摘要：工程项目的成本控制是一项复杂繁琐的系统工程，也涉及到了很多方面，同时对企业也有着重要意义。成本是在项目施工的过程中所有耗费总和。成本管理是贯穿于整个项目管理活动全过程以及各个方面。从项目一开始中标签约到施工准备过程，现场的施工，竣工和验收，每一个环节均离不开成本的管理工作。本文将对项目从开始实施的管理成本控制进行探讨。
关键词：工程项目；管理成本；控制
一、工程项目机体制的成本控制
工程项目管理的机制体制成本，是传统体制机构的重叠设置，施工的生产资源不能共享，人事制度的不健全、报酬的分配制度不够明确、人员的素质比较低下、再加上激励和监督约束不当等很多因素所引起决策的失误、管理失控、管理的混乱、费用成本的增加和工作效率的低下。这些部分的成本又往往被管理者们所忽视，知道它的存在，但又很难及时的对其进行适当的定量分析与定量控制，是我们在进行工程项目管理的过程中非常容易忽视的隐性成本，也是我们不容易看到的成本。它所反映出来的实质问题是项目体制管理的落后、管理的机制处于僵化，管理人员的素质低下，最终反映的问题将是为工程项目的管理增加了巨大成本，导致经济效益直线降低。
（一）工程管理机制的成本控制
工程管理机制的成本，主要是由于用人制度、激励和监督约束制度、分配制度等方面配套措施和规章制度的不健全、不合理，所导致的管理混乱、质量低劣、决策失误和营私舞弊等一些弊端给企业造成重大的经济损失从而造成成本的增加。
（二）工程管理的素质成本控制
工程项目管理的素质成本。是指项目经理或者项目的管理人员由于个人素质低下所造成决策的失误、效率低下、以及管理的失控，给企业项目的管理所带来成本增加以及经济的损失。因为各种管理工作，归根结底都是要通过人来实现，所以人员素质的高低是关系企业成败的关键。管理人员素质决定着企业的管理水平，只有素质高的人才，才会体现高素质的管理，企业的管理人员要树立崇高的荣誉感与责任感，才能有效的提高企业的经济效益，降低企业的素质成本与管理成本。项目负责经理更应具备良好政治素质、领导素质、品德素质、身体素质以及技术素质。品德素质与政治素质是第一位，项目经理首先应该具有高度政治责任感与强烈事业心，通过管理的项目为企业单位创造良好经济效益与社会效益，合理的实现自身价值，得到应有的回报。
二、工程现场实施管理的成本控制
（一）工程直接费的成本控制
项目现场所实施的管理成本控制，是指项目整体为了完成合同的工作量在施工现场所发生直接或者间接成本和费用。这部分的成本在项目管理的成本控制中占有主要地位。这部分的成本控制主要包括工程的直接费成本和项目部的管理费成本。工程直接费的成本是成本控制的重点，是指工程成本人工费、机械费和材料费的总和，它也是项目成本控制的重点和中心，更是决定工程项目的管理成本控制的成败关键性所在。
1.人工费的控制。人工费占整个工程费用比例较大，所以要严格的控制人工费。首先要从用工的数量进行控制，有针对性的减少或者缩短某部分工序工日的消耗量，从而来达到降低工日的消耗，控制工程成本目的。
2.材料的用量控制。首先要坚持按照定额确定的材料消耗量，实行限额的领料制度；其次是对施工技术进行改革，推广使用各种降低料耗的新技术、新材料、新工艺；最后就是对整个工程进行功能的分析，对材料的性能分析，高价材料尽可能的用一些低价材料来代替，加强周转料的管理，延长周转的次数等等。
3.材料价格的控制。在进行施工的时候应该要对各种材料在价格走势方面有所注意，根据每种材料的价格变化对采购时间有合理的制定，尽量避免因为材料价格出现提高而使得成本有所增加的局面出现。在工程项目成本管理来说，材料成本的有效控制是整个工程投资资本节约的重要前提。对于材料采购成本控制的具体措施如下：（1）首先要做的事情自然是将材料的采购关严格把好。在业主的要求之下对材料进行采购，在进行采购的过程当中，主要是以工程内容的清单报价当中，对于材料价格的要求作为标准，在采购的过程中最大程度的获得利益；（2）在进行工程施工的过程中需要对材料的摆放位置有一个合理的布局，尽量减少二次搬运的次数。根据工程的实际情况进行限额领料的方法，对于每项材料的消耗均需要进行复核审查以保证均有完整的利用，如果某些材料不能满足工程建筑的需要则相关的负责人员需要进行说明并出示相关证明；在一个分项工程结束了之后要对控制的效果进行全面的考核。对于合理利用甚至有所节省材料的班组，则进行对应的奖励，而没有特殊缘故却超额使用的班组则在结算当中扣款；（3）对于材料仓库当中的材料进行严格的管理，确保材料的实物与账面之间保持符合，另一方面还要使得收料的与仓库保管员之间进行相互监督。
4.机械费控制。尽理减少在施工中消耗机械台的班量，通过合理的施工组织和机械调配，来提高机械设备所使用的完好率与利用率。同时，加强现场的设备维修以及保养工作，降低一些大修和经常性修理的各项费用开支，避免不正当的使用所造成的机械设备闲置；加强租赁设备的计划管理，充分利用社会的闲置机械资源，从不同角度来降低机械成本。例如，在原本施工组织设计中四台机械设备过剩，且机械费比目标成本高出44.8万元，不需要增加人工费。经过方案优化，将四台机械改为两台机械，需要增加3万元人工费，但是机械费用却可以节省22.4万元。
（二）搞好成本的预测、确定好成本控制的目标
成本预测是实施成本计划基础，为编制合理、科学成本的控制目标提供了依据。因此，成本预测对于提高成本计划，降低成本科学化以及提高经济效益，都具有很重要的作用。加强成本的控制，首先要抓好成本预测。成本预测内容主要是通过使用科学方法，结合合同的价格再根据各项目施工条件、人员素质、机械设备等对项目成本目标所进行的预测。
三、工程完工的成本控制
工程完工的成本控制指的是在整体工程基本完工且已经通过了合同所规定的竣工检验后，但由于竣工的资料没有完成或者是未移交以及竣工结算的不及时，所造成的项目部不能够及时的解散，导致人员和设备要长期的滞留在项目部，额外的管理成本，以及工程保留金长期因为占压所造成的资金流利息失，即所谓的利润转换成本。所以对于工程完工的成本控制必须要引起我们高度的重视，并在项目管理中有关的制度里要进行明确约束，确保工程完工后能够及时的移交工程和竣工资料，降低工程完工的成本。
工程完工后竣工的结算，从目前市场运行的机制看还不是很规范，很难在合同规定有效的期限时间内完成。其主要的原因有两个：一个是项目部竣工的资料不能够及时的完成或者是工程不能够及时的移交；第二个原因是因为业主以及工作进度的原因或者是某种观念意识下，由于承包商和业主之间最终在价款上所产生的分歧等，造成竣工的结算工作迟迟不能解决。
总结：
工程项目管理的成本控制，涉及到了工程项目整体的施工周期以及工程项目中所有员工和部门的工作，项目成本所形成的整个过程是由施工准备开始到施工过程，最后到竣工的移交。
一、施工项目管理的内容和特点
施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：（1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；（2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；（3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；（4）合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
二、项目管理的施工系统
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
（1）技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
（2）社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。
（3）经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。
项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
一、项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
（一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
（二）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（三）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
