【关键词】移动通信市场；营销；管理体系
移动通信产业是现代社会运作过程必不可少的一部分，也是人们在日常生活、工作过程中必须要使用到的，这也证明了移动通信产业自身所具有的重要性，虽然就目前来说，移动通信产业有着极为重要的社会地位以及广泛的市场，但移动通信行业的竞争日趋激烈，市场也已经基本达到饱和，这就需要移动通信企业不断改变营销策略，转变服务内容，以更有效的措施来提升自身的市场竞争力。
1.当前我国移动通信市场营销管理的现状
无论从增长速度还是用户规模上，移动电话的发展呈现出前所未有的良好趋势，这为移动通信行业的整体发展奠定了良好的用户基础。目前，从中国移动、中国联通等基础运营商来看，中国移动通信市场营销渠道做的比较宽广和纵深，在原先自办营业厅的基础上，又发展了专营店、代办点、代销商等销售渠道形式，而且正以飞快的速度由城市渠道向农村渠道发展，市场知名度很高，但因竞争的激烈性等原因，品牌忠诚度偏低；中国联通起步较晚，但因国家政策对其扶持的力度较大，近年来呈现出与中国移动分享半壁江山的局面，采取的营销策略引起业内效仿，但诸多不完善的环节也时常引起消费者反应；其它几家运营商尽管营销思路很有创意，但因实力和宣传等种种原因，市场反应较为冷淡。移动通信商们应该清醒认识到，拥有目前的市场并不完全意味着必然占有市场、还必须依靠行之有效的方式去进行市场拓展。
2.市场营销管理体系的组成
市场营销，指的就是对市场进行管理的工作，而市场营销管理也就是对市场实际需求进行管理。依照我国移动行业自身所具有的特性以及目前发展的现状来看，移动通信市场所涉及到的营销管理工作主要在以下几个方面：
2.1市场营销需求管理
市场营销管理工作的实质内容就是对市场上的需求进行管理。在市场需求中，不仅有对相关产品的需求，还对业务以及服务等有着需求。市场营销需求管理工作的目的，就是为了对市场当前对于各类产品、业务、服务所产生的实际需求进行管理，并且将所有数据进行统计，对数据进行深入研究，将调查的范围深入到市场中，深入到客户群体中去，对客户、分销渠道、供应商以及促销效益、广告效果等市场反应进行调查。对市场所产生的一切变化都详细记录，清楚市场的变化趋势，从而做出更为精确的调研分析报告，以便于企业主或者企业营销策划者利用调查数据进行下一步的营销决策，制定未来的发展方向，进行精确的营销。
2.2市场营销渠道管理
市场营销渠道管理工作，主要指的就是对移动通信企业自有的市场营销网络进行科学合理的引导、发展 、控制、维护。要将每一个销售渠道信息细化到渠道商选择、号源配置、产品价格、酬金返还、宣传方式等各个方面都进行规范、统一的管理。此外，移动通信商对于自身的市场营销渠道，基本上都制定了一套独有的管理规定。同时，还需要注意的是，不断增强商对于销售产品的附加值开发以及培训。而作为产品的商，也必须加强自身的产品附加值，这一类附加值则主要是来源于相应产品的售后以及对相关技术的支持，因此，移动通信商应该把工作的重点放到培训商对附加值增加的能力之上，让商自身能够拥有独立的技术支持以及服务手段，从而实现自我增值，这是极为有效的营销渠道管理工作的发展方向。
2.3市场营销环境管理
一个良好的市场营销环境对一个企业你来说很重要。移动通信企业作为服务行业更要注意酿造良好的社会环境，处理好与各方面的关系，不但要注意人口、经济、技术、政治、法律、社会、文化等市场宏观环境管理，而且要注意公众、竞争者、消费者、商、媒体以及自身等微观环境管理，要根据市场环境的变化进行分析，做出相应的对策。
2.4市场营销组织管理
移动通信市场营销组织管理就是从市场需求到市场营销渠道，从市场环境到市场拓展的全面管理，是将市场营销信息在组织内部各个层面的有效传递。就具体操作而言，市场营销组织管理必须注意两点，一要加强计划性，二要加强运作过程的闭环式管理，形成市场营销管理的良性循环和闭环式监控。
3.市场营销管理体系运作流程及注意事项
一个科学有效的工作流程才能保证真正的目标实现，移动通信市场营销管理体系要真正达到精准定位、拓展市场、创造市场的营销目的，就必须事先根据自己当地的实际情况设计好市场营销管理运作流程，因地制宜，合理安排，科学规范运作，以达到目的。
从市场调研、市场信息分析一市场企划方案、批准实施*现场组织管理，此链条上的相关人员都要有效地行动起来，以实现向市场推销产品到向市场推销需求的转变。
在移动通信市场营销管理体系上还应注意两个方面的问题：一是加强市场营销管理体系控制，要加强费用、赢利能力、营销环境的控制；二是提高各类人员的素质、，要通过学习、培训等形式开阔市场营销人员的视野，拓宽市场营销人员的思路，提高市场营销人员的素质，不断适应市场的新变化，在这方面，企业要舍得投人。
4.结语
总而言之，移动通信运营商在运作过程中，必须要采用科学有效的市场营销模式以及市场管理方式对企业市场占有率进行推动，以便于企业的快速发展。移动通信企业只有做好营销管理工作，才能够对每一个计划都提前进行部署，以便于企业能够在移动通信市场中占有先机。
【参考文献】
[1]熊明明.长沙移动公司集团客户4Rs营销策略研究[D].中南大学，2012.
