关键词：营销战略战术分析
目前国内出版的市场营销学教科书一般都要分章讲市场营销的战略以及产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，似乎它们在市场营销中的地位是相同的。然而，笔者通过十余年的研究、分析，发现它们之间的关系需要各位同仁引起高度重视：战略是全局性、深远性、纲领性的；战术则是局部性、短暂性、操作性的；市场营销的战略类型是稳定、发展、收割、撤退，而战术则是产品、价格、渠道、促销等；战略目标的特点是先进、现实、明确、具体，而战术的特点则是可控、复合、动态、统一。战略和战术既有本质区别，又密切联系，贯穿于市场营销活动的整个过程。
一、战略统领战术
在制定战略过程中，有些将领忽视对战术问题的研究，因此一旦战争开始，他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的，那么战争一开始，战略就应当统领着战术。一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难，以便加快战略目标的实现。有时，花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的，例如，有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标，不得不在短期内亏本经营。反之亦然，如果战术目标与战略相矛盾，你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营，对一味追求销售量的管理人员来说，这就会惹起许多麻烦。
二、战术是战略的基础
战略是企业为实现长期营销目标而设计的行动规划，是企业的营销目标与具体战术的协调，是目标与手段的统一。战术作为战略的基础，既可以将各种因素综合运用，也可以根据企业情况和市场特点，有重点地运用其中某一个或两个因素，设计或制定相应的战略。
三、战略不依赖于个别战术
战略来源于对战术的充分理解，但战略并不依赖于个别战术。良好的战略的精髓在于不依赖个别战术也能够在营销中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战，因为，在这种产品投放市场前，作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功，这种战略使公司的战术顺利实施；而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。
在认识到广告武器的重要性的同时，许多公司领导又错误地依赖于它，他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在竞争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上，希望它会挽救局势，但这样的局势很少得到挽救；如果战略是有用的，一般的战术也可以取胜，如果需要完美的战术才能取胜，那么这个战略就不是可靠的。
四、一定条件下战略服从于战术
战略的制定不是从上到下，而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切，才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中，而是生存于市场的土壤里。一个完善的战略的目的在于推动战术的运用。在军事活动中，一项行动计划的目的，简单地说，就是让两位士兵作好准备，愿意并且能够在一定时间和地点向惟一的敌人开战。换句话说，就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的，甚至是令人畏惧的，但如果从战术上看，它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务，那么，这个战略就是彻底失败。营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。
五、战略与战术不相分离
战术体现战略，战略凌驾战术，这是一个紧密无罅的序列，如果你想在某一点上将它割裂，你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略，战略使公司战术的实施成为可能。一旦战术被确定，下一步就是战略统领战术；战略与战术之间不能存在任何障碍。否则会危害整个过程。以大多数企业营销的广告为例：公司通常雇佣某些商处理广告活动中的战术问题，但公司一般在商着手工作之前就已制定了营销战略；换句话说，即公司决定了做什么，然后商才能决定如何做。为了使将来的营销战更有效，广告商必须更多地参与战略计划工作，或者公司必须掌握更多的广告战术，两种倾向似乎是同时发生的，这将有利于战略与战术的协调统一。
参考文献：
[1]宋小敏:市场营销学.武汉工业大学出版社,1992
[2]张声茂:市场营销基础知识.东北财经大学出版社,1996
静观万变
世界上，唯一不变的就是改变！品牌营销咨询界从业人员都通晓这个道理，世界每天瞬息万变，市场产业链资源不断调整、优化，号称第三产业的咨询业也受到了不同程度的影响和冲击。
虽然营销理论早已经从4P转变为4C。但，似乎品牌营销的效果却事倍功半甚至无济于“市”。资讯爆发的时代，消费者的消费心智已经在泛滥的信息轰炸之下变的越来越理性，广告就不能只是一味的传播信息或煽情。今天影响受众购买产品的因素越来越多，广告与传播是否就依附于营销战略、是否匹配了渠道并迎合了消费者的需求共鸣呢？因此，行业生态混乱，对于广告与营销界限认识仍很模糊，部分设计广告公司介入到营销和管理领域，而媒介型公司除了常规的业务之外，也逐步进入策略服务领域。各类广告公司从追求规模效应、多元化经济效应向追求精细作业、专业服务方向转型。所以，作为产生高附加价值（品牌）的推手，广告公司只有找到自己的价值定位，才具有生存的价值。综观国际、国内成功广告公司的发展趋势，策略型广告公司趋于主流。从策略制定到全程执行，从智慧支持到深入渠道，与广告主愈加紧密地捆绑在一起或许已经成为新时代的策略型广告公司的发展趋势，策略思想力和行销力的双轮驱动或许已经成为新时代的策略型广告公司价值体现。
今天，企业对广告公司的要求就像消费者对广告的选择一样，越来越挑剔和严格；作为专业型品牌咨询公司，我们需要做的只有不断的改进和提升广告行业的作业规范和专业水平，只有不断的靠强化专业来规范市场的成熟度，那样才可以让企业的营销效果无往不前。
正所谓：变则通，通则久；采纳以智者的睿思从容、静观、而后善变。
呼之欲出4步曲
在这里面什么东西是不变的呢？我们说都在变，我们要反复的转换我们的角色、转换的创造，什么东西不变呢？我们觉得要全面的去关注消费者了。也就是要关注文化心理与心灵影像的关系，时代烙印与心灵影像的管理，就是这样一个果核模型。
历经这场变革所带来的冲击和荡涤后，从无市规划到后来的作业细分，再到后时代的整合传播，采纳纵观行业变革，创新优化专业向深延展，更注重与客户一道共同深入市场终端。同时，利用自身15年来沉淀的优势进行资源再造，以战略规划与资源整合增值的双刃剑，为企业创造品牌和销售奇迹。
战 略
