文/赵山江
随着我国经济持续平稳快速发展，社会基础设施投入加大，城镇化进程的深入推进及房地产业的蓬勃进步，建筑总包企业也迎来大好商机。作为劳动密集型行业，劳务作业人员是建筑总包企业的重要核心资源，其人工费是建筑工程费用构成的主要部分。人工成本管理的好坏，直接影响总包企业的盈利水平，是优秀的总包企业必须修炼的内功。
人工成本管理形势分析
劳动力供应紧张助推人工费价格上涨。我国正处于走向刘易斯拐点的进程中，劳动力市场结构由原来的供大于求转变为基本满足需求，人口红利逐渐消失，人工费单价连年上涨。住房和城乡建设部标准定额司主办的中国建设工程造价信息网数据显示，2013年四季度，全国综合人工成本平均日工资为132.83元／工日，比2012年同期上涨13.7%，比2011年四季度上涨24%。笔者所在的北京建工集团，对近3年所有办理劳务招投标的项目进行汇总分析，建筑面积综合人工单价一项，2012年均价为206元／平米，2013年均价为248元／平米，2014年一季度均价为290元／平米。此外，按工种工日单价、工程实物工程量人工单价等计价方式的统计分析，也反映出人工费价格持续上涨的趋势，需要所有总包企业正视这一客观形势。
减少支出是目前总包企业的主要手段。行业内总包方让利、低价中标是普遍现象，人工费一项大多处于亏损状态，业主或建设方的招标文件或合同文件均比较苛刻，明确约定了人工费结算时不可调整，因此在人工成本管理这一课题上，“开源”增加人工费收入的对策和研究较少。优化工序、提高效率、减少窝工等“节流”措施，成为当前各总包企业降低人工成本的主要进攻方向，行业内管理者各显其能，研究对策。
总包对劳务分包的依赖逐渐加大。近些年，项目责任承包制（直接的或变相的）大行其道，总包项目为了节约成本精简管理人员，把部分职能转交给劳务分包完成，如一些项目部依靠劳务分包企业的工长，从事施工现场管理工作，测量、放线、试验、资料等岗位也依赖劳务队伍代为完成。总包企业中既能指导现场施工作业，又能在过程中及时检查验收、指导返工修补的工长出现明显断层。对劳务企业的依赖直接增加项目成本控制的难度。
承包制、计件制成为劳务企业内部主要分配方式。2010年和2013年，笔者两次参与了针对劳务企业内部管理状况的专题调研，抽取了20余家劳务企业进行访谈，涵盖了土建结构、装饰、水暖电安装等各种类型的企业。调研反映出，劳务企业内部形成了公司一队伍一班组一工人的几级承包体制，班组一般实行承包制，工人工资实行计件制，只有少数不宜实行计件制的工种实行计时制（如焊工）。短期窝工时，计时工人照发工资，计件工人则没有工资。承包的优势主要是明确管理责任、调动工人积极性、提高生产率。但不足在于逐级增加人工费成本、班组长权利较大、容易发生侵害农民工权益的事件。
劳务分包商利润预期大。笔者调研发现，劳务企业利润预期偏高，大多数企业利润预期值在劳务合同额的10%以上，装修队伍和水暖电安装队伍预期值更高达20—30%0达不到这个预期值，诚信的劳务企业选择不接分包项目，诚信缺失的劳务企业则采取低价进场、坐地涨价、拖延进度、高价退场等方式，获取利润。
劳务合同结算价格普遍超出合同价款。劳务合同履约过程中，合同外增项、零星用工、停工、窝工等时有发生，成为总分包双方争议的焦点，如果在过程中不能做到及时确认、及时签认，到竣工结算时往往争议较大，结算额超合同额较多。还有部分企业以人工费上涨为理由，要求增加劳务结算金额。劳务合同结算时限越长，结算金额与合同额的差距越大，及时结算、支付劳务费，有助于抑制不断上涨的劳务人工费。
总包企业人工费成本管控对策
树立人工成本管理的全局观，正确认识人工费上涨的客观形势。总包企业要强化项目部在人工成本管理方面的主体作用，要调动施工一线预算商务、材料、安全、施工、技术等部门，在工期管理、质量安全监控、材料管理上功夫。不要把人工成本管理简单等同于压低分包价格，与外施队长“斗智斗勇”，而要把精力放在提升自身管理、过程精细管控、工序合理优化、合理控制材料损耗等方面。总包企业订立劳务合同时不要迷信于“平米包干” “总价包死”等简单的合同条款，如果劳务分包真出现“亏本”的情况，这种“包死”合同条款基本对其没有约束力，往往引发频繁的纠纷、群访、闹放，最终还是总包企业掏钱“买单”。要正确认识人工费上涨的客观形势，畅通人工价格调整机制，约定好分包合同价格风险幅度范围、调整依据、调整标准和调整程序，超过风险幅度范围的，应当及时调整。
“开源”与“节流”并举，缓解人工费入不敷出的难题。总包企业要利用一切可行手段，千方百计争取业主和建设方的理解，按市场涨幅适当调整人工费，打开人工费收入增加这个“通道”。以建工集团的某项目为例，总包合同条款极为苛刻，综合单价除钢筋和混凝土主材承担市场5%风险后可调价差外，其它所有单价均固定包干，工程量仅调整暂定数量。该项目投标时人工费预计亏损500万元，到项目开工时，市场人工费对比投标价格上涨幅度达到45%，涨价后仅人工费项亏损超过1000万。项目部并未简单停留在“节流”，而是与业主分析设计图纸、定位点、施工条件等因素，主张地下车库延迟开工，取得一致意见，并获得人材机价格补差800余万元，大大缓解了项目人工成本压力。
加大优秀工长培养力度，降低对劳务分包的依赖。合格的工长，对建筑工程质量、安全生产、成本控制、材料节约等各项指标直接负责任，可以带动劳务分包，促进项目履约，但工长培养却是长期过程。总包企业要减少相互“挖墙角”、东拼西凑等低级竞争，从现在起树立工长危机意识，制定企业的工长培育战略。建立和完善总包企业内的施工管理系统人才库，依据企业实际情况制定老中青几代工长的“传、帮、带”计划，使新老交替常态化。与高等专科学校、职业技能学校合作开展委托培养，按照“定向招生、定向培养、定向就业”的原则，既缓解这些学校的“招生荒”，又培养总包急需的工长人才。采用差异化的考核机制，对工长岗位不实行绩效考评，而偏重以技术能力、安全意识、奉献意识、责任意识为考核要素，吸引新入职员工走上工长岗位、激发在岗工长的工作热情、留住宝贵工长人才。
摒弃粗放式的“平米包干”发包，在劳务分包中推行工程量清单计价方式。班组承包制已经成为劳务企业内部主要的结算分配制度，总包企业在劳务分包时实行工程量清单计价，能有效控制劳务企业报价中的水分，在项目发生穿插施工、抢工配合、中途退场等情况时，工程量清单优势更为明显。具体操作上，由总包项目部提供工程直接人工费中劳务作业项目名称、部位和工作量，各劳务分包企业对各施工作业项的直接人工费进行报价，在此报价基础上，按一定比例计提小型机具费、辅助材料费、文明施工费、管理费和税金。各项费率比例由总包项目部进行统一，各劳务企业仅对作业项直接人工费单价进行竞争性报价。以清单价格对比选择优秀劳务分包方，清价报价作为劳务投标报价、劳务合同清单、劳务费结算各环节的依据。
建立班组长资源库，及时了解市场人工费水平。总包企业依托各总包项目部，建立钢、木、混、砌筑、抹灰、焊接、脚手架及电暖电安装等主要工种的班组长资源库，定期与班组长沟通，进行市场询价，掌握班组价格的浮动。在企业内部定期人工费价格信息，适时反映建筑市场人工费价格变化，为总包项目队伍选择，合同谈判、过程结算提供依据和参考。班组长资源库的建立可以有效控制劳务企业漫天要价，抑制其过高的利润预期，引导其通过提升自身管理来追逐合理利润。
过程结算与竣工结算挂钩，加快竣工工程结算周期。劳务费结算、支付的及时与否，对劳务价格有相当大的影响，及时结算、支付劳务费，有助于抑制不断上涨的劳务价格。总包企业要通过制度设计，引导项目部把劳务合同的每一次过程结算都当做最终结算来做。合同外用工和合同内增加用工，不宜“堵”，而要“疏”，在劳务合同中提前约定好合同外用工和零星用工的工作量计算规则，明确此部分用工的工日单价，约定好发生后的记录、结算程序。群体工程分栋号，单体工程分节点进行及时总结、结算，做好过程中洽商变更的签认手续，为竣工结算的顺利开展创造条件。
