关键词：医院财务岗位；绩效考核；奖惩激励
中图分类号： F253.7 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）31-28-2
0 引言
医院财务岗位是医院的核心岗位，是医院正常运转的关键与保障。在很长一段时间里，医院财务岗位的绩效考核体系并不完善，过分采用平均主义，难以全面有效地激发和调动人们的工作积极性。在构建现代化医院的思想的主导下，医院财务岗位必须构建完善系统的绩效考核体系，结合不同岗位的财务职责，结合不同的工作成果，以绩效考核体系为基准，提升财务人员的责任意识和工作热情。
1 当前医院财务岗位绩效考核的现状
在医院财务岗位中，财务人员的工作职责包括会计核算工作、如记账、算账、报账和医院整体财务预算、成本管理等，这些工作是医院快速发展的关键。为了推动医院财务工作的有序进行，必须构建科学完善的绩效考核体系。然而医院财务岗位是一个工作量比较烦琐、工作量无法量化的岗位，在绩效考核的过程中，基于上述因素，使得绩效考核难以系统化地呈现出来。
一方面，在医院财务岗位的绩效考核过程中，由于财务岗位的工作量比较复杂，工作划分并不清晰，身兼数职现象较多，替班、顶班现象比较多，这些都加剧了医院财务岗位绩效考核的难度。医院财务岗位的管理人员为了有效地提升管理效率，往往采用平均主义的方式来进行一刀切，或者采用单纯的工作日绩效考核制度。
另一方面，医院财务岗位的工作人员的责任比较大，关系着医院财务管理的质量，关系着医院快速稳步的发展。在财务岗位绩效考核的过程中，财务管理者往往忽略了绩效考核体系的重要作用，将绩效考核当作一种辅助，仍以传统的工资制度为主要的参考。可见，在医院财务岗位的绩效考核中，由于财务岗位自身的特殊性，使得绩效考核难以有序开展，绩效考核体系难以形成和完善。这与财务岗位的工作量形成了一个矛盾体，财务岗位的工作量越复杂越大，绩效考核越难以开展，财务人员的心理排斥越严重，工作积极性和工作动力难以提升。
2 医院财务岗位不同工作职责的绩效考核量化标准
医院财务岗位是一个系统化的岗位，财务岗位包含的工作量及工作需求都是比较大的，一直以来医院财务岗位的工作职责划分并不清晰，这给财务岗位的绩效考核增加了难度。为了构建系统科学的绩效考核体系，必须明确医院财务岗位的工作职责，在此基础上实施绩效考核的量化标准，只有这样才能有效地提升医院绩效考核的质量，才能切实提升财务岗位工作人员的积极性和责任心。
2.1 出纳岗位的绩效考核标准
在医院财务岗位中，出纳岗位发挥着重要的作用，出纳岗位按照不同的工作职责，可以分为现金出纳和银行出纳。前者主要是负责各种现金报销工作及医院各个门诊的入账工作、存款工作。后者主要是负责银行收支业务，每月编制银行存款余额调节表，对于尚未到账的款项，银行出纳要做好统计、分析、催缴等工作。此外，现金出纳在统计与汇总的过程中，还应该充分结合医院现金管理的规章制度，保障医院现金的额度不超过定额标准，银行出纳则还需要做好与相关客户的沟通协调工作。医院财务部门出纳岗位的绩效考核量化标准，应该充分结合两类出纳岗位的不同工作量和工作方向，按照百分制来进行绩效考核的量化和统一化。在实际的绩效考核体系构建中，应该以数字代替模棱两可的评价方式，通过这样的量化方式能够提升绩效考核的精准性和精确性，有效地提升绩效考核的质量。对于现金出纳，保障医院现金安全是最重要的工作职责，在绩效考核中”现金安全“的占比较高，一般为30%。其次绩效考核中占比较大的是对医院现金制度的遵守情况，当然还包括日常出勤、工作态度等方面的绩效考核。对于银行出纳来讲，绩效考核体系中”支票管理“是重要的考核内容，这是银行出纳的最主要的工作职责。在绩效考核体系中，支票管理必须按照科学的规章制度，必须明确管理方法，在绩效考核体系中，该部分占比达到了30%。其次是银行出纳的主要工作内容，如核对银行存款、借款、应收款项等。当然在银行出纳的绩效考核中，还包括出勤、工作态度等其他方面的内容。
2.2 收入支出会计岗位绩效考核标准
收入会计岗位和支出会计岗位是医院财务岗位的两个不同的岗位，同时承担着重要的工作职责，工作任务不同，绩效考核的标准也不大一样。收入会计岗位的主要职责是熟悉收入记账科目，确保医院各项收入都能够准确无误地计入会计科目。特别是医院门诊收费数量比较庞大，收费标准各不统一，在核算应收款项时，收入会计岗位的工作人员必须按照明确的款项名目，做好与收费员的接头与沟通工作。支出会计岗位的主要工作职责是做好对票据的审核与核对，做好票据的购买工作。同时，对于支出会计来讲，他们还需要做好对医院固定资产的清算与管理，做好医院财产的维护与管理等基础工作。
对于收入岗位会计来讲，在绩效考核体系的构建中，”账务处理“是主要的考评标准，在整个考核体系中占30%。在实际的绩效考核中，侧重于考核收入会计的账务处理能力及质量。其次是医疗款的处理和核算，占比25%，其余考核项目包括出勤、工作态度等基础方面。对于支出会计而言，在绩效考核体系中侧重于支出项的管理和控制。医院在运营的过程中会产生各种各样的手续费用，包括现金手续费用、银行支出手续费用。作为支出会计，在具体的工作中应该按照科学的标准，不断提升对各类手续费的管控，这在支出会计岗位绩效考核中占30%。其余考核项目包括出勤、工作态度等基础方面。
2.3 工资会计的绩效考核标准
工资会计是医院财务中不可或缺的核心岗位，医院各个岗位的工作人员众多，工资基数庞大。工资会计的主要岗位职责是负责整个医院人员工资的发放，包括医生、护士、后勤人员等。在工资发放的过程中，对于五险一金等款项扣除工作等，工资会计要了解国家的政策条例，同时做好与医院内部人员的沟通解释工作。此外，工资会计还需要按时申报职工个税、缴存职工住房公积金等。
对于工资会计人员的绩效考核标准，应该充分结合工资会计的具体工作职责和工作任务量。工资会计人员的主要工作职责是负责全院员工的工资、奖金、补贴等足额定时发放。在绩效考核标准中，这部分考核内容应该占据30%的比重。同时，工资会计人员还应该做好全院员工工资奖金的档案管理工作，考核占比为20%。其余考核标准包括出勤、工作态度等。
2.4 主管会计的绩效考核标准
在医院财务岗位中，主管会计是处于核心的作用，主管会计负责审核各类的财务报表及财务信息，确保医院财务人员在日常的会计工作中能够准确无误的进行。同时，主管会计对一定时期债权债务台账进行登记。同时会计主管还负责与财务主管的对接和协调，在充分发挥自身监督作用的同时，更应该有效地对医院的财务会计工作进行明确的监督与监管。稽核会计岗位的工作人员在实际的工作中，主要负责对内会计工作的信息审核。在信息审核的基础上，还需要着力处理好医院会计工作的监督与指导。