采纳运用的战略体系可以让企业做得更大更强！这里所提出的战略，其实质是指战略型的营销策划，它具有战略的高度、营销的深度、传播的广度。通过深入市场一线和企业内部调研对营销组织体系的搭建、品牌形象的规划传播来组合作业。
与此同时，采纳也在主动调整自身的经营战略，以适应变化着的市场。现在的采纳，正由原来单纯的营销咨询公司向集合营销、培训、VC投资甚至销售的平台型顾问公司转变。依托核心营销策划能力，采纳大力培植培训业务，以直营、等多种方式积极开拓这一新兴市场。另外借助多年的实力累积与对中国市场的理解，采纳还向VC投资领域拓展，以资金和营销策划支持具有市场前景的创新商业模式，甚至还建立起自己的网上销售平台直接帮助客户实现销售。
传 播
以市场数据为依据、深入了解消费群特征来紧密契合品牌战略，整合并创新传播推广方式，实现有1+1>2的高效率传播。
终 端
有人认为终端只是作秀，我们却把终端当成真正提升企业销售力的关键。创新渠道模式、强化终端形象、有创意的与消费者互动促销是我们最珍视的基本战术。
增 值
随着媒介环境的变化，采纳新增了淘智网、爱品网两大互动行销战略板块，数字化平台的开发结合营销战略的推动在某种意义上更顺应了企业主的迫切需求。同时，基于客户的信赖，成功的把企业相互引荐、促成客户间的花小钱办大事的战略合作共赢。
永远先行一步
世界上有两种路，一种由来已久，一种见证未来；营销的未来隐藏在现实当中。
1．战略服从于战术
正如结构要服从于功能一样，战略要服从于战术。也就是说，战术上取得成功是战略的唯一的最终目标。如果已定的战略无益于战术结果，那么，这样的战略就是错误的，而不管它有多么完美的形象与体现。战略的制定不是从上到下，而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切，才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中，而是生存于市场的土壤里。
一个完善的战略的目的在于推动战术的运用，而没用其它别的意图。在军事活动中，一项行动计划的目的，简单地说，就是让两位士兵作好准备，愿意并且能够在一定时间和地点向唯一的敌人开战。换句话说，就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的，甚至是令人畏惧的，但如果从战术上看，它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务，那么，这个战略就是彻底失败。就这方面而言，没有坏的战略和好的战略之分，它本身没有天生的优点。它们不像一部小说的情节或一部电影的轮廓，只等着有人给填上正确的词语和音乐。它们也不同于艺术作品需要从它们独特性、创造性和大胆的构思几方面来判断，营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。
在军事战争中，一个认真学习战略的学生是从刺刀的研究开始的。卡尔·冯·克劳塞维茨他之所以成为世界上最著名的军事战略家并不是偶然的，因为他在12岁就加入了普鲁士军队，开始了他的军事生涯。他深深地懂得什么是战争，因为他经历了无数次惊心动魄的战争：在耶拿之战他被法国人俘虏了；在波罗的尼，他参加了拿破仑与沙皇的军队激战；在贝尔塞纳河畔，他目睹了历史上最悲惨的场景之一——数千名法国人被踩在哥萨克人的马蹄下；他也参加了滑铁卢大战……，他的伟大战略思想是在战火的熔炉中产生的。克劳塞维茨之所以懂得胜利的意义，因为他曾饱尝过被战败的苦难。所有伟大的军事战略家都有相似的经历，他们通过先研究战术来掌握战略，战略要服从于战术。
把一门大炮装在一台内燃机的上部，再配以装甲和履带，这样你拥有了什么？坦克——相当于拿破仑时代的大炮的20世纪的武器。
二次大战中最优秀的军事战略家也是从军事战术基础学起，这也许不是偶然的。1917年，小乔治·史密斯·巴顿是坎莫波罗战役中的观战者，当时，英国人发动了世界上首次大规模的坦克进攻。1918年，巴顿成为美国装甲兵第一任司令，同年后期，他率领坦克部队进入圣密哈尔前沿阵地。在1944年的诺曼底登陆和横跨法国的激烈的攻击战中，巴顿用他的坦克战术，使他的第三军打破了夺取阵地方面所有的世界纪录。
尽管他有性格暴躁的缺陷，但巴顿无疑是一位精明的战略家，他在军事领域的成就应归功于克劳塞维茨的战略思想的影响。他曾说过：“我们不能先做计划，然后试图让环境来适应计划，而应该使计划适应于环境的变化。我认为，高级将领中成功与失败的差别就在于他是否具有适应环境的能力。”
广告就是当今营销战中的坦克和大炮。作为一位营销战略家，只有你掌握了如何使用广告的战术，你才能摆脱艰难的不利地位。由于许多管理人员忽视了广告力量的应用，他们下令发动自杀性的进攻战以袭击掩藏着的对手，这极类似于在第一次世界大战的堑壕战中曾发生过的事。巴顿说：“敌军的背部是装甲部队极易攻击的地方，设法去攻击它。”苹果公司雇佣约翰·斯考利，不是因为他了解百事可乐的配方和如何经营瓶装工厂，而是因为他处理广告的艺术。尽管命运总与斯考利的办公计算机战略作对，但他的广告至今仍在使用，他创造的以乔治·奥威尔为主题的1984年的广告产生了其它任何一项电视信息无与伦比的巨大冲击。
这并不是说人唰推销和其它营销手段过时了。在营销战中，每种武器都有其重要的作用（正如拿破仑时代的步兵的作用一样），但广告是最重要的武器，如果一个公司想赢得一场大的营销战，必须把广告处理得完美无缺。批评家引用了许多事例来证明处理不当的广告似乎并没有什么不良影响。IBM公司成功地推出了微型机，并没有因为广告中有查理·卓别林的滑稽形象而遭受损失；的确，质量差的广告对巨大的IBM公司来说只是一点小小的麻烦，但对于那些没有和IBM公司同样大实力的公司而言，低劣的广告将会决定他们的命运。
2．战略容忍平庸的战术
战略来源于对战术的充分理解，奇怪的是战略并不依赖于最好战术，良好的战略的精髓在于不依靠完美的战术也能够在营销战中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战，因为，在这种产品投放市场前，作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功，这种战略使公司的战术顺利实施；而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。
在认识到广告武器的重要性的同时，许多公司领导又错误地依赖于它，他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在战争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上，希望它会挽救局势，但这样的局势很少得到挽救，道理是相当简单的；如果战略是有用的，一般的战术也可以取胜，如果需要完美的战术才能取胜，那么这个战略就不是可靠的。换句话说，既依赖于完美的战术同时又依赖于一个不可靠的战略的公司，它将在两种不同的情况下失败：①不完善的战略；②对完美战术的依赖，这在历史上很少出现。
但没有什么东西是绝对的，营销战和军事战一样，命运有时与人作对。克劳塞维茨说：“局势越是无法挽回，越易遭受严重的打击”。依靠完善的战术来取胜的营销将领常常很快会抱怨武器失灵。在今天的战场上，广告是常规武器。
3．战略指导战术