[关键词] 商业银行 营销 营销略
商业银行，它是一个以经济营利为目的、以多种金融负债筹集资金，以多种金融资产为经营对象，具有相当的信用创造功能的金融机构。对商业银行这一概念可以理解为：商业银行是以经营工商业存、放款为主要业务，并以获取经济利润为直接目的的货币经营企业。
一、营销
“与时逐息”，是古代商人常用的经营策略。贸易机会的把握是商人决策的关键，把握最佳贸易时机，便是在价格的涨落之间寻找最佳买卖时点，以获取最高限额的利润。
事实证明，在生产力发达、生产技术日益革新，产品流通十分畅达的今天，营销，依然是商家不可不知的、时刻发展创新的理论热点。
4Ps（产品、价格、渠道、促销）营销策略自50年代末由JeromeMcCarthy提出以来，如何在4Ps理论指导下实现营销组合，实际上也是公司市场营销的基本运营方法。然而，随着市场竞争日趋激烈，媒介传播速度越来越快，4Ps理论越来越受到挑战。到上世纪80年代，美国劳特朋针对4P存在的问题提出了4Cs营销理论：(1)瞄准消费者需求；(2)消费者所愿意支付的成本；(3)消费者的便利性；(4)与消费者沟通。
推行全面市场营销管理策略。这就要求商业银行应根据金融市场营销活动的特点和西方银行业营销管理的最高境界,从长远角度把握对市场的分析与定位。市场营销计划、实施、控制应成为银行经营活动中自觉且主动的组成部分。为此,商业银行内部应建立以营销管理为核心的业务机构。营销管理应能协调银行各部门关系,激励各部门员工的营销积极性,共同以顾客需求与满意为营业宗旨,达到为顾客提供最佳服务和为公司创造理想利润之经营目标。
二、营销的基本原则
1.树立整合营销观念,宣传银行品牌形象。整合营销是一种从用于营销的每一元中获取最佳结果的沟通战略。该观念认为,从各种媒介传递同样的信息可以达到最佳沟通效果。银行应经由广义的媒介传达大众传媒传递,即广播、电视、报纸、杂志等,其信息传递称之为“间接传递”或“口碑”。“雇员媒介”传递：银行内部员工服务质量、工作效率是决定大众传媒传递成功的关键。外形设施的传递：内部装饰、周围环境等都是传媒。以上二种传媒,我们称之为“直接传递”。所有以上三种“媒介”传递信息一致可以收到“1+1>2”的效果。商业银行可以从麦当劳、可口可乐等工商业的整合营销观念中学到不少营销策略。比如,商业银行总行及各经营管理分支机构规范同一的标记和业务操作程序,这将使顾客无论走到哪里都觉得熟悉而亲切；整合营销观念要求商业银行不仅要通过广告宣传自身形象,更应经由内部资源直接向市场表达一种良好的品牌形象。
2.以顾客为导向,注重市场细分。上世纪90年代,以顾客为中心成为银行取得成功的关键因素。银行的任务是把合适的服务,以合适的价格,提供给合适的客户。商业银行的顾客一般可粗略地分为两大类：即工商业和个人,即通常所说的对公服务和对私服务两大类。在这两个大类中进行市场细分,确立可以为之服务的细小市场。在对公服务中应通过细分市场,向中小工商企业、大型工商业、跨国公司,提供特定的服务项目,培育一批忠诚顾客群。对私服务方面,也应根据市场研究,提供与竞争者有别的零售服务项目。向大众市场提供有特色的大众化服务；对高收入阶层,提供私人业务；为富有的中上阶层提供昂贵的更加个人化的服务。在顾客需求多样化,以及需求不断演变的今天,银行应强化市场细分工作,即定位,确立自己在市场中的位置。
3.设立市场营销部门。目前国有专业银行尚未开展营销管理,没有营销部门。虽然有些股份制银行开展了较低层次的促销、创新等营销工作,但多由行政管理部门这些营销活动。50年代中期,花旗银行率先设立市场营销部,从P&G等大型工商企业中引进营销经理与营销专业人才,开世界商业银行营销管理之先河。我国商业银行应着手建立营销部(Marketing Department),配备专门人才,统率营销管理。鉴于迄今商业银行的机构并不健全,营销部还须负责金融产品开发工作,即实际上的研究与开发(R&D)工作。具体形式可参考国外同行的作法。
4.转变过去一味对公服务的片面作法,拓展面向个人的服务领域。改革开放以来,居民作为银行的客户地位不断上升。1985年,企业存款和居民储蓄存款占银行存款总额的比例分别为40．7%和24．8%,但是1995年,两者比例分别为37．4%和56．6%,居民储蓄存款大大超过企业存款,如果仍一味重视对公服务,怕是不符合形势要求了。针对居民储蓄迅速增长,银行应提供更多的个人服务项目,引导消费。例如,为居民提供投资理财业务,可正确引导我国证券市场、房地产市场的发展；另外,个人信贷、寿险市场业务,可以推动我国住房、医疗改革发展。信用卡业务更是有着广阔的前景。我国1995年全年共发行1200万张信用卡,平均100人才1张信用卡,而美国每人拥有7～10张,新加坡拥有4～5张,香港也拥有1.7张。可见,居民收入水平的提高,手中的钱增加了,如何投资与消费确实有待银行提供有效的服务。
总之，作为商业银行，营销的手段可以整体陈述为如下五个方面或者说几个做法。一是柔性营销:即企业适时灵活地调整营销活动适应并满足个性化需求的一种方法。二是网络营销:即在互联网络上开展营销活动的一种方法。三是零库存营销:即采用先接订单后生产、库存为零的一种营销方法。四是无缺陷营销:即在整个营销活动过程中不给顾客留下任何遗憾的方法。五是事件营销:即通过或借助某一有重要影响的事件来强化营销、扩大市场的方法。长虹公司借助柯受良驾车飞越黄河的重要事件来宣传产品、扩大市场，便是成功一例。开展事件营销的前提是充分抓好和利用某一有影响的事件，并把它与企业营销有机地结合起来，达到“借助过海”、“借风扬帆”的目的。
参考文献：
[1]马蔚华:《我国商业银行营销现状与发展趋势》
tt公司的营销网络遍布全国，进入a省市场也已近6年。2000年之前，tt公司xx市分公司的前几任营销经理为完成销量指标均以防止窜货为工作重心，很少做市场基础工作。由于xx市是九省通衢，经销商对产品销售价格变化非常敏感，再加上窜货的因素，导致经销商利润空间很小，缺乏销售的积极性，产品销售在批发通路方面一直没有明显突破。因此，分公司要想取得持续的发展，就必须将其销售业务的重心转向以市场基础工作和销售渠道系统建立。对此，在2001年，通过对市场情况和以前营销工作存在问题的认真分析，分公司决心对渠道进行新的整合。但是，由于a省三大重点城市的经销商的素质、业态模式和分公司投入的比重存在着差异，因此渠道模式的革新也绝非易事。针对这种情况，分公司不拘一格地运用了"不同城市采取不同的营销渠道"这一渠道多元整合创新模式，在xx市进行终端直营、在襄樊进行合作分销、在宜昌进行区域，最后终于取得了分公司全年销售额增长47%的丰硕战果。
一、xx市：终端直营
虽然xx市市存在少量批发商，但其业态模式仍以零售为主。因此，tt公司在xx市采取直接向零售商供货并提供相应支持的方式，建立终端直营的零售分销体系。
（一）终端直营渠道策略规划。
1、渠道政策。基于xx市零售业态发达的基本特点，分公司采取零售终端直营策略。在终端直营中，大型卖场和连锁超市是分公司主要分销力量，如果把上海总公司比作总商，xx市分公司就相当于一级批发商，从而削弱了当地批发商的作用。tt公司的销售政策重点倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还维持稳定价格以保证和提高他们相应的毛利（xx市的批发商毛利较低，一般在3%左右），扶持当地经销商真正成为分公司在xx市的高效分销渠道，使分公司从一级经销商转型为市场管理者，同时鼓励当地经销商进入零售终端，以期提高其渠道获得的毛利，从而通过客户渠道革新达到产品覆盖率提升和市场的长期有效发展的目的。