（四）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即pdca循环。
（五）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
二、项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
（一）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
（二）技术措施
1.制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
2.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
3.严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
（三）经济措施
1.人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
2.材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
3.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4.间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
关键词：项目成本；施工项目管理；控制；对策
中图分类号：F425 文献标识码：A
一、施工项目管理的内涵分析
具体来说，施工项目管理旨在探讨怎样高效益地实现项目目标，其前提条件是项目经理负责制，主要是根据项目具体情况进行有效地计划、组织、协调和控制，确保施工顺利进行，科学配置生产要素，使得施工处于均衡状态，发挥各种先进管理方法的作用，从而能够达成既定项目目标，最终使企业从中受益。这项工作所面对的对象是项目，项目具有一次性的特点，正因如此，所以必须用系统工程的理论与方法来开展该项工作。施工项目的生产要素主要涉及原材料、资金、机械、劳动力等诸多方面，它们之间构成一种彼此结合的系统，与之相同，施工项目管理同样具有系统管理的特点。要想做好该项工作，一定要认真分析各项生产要素，仔细探索，同时，切实加强管理。施工项目大体上反映在以下几点：科学配置生产要素，也就是适时、适量、科学地配备，从而能够尽可能地满足施工需要；科学组合生产要素，也就是在施工过程中合理搭配，使各种要素相互协调，充分发挥作用；实施动态管理，这是前两个环节的基础。具体来说，即根据项目自身的基本规律，对不同生产要素进行有效地计划、组织、协调、控制，使它们实现科学流动，提高其利用率，最终使项目管理综合效益得以提高。
二、项目管理的施工系统
该系统主要由技术、社会、经济3个子系统组成，作为整个项目系统之中的有机内容，三者密切相关。其中，技术系统属于重中之重，究其根源，是由于施工项目管理旨在将优质、低价的工程产品提供给业主。技术性活动是施工的重点内容，只有选择有效的技术方法，才能实现低投入高产出的目标。该系统的核心部分是确定科学的施工方案和工艺；所谓社会系统，即人是施工项目的具体操作者，这样肯定将产生人与人之间的联系。人是项目管理中的第一要素，其中项目经理应当具有良好的施工技术知识、过硬的政治素质以及良好的领导能力，能够最大限度地激发工人的积极性，这属于项目目标得以实现的重点内容；经济系统属于项目管理施工系统的重要组成部分。施工不仅是生产活动的过程，而且也是经济活动的过程，整个过程中肯定会使用到大量的资金、器械以及人工等资源，投入不足将限制进度和质量，而投入过多则将造成严重的资源浪费。经济系统是一个投入和产生的系统，伴随前两个子系统而发生。各环节均必须认真分析投入状况，切实加强责任成本管理，实时监控各种资源状况，合理进行搭配，尽量以最低的投入产生最大的收益，即各环节均必须严格做好成本控制工作，施工中时刻做好成本核算工作，充分确保核算的一致性与准确性，从而使项目成本控制工作取得实效。
三、项目成本控制
（一）遵循的基本原则
第一，成本最低化。之所以要进行施工项目成本控制，旨在利用各种管理方法，逐渐减小成本，从而能够实现成本最低的目标。该过程中，不仅应当充分挖掘各种降低成本的能力，使其真正得以实现，而且应当从实际出发，选择科学合理的方法，使成本实现最小化。第二，全面成本控制原则。即整个公司、全体职工、整个过程的管理。其中涉及不同单位的责任网络和班组经济核算等诸多方面，必须尽可能地避免人人有责、人人不管的不良现象。全过程控制应当伴随施工推进的不同时期连续进行，不仅应当避免发生疏漏，还应当避免时紧时松，保证施工项目成本一直保持可控状态。第三，动态控制原则。如上文所述，施工项目具有一次性的特点，成本控制必须与施工进程保持一致，也就是根据施工进度进行动态控制，前期准备环节的成本控制仅仅是按照施工组织设计来确定成本目标、制定相应的计划与方案措施，为施工中成本控制创造条件。但是竣工环节的成本控制，这个时候成本盈亏已经大致确定，就算是发生了偏差，同样不能进行有效纠正。第四，责、权、利相结合的原则。施工时，项目经理部下设每一个单位、每一个班组。其一，负责控制成本，具备相应的权力；其二，项目经理应当经常性地检查其控制业绩，严格奖惩。唯有严格执行责、权、利相结合的成本控制，才可以取得实效。第五，目标管理原则。目标管理主要涉及以下几方面工作：设定目标并对其进行分解，责任到位并对其落实情况进行检查，对目标进行评价及修正，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
（二）项目成本控制对策
要想减少成本，不仅应当开源，而且还需要节流。唯有充分确保这两个方面，才能够真正实现成本的节省。具体来说，主要包括以下几方面策略。第一，组织措施。作为项目成本管理的第一责任人，项目经理负责该项工作的全面组织任务，必须在第一时间内了解盈亏现状，在此基础上，选择科学的措施。作为项目施工进度与技术的第一责任部门，工程技术部必须在充分确保进度与质量的基础上尽量使用先进技术，使项目成本不断降低。而经营部则负责项目合同实施与管理等方面，同时还承担着项目进度款的申报与催款等方面业务，负责相应的施工赔偿事项，经济部主要负责预算管理工作。财务部负责项目相关财务事项，必须掌握财务动态，科学调度资金。除此之外，其他单位与班组均必须认真组织，为增收节支贡献自己的力量。第二，技术措施。编制科学、可行、经济的项目施工方案，从而能够实现减少成本与工期、改善质量的目标。施工方案主要涉及以下几部分：确定施工技术手段、选取相关机械、部署施工先后次序以及组织流水施工等方面。选取科学合理的施工方案是有效缩减成本的重中之重。施工时应用各种新技术手段，以减少成本。同时严格控制质量，避免发生返工现象，减少项目验收时间，降低各项开支。第三，经济措施。首先，合理控制人工费。主要包括进一步优化劳动组织，降低窝工浪费，切实强化培训教育，落实科学的激励制度，严格的劳动纪律，合理控制非生产职工比例，不断减少非生产与辅助用工。其次，科学控制材料费。具体包括优化材料的购置以及保管等相关业务流程，尽可能地减少每一环节的浪费，降低采购成本。同时，科学堆置现场材料，尽可能防止二次搬运，制定并严格执行节约材料的方案，科学使用，严格材料进场验收和限额领料制度。再次，严格控制机械费。选择合适的机械，充分发挥其作用，做好相关维护工作，进而加快施工进度，减少相关费用。总之，上述三个方面相互配合。作为项目成本控制中心，项目经理部应当参考投标报价，编制科学合理的控制目标，下设各个科室以及班组应当积极配合，从而构建起一个科学合理、完善的项目成本控制体系。
四、结束语
施工项目管理与项目成本控制两者彼此推进、密切结合，只有将两个方面的工作都落到实处，才能确保项目施工顺利进行，减少项目建设成本，不断提高项目质量。要想做好项目成本管理和控制工作，必须从组织措施、技术措施以及经济措施等方面入手，使三者有机结合，构建一个科学合理的项目成本控制体系。