开展总包企业组建自有劳务企业尝试。建立多元化的建筑用工方式，允许施工总承包、专业承包、劳务企业相互申请资质，是住建部加强和完善建筑劳务管理的思路和措施。组建总包企业自有劳务公司，既能解决部分劳动力供应问题，又能对现有劳务企业形成有效牵制，稳定和降低劳务企业报价，还能进行专业工长、专业技术工人的培养，具有重要的战略和现实意义。
【关键词】 劳务分包 劳务派遣 劳务中介 其他业务 营业额
我国公民具有依法纳税的义务，税务管理是确保公司规范经营和可持续发展的重要工作，如果税务管理出现疏漏，就可能给公司带来严重损失甚至法律责任。伴随建筑行业和房地产市场的飞速发展，民工作为一个庞大的主体将在建筑行业中持续存在，是该行业一个不可缺少的主力军，对我国的国民经济起着十分重要的作用。在建筑劳务公司实际营运中，要签订各种类型合同，加上各种关系复杂，项目周期性短，人员流动性大等因素影响，少数财务人员对其具体经营业务认识上还存在模糊概念，对核算正确营业额及如何纳税在认识上产生了一些分歧，导致有的建筑劳务公司不按税法规定正确进行申报纳税，给公司经营带来不小的纳税风险。下面我将结合建筑劳务公司的具体业务种类，理清一些建筑劳务公司的专业术语和概念，就如何正确核算营业额提出一些看法，供大家参考。
一、建筑劳务公司的经营范围
由于建筑行业的特殊性，一般情况下，国家对建筑劳务公司经营范围有特别规定，在建设部《关于建立和完善劳务分包制度和发展建筑劳务公司的意见》（建市[2005]131号）中，以法律法规的形式硬性要求建筑公司必须建立和完善劳务分包制度，使用有劳务分包或施工总承包资质的劳务公司提供劳务。建筑劳务公司经营业务大致如下：混凝土作业包、油漆作业分包、砌筑作业分包、木工作业分包、抹灰作业分包、脚手架搭设作业分包、钢筋作业分包，其他劳务派遣，人力资源中介服务，管理咨询服务，简单的工程项目承包等。
二、建筑劳务公司的经营业务分类及营业额核算
1、劳务分包
劳务分包是指工程总承包人、施工总承包人或工程专业分包人依据劳务分包合同约定，将所承包的工程中的施工劳务分包给具有相应资质条件的劳务分包人完成，并由发包人支付劳务报酬的承包方式。即有建筑资质的总承包建筑公司投标中标工程项目后，要与有专业资质的建筑劳务公司（从建筑安装公司中分离出来的独立核算的建筑劳务公司或其他建筑劳务公司）签订劳务分包合同，中标的工程项目才能在当地备案登记。总承包建筑公司要向当地人社局缴纳民工工资保证金，向建筑劳务公司统一支付民工工资。劳务分包的内容是工程中的劳务，计取的是人工费，表现为包工不包料，俗称“清包”，形式上与转包非常相似。建筑劳务公司为总承包公司或专业承包公司提供的劳务分包作业，要按照建筑业税目征收营业税，并使用建安发票，由总承包公司代扣代缴营业税，这是当前建筑市场普遍存在的一种纳税模式。建筑劳务公司属于建安行业，要开具建安发票，适应3%的营业税，全额计算营业额，由总承包公司在劳务发生地税局代扣代缴。计算公式如下：
营业额=收取分包工程的全部价款 （1）
2、劳务派遣
劳务派遣又称人才派遣、人才租赁、劳动派遣、劳动力租赁，是指由劳务派遣机构依法与被派遣劳动者签订劳动合同，建立劳动关系，被派遣劳动者按劳动合同到用工单位服务，劳务派遣公司同时依法与接受被派遣劳动者的用工单位签订劳务派遣协议，由派遣劳工向要派公司（实际用工单位）给付劳务。劳动合同关系存在于劳务派遣机构与派遣劳工之间，但劳动力给付的事实则发生于派遣劳工与要派公司（实际用工单位）之间，劳动派遣的最显著特征就是劳动力的雇用和使用分离，用工单位和被派遣劳动者之间没有劳动雇用关系。建筑劳务公司如果经营范围包含有从事其它劳务派遣的经营业务，则建筑劳务派遣包含如下两种情况。
第一种是劳务派遣公司派遣劳务人员到其它单位从事除建筑业外的其他劳务作业（如保安、家政等），劳务人员的工资社保等费用由建筑劳务公司发放，建筑劳务公司收取用工单位一定管理费用。第二种劳务派遣公司派遣劳务人员到施工工地从事建筑专项劳务作业，即总承包公司中标的工程项目，其中的施工材料及工程质量监由总承包公司负责，施工劳务则由建筑劳务公司提供，总承包方按照建筑劳务公司承包方派遣人员实际完成的工程量计算人工费，按期拨付给建筑劳务承包方并按工地派遣人员发放，建筑劳务承包只按总承包方实际结算人工费的一定比例收取管理费。
这种情况下，根据财税[2003]16号文件第（十二）条规定：劳务公司接受用工单位的委托，为其安排劳动力，凡用工单位将其应支付给劳动力的工资和为劳动力上交的社会保险以及住房公积金统一交给劳务公司代为发放或办理的，以劳务公司从用工单位收取的全部价款减去代收转付给劳动力的工资和为劳动力办理社会保险及住房公积金后的余额为营业额。建筑劳务公司属于服务行业，要开具综合服务发票，即适应5%的营业税，按差额计算营业额，在当地税局缴纳。计算公式如下：
营业额=收取全部价款―支付劳务派遣人员报酬（2）
3、劳务中介服务
建筑劳务公司如果进行的是劳务中介活动，为用人单位、劳务输出机构和劳动者提供中介服务，促使用人单位或劳务输出机构和劳动者对签订劳动合同达成一致。这样建筑劳务公司收取的是一定的咨询服务费用，即劳务中介费用。这种情况下，劳动者与劳务中介组织不用签订劳动合同，所以也不存在劳动关系，其相互间关系不受《劳动法》及相关法律调查，其适用的是《合同法》。建筑劳务公司取得了除建筑安装业以外的劳务收入，要按服务业税目征收营业税，使用综合服务发票。即适应5%的营业税，按全额计算营业额，在当地税局缴纳。计算公式如下：
营业额=收取全部的劳务中介服务费（3）
4、其他业务情况的营业额计算
（1）承包工程。根据《建筑法》及建设部的相关规定，对拥有砌筑、抹灰、钢筋工、木工等相关专业资质的建筑劳务公司，可以根据各地的实际情况，在核定其工程范围时，允许承担一定规模以下的乡、镇村民用住宅、农房的建筑施工。建筑劳务公司承建的是不需要进行招投标的简单、细小的建筑工程。这种情况下，建筑劳务公司经营类似建筑公司，要开具建安发票，全额计算营业额，即适应3%的营业税，在当地税局缴纳。计算公式如下： 营业额=收取承包工程的全部价款 （4）
（2）包工头挂靠劳务公司。这是目前建筑行业比较普遍存在的情况，由于建筑劳务市场的特点，包工头直接挂靠建筑劳务公司，建筑劳务公司根据当地市场行情按点数收取项目管理费，然后将余款统一发放给民工或者包工头。按理说，这种情况国家是不允许出现和违法的，但实际操作中确实存在这种挂靠情况。这种情况不属于劳务分包类型，但也要区别对待。
第一，由建筑劳务公司与总承包方建筑公司签订《劳务派遣协议书》，情况等同于上述建筑劳务派遣作业，建筑劳务公司要按差额计算营业额，开具综合服务发票，即适应5%的营业税，在当地税局缴纳。计算公式如下：
营业额=收取分包工程的全部价款酬-支付劳务派遣人员报酬 （5）
第二，由建筑劳务公司与业主直接签订工程承包合同，等同于上述建筑劳务承包建筑工程项目，建筑劳务公司要按全额计算营业额，开具建安发票，即适应3%的营业税，全额计算营业额，在当地税局缴纳。计算公式如下：
营业额=收取全部价款 （6）
（3）包工包料的工程项目。在实际运行当中，建筑劳务公司承包的细小工程项目，经常会出现购买材料的的经营业务，如果不是为为业主代购代付，这部分材料费用则包含在工程结算内，建筑劳务公司要全额计算营业额，开具建安发票，即适应3%的营业税，在当地税局缴纳。计算公式如下：
营业额=收取承包工程的全部价款 （7）
（4）管理资询业务。建筑劳务公司接受施工方委派，提供工程项目现场管理资询业务，协助施工方管理现场或其他技术支持服务，但并不委派劳务人员进行现场建筑劳务作业，建筑劳务公司只收取该项目的资询服务费。