主管会计的绩效考核主要侧重于财务报告的及时性与准确性，财务报告是医院财务工作的总体内容，主管会计需要审核财务报告的精准性与质量。这部分在绩效考核中占据着30%的比重，同时主管会计还需要负责财务处理的科学性和质量问题。而稽核会计岗的绩效管理侧重于审核报告的上交与精确。
3 总结
医院财务人员是医院财务岗位的核心人员，长期以来由于医院财务人员的工作量繁杂且不可统计性，使得医院财务人员的绩效考核工作开展并不顺利。为了有效地激发财务人员的工作积极性和工作动力，必须结合不同财务岗位人员的不同工作职责，构建完善的绩效考核体系，通过绩效考核的量化标准来提升绩效考核的精准性。
参 考 文 献
关键词：绩效考核；财会信息；考核体系
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-0000-01
一、什么是绩效和财会人员的角色
我们想要研究企业财会人员绩效考核问题，那么就应该先了解什么是绩效。一般意义上，绩效是指企业员工本人在规定时期内的工作成果和企业效益的总称。了解完绩效后的下一个问题就是什么是财会人员的绩效呢？
首先，财会部门是企业的视觉器官，它体现了真实准确的企业内部经济情况，引导领导者或管理者做出下一步的企业发展策略。财会部门会真实的记录并反映企业的经济会动情况，它会将经济活动的成本和效益；物料的增减与运输；各项资产和负债；利润的获得与分配等情况如实记录下来并加以分析和比较，然后得到有效有用的数据信息以便决策者的决策。其次，在生产经营过程，企业不免会形成物料流和劳动流以及产品流，而这些流动过程势必会造成资金的流动。擦快部门正好是扮演管理企业资金流的角色。财务管理利用资金和成本以及利润等价值形式对生产经营活动进行控制和调节以提高企业的经济效益，这就是财会部门的实质。总而言之，财会部门就像是决策者或领导者的军师参谋一样。
二、企业绩效考核的内容
绩效考核是指企业利用科学的检测方法对企业内部员工个人某阶段的工作行为或对企业做出的贡献或价值进行客观的考核和评价。这是企业管理者喜欢的关于企业管理强劲的手段之一。绩效考核的目的在于用科学的方法显示出每位员工的表现，用事实说话，激励或鞭策员工的上进心或进取心。
发展至今，各式各样的绩效考核方法层出不穷，归纳而言也有六种类型：一紧密拥抱型，这种绩效考核方法是将绩效考核的结果与所得的业务奖金挂钩，用金钱诱惑力激励员工为企业创造更多的利益。二关系专一型，这种类型较紧密拥抱型更专一点，它规定了一个指标多少奖金，多做多得的表现形式。三强业务弱职能型，这类考核方法主要针对销售类和生产类部门，重业务能力和经济效益，职能的作用少而又少。四指标业务化型，这类绩效考核方法是将指标聚集在销售和成本以及产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少。五指标量化悖论型，这类方法是在科学公平的前提下将指标尽可能的量化，量化的复杂而显得量化后的简单易行。六中算账轻分析型，在很多企业中，绩效考核的目的不在于绩效考核的本质内涵而在于清算奖金。对于经济活动的情况和出现的问题并未加以关注。
绩效考核可以提升企业的质量。绩效考核的指标有5点：S（Specific）M（Measurable）A（Attaninable）R（Relevant）T（Tine bound）一：企业要制定清晰明确的指标使考核者和被考核者能够清楚理解。二：企业制定的指标要尽可能的量化以便实行。三：企业制订的指标要有时效性以便使员工在某一时期阶段中完成既定指标，否则没有意义。
三、企业财会人员绩效考核的意义
企业财会人员是企业经营者和管理者的参谋。其平日的工作就是为管理决策提供相关合理和有效的依据和支持等财会信息。由此而言，财会人员的绩效考核就是指企业经营期中财会部门是否为管理者和领导者的决策活动提供相关的财会信息以及信息的有用性。当然，在那些大规模和完善的企业中，其一整套完善科学的企业财会制会忽略财会人员本身的贡献。这就需要财会人员在工作的细节上付出，例如，信息质量和送达时效以及信息成本等。而这些不具备完整科学财会体制的小企业中，财会人员只由因地制宜制定相符的财会体制并提供有用的财会信息以及起到参谋的作用才能对企业管理有高的贡献，而由此体现的财会人员的工作绩效水平才能得以提高。
综上所述，财会人员绩效考核的含义在于企业经营期中财会部门是否为管理者和领导者的决策活动提供相关的财会信息以及信息的有用性。同时，企业的财会工作应该或必须与企业管理相辅相成，财会人员需要达到较高的绩效考核成绩，这样在企业中才算合格，只有此时决策者或领带者才会接受财会人员的建议。财会人员的被要求或被接受程度取决于财会人员的绩效考核。作为企业经营管理活动的领导者和实施者需要了解企业经营管理的目标需要和企业现在或将来面对的经济活动内部或外部情况，然后向财会部门提出要求。这些要求是财会部门工作的内容也是财会工作人员绩效考核的内容，这也证明了一个好的企业需要企业管理者要与财会部门相辅相成。企业才能蒸蒸日上。
四、企业财会人员绩效考核的现状
科学和完善的财会管理要表现出企业财会信息的真实完整和财会对企业经济效益的提高，但是我国目前的财会工作现状有很多不好的表现，例如财会信息的严重失真和财会信息质量低等一系列表现。其原因可能在于企业管理者和财会人员等对财会管理认知水平的地下，也肯能是企业财会人员绩效考核的问题。国家和企业对财会部门的重视程度和需求程度较低。财会人员无法知道自身工作的目标也无法知道自身工作是否好坏。这一恶性循环造成企业财会人员绩效普遍偏低。其次，企业对财会人员绩效考核的轻视造成绩效考核可有可无的假象。绩效考评缺乏准确性和客观性。最后，企业财会绩效考评缺乏全面、完整性。绩效考评缺乏有效激励性。
五、结论
就目前来看，我国的绩效考核现状令人堪忧并且绩效考核水平低下。企业财会人员绩效考核问题关乎着企业员工和财会人员以及企业本身的利益。单纯的绩效考核不是目的，企业的目的在于通过绩效考核了解自身的经济活动情况和发现问题并加以解决。企业要了解员工的绩效考核情况从而得到员工薪酬；职位调动等情况的依据。而且通过绩效考核情况也可以反馈到自身，知道现阶段绩效考核的优劣，以便下一次绩效考核的提高。财会部门作为企业决策实施的监督者和参与者需要通过自身的努力以便为决策者或实施者提供有效的财会信息。企业本身也需要和财会部门共同根据自身企业的现状和发展理念制定适宜的绩效考核体系。
参考文献：
[1]武欣.绩效管理实务手册.机械工业出版社，2001.