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作为项目经理要对高速公路项目的特点和属性有清楚的认识，同时具备较强的管理意识才能更加深入民心。第一，高速公路一次性、单件性的特点，决定了为了顺利实施该项目必须采取针对性的措施，不能偏偏一律，墨守成规;第二，要有明确的目标，包括成果性的目标、相关方都满意等，具体就是时间、质量、费用、安全、健康、发展、能耗等等;第三，系统性和整体性强;第四，项目管理的复杂性，特别是对变化的管理;针对上述特点首先，要使全员的管理意识得到提高，做好项目管理宣传工作，并采取多种方式进行培训，提高全部参建员工的思想意识;其次，主要管理人员要认真地贯彻并执行国家的法律、法规，并且要严格按照程序办事。相关部门人员进场之后，要认真学习领会承包合同、施工规范、设计图纸，并且能够结合地方特点按照施工图纸认真组织施工;再次，要认真编写施工组织设计和项目策划，其内容包括:项目概况、项目组织机构及施工临建、进度管理、物资设备管理、人力资源管理等。对于其中所涉及的重点、难点，要组织编写安全可行的专项施工方案;最后，要建立严格的技术交底制度，层层进行，直到生产一线的工人。
1．1进行科学化的施工管理
决定高速公路项目成功和失败的因素很多，特别是面临日益激烈的竞争环境、业主对项目要求越来越高、施工利润越来越低的形势下，要达到项目的预期目标就必须摒弃以前的粗放管理，采取科学的方法，精细化管理。
(1)要建立良好的项目运行环境，包括建立一套适合于具体项目的实施流程、科学合理的组织机构。项目管理的保障是执行力，而执行力既需要有各种机制，如组织机制、沟通机制、奖惩机制、考核机制等来保驾护航;
(2)要有高素质的项目经理。项目经理受企业法定代表人委托或授权，直接负责工程项目的组织和实施，对建设工程项目施工全过程、全面负责的项目管理。对其能力和管理技能都有较高要求，各个施工企业也要对项目经理进行相关的考核，并且根据项目的质量、进度、完成情况等，对项目进行等级的评定的相关工作;
(3)制定周密的年度、季度、月计划，并且计划先行，按时考核;
(4)目标管理和过程管理相结合，及时纠偏;
(5)要用信息化数字化的手段实事求是做好决策;
(6)项目管理人员要责权对等，有相应的权力也需要承担相应的责任，不能无限制的放权而不加以控制，要培养有责任心勇于担当的管理骨干;
(7)依靠合同、协调、指令、监督等手段团结项目相关方，确保各方满意，这样有利于团结协作，确保项目的整体利益。
1．2加强合同上的管理
合同管理是项目管理的基础，就施工单位来说较多的涉及以下三个方面的合同:施工总承包合同、施工分包合同、物资采购合同。由于建设工程合同内容庞杂、条款多，具有经济法律关系多样性、履约方式的连续性和履约周期长等特点，要求施工单位必须加强合同管理，只有这样才能保障合同顺利实施，才能有效维护和争取项目的利益，不至于出现纠纷合同。项目成立后，项目经理要组织相关人员，认真学承包合同，明确权利和义务，对通用专用条款要求要认真领会和掌握，及时编制实施性的项目施工组织设计方案，并从技术方案、工期、工程量、成本控制、质量及安全环保、拟投入的自有人员和设备、社会资源获取等方面进行分析策划，确定拟分包项目。劳务分包要认真按照分包审批权限及流程，招标与谈判的过程要充分引入市场竞争机制，采取邀请招(议)标和竞争性谈判相结合的方式进行分包招标，并及时准确的建立工程分包合同管理台账，并对新签合同、变更、索赔等情况及时更新，实现对分包商的动态管理。而对于涉及大宗材料的供应合同，要由上级领导进行审批，采取招标的方式进行选择，优先选用长期合作的经公司批准的合格供应商。
二、高速公路工程项目成本控制
(1)成本控制坚持目标管理原则，在施工前应仔细详实的收集、分析工程所在项目的市场行情和供应情况等资料，制动准确可行的目标责任成本。
(2)组织精明强干、经验丰富的项目班子，选择长期合作，有实力、有信誉的材料供应商及劳务分包队伍。
(3)建立资源消耗台账，严格控制和降低人工、材料、机械等能耗，实行过程控制。
(4)加强对工期、质量、施工队伍的控制。①安排工期时，要考虑工期与成本的辩证统一关系，均衡连续的组织施工，以求在合理利用资源的前提下，保证工期，降低成本;②组织管理好劳务队伍，不能以包代管，加强质量、安全的管理，特别是关键工序要安排专人进行技术交底并全程监控，加强对劳务队伍的计量结算工作，建立复核与审批制度，防止多算、重算、超付等现象。
(5)加强合同管理，向外拓展空间，增加项目收入。首先加快对业主工程量计量管理，及时申报，及时支付，防止少计、漏计;其次有变更的要及时提出变更申请，及时签证。由于业主、设计、地方的原因导致项目人员设备出现窝工、停工现象，由此导致的成本增加等损失，应详细做好施工记录，留好原始资料，及时整理签证，力争费用补偿。
(6)坚持全面成本管理原则。成本控制要依靠各部门、各单位的共同努力，需要把所有参建单位组织起来，科学管理，统筹实施。各部门、施工队和施工班组，要作为成本控制对象，必须接受项目经理和公司有关部门的指导、监督、检查和考评。
三、结束语
【关键词】成本管理；成本控制；存在问题；控制措施
1.成本管理与成本控制的概述
成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。
成本控制是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的各项费用开支，进行监督、调节和及时纠偏，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施实现成本控制目标。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动的重要环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
2.工程项目成本管理与控制中存在的主要问题
（1）没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
（2）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
（3）项目管理人员经济观念不强。
我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。
3.工程项目成本管理与控制的原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。
3.1项目成本最低化原则
施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本.达到实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。
3.2项目全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.3项目动态控制原则
施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
3.4项目目标管理原则
目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。
3.5责、权、利相结合的原则
项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。
4.项目成本管理与控制的有效途径
4.1从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
4.2从工期成本控制上要效益
处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
4.3完善成本管理办法
不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
4.3.1正确选择施工方案
根据本工程的特点，选择技术先进，经济合理的施工方案，组织均衡施工，为不断降低成本节约开支提供可靠的保证。
4.3.2节约工程材料和费用
①努力降低采购成本，在符合质量要求的前提下，要在价格上精打细算，不盲目采购。
②在采购之前要弄清楚材料供应情况，做到货比三家，分批采购，陆续备料，符合“合理储备”的原则，降低库存浪费。
③就近采购，避免远距离运输。
4.3.3降低运输费用和运输损失 （下转第232页）
（上接第200页）①尽可能的减少主要材料的二次搬运，节约机械台班费用和运输费用。
②根据工程进展情况随时掌握需用量计划，做到适时适量供应材料。
③加强对材料运输的管理工作，做到按施工总平面布置图所布置场地堆放材料。
关键词:市政工程；项目成本；成本控制
中图分类号：TU99 文献标识码：A
1.工程施工项目成本的含义