这种情况下，建筑劳务公司则按收取资询服务费的全额来计算营业额，要开具综合服务发票，适应5%的营业税，在当地税局缴纳。计算公式如下：
营业额=收取全部的管理咨询费 （8）
三、建筑劳务公司的税收计算及注意要点
当建筑劳务公司确定营业额以后，建筑劳务公司要按当地税局规定，缴纳营业税及其他相关附加税费，如城建税、教育费附加等。在这里需要特别注意的是，上述差额计算营业额扣除劳务人员报酬，并不包含建筑劳务公司不在工地作业的管理人员报酬，这部分金额是不能抵扣营业额，但可以直接进入管理费用抵扣所得税；还有就是购买的材料，如果不是替发包方代购，而是包含在工程结算价内，这部分材料费用支出也不能在计算营业额时扣除，但可以作为公司成本，在所得税前进行扣除；另外，作为唯一可以抵减营业额的劳务派遣人员工资、社保、公积金等费用，必须保证费用资料手续齐全，核算无误，符合差额计税的税法要求。
关键词：铁路基本建设经济发展劳动队伍
中图分类号：F530文献标识码： A
随着近几年我国经济发展的持续向好，铁路基本建设也得到了较快的发展，京沪高铁、京津城际、厦深铁路、西宝高铁、柳南客专、衡柳铁路、渝利铁路、广西沿海铁路等多条铁路相继开通并投入使用，这些铁路的开通运行，极大地推动了沿线的经济发展，同时也促进了我国经济持续、健康的发展。在此过程中，铁路建筑企业通过科学组织、精心施工，确保了工程顺利交付和使用。作为铁路建筑企业施工力量的补充，劳务队伍也发挥了积极的作用，由于铁路建筑企业是劳动密集型企业，需要大批的协力队伍和劳动工人，但目前铁路建筑企业的自有职工已不能满足施工生产的需要，需要大批的协力队伍和劳务工人做补充。因次，在铁路建筑市场中如何管好、用好劳务队伍就显得尤为重要，下面我就劳务队伍管理现状、存在的问题和采取的改进措施进行一下探讨和分析。
一、目前铁路建筑市场承包方式和施工组织模式
1、目前铁路建筑企业的施工承包方式
随着改革开放，我国的经济形势也发生了根本性的转变，由计划经济转变为市场经济，铁路建筑市场也由计划经济体制下的指令性施工生产任务，转变为市场经济模式下的工程投、招标模式。铁路建管部门根据国家已批准的路网建设规划，组织铁路建设工程的投、招标事宜，在社会上工程招标信息。铁路建筑施工企业根据企业的自身情况，参与符合企业资质能力的工程招标项目，购买标书、勘察现场及编写投标书，参加工程的竞标工作。工程发包单位组织评标机构对竞标单位的标书进行评审，从中确定施工能力强、信誉好及报价合理的竞标企业为中标单位，工程发包单位中标通知书，并与中标单位签订工程施工承包合同。
2、铁路建筑企业中劳务的承包方式
铁路建筑施工企业根据承揽工程的规模大小、难易程度和企业自身的人力资源状况，决定是否组织劳务分包，或以其它方式解决施工中劳务短缺的现象，目前在铁路建筑市场大体有以下三种方式解决劳务短缺的问题：
1）与劳务队伍签订劳务分包合同
对于工程规模较大、劳务工需求较多，且劳务人员具备一定技能的工程，铁路建筑施工企业一般会选择与有资质的劳务企业签订劳务分包合同，通过这种方式来解决是施工人员和劳务短缺的问题，施工企业一般情况下会根据工程的具体情况，在合作过的劳务企业中进行查找和筛选 ，从中选择施工能力强、信誉好的劳务企业作为合作对象，通过协商确定工程分包的范围、工程量、工程价款和双方的权利责任和义务，并签订劳务分包合同。这种劳务分包方式对铁路建筑施工企业来讲，管理相对简单，承担的法律风险较小，施工便于管理，这种方式目前是铁路建筑施工企业采用的一种较为普遍的方式。
2）与劳务派遣公司签订劳务派遣协议
对于工程项目单一、范围固定且工期可控的工程，可采用与劳务派遣公司签订劳务派遣协议以解决施工劳力不足的问题。因这类工程施工项目单一 ，一般都在一个相对固定的地点（如隧道和桥梁工程），施工周期有相对可控，受外界施工干扰因素较小。但这种方式目前受到国家用工政策的影响，在劳务人员的使用上要符合临时性、辅和可替代性的要求。由于这类用工程受到一定的限制，因此这类用工也未大量使用。
3）与劳动者本人签订合同
相对于工程较小、施工周期短和施工工艺简单，对施工人员要求不高的工程，采用与劳动者本人签订劳动合同的形式，以解决施工劳务不足的问题。这种合同一般以完成一定工作量的形式签订，采用这种方式在管理上相对简单，由铁路施工企业直接对其进行管理，但这种方式对企业来说，企业承担的用工风险较大，因此，这种方式在铁路建筑市场也未大面积采用，这种方式只是签订劳务分包合同形式的一种补充。
3、施工组织模式
1）劳务分包模式
在以往相当长的一段时间，对于铁路建筑市场劳力不足的问题，主要通过劳务分包的方式加以解决，项目部根据在建工程的工程量及施工劳力的缺口，选择一支或几支劳务企业参与施工，在此过程中，施工企业与劳务企业就分包范围、工程量、单价和双方应承担的权利和义务进行沟通和协商，确定最终分包价款，签订劳务分包合同。
2）架子队模式
架子队施工组织模式是近几年铁路建筑市场中一种新的施工组织模式，在铁路建筑工程中，为便于管理，加强对施工现场安全、质量、进度和成本的管控力度，原铁道部要求在铁路建施工项目中按照架子队模式组织施工，项目经理部根据工程量大小、难易程度等因素，组建数量不等的架子队，架子队按照“1152”岗位需求进行人员配置，即一名队长，一名技术负责人，技术员、安全员、质量员、材料员、试验员各一名，领工员、班长各一名。架子队根据承揽工作量不同，配置数量不等的技术工人和劳务人员。这种施工模式的好处是组织结构更加合理，职责更加明晰，项目部管架子队，架子队管理具体的施工作业面，这样就避免了项目部想管而管不住的现象，加强对施工现场的管控力度。
二、劳务队伍管理中存在的一些问题
1、劳务队伍的质量参差不齐
由于近些年铁路施工生产任务相比其他行业来说规模比较大，因此，参与到铁路建筑市场的劳务企业也比较多，在这些劳务企业中，有的劳务企业证照齐全，具备相应的施工资质，且具有一定的施工能力，可承担相应工程的施工任务。但在众多的劳务企业中，也有一些劳务企业证照不全，无相应的施工资质证书，或施工内容与施工资质等级不对应。这些企业通过拉关系、找熟人等一些不正常的手段，承揽到铁路建筑市场上的施工任务。由于这些众多的劳务企业从资质到管理水平参差不齐，这就给铁路建筑市场劳务企业的使用和管理带来了新的课题。
2、劳务招标有待规范
目前铁路建筑企业在劳务队伍的选用上还存在一些不规范的地方，铁路施工企业在承揽到施工任务后，应根据施工任务的性质和自身的情况，确定分包的范围和工程量。根据分包的范围和工程量的大小，确定劳务企业的数量和应具备的施工能力。但有的施工企业为了简化程序和减少开支，没有就施工任务的分包组织招投标工作，而是通过找几家合作过的队伍或是熟人介绍来的队伍，这种方式选择劳务企业一是不规范，二是劳务企业的选择面较小，三是劳务企业的施工水平和管理水平难以保证，这些都为日后的施工安全、质量和进度管理埋下了隐患。
3、过程管控缺乏监管
在铁路建筑市场上由于使用的劳务队伍数量较多，且劳务队伍的自身实力和管理水平不一，这些因素给铁路建筑企业的施工过程管控带来的一定难度，对于管理规范的铁路施工企业和综合实力较强的劳务队伍，双方在一起合作施工时，对工程的把控和监管会比较到位，出现安全质量事故的概率会比较低。但如果铁路施工企业和劳务队伍的自身素质及管理水平都不到位为时，就很有可能对工程的安全、质量和进度造成影响，在这方面是有很多经验和教训的。因此，对施工各个环节的有效监管是非常必要的，通过对施工全过程有效监管，可使工程的风险程度降到最低。
三、针对存在问题采取的改进措施
从目前的铁路建筑市场来看，劳务管理工作是一项长期的系统工程，其涉及面广、难度大。劳务工作管理的好坏，对企业的发展至关重要。因此，为做好劳务管理工作，应采取积极有效的应对措施，规范劳务管理的各项活动，并做好以下几方面的工作：
