1.提高企业员工的成本意识
成本降低的潜力大小，主要决定于成本管理者对成本管理与成本控制的重视程度。因此，企业日常生产运行中的企业管理除了要采用科学的方法外，还要使成本管理者具有强烈的成本意识。降低企业成本不能只一味强调短期利益，要将企业的长远利益作为目标，按照持续经营理念，做出有利于长期降低企业成本的策略方案，防止成本管理中出现短期利益行为。加强企业日常生产运行中的成本管理能够增强企业员工对成本管理工作的重视，提高其成本意识。
2.企业成本管理能够给企业经营决策提供依据
企业在制定产品价格的时候，应该体现出价值规律，制定的价格应该符合产品本身的价值。此外，在进行价格制定的时候，还应该考虑到产品的供求以及国家的相关政策。若是企业成本管理比较到位，那么在产品销售之后企业能够获得比较多的利润；若是成本管理存在问题，那么产品销售之后，企业很难获得高额的利润，企业的市场竞争力会逐步的消失，这对企业的成长发展非常不利，所以必须做好成本管理，这样能够给企业经营决策提供依据。
二、企业成本管理中存在的问题
虽然目前许多企业已经越来越意识到日常生产运行中成本管理的重要性，并开始加强成本管理以提高自身在市场经济中的竞争力，但就具体实际情况而言，企业在成本管理工作上依旧存在很多问题。
1.对成本管理的认识不到位
企业的成本管理是以企业的整体利益为衡量标准，对全部收入和支出提出的适合企业发展水准的内部控制度。而大多数的企业管理都不注重成本的控制，只是一味追求企业经济收入的增长与发展规模的扩大，使其发展效益得不到提升。另外，企业的成本管理者对自身的工作职责与范围不明确，造成企业成本管理过程中管理不严格，得不到正常运行。
2.成本核算信息失真
企业成本信息失真的现象在我国企业中普遍存在，其原因主要有：第一，成本的核算方法不当。在现代的企业制造环境下，企业用人的成本比例下降，产品制造费用比例上升，传统的成本核算方法会严重扭曲产品成本信息。第二，人为调节成本数字造成的潜在亏损。有些企业为了掩饰真实的成本信息，让成本管理人员在企业成本上做文章，对外披露虚假的成本信息。第三，成本核算只注重人工、材料和制造费用，忽视了产品研发及试验费用等，从而无法准确评价产品整体实现的经济效益。
3.成本管理方法不当
当前许多企业虽然能意识到要用低成本投入换取产品的高效益，但由于成本的管理方法不科学，并没有得到高利润回报。企业日常生产运行中的成本管理不仅仅是对生产过程中的成本控制，还要贯彻于事前、事中与事后的全过程。然而，许多企业的日常生产运行的成本管理中，往往缺乏对一项任务事前、事中及事后的成本管理意识，在成本核算中只是侧重对产品生产成本的核算，而缺少产品在设计与销售过程中产生费用的核算意识，造成企业日常生产运行中成本管理工作不到位。
三、如何完善企业日常生产运行中的成本管理
1.加强对成本管理的认识
目前，造成企业成本管理无法突破的主要瓶颈是对成本管理的认识不足。因此必须要在战略层面上对企业的成本进行分析研究，转变对成本管理固有的观念。首先企业管理者要根据国家政策与市场动向，作出与企业实际情况相符的成本管理观念的转变，使企业获得竞争优势。其次，企业管理者要向所有企业成员宣传成本管理意识，让成本节约与每个企业员工都密切相关。企业只有利用新思想、新观念才能适应现在社会经济发展的需要，在激烈的市场竞争中获取一席之地。
2.改进成本核算方法
成本核算方法的落后直接导致成本核算信息的失真，所以必须对传统的核算方法进行改进。首先是企业成本管理者要与企业经营管理同步。成本管理应该贯穿于企业日常生产运行的全过程，真正做到经营管理与成本控制同步进行。其次是要有效控制企业的收入活动。运用收益成本等相对指标将收入与成本控制巧妙结合。最后是建立有效的成本管理体系，使其从预测、计划、实施到核算、分析每一个环节有序循环，做到有序运作。
3.保证成本信息质量
成本信息会直接关系到产品的总成本，因此必须要使企业内部的控制制度得到建立健全。对企业内部成本核算程序上进行合理控制，能够显著提高成本核算信息，有利于减少不必要的费用。首先，企业要提高制度实施主体的素养，加强企业管理者和成本核算人员的法律意识及道德观念，使他们保持职业良知。其次，凭证在入账前必须进行审核，凭证要遵循程序进行传递。另外，要加强信息管理系统的应用，让市场调查与信息反馈发挥作用。
4.使用科学的成本管理方法
在企业日常的生产运行中要采用科学的成本管理方法，将成本与价值相结合，保证投入的成本能给企业带来效益。企业要提倡科技，采用新的生产技术，雇佣高技术水准的新型员工，提高企业效益。要及时更新成本管理观念，研究好成本与产量、质量与销量之间的辩证关系，改变传统的成本管理方法。通过开发新产品，提高技术含量来寻求企业低成本投入，高效益发展的科技创新之路。
5.重视市场调研和信息反馈做好成本管理
对于企业经营而言，信息是非常重要的，并且，信息也是企业成本管理的重要部分。随着经济的不断进步，企业进行成本管理也更加的困难。特别是现在进行成本管理的时候必须和科技进步结合在一起。企业进行成本管理的实际水平，有没有真正的根据形势的变化而提高，企业经营是不是真正顺利，很大程度上是由企业信息管理决定的。所以，企业进行成本管理的时候，必须真正的认识到市场调查以及信息反馈的重要性，重视市场调查和信息反馈，并采取措施做好这两个方面，提高企业信息管理的实际水平，根据需要吸取一些成功企业进行成本管理的经验，改进自己的成本管理，这样才能够真正的适应社会发展的需要，在面临市场竞争的时候，立于不败之地。
四、结语
关键词：生产成本；管理现状；优化方案
生产成本是企业生产经营活动开展过程中占总成本比例最大的成本部分，通过对生产成本进行有效控制，可以有效提高工作效率，增加企业经济效益，为企业利润增长提供可靠保障，从而更好的促进企业健康稳定发展[1]。虽然，对生产成本进行有效管控对企业的生存和发展具有如此重大的意义，但企业在对生产成本进行管理和控制时，仍不可避免地存在诸多问题和困难，有待解决。
一、企业生产成本管理现状
1.成本管理控制理论僵硬，管控范围局促
目前我国大多数企业仍存在着成本管理观念落后的现象，在成本管理的目的、范围、条件方面存在认识偏差[2]。不少企业深受传统模式的制约，忽视了对其他与企业发展息息相关的领域内的成本控制行为。这些落后的意识导致了过于重视生产过程中的成本管理，而忽视了生产前的设计成本管理和生产后的服务质量的成本管理。
2.成本管控的市场意识淡薄，成本效益不能高效凸显