0 引言
医院财务岗位是医院的核心岗位，是医院正常运转的关键与保障。在很长一段时间里，医院财务岗位的绩效考核体系并不完善，过分采用平均主义，难以全面有效地激发和调动人们的工作积极性。在构建现代化医院的思想的主导下，医院财务岗位必须构建完善系统的绩效考核体系，结合不同岗位的财务职责，结合不同的工作成果，以绩效考核体系为基准，提升财务人员的责任意识和工作热情。
1 当前医院财务岗位绩效考核的现状
在医院财务岗位中，财务人员的工作职责包括会计核算工作、如记账、算账、报账和医院整体财务预算、成本管理等，这些工作是医院快速发展的关键。为了推动医院财务工作的有序进行，必须构建科学完善的绩效考核体系。然而医院财务岗位是一个工作量比较烦琐、工作量无法量化的岗位，在绩效考核的过程中，基于上述因素，使得绩效考核难以系统化地呈现出来。
一方面，在医院财务岗位的绩效考核过程中，由于财务岗位的工作量比较复杂，工作划分并不清晰，身兼数职现象较多，替班、顶班现象比较多，这些都加剧了医院财务岗位绩效考核的难度。医院财务岗位的管理人员为了有效地提升管理效率，往往采用平均主义的方式来进行一刀切，或者采用单纯的工作日绩效考核制度。
另一方面，医院财务岗位的工作人员的责任比较大，关系着医院财务管理的质量，关系着医院快速稳步的发展。在财务岗位绩效考核的过程中，财务管理者往往忽略了绩效考核体系的重要作用，将绩效考核当作一种辅助，仍以传统的工资制度为主要的参考。可见，在医院财务岗位的绩效考核中，由于财务岗位自身的特殊性，使得绩效考核难以有序开展，绩效考核体系难以形成和完善。这与财务岗位的工作量形成了一个矛盾体，财务岗位的工作量越复杂越大，绩效考核越难以开展，财务人员的心理排斥越严重，工作积极性和工作动力难以提升。
2 医院财务岗位不同工作职责的绩效考核量化标准
医院财务岗位是一个系统化的岗位，财务岗位包含的工作量及工作需求都是比较大的，一直以来医院财务岗位的工作职责划分并不清晰，这给财务岗位的绩效考核增加了难度。为了构建系统科学的绩效考核体系，必须明确医院财务岗位的工作职责，在此基础上实施绩效考核的量化标准，只有这样才能有效地提升医院绩效考核的质量，才能切实提升财务岗位工作人员的积极性和责任心。
2.1 出纳岗位的绩效考核标准
在医院财务岗位中，出纳岗位发挥着重要的作用，出纳岗位按照不同的工作职责，可以分为现金出纳和银行出纳。前者主要是负责各种现金报销工作及医院各个门诊的入账工作、存款工作。后者主要是负责银行收支业务，每月编制银行存款余额调节表，对于尚未到账的款项，银行出纳要做好统计、分析、催缴等工作。此外，现金出纳在统计与汇总的过程中，还应该充分结合医院现金管理的规章制度，保障医院现金的额度不超过定额标准，银行出纳则还需要做好与相关客户的沟通协调工作。医院财务部门出纳岗位的绩效考核量化标准，应该充分结合两类出纳岗位的不同工作量和工作方向，按照百分制来进行绩效考核的量化和统一化。在实际的绩效考核体系构建中，应该以数字代替模棱两可的评价方式，通过这样的量化方式能够提升绩效考核的精准性和精确性，有效地提升绩效考核的质量。对于现金出纳，保障医院现金安全是最重要的工作职责，在绩效考核中”现金安全“的占比较高，一般为30%。其次绩效考核中占比较大的是对医院现金制度的遵守情况，当然还包括日常出勤、工作态度等方面的绩效考核。对于银行出纳来讲，绩效考核体系中”支票管理“是重要的考核内容，这是银行出纳的最主要的工作职责。在绩效考核体系中，支票管理必须按照科学的规章制度，必须明确管理方法，在绩效考核体系中，该部分占比达到了30%。其次是银行出纳的主要工作内容，如核对银行存款、借款、应收款项等。当然在银行出纳的绩效考核中，还包括出勤、工作态度等其他方面的内容。
2.2 收入支出会计岗位绩效考核标准
收入会计岗位和支出会计岗位是医院财务岗位的两个不同的岗位，同时承担着重要的工作职责，工作任务不同，绩效考核的标准也不大一样。收入会计岗位的主要职责是熟悉收入记账科目，确保医院各项收入都能够准确无误地计入会计科目。特别是医院门诊收费数量比较庞大，收费标准各不统一，在核算应收款项时，收入会计岗位的工作人员必须按照明确的款项名目，做好与收费员的接头与沟通工作。支出会计岗位的主要工作职责是做好对票据的审核与核对，做好票据的购买工作。同时，对于支出会计来讲，他们还需要做好对医院固定资产的清算与管理，做好医院财产的维护与管理等基础工作。
对于收入岗位会计来讲，在绩效考核体系的构建中，”账务处理“是主要的考评标准，在整个考核体系中占30%。在实际的绩效考核中，侧重于考核收入会计的账务处理能力及质量。其次是医疗款的处理和核算，占比25%，其余考核项目包括出勤、工作态度等基础方面。对于支出会计而言，在绩效考核体系中侧重于支出项的管理和控制。医院在运营的过程中会产生各种各样的手续费用，包括现金手续费用、银行支出手续费用。作为支出会计，在具体的工作中应该按照科学的标准，不断提升对各类手续费的管控，这在支出会计岗位绩效考核中占30%。其余考核项目包括出勤、工作态度等基础方面。
2.3 工资会计的绩效考核标准
工资会计是医院财务中不可或缺的核心岗位，医院各个岗位的工作人员众多，工资基数庞大。工资会计的主要岗位职责是负责整个医院人员工资的发放，包括医生、护士、后勤人员等。在工资发放的过程中，对于五险一金等款项扣除工作等，工资会计要了解国家的政策条例，同时做好与医院内部人员的沟通解释工作。此外，工资会计还需要按时申报职工个税、缴存职工住房公积金等。
对于工资会计人员的绩效考核标准，应该充分结合工资会计的具体工作职责和工作任务量。工资会计人员的主要工作职责是负责全院员工的工资、奖金、补贴等足额定时发放。在绩效考核标准中，这部分考核内容应该占据30%的比重。同时，工资会计人员还应该做好全院员工工资奖金的档案管理工作，考核占比为20%。其余考核标准包括出勤、工作态度等。
2.4 主管会计的绩效考核标准
在医院财务岗位中，主管会计是处于核心的作用，主管会计负责审核各类的财务报表及财务信息，确保医院财务人员在日常的会计工作中能够准确无误的进行。同时，主管会计对一定时期债权债务台账进行登记。同时会计主管还负责与财务主管的对接和协调，在充分发挥自身监督作用的同时，更应该有效地对医院的财务会计工作进行明确的监督与监管。稽核会计岗位的工作人员在实际的工作中，主要负责对内会计工作的信息审核。在信息审核的基础上，还需要着力处理好医院会计工作的监督与指导。
主管会计的绩效考核主要侧重于财务报告的及时性与准确性，财务报告是医院财务工作的总体内容，主管会计需要审核财务报告的精准性与质量。这部分在绩效考核中占据着30%的比重，同时主管会计还需要负责财务处理的科学性和质量问题。而稽核会计岗的绩效管理侧重于审核报告的上交与精确。
绩效考评在现代企业管理中是一种既能够独立运行，又能相互关联，完整体现出具体考评要求的考评指标组成的评价体系。绩效考评体系能够准确反映企业职工具体的工作情况，同时还是开展职工工作效率考核评价工作的基础。其中，考评指标是反映职工个体业绩表现，工作能力及态度的重要依据。作为现代集团公司管理的重要工具，绩效考评体系不仅在监管方面发挥着重要作用，还能够有效地促进企业资产的保值、增值，体现出企业的业绩水平，提高公司整体的管理水平。
二、企业集团绩效考评体系的构建问题
研究构建集团企业绩效考评体系的相关问题能够促使我国企业运营业绩达成与战略目标的实现，进一步促进整体市场经济的进步，对于国民经济的持续发展具有深远重大的意义。在如今复杂的市场经济环境下，企业集团在构建绩效考评体系时总会遇到以下问题：