1、提高的认识、完善制度
劳务管理工作对施工企业来讲是一项重要的工作，在目前的建筑市场，大规模的基建项目都离不开劳务队伍和劳务工，从近几年的情况来看，在劳务队伍和劳务工的管理上发过一些问题，并在社会上造成了不良的影响。因此，建筑施工企业从自身的发展需要出发，应对劳务管理工作该引起高度重视，尤其是企业领导和项目领导更应重视劳务管理工作，各级施工组织要有专人负责此项工程，规范各项管理活动。另外，劳务管理工作涉及面广、工作量大，仅重视这项工作还不够，还需要建立、健全各项规章制度，只有制度作保证，管理工作才能做到有章可循、有法可依，对日程管理活动才能更加有序和规范。
2、推进架子队建设管理，合理配置组织机构
经过近几年的摸索和实践，在铁路建筑工程和规模较大的基建项目中，采用架子队模式组织施工收到了较好的效果，它将项目的管理层和作业层分开，明确各自的管理职责和工作的重点，加大了对施工一线的管控力度，对确保工程的施工质量和施工安全具有重要意义。在推行架子队管理模式过程中 ，各施工单位根据工程规模大小和难易程度，确定架子队数量和人员配置。同时，为保证架子队有序和高效的运行，在架子队机构人员配置上，要配备必要的“1152”管理人员，如架子队队长，技术负责人、技术员、安全员、质量员、材料员、实验员，以及领工员和班组长，个别岗位可根据工程实际需要进行调整，并增减人员配置。
3、建立准入机制、公开竞标选用
目前，在我国建筑市场中由于铁路基建市场所占份额较大，参与施工企业较多，同时，施工企业由于各种原因，选用劳务企业参与施工的现象也非常普遍，在这些参建劳务企业中，实力不同、管理水平参差不齐，这些因素都给施工的后续管理带来一定困难。因此，施工企业应有针对性的建立劳务企业准入机制，最大程度的减小给企业带来的风险，在劳务企业准入时，应对劳务企业的资质、能力和信誉等方面进行考察，在审查合格后列入企业的劳务队伍准入名录。在劳务队伍的选择上，施工企业应根据工程的性质、规模和难易程度等内容编制并招标文件，在准入的劳务队伍名录内，根据劳务企业的资质、能力和信誉，公开、公平和公正的选择劳务企业，通过这种方式，可有效地避免在选择队伍上发生的风险，确保中标企业的质量和水平。
4、规范合同签订、避免劳务纠纷
在劳务分包合同签订过程中，一些单位由于管理不规范，造成合同签订不严谨和流于形式，给日后因合同产生的纠纷埋下了隐患，因此，为规范合同签订要重点做好一下几件事情：一是要明确合同双方的主体必须是法人，劳务方的企业资质要与分包的内容相吻合；二是合同签订要按程序组织评审，须由专业人士和相关部门对合同条款和内容进行评审，评审通过后方可签订合同，严禁未经评审签订合同；三是合同的重要内容要准确、清晰，明确合同的工期、工作量、单价和总价，明确双方的权利、责任和义务；四是劳务分包合同签订要在劳务队伍进场前完成，严禁未签合同就进场施工；五是要采规范劳务分包合同文本，格式要统一，合同文本要经法务部门确认后执行。
5、加强过程监管，确保工程安全、质量、进度有序可控
在项目建设过程中，对项目实体建设工作的监管非常重要，在近些年工程建设的报道中，经常可以见到由于监管不力而发生的一些安全、质量事故。因此，在工程建设过程中，要按流程和规范做好对工程建设的监管。在安全方面：一是对工程的具体情况进行分析和研究，找出工程具体哪些方面存在安全隐患和危险源，并针对安全隐患和危险源制定科学合理的应对措施；二是针对难点和重点工程编制专项施工方案；三是做好安全技术交底和记录，交底双方要签字确认。在质量控制方面：首先要做好“三检”，即自检、互检和专检，在某道工序完成后，作业者本人首先对完成的工作进行自检，自检完成后有参与施工的其他同志进行互相检查，在互检完成后由安质检员进行专项检查。其次，在检查过程中，要严格执行本道工序不合格严禁进行下道工序施工的制度。在进度控制方面，项目部要根据业主的要求，编制并下发节点工期进度计划，施工各参与方要协调好本方的人力、物力确保进度计划的实施。
6、细化结算流程、规范支付手续
劳务费用结算是劳务管理中的一项重点工作，它关系到双方的经济利益。首先，在结算流程上，必须先有合同后结算，无合同一律不许结算，超出合同及补充条款数量不结算、超出合同单价不结算、不符合劳务管理办法规定的不结算，其次，在结算手续上资料要完备，作业班组根据施工任务每日要填写派工单和停工单，标明人数、工作量等内容，劳务双方要有签认，每月月底作业队要填写月工作量清单，对本月的派工单和停工单进行汇总，计算出本月完成的实际工作量，项目部根据工作量清，并按照合同规定扣除相关费用后确定本月最终结算费用。在劳务费用支付上，要规范支付手续，做到结算签认手续不完备不付款，结算依据不明确不付款，不使用统一格式结算单据的不付款，不符合财务规定的不付款，审核通过后，财务部门根据结算费用审批表确定的金额进行列帐并支付。
7、维护劳务工权益、确保工资发放
现在劳务工工资发放已成社会热点话题，劳务工工资发放关系到企业、劳务工本人及其家庭的切身利益。因此，在劳务工工资发放上要做好一下环节：一是要施工企业多方筹集资金，积极与业主联系争取建设资金及时到位。二是实行劳务工工资制度，由劳务队伍出具工资协议，施工企业负责以打卡或现金的形式直接给劳务工发放工资。三是在发放过程中，要对支付凭证做好留存，要有劳务工本人签字或手印，同时对发放过程进行影像留存。四是要做好支付台账的统计，明确支付和欠付的人数和金额。施工企业在工资发放上，要力争做到按时、足额发放，这样，才能更好的维护劳务工的权益，确保社会的和谐与稳定。
本办法从分包队伍的选择、签订分包合同、进场准备、施工、完工结算、撤场及综合评价七个阶段提出了施工单位对劳务分包队伍全过程有效管理的相关方法。重点解决分包队伍选择、施工阶段控制及完工结算中遇到的实际问题；一定程度上规避了分包队伍选择主观性、片面性；进一步划清了项目部各部门各岗位责任；加强了各部门之间协调联系，进而实现从下至上、从外到内整合统一、提高工作效率、降低分包成本之目的。
一、选择劳务队伍
1、准备阶段
1.1工程开工前，项目部相关人员应充分熟悉施工图纸，将图纸中所有分部、分项工程、工序搞清楚，计算工程量，并列出明细表及各分项工程工程量，为合理选择施工队伍提供基础性依据。
1.2工程实际中选择劳务分包队伍时常见模式：
1.2.1多种分项工程综合分包模式，即以合法劳务公司分包；
1.2.2分项工程单独分包模式，即劳务小承包；
根据我国相关法律法规等规定，禁止个人承包工程，所以施工单位应依法分包给有资质的合法劳务公司。
1.3其他注意事项：
1.3.1根据工程图纸，将相近分项工程或前后影响较大的分项工程、工序尽量分包到一个劳务队伍，减少扯皮、推诿现象发生；如：砌体工程和粉刷工程等；
1.3.2专业性较强、技术要求较高、难度大的分项工程或分部工程应分包给有相应资质的专业承包公司；如门窗、消防工程；
2、选择阶段
2.1劳务分包人主要采用劳务招标方式公开评选。
2.2对每个劳务投标人的承包价格、劳动力资源、技术力量、资金实力、信誉度、管理能力、民工或专业队伍素质、以往施工工程等各方面做详细调查后综合评价。
2.3经项目部审核通过并报公司审批，签订劳务分包协议。
二、签订分包合同
签订劳务分包合同前，合同编制人员应认真熟悉图纸，将由劳务分包队伍施工的工程内容全部写清楚，避免因漏项导致索赔、签证增加施工成本。编制劳务分包合同主要应注意以下几点：
1、分包范围：工程承包范围及内容应尽量详尽明了，由整体到局部、由面到点、每个工序的细节问题都要注意；
2、付款方式及结算：将合同综合单价按照每个分项工程、工序分别计算单价，作为阶段性结算依据，付款比例保证在合理可控范围内；