2、终端直营渠道成员分工。（1）分公司：xx市分公司实质上作为一级批发商，而零售商基本依从于分公司。因此分公司必须做到：库存相当数量的货，并把订单快速送到各零售店；向零售商提供专柜促销员，同时负责这些人员的招聘、培训和管理；执行总公司市场部的制定的市场推广计划；承担相应的产品售后服务；对有帐期的大零售店，公司业务员需处理相应财务手续，控制市场价格，违反者加以制止。（2）零售商：由于分公司承担了大部分工作，零售商的工作相对较少，只需要提供陈列位置、进行产品销售和按时结款。
（二）终端直营模式优劣分析。
该渠道模式优点在于：第一，可以快速有效地掌控零售终端，避免渠道波动，平衡渠道比重，稳定扩大销量；第二，由于节省了中间环节，可以更好控制窜货现象，从而提高分公司渠道利润水平；第三，可创造卖场有利位置，并由此在一定程度上限制竞争对手的销售活动；第四，统一的店面布置、规范的人员管理以及快速的意见反馈，这些都使得推广与服务深入终端，有利于品牌形象建设；第五，销售人员直接参与零售店的经营活动，经常与零售商和消费者接触，对市场反应速度加快，提高了市场应变能力，而且由于和零售商建立了长期稳定的关系，营销成本大大降低。xx市分公司在xx市市采取终端直营渠道策略后，该食品品牌在同类产品市场中占据了统治地位。
但是我们也不能忽略此种模式存在的弊端：首先，该种模式可能导致大耗费和高风险。原因在于渠道建设初期需要消耗大量资源，并且零售业的竞争激烈，使得公司面临投入的大量资金难以收回的风险；再者，终端直营收效较慢。建立零售网络需要很长时间，难以实现在短期内迅速打开市场的目的；第三，这种模式管理难度很大。一方面要安全、及时地向众多的零售商配送多规格的产品，物流工作较为复杂，由此对分公司物流系统要求大大提高；另一方面，财务管理也将复杂化，因为需要经常调整差价和调换的货物，手续繁多。二、襄樊：合作分销
xx市分公司在襄樊市设立办事处。襄樊与xx市不同，当地与分公司合作的经销商整体实力强，有完善的销售体系、高效的物流运营体系，具有强大的深度分销能力。与xx市相比较，襄樊办事处人力有限、无法全面控制所有终端渠道，但是办事处的建立可以控制下线客户，因此与实力强大的经销商合作无疑是上佳之策。
（一）合作分销渠道策略规划。
1、渠道政策。经销商向分公司支付预付款，派自身的业务人员开发市场，进行深度分销，将其货物铺货到售点，由此，经销商获得较高毛利（除去正常的厂家返利，还有市场供应价差的利润），由于售点的食品大部分由其供应，故其可以有效控制产品的市场价格；分公司襄樊办事处主要负责维护终端中销售情况较好的点，以陈列、促销和获取订单为主要工作，而将一般终端交由合作经销商维护。
2、渠道成员分工。（1）经销商：负责深度分销，由分公司办事处向其供货，再由其向零售终端铺货，零售点进货价格由双方共同商定，同时分公司负责协调批发价格。（2）分公司襄樊办事处：主要负责促销、店内形象管理。办事处虽不向零售商供货，但是对于经销商的零售网络较为熟悉，日常工作有专人负责与零售店联系，一方面了解实际产品零售情况，另外可以向零售商提供关于促销活动、导购、店内形象管理和产品库存等资料和信息。（3）二者的合作内容：二者共同承担售后服务，主要是产品的退换货的问题，由于产品的保质期和周转往往影响零售商和经销商的积极性，所以这样可以保证产品的及时更换和退货的有效处理。
由此看来，在合作分销渠道模式中，襄樊办事处保留了价格、促销、服务和市场管理等工作，因为分公司需要维护、统一品牌形象，但是分销、物流管理就交给实力强的经销商完成，从而实现了"双赢"。
（二）合作分销渠道模式优劣分析。
在一个区域市场内，襄樊办事处一般通过当地的经销商来管理为数众多的零售商，经销商可以自由向区域内的零售商供货。合作分销渠道模式的优点在于：首先降低营销成本，由于襄樊是二级城市，规模有限，很多零售商的规模并不大，一次进货量并不是办事处合理送货点，在人员较少的情况下，很难较好管理众多零售客户，而利用经销商分销可以促使办事处将更多的精力在市场建设和品牌维护上；其次，可以利用经销商的资金以转移分公司风险。因为一方面经销商必须保持相应的库存以应付零售商和二级批发随时提货，同时经销商为了能提高销量而支付预付款给分公司，这样资金就进入分公司的资金链中；另一方面，经销商在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，从而将零售终端铺货风险转移到经销商；最后，它能充分发挥渠道的渗透能力。由于办事处的人力及物流能力不可能将区域内的零售商都网罗进来，而经销商本身的渠道较为广阔，可以将公司产品迅速在区域渠道推广开，加上其本身也有开发能力，办事处人员可以集中精力挖掘渠道潜力。襄樊办事处在采取合作分销的渠道模式后，与上一年相比，销售额增长130%，铺货率由以前的20%增加到70%。
这种渠道的弊端在于：首先，渠道容易失控。因为产品是通过经销商的渠道分销，如果办事处无力控制重点客户，就会出现公司被客户牵着走，而更换经销商时损失相当大，因此它犹如一把双刃剑。其次，渠道不稳定。经销商有许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且批发的资金运转快，加上在市场上有铺货，一旦周转困难或零售网络问题出现，可能就会满盘皆输，分公司只有重新组织销售网络。分公司相应的对策是：可以根据80/20的原则，将经销商的下线重要客户控制在手中，仅仅将经销商视为为公司产品的物流中心，而不是过分依赖，则可以对其实现有效控制。
三、宜昌：区域
宜昌没有建立办事处，只派一名业务人员负责当地销售，所以对经销商相当倚重。在分公司人力不足的情况下需要在区域内寻找一个较有实力的经销商作为当地总，把全部销售工作交给他，总商可以发展下线批发商或直接向零售商供货。
（一）区域渠道策略规划。
1、渠道政策。区域制的销售政策较简单，由于这种模式是分公司人力不足和当地相对较强经销商结合的产物，所以一开始双方定位就很明确。分公司与商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由商管理区域内产品销售，至于商是再发展下线批发还是直接向零售商供货，分公司不再过问。对于渠道利益分配而言，由于商可以自由制定区域内分销政策，加上公司确定对外销售价格，如无外因或历史原因，商的销售毛利可以达到5%左右；区域零售商会自己定价保证毛利，部分销量大的规定低毛利，销量低的规定高毛利。
2、渠道成员分工。（1）商：商根据市场状况选择相应产品，分销工作完全由其完成；由于人力原因，分公司很难在宜昌当地开展大规模的促销活动，更谈不上制定较为灵活的促销方案，所以大部分促销活动由商管理。（2）分公司地区专员：由分公司提品，分公司地区专员协助商开展促销活动；售后服务则集中在产品保质期的问题上的处理，商很难有效管理零售商的库存，退换货成为矛盾之一，如能给予其一定费用支持，可能得以缓解。