市场是企业实现自身利益的舞台，对企业产品产生具有导向作用。但现阶段，许多企业不考虑市场的发展动态或实际供求情况，盲目自发地进行采购与生产，虽然大量的采购与生产，能够降低一些辅助费用，但由于缺乏市场意识，生产出来的产品在市场中无法进行有效销售，导致大量商品囤积。这种情况只能导致企业成本的不断增加以及资源的浪费，无法获得效益。
3.成本管控的信息不完整，决策有误
成本管控的方法缺乏完整性或全面性[3]。在传统管理模式的影响和制约下，企业有关成本财务报告里所提出的相关信息，过于关注对指标的揭露，却很难涉及到其他财务信息指标，忽略了多个指标的相关性，单个指标的绝对性和片面性，这种成本信息的管控方法的混乱和不完全，导致了最终决策的失误。
4.科技创新投入不充分，前进动力受阻
科技创新是一个企业永葆生机和活力的不懈源泉。但大部分企业对于成本管控方面的技术创新投入严重不足，这些少量的资金难以维系和推动科学技术的研究项目，因而使得企业的技术创新受到了极大的限制和约束。技术水平落后，工作效率难以提高，企业的市场竞争力也就无法得到提升，从而难以实现更高的经济效益。
二、企业生产成本管理的优化方案
1.运用战略成本管控思想，适应外在发展环境
要运用好战略成本管控的思想，必须做到如下几点：首先，要坚持以企业整体为战略对象，综合分析自身以及对手企业的优劣势，在此基础上形成有益发展的对策。其次，要从企业当下所处的生存环境出发，对经济环境进行综合的分析，提出适应环境的举措。最后，根据不同发展阶段的不同特点，制定切实可行的计划和措施，从而实现对企业生产成本进行有效控制，且具有动态性和弹性，能够适应不同阶段出现的紧急问题和情况。
2.确立整体管控理念，完善成本控制系统
要树立整体的管控意识，完善成本管控体系，要从如下方面努力：一是要制定设计开发过程中的切实可行的方案和策略，并且坚持整体性的系统观念，对企业生产成本控制所要管理的对象、管理内容以及管理的方式进行全面的分析。二是要增强生产过程中成本管控的能力，优化供应链条的管理模式和水平。在生产过程中不断降低生产成本、节约生产资源，实现有效管控。三是提高产品销售服务质量，使得供应链的相关工作人员处于可管控的阶段。
3.推动成本管控市场化，坚持成本效益规则
企业处于日益激烈的市场竞争环境中，要想推动成本管控的市场化，获取成本效益，首先，增强市场意识。以市场导向为企业生产的方向，对市场的需求情况积极及时进行探究，而后进行方案规划。其次，对成本管控和企业的整体经济效益紧密联系，努力做到对效率和效益二者关系的有效处理，坚持成本效益原则。最后，要以顾客需求为导向、以价值导向为核心，加强企业内部的各个部门之间的沟通交流和协作，消除无效益的生产环节，从而不断强化成本管控，提高企业效益。
4.增强成本管理文化建设，落实全程成本控制
首先，要引导企业建立“以人为本”的发展理念，注重提高员工的专业素养和职业素质，不断提高其学习能力，以此来掌握先进的管理理念和高超的生产工艺。其次，要在企业内部极力推崇企业的文化和核心价值观念，努力为员工构建一个积极向上、乐观进取的良好氛围，潜意识地规划员工行为。再次，要着力注意高科技人才的文化需要，使得优秀的员工真正能够发挥其对企业的贡献作用。最后，建立健全企业内部沟通机制，使员工自觉地意识到自身在企业中的主体地位，提升员工的主人翁意识，努力地投身于成本的管控活动之中。
三、结束语
对企业生产成本管理进行改革，对于企业的发展来说，既是机遇，又是挑战。因此，现阶段我国社会的当务之急就是，企业对于生产成本的管控进行优化，积极运用国家与此相关的法律法规，优化自身的管理，完善和推进自身的生产成本管理系统，尽最大努力适应当前的竞争环境，使得自身管理更加地规范合理，提升企业的整体管控水准，促进企业的更好发展。
参考文献
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[2]赵晓.试论企业成本控制管理问题及优化路径[J].工程技术：全文版，2016，（11）：311.
关键词：制造企业；成本核算；管理问题
一、成本核算对制造业企业经济管理的重要性
1.准确的成本核算有助于市场合理报价，赢取市场份额
要想在客户对产品进行咨询时能够给出一个科学合理的价格，这不仅仅要求销售人员对产品的结构要非常的熟悉，而且还必须要有产品的成本历史数据。笔者所在的企业产品以轨道交通接触网配件为主，在对客户提供报价时，销售人员都会结合市场实际情况来给出合理的报价，由此才能更加充分的体现出销售人员的专业素养，从而提高客户对企业以及产品的信用度，最终有效的赢得更加多的市场份额。
2.有效的成本核算及信息化有助于提升成本管理，降低存货资金占用
通过在成本核算过程中使用信息化技术，能够有利于把生产计划单进行电子化，通过这种形式能够对生产过程中每笔订单需要的钢板数量、管子以及配件的数量都能有一定的预测，由此能够有效的对库存进行有效的控制，并且避免随意采购或者下错单的情况出现。此外还需要制定科学合理的解决方案，对库存进行科学的消化，由此来对资金占用的成本进行降低。
3.清晰的成本核算有助于降低产品成本
在成本核算的过程当中，为了能够清楚的对生产成本进行计算，必须要采用科学合理的计算方式，只有这样才能对生产出来的产品成本数据进行汇总，得出一个时期内产品的平均成本，分析成本构成各要素的合理性并进行调整，得出产品基准成本。如实际生产中产品成本较大幅度高于基准成本，分析原因，并对症下药，采取一定的方法，例如对生产工艺进行改进或加强制度管理等，从而可以合理节约生产成本，达到降低产品成本的作用。
二、ERP系统环境下，制造业成本管理的特点
1.通过ERP系统，企业的信息可以实现高度共享
ERP成本管理系统的出现在很大程度上解决了传统成本管理方式中存在的沟通不畅，信息共享不足以及缺少信任的诸多问题，通过该系统充分实现了诸多部门在同一平台上的一个源头，并且共享一套数据信息，，并且有效的实现了各个部门例如采购、生产还是在财务、销售等诸多部门在整个生产活动以及成本管理流程中都能够有效的实现各尽其职。此外在成本计算中ERP系统包括了很多基础数据，而且不同的数据在不同的物料清单以及物料的主文件和工作中心等相关文件上进行了分别的存储，而成本计算的是否科学合理与这些数据的精确性以及及时性都有着非常紧密的关系。
2.通过ERP系统，企业的资源得到合理精细化的配置
通过高度的信息共享功能，ERP系统充分实现了依据预设的计划指标，而且每个部门的任务信息也都能够通过ERP系统进行有效的生成，并且更好的帮助各个部门对各项工作进行有效的安排，从而实现采购、物资以及库存等资源得到更加科学的优化和配置。此外ERP系统还有效的实现了自生产成本发生开始到生产的整个过程中的同步进行，而且信息的共享也为成本的精细化管理奠定了更加可靠的保障，使制造企业的内部资源能够得到更加精细、合理的配置，更加利于制造企业的成本管理。