3、工期要求：建立工期保证金机制，对完成每个分项工程或完成每层合同内容分别列明完成时间，作业天数、作业人数，分阶段控制工期。奖罚分明，加强工期的过程控制；
4、质量要求：建立质量保证金机制，对影响质量的重点工序、工艺分别罗列清楚，并注明奖罚金额，做到实际施工中遇到质量不符合要求的情况做到有章可循、有据可依；
5、安全要求：建立安全保证金机制，严格要求各施工队伍人员严格遵守安全技术操作规程；
6、签订劳务（专业）分包合同的同时一并签署安全施工协议，划清责任。
三、进场准备
1、劳务（专业）分包队伍进场前应将所有施工人员的姓名、性别、年龄、联系电话等基本信息上报至项目部相关部门统一管理，并由承包人首先提交一份民工亲笔签名册以及该民工的身份证复印件；无身份证的民工原则上不准许进场，特殊情况下需由劳务承包人写担保书担保。施工期间有人员调动等情况应及时报项目部以作相应调整；
2、劳务承包人提供的民工相关资料作为发放民工生活费、工资、上级部门检查及伤亡事故认定的基本依据；
3、项目部统一为进场施工人员拍照并制作进出证、胸卡等证件作为人员进出施工现场的凭据。每个进出现场的施工人员必须正确佩戴以上证件；
4、施工人员安全防护用品由项目部统一发放，相应费用在各班组工程款中扣除，施工人员进场必须统一着装、统一正确佩戴安全帽；
5、组织劳务队伍施工人员进场前安全教育，培训合格后方可进场施工。
四、施工阶段
施工阶段主要有工程款支付、安全管理、物料领用及使用管理等问题。
1、工程款支付
1.1合同内工程款支付
工程款支付主要有按月支付生活费、按月支付工程形象进度款、按工程完成节点支付工程款等形式。工程款支付需按照项目部付款审批手续完成逐级签认，付款前由班组长通知所有施工人员到项目部领取工资并签字拍照存档，并做好工资表。
1.2合同外（签证、索赔）费用支付
当项目部要求劳务队伍完成合同外的工程量或出现非劳务队原因造成损失等其他情况时，项目部应根据合同相关规定予以签认并支付该部分费用。
2、安全管理
项目部有权对所有进入工地的民工依法进行强制性的安全管理，所有关于安全生产的条款必须强制执行；拒不执行的，及时办理罚款手续。
3、物料领用及使用管理
3.1根据施工图预算及施工需要，项目部按材料领用计划分期分批限额领料。
3.2其领用条上必须有领用人（班组长）签字，必须有批准人（施工员）签字。
3.3使用后剩余材料一律按程序退回仓库。
五、完工结算阶段
1、完工结算主要流程：
合同内工作内容完成情况及完成质量确认—劳务队伍上报完工结算书—审核定案—扣除材料浪费、安全违章、质量返工等罚款费用—扣除质量保证金—付款。
2、注意事项
2.1劳务分包队伍将分包合同内所有内容施工完毕后，填写“工程完工申请报告”，报工程部相关人员对工程实体进行现场验收并签认审核意见，对合同内未完工作及存在的问题要求劳务分包人及时组织人员整改，整改完毕后工程部人员再次验收合格后，签认“合同内所以工作已完工，工程质量合格”；
2.2劳务分包人根据分包合同编制劳务结算书上报项目部计量部，计量人员按合同、政府相关政策规定及项目部施工期间签认的点工单、索赔等，审核乙方提供资料的完整性、合法性、真实性，并计算出最终工程量分包结算价款；
2.3分包结算价款确定后，报材料部、财务部、后勤部、安全部、机械设备部等部门核实该施工班组施工期间是否存在相关质量、安全、进度、管理协调、材料节超、机械设备使用、工具电缆使用返还、水电费、其它等方面的罚款、扣款、代付款、奖励等；各部门应予以签认相关奖罚金额在结算价款中调整。
2.4计量部门汇总后得出最终结算价款，编制“劳务分包工程完工结算单”，由项目部各部门负责人、项目经理及劳务分包人会签后生效，作为工程款支付依据。
六、撤场阶段
1、乙方承包内容完成后，乙方准备撤场前，应报告甲方后勤部人员，在甲方人员的监督下撤场（分批或全部），并及时做好人员增减台帐。
2、撤场时，乙方人员不得损害甲方财物，不得将甲方财物带走，一经发现，予以重罚。
3、乙方撤场人员应将上岗证、胸卡统一上缴班组长，由班组长上交至项目部保存。
4、乙方人员撤场后，若仍存在相应修补工程，乙方应及时安排人员修补；否则，甲方可另外安排相关人员修补，按所需费用的2倍在乙方工程款或质保金中直接扣除。
七、综合评价
成本测算作为一项系统工作，在成本测算之前要准备充分的资料:①经验数据;②工程投标图纸及工程施工图纸;③施工组织设计、进度计划和工料机计划;④招投标文件;⑤工程合同及相关附件。以确保成本测算的可参考性，准确性。
2机电工程成本测算的原则
1)范围明确原则严格区分项目自行施工和采购的范围、劳务分包的施工范围以及专业分包的范围。目前大多数企业机电工程发包模式都采用将人工及辅材发包给劳务施工队伍，主材及设备项目自行采购。
2)价格合理原则施工成本的组成价格既要体现本社会平均水平的同时又要强调和突出企业的管理水平及劳务的施工技术水平。
3)费用构成完整原则测算的费用要包括直接费(人工费、材料费、机械费)、措施费(包含临时设施费)、工程管理费等必要的费用。
3机电工程成本测算的特点
1)直接费差异机电工程成本价与现行的预算定额在人工、材料、机械含量上存在差异。定额工日单价的制定是依据所在地区的工资结构水平并结合劳动力市场的情况由政府管理部门制定。实际成本由于施工企业的管理水平、技术水平不同而有所不同，但是与定额比较均有很大的下浮空间，如电气工程中的配线工程等。
2)取费差异机电工程成本价与现行的预算定额在费用上存在差异。费用方面:如安全文明施工费、操作物超高费、脚手架费等是下浮空间较大的方面。
4机电工程成本测算的流程与方法
成本测算的流程图:收集工程相关的资料分析工程招投标文件分析机电劳务分包合同复核工程量按机电劳务分包口径分解中标收入目标成本的测算成本分析。
4．1中标收入分解
无论是招标还是投标，无论是清单计价还是定额计价模式，图纸工程量都是需要准确的计算和复核。尤其是成本测算过程中，对工程的成本要进行精确测算就必须要有准确的工程量为基础。所以，在工程量方面务必求准求细。对投标图、施工图等依据齐全的工程的工程量，可以锁定;图纸不全或其中有不明之处可以以暂估量设置，待资料明确后相应调整，且需要在编制说明中注明。
1)人工费(劳务分包口径)分解按照拟定劳务分包范围将其人工、材料费、其他材料费、其他机具费和机械费等费用从预算中提出并合并即成为劳务分包的预算收入。
2)自行采购的材料、设备的分解按照拟定自行采购的材料设备范围直接从预算中提出即可。分解中需要注意的是劳务的范围和自行采购的范围不要重复也不要漏项。
3)专业分包分解专业分包的分解相对容易，基本上只要将对应的分部分项工程全部提出即可。
4)措施费的分解如临时设施预算收入、安全文明施工费预算收入及其他分项预算收入直接在预算收入中直接提出。
5)管理费的分解直接从预算中提取，单独列项即可。
4．2目标成本的测算
就是将工程所发生的各类费用按照其构成分类，将工程施工发生的工程量的消耗量乘以相应的单价，考虑一些管理费用即构成了总的目标成本。但同时各类成本受付款方式的影响很大，在成本测算中要充分考虑项目各阶段现金流的充裕程度，采取不同的策略降低成本。例如:将同时施工的项目所需主材如电缆，采用集中采购的方式，提前订货，这样可以大大地降低采购的费用，影响成本非常明显。
1)劳务分包成本测算机电劳务分包的范围一般为人工费、辅料和一些中小型机具。测算的形式可以像土建工程分包一样按建筑面积平米包干法计算，但是这种计算方法对于功能特殊的工程项目不太适用;另外可以采用实际投入法测算，即将劳务范围内的工程量乘以相应的人工费单价构成。对于劳务施工范围内工程量并不难确定，按照图纸计算即可。工日单价的确定因为不同工种、不同的劳动强度、技术含量等不同，又因为施工顺序、工艺的要求工日单价也不尽相同。比如说随主体工程预留预埋部分工程内容由于存在与土建交叉的原因和施工内容较少的原因，定额工日基本上是不够的，但是如配线工程、设备安装工程等却要比定额工日节省很多。
