便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；2）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；3）有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。
集权制存在明显的缺陷：1）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；2）高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
（二）分权制。是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。分权制的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策;在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主;在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额：在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利与弊也大致相反。分权制的优点主要是：1）子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；2）减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。
分权制的缺陷主要有：1）难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；2）弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；3）难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。
（三）统分结合制。极端的集权，集团财务机制必然僵化，子公司没有任何积极性;相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。所以，适当的集权与分权即集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷，有利一于综合集权与分权的优势，是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。
三、选择集团财务管理体制应考虑的主要因素
一般而言，企业集团选择财务管理体制模式时应主要考虑这些因素：股权集中度、子公司性质、集团规模等。
从集团层次看，母公司对子公司的控制要严于对关联公司的控制，对全资子公司的控制要严于对相对控股子公司的控制，因此，母公司对参股关联公司和协作企业应采用分权制，对子公司尤其是绝对控股子公司应采用集权制，对相对控股子公司采用集权与分权结合制。如子公司是上市公司，则应根据持股比例选用统分结合、或偏于分散、或偏于集权的财务管理模式。
小型企业集团母公司因缺乏充足的资金来源和优秀的财务专家，通常较多地把财务管理决策权授予子公司经理，宜实行分权制的管理模式，大型企业集团有雄厚的资金实力和大批优秀财务管理专家，有实行集中财务管理的能力，但由于大型集团往往进行多角化经营，涉及业务和经营的品种较为广泛，所处的环境较为复杂，因而有实行分散经营的要求。可见，大型企业集团一般应采用统分结合制模式。中型企业集团拥有较强的经济实力和较多的财务专家，且经营的业务较为单一，因而应实行偏向集权的体制模式。
就我国企业集团的现状来看，由于市场经济体制初步建立，企业集团的发展尚处于起步阶段，集团的总体规模较小，内部财务管理体制还存在着种种不规范不完善之处，经营者对企业集团的管理经验还十分欠缺。因此，目前我国企业集团的财务管理应主要采用集权制管理模式，特别是对那些新成立的企业集团、规模较小的企业集团以及坚持主业经营的企业集团。而如果一开始就实行分权管理，必然增加协调控制的难度，导致集团组织结构松散，造成管理上的混乱。