工程施工项目成本是指工程项目的施工成本，是在工程施工过程中所发生的全部生产费用的总和，是施工企业以工程项目作为核算的对象，在施工过程中所消耗的原材料、辅助材料、.构配件等的费用，周转性材料的摊销费和租赁费，施工机械的使用和租赁费等，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。工程项目施工成本是施工企业的主要产品成本，一般以建设项目的单位工程作为成本核算对象，通过各单位工程成本核算来综合反映工程项目的施工成本。
2.工程施工项目成本控制特点
搞好工程施工项目成本的控制，在管理的过程中应当遵循以下原则。
2.1动态控制
成本控制是在不断的变化环境下进行的管理活动，由于施工工序、环境的不断变化，为了有效的控制成本，必须坚持动态控制原则。动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应的纠偏措施，确保使之控制在目标范围之内。
2.2全过程控制
施工项目在确定之后，要经历施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个阶段，每一个阶段都伴随着人力、物力的消耗及费用的支出，项目施工成本的发生形成自然也就贯穿在从施工准备阶段到竣工交付直至保修期满的全过程。所以，成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，使项自施工成本自始至终置于有效的控制之下。
2.2.1事前控制
事前控制主要是指在工程施工前对成本控制所作的工作，主要包括建立和完善成本控制体系、制定工程项目成本管理办法、完成相应的成本预测报告、建立相应的合同交底制度、施工方案的设计优化等工作。“先算后干，心中有数”，项目成本的事前控制影响到工程项目利润的大小，因此事前控制显得尤为重要。
2.2.2事中控制
事中控制即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算，不断调整”，切实控制成本。主要包括工程成本计划的编制、成本计划的实施、成本计划的检查与纠偏等工作。
2.2.3事后控制
事后控制主要是指工程竣工后，做好竣工总成本结算、成本的核算、成本的分析以及成本的考核与奖惩等工作。事后控制主要是企业对项目部成本控制效果的核算与奖惩兑现，它的实现关系着职工的工作积极性的调动。若兑现，职工的积极性就会极大的调动，并在下次工程中更加尽心尽意，参与到工程成本控制中；如果不兑现，职工的积极性将会调动职工的热情。
3.市政工程施工项目成本控制存在的问题
3.1企业和项目部成本管理意识不强
目前市政施工企业正在由“生产型向经营型”转变，经营型企业的整个生产过程应以降低成本、提高经济效益为中心，然而在相当一部分员工的观念中依然未改变传统的思维模式。成本控制的执行过程是由企业全体员工来完成。全员参与成本控制，在当前施工企业中基本没有做到，目标制定以及实际实施和考核几乎完全由财务部门来完成，财务部门在制定成本控制方案大多是根据历史数据和资料的分析，这样制定的成本控制目标与实际的情况有差异，但在实际操作过程中，是通过企业各个职能部门及各部门的人员来完成，但各部门职能人员对这种与实际脱钩的成本计划和控制方案肯定存在抵触情绪，这必然降低了成本控制实施效果。
3.2成本控制方法落后
目前有不少施工企业在成本控制的手段上，缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，不利于查找影响原因及提出相应的对策。而且大都在工程竣工后成本才做出来，属于“事后算账”，这种成本控制的方法不能及时收集、传递、处理、储存施工过程中出现的大量数据信息，因此无法对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的问题及原因，难以对症下药，及时采取有效的措施降低成本，使项目利润大量流失。
3.3忽视工程项目的优化与控制
质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检测费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此将成本与质量对立起来。长期以来，大多市政施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一的关系，要么过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，却增加了提高工程质量所付出的质量成本，不能获得好的经济效益。
4.改善市政工程施工项目的成本控制
4.1强化工程项目的全过程控制
成本管理，要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工后成本考评三个主要阶段，只有把握好各个阶段，才能有效控制成本。
4.1.1施工准备阶段成本控制
工程项目施工前确定与分解项目成本目标，以项目目标成本为依据，制定项目部目标成本，经公司管理层审批后，向项目部进行指标交底，再由企业主管领导与项目主管及项目经理签定项目成本目标责任书。项目运行一段时间后，再由工程管理部和审计部门进行二次评估及中间审计，根据项目运行的情况作为对成本目标管理的依据。
4.1.2施工过程中成本控制
项目开工后，将已成本目标在项目内部按照工序、进度、岗位划分成不同的部分，以便分解落实到相关的部门和工程部位，结合施工进度计划，将成本目标分解落实到季度、月、周。在施工过程中，每个部门、每个施工过程或时间区段，对各种施工资源的消耗要严格按照成本目标加以控制。实际施工中的成本记录，要按照划分的不同标准分别进行对比分析，及时纠偏。
4.1.3项目竣工阶段的成本控制
扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的效益逐步流失。因此，一定要精心安排(因为扫尾阶段工作面小，人多了反而会造成浪费)，采取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限。同时，及时办理工程结算。
4.2优化施工方案
市政工程的施工组织和方案的好坏，不仅影响施工项目的直接成本，而且还影响施工项目的间接费用，它反映了企业的技术力量、管理水平、业务水平和竞争能力，是降低施工项目成本最有挖掘潜力的重要途径。以短工期、质量高、成本低为目标，针对工程的性质、规模、特点、结构形式，应当做好以下几点:(1)制定技术上可行的不同的施工方案，分别计算其所需资源的消耗量，只有对不同方案的实际消耗量进行技术经济分析，才能正确选择最佳的施工方案，最大限度的降低施工项目成本；(2)合理选择施工机具，确定大型机具和周转材料的进出场时间，降低租赁费用；(3)合理选择施工方法和施工工艺。有时候，一个切实可行的施工方法或工艺，能够带来工程项目工期的缩短，造价的降低等一系列效果；(4)合理布置临时设施、大型机械及材料堆放位置，最大限度的缩短水平、垂直运输距离，充分利用工时，减少辅助用工，降耗提效；(5)合理安排工序，组织流水作业，避免出现劳动力不足或窝工现象，提高用工效率。
4.3优化成本与项目其他目标(质量、进度、安全)的关系
质量、安全、进度、成本有着各自的内涵和控制方法，它们不能回味替代和等同，但是他们之间却存在着对立统一的辩证关系，因此，在整个工程运行过程中，要正确处理好质量、进度、安全等项目目标与成本的关系，努力提高资金使用率，降低财务成本和管理成本。
(1)适当增加质量预防费的支出，可以提高工程质量，杜绝事故的发生，其支出远小于质量事故造成的损失，即可以获得很大的“隐性”效益；
(2)正确处理工期与成本的关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应比较保证工期所支付措施费与因工期延误造成的损失，孰轻孰重，反复权衡；
(3)加强现场的安全生产管理和安全生产的投入，重点保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免事故的发生。一旦发生安全生产事故，将会给项目带来很大的损失，增加成本的支出，以及耗费处理事故人员的精力等等，甚至给公司带来很大的社会负面影响。
5. 结语
成本控制是一项综合的系统工程。成本控制不但需要企业的管理制度作保障，职工们的积极性来推动，科学的方法来实现，还需要涉及到工程管理方方面面的措施和方法的不断完善和规范，这都需要企业去认真的研究和不断的改进，不可能一墩而就。
参考文献：
[1]王永忠.加强工程项目的质量成本管理.山西建筑,2007.