2)材料设备成本测算设备工程量可以直接按照预算数或图纸量即可，材料的消耗量可以利用工料分析法获取，综合考虑施工实际损耗与理论损耗的差量(例如电线的定额损耗在16%左右，而实际施工损耗在8%～10%)。对于市场价格透明的普通物资(如管材)，单价比较容易确定。对于合同中约定的甲供材料和甲供设备，除合同约定收益(如采购保管费)外按收支平衡考虑;对于企业集中采购的材料(如电缆)则按企业采购价计入成本;其他材料按设计要求的规格型号采取“货比三家”市场询价方式获取。
3)机械费成本测算机电工程的机械一般都是一些中小型机具，故此部分费用一般都包含在各分包价格中。
4)专业分包成本测算专业分包分为甲指分包和自行分包两种情况，在总承包施工合同中有明显的约定。甲指分包除总包管理费外按收支平衡考虑;自行分包在确定的施工方案后进行多方询价。
5)措施费用成本测算比如临设成本主要参考企业的CI形象要求和现场布置方案确定工程量，单价的确定方式与劳务分包和物资采购一致。
6)现场经费成本测算一般施工企业对现场管理费用的支出均有比较明确的管理细则(例如企业自行制定的《项目固定费用管理办法》，对现场人员工资、福利待遇、办公费用、资产摊销、招待费均有详细的规定和费用标准)。因此，现场经费的确定就是严格执行企业的制度。
7)其他分项成本测算上述各类包括了目标成本的主要内容，但还存在如水电费、财务费用、为专业分包提供服务的成本等等。水电费等成本的测算主要参考企业内部积累的数据库、同类工程市场价格。财务费用等计算非常简单在此不再叙述。通过以上分析，目标成本基本确定。经过多个实际项目的比较分析，目标成本的测算准确度较高，误差率一般能控制在1%～2%以内。
4．3收支对比与分析
收入与支出的数据分析完毕后，将收支对应数据汇总，将清晰地看到各类费用的预计收支情况。通过对比，可以分析出各项费用在今后施工中可能存在的盈亏情况，可以对这些潜在的、可能造成亏损的项目加强管理，消化掉或让损失的程度最小化。以上是机电工程成本测算的具体方面，对于收入部分的分解工作并不难，而目标成本中劳务分包成本的确定却需要依赖丰富的工程施工经验和经营管理经验才能准确的确定。通过多年的经营工作，总结了一套简单的确定机电工程劳务分包成本的方法即中标收入下浮法。此方法是利用已完工程的中标金额与已确定的分包价格作为分析的基础得出的经验数据。我将已完成各类有代表性的工程收支做了详细分析得出经验数据(收支均不考虑竣工结算)即:机电劳务分包成本基本上等于中标金额中直接工程费用的90%～95%，即中标收入扣除所有管理费用后，再下浮10%－5%即可作为劳务分包的目标成本。即机电劳务成本=(劳务范围中标金额－管理费)×95%=劳务范围中标直接工程费×95%适用范围:住宅、公建的给排水、采暖工程。工作内容:水暖工程的管道、阀门、卫生洁具、采暖器具等安装工作。机电劳务成本=(劳务范围中标金额－管理费)×90%=劳务范围中标直接工程费×90%适用范围:住宅、公建的电气、通风空调工程。工作内容:电气、通风空调工程的配管、风管、灯具、开关插座、通风设备等安装工作。由于各个工程投标的情况不相一致，有的工程从投标时利润就比较高，有的工程从投标时就可以分析出今后的利润空间比较小，所以劳务的成本会因此情况而适当调整浮动的比例。
5结语
一、公路项目成本管理中存在的问题
1、成本管理意识不强
在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
2、材料管理不严，浪费现象严重
材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
二、加强成本控制管理的措施
1、加强公路项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制
建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。
2、抓好成本预测、预控，认真履行经济合同
项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
3、选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业操作层
随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。
4、加强材料管理
第一部分 管理目标
一、经济指标
1、营业收入： 万元；
2、实现利润： 万元，利润率为 %；
3、上交管理费用： 万元，上交管理费率为 %。
二、运行管理目标
1、工期
达到业主的工期要求。
2、质量
（1）单位工程验收一次合格率达到100%；
（2）本工程质量达到省（部）优工程目标；
3、贯标认证工作
（1）贯标外审无严重不合格项；
（2）职业健康监护率100%，年新增职业病例≤0.15%；
（3）对环境污染控制率达到100%；噪声、污水、大气污染物排放达标率达到100%；固体废物对环境污染的防治率达到100%；对井巷施工粉尘浓度检测合格率80%以上；
4、安全管理：
（1）无工亡事故；
（2）杜绝重大交通、设备、火灾、触电、爆炸和中毒事故；
（3）亿元施工产值重伤率≤1人、轻伤率≤5人；
5、成本费用控制：成本费用占营业收入的比例在 %以内，其中：
（1）人工费占营业收入的比例在 %以内；
（2）材料费占营业收入的比例在 %以内；
（3）机械费占营业收入的比例在 %以内；
（4）其它直接费占营业收入的比例在 %以内；
其中：项目经理部生活和生产用临时设施费用控制在 万元内。
（5）项目经理部管理费用控制在 万元以内；
其中：业务招待费控制在 万元以内。
第二部分 项目经理的责、权、利
一、项目经理的职责：
（一）履行公司与业主单位签订的合同中公司的所有义务和责任，确保工程项目总体目标的实现，保证达到业主满意。
（二）认真贯彻执行国家和当地政府的有关法律、法规和政策，严格执行集团公司和公司的各项管理制度，正确处理国家、企业、个人之间的利益关系，做到合法经营。
（三）严格执行集团公司关于物资设备采购、工程或劳务分包招投标管理、工程或劳务分包队伍的选择、资金管理、安全管理等方面的制度。
1、大宗材料采购招投标必须严格执行二十三冶办发［XX］19号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法（试行）》和二十三冶监察发［2011］1号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法实施细则》。
第一，大宗材料采购合同估算价在20万元以上的采购活动必须经过招投标程序。禁止化整为零，凡符合招标条件的必须进行招标。
第二，招投标过程中必须具备下列书面资料：邀标书、标的确定的市场调查书面报告、投标人投标书、评标会议记录、评标人评审意见、评标结果、项目经理部选择中标单位的书面决定书。
第三，项目经理部所有招投标活动必须报公司招投标监管中心监管，在公司审批后方能签订采购合同。省内工程项目合同估算值在100万元及以上的招标活动或省外工程项目合同估算值在500万元以上的招标活动由集团公司招投标监管中心参与组织评审和监管。
第四，招投标过程必须建立台账、编制目录、形成书面档案。
有关大宗材料采购招投标适用范围、招投标方式、开标、评标、定标、招标监督按管理办法及其实施细则的具体要求执行。若有修改则按新的文件执行