实行的区域市场管理的力度较弱，分公司地区专员协助客户分销和处理突发事件，减少市场压力，但是市场的建设深度明显不足。
（二）区域渠道模式优劣分析。
区域渠道模式的优点是：首先，能借助商的力量迅速扩大销售额，由于产品品牌知名度高、有较好利润，商会全力投入到销售中，公司产品则通过商的网络迅速提升销量；其次，可以利用商的资金并转移风险，更好地实现了资金的及时回笼。而且，商在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，零售终端铺货风险由此转移到经销商。宜昌采用该渠道模式后，与前一年相比，销售额增长60%。
关键词:商业银行市场营销
目前,我国已经形成了以四大国有商业银行为骨干、以新兴商业银行为辅的商业银行体系。尽管我国加入wto后,国内商业银行在市场营销方面取得了长足发展,但与西方发达国家的商业银行相比,我国商业银行在市场营销上仍显得十分落后,目前西方发达国家商业银行已经进入营销管理和客户导向阶段,而我国商业银行在市场营销上还停留在较低的战术层次上,银行营销还没有真正形成一套完整的制度,并从战略层面对市场营销活动进行全面的整合。如果我国商业银行不能建立起系统的市场战略和营销管理模式,将无法面对国外金融巨头的挑战。
一、目前我国商业银行市场营销存在的主要问题
由于我国商业银行市场营销起步较晚,目前仅仅停留在较低的战术层次上,还存在着许多认识上的盲点和操作上的误区。总体上讲,我国商业银行市场营销存在的主要问题包括以下几个方面:
(一)商业银行对市场营销的认识还停留在较低的层次上,没有形成全面的市场营销观念
全面的市场营销观念是建立在客户导向、利润、全员努力和社会责任四个支柱之上的,是引导企业走向成功的指导方针,渗透到企业工作的方方面面,关系到银行的每一位员工。而目前我国一些银行对市场营销的理解还十分片面,没有真正树立以“客户为中心”的全面的市场营销理念。
(二)商业银行内部机构设置不合理,不能满足客户日益多样化的需求
随着金融市场竞争的加剧,商业银行过去那种按照产品和币种方式划分部门的机构设置方式,已经越来越不能满足客户日益多样化的需求。对客户来讲,这种横向的业务分割给办理业务带来极大的不便,面对同一家银行要同时跑几个部门,浪费了客户许多的时间。
(三)商业银行缺乏准确的市场定位
时至今日,全国已有四家国有商业银行和近20家股份制商业银行以及众多的非银行金融机构,再加上外国金融机构的大举进入,商业银行面临的市场竞争越来越残酷。各商业银行为争夺市场份额,纷纷使出浑身解数,投入了大量的人力、物力,但与大量的投入相比,商业银行并未获得理想的竞争优势。究其原因,恐怕主要是由于商业银行没有进行科学的市场调查和市场细分,不能形成准确的市场定位造成的。
(四)商业银行市场营销策略组合不合理
首先,从产品开发方面看,商业银行产品品种增多,但创新不够,远远满足不了消费者的需求。近几年,各商业银行对传统业务开发了众多的银行产品和服务项目,但仔细考察各商业银行的产品和服务,就会发现,各银行具有自己特色的产品开发不多,大多数都是各银行之间的相互模仿和复制,产品内容同类,无法形成竞争优势。
其次,从定价方面看,商业银行产品定价还受到诸多限制,未能形成真正的市场定价机制。金融产品的定价一般表现为利率和费率。在利率方面,目前我国商业银行的存贷款利率都由人民银行制定,报经国务院批准后执行。银行服务收费标准很少有变通的余地,服务上的差异主要表现在便利性上,很难以费率变动为手段吸引顾客,扩大服务范围。
再次,银行加强了集约化经营管理的同时,相继建立了电话银行、网上银行和自动柜员机等电子化分销渠道,但这些分销渠道的使用频率相对较低,技术性能也不够稳定,还需要进一步加以改善。
最后,从促销方面看,商业银行的促销投入增加,促销方式增多,但沟通力度和效果却不尽如人意。目前各商业银行普遍重视了广告宣传,所利用的媒体种类也增多,广告数量和质量也有了一定的提高,但同时存在着广告频率较低,高档次广告较少等问题;从公共关系看,各行都加强了与政府、企事业单位、个人的信息沟通和情感交流,但从根本上说,各行还没有真正建立起稳定的公共关系网络和基础,难以使顾客对自己产生长期的偏好。
二、我国商业银行市场营销对策探讨
如前所述,尽管我国商业银行市场营销近年来取得了一些进展,但目前还处于浅层次的战术层面上,与发达国家商业银行市场营销相比,还有较大的差距。要从战略的层面上提升我国商业银行市场营销的档次,还需要付出相当大的努力。
(一)要确立全面的市场营销观念,真正树立以“客户为中心”的市场营销理念
要把客户导向、利润、全员努力和社会责任为基础的全面的市场营销观念,作为商业银行市场营销的指导思想。从银行服务方面说,它不仅要求直接面对顾客的一线人员要以客户为中心,为顾客提供优质的服务,同时要求后台的员工要对一线人员给予支持,以利于前台工作人员更好地为顾客提供服务;从银行策略组合和组织构架来说,它不仅要求商业银行从产品设计、定价、促销等方面从顾客角度出发,采取适当营销组合,还要求从根本上对商业银行组织结构进行调整改造,建立适应市场和客户需要的银行组织结构。
(二)要以“客户为中心”设置银行内部机构
目前银行各个部门单独面对客户,客户有不同需求,就要接触不同部门,客户的需求得不到及时有效的沟通和综合。市场化经营要求银行营销人员与客户全面接触,把客户需求综合起来,统一传递到业务审核和风险控制部门,批准后交给产品部门处理。这就要求设立一个具有市场研究、客户开发监控和风险控制的整合营销部门,作为商业银行内部综合运营核心部门,实施对市场营销活动的规划、分解和监督,并对营销过程中出现的偏差加以及时修正,使市场营销高效有序地开展,这需要对原来的机构进行全方位的整合。
(三)要通过市场调查和市场细分,准确进行市场定位
要深入细致地进行市场需求研究、发现、分析和评价市场机会。客户的需求就是银行的创新。商业银行的市场营销必须先从“确认”需求开始,发现市场中未被满足的需求。在激烈的市场竞争中,只有首先发现机会并抓住机会,才能在竞争中获胜。
同时,要通过市场细分,正确选择目标市场,准确进行市场定位。顾客需求的千差万别使得银行不可能用自己的产品去满足所有顾客的需求。所以,银行必须对客户进行细分,实现金融产品的市场定位,选择合适的目标市场。 只有准确地进行市场定位,才能够做到扬长避短,发挥优势,实现自身资产结构的优化,促进资金的良性循环和扩张。
(四)要以客户需求为导向,进行市场营销组合策略的创新
营销组合环节薄弱是我国商业银行整体营销水平较低的重要原因。因此,商业银行必须在激烈的市场竞争中,面对客户不断变化的金融需求,分析和挖掘新的市场潜力,制定出满足客户需求的市场营销组合。营销组合策略要综合运用市场活动的四个要素——产品、价格、分销渠道和促销,从而达到商业银行市场营销目标。具体地讲:
首先,对产品结构进行调整和创新。
对产品结构进行调整和创新包括对现有产品进行整合和进行产品创新。(1)对现有产品进行整合。一方面应对现有产品进行评估定位,确定核心产品,围绕核心产品进行结构调整。另一方面要组合包装现有的金融品种,适应不同客户的需求,提供多样化和个性化的服务。(2)进行产品创新。产品创新可以形成至少暂时的垄断,而垄断往往是获取超额利润的最佳手段。因此,加强产品创新,既可以获取定价权和超额垄断利润,为后续产品的开发提供经费,也可以在竞争激烈、无利可图的情况下,转向新的产品和市场。