在制定战略过程中，有些将领忽视对战术问题的研究，因此一旦战争开始，他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的，那么战争一开始，战略就应当指导着战术。
一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难，以便加快战略目标的实现。有时，花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的，例如，有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标，不得不在短期内亏本经营。反之亦然，如果战术目标与战略相矛盾，你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营，对一味追求销售量的管理人员来说，这就会惹起许多麻烦。克劳塞维茨一贯强调战略的整体性。他很快就放弃了这一同念，即夺取某一当然的战略要地或对一个无防御的地区的占领意味着一切，除非它有利于总体行动。克劳塞维茨又提到：“正如商人不能将一笔生意的所得拿出保存起来一样，战争中的单项优势也不能和总目标相脱离。”像可口可乐这样的20世纪的贸易商有时会忘记一条19世纪商人都熟知的原则，他们愿意引进一种需求不殷的产品，如减肥可乐来出售，而当他们的泰博的生意下降时，他们又表示惊讶！记住：“单项优势不能和总目标相脱离。”
产生分权式管理方法的最大原因是由于公司的战术缺乏战略指导。像产品大量扩张一样，分权式管理在短期内会产生一定的效果，但从长期看，公司注定要遭殃。国际电报电话公司就是一个恰当的例子，它最近为长期的分权式管理付出了代价。现场决策是大多数分散组织用来维护自身存在的理由。现场研究战术问题是制定切实可行的战略的基本组成部分，但它仅是一个部分，仍需要有人将各组成部分联成一个系统的整体战略。
4．重点进攻
在一定时期内，一项目标会控制着一个公司的战略计划，公司的资源应当优先满足这项目标的需要，这种观念可以称之为“重点进攻”。
分权式管理和公司的战略缺乏整体性导致了多面进攻，这在今天的美国企业中是常见的。有些公司成功了，有些公司失败了，但没有一家能协调一致，以保证企业的长期发展。以埃克森（EXXON）公司投身办公用品系统的不幸经历为例：Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi，这些都是埃克森公司进攻办公用品市场使用的一些牌子，但它的战略表现在哪里？石油与水的组合要比石油与办公设备的组合好得多。IBM公司的微机开发与埃克森公司的盲目行动正好相反，它的微机开发有一个重要的战略目标：防止公司的主机生意受到侧面的攻击，且他们投入了大量的人力、物力用于微机开发（同样的思想使IBM公司360/370主机产品线提前出现了几十年）
有些公司经常为其下属组织提供财力和物力，可在实际经营中却很少或根本就不对它们进行指导。“拿这些东西去赚钱”是采取多面进攻的公司的一般指导方针。而公司的下属组织在开始经营时，一般都倾向于对“机会目标”发动进攻。既定的目标容易捕捉，这也许是有道理的，但是，它们是否会有长远的未来呢？就拿文字处理机来说吧，当IBM公司的重点转向通用办公计算机时，文字处理机市场相对开放了，所以，兰尼亚公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司迅速地进入这个市场，试图抓住这一目标，但明天这些公司将奔向何方？华纳通讯公司购买了阿特罗公司时，其长期战略是否存在？过去，这些公司的行动被时髦地称为多样化经营，实际上，他们在公然违反军事准则中最基本的东西——集中兵力。MCI公司为什么要一直与世界大公司之一的美国电报电话公司交战？并通过开设MCI邮政业务开辟了第二战场？从军事观点看，这样做毫无意义，当这项业务的经营亏损上长时，这项活动在营销方面看似乎也没有存在的意义。通用汽车公司以25亿美元从达拉斯的罗斯，波罗特手里买下了电子数据系统后，他们想干什么？可以肯定“它毫无战略意义”。
如果公司采取这样的行动是偶然的，那实在是糟透了（他们提供了我们不能拒绝的机会）。要是公司放弃他们的整体战略而只发展多样化战略那就更糟了。拿索尼公司来说，据《幸福》杂志报道，它已制定了50—50的战略，即到1990年要使生产的消费品和非消费品各占50%，以取代今天的80%和20%，这样做有意义吗？不！这样只不过是把资源从获胜的战场上转移到失败的战场上，况且索尼公司是在一个非常时期——他们在消费品生意上面临着危机时做这一切。
5．进攻与反攻
物理定律描述到：每一对作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。但许多营销指挥官在制定作战计划时却好像他们的敌人没有任何反应一样，没有什么事情比它更远离事实了。可能发生的事恰恰相反：你降价50%，你的竞争对手也很可能这样做；对于每一项行动，你的竞争对手一定会做出某些反应，即使他们不能与你的最初动机完全一致。不要陷入自己的盲目行动中。一项可行的营销战略是要考虑到竞争对手的反击的，许多营销战的基本原则已认识到了反击的危险性，进攻原则之二即是：寻找并攻击领导企业实力上的薄弱环节。因为，领导企业为了阻止这样的攻击，他们不得不削弱自己的实力，这实在是他们不愿做的事情。
预测市场份额变化是分析反击可能性的另一种方法，有些公司大胆地预言到他们将占有一半的市场份额，但是却没有估计到这一过程中会发生的反击，受伤的大鹰也会做出反应。要考虑到反击的存在，但与处于进攻地位的你相比，你的竞争对手将花费更多的财力，作出更大的牺牲才能保护他们所拥有的东西。
6．行动并非独立于战略
不论一个公司采取或准备采取什么行动，它都不能与它所体现的战略相分离，行动就是战略的体现。
但是，许多营销人员认为战略与行动是可以分离的，例如，苹果公司曾声称，它打算入侵幸福500。现在苹果公司的人不能停下来自问：“我们的战略是什么？”入侵幸福500是苹果公司的战略，入侵是否成功除了考虑IBM公司的实力外，将主要取决于这项战略所产生的战术能否适用于苹果公司。当然，苹果公司可以利用营销战的基本原则（例如，在狭窄的战线上发动进攻）来增加它取胜的机会，但这些因素的作用是有限度的，更基本的战略问题是：一个拥有像苹果公司这样财产的小公司能够在IBM的老窝里与之较量吗？
成功的大公司常常由于错误地理解“有志者，事竟成”的格言而陷入困境，他们经常先决定公司要达到的目的，然后分派力量制定战略以实现他们的目标。没有一个大公司有实力这样做，总有些目标是他们所无力达到的。
精明的营销战略家生活在战术与实力的世界中，他们决不会因其自我意识而妨碍了判断，也决不贪图不可能的事情，更不可能发动超出合理目标范围的进攻。他们把精力集中于利用现有战术能够实现的目标上，而不是集中于宏伟的规划或空洞的幻想上。
7．战略不能与战术相分离
行动体现战略，战略体现战术，这是一个紧密无罅的序列，如果你想在某一点上将它割裂，你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略，战略使公司行动的实施成为可能。一旦行动被确定，下一步就是战略指导战术；战略与战术之间的障碍会危害整个过程。
关键词：营销战略 误区 对策
营销战略对企业的生存与发展越来越重要，如果企业的营销战略错了，再多的组织结构的变革及管理方式的革新都无济于事。许多企业在实践中过于注重营销战略中的一些具体战术的运用，如广告宣传、价格等，而忽视企业发展的整体战略规划。