2、工程分包（包括劳务）必须严格执行二十三冶办发［XX］19号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法（试行）》和二十三冶监察发［2011］1号关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法实施细则》和《二十三冶工程施工项目分承包与劳务分包的规定》。
第一，工程分包（包括劳务）：凡单位工程（分部分项工程）合同估算价在10万元及以上的，劳务分包合同估算价在10万元及以上的，必须执行招投标程序，禁止化整为零。
第二，招投标过程中必须具备下列书面资料：邀标书、标的确定的工程预算分析资料和市场调查书面报告、投标人投标书、评标会议记录、评标人评审意见、评标结果、项目经理部选择中标单位的书面决定书。
第三，项目经理部所有工程（劳务）分包投标活动必须报公司并经公司招投标监管中心审批后方能签订工程（劳务）分包合同。省内工程项目合同估算值在100万元及以上的招标活动或省外工程项目合同估算值在500万元以上的招标活动由集团公司招投标监管中心参与组织评审和监管。
第四，工程（劳务）分包招投标过程必须建立台账、编制目录、形成书面档案。
有关工程（劳务）分包的招投标业务适用范围、招投标方式、开标、评标、定标、招标监察按管理办法及其实施细则的具体要求执行。
3、工程（劳务）分包队伍的选择：必须选择有相应资质的（劳务）分包队伍。
第一，工程（劳务）分包队伍的选择必须符合集团公司《关于工程项目分承包与劳务分包的规定》，只能选择有相应资质的工程（劳务）分包单位。禁止自然人分包。
第二，工程（劳务）分包单位的劳务人员必须持证上岗，特殊工种持证上岗率100%。
4、遵守资金集中管理制度
第一，严格执行集团公司财发[2011]13号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司资金集中管理实施细则》的通知和公司资金集中管理的相关文件，项目经理部从业主方收取的工程进度款、结算款、工期奖（或赶工奖）及其他资金必须汇入公司指定的集中管理银行账户。
第二，公司根据审定的项目经理部当月用款计划将款项拨付至资金支付专户，严禁项目经理部直接在收款专户上支付。
第三，严格遵守公司关于项目经理部在主账户以外的设立的收款专用账户，实行余额限量的实时归集管理制度，对付款专用账户接受公司限额管理制度。
5、加强安全管理：
工程项目施工过程中安全生产管理严格执行《二十三冶建设集团有限公司项目安全管理手册》的规定，切实抓好安全生产工作。
（四）主持编制项目管理实施细则，并对项目目标进行系统管理。
（五）对资源进行动态管理，建立各种专业管理体系并组织实施。
（六）进行授权范围内的利益分配。
（七）应及时做好与业主的月度工程量签复、工程变更调整、工程竣工验收报告、竣工结算和分包业务的各项结算工作。
（八）接受公司审计，处理项目经理部解散的善后工作。
（九）按照集团公司《关于工程项目实施全面预算管理的指导意见》的要求，工程项目实施全面预算管理，预算编制、考核面达到100%。
（十）负责各类计划和报表的编制，真实、及时、准确地按系统管理和有关规定报送给公司各有关部门。
（十一）上交劳保基金：工程专项劳保基金全额上交公司，本项费用不列入上交管理费范围，专项核算专项上交。
（十二）以工资总额为基数的上交费用包括养老保险金、工伤保险金、医疗保险金、住房公积金、失业保险金、生育保险金、工会经费共7项，按公司规定计算并上交。
（十三）按规定完成各项资金上交任务，并按期归还公司垫付的工程款。
（十四）就地延伸施工项目或新项目的开拓，其投标报价需报公司审批确定，在本项目实施期间，开拓业务万元。
（十五）做好风险抵押金的收集工作。按月在工资中扣一部分作为风险抵押金或按公司规定另行交纳风险抵押金 万元。
（十六）其他职责＿＿＿＿。
二、项目经理的权力
（一）参与工程项目招标、投标和合同签订工作。
（二）主持项目经理部的工作。
（三）生产指挥权：项目经理有权按照法定代表人的授权，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，在保证总体目标不变的前提下进行优化和和调整。
（四）人事权：项目班子成员聘任、奖惩、考核、解聘的建议权；对其他人员（公司直派人员除外）使用的决定权；选用具有相应资质劳务分包队伍的参与权。
（五）财务管理权：在公司授权范围内的项目资金的投入和使用。
1、在公司授权范围内，有权安排目标成本费用的开支；
2、在公司授权范围内，向公司建议项目内部员工的工资水平、分配办法、分配原则和具体方案；
3、在公司授权范围内，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金（含工期奖）分配方案；
（六）技术措施和技术方案的编制、审定按贯标程序相关规定办理。
（七）在公司授权范围内，组织或参与设备、物资、材料的采购，选择机械设备的型号，数量、和进场时间，对所购设备物资按质量标准验收、检验。
（八）在公司授权范围内协调与项目有关的内外部关系。
（九）法定代表人授予的其他权力＿＿＿＿＿＿＿。
其他班子成员按项目经理的分工履行职责。
三、项目经理的利益
1、按《二十三冶建设集团关于子、分公司所属项目部工资指导意见》的规定享受项目工资待遇。
2、享受优质工程奖。工程项目达到省（部）优目标，项目经理按集团公司现行规定享受优质工程奖。
3、享受管理目标兑现奖。
4、享受业务开拓奖。
5、享受超额利润奖。
6、公司规定的其他＿＿＿＿＿＿＿＿奖励。
其他班子成员按项目经理的分工享受相应利益。
第三部分 奖罚
按照考核结果，公司给予项目经理部经理及其项目班子成员奖罚兑现，奖罚办法明确如下：
一、 目标奖励办法
（一）目标奖励的计算
1、计奖基数的确定：
计奖基数=上交利费额×提奖比例
2、计奖时间系数=实际工作月数/有效工期（总月数）
3、职务系数确定的原则：项目经理部经理职务系数为“1”；项目班子其他成员的职务系数为0.5～0.8，由项目经理依据各位班子成员的业绩情况向公司提出建议报经公司确认。
4、目标奖计算式：目标兑现奖=计奖基数 *职务系数*任职时间系数
（二）目标奖励兑现的时间：
1、经公司审计、考核确认完成各项目标，同时项目经理部向业主方回收的资金和上交公司利费均达到80%以上，给予兑现70%；
2、工程结算完毕、工程款全部回收、工程项目债权债务清理完成后再兑现余下30%。
二、 超额利润奖励：
1、目标利费＝营业收入×相应利费上交比例
2、超额利润＝实际利费－目标利费
超额利润奖按公司现行办法分配到项目经理部班子成员。
三、惩罚办法
1、项目经理部未完成目标责任书规定的利费上交目标，项目经理及其管理班子成员的风险抵押金抵交不足部分；
2、项目经理部若发生亏损情况，则按照《二十三冶建设集团公司有限公司内部管理责任追究办法》的有关规定对项目经理及相关责任人进行处理：
3、发生工程质量事故、发生安全死亡事故、发生重伤、重大人为机械事故按相关管理办法处罚；
4、交工资料未及时归档扣项目经理、技术负责人目标兑现奖1～5万元；
5、材料物资、工程或劳务分包招投标管理制度执行不力的扣目标兑现奖1～ 5万元。
四、项目经理兑现奖计算公式
1、目标兑现奖=目标奖+超额利润奖+业务开拓奖+优质工程奖-安全、质量罚款-其他罚款-已发奖金
2、个人所得税由项目经理部班子成员各自承担。
第四部分 附 则
一。 项目成本管理中存在的
（一）成本管理意识不强
在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念，成本管理意识不强，缺乏意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