其次,采取适当的价格策略,合理扩大收费品种范围。
目前我国商业银行产品定价主要由人民银行具体规定,如存款利率、贷款利率等,而其他一些可以自主定价的产品却因为竞争、让利等多方面因素没有制定合理的价格。从发展趋势来看,随着利率市场化及融资渠道广泛的外资银行的进入,定价策略将成为我国商业银行的一个重大课题。价格策略是实施战略规划、改善经营状况的重要手段。商业银行在价格策略上,要综合考虑客户、产品、服务等各种因素,同时还要兼顾竞争对手的状况和市场的变化。
再次,进一步调整分销渠道,加快银行电子化建设。
最后,有效运用促销组合,推进金融产品和服务的销售。
(五)要通过实行内部营销战略,培养银行员工的顾客导向服务意识
在现代社会,银行员工的顾客导向服务意识以及他们的服务技能已经成为商业银行市场竞争的关键要素之一。我国商业银行普遍地存在着对银行内部营销重视不够的问题。许多商业银行都把工作重点方在了产品、价格、广告、销售等外部营销上,而没有意识到内部营销是外部营销的起点,是外部营销成功的先决条件。
那么,商业银行应当怎样通过实行内部营销战略,培养银行员工的顾客导向服务意识呢?首先,商业银行的管理者尤其是高层管理者要树立为顾客和员工服务的意识,为下属创造良好的工作环境,调动员工的积极性,激发员工的工作热情。其次,商业银行可以通过内部评估的方式,检查内部支持系统的有效性。再次,商业银行要通过强化管理,建立有效的激励机制等来充分地调动员工的积极性,增强员工的顾客导向服务意识。
参考文献:
1.吴有富、张海芳:《现代市场营销策略和技巧》,上海外语出版社2000年出版
为进一步加强我市品牌汽车销售监督管理工作，认真落实工商总局《关于做好品牌汽车经销企业备案工作的通知》（工商市字〔2007〕70号），省工商局《关于进一步加强品牌汽车销售监督管理工作的通知》（川工商办〔2007〕91号）的要求，今年品牌汽车监督管理工作取得了较好成绩，现
就有关工作汇报如下：
一、明确了工商部门加强品牌汽车销售监督管理的工作职责
按照川工商办（2007）91号文件要求，市工商局市场监督管理科是我市工商系统监管汽车市场的主管机构，其主要职责是按照国家《汽车产业发展政策》、《汽车品牌销售管理实施办法》的规定和国家工商行政管理总局、省局的相关文件要求，积极探索适合我市实际情况的品牌汽车销售监管方式方法和措施，企业科和市场科工作相互配合，完善相关工作，建立全市品牌汽车经销企业监管档案和备案制度。
二、建立了品牌汽车经销企业申报制度
1、品牌汽车经销商新申报汽车品牌销售，应凭汽车供应商授权书到市局市场科填报《品牌汽车经销企业申报表》，市局核实审批后报省局备案。经国家工商总局备案公布后，由市工商局市场科进行核实并建档。品牌汽车经销商持备案公布文件等相关手续到企业所在地工商局企业登记部门办理注册登记或变更其经营范围。凡未经国家工商总局备案公布的品牌汽车经销商，不得办理注册登记和变更登记。
2、新申办品牌汽车经销的企业，应凭企业名称预先核准通知书，向汽车供应商申请该品牌汽车销售授权，经国家工商总局备案公布后，到市工商局市场科进行核实和建档，并到企业所在工商部门按相关规定办理企业注册登记。
3、品牌汽车经销商需设立品牌汽车销售非法人分支机构的，应当凭汽车供应商对其品牌授权证书和同意设立非法人分支机构批准文书，到市局市场科填报《品牌汽车经销企业设立非法人分支机构备案表》，市工商局核查并上报省工商局审定，同意后由所在地工商机关办理注册登记。
4、按照国家工商总局文件要求，“对经营商用车及九座以上乘用车的企业，不实行备案制度。”对此类企业和新办企业的设立，汽车经销企业应向市工商局市场科提交《品牌汽车经销企业建档登记表》，并按照企业登记管理的规定办理注册登记。营业执照经营范围核定为“汽车销售（不含九座以下乘用车）”。
三、强化职能，加强品牌汽车市场监管
加大市场巡查力度，严厉打击无照经营、超范围经营等违法行为，保证品牌汽车销售企业市场经营主体合法，规范经营，努力营造我市品牌汽车销售市场公平竞争、有序、守法的汽车交易环境。
根据《关于进一步加强品牌汽车销售监督管理工作的通知》（川工商办〔2007〕91号）和《公司法》、《企业登记管理条例》、《四川省商品交易市场条例》有关规定，市场科今年加大了市场巡查力度，严厉打击无照经营、超范围经营等违法行为，保证品牌汽车销售企业市场经营主体合法，规范经营，努力营造我市品牌汽车销售市场公平竞争、有序、守法的汽车交易环境。 四、主要存在的问题 2、部分品牌汽车经销企业在取得国家工商总局品牌汽车销售企业资格后，没有及时在营业执照上变更经营范围。
3、企业登记人员存在不按规定办理营业执照经营范围。××富豪汽车贸易有限公司、××钰林汽车贸易有限公司在没有取得相关手续，所在地工商机关违规为其在营业执照经营范围上作了变更登记。依照《汽车产业发展政策》、《汽车品牌销售管理实施办法》之相关规定，“汽车销售商应在工商行政管理部门核准的经营范围内开展汽车经营活动，其中不超过九座的乘用车品牌经销商的经营范围，经国家工商总局备案公布后取得”。
4、部分品牌汽车经销企业公司注册地与经营地点不符。××刘氏、兴泰、林盛、国龙、三益、协力等公司存在公司注册地与经营地点不符，主要原因是所在政府为了招商引资造成的；还有部分
一、网络经济时代背景下市场营销管理的机遇
（一）构建了无缝化的营销市场空间。
商店购物是传统营销市场的主要购物方式，营销市场也局限在狭窄的物理空间内。网络经济时代背景下，人们可以在较大的时空范围内购物，足不出户就可以在网络上进行商品交易并完成消费过程。此方式将地域限制打破，给了广大消费者更多的选择空间，使消费市场实现了无缝化的对接，而营销市场空间也在其引导下逐渐向无缝化发展。
（二）消费者向着主导化与个性化发展。
网络经济时代背景下消费市场赋予了消费者更多的选择空间，也使消费者有了更加广阔的对比空间。在这种竞争模式下，单一的商品想脱颖而是并得到广大顾问的青睐是很难的。面对这个的情况，商品的市场营销管理显得更加重要。在这样的背景下，消费者可以更加全面的去认知商品，并向商家提出对产品的个性化要求与服务要求，所以，在网络经济时代背景下，消费者也推动了营销市场不断地发展去满足消费者主导化与个性化的需求。
（三）市场营销因科技创新而不断地创新。
产品更新与换代离不开科技的创新，而产品销售则建立在营销创新的基础之上。营销的创新可以通过升级销售及传播手段来拓展新的营销渠道。网络环境背景下，市场营销活动增加了网上宣传营销策略，有效地拓展了营销活动的空间，也促进了产品销售额的提升。
二、网络经济时代背景下营销管理面临的挑战
网络经济时代背景下，把营销活动当中的时间差缩到最小，消费者能够透过互联网货比多家，准确快速地将自己需要的产品找到，并通过在线支付系统付费，完成购买商品的流程。市场营销管理的重心不再只是采取价格促销、商场促销的促销活动，还要注重在电子商务平台积极地构建与消费者的友好度与便捷的付款流程，还要加大网络宣传力度，以适应网络经济时代大环境，确保自己的企业不会被时代淘汰，这都给市场营销管理工作带来了新的挑战。