三、制造企业成本核算管理工作中存在的问题
1.成本核算人员综合能力有待提高
目前很多制造企业中成本核算人员的综合素质都不是很高，所以导致工程效率非常低。此外因为成本核算人员的专业技术水平不是很高，所以在企业的生产管理过程中，经常会出现不按照企业的实际生产情况采取与之相对应的成本计算方法的情况出现。再有就是核算人员对核算的流程不是非常清楚，所以也会使得成本核算出现不准确的情况，而且再加上容易受到上级领导的指使，所以会出现人为调节成本问题，最终导致成本核算信息出现失真的情况。
2.成本核算基础工作准备不充分
（1）成本的三要素
①因为在制造企业中的生产过程中，其不管是原材料的种类还是产品的数量都是非常的多，如果监管不严的话经常会出现材料物资计量、收发以及领退和盘点制度等经常会出现不健全以及执行不到位，同时对于物资的出入库的数量也都没有进行精确的计算，再加上管理方面还存在很多不足，最终导致材料成本核算出现很多的问题。②通常制造企业都是劳动密集型的企业，因此其人工成本是非常高的，而且当前很多制造企业其工作形式大多都是采用的固定工资形式，所以使得成本核算时，人工成本不能精确到产品当中去，而且对于提高工人的积极性也没有非常显著的效果，因此对企业的长远利益也是很不利的。而科学的人工成本核算方式则是以财务核算年度单做人工成本的统计年度，并且以财务和专业的统计核算数据作为基础对其进行核算，再加上由工资核算统计部门对其独立的进行统计和结算。而且这个过程中，人工成本的统计结果与财务核算以及其他专业的核算结果必须要确保一致。③制造费用没有进行合理的摊销。目前，多数企业对制造费用没有按科学的方法进行分摊，而是作为当期费用处理或笼统的分摊至当期销售成本中。所以怎么样对制造费用进行有效的摊销对产品成本核算的精确性影响很大。
（2）在成本核算过程中对施工工艺流程以及生产工序控制不严格
在制造企业中，尤其是轨道交通接触网的产品中，其配件是非常多的，而且生产的数量也是非常大，时间也比较紧迫，因此从产品的设计直至出产品，每个环节都要进行严格的控制，因为每个环节都是紧密相连的，所以一旦其中一个环节出现问题，就会导致出现很严重的损耗和浪费，因此对生产工艺流程以及施工工艺进行严格的控制是非常重要的，但是很多企业却没有关注到这一点，所以导致产品质量经常会出现问题。
3.制造企业成本核算得不到相关部门重视
在成本核算管理过程中，不管是“算”还是“管理”方面都没有进行很好的衔接，而且实际的工作中也没有做好有徐的监督和管理。但是在轨道交通接触网的配件生产中，其产品的数量是非常大的，但是单个成本却相对比较低，而且再加上很多部门对成本核算并没有足够的重视，所以导致“算”、“管理”两面在衔接上不够密切。例如，对于物资采购中，采购部门并没有严格按照实际生产的消耗来进行采购，所以很多时候经常会造成很大的库存或者物资短缺的情况出现，此外在实际的生产中，生产部门也没有严格按照具体的生产消耗来进行领料，所以在成本核算中，不能严格按照实际工序的损耗来对成本进行有效的控制，如此不仅对实际的生产过程产生很多不良的影响，而且也出现了很多的浪费，再有就是在实际的销售过程中，销售部门在产品定价时大多忽视了产品的成本核算，而依据市场行情来定价。
4.ERP系统应用成熟度还不足
在ERP系统中，其要求部门以及人员、施工流程以及单据都必须要以其为基础才能进行。在制造企业中，很多企业都是找外部软件公司来开发ERP系统，但是因为外部企业对本企业的具体情况不是非常了解，所以制定的系统很难和企业的生产组织管理相契合，因此导致实际的生产运行过程中经常会出现问题。所以制造企业设计ERP系统中，必须要选择成熟的，通用性以及功能比较强大的系统，而且要保障总账和ERP系统充分实现一体化，从而有效的保障通过模块生成凭证后再有效的传递到总账，从而确保总账和系统有效的保持。
四、提高制造企业成本核算管理的策略
1.针对ERP系统制定科学合理的管理制度
在制造企业中，传统的成本管理制度都是比较简单的，ERP系统则必须要具有一套完善的成本管理制度以及精细化的业务管理流程，这样可以避免因为人为原因对系统产生不良的干扰。所以要想有效的确保ERP系统得以顺利有效的开展，就必须要制定与之想配套的成本管理制度，只有这样才能促使ERP系统为制造企业的长远发展做出更具价值的贡献。
2.使用科学的成本核算及管理方式
通常情况下，制造企业成本核算的方法包括分批发、定额法以及分步法和种类法四种，而且每一种方法都有其独特的特点和优势，所以在实际的成本核算过程中，制造企业要选择与其实际情况相符合的核算方法。而且需要注意的是，在选择成本核算方法时，制造企业必须要充分考虑企业的总体发展目标，同时还要对成本核算的内容进行不断的丰富，由此更好的提高成本核算的精确性。所以制造企业只有不断的条成本核算以及管理方式内容的完整性，才能有效的提高成本核算的精确性以及核算的质量和效率。
3.给予成本核算工作的重视
成本核算工作对制造企业的经济效益有着最为直接关系，所以企业管理人员必须要把成本核算的贯穿到企业运行的每个流程和环节中，并且不断的给员工贯穿成本核算的重要性思想。此外要制定完善的成本核算管理制度，并且严格按照制度进行贯彻执行，并且在法律的基础之上来给企业员工贯穿正确的成本核算概念和意识。
4.严格遵守企业制度
要充分确保成本核算与管理的顺利开展，就必须要严格的度成本核算和管理制度予以认真有效的落实，同时还要建立严格的监督制度，督促工作人员对核算工作进行有效的监督。此外就是要实施责任制，确保责任落实到个人，一旦发现审核人员在实际的成本审核过程中没有严格按照标准进行，必须要严格依据规章制度予以严格的惩罚。
5.加强ERP关键操作人员的继续教育，提高工作人员的综合素质
工作人员的整体综合素质也直接影响着ERP系统是否能够得以顺利的开展并发挥积极的作用，所以制造企业必须要不断的提高成本核算人员的综合素质，还有计算机的培训工作，由此从整体上不断的提高核算人员的整体素质和专业技能，从而为ERP系统发挥其最大的作用奠定良好的基础。
五、结语
综上所述，完善企业成本核算体系，要提高企业业务管理水平，加强企业信息化建设，提高大数据处理功能，提高职工综合素质能力。由此才能提高企业成本核算管理水平。
参考文献