（二）人员素质不高，责任心不强
有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。
（三）材料管理不严，浪费现象严重
材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
（四）成本核算留于形式，指导意义不大
一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
二。 加强成本控制管理的措施
（一）加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制
建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作程序。
（二）加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感
各工程项目经理部人员应自觉认真和严格贯彻执行制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。
（三）抓好成本预测、预控，认真履行合同
项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
（四）选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业操作层
随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。
（五）加强材料管理
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。
（六）要注意提高项目承包班子的整体素质
项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。
（七）适应WTO的形势，改进项目成本核算制度
【关键词】施工；管理
1 要把选准项目经理，建好项目管理层。作为加强工程项目管理的“龙头”
首先，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。
同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建没，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼。并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。
其次，要坚持精干高效，结构合理、”一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项日部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求。在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”保证项融部管理层整体合作的有效发挥。
2 要把项目评估、合同签订。作为加强工程项目管理的基础
当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足：有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。
为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识。自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责。有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证会、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
3 要把深化责任成本管理。作为加强工程项目管理的“核心”
3.1 建立继全项目责任成本集约化管理体系体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划。制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；在要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
3.2 堵住“四个漏涧”，实行“六项制度”即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会汁委派制和项日经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。
3.3 切实转变观念，强化成本意识一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视。项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
4 要把人力资源的优化配置。作为加强工程项目管理的重点
施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间。对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配。充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
5 要把激励约束机制。作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作：
5.1 全面推行项目考核制度要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
5.2 实行严格的审计监督制度要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项日的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
6 要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径
外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨。同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：
6.1 规范使用制度坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议人签订用工协议。
6.2 加强动态管理突出“两个原则”，抓好“三个重点”“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作。实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效：抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。
6.3 严格资质审查与分包做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同：必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干：必须杜绝整体分包和层层转包。
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