[2]贾文静.控制市政工程成本提高市场竞争能力.新乡师范高等专科学校学报,
在当今世界以及国内经济均不景气的形势下,一方面工程项目均出现了“综合单价低”、“潜在风险大”、“粥少僧多”等各种不利因素,式建筑市场的竞争更加激烈;另一方面,我国部分施工企业存在管理制度不完善、管理水平不高等因素,使企业在一种高成本低效益的情况下运行。随着全球经济一体化进程的加快,跨地区、跨国、跨产业的竞争模式逐渐成为一种生存手段。
二、工程项目成本管理与成本控制概述
工程项目成本管理是企业发展的基础和核心:工程项目成本管理与控制是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择;工程项目成本管理与控制可以增强经济核算,不断挖掘潜力,有效地降低成本提高企业的经济效益;工程项目成本管理与控制可以促进改善企业的经营管理,提高企业的管理水平;搞好项目成本管理与控制是企业参与市场竞争的实力体现;另对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定的意义。工程项目成本管理与控制在项目管理中的意义之重大,分析工程项目成本管理与成本控制是每个企业和项目经理必须要做好的首要任务。
工程项目成本管理是在保证满足工程质量、安全、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制、协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)、管理(如施工组织管理、各项规章制度等)等活动达到预定的目标,实现赢利的目的。施工项目成本控制就是在施工过程中,运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。
三、工程项目成本控制的重要性
1.有效控制成本是企业获益的基本前提。施工项目成本是施工项目管理的核心内容之一,我们之所以研究施工项目成本控制的有效方法,其目的就是让建筑企业可以在市场经济激烈的竞争当中取胜,因为施工项目成本是否准确客观,对企业财务成果和投资者的效益影响很大。成本多算,则利润少计,可分配利润就会减少;反之,成本少算,则利润多计,可分配的利润就会虚增而实亏。所以,只有科学合理地控制成本的投入,使得所消耗的资源实现最大化的利用,企业才能使收益大于成本并最后获得盈利。
2.有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的价格。建筑施工过程中,其实就是商品生产的一个过程,这既包含活的劳动,也包含物质的消耗过程,建筑企业为了要在此过程中获利,就必须合理地计算好生产过程中所需的成本价格,这样才能进行行之有效的投资行为。此外,企业可以利用产品成本这一综合性指标,有计划地、正确地进行计算并反映和监督产品的生产费用,使生产消耗降低到最低限度,以取得最好的经济效果。
四、目前工程项目成本控制普遍存在的问题
1、目前,还没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。不管是什么管理活动,都应该建立责权利相结合的管理体制才能取得效果。现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者相结合。
2、忽视工程项目质量成本的管理和控制。长期以来,我国施工企业没有能够充分认识到质量和成本之间的关系,习惯于强调工程质量,而对于工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了很大的提高,但是在质量提高的同时,也没有取得一定的经济效益,企业的资本积累不足。项目经理在追求经济效益的同时,忽视了质量,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高但是因为质量问题,造成成本支出费用增加,也会给企业的信誉造成不良的影响。
3、项目管理人员经济观念不强。当前,一些施工项目经理主管部门都存在一种现象,在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的就只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购等等。从表面上看来,职责清晰,分工明确。但是项目的成本管理是靠大家来管理的,项目的效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行却不经济的方案施工,必然会保证质量但增大了成本,如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来的。
五、工程管理施工中成本控制和成本管理的有效途径
1、建立规范统一的责权利相结合的成本管理体系在民主集中制的原则下,建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系,形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式,调动项目人员的积极性、主动性,目的是为项目的成本管理出谋划策。大家齐抓共管。使每一职工真正树立节约就是效益的理念。形成人人算细账,人人会算账的管理局面。是降低成本的有效途径
2、加强质量成本管理与控制工程质量标准的合理定位是质量成本管理的首要任务,因为质量过剩和质量欠缺,都会造成成本的增加。质量的浪费会带来工期的损失,造成更大的成本浪费。加强质量管理,保证一次达到合同规定的质量标准,就能够很好地进行质量成本控制。
3、加强技术成本管理和控制实施性施组,方案是决定工程项目成本的重要内容,将直接决定工程成本的产生。为了控制成本,对实施性施组、方案进行技术交底,施工中进行技术指导,施工后进行及时的竣工验收,保证不出错,不返工,最大限度地控制施工成本。抓项目成本分析制度、完善内部管理。对工程成本提前预控,对易造成浪费的部位提前预测,并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽状态。
4、加强人工费的成本管理与控制施工过程中产生的人工费用是构成工程项目成本费用的一个重要组成部分。对于人工费的管理,要按照固定单价和计件数量相结合的方法进行控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则,并以合同的形式来确定;计件数量根据实际完成每月工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程数量,每月定期统计实际完成工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程质量,每月定期统计实际完成数量进行计价发放人工工资,竣工后一次结算所有人工费用,以达到提高工人的劳动积极性和提高劳动生产率,从而有效控制人工费的成本目标。
[关键词]工程量清单计价 工期奖罚费用 工程质量 经济效益 成本控制
中图分类号：[F235.3]文献标识码： A
前言
现阶段，我国为深化工程造价管理改革，在宏观调控的经济形势下，我国建设工程实行了工程量清单计价方式，建筑招投标市场竞争激烈，各家建筑施工企业纷纷提出优惠让利的条件，以确保企业能在激烈的市场经济中占得一席之地。在这样的竞争条件下，施工企业要想取得理想的经济效益，唯有在施工项目管理上狠下功夫，加强成本核算和管理（建筑施工企业的产品是工程项目，企业成本管理的中心就是施工项目的成本管理），很好地控制各个施工环节及重点的成本费用，将工程项目的施工消耗控制好，才能达到成本目标控制的要求，取得合同双方双赢的局面。以下从6个方面进行成本管理措施的论述:
1 生产成本管理
生产成本是生产过程中消耗的人工，材料，机械及周转材料等费用的总和。
1.1 人工费用管理
人工费大约占工程总造价7~12%，人工费的降低主要由量和价的降低来确定。
在人工数量的降低上，主要应通过建立责权利相统一的激励和约束机制来提高项目部员工的工作效率，以最大限度地减少和降低项目用工。
建立与责权利相统一的物质激励机制，将项目部全体职工的工作绩效与其切身的利益紧密联系在一起，建立奖罚严明的考核约束机制，使项目部的命运与职工利益融为一体，是提高劳动生产率降低人工费用的基本保障。如实行“固定+浮动”工资制，可以根据不同专业、不同岗位的性质和特点，按不同职工的技术熟练程度与经验、劳动态度、劳动积极性等，给职工规定不同等级的工资基本系数和浮动系数，然后再按照项目部完成目标利润的情况，按对应的分配值发放职工工作的全部报酬。