第一，考评指标不合理，未能统筹考虑财务指标与非财务指标，都是统一设置的营业业绩指标，大部分都没有考虑设置在企业管理运营方面的非财务性考核指标，这让绩效考评体系构建整体不科学。
第二，考核形式与主体单一，集团企业相对于小型企业规模更加庞大，而人力资源管理部门对于职工与子公司的业绩考核仍然采取单一的考核模式，未综合进行多元化绩效考核，使得考评结果过于片面。
第三，基本的绩效考核制度建设仍然不够健全完善，考核周期普遍较长，对考核结果的记录与保存手段等都不完善，最后的考核统计结果紊乱。
第四，绩效考评执行通常都会受到员工整体印象的影响，相关绩效考评管理人员无法有效结合职工的真实工作表现。部分员工可能会专门在管理人员面前表现自己，只有在负责绩效考核人员在的时候加班，考核人员不在的时候就故意偷懒，这种行为严重干扰了绩效考核的真实性。
三、企业集团如何构建绩效考评体系
企业在构建绩效考评体系时必须根据科学的绩效考评模型并结合企业实际运营情况，这样才能正确对企业经营业绩进行考核评价，引导企业发展走向正确的道路。而构建科学的绩效考评体系的关键在于能够将财务指标与非财务指标统筹协调，要综合多方面来设置考核营业指标。绩效考评体系主要由财务绩效考评、非财务性绩效考评与EVA评价相互关联共同组成。只有科学合理的绩效考评体系才能对企业绩效进行正确评价，为企业战略决策提供有效的理论依据。
（一）财务指标绩效考评体系
构建财务绩效评价体系是构建整体考评体系中最基础、最核心的一步，可以借鉴、学习国有资金评价规则，结合自身企业集团财务管理中的运营效益及资产状况，同时还要考虑公司的债务偿还能力、企业的发展方向及发展潜力，进而科学地设置财务绩效考评指标。
（二）非财务性绩效考评体系
构建非财务性绩效考评体系是整体考评体系建立中最为关键的一环，非财务性指标建设的质量高低直接影响到企业的发展战略与运营情况。虽然表面上非财务指标建设与财务指标没有明确的关联，但却密切影响着企业的财务管理水平，两者之间必然相互影响。在构建绩效考评体系时必须重点平衡财务指标与非财务指标之间的关系，关注财务状况对于两项指标的影响。其中，非财务性指标大体指的是顾客评价，修正指标为客户的服务满意程度、客户源的保持性、新客户产生比例、市场占有率、退货率与销货率等；内部经营过程，修正指标为成本开发的回报比率、基础管理水平、新型产品的研发时间，收入及货源生产周期等；学习与成长，修正指标为员工方面的满意度与挽留率，职员培训支出、受教育比率、发展创新能力等。
（三）企业集团业绩考评与EVA考评
企业对于既定运营目标的考评就是考评旗下各子公司与职能部门的业绩以及表现，进而建?O科学有效的激励与约束机制。而在企业进行绩效考评的过程中，对于企业整体业绩的考评是最为重要的一部分，其中各项指标的设置、考核标准的确立都是与企业发展战略步骤、运营规划等密切相关的。这当中的EVA评价正是对于运营目标任务考核的一种补充手段，EVA（Economic Value Added）即公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中，资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本，用来具体评价企业是否完成经营任务目标与其是否符合发展战略步伐。EVA作出的评价占据总体评价的1/4。
（四）构建科学绩效考评标准与指标设立权重
参考国际优秀企业在进行集团管理中的先进理念，我国企业在制定考评标准时可以按照原有的基本通用的标准，还可以参照以往企业自身的评价平均值等多方面因素。而各项考评指标权重通常可以运用赋权法从主观与客观的角度进行双向确定，同时还要结合企业自身经营特点在不同环节按照需求进行相应的调整。
四、企业构建绩效考评体系优化途径
（一）从根本上重视建设绩效考评体系，加大建设力度
为了加强对于绩效考评体系的建设，首先企业管理层在意识上就应当加强对于构建绩效考评体系的重视，深刻认识到绩效考评体系对于企业的运营管理、战略发展的重要意义，不能混淆绩效管理与绩效考核，在对待方式上要区别开来。同时，还要客观对企业员工的业绩表现与能力表现进行公正的评价，加强各个职能部门之间的相互交流与信息流通，用顺畅的信息流动促进业绩考核的公正客观性。
（二）坚持以人为本，公正、公平进行绩效考核
通过成功的绩效考评建设案例来看，成功的企业必须具备自身企业特点的绩效考评文化，在建设绩效考评体系的过程中，公司只是扮演着一艘船的角色，企业员工则是掌舵人。是否能够顺利扬帆远航，员工才是其中的关键因素。所以，在建设工作中必须坚持以人为本的基本原则，从保证企业员工的核心利益出发，只有这样才能有效促进企业员工的工作积极性与创造性，进而稳定提升企业的市场核心竞争力，达到提升企业运营管理水平的目的，在保证企业利益的同时，充分保障企业员工所获得的利益。
（三）优化薪资结构，完善企业薪资制度
关键词:绩效考核资源整合持续改进
2007年，滨湖区二家二级医院在行政主管部门的支持下进行资源整合，整合以后的新医院以手外科、骨科、内科为专科特色，按二级综合性医院管理，以争创三级医院规范化管理为目标，整合后的新医院呈现了1+1>2的发展势态。医院以不断完善的绩效考核机制提升医院优势专科发展空间，带动弱势专科通过科室自身努力逐步壮大。
一、推进医院绩效考核的必要性
两院的资源整合，是行政区域规划的需求，更是两家医院管理理念、医院文化的融合与贯通.专科医院与综合医院资源整合的目的是使医院特色专科发展更精，医院综合实力发展更强。医院以推进绩效考核制度的落实为立足点，强调以工作效率促医疗质量，以工作效益促医院发展，坚持科技创新，技术创新，发展创新，以绩效考核与评价机制来不断发现医院发展与改革中的额问题，不断促进医院的整合与发展。
二、加强医院绩效考核的具体措施与办法
绩效考核评价工作的推进分几个步骤完成：推进财务预算管理制度，完善绩效考评机制的制定工作，绩效考核制度的具体落实，对绩效考核评价分析与整改。
(一)推进财务预算管理制度
医院实行资源整合以来，在财务管理方面积极推进财务预算管理机制，每年年初根据年度医院发展规划，编制合理医院财务预算，对财务实行预算管理时十分注重与一线工作零距离，采取“上下结合，分级汇总”管理模式，使医院财务预算编制科学合理、与医院整体规划保持一致性，有效的预算化管理促进了医院发展的目标与方向更好地落实。
财务预算工作制定，院部除了重视与各临床医技部门沟通，还结合各临床科室发展目标完善医院整体发展计划，对照医院的整体发展计划微调临床科室发展目标，重点加大对医疗整体发展方向、科研项目、技术人才培养、重点设备添置等方面的预算管理，使得医院重点发展项目的资金得到有力的保障，也促进医院成本的有效控制，医院财务预算管理制度的推进工作，对医院发展总规划的落实有着重要的作用。
(二)制定科学的科室绩效考核细则
医院每年按照上级部门考核要求，制定当年度科室绩效考核细则，以医院财务核算系统及HIS系统等基础数据汇总成为医院科室成本核算系统内容，对全院实行全成本核算办法。绩效考核细则按精神文明建设、医护质量（包括科教科研）、科室经济业务、科室管理四个方面实行考核，将医院重点管理的药占比，耗材比，平均住院费用，床位周转率，平均门诊处方费用，床位周转率比率等营运数据纳入绩效考核范围，使医院的发展在合理降低病员就诊费用、药占比、材料比的基础上，以安全的医疗质量，优质的医疗服务保障好广大病员的利益。
绩效考核细则的制订实行“二上二下”的方式，院部的绩效考核分科室层面与员工层面，在注重科室绩效的同时，更注重员工的个人绩效， 在科室层面的绩效考核按手术科室、非手术科室、医技、护理分类制定考核标准，在员工层面的绩效考核按专家、科室中层、科室技术骨干等分类制定考核标准。