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关键词：供应链 供应链成本管理 降低成本
双胞胎集团成立于 2003 年，是一家专业生产猪饲料的大型农牧企业集团。从 2007 年开始，企业步入发展的快车道，以每年 100 万吨以上的速度高速增长。2010 年、2011 年连续两年猪饲料销量位居全国第一，其中，2009年实现产销量250万吨，销售收入100亿元。2010年产销量360万吨，实现销售收入110亿元。2011 年实现销售收入 176 亿元。
一、双胞胎集团在控制成本方面存在的问题
（一）供应链物流成本方面存在的问题
双胞胎企业在降低物流成本方面存在问题。首先物流配送体系的不完全，供应链管理的供应商和经销商之间没有协调，使得供应分布体系不完整，并且相关管理者也没有认识到物流体系的重要性，企业的物流设施也不完善。其次没有高效的物流团队也是双胞胎公司存在的问题之一，这使得其在货物运输方面时间大大增加，并且提高了货物周转过程中的成本和损失。第三信息管理系统的老化使得其不能形成物流一体化，不能最大化提高供应链的利益。
（二）销售环节的成本管理方面存在的问题
在早期双胞胎公司使用的是传统的分销渠道虽然能在一定方面满足客户的要求，但是对于原材料的采购，生产以及及时将产品送到客户手里这些要求都不能满足，这样使得其产品弹性过小，并且公司不够了解客户的潜在需要，不能及时得到客户的反馈信息，这样就没法提升产品价值，降低成本。
（三）生产制造环节成本管理方面存在的问题
对于一个供应链销售和生产必须是同步的。而且大多数传统企业都是根据预测而不是订单进行生产。由于双胞胎企业是猪饲料生产企业，用水方面有很大问题，制粒方面用水过度使得其生产制造环节成本大大增加，如果双胞胎企业想要在生产制造环节有效的节约成本，就必须对制粒环节乃至全面环节进行缩水控制。
二、双胞胎集团全面降低成本的措施
（一）供应链物流成本分析
通过对物流成本的分析，降低物流成本的基本途径可以有以下几种：
1.建立比较完善的物流配送体系
这一点对于供应链是特别容易实现的，供应链管理的供应商和经销商通过协调，最终实现点对点供应分布体系.沃尔玛就是一个典型的例子，它的创始人沃尔顿说：“获得供应链的关键总是比对手更高效地控制成本。”高效的物流配送系统是保持最大的销量和库存周转成本低的沃尔玛的核心竞争力。
2.采用物流外包的形式降低企业的物流成本
高效的物流配送的专业物流团队是对企业的要求，如果建立专业的物流团队使得企业开支太大，没有什么能比外包给专业的第三方物流公司更好的办法了，即可大大缩短货物运输时间，又降低货物周转过程中成本和损失，这样的企业可以把更多的精力放在自己的行业。如果能成为供应链中企业的核心，在一定程度上，企业可以实现零库存，甚至将下游的供应商作为他们的“仓库”。
3.借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本
在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受多种因素的影响。企业信息系统，一方面可以使各种物流业务处理能准确，迅速的通过数据采集信息系统。另一方面，预测分析，可控制物流成本发生的可能性。第三方面，物流企业，销售企业和消费者在供应链，物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本，降低整个供应链中各企业形成的供应链总成本。
（二）销售环节的成本管理
在传统的分销渠道当中，产品达到目标市场是通过运输和储存。但是现在，消费者的需求，尽可能方便地获得他们所需要的商品。这样，就要求生产者必须能够对要求的原材料及时采购，生产并及时的将产品送到所需要的客户手里。这意味着销售渠道必须能够更短时间的交货，并具有相应的运输能力，使产品具有更大的弹性。这就要求我们要充分了解现有客户和潜在客户的需求，并优化自己的销售系统。然后，对供应链的管理团队的形成，包括直接和间接的关键客户和员工。因为顾客的反馈信息是无价的，它有助于提升产品的价值，并降低成本。
（三）生产制造环节成本管理
双胞胎集团针对自身的生产过程首先确立了生产工厂全环节缩水控制的总目标，再利用公司总部数十个饲料工厂的先进管理经验总结开发出高效率的模范工厂模型并应用该模型对制造环节各生产链进行生产效率的管理从而达到对成本的有效管理。
制粒过程缩水分析：制粒过程的缩水可能由制粒机设置及制粒过程时间设置不对，蒸汽动力标准不符，锅炉压力，环模设计不好等引起。
通过对双胞胎公司产品制定标准以及在控制成本方面存在的问题进行分析并在供应链物流环节，销售环节以及生产制造环节的成本进行管理，才能使双胞胎企业在供应链成本管理的过程中更上一层楼。企业的发展在于供应链成本管理，我相信只有管理好供应链的成本才能在发展的道路上越走越远，为国家做出应有的贡献。
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【论文摘要】本文以福建省邵武煤矿为例,通过对煤矿成本与费用等因素分析,探讨煤矿企业可行合理的成本构成,从科学发展观的角度出发,完善煤矿企业成本核算内容,适应改革和发展形势的要求。 一、成本的经济实质 成本作为一个经济价值的范畴,在市场经济中是客观存在的,加强成本管理,努力降低成本,无论对提高企业经济效益,还是提高整个国民经济的宏观经济效益都是极为重要的,而要做好成本的管理工作,就必须充分认识成本的经济实质。 成本的经济实质是:生产经营过程中不断消耗的生产资料转移的价值和劳动者为自己劳动所创造的价值的货币表现,也就是企业在生产经营中所耗费的资金总额。 成本的经济实质决定成本在经济管理中具有十分重要的作用。表现在:(1)成本是划分生产经营耗费和企业纯收入的依据,在一定的销售收入中,成本越低企业纯收入就越多;(2)成本是一种综合性的经济指标,企业经营管理中各方面工作的业绩,都可以直接或间接地在成本上反映出来;(3)成本是制定价格的一项重要因素;(4)成本还是企业进行经营决策的重要依据。进行成本核算,提供真实、有用的核算资料,是成本会计的基本任务和中心环节,也是企业经营管理的基础。 因此,成本的经济实质也决定了成本会计反映的首要职能,也就是从经济价值补偿的角度出发,反映生产经营过程中实际发生各种费用的支出,提供实际的成本核算资料。 二、煤矿企业的成本费用支出特点 目前,煤炭行业成本核算是依据1991年能源部制度的成本核算办法,1993年取消了行业会计制度,但是,煤炭成本核算基本框架没有变,还是按照计划经济和当时社会经济发展水平确定,它仅核算煤矿的直接生产成本,导致长期以来煤炭企业成本核算不完整。 (一)通过制造成本来反映一个企业的经营状况的不足 1.随着矿山开采时间的延续,开采条件在逐步恶化。如开采水平逐年延深,排水、提升系统越来越复杂,地温增高导致通风费用加大等等,使得煤矿企业产量逐年递减,成本却逐年上升。 2.煤炭开采过程中,其作业人员不可避免地受到粉尘的伤害,这一伤害是逐渐的,不可逆转的,这些作业人员的伤害补偿,如果未能在伤害当时进入成本进行核算,将给行业的发展背上沉重的包袱。 3.煤矿职工收入低,绝大多数没有能力购买住房,回原籍安置也比较困难,所以退休后职工留在矿山的不少。煤矿企业多在深山和边远,其所盖的职工住房随着矿井开采的结束将变得一文不值。因此对煤矿职工的老有所养、安居乐业,这一最基本福利待遇,也应进行核算,作为当期费用进入生产成本。 4.煤矿开采属资源性的开发,80年代后煤炭资源取得必须有偿使用,存在前期勘探费用,而我们在进行成本核算时并未计入这一费用。 5.煤矿资源有限,随着时间的推移,煤炭资源必将枯竭,因而企业也将报废关闭,企业需要大量资金用于转产和安置人员,因而存在退出成本,而这些成本企业却不能预提。 6.煤矿存在特困群体救助成本。邵武煤矿经过48年的开采,现有离退休人员、内退人员2000多人,另有伤病亡遗属等困难职工多,生活贫困。作为国有企业,我们积极对困难职工展开困难救助活动,给予发放救助金和慰问金,仅靠提取的福利费根本无法解决,而不足部分也没有在当期成本费用中体现,仅近几年,矿上支付春节慰问金平均每年就达100多万元。 7.煤矿企业存在改制成本。煤矿企业要走向市场竞争,但企业背负的历史包袱比较沉重,要卸掉包袱轻装上阵,就必须对担负的社会职能多的矿山学校、矿山医院和矿山公安分局进行剥离,对矿办企业进行改制。仅2011年一年,矿上对相关单位进行资产剥离和改制成本就开销2000多万元。 以上特点是煤矿企业不同于一般的工业企业,按照目前
随着我国经济的不断发展，越来越多的企业已经走上了专业化生产的道路，企业之间则分工合作，形成了主机厂――供应商/生产商的金字塔结构。这无疑是符合现代工业社会要求的高效的生产制造模式。但由于历史和政策因素，以及产品转型不及时，仍有少部分中小企业沿袭了多品种、小批量的生产模式。显然，多品种、小批量生产模式下的生产组织、原材料组织、物流组织等各方面的复杂度比专业化、单一生产模式更高，因此在同等的利润率要求和竞争强度下，前者需要比后者付出更大的努力。在为某多品种、小批量生产模式工厂建立集成质量控制信息库的生产装配线时，根据工厂要求，对部分需求较迫切的生产管理流程与质量信息流的整合进行了尝试，并取得了较好的效果。
2 生产管理信息的低成本整合
该工厂产品种类多、批量小，且产品种类还有增多的趋势。其中部分产品生产周期长，涉及的专业多、零件种类多。由于地理条件的限制，该工厂为一场两地生产模式，两生产单位间距离几十公里，存在相当数量的厂内远距离物流要求。因此生产任务的下达、生产过程的控制、质量信息的传递等，都面临着头绪繁多，不易梳理的困难，而采用大型ERP软件则需投入较大的单项成本。针对上述问题，在建立质量信息流时，针对生产管理各环节，主要在信息化、作业计划、物料供应和设备维护方面进行了信息和流程整合。
2.1 信息资源共享
工厂在物资、财务、人力等部门都有自己的一套专业管理软件，但没有集成到一起，资源没有共享性，为工厂经营管理增加了许多无谓的管理成本。信息资源共享从节约成本的角度出发，各部门依旧采用原有软件，但针对各套专业管理软件的数据库信息，编制了数据提取和转换专用程序。专用程序分为两部分：运行在各管理部门单机上的客户端，负责各专业管理软件信息库数据的提取、上传以及从服务器端的数据读取；运行在工厂服务器上的服务器端，负责前述各数据库信息的格式转换，转换后的各数据库信息以统一格式存储于服务器中。根据工厂对各部门管理信息的权限要求，各客户端更新数据时，相关数据将自动上传到服务器；而客户端提出读取非本客户端类别的其他数据库信息时，服务器端软件将只把符合权限要求的信息按字段提取并转换回原数据格式后，发送到提出请求的客户端。采用这种方式，以较小的成本整合了现有的各类数据库信息，也最大限度降低了员工重新学习软件的时间成本。
2.2 作业计划编制优化
由于前述信息资源共享已将库存信息库链接至生产计划部，生产计划部门对库存信息库拥有相关的访问权限，因此作业计划的编制主要针对各种产品争夺生产资源以及工序衔接的矛盾，特别是工厂两地间的工序间流转问题，以库存资源种类和工序种类为设计变量，以同期生产产品种类为约束，以库存资源消耗量最小和工序衔接数量最少为目标函数，建立多目标离散优化数学模型。作业计划以优化模型的优化结果作为主要参考源，实施计划编制。上述优化模型中的目标函数之一，即工序衔接数量函数，受到工厂产品种类多的影响，很难建立一个统一的高质量模型。因此实际建模时对产品种类划分了大类，按照大类分别预先确定了设计变量和相应的约束，并建立了目标函数。在具体使用中，由使用人员根据当期需要生产的产品大类，调用相应的目标函数即可。更改设计变量和约束，与优化模型的其他部分组装等工作由优化程序后台自动完成。
在信息资源共享模块中，由于整合了物资部门的数据库信息，因此完成的作业计划将同时下达至采购部门，采购部门据此提前拉动采购计划的编制，确保物料供应。
2.3 质量、进度信息整合
针对工厂产品各工序之间的产品流转主要还是批量流转的现状，对过去分别属于两个部门的生产质量信息和生产进度信息在信息流的存储、流动以及反馈各环节进行整合。信息流动以生产进度为采样节点，生产进度信息主要包含批次和批次件数，质量信息在规定的工序处采集。当某工序完成后，相关的质量信息、检验信息即时进行工序检验和数据采集。当数据采集完成后再进入下道工序。为此对各工序检验配置检验结果的信息采集模块，具体为：一般工序主要采用气动检具等自动化的专门检具，检验结果直接通过检具数据线传递至车间级服务器；少数重要工序检验配置台式或便携式计算机，以便于使用精度更高的传统检具。为实现质量信息跟随工序流动，质量和检验信息除上传一份至工厂服务器外，同时将某工序每批次的质量和检验信息，在生产进度信息的相关工序项下建立两个单独的表单，供生产调度部门调用查阅。