但是，作为最基本的激励方式，也有一定的局限性，因为人对物质利益追求存在着无限性，所以必须要有相应的制度规定和道德约束机制相辅助，否则再好的激励制度也可能走向反面。
1.2 材料费的成本管理
在一个工程项目施的工管理中，材料费占工项目总成本的70~80%左右。因此如果能有效控制材料采购数量，合理使用工程材料无疑将对节约工程成本、缓解资金压力起着至关重要的作用。项目部要用效地控制工程材料的进货时间和进货数量，就应该采取以下措施：
1.2.1材料量、价的确定
建筑安装工程概预算定额计取的成本，反映的是我国地方建筑企业的平均成本水平。预算定额中材料的量按下式计算：定额量＝净用量×（1+损耗率），而单位在编制材料的价格如下：预算价格=供销部门手续费+包装费+采购保管费=供应价格+运输费+采购保管费。由工程成本总量分解到材料这一块的成本和材料预算相比较，分析其差额，再根据市场的情况和工程具体情况来对材料进行采购。从上的分析可看出在量上的控制主要是节约和减少损耗。而在工程结算时对材料预算价格的调整各地不尽相同，有的地方按市场价进行调整,有的地方执行地方管理部门的指定价和指导价，指导价又分最高限价和非限价材料。结算时参照地方造价信息中心定期公布的最高价执行，取消发票结算且指导价只计税不能取其它费用，指定价材料可计费。因此材料成本的降低主要是在量上降低。
1.2.2加强材料成本的管理
首先，项目部应根据工程图纸、施工定额进行工程材料详细计算并核定，然后，再根据核定的材料数量按照合理的程序进行适时采购。施工前或每月底仓库保管员对材料进出应进行结算并上报项目部，项目部也应根据施工进度、施工图纸材料预算量及库存情况对所需材料进行及时采购，确保工程顺利施工，同时以防材料过量购买而导致资金积压。
材料采购价的控制首先应建立一支爱企敬业，经营意识强的采购队伍，这是成本控制的组织保障。在采购前必须先掌握需采购材料的预算价格、结算价格与现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格。原则上，目标采购价格应在预测结算价格与现行价格之下，然后货比三家，考虑质量、运输报务等因素来确定采购地点、采购方式。对于需要中长期供货的材料应在调查分析市场行情的基础上，确定一次性订货还是分阶段订货的方式，同时还应考虑资金的时间价值以作全面的衡量。
1.2.3强化材料使用的现场管理
施工项目管理中要使材料的质量有保证、数量能控制就必须加强现场管理，根据项目成本分解，现场材料管理应具体做到：
①、材料保管应采取二级管理制度 。材料进场先由门卫进行验收，验收内容包括材料名称、规格，型号、数量、进场时间等，并进行验收结果登记。然后再由仓库保管员及材料员按照材料保管制度，材料验收制度对材料进行详细验收，以防缺斤少量事情发生，确保材料质量符合要求，杜绝不合格原材入库。项目部定期对门卫及仓库的材料帐本进行核对，发现数量不实及时进行清查，杜绝弄虚作假、中饱私囊事情发后。
②、对材料实行包干和管用一体制度，做到职责明确、奖罚兑现。目前在城市建设中的施工作业队伍基本上是分包施工分部分项工程的外地施工队（即；分包商），由于材料的领用和现场管理、施工的质量、材料的回收等都与外施工队有关。这就要求施工企业建立合理的管理机制，现场材料量的管理不仅要调动项目部材料人员和积极性，更要调动外包施工队的积极性，按施工用量包干，签订材料节超奖罚合同，每月底或分项工程完工后按节超材料用量的预算价格和合同确定的奖罚比例及时兑现。具体操作方法是材料进场后外施工队和项目部材料员共同就进场材料的数量和质量签收，数量和质量不符合规定并与进料单不符的，双方材料人员有权拒签，该签单可作为施工企业公司物资部门与项目部材料价款结算的依据。所有材料的使用均由项目部开领料单，仓库进行发料，签收后出库材料现场的管理和使用均由外施工队负责，使得管用一体化，项目部有关人员则依据双方共同认可的施工预算计划用量进行监督、考核，经理部根据考核结果，对项目部材料员和外施工队依照合同奖罚，这种做法可以划清职责调动各方积极性，减少材料签收与使用“量”上的漏洞，有利于节约材料用量，实现文明施工。
要防止一次领料过多而东丢西扔，每月底仓库保管员对材料进出进行结算并上报项目部，项目部根据施工进度，图纸要求及库存对所需材料及时采购，确保工程顺利施工。
1.3机械及周转材料费的成本管理体制
在预算定额中，机械费由折旧费、大修费、经常维修费、安拆及场外运输费、动力费、人工费、养路费及车船使用费组成。在结算时机械费原则上不予调整，因此就需要建筑施工企业与项目部共同参与机械费的管理协调与控制。
首先，在机械设备的购置方面，施工企业应在现行的生产规模和预测近期（3~5年）生产发展的基础上统一购置大中型机械设备，以租赁的形式配给各项目部，同时要了解各项目部机械设备的利用现状，通过施工企业在各项目部之间进行合理调配使机械的有效利用达到最高限度。
第二，在施工项目组织方案方面，项目部编制施工方案时，必须在满足质量、工期要求的前提下，力求使用机械配备最少和机械使用时间最短，同理通过施工现场的合理布局和各个工序的合理交叉安排来提高进场机械的综合利用率。
第三，从使用费用上来说，机械使用费由可变费用和不可变费用构成。其中不可变费用包括基本折旧费、大修费、安装拆卸费及进出场等规定费用；可变费用包括工资、津贴、燃料费、养路费、运管费等。不可变成本应按照有关法规和上级的有关规定如数上缴，但其中的可变费用则是可以控制的，如养路费、车船使用税等地方部门征收的费用，应结合施工项目的具体情况，尽量采用地方和建设单位施工合同有关条款中的优惠政策；燃料和附属灿料要购进符合要求的油料，如果是用量较大时要尽可能采用批量和批发购买的形式，同时要严格控制用量，杜绝浪费。
第四，对于周转材料，除应遵循上述材料管理的原则外，还应把握“适时租凭，及时退还”原则，减少租赁费的支出。
2 质量成管理
工程项目的质量是企业生存的根本。提高质量，其工程能得到社会各界的认可和肯定，可给企业带来良好的信誉，也为今后承接工程项目奠定坚实的基础。如果没有良好的工程质量，何来企业健康、快速的发展。一般人们认为工程质量提高只会增加工程成本，其实不然，工程项目质量提高无论在主体阶段或装饰阶段都能很好的节约项目成本。
2.1 质量成本管理类别
按工程项目质量管理成本具体可分为四类：一是施工项目内部故障成本，如返工、停工、降级、复检等引起的费用，这一类费用是非正常费用，应当减少，并应追究造成该费用发生当事人的责任；二是外部故障成本，如保修、索赔等引起的费用，这一类费用的发生要注意施工过程中的签证，要会同监理、业主共同处理，施工项目部应当探讨并作详细的施工记录以便索赔和反索赔；三是质量检验费用，该项费用是不可避免的，应按有关规定办理；四是质量预防费用，对事故要做到“防患于未然”的预防措施，同时也可避免事故发生时不知从哪支出这笔资金，形成手足无措的现象，应转变事后控制为事前质量预防费用的控制。
2.2提高工程质量成本的措施
2.2.1与劳务施工队班组订立合同时，要把质量控制要点和质量检查标准写入合同(包括允许偏差范围)。同时工程质量款单列，凡是达到质量要求的工程款支付，达不到质量要求的工程款扣除，以简单实用的经济杠杆来促进劳务班组对工程质量的高度重视。
2.2.2在施工前如召集项目部所有管理人员、班组长进行工程技术、合同内容交底，统一工序施工及验收要求。使项目部，劳务班组及操作人员在施工程序和施工质量上达到要求。
2.2.3在施工时一定要严格按照规范规定的质量“三检”制度进行。（即班组自检、班组互检和质量员专职检查制度），下一工序施工班组检查前一工序施工班组的工程质量，检查不合格时，不得进入下道工序，否则所有责任由下道工序施工班组负责。质量检查时应按照合同设定的质量控制要点和质量验收标准进行验收。
2.3提高工程质量的经济效益分析
2.3.1 混凝土结构模板(包括墙、柱、梁及顶板等）支设应达到施工规范要求的平整度和垂直度，确保平面平整，立面垂直，这样既节约混凝土浇筑方量，又可以取消墙、梁及顶板的砂浆粉刷而直接进行建筑腻子批嵌施工，从中可节省粉刷砂浆的材料费和人工费。据估算，其中梁、板粉刷费用约9元/m2，墙板粉刷费用约8元/m2。