两院合并之际原两家医院绩效考核的内容差异较大，整合后医院根据总体的发展战略，统一全院职工思想，以两院文化整合为基础，强化科室管理一体性，重视制度的落实工作，在实行绩效考核的工作基础上，针对医院文化、制度管理、人事管理、经济业务发展管理等方面全面整合，使得整合后的新医院继续以注重科研发展，重视人才建设，重视技术创新为医院发展主线。
(三)绩效考核工作的具体落实
根据年初定的考核细则，实行院、科二级考核制度，医院对绩效考核内容内部系统培训，职工统一对绩效考核的认识，注重医疗质量，鼓励创新，激励科研，把医院的发展战略与具体开展业务相结合，将医院重视绩效考核的管理理念深入到每一位职工。
院部依照职能科室的功能，分行政管理组、医疗组、护理组、后勤组进行考评，按医疗、护理、财务相关考评数据医院内部公开，各科室对医疗业务的发展体现主人翁意识，实现以绩效考核促进医院健康发展的良好局面，设立年终绩效考评综合管理奖，根据考评结果与职工绩效分配挂钩。
每季度科室考核系数＝思想道德考评*20%+业务能力考评*50%+科室经济业务考评*15%+科室内部管理考评*15%
年终科室考核奖系数＝每季度科室考核系数总和/4
年终科室绩效考核奖总额＝当期科室可分配总额*该科室年终科室考核奖系数
针对各临床开展的业务，医院对职工个人绩效设立医师组、护理组、医技组、行政后勤组进行分类进行工作量考核：医生组以工作量、工作质量、风险程度为主，分设手术类科室与非手术类科室分表考核；护理组以护理工作量、服务质量、病员满意度为基础进行考核；医技组以其技术含量、工作量、设备管理质量等进行考核，行政后勤组以职能科室能力建设、执行力、医院整体效益为考核内容。
(四)对绩效考核工作的分析评价与整改
院部定期组织对医院整体情况及各科室考核结果进行分析与探讨，对发展过程中涉及医院的共性问题、科室的共性问题、个案问题，以如何更好促进医院发展的管理角度进行分析问题，解决问题。对医疗质量、护理质量管理中绩效与质量管理发生矛盾时，以确保医疗质量、医疗安全为前提，平衡好绩效与质量的关系。
医院的发展形成“医院是我家，发展靠大家”的氛围，对医院的内控建设如大型设备购置、成本费用控制、质量安全控制等重大事项集体讨论制度，注重细节管理，注重效能管理，如对用电、用汽、高值设备的管理制定相应管理细则，责任到人；对物品耗材的领用定额定标，对金额较贵重的卫生耗材实行专项专人管理等措施的落实使得医院的绩效管理初见成效。
临床科室根据院部考核内容定期组织科员对本科发展情况进行科内分析，针对绩效考核分析评价中的问题、缺陷，及时落实整改措施，不断完善科室内部管理，对科室业务发展潜力，医疗、护理管理等方面存在的问题，科室成员积极献言献策，不断拓展科室发展业务，完善科室管理，使得科室的发展与医院的发展保持一致性。
为了更好地开展医疗业务，院部积极完善绩效考核制度以外，还积极向三级医院中绩效管理工作做得成功的医院虚心请教，请医院管理专家对本院发展中的问题提出意见与建议，不断完善本院绩效考核体系，少走弯路，促进了医院自身的协调发展。
三、绩效考核评价机制实施对医院的发展成果
(一)医院整体业务呈现良好发展局面
自两院资源整合工作推进以来，医院一体化发展对医院快速发展起着至关重要的变化，医院从2007年两院合并时医疗业务总收入1.09亿发展翻了两番，门诊就诊人次五年增长170%、出院人次增长360%、手术台次增长210%，医院的药占比始终控制在38%以内，住院病员患者满意度93%。手外科作为重点专科为无锡市周围城市区域的手外急诊创伤病员诊治提供技术高质量的医疗保障，内外妇儿为滨湖区域的常见病、多发病的诊治提供及时、高效的医疗保障。
(二)整合后职工思想稳定，大家对医院长足发展充满信心
院部十分重视医院文化的建设，对整合过程十分注重细节管理，院部始终与职工保持思想统一，只有职工的思想与医院的整体发展思想统一了，才能更好地发挥职工积极性，体现医院发展统一性。医院始终重视弘扬艰苦创业，自力更生的医院创业精神，以专科带动综合的医院发展战略为合并后的新医院带来勃勃生机，医院职工对新医院的发展充满了信心，“医院好才是真的好”的理念深入每一位职工心理。
(三)医院的医疗质量、科研发展快速
医院整合后十分重视对医疗质量、医疗安全工作的提高，针对质量管理中的问题，职能科室不断改进工作方法，每年根据医院发展规划不断修订绩效考核细则，通过规范医院的制度建设以及提高职能科室的执行力，严把医院医疗质量关，努力提高医疗技术水平。医院鼓励临床科室加强业务学习，鼓励对技术科研论文的发表，全院上下形成强化业务学习的氛围，以良好的医疗质量，安全的医疗技术，细致的医疗服务来面向广大群众，切实提高医院的病员满意度。
(四)有待进一步完善与发展的方面
1、对具体绩效考核的内容有待完善
由于两院整合，科室与科室之间发展速度还不平衡，医院在绩效考核的内涵还需在工作中不断完善，如针对医德医风的考核内容，医疗服务内容的考核，还需要不断完善，院部积极倡导实施绩效考核机制的优势，反对平均主义，坚持医院的发展理念体现效益，体现风险，体现工作量、体现工作质量的考核主题不变。
2、以专科效应带动综合科室发展有待完善
由于整合前综合医院这一块的医疗内涵欠缺，内、外、妇、儿等科室人才梯队建设不足，因此两院实现整合后，内科、外科、妇产科、儿科的人才梯队建设发展较缓慢，医院综合医疗的新技术新项目的发展可持续性有待加强，加强人才储备管理、扩展就诊的面才能更好发展医院，进一步实现资源整合的优势互补。
参考文献:
关键词 财务预算 绩效考核 联系
一、关于财务预算与绩效考核的目的及意义
财务预算是对未来企业发生的一切经济活动进行预算，它能够反映出在未来的一定发展时期内，企业的财务状况和运营成果和资金的收支情况，是企业发生的一切活动的价值指标的各种预算的总称，财务预算主要包括预计利润表、现金预算、预计资产负债表等有关企业的资金预算项目。企业通过科学的方式对所处的市场环境进行预测，利用价值的形式，对企业在经营发展过程中产生的经济活动进行资金等的预算，保证各种经营活动相互协调、互相制约，有计划、有步骤、高效率的进行，防止不必要的资金浪费。财务预算不仅包括会计、财务等相关部门的预算，而是对整个企业内部的财务预算。
财务预算在企业运营发展中有着不可忽视的重要意义：它能够使企业的战略目标更加明确，各项收支情况更加系统。详细的财务预算能够有效的为企业的总体发展目标所服务，能够明确体现出企业各个职员的工作职责及工作计划。它能够有效的反映出企业在经营期间的各项业务结果，很清楚的体现出预算执行的情况。财务预算有利于促进企业财务工作各项目标的高质量完成，从财务预算表中，企业可以以此为依据，建立一定的评价标准，通过预算数据与实际发生数据的对比，企业可以清楚的了解自身的财务状况，再与计划的目标相比较，了解存在的偏差，从而在下一年度进行改善，更好的实现财务目标。
绩效考核又可以称作成绩测评，绩效考核的主要采取一定的指标和标准，对企业的所有员工进行工作测评，绩效考核的主要目的是为了更好地进行生产经营活动，采用科学合理的方式，对员工进行价值判断，以期促进员工更好的为企业带来效益。
绩效考核的重要意义在于它同样能够促进企业更好的完成战略目标。从本质上讲，绩效考核并不是单纯对工作结果和业绩的考核，而是对企业职工工作过程的考核，根据不同的计划目标，绩效考核将之分为小的目标，从工作的各个环节去推进员工的工作，使之更好的完成工作，完善工作的过程，员工的工作积极性提高了，自然会给企业带来更多的效益。同时，绩效考核在制定、修改和执行的过程中还在不断的发现问题，包括绩效考核中各个环节的设计，如实施修正、标准设计、绩效面谈、计划完善等，在不断的改进与实施过程中，它也在帮助企业发现运营过程中的问题，反映员工的态度等。