1.营销战略制定上的误区
从实践来看，我国企业在营销企划中，常见的在营销战略制定上的误区主要有：
1.1战略规划上互相模仿
市场营销理论要求企业应在广泛分析消费者需求、市场竞争和营销环境的基础上，结合自身的优势，选择有特色的产品和服务，采用差异化的营销战略。而现实中，有些企业虽然也制定了自己的战略，但其战略不是建立在对企业外部机会和威胁以及内部条件优势和劣势分析的基础上，而是看到别的企业、行业的战略获得成功便盲目跟随，缺乏独立判断能力，致使很多中国企业营销战略雷同。这些低层次的重复生产经营，只能导致低层次的价格大战，竞争各方损失惨重，直至最后只有少数企业生存下来，大多数企业败下阵来。
1.2战略规划上急躁.目标不切实际
许多企业在市场上一时取得偶然的成功，就把这种成功当作一种必然，忽视了企业发展的规律、市场发展的规律，盲目乐观的制定发展速度，战略目标不切实际，对企业的经营环境的错误估计和没有认识到本企业的优势和劣势，缺乏对自身条件的客观评价。
1.3营销战略与战术不分，重战术，轻战略
很多企业误把一些营销战术当作战略来长期使用。如有的企业不考虑产品所处的市场生命周期，一味地以广告作为攻势，把短期的促销活动当作长期来做，已经很难再刺激消费者的购买欲望了。战略是一个需要长期遵循才能见效的东西，而许多企业需要的是短期效果，想走捷径。靠着短期的战术策划，无数的企业确实取得了一时的辉煌.但过些年再回头看看，我们会发现当年占据媒体角落的英雄企业已所剩无几。
2.营销战略实施中的误区
在我国企业的营销战略企划中，常见的实施误区表现在：
2.1战略执行上赶鸭子上架
我国许多企业往往在实施战略时才意识到人才的不足。有些企业简单的认为，只要有足够的资金就无所不能，尤其是当一些企业在经过一段高速成长期后，容易陶醉于成功的喜悦中，只看到所要实施的战略是多么宏伟，在企业还未具备充足的人才时就把战略付诸实施，结果出现赶鸭子上架的情况，将一些管理能力、技术能力不强的人推上了重要的工作岗位。
2.2营销部门和企业的其他部门之间缺乏协调
为确保企业整体经营目标的实现，企业内部各职能部门之间应密切配合。但在我国企业营销实践中，各部门之间的关系常常表现为激烈的竞争和明显的不信任。其中，有些冲突是由于对企业中各部门的地位的不同看法引起的，有些冲突是由于各部门之间的偏见造成的，有些则是由于部门利益与企业与企业利益相冲突所造成的。在典型的组织结构中，所有职能部门应该说对顾客的满意程度都有或多或少的影响。
3.营销战略评价上的误区
3.1战略是关于未来的，解决不了当前问题
有的企业认为，战略是解决长远问题的，而当前急需解决的问题如：产品市场占有率的问题，员工素质的问题，企业当前赢利的问题等，都是战略解决不了的。这是对战略的误解。正确的战略是根据企业的实际情况，如自身管理水平、竞争能力、在行业中的位置等情况，与行业先进水平相比存在的差距和问题，要缩小差距和解决问题所应采取的经营思想和措施。战略以解决当前存在的一系列问题为切入点，寻求企业获得竞争优势，并能够持续保持。如果战略不能解决当前问题，那就是没有从企业实际出发。
3.2战略评价滞后，亡羊才能补牢
企业在制定自己的战略时，不管考虑得多么周到，但用于市场的瞬息万变，总会感到变化快于计划，因此必须适时、有效的对战略进行评价控制。但国内不少企业习惯于到月末或年末，甚至直到出现问题时才对实施的战略作评价和修正，总结出“几大反思”、“几大忏悔”，却已经是于事无补了。
4.企业营销战略的相应对策
4.1战略服从于战术
正如结构要服从于功能一样，战略要服从于战术。也就是说，战术上取得成功是战略的唯一的最终目标。如果已定的战略无益于战术结果，那么，这样的战略就是错误的，而不管它有多么完美的形象与体现。战略的制定不是从上到下，而应该是自下而上的。
广告就是当今营销战中的坦克和大炮。作为一位营销战略家，只有你掌握了如何使用广告的战术，你才能摆脱艰难的不利地位。苹果公司雇佣约翰·斯考利，不是因为他了解百事可乐的配方和如何经营瓶装工厂，而是因为他处理广告的艺术。尽管命运总与斯考利的办公计算机战略作对，但他的广告至今仍在使用，他创造的以乔治·奥威尔为主题的1984年的广告产生了其它任何一项电视信息无与伦比的巨大冲击。
4.2战略指导战术
一在制定战略过程中，_有些将领忽视对战术问题 的研究，因此一旦战争开始，他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的，那么战争一开始，战略就应当指导着战术。例如，有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标，不得不在短期内亏本经营。反之亦然，如果战术目标与战略相矛盾，你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营，对一味追求销售量的管理人员来说，这就会惹起许多麻烦。
4.3战略不能与战术相分离
行动体现战略，战略体现战术，如果你想在某一点上将它割裂，你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略，战略使公司行动的实施成为可能。一旦行动被确定，下一步就是战略指导战术：战略与战术之间的障碍会危害整个过程。
以大多数营销战的广告为例：公司通常雇佣某些商处理广告活动中的战术问题，但公司一般在商着手工作之前就制定了营销战略；换句话来说，即公司决定做什么，商决定如何做。这听起来如此简单和合乎逻辑，以致指出这种安排的致命缺陷似乎是不合适的。战略与战术之间人为的障碍使商的战术问题上的专业技能难以成为公司制定战略时的一个积极因素。
为了使将来的营销战更有效，广告商必须更多地参与战略计划工作，或者公司必须掌握更多的广告战术，两种倾向似乎是同时发生的。可是，当今没有几家商知道如何将广告战术知识融进战略计划中，也没有几家公司深入掌握了广告战术。许多商将会强烈地拒绝有更多的战略思考的要求，因为从深层看，他们不愿对广告的成功负责，而宁愿把失败归罪于产品或销售能力。
要想走出营销战略的误区，需要对企业自身的条件和能力进行客观的评价，同时要对市场竞争的态势以及主要竞争者的营销战略有较充分的了解，综合考虑各方面的因素，才能使企业在激烈的竞争中占有一席之地。
参考文献：
[1]李光斗：《插位：颠覆竞争对手的品牌营销新战略》，机械工业出版社，2006.1。
行业发展到现在，开发商对营销策划、销售这一方面的需求已经越来越明晰了，核心要求就是整体操盘策略的确立以及销售任务的制定与考核，谁能做到谁来干。
然而，在很多开发商找广告乙方的过程中，却依然存在着众多不成熟的表现，主要有三大误区：
第一大误区：先定广告乙方，再定营销乙方。
我就曾经碰上这种情况，而且是广告公司的代表还参与营销公司的评标，真是令人哭笑不得。也许是因为那家广告公司的领袖人物确实对项目整体操作的理解已经非常透彻、非常“合拍”，否则绝对不会让那开发商连营销的基本准则都彻底遗忘了：广告是绝对从属于并服务于项目整体操盘策略的一个配套环节，应该是由营销乙方配合甲方来确定广告乙方！此种误区属于违背营销原理、本末倒置式的错误。
部分关于广告的观点阐述请参见< 广告在房地产营销中的真实作用>。
第二大误区：不明白找广告乙方的核心需求点。