2.3.2 合理处理框架梁交叉的节点，在梁交接的节点内适当减小主梁箍筋，确保次梁，板不露筋。如果按照正常配筋，势必造成次梁箍筋、板上层筋高出设计板面标高。为保证不露筋及板面平整度，只能增加板的浇筑厚度（平均增加3cm，培加费用16元/m2），同时造成楼层净高减少。
2.3.3 按照目前成熟的施工工艺，我们可向技术创新要效益，以新工艺、新技术来降低成本，如对作为毛胚房的住宅楼，直接采用钢筋混凝土楼面一次成型，起防腐、找平的功能层采用“4cm厚白灰焦渣层” （3元／m2）来代替4cm厚细石砼找平层（10元／m2），减少工程项目成本。如此施工既节约工程项目成本，又为楼层增加了高度空间。
3工期成本的管理
项目部为实现工期目标或合同目标，有时会采取相应的措施，如加班、增加机械化施工等，因为工期未达合同目标会引起对的业主索赔而增加相应费用。一般在合同中对工期都有明确的限制，并对提前完成进行奖励或对推迟完成进行罚款。而建设施工是一个长时间的过程，因此在工期成本控制方面应做好以下几点；
3.1 根据施工组织设计和工程量编制施工进度计划。
一个建筑项目在施工准备阶段时，就必须提前编制可实施性的技术指导文件——施工组织设计，并根据施工组织设计中选用的施工工艺要求、施工操作方法和施工作业程序，结合工程施工图纸和施工预算，按照施工顺序计算项目工程量（如桩数量、挖土方量、钢筋量、混凝土量、支模面积、粉刷面积等），根据具体工程量及本企业施工定额计算实际用工量，然后，按照每一施工工序的工作面情况，实际用工量确定工序施工作业天数，从而编制出全面、合理，完整的施工进度计划（包括劳动力曲线表）。以此作为指导和约束以工程项目的施工，并成为与劳务班组签订劳务合同的重要依据之一。
3.2 实行工期奖罚制度
3.2.1 项目部与劳务班组签订合同时，往往只在合同中注明按照项目部施工进度计划施工，没有给予劳务班组操作人员具体的进度安排表，也不会提出工期提前或延期如何进行奖罚的措施。其实这种常规的思维方式是有欠缺的，对于工期要求，应在劳务班组合同中另订立提前或延期采取的奖罚措施。并按照每天工程施工进行奖罚。
3.2.2 实行工期奖励制度，项目部看似增加工程成本，其实不然，现以项目结构施工阶段每天发生的费用为例加以说明：①工程按照每层1000m2计算（支三层模），钢管租借数量约45000m，租费45000×0.01元/d=450元；②扣件租借数量约6万只，租费60000×0.01元/d=600元；③塔吊租费800元/d；④管理人员工资10×300元/d=3000元；工程延期罚款处罚(按照万分之三计算)及工程资金积压等。由此可知，工期每提前1d仅此①~④项就可节约费用4850元。如果项目部与劳务班组订立合同时采取工期奖励制度，即工期每提前1d额外给予各班组0.5元/m2~1.0元/m2的奖励（钢筋劳务班组奖励0.5元/m2、木工劳务班组奖励1.5元/m2）。通过比较可知，支出的该项奖励费用仅占每天进度节约费用的1/3~1/4，经济效果相当显著。在节约费用的同时，施工进度目标亦提前完成，达到事半功倍的效果。
以上所述，该奖励制度在长治市金德利大厦B座住宅楼主体结构工程中实施，得到显著经济效果。如果合同仅有工期延期罚款，而无工期提前奖励，则实施到最后工期罚款将成为一纸空文。因而项目部采用有效的经济奖罚措施，对项目部和劳务班组来说是一个共同制约、双赢的局面。
3.3做好施工过程相关记录
除在施工组织过程中尽量应用先进技术，合理安排用工，争取提前完成获得奖励，还应对施工过程中发生的各种情况进行记录签证，预防工期索赔和为反索赔提供依据。
4 工程安全方面的成本控制
工程项目的安全管理也是非常重要的，我们应当始终坚持不发生安全事故就是节约成本的一贯思想。
4.1常规劳务承包形式存在的弊端
无安全措施的劳务分包，将产生很多安全隐患。如劳务分包班组为施工方便擅自拆除安全防护设施，为赶施工进度乱拉乱接电缆，施工时没有按照安全规范和安全操作规程要求进行作业等，必须严予管理，不使其滋生蔓延。
4.2杜绝不安全行为采取的措施
4.2.1与各劳务分包班组单独订立安全协议，对违反安全规定的行为订立详细的处罚条例。处罚不要求严厉，但要求有效，以便建立长效的安全机制。
4.2.2项目部、劳务分包班组应有专职的安全员，每天对现场的施工安全进行检查，发现问题应定人、定时、定措施进行整改。连续二次检查出现同样安全问题，应停工进行整改。对有危及人员安全的因素，应立即停止施工进行整改，待安全危机问题解除后再恢复施工。在处理工程事故中应查明原因，避免该种安全隐患重复出现。
4.2.3项目部成立施工安全检查组，每周进行一次安全大检查，对施工现场的安全进行全面检查，对存在的安全问题用书面形式发出整改通知单。收到整改单的劳务分包班组应及时提出整改的措施，确定整改人员及整改的时间。安全检查组根据班组的整改时间逐项进行复查，没有整改到位，对分包班组按照处罚条例进行处罚，同时项目部自行派人进行整改，发生的费用在其劳务分包款中扣除。
4.2.4项目部可以自筹一个泥工班组，班组所有人员均由项目部直接指挥。班组在结构施工及装饰空闲时，可根据现场施工安全情况，派人进行现场安全防护及维护、现场卫生清理等。由于劳务分包与自筹做泥工班组之间存在15%左右的差价，以此节约下来的差价贴补现场安全防护及维护和现场卫生清理费用。既有效控制了安全实施的成本，又确保了工程在长效的安全管理机制下进行施工。
5不可预见成本的管理
不可预见成本是指施工生产过程 中所发生的除生产成本、工期成本、质量成本、安全成本之外的成本，诸如施工扰民费、奖金占用费、政府部门的罚款等。该项成本管理的重点应放在施工现场的管理和加强施工现场人员的组织纪律的管理上，做到文明安全施工，并和周围的居民搞好关系，如为发防止工人被砸伤应明文规定进入施工现场必须戴安全帽，不得穿拖鞋进入工地，工地应保持整洁。该项成本应尽量控制其不发生。
6实施项目成本的综合科学管理
成本管理是项目管理的核心，进行项目成本核算是项目成本管理的必要内容。因此，从项目承包开始，项目部就必须采取干前预算，干中核算，边干边算。在项目竣工后，要对项目进行最终审计。具体做法可参考：企业在工程建设项目中标后，确定项目内部承担基数，对劳务、材料、设备等资源采用企事业内部价格，实行项独立核算，制定项目生产计划，并在项目实施过程中定期进行项目核算。在进行项目承包基数测算时，应让拟议中的项目经理参与，这样可保证测算过程的公正性、公开性。同时项目内部承包基数应与中标标价分离，这也体现了项目部作为生产单位，不承担企事业经营风险和市场风险，只承担项目本身管理风险的原则。
项目成本核算是按照“谁受益，谁承担”的原则进行的，因此常以施工项目作为成本承担的客体，哪个项目有所“得益”，哪个项目就必须相应地承担有关生产耗费；责任成本是按照“谁负责，谁承担”的原则进行的。在此原则下，通常以责任人或责任单位作为成本的承担者，谁（或哪个单位）拥有一定的经济（成本）责任和相应的权利，就应对其权责范围内发生的有关耗费担负起一定的责任。
综上所述，在不断变化着的市场经济条件下，建筑企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须要以项目部成本管理为中心，严格按照成本计划，切实强化项目成本控制，使建筑企业的成本管理走上更新的台阶。
结语
项目成本控制是现今业讨论最多的一个热点话题，这方面的文章亦较多，不过大多是以理论分析为主。本文总结了多年来在项目部中的实际操作经验，从生产成本、工程进度、工程质量、工程安全及机械设备和材料管理等几个环节入手，在成本控制方面进行了量化处理，用数据及事实说话，不仅有理性认识，又有感性认识，使大家更容易理解和认同，以期对广大工程管理人员在成本控制方面有一定的帮助。
参考文献
低利润空间下的工程项目成本控制[建筑施工]2007、8
工程量清单计价条件下的施工项目成本管理[建筑施工]2005、4
施工项目成本控制[建筑施工手册第四版]
论文关键词：工程项目，成本管理，成本控制
目前建设工程是一个周期长、消耗量大的生产过程，不但受科学技术条件的限制，而且受客观过程的发展及其表现程度的限制，工程造价常常出现概算超估算、预算超概算、决算超预算的问题，通常称为“三超”现象，“三超”问题给国家经济建设及人们日常基本建设投资带来了极大的损失，因此，加强投资决策阶段、设计阶段和工程施工阶段全过程造价管理，对有效控制工程造价具有重要意义。
一、目前我国成本管理中存在的问题
1、整个施工企业经营思想上存在问题。