二、财务预算与绩效考核的联系以及如何在企业中更好的执行
在企业的实际运营过程中，财务预算与绩效考核有着密不可分的联系。每个企业的绩效考核的指标制定，都是在年度财务指标制定的基础上形成的，企业结合各个部门以及下属企业的特点和工作内容，进行绩效考核指标的合理编制。当确定了绩效考核的指标后，根据本年度市场环境的总体变化和具体情况，可以进行适当的调整和改进，以使得绩效考核的指标符合实际，具有可行性，科学、合理的绩效考核指标能够有效的激励员工的工作，而且能够达到企业在本年度的财务预算指标，不至于给企业带来经济负担。
企业在编制财务预算的过程中，并不是单纯由财务部门自行研究编制的，而是需要领导和员工间的反复交流与沟通，让员工充分了解管理者制定目标的目的和意义，让每位员工都能充分理解激励措施的制定，使得员工明白自己在这段时间内应如何努力，找准达到工作目标以及理想收入的方向。通过财务预算的制定，让企业每位员工把握好所属部门的经济活动，以及与企业的期望利润，促进职工更好的完成工作，实现自身的价值，帮助企业达成目标。企业的绩效考核评价通过财务预算指标体现出来，由所属部门制定相关的经济责任指标，从而设定绩效考核指标来进行工作的奖惩，提高企业的内部管理水平。
企业在进行财务预算的编制时，应充分了解企业的战略规划，根据本企业的战略规划和目标，进行年度运作的计划编制，要包含资金收支和各项业务活动，避免漏洞，根据年度总规划，由各个部门来进行本部门的财务预算，最终归为企业的资金预算和利润预算。此外，企业的各级管理者要做好预算的监督执行工作，对财务预算进行严格的监督和决策。对于绩效考核的制定，要注意将考核重点与绩效和薪酬挂钩，不存在利益分配的绩效考核是没有实施意义的，设定员工的薪酬时，要注意绩效工资的分配，让绩效工资充分体现出绩效考核得分的区别，让员工感受到不同得分在薪酬上的区别，这样才能起到激励员工的作用。对于绩效考核指标的编制，上下级要进行沟通，指标制定一定要体现出公平、合理性。
三、总结
总而言之，企业中的财务预算与绩效考核有所区别也有所联系。企业管理者要重视财务预算和绩效考核的制定，充分发挥它们的功能性，促进员工更加努力的进行工作，保证企业在有效的财务预算中进行各项经济活动的进行，使企业带来更多的效益。
参考文献
关键词：财务预算；绩效管理；问题；对策
引言：在现阶段，企业财务管理中财务预算是比较重要的一部分，对于企业所取得的经济利益意义重大。绩效管理指的是提升企业内部工作效率、增强内部竞争力的重要组成部分。绩效管理在企业的运行过程中越来越重要，本文对企业的财务预算与绩效管理作为研究课题，分析探讨两者的关系，找出在企业运营过程中存在的问题，并制定解决办法，进而推动与促进企业的发展壮大。
一、财务预算与绩效管理对企业发展的重要作用
（一）财务预算对企业发展的作用。第一，财务预算是企业发展决议的重要依据。财务预算情况可以反映企业在一段时间内对资金的需求总量，对企业资金的运作方向也能明确反映。企业法人可以根据财务预算对企业做出正确的决策，并且，根据财务预算的结果，可以避免企业在接下来要面对的财务风险，保证企业顺利运行。第二，财务预算水平对企业的实际发展情况可以准确反映。财务预算能够准确体现一段时间内企业资金的运营效率，企业管理者可以根据这些情况发现企业运营的一些问题，从而制定出科学合理的发展计划。
（二）绩效管理对企业发展的作用。第一，绩效管理能够提升管理效率、工作效率。当前，竞争激烈的不止是企业外部，企业内部的竞争也是越来越激烈，内部竞争力与外部竞争力的增大势必会带来企业内部管理的效率的提升。第二，绩效管理是推动选贤任能的重要手段。
二、财务预算与绩效考核的关系
财务预算与绩效考核并不是相互孤立的两部分，而是相辅相成的、紧密联系的两个部分。企业的财务预算关系到企业的发展，绩效考核同样也关系到企业的发展情况。提高企业的财务预算能力，可避免企业在接下来要面对的财务风险，保证企业顺利运行。绩效考核的提升能提升企业的内部竞争力，对企业的长足发展是有利的。因此，两者都不可或缺，是紧密联系的。
三、现阶段企业财务预算与绩效管理之间的存在的问题
（一）管理者的思想认识存在偏差[1]。第一，企业管理者在管理方面对两者之间的联系认识不清。在企业领导者的实际工作过程中，一些管理者片面的看待财务预算与绩效管理之间的关系，割裂了两者之间的联系，在实际的管理活动中，他们认为绩效管理与财务预算是完全不同的两个方面，没有认清两者之间的紧密联系。第二，工作重点存在偏差。还有一些管理者虽然对财务预算与绩效管理之间的联系认识清楚了，但是在实际的工作中却会出现“不平衡”的状态。
（二）不科学的财务预算的绩效管理方法。财务工作中的绩效管理对执行者的专业性要求很高。在实际的工作中我们发现，一些财务工作的绩效管理方法不科学、不专业。
（三）绩效管理信息应用不到位。绩效管理信息是比较重要的资料，尤其是与财务预算相关的绩效管理信息，我们尤其要重视。但是在实际的企业工作中，一些企业绩效管理人员对财务预算绩效管理信息不重视，更没有科学的应用。这会对企业的良好发展带来不良的影响[2]。
四、优化财务预算与绩效管理的方法
（一）提升管理者的思想认识。第一，管理者要增强两者重要性的理解。财务预算与绩效管理是紧密联系的，企业管理者要对此有深刻认识，将两者相结合应用于工作中。第二，增强专业知识的学习。对专业性较强的部分，我们要加强学习，不断增强自己的专业知识结构，这有利于企业正确管理决策的制定。
（二）优化财务预算的绩效管理方法。第一，重视财务预算准确性这一问题。当前，有一些企业的绩效管理标准不参照财务预算发展的实际需求来制定，所以，在实际工作中我们要重视财务预算的准确性，将其作为绩效管理的核心内容来实施。第二，加强与其他企业的交流与学习。怎样优化财务预算绩效管理方法，企业与企业之间的交流与学习是非常有效的。通过与其他企业的交流，可以学习别的企业的好的方面，改进自己的不足，从而提升了自身的竞争力，对企业自身的发展十分有利。第三，科学运用业绩考核。通过科学的绩效考核方法，财务预算效率得到了优化提高，对企业的发展十分重要。
（三）科学应用绩效管理信息。绩效管理信息是比较重要的资料，尤其是与财务预算相关的绩效管理信息，我们尤其要重视。在实际的工作中我们要科学的应用绩效管理信息，推动企业的发展。
总之，我们对企业的财务预算与绩效管理进行分析，探讨两者的关系，找出在企业运营过程中存在的问题，并制定解决办法，目的是促进企业的长远发展。
关键词:保险公司;绩效考核;现状
中图分类号:F840.32文献标识码:A文章编号:1003-9031(2010)01-0061-03
改革开放以来,我国保险业的发展取得了举世瞩目的成果。按WTO协议约定,5年过渡期后,我国保险市场将完全开放,中外资企业将处于平等竞争的地位,这样的发展趋势决定了民族保险业面临的竞争环境将日益严峻。外在压力和内在动力迫切要求我国保险公司不断加强和完善自身管理,努力提高经营绩效,提高核心竞争力。因此,能否对保险公司的经营绩效进行科学合理地衡量,并据此分析和评价经营管理中的优势与不足,改善经营管理,就显得尤为重要。[1]
一、我国保险公司现行绩效考核体系
(一)我国保险公司绩效考核体系的发展历程
我国的保险公司绩效考核方法的发展大致经历了以下两个阶段。