对于开发商而言，是否找各类营销乙方、找哪一类、哪一家，都是要从自身的实际需求和乙方的实际服务能力出发的。
广告乙方的服务，说白了就是两大项：一是推广策略，二是创意、创作。做了这些年地产策划，我的总体感觉是：1、作为开发商，如果已经确定要找或是已经找到了一家提供整体操盘、营销策划服务的营销乙方，那么其对广告乙方的首要要求是以创意、创作能力为核心要素；因为对于一家称职的营销乙方而言，推广策略本身就应该由其来负责完成；2、如果开发商确定不找营销乙方，那么，其对广告乙方的首要要求则不是创意，而是推广策略的支持、明判、确立。
作为开发商一定要明白，若想找一家广告公司给你提供服务，你到底是需要他们给你提供哪一类的重点服务，更要知道到底如何去评判一家广告公司的真实价值。可现在很多时候，开发商本来最需要的是策略、却选择了创作，最需要的是创作、却选择了策略。
其实，房地产营销策划行业发展到现在，仅就“推广策略”而言，营销公司的路数一点都不比广告推广公司差，而且就推广策略的实战性和传播路径的针对性而言，广告机构已经难望营销机构的实战项背了。
第三大误区：不知道如何对广告乙方的推广策略进行准确的评判。
现如今，几乎每个广告公司都已经有了成熟的“套路”，每次提案，除了最具针对性的创意部分之外，其他的那些“策略性”内容几乎都是大同小异，基本是换汤不换药。我就曾经看过济南某广告公司给山东省内不同城市两个项目分别提报的方案，从文化阐述、客群归属、推广策略、媒介组合等各个环节真是如出一辙。
如果真的想看出广告公司对项目的实际把握程度，以及其所能够在项目整体营销中所能够发挥的作用，尤其是在不准备找营销乙方的前提下，那么对广告乙方推广策略的价值判断是尤为关键的。但大部分开发商并不懂得如何去评判乙方的策略水准。
管理咨询巨头德勤在2月底收购了来自旧金山的广告公司Heat，这个112人的创意团队去年被Adweek评为年度最有突破性的广告公司，在戛纳的广告创意节上获过几个奖，财务上的表现也不错，营业收入有32%增长，达到2100万美元。他们擅长制作实验性的广告营销策划，为游戏公司EA Sports制作的一个长达5分钟的预告片光是在YouTube上就获得了1100万的点击。
这已经是德勤在4年时间里收购的第11家广告公司，普华永道也在收购3家数字营销公司。广告公司的收购市场从未像现在这样火爆，助长这一趋势的却是包括咨询公司和技术公司在内的非传统买家。
我们对这些公司的认知更多的是关于它们的审计业务，全球四大会计师事务所是它们引以为傲的头衔。然而自动化审计的普及让一向高高在上的四大也看到饭碗不保的风险，因而不得不向咨询业务倾斜。德勤在英国的审计部门在四大中增长最慢，审计的收入在去年只增长了0.3%。在整个2015年，四大都在积极地把业务重心放在咨询上，它们的身份也越来越向管理咨询巨头贝恩或是麦肯锡靠拢。
咨询公司传统的工作就是和首席执行官和首席信息官打交道，为他们提供高层的商业战略服务。面对越来越动态的世界，企业的战略决策也无法像过去那样制定个五年计划了，消费者的需求时刻都在发生变化。用户体验的创新越发决定着企业在市场中的地位，首席营销官有着空前的影响力，他们的决策直接和企业的整体用户体验相关联，而且他们越来越倾向在数字技术上花钱。
企业管理格局的演化意味着咨询公司也必须紧跟步伐。德勤在2012年成立了德勤数字部门，也是从那时开始发起了对广告公司的大规模收购。这些被收购的广告公司大多擅长数字营销，或是拥有移动App和网页开发能力，收购是获取这些资源和专业人才的最快途径，再与审计和战略咨询的服务打包起来，它们希望创造出一种新的优势，为客户提供一站式服务。
客户不再需要雇佣不同的广告公司和咨询公司，而是可以从一家公司里同时得到创意和商业方面的服务。“我们是唯一一家能为客户同时提供企业商业战略建议和创意内容的公司，包括整合用户体验，核心商业运营，创新技术和广告执行。”德勤数字部门的首席执行官Andy Main在完成对Heat的收购之后这么说。也就是说，德勤要在企业客户的所有运营中无处不在―从顶层的战略设计一直到改善顾客在品牌门店的体验。
传统广告公司虽然早就开始大力扩张自己的数字营销业务，但它们大多被视为花钱的部门，被排除在商业决策之外，并且过多专注于市场营销传播，却忽略了对用户体验的培养，这恰是电子商务企业尤其看重的，也让咨询公司看到这会是自己挑战的机会。首席营销官们可以更好地衡量产品和广告的效果，他们不用再因为“我的广告公司不懂商业”而烦恼。
IBM是另一个来自圈外的野心勃勃的买家。2月，它接连买下了Aperto、ecx.io和Resource/Ammirati三家擅长数字营销的广告公司，把它们整合进IBM互动体验部门，进一步拓展其在过去几年里一直低调筹备的技术广告业务，已经引起了传统广告营销公司的警觉，他们称IBM为品牌营销中“沉睡的巨人”。IBM互动体验部门官方简介里也放出豪言：“我们比广告公司大，比咨询公司更有创意，有能够整合整个系统的能力。”IBM互动体验部门目前有一万名员工，去年的营收达到19亿美元。
关键词：中小广告公司、利基营销、利基市场、市场细分
一、中小广告公司利基营销的现实意义
1、利基的含义
“利基”一词是英文“Niche”的音译，源于法语，有拾遗补缺或见缝插针的意思，后来被引来形容大市场中的缝隙市场。菲利普・科特勒在《市场营销教程》中这样界定“利基”：利基更窄的集中在细分市场内部的亚群体上，这是一个小的市场并且它没有被服务好，或者说“该群体可能获得一些利益的组合”。
2、利基营销的基本内涵
利基营销（Niche-marketing），也称为“缝隙营销”、“补缺营销”，甚至称为“特色营销”，是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，而是根据营销者自身所特有的资源优势，通过专业化的经营来开发被其他企业忽视的某些细分市场的亚群体作为专门的服务对象，最大限度地获取可能收益所采取的营销策略。例如，上海分众广告公司专业策划楼宇电视广告，虽然在整个广告市场份额较小，但是公司却凭借专一的项目服务，占据了全国主要城市的98%的楼宇电视广告，获利颇丰。
3、利基市场的特征
一个理想的利基市场，应该具有以下五个特征：
（1）产品或服务的市场需求足够大，即该市场要能满足一个企业生存所需的规模和购买力，使企业获利。
（2）可以开拓的市场空间足够小，小到足以让大的竞争对手对此市场不屑一顾。
（3）市场增长潜力较大，发展空间巨大，并且在短期内不会衰退。
（4）企业有充足的能力和资源与市场所需的产品或服务相匹配。
（5）企业能够建立牢固的用户信誉，培育良好的顾客忠诚度，对抗竞争者的攻击。
4、中小广告公司利基营销的现实意义
对于中小型广告公司来说，利基营销对于企业的发展具有深远的现实意义。
加深专业化程度，增强核心竞争优势。中小广告公司，没有强大的资金基础，没有过多的关系资源优势，只能靠自身现有的资源发展自己。利基营销可以使广告公司业务细分化，有助于其打造品牌竞争力，不断提高其专业核心能力，切实促进中小广告公司的发展。
明确发展方向，加速市场反应速度。快速变化的市场，要求企业明确自身的市场定位，并配有灵活的机制与市场相对应，中小广告公司在利基市场中，更能发挥“船小好调头”的优势，对市场变化做出迅速的反应，抓住市场机会。通过利基市场，中小广告公司可以集中一切优势资源进入最有效的目标市场，并尽可能的取得成功。