各个部门没有互相配合，没有将责权利三者结合起来。没有形成完善的成本管理体系。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善，以至于无法考核其优劣，特别是有些国有企业长期受大锅饭思想的影响，更是奖罚不到位，由此严重挫伤有关人员的积极性，而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。有的分包商是属于关系单位，对他们的管理不严格，对于整个工程质量不承担风险，没有压力，总承包单位经常充当“老好人”的角色，结果分包商对于上层指令不能很好的执行，造成施工成本增加。
2、整个组织管理中存在问题
因为成本是一项综合指标，它不仅是财务的问题，也包括设计、施工、采购等各个方面成本管理论文，每个方面的每一项开出，都能影响整个项目的成本。仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制，这就需要建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标。3、施工方案上存在的问题
我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够，项目经理部对各个部门的关系很少进行深入研究，有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目在没有充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，达不到有效降低成本。
二、项目成本管理的原则
随着我国经济的发展，城市化的进程也加快了，各种城市化建设迅速发展，这就给施工企业带来了发展的机会，而企业在保证质量和进度的前提下，就要追求一定的经济效益，这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制，这样才能创造好的经济效益，工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则：
1、实施节约的原则
整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力，而这正是成本的主要组成部分，企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益，而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面：一是要严格执行成本开支范围，要做到每一笔大的开支都要查相应的预算，把开支尽量控制在预算之内，不需要的支出坚决要杜绝；二、提高项目进行中的管理水平，采取合理的施工方式，节约时间和提高生产效率；三、在施工中根据工程的要求不同，在保证质量的前提下，不一定要选用最好的材料，防止不必要的浪费论文开题报告范文。
2、全面控制的原则
我国的施工企业存在一种现象，就是在整个项目进行过程中，设计只管设计，采购只管采购，施工只管施工，各个部门看起来有条不紊，但是由于各自为政，不互相沟通。就象机械中，设计出来的东西非常完美，但是在实际生产过程要不根本没有办法进行加工生产，否则就是即使能生产但是代价太高。而建筑企业的设计有时候也是这样，根本没有考虑生产和采购，有时候根据图纸无法施工，有时候采购不到东西或者需要的东西根本不经常用，采购成本过高，造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制成本管理论文，从设计到施工都要互相配合。
3、建立责权利相结合的成本管理体制。
在整个工程项目中，必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组，定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩，奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工，权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。
三、项目成本控制措施
1、要做好工程项目的前期工作
实行工程项目咨询评估制度，仔细准备标书，对工程项目进行评估，确保项目的投资效果。一份好的标书，能反应企业对这个项目事先做的工作是否充分，对这个项目的预算是否合理，合理的成本预算能够增加中标的机会。
2、保证设计图纸的质量
设计图纸是施工的依据，也是成本控制的一个重要条件，设计图纸应该由资质深的单位进行设计，或者由本单位极富经验的设计师进行设计，单位要积极采用技术先进，经济合理的设计方案，提高投资估算和初步设计的质量。设计图纸一旦确定，尽量不要修改，否则整个项目预算又要重新进行修改，这样不仅耗时耗力，而且容易出现差错。在设计过程中对产品质量直接控制，减少漏项、添项、定额套用不准确的现象，为工程项目投资控制打下良好基础。
3、编制经济合理的施工方案
施工方案主要包括四项内容：施工工艺的确定、施工机具的选择、施工顺序和流水施工。施工方案的不同，工期和质量就会有所差异，因而发生的费用也不尽相同。因此，编制合理的施工方案是成本管理的关键所在。
编制施工方案要领会施工总承包合同、设计图纸等经济、技术文件的精髓，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素。
4、实行项目经理负责制
项目施工过程中要实行项目经理负责制，项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目经理是项目成本管理的核心领导，形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。全面组织项目部的成本管理工作，使各部门互相配合，有效运行。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
项目成本管理和成本控制是一个庞大的工程，需要各个项目经理进行有效的管理，需要建设单位(业主)、设计、施工、监理单位的相互支持和配合。成本控制只是表现为倾向，他不仅是财务部门就可以解决的问题，而是从投标到施工过程需要各个部门的互相配合，才能真正的有效的降低成本。
5、对分包商实行有效的管理
一个大的工程项目需要很多分包商来共同完成，这就需要建立长期、合理的分包商档案，执行严格的招投标制度论文开题报告范文。对分包合同要严谨管理，增强约束力，分包责任要明确，分包单位要承担一定的风险和压力，这样可以避免出现劳务纠纷和超付工程款的现象。在现场施工中成本管理论文，物资管理要加强对分包商队伍的约束力度，避免造成现场物资浪费，不能充当老好人。要保证指挥层不能层次太多，因为中间因素太多，容易造成指令不顺畅，致使施工出现错误，造成施工成本增加。
四、竣工决算阶段的成本控制
竣工决算阶段是基本建设投资控制的最后阶段，也是工程投资效果的检验阶段。竣工决算阶段对工程造价控制的重点应抓住以下几个方面：(1)、对建设成本的控制。重点对竣工决算的真实性、可靠性、合理性进行审查，防止不应列入基本建设支出的计划外费用挤入建设成本。(2)、对工程决算编制依据进行控制。包括对施工合同、协议，使用的预算定额、费用定额、材料价差计算方法，设计变更及图纸会审记录，施工现场变更签证单的审核，在审核中要查看设计变更及图纸会审记录是否经设计单位盖章，施工变更签证单是否有甲、乙双方共同签字盖章确认。通过审核合同查看工程决算取费标准与合同签订的施工企业级别是否相符。(3)、严格审查工程预算中的各种不合理因素，如：多算工程量，高套单价，重复计算取费。
我们研究成本控制的目的是为了降低成本，以增加施工企业的经济效益。企业在施工结束后应该对此次施工的卷宗进行整理，对于在施工过程中存在的问题进行改正，对先进的管理经验及时地进行总结并推广，好的方法进行归纳整理，以期形成一套本企业标准化的资料，这样才能在以后的施工中有据可循，节约时间，减少成本支出。
参考文献：
1、《工程项目承包与管理》张检身主编，机械工业出版社，2006年。
2、《施工现场造价管理技术》李军江主编，化学工业出版社，2008年。
3、《建设监理与工程控制》肖维晶主编，科学出版社，2001年。
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