三、网络经济时代背景下市场营销管理的转变策略
（一）加强营销方式的创新。
网络经济时代背景下，市场营销管理可以积极应对市场的变革，按照当前的消费方式创新市场营销管理方式。市场营销方式的创新，要求管理者必须具备创新思维，采取创新化管理全面化地进行改革实践。全面化是指创新管理思想与作风，并将其贯彻到管理活动当中。创新管理操作方式是指营销活动中各部分都要有相应的规范与要求的一种管理运营模式。其中的各环节均为创新化管理方式不可分割的一部分，并使整体的管理运营基础向正规化、高效化以及创新化发展。创新管理模式的运作，必须有完善的流程以及细致化的分工与合作。这样才能使运作失误率降到最低，促进整体管理运作效率的提升。管理创新化可促进企业竞争力得到全面提升，根据运营当中的实践问题，多层次、多角度地进行跟踪，可以确保整体运营的合理化发展，运用最小的运营成本，优化整体运营模式，实现目标的最大化。
（二）市场营销渠道要不断拓宽。
企业的市场营销渠道要想扩展，必须提升企业市场扩展的力度，加强市场规划，运用大的战略目标优化企业间的构造。网络经济时代背景下市场营销扩展模式因受传统营销制度的制约，无法有效地开展。笔者认为，实际工作当中必须统一营销目标与规划，从而更好地控制与管理市场营销进度，战略决策者也要全面掌握市场运转情况和发展的态势，制定与实际市场相符的营销方案开展实践性的营销，并分析销售情况、客户群体，完善营销过程。面对营销进度，运用目标选择来优化营销方案，在进度不变的基础上再次深入市场进行销售实践。营销方案的设计要根据营销进度安排，按照实际情况合理地进行变更。营销过程中，管理者还要掌握整体效果，协调多方积极因素鼎力配合，通过全方面的部署规划，促进营销目标的实现，提升企业的经济效益。
（三）企业间要加强合作。
随着网络快速发展，企业间加强交流合作是发展自身潜力，促进自身提升的关键。在拓展自己企业核心竞争力的同时，要树立长远的发展愿景，通过求真务实的态度，加强与同行企业之间的交流与合作，优化自己的弱点，扩展发展前景，抓住发展的机遇。首先，要强化企业竞争优势，这也是企业核心竞争力提升的关键。企业必须充分调动职工的工作积极性与创新能力，给企业发展增加活力。其次，要想方设法提升产品质量，严格控制好生产环节，完善质量监督体系，加强质量监督，确保产品质量，才能真正使企业在市场中始终占据一定的份额。再者，要努力为消费者提供更加全面的服务。售前服务要向着个性化发展，在产品设计阶段，可进行市场调查掌握客户不同使用需要，登记其个性化使用需求，以满足客户需求为前提研发个性化产品。另外，要升级产品服务水平，按照不同客户的不同需求，优先解决产品使用周期内出现的问题。售后服务也要向着及时高效发展，当客户提出服务要求时，必须一切以客户需求为出发点，快速地帮助客户解决问题，赢得消费者的依赖，实现全方位的售前、售后产品服务。
国有大型商场效益的大面积滑坡始于前年，至今不但没有好转，反而有加剧之势。
本文从经营创新的角度，对我国大型国有商场如何摆脱困境提出七点建议——七大转变。
一、经营组织转变--由“经营单体店”转向“集团连锁化”
国有大型商场长期以来一直是以“单体店”的形式单兵作战，即便是同一个主管部门领导下的兄弟商店之间，合作的机会也远少于对抗的机会。一个商场就是一个独立的核算单位，集进、销、存、配及售后服务于一身，往往长期守着数万平方米的黄金宝地过着悠哉悠哉的生活。到了80年代后期，商业迎来了大发展的时代，但国有大商场却很少采用国际通用的加盟、连锁、兼并等低成本扩张的方式来走集团化、连锁化经营之路，往往采用在原地拆老楼盖新楼、扩建等方式来试图把“蛋糕”做大，企业的发展战略始终离不开“老营”这一块根本土地。
进入90年代以后，单体大商场的经营环境日益恶化，经营危机凸显。买方市场的出现、同行竞争的加剧、购物的大量分流以及消费的多样化使得大商场的利润来源日益枯竭。因为利润的来源渠道有二：一是提高售价；二是降低成本。令单体店头疼的是，90年代以来风起云涌的“价格战”一浪高过一浪，降价竞争白热化、经常化，标志着商业已进入了微利时代。因此单体店想提高售价已到了“非不想为，是不能为”的地步。因此，降低成本就成为商家获利乃至生存的根本保证，但单体店的人员成本、进货成本、广告成本、服务成本非但无法降低，且呈上升之势，因为所有这些均无规模优势可以享受或利用。故在剧烈的竞争中，倒闭的大商场大多是单体店也就不足为怪了。
与此相反的是，1997年度全国排名居前20位的大型商场，几乎都是集团化、连锁化方面做得好的商场。如上海华联集团创办了华联连锁超市，去年门店总数达242家，实现销售20．37亿元，成为华联商厦的新的经济增长点。北京王府井百货大楼集团在华南、西南、华中、华东地区以融资、合资、参股、租赁等形式创办了一批大连锁商场，也取得了显著效果。
二、经营定位转变——从“正面竞争”转向“错位竞争”
大型商场长期以来定位相似、商品经营雷同，这与计划经济时代的商品短缺、商业网点不足、居民消费水平差异不大相适应。因此，即便在80年代中期，中国的大商场均以“大众化”为市场定位，每个大中城市均由几家龙头商场共同“瓜分”市场。但到了90年代，随着产品的供大于求、消费需求的不断提高并日益多样化、多层次化，原有的国有大商场的格局被一批批新兴非国有的商场、专卖店、连锁店、货仓式超市的涌现所打破。在这种情况下，国有大型商场的经营者未能及时审时度势、重新分析和研究目标市场，调整商品定位，或由于种种主观原因抑或是传统经营“惯性”的作用，这种战略调整动作不大，效果不明显。除了像北京王府井百货大楼、南京新百商店等放弃自行车等个别微利产品的经营外，大多仍然保持以往的经营格局，以致让消费者感到大商场“千店一面”。
经营定位的雷同在经营品种上表现为“你有我有全都有”，在竞争上表现为进行“正面竞争”，打价格战，用降价等手段来拼个你死我活。进入1998年后，“打折风”愈演愈烈，几乎到了“打折不是新闻，不打折才是新闻”的程度。事实证明，这种恶性竞争只能带来两败惧伤，不会产生双赢。
明智的选择是用“错位竞争”来取代“正面竞争”。市场营销学认为，错位竞争是指企业在确定经营定位时，避免与竞争对手正面冲突，把对手经营上的弱项作为自己的强项而采取的一种营销策略。国内商界在这方面做得最好、最具代表性的案例在上海。一是上海徐家汇广场上的东方商厦、太平洋百货、第六百货这三家大商场，两年来剧烈竞争的结果终于使得三家企业冷静地坐下来思考调整经营策略：东方商厦面向的是中高收入顾客，突出品牌档次，向精品店方向发展；太平洋百货则以追求时尚的青少年为目标；第六百货则以实惠、价廉吸引大众，坚持薄利多销、便民利民的经营方向。同样是经营彩电，东方商厦主营大屏幕进口彩电，第六百货则经营国产彩电，而太平洋百货则不经营彩电。“错位竞争”是良好的合作，是争取双赢的高招。去年，第六百货出资修建一条空中走廊，把本店和太平洋百货连结起来。据统计，在上海大商场效益普遍滑坡的情况下，这三家商厦都在快速增长，成为上海市单位面积销售和利润的“冠军”，超过了南京路上的老字号。此外，北京的燕莎、赛特和世都等新兴商场成功的原因之一也是避开和王府井、西单等老字号正面竞争，采取了错位竞争的结果。
因此，实施“错位竞争”在当前整个宏观市场疲软的情况下不失为一种很有前途的明智之举。变冤家为亲家，变对抗为互补，变大而全为专而精是目前大商场走出降价怪圈的重要举措。