提高顾客忠诚度，加大合作力度。广告应该是质量的竞争，而不是规模的竞争。专业化的服务，能够为顾客提供更加优质的服务，使顾客在窄众市场中很难找到其他的替代服务，进而加大顾客的转移成本，提高顾客的忠诚度。
为企业的后续发展奠定坚实的基础。任何一家企业，都不会满足其现有规模，中小广告公司亦是如此。利基营销就是使其借助于更专业、更细微的服务赢得有利的市场地位，形成独具特色的经营方式，以差异化的服务占领细分市场，为今后做大做强奠定坚实的基础。
二、我国中小广告公司的市场现状
1、我国广告公司整体现状
据不完全统计，近年来中国广告业以近40%的平均年增长速度成长，中国成为全球广告业增长最快的市场之一。据2006版《中国广告年鉴》数据显示，中国广告业在世界的排名已进入第五位（具体数字见下图表）。预计到2010年，中国将取代日本，成为全球第二大广告市场。
WTO扩大了中国广告业的发展空间，为中国本土广告公司学习世界先进的策划创新理念提供了机会。但是，随着广告市场的逐步开放，跨国广告集团加快了在华扩张的步伐，投资规模日渐加大，关联性投资增多，投资的系统性增强，对控制权的要求更加强烈，大规模的并购使其活动范围由京沪等核心城市逐步向二、三级城市渗透。在跨国公司的挤压下，中国本土的广告公司的生存空间却越来越小。高度分散、高度弱小的中国本土广告公司经营额仅占我国广告公司营业额总数的0.4%，形势不容乐观。
2、我国中小广告公司的现状
我国的广告业虽然呈现良好的发展势头，但是广告产业的整体集中度较低，缺乏大型的广告公司。中小型广告公司向创意产业方向发展，同时，广告公司进入门槛的逐步降低，市场持续放量，2007年中小广告公司的数量将会突破10万家，占我国广告企业的90%强。这就是说，在我国目前特殊的市场结构和商业文化环境下，少数大规模的广告公司和多数中小广告公司共生，门类林立，层次丰富。
中小广告公司的规模较小，工作人员一般控制在30人左右。此外，其在人员配置方面具有局限性，公关、创意、设计、管理等工作人员不一定齐全，专业设计人才短缺。由于中小广告公司没有较大的名气，缺少大客户，市面上他们主打的产品不多见，虽然也有机会参加大公司的广告会，但是一般都为二手、三手。在我国，中小广告公司普遍盈利能力不足，资金匮乏。面对国内外大型广告公司的挤压，中小广告公司发展态势不佳。
三、中小广告公司利基营销策略
著名的经济学家厉以宁曾经说过：企业规模的大小不应当成为评价一个企业卓越与否的标准，中国的市场很大，足以为不同规模的企业提供生存的空间。为此，中小广告公司必须进行准确的市场定位，采用有效的市场战略谋求自身的发展。
美国著名的战略学家波特曾说过：“最好的战场是那些竞争对手尚未充分准备、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。”这里所谓的“弱”，就是指竞争者在满足某一领域的消费需求时，实际满足程度与顾客最高满意度之间的差异，这种差异为其他竞争者提供了取而代之的市场机会。
利基营销正是着眼于在已有或成熟的市场之外寻找缝隙、遗漏或稀缺的细小或专业市场空间，有效的减轻企业面临的竞争压力，抵御强大竞争对手的打压，更容易把握市场的主动权，所以利基营销多被中小企业作为市场战略或发展模式。
广州“千里马”广告公司稳跑影视业主的成功就是一个典型的案例。
千里马广告公司14年前只是一家拥有几十人的小型广告公司，但是经过多年的摸索，已经成为在影视广告领域专业化程度较高的领军企业。例如“步步高无绳电话”、“兴业银行”等多个广告作品影响较大。2006年，千里马公司根据当前的市场环境，再次从自身的特点和优势出发，对公司的业务做了必要的调整：专营利基市场，突出主体业务。调整后影视广告占总体业务的80%左右，为公司带来了巨大的利润收益，使公司跃居成为广州广告公司的前三名之列。
千里马公司专注于影视广告这一利基市场，避开与多家大型广告公司及4A公司在全案服务上直接的恶性竞争，发展壮大。其成功说明，在我国广告业格局呈多元化发展的趋势下，广告公司向越来越精细的方向发展。在整合之路无法打通之时，中小广告公司应向更精确更集约的方向发展，利用其核心的利基市场使企业发展壮大。
为此，可以看出中小型广告公司要从缝隙中逆势而起，唯一的选择就是在小中求专，在专中求精，采取利基营销战略，形成自身的核心竞争优势，通过寻找各自不同的利益诉求点和盈利切入角度，精耕细作，通过做小来做强。
采用利基营销，首先中小广告公司要从根本上改变原有的市场思维模式，摒弃盲目的跟风及追赶。利基营销的思维方式是：（1）“你做什么，我不做，我做的事情，你不能做”（2）“你这样做，我就那样做；你一旦照我的样子去做，我就再创造出新的样子，使你无法模仿”。由此可见，利基营销强调差异化，强调对所选领域的持续占领。
其次，中小广告公司应该结合自身特点切实的找准利基市场。中小广告公司可以开拓的利基市场主要包括自然利基市场、互补利基市场、潜在利基市场、本土化利基市场四种类型，应针对不同的市场，对症下药。
1、自然利基市场。为了追求规模经济效应，很多大企业采用单一产品大批量生产，这自然会为中小企业留下很多大企业难以涉足的“狭缝地带”，这些“狭缝地带”即为自然利基市场。在我国的广告界，较大型的公司主要是负责全案，侧重于企业的整合营销，并且占有相当大部分的市场份额。尽管如此，对于市场机会众多的广告业，“狭缝地带”还是可以挖掘的。2008年北京奥运会和2010年上海世博会为我国经济的发展注入了新的活力，为我国广告业带来了新的利润增长点。我国中小广告公司必须抓住千载难逢的历史机遇，精耕细作，在大型广告公司忽略的空白地带形成自身特色，树立核心地位。
2、互补利基市场。对于报纸、杂志、电视、广播、户外、互联网等等的繁杂的广告种类，即使是世界顶级的广告公司也很难全面的、专业的覆盖。大型广告公司为了最大限度的节约人力和财力资本，实行部分项目外包，与专业于策划某一方面的中小广告公司进行合作，这样就形成了合作利基市场。例如北京博凡世纪广告公司通过与电通合作，协助其策划LG手机的网络推广，逐步发展壮大，最终跻身于北京咨询策划公司前50位。自2005年6月以来，广告公司的整合就一直进行，跨国广告公司与本土广告公司的战略结盟，户外广告公司的区域结盟，本土广告公司之间的业务合作等等，中小广告公司应根据掌握的资源优势，谋求与大型广告公司的长期合作，或者中小型广告公司之间形成利基体的联盟，从而形成有利于自身发展的互补战略联盟。
3、潜在利基市场。据ZenithOptimedia（实力传播）统计数据显示，在我国，互联网以70%左右的速度迅速增长两年后，到2006年，互联网广告支出已基本与广播广告相持平。到2009年，互联网将跃居成为我国第三大媒体，其广告支出的数额将大于杂志、户外和广播广告支出的总和。如此巨大的潜在市场，需要新的利基主体的出现。此外，作为新兴媒体的网络广告具有开放性和自由度的特点，更具有资本运作和资源整合方面的优势，互联网在资源整合方面可以进行的极为迅捷和灵活，可以有效的解决中小广告公司资金匮乏的难题。北京华扬联众广告公司是我国互联网最大的购买实体，作为最重要的互联网媒体营销力量已成为我国互联网广告的新锐，但是其服务却远远不能满足巨大的市场需求。手机媒体以及数字地面移动电视等新形式媒体强劲的发展势头成为我国广告业不可多得的亮点。为此，充分的发掘新兴资源，成为中小广告公司市场拓展的首要议题。