1.传统的绩效考核体系。我国保险公司传统的企业绩效考评指标体系主要是根据我国财政部等四部委于1999年联合印发的《国有资本金绩效评价规则》及《国有资本金绩效评价操作细则》,该体系以企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四项内容为重点。传统的企业绩效考核指标虽然考虑到了资本效益、偿债能力、内部流程等方面的内容,但是并没有注意到企业经营管理绩效与其他利益相关者的关系,并且过分注重企业财务评价指标,而忽视了非财务指标的作用。
2.引进先进的绩效考核。近几年,一些保险公司开始改革原有的绩效考核体系,引入了较为先进的绩效考核方法。比如,泰康人寿保险公司是我国较早运用平衡计分卡进行人力资源管理的企业之一;平安保险股份有限公司提出“以效益为中心”的经营理念,采用KPI(Key Performance Indicator 关键业绩指标)管理模式进行绩效考核。但行改革的保险公司在我国仅为一小部分,且企业在实施绩效考核时,仍然存在着一些共同性的问题,本文主要是针对该类企业进行相关的分析。[2]
(二)以D公司为例分析保险公司绩效考核体系的现状
D公司现行的绩效管理制度,是针对下属42家省级分公司和总公司的营业部制定的,分公司再依据总公司考核办法制定具体的考核指标对下属支公司进行考核。本文以其中的某几个指标和某一分公司制定的考核方法为例,以比较具有代表性的保费收入和利润指标进行分析,其绩效考核方法如下。[3]
1.保费收入指标。主要包括预算保费收入、目标业务起点保费收入、保费收入达成的认定。其中,保费收入达成的认定可根据公式:保费收入达成数=会计报表保费收入±保费收入调整因素计算得出。
2.利润指标的考核方法(见表1)。
考核利润率=(会计报表利润总额+当年税费递延-上年税费摊销±考核利润因素)/自留满期保费
3.考核兑现办法。
D公司的绩效考核办法主要针对分公司管理者和其他员工,各分公司自行制定针对支公司员工的考核奖罚办法。
首先,以某一分公司制定的对下属支公司的考核方法为例分析。支公司的绩效管理办法主要由计划财务部拟订,假定当年分公司的财务目标是实现保费收入8亿元,公司将此财务目标层层分解,形成支公司绩效目标,再由各支公司分解至每个员工形成每个员工的绩效目标。
绩效考核指标分为财务指标和非财务指标。财务指标包括保费收入、短期险利润、可用费用。其中保费收入包括个人险首年保费、团体险首年保费、意外险保费、短期健康险保费等;非财务指标包括业务管理质量、财务管理质量、信息技术工作质量、人管理质量、客户服务工作质量、稽核工作质量。其中,业务管理质量包括承保质量、责任准备金、单证及档案管理、人员素质四个方面;财务管理质量包括资金管理、固定资产管理、费用佣金管理、会计工作质量、统计工作质量、财会工作检查等六个方面;信息技术工作质量包括推广应用计算机系统机房、设备、网络及数据的安全,电脑管理员及时搜集计算机应用工作中的问题,对本单位进行计算机应用培训和指导情况,公司要求上报的计算机数据、报表、资料情况等四个方面;人管理质量包括人资格、人档案管理、督察管理、组训管理、业务推动管理、各种报表管理、个人人管理信息系统维护等七个方面;客户服务工作质量包括客户服务中心建设,各种规范制度执行情况,咨询投诉处理情况,权限内保全理赔执行情况,月报、年报、总结的时间与质量等五个方面;稽核工作质量包括落实稽核建议、执行稽核决定、合规经营管理三个方面。
其次,分公司应根据考核目标制定考核方法并运用到实际中。分公司的绩效管理办法规定各支公司管理者的经济奖惩与所在单位的财务指标和非财务指标全面挂钩。奖金计算公式:
支公司管理者奖金=所在支公司人均奖金×财务指标考核获奖倍数×非财务指标考核等级系数
其中,财务考核标准包括:总标准保费较上年正向增长;完成个险首年保费;全年费用、佣金均未超支。考核分为A、B、C、D四个等级,考核标准全部完成的获A级,有一至两项未完成的获B级,有三至四项未完成的获C级,有五项未完成的获D级。对前三等级的奖励金额分别为该支公司员工人平奖励的4、3、2倍,对D级不予奖励。
非财务指标考核标准考核有六方面,总分值为100分,其中业务管理质量20分、财务管理质量20分、信息技术管理质量15分、个人人管理质量10分、客户服务管理质量25分、稽核检查10分。考核在80分以上的支公司,其管理者获管理质量一等奖,管理质量等级系数为1;考核分数超过75分但是不足80分的,获管理质量二等奖,管理质量等级系数为0.95;考核分数超过70分但不足75分的,获管理质量三等奖,管理质量等级系数为0.85;考核在70分以下的只获得人均奖。
二、对D公司目前的经营绩效考核体系的适用性分析
(一)现行的考核指标在一定程度上符合该公司所处的行业和发展阶段
近年来,我国保险产业高速发展,市场潜力巨大,D公司正处于成长阶段,考核重点应放在销售收入的增长上。同时由于成长阶段需要大量的现金,因此现金流量的大小也相当重要。D公司将保费收入、考核利润、可用费用等财务指标作为考核指标,在一定程度上符合该公司所处的行业特点和发展阶段。
(二)定量分析与定性分析相结合,兼顾非财务指标
D公司除了有保费收入、利润等定量的财务指标外,也兼顾了一些定性的管理质量非财务指标,在某分公司制定的对下属支公司的考核办法中我们已经做了简单的了解。由于单纯地使用财务指标来反映企业的业绩具有滞后性,非财务指标作为财务业绩的驱动因素,决定了未来的财务业绩水平,把它作为考核体系中的一部分,体现了企业长远发展的趋势。因此,企业选用定量分析与定性分析相结合的指标,为企业合理控制风险提供了有效信息。
(三)与奖励办法挂钩,对分、支公司的管理者及员工产生激励作用
战略目标是由企业中的个人来实现的,绩效考核的指标应当引导全体员工的行为,使他们努力通向战略目标,这就需要企业将绩效考核与激励机制结合起来。D公司的绩效管理办法与分、支公司管理者及员工的奖罚挂钩,奖罚分明,拉开了分配档次,充分调动了各方面的积极因素,体现了差异性原则。
(四)兼顾地区经济和规模差异
公司在制定标准时,兼顾了地区经济差异和规模差异,对不同经济发展水平的地区采用不同的标准,不同规模的分、支公司采用不同的标准,各分、支公司在遵循总体原则的前提下,有权根据自己的情况制定适合公司特点的考核办法。
三、通过D公司分析我国保险公司现行绩效考核体系存在的问题
通过D公司的例子可看出,目前保险公司采用的绩效考核方法在一定程度上有其适应当前企业发展的合理性,但从长远的角度来看,要想保持企业持续的发展态势,在同行业中取得竞争优势,就目前的经营绩效考核方法仍然存在很多需要改进完善的问题。[4]
(一)绩效考核体系设置不够完整。
从现行的考核体系中可以看出,考核方式明显侧重于具体财务指标和短期目标的考核,没有包括明确战略目标、资源配置和反馈等方面的内容。
(二)绩效考核制度未与企业战略紧密结合联系
绩效考核是企业战略管理的一部分,是实现企业战略目标的重要手段。针对不同的企业战略,绩效考核体系的侧重点就会有所不同。例如实施创新导向战略的企业应该强调对新产品发展和未来获利能力产生重要影响的关键因素的考核。实施质量导向战略的服务性企业,需要在绩效考核时考虑给予反映后期服务水平的非财务指标较高的权重。D公司包括其中的某一分公司在制定绩效考核方法时并未强调其与公司战略的联系,绩效目标主要是根据公司当年的财务目标制定而成的。如实现保费收入的具体数字,公司将其层层分解后,形成各分、支公司的绩效目标。这样的做法导致的结果是即使当年年底该企业实现保费收入超额完成财务目标,也不能说明该公司的管理是成功的、科学的。因为公司未将绩效与战略联系,就有可能导致各分、支公司倾向于短期财务业绩表现,非财务指标考核停留在表面形式,弱化了内部管理、服务质量和员工培训,不利于企业的长远发展。
(三)绩效考核具体指标的制定不够科学