三、经营方式转变——从“购销合一”转向“购销分离和买断经营”
当前大商场的购销模式，实行的是自8O年代中期以来通用的“购销合一”方式。经营组织化程度不高、无法形成规模经营优势是此方式的重要弊端。一个经营四五万种商品的大商场，往往由15－30个商品部门经营，部门经理集进货、销售、结算等大权于一身，是众所周知“油水”最多、管理漏洞最大的地方。这些人成为大商场经营成功与否的关键人物，也是企业员工关注的焦点。由于这些关键人物良萎不齐，素质高低不一，在经营活动中极易发生各种不规范经营行为，由此造成的国有资产严重流失很难查纠，最终造成企业的亏损局面而无法控制。
大商场目前的这种“购销合一”的方式弊端之多已显而易见，随着市场经济的不断发展，流通企业客观上需要新的经销方式的产生。而“统购分销”、“买断经营”则是提高大商场经营组织化程度、增强竞争力的重要手段，也是符合国际惯例的做法。
“统购分销”要求大商场的决策者们下大决心、花大力气去做好两方面的工作：一是在商场内部实行统购分销，即在调整商品结构的基础上，压缩一批，淘汰一批，形成一批拳头商品实行统一进货，进销分离，逐步形成规模经营。据悉，武汉商场今年初在全国同行中首先取消了商场内部各自为政的各种进货权，全面推行进销分离、集中管理、一级核算的新体制，已产生巨大效益，为全国同行所关注。二是在同行中实行统购分销。南京市商业系统自去年起在这方面做出了有益的尝试，收效甚好。1997年，南京交电公司与新百商店、中央商场、南京商厦、太平商场、山百大楼、友华集团、百货公司等分销单位签订了统购分销协议，当年销售格兰仕微波炉近10万台(而1996年没有搞统购分销时各家销售格兰仕微波炉仅2万台)，1997年在全国销售总额排名第3位(1996年排名第11位)。
“买断经营”在全国实行最好、实施面最广的是上海华联超市，自1998年起，该公司向1200家供应商宣布对其所经销的所有商品实行下订单式的买断经营，即实行“货到即付款制”。此举经媒体报道后，在中国商界引起巨大反响。普遍的看法是，此举是中国商业企业重塑工商关系的重大突破，是改变传统的“先售货、后付款”、把经营风险转嫁于生产企业和供货商的代销方式的重大革命，也是商业企业强迫自己提高管理水平，与国际惯例接轨的有益探索。
四、经营策略转变——从“为人作嫁衣”转向“创立自有品牌”
国有大型商场历来习惯于“为人作嫁衣”，曾为一些企业培育了一个个名牌商品。但回过头来看看，属于自己的自有品牌产品一个也没有。当生产者初创名牌，往往主动寻求各商场帮助，态度之好、姿态之低令大商场深受感动。随着市场的打开，信誉的树立，品牌叫响后的工厂就自觉不自觉地和大商场“讨价还价”了，有的一方面自己开设专卖店，一方面提高售价，要求大商场预付货款给工厂。到了旺销之际，大商场的专柜上往往品种不全，而工厂自己开的专卖店却品种齐全，甚至售价更低，这往往使大商场十分狼狈，这样的情形已经非常普遍。工商关系出现的这种变化，其中固然有工厂或供应商“不够朋友”的地方，但商场一味被动地“为人作嫁”，意识不到经营的创新也是重要因素。
对于一个销售额达10亿元以上的大商场而言，以强大的市场网络、灵敏的市场信息开发自有品牌是完全可以做到的。可惜大商场在这方面过于墨守陈规，相当一部分还没想到这一点。
据调查，南京中央商场在1995年就尝试实行“自有品牌战略”，采取两种方式：一是定牌监制，先注册了“极”、“百思特”两个服装商标，委托工厂加工生产，由商场负责销售，效果较好，至今实现销售3000多万元；二是自己加工，投资购进了先进的加工设备，自行开发的“紫晶包”、“祖母绿”系列首饰，因款式新、成本低，售价比市场价低30％，年销近千万元。上海华联超市去年起成功地推出了“勤俭”品牌，一方面自己生产，一方面定牌生产，使得“勤俭”牌商品覆盖日用百货、粮油制品、洗涤用品、调味品、南北货和针棉织品等2000个品种，当年销售超过2亿元。
在国外，凡是大型商场或连锁超市，自有品牌都占有一定的比重。如美国的“西尔斯公司”销售的商品中有90％以上是自有品牌；法国的“家乐福”、荷兰的“阿霍德”、英国的“马莎公司”、日本的“大荣公司”均因自有品牌的经营成功而极富盛名。马莎公司的“圣米高”牌商品全是定牌加工的名牌，且均以下订单的方式给1200多家工厂加工。
从企业经营角度看，商业自有品牌发展是一种新的经营战略，从整个社会角度看，则体现了商业在消费品生产和流通中主导作用和控制力的加强，从本质上促进工商一体化，避免生产的浪费，意义重大。对于国有大商场而言，第一步可以走品牌监制的路子；第二步，等积累了一定的经验，随着企业规模化经营的发展加快，可采取国际通用的下订单方式大批量订货加工。
五、经营机制转变——从“经营承包制”转向“资产运营制”
目前，政治体制的改革相对滞后使得国有大型商场仍处于新旧双重体制之下，没有成为真正意义上的市场竞争主体。它们继续接受政府主管部门的直接行政管理，商场领导通常是享有行政级别、处于国家人事管理系统之中的官员，而不是企业家。在这种体制下，政府对大市场的管理手段，仍然是以承包制为主，即由政府主管部门每年向商场下达承包指标，商场再向各分公司或商品部实行层层承包。这种带有明显行政性性质的承包制在80年代中期虽然起到了一定的促进作用，但实践中带来的弊端亦十分突出。随着政治体制改革的深入进行，政企分开的局面即将形成。当前已有少数大商场正在积极探索由“经营承包制”向“资产运营制”的转变，并取得了初步成效。南京新百商店今年尝试了“资产经营制”，其做法是以确保资产的保值增值为目的，以强化内部管理为基础，以优化资源配置为手段，不再只单纯地考核销售额和利润，而是将考核指标进一步细化，设计出一套新的考核指标。如经济指标的分值为100分，包括以下内容：“销售额、利润额、毛利率、费用率、库存商品周转天数、商品适销率、应收账款清收率、银行未达账”等，并严格考核。如对一年以上的库存商品，在进价基础上减值30％，两年以上减值60％，三年以上必须报损，从而大大提高资产的运行质量。今年一季度，该公司已实现零售3．73亿元，实现利润2132万元，分别比去年同期增长48．8％和109．26％，已初见成效。
六、经营方法转变——从“不规范”转向”规范化”
长期以来，国有大商场经营的“不规范”是一个令人头疼的老大难问题。究其原因与政企不分、企业缺乏内在动力有关，亦和企业本身的经营手段单一、管理方法粗放有关。在传统体制下，评价商场业绩主要看经营指标，即销售额、利润额以及各自的增长速度。对商场老总而言，经营好一个单体商场，只要不出大的问题，指标完成了就是管理的成功，至于经营和管理的规范化不是考察干部的主要内容。因此，长期以来，相当一部分国有大商场经营方法落后、粗放、不规范。集中表现在以下几个方面：一是经营业务往来很少采用规范化的合同，即使签订了合同，也往往非常粗线条，对双方权利和义务等标的规定很随意，给经营所带来的后遗症较多。如某承包经理离任后留下上百万元有问题的商品一走了之无人追究，这类事在大商场中已见怪不怪了。二是经营的布局设计、商品陈列等没有形成特色和规律，经营布局的随大流和跟风是突出表现。三是经营方法的保守和落后，满足于无风险的代销和“引厂进店”，有的商场还变相出租柜台，当上了“二老板”。不少专家学者对上海等地一些大商场在外地开业纷纷被迫歇业现象进行分析研究后一致认为：缺乏一套成熟而稳定的规范化经营模式是重要原因。