4、本土化利基市场。这里所指的本土化主要包括三个层次：全球经验本土化、本土经验系统化、本土格局新型化。日本著名广告学家值田正野曾经说过：“广告业务是语言的业务，把本国的语言文化带入另一个语言不同的国家，不见得就能成功。”仔细的分析现今我国广告市场，跨国广告集团的服务并非无懈可击，国际广告公司的服务尚未到位，广告创意尚未适应我国本土化市场，本土客户支付了昂贵费用，却未得到更大的价值。当之种种，是由于本土文化植入成为跨国广告公司的首要障碍。另外，城市内部的小广告主则主打区域性的“窄众群体”，跨国公司暂时还不能充分满足这部分的市场需求。例如叶茂中营销策划机构全案制作的361度，广告投放以后，一年的销售额从7亿激增到15亿。实例证明：本土广告公司的水平和运作方法更适应国内市场。中小广告公司应充分利用所掌握的本国语言、风土、文化、习惯等优势，使策划、服务、资源最大限度的满足目标市场，巩固自身的本土市场地位。
四、小结
与西方发达国家相比，我国的广告行业还很年轻，还有很长的路要走，对于中小广告公司更是如此。面对我国迅速成长的广告市场，机遇和挑战并存。中小广告公司在面对全球化带来的诸多冲击时，应保持头脑冷静，谋求发展。追求规模效益和专业化分工将成为新一轮中小广告公司变革的主旋律。要做到专而精，需专注于专业化，不盲目搞多元化，在小中做强，在小中做大。但是与此同时，企业要保持全球化视野，落地不等于限于本地。
作者单位：马凌，重庆邮电大学经济管理学院；张亚男，重庆邮电大学经济管理学院管理科学与工程研究生
参考文献：
[1][美]菲利普・科特勒著．俞利军译．市场营销教程（第六版）[M]．北京：华夏出版社，2004：264271．
[2][美]巴巴拉・芬得力・申克，林达・英格利希．小企业市场营销[M]．北京：机械工业出版社，2004：1112．
[3][美]卡普． 广告革命[M]．北京：清华大学出版社，2005：22―24．
【关键词】PF公司 营销策略
一、PF公司营销现状分析
1.PF公司的基本情况
(1) PF公司简介
“PF”创建于1995年,“PF”商标曾荣获上海市著名商标的称号。公司改制七年以来,PF面包得到了飞速发展,销售收入与利润每年均以两位数递增,市场排名位居第一。2008年它被评为上海市食品工业优秀企业。
PF食品有限公司主要经营面包与西点。其著名的传统产品有:维生素、大果子、葡萄、乳白、全麦面包、各类夹馅面包、欧式与俄式面包等,得到了广大消费者的厚爱。现其面包品种已达到几十种,中西点50多种,为向消费者奉献最新鲜的食品,公司在全国各大超市中建立的专卖店―PF饼屋。
2005年公司引进了一条先进的面包生产设备,在上海浦东星火开发区建起一座新型的现代化工厂。大大提高了PF食品有限公司的生产能力和现代化水平;2008年公司在管理上全面使用ERP系统,且信息化水平有着较大的提升。另外,公司除了具有一支经验丰富的科研、专业技术、制作人员以及营销队伍外,还配备了一支精干的售后服务队伍,以最周到的服务来满足消费者的需求。
(2) PF公司的组织结构
2.PF公司营销中存在的问题
(1)缺乏科学的营销战略与强的战略执行力
PF公司缺乏营销战略管理体系,公司缺乏专门人员负责公司营销战略的研究,更没有系统和科学的营销战略计划,尽管对市场较敏感,PF公司只能被动应付变化的营销环境,营销行为还具有随意性,存在大量急功近利的短期行为。且PF公司制定了营销战略,但执行乏力,导致公司的营销战略成了一纸空文,只是依靠随机应变来开展营销活动。这样使得该公司缺乏理性的营销战略指导,其难以发展壮大。
(2)产品定价的不合理
PF公司只顾眼前的高利润,把自己产品的价格定比较高,虽可以有较高的利润,但会使消费者对该公司印象下降,以至“冷落”该公司。甚至,PF公司为了争夺低端市场,出现部分质低价低,采取“流寇”方式来挣取一些利润。实际上,低价倾销充其量只是热闹一阵子,不可能长时间真正占领市场。
(3)经销商的选择有误
PF公司为了使自己的产品覆盖较大的范围,不经严密的调查、审核及评估,就接受中间商的申请。因为有些经销商的不合理定价与不妥当的服务,使得消费者对该公司产生的印象也将会大大折扣。
(4)促销策略上的短视行为
PF公司在促销方面注重短期效应,给该公司带来不利的影响,如一是为了在淡季达到增加销量的目的,为了进行短期促销行为,消化积压产品,追求短期利益,缺乏长远的促销计划,各办事处各自为政,互相攀比,忽视促销效果的评价工作,影响了促销效果。二是忽视和消费者的充分沟通和市场调研工作的深入进行。
二、对PF公司营销策略的建议
1.产品策略
一是恰当定位,品牌建设应从目标消费者出发,根据消费者的主导需要来确定产品的核心概念。只有满足消费者需要的品牌,才可以进入消费者的深层加工路线,达到品牌回忆水平。PF的品牌定位为中档食品。二是整合营销传播,就是把公司广告、公关、促销、新闻以及包装等方面进行整合。让消费者能从不同信息渠道获得某一品牌的信息,从而提高他们对该品牌的知晓水平,以期达到提高知名度的目的。三是可是采用不同策略的包装策略,PF公司主要采取以下不同的产品包装策略,以满足顾客不同层次的需求。即不同容量的包装策略,PF公司既有有供单个消费者的5摊包装,还有125的家庭特惠装,方便顾客的选择;礼品组合包装策略,在节日前夕,推出大果子、葡萄、乳白、全麦面包及各类夹馅面包的组合礼品装。
2.价格策略
在市场营销实践中,PF公司还需要使用灵活多变的定价策略。一是数量折扣。为了鼓励该公司客户大量购买或集中向本公司购买,通常按购买数量的多少,分别给予不同的折扣。二是现金折扣。为了鼓励该公司客户尽早付款,加速资金周转,降低销售费用以及减少财务风险,公司还应对先款的客户在原价格上给予3%的现金折扣,且在货发出后3天内付款,在原价的基础上给予1%的折扣。三是返利和津贴。在促销期内在原价基础上给予PF公司经销商额外的津贴,如给予一定数量的促销津贴,提供免费的商品陈列架和供免费样品等措施,调动PF公司经销商积极性。
3.渠道策略
一是以商圈为重点,有策略性扩大通路面积。对于PF公司的面包来说,目前的现状是普遍铺市率较低,为此要在未来需加强铺市的动作,其主要是应以商圈为重点,慎重选择该公司中心商户,能逐层扩大产品的通路面积。具体做法为:选择一个人流量大能带动销量大幅度上升的通路作为中心,其次由这个中心通路向周围的传统通路延展,比如小型商铺、开价小超等,最后蔓延到特殊通路。二是特殊通路维护与开拓。特通渠道也成为方便面区域中的蓝海,哪个厂商能最先抢占这个通路,谁就能掌握先机。PF公司的特殊渠道一般包括加油站、网吧、娱乐中心、火车站等。
4.促销策略
一是制订终端促销计划。制定终端促销计划,需要考虑销售的面包与西点的特点,还要考虑目标市场的特点。对此,该公司可从市场目标、对终端构成的要求、费用与成本、市场覆盖率、市场占有率以及价格等方面入手,完成其促销计划制订。二是广告促销。坚持投入产出平衡。为了更稳妥地完成全年利润指标,PF公司各市场在全年投入的进度把握上应按前7个月投放总额的70%,后4个月加大力度的原则进行。加大广告费使用的监控。对于那些容易出现漏洞的人员聘用费和制做促销品等几项费用实行重点监控和管理;要加快收支两条线的建立工作,尽快做到广告费的人与款分离,任何人无权坐支广告费或由客户代垫广告费。
参考文献:
[1][美]菲利普•科特勒著,梅清豪译.营销管理(第11版).上海人民出版社,2005.7.