D公司的绩效管理制度主要由财务部门负责制定和考核,其他相关的职能部门参与较少,因此在制订绩效指标时难免会出现偏差。D公司处于成长阶段,在财务考核指标上不仅要重视销售收入和现金流量,同时也应该考虑企业的盈利率与资本报酬水平,以求得收入与报酬率之间的平衡。D公司未将资本报酬率、经济增加值等指标作为财务考核指标,容易产生资本的浪费,导致分、支公司管理者的短期行为。在某分公司制定的对支公司考核分方法中,我们虽然看到存在非财务指标,但从总公司制定的考核方法的导向以及分公司制定的具体方法中都可以看出其所包含的非财务信息是不够完善的,缺乏学习和成长等内容,不利于企业的持续发展,企业现有的能力与其希望达到的目标业绩是有差距的。为了减少这种差距,企业必须重视学习和成长,才能使企业获得持续的发展能力。D公司各绩效考核指标之间的权重也是由财务部和人力资源部设定,没有经过各相关职能部门和分、支公司负责人的共同研究,缺乏科学性。
四、结论及对策
近年来,一些保险公司开始改革原有的绩效考核体系,引入了较为先进的绩效考核方法。比如,泰康人寿保险公司是我国较早运用平衡计分卡进行人力资源管理的企业之一。平安保险股份有限公司提出“以效益为中心”的经营理念,采用 KPI(Key Performance Indicator)(关键业绩指标)管理模式进行绩效考核。不论引入哪种绩效考核方式,我们应注意以下几个方面的问题。
(一)从整体角度关注绩效
绩效管理有两个特定的影响领域,分别是人员绩效管理和公司绩效管理,建立科学的绩效考核体系,通过明确绩效评价的方向和内容,可以使组织整体绩效得到改进、战略执行能力得以提高。
(二)从战略角度关注绩效
评价“什么”的问题在绩效计划阶段提出,在这一过程中,管理者与员工一起确定在绩效周期内“要做什么”、“需做到什么程度”、“何时应做完”等问题。这几个问题应由组织战略决定,因此组织高层必须准确、清晰、明确地表达组织的战略与目标,以保证绩效管理目标得以实现。
(三)构建科学、客观的评价指标
引入适合企业的绩效方式,构建相对科学和客观的评价指标体系。在协调一致的原则下,沿袭组织层级,按照部门、职位类别构建各自的目标和指标体系。目标管理由下属根据组织的总目标提出自己的工作目标,然后通过协商,最终确定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。[5]■
参考文献:
[1]彼得•F•德鲁克.公司绩效测评[M].北京:中国人民大学出版社,1999.
[2]江生忠,祝向军.保险经营管理学[M].北京:中国金融出版社,2001.
[3]李红卫,徐时红.绩效考核的方法及关键指标的确定[J].经济师,2002(5)
关键词:平衡记分卡 绩效管理 指标体系
某医院提出的战略目标是将医院建设成为“以科学发展观为指引，以资本约束为前提，创建患者满意医院，努力成为创新活跃，内控严密，效益显著，在本地医疗服务领先的卫生事业单位”。平衡记分卡是实现这一既定目标的战略性管理工具，通过财务、客户、工作进程和员工的学习与成长四个维度的因果关联，全面平衡战略管理与经营管理、财务指标与非财务指标、内部客户与外部客户、结果指标与动因指标；传导先进的经营理念和经营策略，并通过分解功能，将单位、部门、个人绩效有机地融合在一起，促进绩效共同进步。
一、绩效考评指标体系设计的指导思想
根据部门职能和专业特点，对业务拓展（高水平诊疗技术）、风险内控和监督、支持保障部门进行分类指导和考核。业务拓展部门主要围绕业务发展和患者满意度指标进行考核；风险内控与监督、支持保障部门主要围绕工作进程和内部客户满意度指标进行考核，形成“二线为一线，全院为患者”的大服务氛围，促进医院经营绩效的全面提升。
借鉴平衡计分卡的原理，将发展战略与经营目标逐级分解、层层落实，将医院整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机结合起来，并通过机制的应用不断改善和提升科室和员工的绩效水平，积极培育良好的绩效管理文化，努力构建以价值创造为导向的绩效管理体系。
在指标体系的构建上，充分体现对全院的指导，通过财务指标的选取，引导全院明确发展的方向和重点，确立提高资产收益的目标；通过客户指标的选取，引导全院关注发展的结构，确立减少经济资本占用的目标；通过工作进程指标的选取，引导全院关注发展的质量，确立向管理要效益的目标；通过员工学习与成长指标的选取，引导全院关注员工素质的提升和潜能的挖掘，确立资源高效配置的目标。
二、绩效考评指标体系设计的基本原则
(一)战略性原则
即要求指标体系必须符合医院的战略导向，充分体现该院党委关于发展战略的思考，突出重点和核心指标，努力促进医院核心竞争力的提高、经济价值增加目标的实现。
(二)指导性原则
即通过指标体系和考核导向，将医院的经营理念、经营策略、经营方式、经营要求及时传导到各部门，指导各部门面对新的发展环境和要求，实现增长方式的有效转型。
(三)全面性原则
所设计的指标体系，要贯彻落实科学发展观，体现医院的绩效导向。考核既要有对结果的要求，又要有对过程的控制；既要符合院党委要求，又要符合医院发展的实际。
(四)个性化原则
根据部门职能和专业特点，对业务拓展与产品、风险内控和监督、支持保障部门制定差别化的指标体系，体现出分类指导的原则。
三、绩效考评指标体系的组成
区别部门的经营管理特点，对财务成果、市场与客户、工作进程、学习与成长四个考核维度赋予不同的考核权重。具体见表1：考核维度及权重分类对照表。
各部门具体考核指标的选取以板块管理要求为指引，业务拓展部门突出对财务成果和资产质量管理结果的考核；风险内控和监督部门突出对财务成果和资产质量管理结果的考核；支持保障部门突出对内部客户满意度和工作进程目标落实情况的考核。
业务拓展部门（以住院部各病区为例）。主要围绕业务发展和患者满意度指标进行考核，着重于财务成果维度。
财务成果维度主要设立以下一些绩效考评指标：“医疗收入”（床位收入、检查收入、治疗收入、手术收入、护理收入、）“平均住院日”、“病床周转率”、“药品收入”、“医疗支出”、“药品支出”、“药占比”、“出院病人费用率”等。并给这些指标赋予不同分值。
市场与客户维度旨在考察工作怎样满足社会与患者的需求，其关键指标：“医护人员服务品质”、“医德医风”、“患者满意度”。其中“患者满意度”指标通过现场问卷调查、信函调查等手段，进行满意度调查。另外，考核期内发生患者有效投诉，每次扣较大分值。
工作进程维度主要设立指标：“专科业务专长”、“技术创新”、“工作流程”、“工作效率”等。
学习与成长维度，各个部门绩效考评指标基本一致，考察的是医院怎样保持持续创造收益能力，主要设立“论文完成”、 “学科发展”、“学习培训”、“员工岗位技能”等指标。
风险内控和监督部门（以财务处为例），围绕财务、工作进程和内部客户满意度指标进行考核，着重于工作进程维度。
财务成果维度设立以下一些绩效考评指标：“收支结余”、“利润率”、 “全院成本收入比”，其中“收支结余”指标是关键绩效指标，赋予较大分值。
市场与客户维度的绩效考评指标为：“内部客户满意度”。
工作进程维度设立以下一些绩效考评指标：
“费用管理”指标，考核内容为：逐步完善部门费用分配办法，及时分解费用，推行费用集中核算，按月监控全院财务收支情况，按月进行财务分析。
“财务监管”指标，该指标为关键绩效指标，赋予较大分值，考核内容为：及时核定院年度主要财务指标，按月监控院财务收支项目变动情况和财务预算执行情况，定期编写财务分析报告，采取有效措施，促进全院增收节支，改善财务状况。
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