实际中可能发生生产进度与生产计划不符的情况，主要包括生产进度因质量、物料等达不到生产计划要求，和生产计划因客观原因不再适用两种情况。对前一种情况，由于资源信息共享的建立，生产进度在生产计划部门可直接监控，并根据影响进度的原因采取对策，例如安排加班、加急采购等。同时针对与质量相关的问题，除监控外还建立了专门的反馈环节，对出现的质量和进度问题进入专门建立的限时上报流程和周报流程进行处理。周报内容中涵盖所涉及问题的发生时间、地点、主要内容、处理情况、后续安排五个要素。对处理情况和后续安排两项要素，同时反馈至车间信息监控平台。对后一种情况则由生产计划部门修订计划后，按正常程序下达至生产单位和采购部门。
3 结论
【关键词】目标成本;医药企业;成本管理
一、引言
当今经济发展迅速的局面下，大多数医药生产企业为赢得消费者的信任、顺利在市场上占取一定的市场份额，都在进行大刀阔斧的改革。一般来说，医药生产企业均在产品的质量水准和价格方面上进行不断的革新，但由于竞争激烈，企业想要有所突破，还是要从产品的成本价格层面入手，即以最低的成本创造最高的质量，这是企业实现最高利润的根本有效方法。但就目前现状分析，对医药生产企业而言，其成本不仅表现在医药生产，还有医药研制，医药销售等方面，所以目标成本管理对医药生产企业而言至关重要。目标成本管理是指根据本企业一定时期的经营目标，在进行成本预测、成本决策的基础上，对目标成本进行的层层分解、控制分析、日常考核、综合评价的一系列成本管理工作。
二、目标成本管理现状
虽然许多的药品生产企业懂得用最低的制造成本制作最有效益的产品，但是这其中也是有些讲究的。药品是与人民生命健康息息相关的，医药的作用是保障生命安全的，所以制作药品必须首先遵照安全且有疗效的原则。有些医药生产企业为了降低成本而减少药材的用量，结果使药品效力达不到预期效果，一方面损害了患者利益，对人民群众生命不负责任；另一方面也损害了企业形象，造成了产品积压，不但没有降低成本，反而使企业背上沉重的负担，严重违背了企业成本管理的初衷，药品生产企业这种节省成本行为，会能给企业带来诚信危机，不利于企业的健康发展。除此之外，大部分的医药生产企业对目标成本管理缺乏科学规划。一般医药生产企业从决定生产哪一种药品开始就已在目标成本该计算的范畴。就比如提前了解市场行情，然后调查分析，制定出可行的生产方案，具体生产什么药品，生产多少，必须把控市场动向。接下来是为制作或者研发药品选择合适的环境和条件。这里的环境主要指制作或研发的场地、职工工作环境和职工生活环境。条件主要指原材料，机器设备，人员安排。当然等到产品制作成功以后，之后是重要的销售产品环节，在目标成本中是主要的构成要素。产品销售之后，企业才能获得利润，成本投资才会有回笼，因而一般企业都是鼓励销售的。
三、进一步改善目标成本管理的方法
（一）采购环节的成本管理
药品生产中因为药品直接用于人体之中，因此，药品的质量问题成为药品生产企业最为关注的问题，药品生产企业也正在不断探索创新，如何在提高药品质量和效果的同时降低前期的成本投入，实现企业生产经营的利益最大化。在采购环节进行之前，药品生产企业采购部门要制定详细周密的采购计划，在对市场上现存的可供选择材料做科学严谨的考察分析后，对采购的每一个原辅材料都必须做到严格谨慎，保证入库的生产材料符合医药行业有关法规制度的规定。此外，采购部门和公司管理部门应该重视材料供应商的招标审计工作，在选择材料供应商时应认真研究和分析对方的信誉、资质，企业采购部门要充分把握药品生产行业的市场最新行情和动向，保证选择的供应商价格低、质量好、信誉高，建立长期稳定的供应商渠道。
（二）生产环节的成本管理
药品生产企业是一个特殊的行业，所生产的药品直接影响人民群众的生命健康安全，因此在对生产仪器、生产中药品含量等方面有着严格的标准。在药品生产环节中，不能随意变动和更改药品含量，对于药品生产的软硬件设施要定期进行检查和管理，提高企业工作人员的成本意识和目标意识。此外，企业要进行管理方法和生产模式的变革，将企业内部的目标成本降低工作与管理人员的业绩与工资考核相联系，将企业的经营状况和收益状况与企业职工的实际收入结合起来，调动广大员工的成本意识和目标意识。对于生产过程中出现的报废材料，生产部门与财务部门要加强核算，重视生产的各个环节，同时提高生产部门员工的责任心、提高生产技术，提高产品质量、降低成本。
（三）销售环节的成本管理
药品生产企业为了实现销售额的增长，在前期往往会投入大量的广告费用和业务销售费用，为了吸引更多药品使用单位的企业，同时也为了在当前竞争日益激烈的药品生产行业中取得一席之地，因此大量的药品生产企业加大了业务量和广告宣传费用的投入，使广告费用的支出完全超过了最初的预算范围。在生产企业的销售过程中，企业管理者和销售部门管理者要注重调动销售员工的积极性，将员工的销售业绩与员工的收入结合起来，对于宣传资金进行调配，加大业务销售的投入力度，将前期过多的广告投入转移到对员工的销售业绩奖励及提成之中。对部分药品使用单位存在的赊账现象，药品生产企业要对客户的资信做好全面调查，尽量避免坏账现象的出现，保证药品生产企业的利益。
（四）强化制度建设和创新
首先，药品生产企业应根据社会以及时代的发展现状，制定科学严谨的长期战略发展目标。药品生产企业应根据自身的实际状况，对企业内部成本的支出、预算编制、执行、控制、分析及调整做出明确的制度规定，保证企业内部目标明确、责任清晰。对企业内部的日常成本支出要进行严格的考核，避免出现预算超支的情况。第二，药品生产企业产品的质量是企业能在当前激烈的市场上得以存活的主要关键和前提，因此企业在加强内部成本目标管理的同时，要注重生产过程和生产技术的改革和创新，使医药生产企业的目标成本管理不再只局限于对前期成本的管理和控制。最后，企业的负责人和管理人员一定要认识到目标成本管理的重要性，并把目标成本管理具体落实到实处，对于药品生产企业来说，电算化的发展趋势越来越烈，因此可采用定额比例法管理成本，积极引进科学的成本管理办法和手段，最大程度上做到成本核算、成本控制、成本分析的有效结合。
四、总结
目标成本管理关乎企业所得的利润，这是企业发展核心问题，影响企业的生存发展。针对不同行业不同性质的企业，其目标成本管理对策各不相同，这需根据实际情况进行分析与运用。对于具体的什么地方该节省成本，通过系列的考察，完善的目标管理机制，形成一套完整的目标成本管理流程，然后再根据不同的环境，制定出相应的的成本管理对策。就目前发展而言，相信随着科技的不断更新、社会的进步，企业所需的目标成本管理将随着时间和环境的变化不断更新，企业将有更好的管理成本的途径。
参考文献
[1]许宁琳.略论目标成本管理在医药生产企业中的运用[J].企业研究.2011(16).
[2]李安定.成本管理研究[J].北京:经济科学出版社.2002年1月.