[2][美]罗杰•贝内特.吉姆布莱斯著,刘勃译.国际营销.华夏出版社,2005.6.
[3]郭国庆.市场营销学.武汉大学出版社,2006.5.
领先者应该进行防御战。而不是进攻战，进攻战适用于处于市场第二位或第三位的公司。这家公司应有足够的力量向领先者发动持久的进攻，没人能说出“足够的力量”到底是多少，就像军事战斗一样，营销战斗是一门艺术，而不是一门科学。你得用头脑去判断。
从抽象意义上来说，营销策略中没有绝对意义上的好与坏。好的策略也是坏的策略，反之亦然，这完全取决于由谁来运用这些策略。一个策略对于领先者来说是好的，对于落后者来说却是坏的，反之亦然。因此，在你运用某策略之前，要不断地问自己，看看自己在市场中占据什么位置。
领先者应该进行防御战，而不是进攻战，进攻战适用于处于市场第二位或第三位的公司，这家公司应有足够的力量向领先者发动持久的进攻，没人能说出“足够的力量”到底是多少，就像军事战斗一样，营销战斗是一门艺术，而不是一门科学，你得用头脑去判断。
在某些行业中，有些公司可能有足够的力量向领先者发起进攻，而在有些行业中却不行。宝来公司、通用自动计算机公司、国家现金出纳机公司、控制数据公司和霍尼维尔公司，这几家公司中的任何一个向IBM公司的大型计算机发动进攻都是极其愚蠢的。
如果你的公司有足够的力量，就应该发动进攻战，以下3条原则可供参考。
第一条原则
考虑的重点应该是领先者在市场中的强势。
这条原则同第一条防御战原则完全相同。比较而言，领先者把精力放到自己身上相对容易，而第二位或第三位的公司把精力集中到领先者身上却比较难。多数公司就像是小孩，他们想“自己动手”，遇到营销中的问题时，他们的第一反应是研究一下他们自身，他们开始考虑自身的力量和弱点，研究自家产品的质量、销售人员、产品价格和销售渠道，这就是为什么最后多数公司的言谈举止都好像是领先者一样。处于第二位或第三位的公司应该做的，是把精力放到领先者身上，要考虑领先者的产品、领先者的销售力量、领先者的产品价格和领先者的销售渠道，不管第二位的公司在某一类产品上的实力多么强大，假如领先者在这方面也相当强大，前者绝没有胜算。
领先者占领的是顾客的头脑，要想打赢头脑中的战斗，你必须先抢占领先者的位置，再取而代之，仅仅获胜是不够的，你得让其他人失败，特别是领先者。
二战中曾广泛张贴过一张海报，这张海报就是个例子，说明了把精力集中到敌人身上而非自身的必要性。那时，美国政府最关心的是食物储备，因此，政府印制的爱国海报，上面写着“食物将赢得战争。”美国士兵看着无法让他们引起食欲的应急口粮说“我们知道食物会赢得战争，可是我们怎样才能让敌人吃掉这些口粮呢?”让敌人把应急口粮吃掉是进攻的主要目标，军队的士气有决定意义。应该把重点放在破坏敌人的士气上。
但是，要让市场第二位的公司做到这一点却不容易，因此，大多数的市场销售计划都要求“增加我们的市场份额”。在某一特定领域中，有六七家公司都会制定类似的计划，更别提正在入侵这一领地的新公司，难怪典型的销售承诺很少实现。
对于处在市场第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者，问问自己： “我怎么才能让他们的市场份额减少呢?”这里的意思并不是说要炸掉领先者的厂房，或者阻断他们的运输干线，那是一种对营销战在物质上的错误理解。
别忘了，营销战是精神战，在这场战争中，人的头脑便是战场，一切进攻应在此基础上进行，你的武器应该是语言文字，图像和声音。
第二条原则
要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。
有时，领先者会有一些弱点，而那仅仅是弱点而已，并不是他们力量中固有的部分，他们只是在某一点上忽略大意了，那不重要，你该把它忘掉了。
IBM公司的产品价格高昂，同样也不是其固有的弱点，由于生产规模大，IBM公司在计算机行业中的生产成本最低。在价格上攻击IBM公司非常危险，因为他们有足够的财力，产品价格不管降到多低都可以赢利。
但是还有另外一种弱点，这种弱点是在公司实力范围之外的。阿维斯公司在广告中曾说： “从阿维斯公司租车吧，我们的柜台前排的队更短。”这一点迎合了赫兹公司的一些顾客，而赫兹公司难以反击，这是赫兹公司作为最大的租车公司的固有缺点，也是多数领先者的缺点。
进攻者不一定总要避免价格战，如果那是对方实力中内在的弱点，价格战就非常有效。这里有一个例子，是关于无线电广告局的，它是宣传电台广告的一个组织。谁是广告媒体的领先者呢?答案是电视。电视不仅每年能售出180亿美元的广告时间段，还占据了多数消费者的头脑。电视的强势是什么呢?电视的秘诀之一是它的覆盖面。比如像“超级保龄球赛”这样的电视节目，覆盖面能达到美国60％的家庭。电视的弱势又是什么呢?那就是，要使覆盖面达到所有的家庭，所需费用太高了，“超级保龄球赛”中的广告费现在已经超过了每分钟100万美元，而且价格还在继续上涨。
无线电广告局在一个广告标题中问道：“你怎样解脱电视广告高额费用的痛苦呢?”并给出了答案：“广播电台。”大家都知道无线电广播很便宜，但要使这一观念深入人心，电台的低价必须猛烈进攻电视的高价。
第三条原则
在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。
公司可以只专注于一种产品。“品种齐全”是一种奢侈，只有领先者能担负得起，进攻战应该在狭窄的阵地上打响，尽可能专注于单一产品。
营销人员能从军事战争中学到不少知识。第二次世界大战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发动的，有时候仅是在一条公路上，只有在突破防线后，进攻方才横向扩展，占领阵地。在狭小的阵地上发动进攻时，就会用上兵力原则，即集结兵力，达到局部兵力优势。克劳塞维茨说： “如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势。”
一个营销队伍若是一下子在非常广阔的阵地上投人多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，那它最终一定会丧失所有的领地，并且损失还会更多，可是，许多处于第二位或第三位的公司却跃跃欲试。
克莱斯勒公司总裁林恩・汤森说：“我们没有奢侈到错过占领美国任何汽车市场的机会。”正是这种态度导致了克莱斯勒公司过去的一些麻烦；美国汽车公司的总裁公开抱怨自己的产品仅占25％的市场份额，可能它的下一步行动就是扩大其产品线了，而那将会进一步削弱其销售力。
差异有利于防御，战争中，进攻并非易事。克劳塞维茨的第二条原则是，差异对防御者有利。调查统计表明，大多数的进攻战都以失败告终，对600家公司为期两年的一次调查中，只有20％的公司的市场占有率提高了2％或2％以上。换句话说，4／5的公司都收益甚微，或实际上丧失了领土。
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