【关键词】 汽车企业 精益生产 成本优化管理
现代管理思想中，精益生产是重要一环，虽然我国对精益生产的研究起步较晚，但也取得了一定成绩，目前行业中关于汽车企业精益生产成本优化管理的讨论也日益提上日程。
一、关于精益生产方式的概述
所谓精益生产方式，就是通过各种方式杜绝浪费，减少成本支出。其特点主要包括以下四个方面：一是具备全面有效的质量管理；二是具备高效优质的团队，并且团队配合协调；三是紧密链接的准时化生产；四是在产品开发初期，就将客户需求和产品指标相结合。精益生产方式的宗旨是以彻底降低成本为目的，来不断寻找和杜绝生产过程中每个环节的浪费现象。
精益生产方式不但在大批量流水生产的过程中可以保证相对较高的生产效率和较低的成本支出，同时也在小批量单件生产过程中具备灵活多变的优势。它一方面可以最大限度的避免占用企业资源，另一方面也有助于对企业营运和管理的成本控制。与传统生产方式中过于注重事中控制和现场管理不同，精益生产方式是以降低成本、提高效率为核心目标，以满足顾客多样化需求为动力，并且从产品的设计初期就加强对产品成本的控制，从而保证整个生产过程中的成本控制。
二、简述我国汽车制造企业中对精益生产方式的应用
由于精益生产方式是从日本率先兴起的，因此笔者首先对精益生产方式的起源进行简要的阐述。上个世纪初期，日本的福特汽车公司为了满足大规模的市场需求，而开创了流水线生产方式，这种生产方式引领了制造业机械化大规模生产的时代，但是，随着社会的进一步发展，人们对汽车的需求不再仅仅局限于数量，而是更加追求汽车的特殊性、多样化和精益化，在这种需求的导向下，机械化大规模生产方式已经无法满足汽车行业的需求，作为日本汽车行业的领头企业之一，丰田汽车公司最先提出精益生产方式，也就是最大限度的减少成本和资源的浪费，这种生产方式不但振兴了日本的汽车行业，使日本成为汽车工业强国，也帮助其进一步打开国际市场，走向世界各地。
目前而言，我国汽车制造业所面临的问题和困境与二十世纪中期日本汽车制造业所面临的环境类似，不仅汽车的需求市场相对复杂，而且在汽车制造方面存在设备、资金和技术全面缺乏的困境。上面我们提到，日本在面临这种问题时，并没有学习美国的大规模生产方式，而是根据国情和市场需求来对汽车企业的生产进行调整，加强对新技术的开发和运用，保C生产的汽车一方面可以满足公众的多样化需求，另一方面也能够保证优质低价，正是这种大胆的变革，改变了日本汽车制造业的处境。
客观地说，当前我国汽车企业的发展非常迅速，很多国内汽车企业都推出了与国际知名企业步调一致的新款式，这既源于我国消费市场的巨大，也得益于我国汽车工业在改革开放之后，无论在设备、管理还是技术方面都获得大幅度的提升和发展。但是，与国外的汽车企业相比，我国汽车企业依然存在生产成本过高、管理技术落后以及生产能力无法满足公众需求等问题，这也导致了国外汽车企业大幅度的进驻，甚至占领我国汽车市场。由此可见，汽车企业引入精益生产方式刻不容缓，我国汽车企业必须引进并合理消化和改进精益生产方式，并根据国情和市场状况形成适合国内汽车企业发展的生产管理体系。
进入二十一世纪以来，我国汽车行业的大多数主导企业都开始推行了精益生产管理方式。以长春一汽为例，1992年开始，长春一汽就全面推行了精益生产方式，他们并没有将资金投入到引进国外先进技术上，而是加强对已有技术和设备的改进工作，并取得一定的成效。例如，长春一汽的变速箱厂的设计能力过去是每年不到七万台，且品种非常单一基本，在实行精益生产管理方式之后，其变速箱厂的设计能力提高到每年十二万台，且品种发展为二十多种变型，同时，流动资金和周转天数都较过去减少一半，生产工人数量也相应减少一半，总而言之，在推行精益生产方式之后，长春一汽的汽车生产成本大大减少。
三、我国汽车企业传统的成本管理模式存在的局限和调整方式
（一）我国汽车企业传统的成本管理模式存在的局限
所谓成本管理，是指企业为充分利用成本信息，而在企业生产经营过程中所采取的一系列科学管理行为的总称。这些科学管理行为主要包括成本预测、成本计划、成本分析、成本决策、成本控制和成本核算等行为。成本管理在企业管理中的重要性不言而喻，它是随着企业竞争环境的变化而变化的。我国汽车企业传统的成本管理模式过于追求生产数量和生产效率的最大化，没有重视对企业成本的控制，从而导致了库存数量的加大、汽车质量的下降以及生产成本的大幅度浪费等问题，同时没有为精益生产提供精确的成本信息。
由此可见，传统的成本管理模式主要存在以下三点局限性：一是对精益成本信息的缺乏，传统的成本管理模式没有对成本进行事前控制，只是注重事中控制和事后分析；二是传统成本管理模式没有和其他管理系统形成集成性和关联性，从而致使无法通过成本管理系统来对企业的日常运作和成本精简情况进行衡量，不利于管理决策的制定；三是传统的成本管理模式无法保证全体成员的参与，只能要求少数专业管理人员参与，不利于在汽车企业的整个供应链贯穿成本降低的活动。
（二）以精益生产为基础的成本管理调整方式
通过上面的叙述，我们可以发现，传统的成本管理模式非常不利于精益生产方式的实现，因此，必须通过构建先进的集成成本管理系统，来匹配精益生产方式的同时，加强整个供应链的成本管理。通常情况下，以精益生产为基础的成本管理调整方式主要包括以下三种：
一是对成本管理流程进行改进。传统成本管理流程是以劳动力分工作为理论基础的，既没有关注业务，也没有注重生产，这种模式下无法在生产前产生准确的成本信息，更多的是在事中采集和事后分析，非常不利于精益生产中对成本浪费的寻找和消除。由此可见，要想实现企业的精益生产，就必须对原有的成本管理流程进行改进，对业务进行重组，同时在设计流程的过程中加强对先进信息技术的运用，保证组织在各个关键指标上有所提高。
二是对成本管理系统进行构建。信息技术和集成管理理念是企业实行精益生产管理模式的重要工具，只有运用好这两个工具，才能真正将成本管理和组织决策相结合，保证成本管理系统能够集成所有的人员、决策、信息流和生产等环节。只有正确构建了合理的集成成本管理系统，企业才能一方面精确的估算产品的生产费用和相关费用，另一方面做出合理预算，以控制成本支出，进而为企业决策提供精确地成本信息。
三是对供应链成本管理的实现。成本主要包括设计成本、采购成本、服务成本、生产成本和物流成本五个方面，作为精益生产方式下的成本管理，应当将成本管理和精益管理有机结合，进而从设计、采购、服务、生产和物理五个方面对企业供应链成本全面控制，进而推进企业对产品设计进行改进，同时消除各个环节上与客户需求不匹配的作业，提高作业完成效率，降低资源和成本的浪费，做到供应链总成本最优化。
四、关于汽车企业精益生产成本管理模式的优化探讨
关于汽车企业精益生产成本管理模式的优化，笔者主要从以下几个方面加以探讨：
（一）进一步优化汽车企业的精益设计成本管理
汽车产品的设计阶段，是精益成本生产方式控制成本的首要，也是核心环节。一般而言，汽车产品的成本中只有不到百分之二十的部分属于非约束成本，因此，必须在产品设计阶段和工序设计阶段就加强对成本的控制和节约，当然，这种成本控制在保证成本费用指标达到最优化的同时，要保证产品的质量和主要性能符合指标要求。笔者认为，精益O计成本管理工作主要遵循三个方面的原则：一是要在所有的产品和零件上分解落实目标成本；二是应该采用销售减法公式的方式来确定目标利润；三是开发产品的每个环节和阶段，都应当正确预测和分析目标成本的实际水平。
目前而言，我国绝大多数汽车企业之所以不能全面推进精益化生产模式，就是因为对产品开发的成本信息无法准确高效的提供，因此，笔者建议，汽车企业可以在设计集成成本管理系统的过程中运用ERP系统和成本管理方法，进而提供高质量的成本信息，为设计阶段的优化改进和精益设计成本管理方式的优化打好基础。
（二）进一步优化汽车企业精益制造成本管理
追求汽车企业的精益生产方式，并不是只注重生产前的成本控制，产中和产后的成本分析同样重要，尤其是新车投入批量生产后，应当及时收集和整理实际成本数据，并且重点分析实际成本与标准成本之间是否存在差异，以及存在差异的原因，进一步改进产品，以达到标准值。这个分析的过程不仅仅是事后分析，更是下一代车型成本规划的开始，同时也是对汽车企业精益制造成本管理进行优化的重要表现，进而在制造过程中的各个环节避免成本和资源的浪费。
在汽车企业精益制造成本控制的过程中，我们需要采取各种各样的会计管理和成本管理方法，最常用的方法之一就是作业成本方法。所谓作业成本方法，其管理基础是作业，也就是以提升客户价值为目标，采用系统合理的程序来对成本进行分析和分配的方法。作业成本管理模式所做的工作主要包括以下几个方面：一是分析产品对作业和资源的消耗过程以及作业对资源的消耗过程的成本动因；二是对产品和作业队资源的消耗效率进行判别；三是对非增值作业和增值作业加以区分和识别，并且加强管理增值作业，同时消除非增值作业。总而言之，作业成本管理模式可以将成本控制到作业级，而非仅仅停留在产品级，切实体现了精益成本管理思想。
需要特别强调的是，为进一步优化汽车企业的精益制造成本，应当着重改善管理技术和生产技术。一方面作为汽车企业的所有员工，都应当不但提升技术水平，加强作业成本管理，树立精益生产的理念，并且加强团队合作和配合；另一方面也应当做到科学管理，提高规模经济效益，同时进一步优化生产流程。
（三）进一步优化目标成本管理和供应链
价值工程是目标成本管理的核心和关键工具，它是指集成团队利用智慧和活动组织，对产品功能进行分析，同时制造生产方案，保证在实现产品必要功能的前提下消耗最少的寿命周期成本。一般而言，价值工程主要包括以下三个过程：一是对应当进行成本削减的功能进行识别；二是在识别基础上对提出成本改善策略；三是对提出的改善措施进行实施和评价。简单而言，价值工程的最终目的就是排除不需要的功能，同时降低过剩功能，进而降低和控制成本。
我国汽车企业对价值工程的利用，主要体现在供应链过程中，缩减零部件的成本，作为政府，应当培养有特色的、符合市场需求的零部件企业和供应商，保证零部件供应的集中化和规模化，从而控制整个供应链的成本管理。
结 语
作为我国的汽车制造企业，应当顺应国际趋势，调整传统的成本管理模式，加大对精益生产管理模式的吸收和优化，进而推动我国汽车制造行业的发展和进步。
【参考文献】
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关键词：管理 控制 成本 效益 途径
企业生产管理中，成本管理与控制是永恒的主题，成本控制的成败决定了生产企业管理的水平，直接影响到企业的经济效益和员工的切身利益，从而关系到企业的生存和发展。为此，企业就要根据自身的现状，在生产管理过程中，不断探索成本管理和控制的有效途径和方法，使企业效益最大化，以增强企业的生命力。
1.机械制造企业产品成本的组成分析
一般机械制造企业产品成本的组成可分为：生产成本、制造费用、营销费用、财务费用、管理费用以及其他专用费用。其中，生产成本和制造费用是组成产品成本的最主要成本费用，约占整个产品成本的80-90%左右。由此可见，在生产管理中作为生产成本和制造费用成本的控制显得尤为重要和关键。
2.成本控制的途径
2.1 做好成本预算定目标
根据本企业的产品生产计划，提前做好月度产品成本预算，确定产品各项成本目标，如原材料、毛坯、机电配套件、外协费用、各种生产辅料、海关、船检、财务、制造工费等成本费用。按月度控制目标确立各种生产物料月度使用定额，分解下达到各单位车间、工段、班组、库房，并控制执行。对执行过程中超目标领用和使用，要进行原因分析，以便于下月预算的调整安排。
2.2 注重技术改进降成本
企业生产管理中，人、机、工、法、料各个环节，都有技术改进和创新突破口。例如：用国产刀具替代进口刀具。我们企业数控车床在生产中占有重要地位，而数控车床大部分配置的是价格昂贵的进口刀具，如“山特维克”、“肯纳”、“住友”等刀具。通过数控操作人员实际使用对比，改用国产“钻石”牌刀具，无论在尺寸精度、表面硬度、耐磨性、耐用度等方面均符合使用要求。通过合理选择，在不降低生产效率的情况下，使用国产刀具，可使刀具成本下降30%-40%。又如，先进生产工装的运用，可大大节约生产辅助材料，并能提高工效若干倍。我们企业贝克舵产品冷焊件生产，历来是一台舵产品需一台工装胎架。随着产品产量、种类增加，耗用了大量的工装板材和型材，也占据了大量的生产场地。经技术改进，做了一套活动工装胎架，线性样板可装可拆，可缩可放，可增可减，以适应舵产品不同种类、不同尺寸类型的生产需要。仅此项技术改进，一年节约工装钢材150吨，节约生产成本约57万元/年。
2.3 精益生产降成本
精益生产是现代企业管理的必然要求，更是降低生产成本的主要途径。在生产管理中，我们着重周密生产计划，做到周计划、月计划到小组、台位、个人、设备。充分利用有效工作时间，提高工作效率，减少计划缺失、漏项，缩短原材料的订货周期，减少资金占用。原生产中，原材料和毛坯投料周期为6个月，经科学计划，统筹安排，现缩短投料周期，新产品为140天，老产品为100天。力求真正做到：准时生产零库存，及时转运不耗时，自主管理保进度，精品生产保质量，合理利用不浪费，物尽其用减损耗，精益生产降成本。
2.4 开源节流降成本
利用企业自身机械设备加工优势，开源加工创效益，弥补资源闲置和浪费。同时，充分挖掘内部潜力，尽可能节流外扩产品加工，限制生产费用的外流，这也是控制生产成本的有效途径之一。
3.成本控制的方法
3.1 完善管理制度
任何一个企业都有自身的管理制度，然而好的管理制度也要与时俱进，随着企业的发展而不断完善。我们在企业生产管理的实践中就遇到这样的实例。机械加工刀具刀片用量大，原管理制度规定“按定额使用，以旧换新”。长期下来，操作者不论刀具刀片是否好坏能用，者按定额数量领来，不用刀具刀片积压在自已的工具箱内，导致了工具资源闲置。待需要使用时，新的刀具刀片已变成旧的、锈蚀的刀具刀片。由于能以旧换新，旧的刀具刀片不修磨，直接去换领新的刀具刀片，造成了刀具刀片的极大浪费。同样由于能以旧换新，操作者不用去修磨旧刀具刀片，导致不少青年技工长期不会也不学修磨刀具刀片的技能。针对这一管理制度的漏洞，我们重新完善了管理制度：规定“按定额以废换新”。同时根据生产实际适当调整刀具刀片使用定额，并严格要求不废不换，超废不换。刀具刀片有专人监定确认。提倡个人之间，小组之间刀具刀片互通有无，相互调节，资源共享。原制度仅一字之改，成效立竿见影。操作者主动将积压的旧刀具刀片拿出来修磨再利用；原来不会修磨刀具的，主动请教，主动学习修磨技能；单位也主动申办技师学堂，培训青年技工操作技能。现在操作者工具箱里的旧刀具刀片闲置现象杜绝了。“以废换新”比之前“以旧换新”刀具刀片月度领用量同比下降了45%-55%，收到了“一字值千金”的效果。现在我们将这一制度扩大到所有低值易耗品的领用管理工作中。
3.2 创新管理手段
企业在完善管理制度的同时还要不断创新管理手段。在企业各单位26个班组和库房建立统一的成本台帐。每个班组和库房根据各自工作需要和定额目标做好各种生产物料、刀工量器具、低值易耗品领入领出台帐，每月汇总领用和节约结果，并作为月度、年度考核依据。通过成本台帐的建立与管理，促进了班组的自主管理能力的提升，提高了员工成本控制意识，使原来的被动接受管理变成了如今的主动执行管理。
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