试问：中国目前排名前10O名的大商场中，哪一家已真正总结出一套类似“麦德龙”、“麦当劳”式的规范化经营模式?哪一家可以在外地“复制”出一家家布局一致、管理不走样的商场呢?大商场经营的不规范、随意性大，已是一个十分突出的问题。今后的重点是要向“制度化、手册化、数量化、操作化”方向发展，以建立起真正具有中国特色的现代化商业经营体系。
上海市商委在引进“麦德龙”等外资商业时就明确指出：其目的不是为了引进资金，而是为了引进其先进的经营和管理，是以市场换经验，加速上海商业国际化、现代化的进程。因此，大型商场的规范化建设问题应当引起我们各大商场老总及各有关部门的高度重视了。
七、经营质量转变——从“低科技含量”转向“高科技含量”
大商场经营质量落后的主要表现，是商业科技含量低。据国内贸易部和国家统计局对全国22个省、自治区和直辖市的213个国有大型商场的调查表明：①大商场职工整体素质偏低，具有中高级职称人员占总数的3．1％；大专以上文化的占10．7％；②大商场在教育培训经费上的支出仅占当年销售收入的0．031％，人均只有40余元；③科技活动经费支出中80．1％的经费用于固定资产、科研仪器的购买；而软支出仅占19．9％；④科技成果层次偏低。
以上情况大体反映了国有大商场的科技现状。和工业企业相比，流通行业人员素质、科技含量等是明显偏低的，这在经营活动中体现在经营质量的低下上。绝大多数商场的经营停留在粗放、原始和经验型阶段。以MIS、POS为代表的现代化商场计算机管理系统普遍没有采用，进、销、存、配等管理也没有实行计算机管理，对数据库的利用和分析不够，自动订货系统等无法建立，以致相当一部分大商场在信用卡结算、条码的运用、会员卡的推广等方面尚未起步。
第三营销模式是由创维集团中国区域营销总部总经理兼创维集团执行董事、业界称其为新学院派营销观念代表人杨东文先生于2000年提出的。当时，创维集团发生业界著名的“黄陆事件”职业经理人争纷，原创维集团中国区域营销总经理陆强华因不满董事长黄宏生的职务调遣，率200余名创维中高层营销管理精英倒戈创维加盟高路华，创维一时面临网络瘫痪状态。创维在2000年8月任命原中国区域财务总监、具有法学硕士和副教授经历的杨东文于危难之中，杨东文于是提出著名的“第三营销模式”重振创维。根据创维香港年报（0751），2001年度创维恢复了生机，不但弥补了前期将近两个亿的亏损，还产生将近7000万元的赢利。这在当时竞争激烈的彩电市场大片亏损的情况下，创维保持赢利则是一个奇迹（2001年彩电行业仅仅两家赢利，另一家是TCL）。2001年，根据国家权威部门统计资料显示，创维继续8年蝉联国内出口量第一名，并成功挺进中国彩电前三强之列，2002年上半年创维集团更是捷报频传，同期相比出口量较去年相比增幅高达150%，国内销售额比较去年同期增长了80%，企业持续、高速、稳健、健康的向前发展。
彩电行业的激烈竞争无疑是中国当代营销的代表。杨东文关于“第三营销模式”的提出正是基于这一营销背景下提出的。当时的业界在营销管理领域存在“中央集权”和“地方分权”两种代表观点，在创维以陆强华为代表实行中央集权管理，办事处的营销政策必须经过总经理一支笔批示后方可执行，在竞争激烈、市场瞬息万变的营销环境下，虽然可以保证公司的财产安全和降低市场风险，但已经不能适应市场竞争的需要。杨东文按照创维的实际情况，以“服务营销”为理论基础提出“第三营销模式”，不愧是实事求是按照企业特色的有效策略。
什么是“第三营销模式”？
第三营销模式是在服务营销的基础上，对外充分利用社会资源、与经销商共建合作双赢的战略伙伴关系，同时对内部营销管理上整合集权和分权的优势、形成科学的组织架构与流程的一种营销管理模式。第三营销模式的提出，因时适市，顺应了社会化大生产对于生产性企业的要求，解决了企业与商家、企业总部与分公司存在的一系列现实的矛盾，是一种卓有成效的营销管理新思路。 二、当前彩电业的营销环境
杨东文就任创维的营销总经理正值中国彩电业面临成熟衰退的非常时期，国内彩电企业面临着产品过剩、微利时代、市场差异化、产品同质化、社会环境复杂等企业生存环境。
在这个时期，彩电行业的生产量已经达到4500万台以上，但市场的有效需求量只有3000万台，却仍然有近80家企业包括外资品牌生产彩电，产品生产过剩的情况表现得非常突出。其次，彩电行业已经进入微利时代，行业平均利润率据估算低于5%，制造企业生存艰难，一招不慎，满盘皆输。第三、市场差异大，中国市场东西南北的差异非常大，制造业如何提高生产的统一性和规模，是一个很大的难题。第四，当前同质化时代，产品很难做到独一无二，营销理念、管理方法以及人才的招聘形式和办法等传播得很快，而要在核心技术、企业文化等方面形成独特的优势，没有一二十年乃至更长时间是不行的。第五，在我国经济向市场经济转轨的过程中，企业碰到许多困惑，如站在地方保护主义和小团体利益基础上的工商检查、税务检查、技术监督、恶意媒介炒作等，企业面临的公关危机不断，有时一个危机事件就能打败一个企业。
在如此严重的生存环境下，企业靠什么生存下去呢？杨东文认为，企业要生存主要靠三种方式，一种是靠资源与技术，象波音、微软、SONY、INTEL等各自拥有技术优势，就能做到产品打天下；第二种方式是靠品牌，许多百年企业，如麦当劳、Cocacola，并不拥有很深的技术，却能够吸引数以亿计的消费者，主要是其品牌的拉力非常强；第三种方式是靠市场网络，如联想，在技术上并不占优，但是拥有庞大的市场网络和优秀的渠道管理，所以成了中国的PC第一品牌；又如TCL，早在98年就提出“速度冲击规模”、“把网络建在终端上”、“区域市场争第一”等主张，经过两年多的调整，到今年下半年，网络优势充分发挥出来，成为了彩电市场的领头羊。中国企业同国际企业竞争，在不具备技术、品牌等方面的优势时，主要靠第三种方式即市场网络来生存。杨认为，对于创维乃至类似企业来说，不管最终的发展方向是什么，生存之道首先在于选择一个好的营销模式，做好市场，建立一支战无不胜的营销队伍。 三、第三营销模式的理论及其模式
(一)搭建厂商战略伙伴关系，倡导服务营销
1、制造业营销网络的方向
那什么样的模式才是理想的营销模式呢？杨东文非常注重商业资本和产业资本在营销网络方面的比较。他发现，无论是铺货率、渠道还是网络，商业资本在终端建设上的速度和能量越来越大。商业资本自建零售卖场的情况当前在全国风起云涌，如北京的国美、国通，上海的永乐，以及沃尔玛、家乐福、麦德隆等国外连锁企业都在行动；而产业资本也在自建网络，据说海尔正在全国各地建立专卖店，长虹跟大商场合作建立专卖店，但不管怎么样，有一个问题不能忽视，即制造业在建立终端卖场时始终不如商业资本。
首先，商业资本是多品牌经营，其在终端的赢利显然强过单一产品经营的产业资本。其次，在所追求的目标方面，商业资本追求利润，而产业资本注重的是分销，其利润体现在集团。再次，就终端建设来说，商业资本具有优势，尤其是国有商业资本，往往占据了人流量最大、地理位置最好的门店，而且对加盟店实行统一规范的管理，这是产业资本的终端所不能比拟的。另外，商业资本可大量利用商业信用，减少自身的资金占用，同时赢取银行的资金支持，获得银行信用，而产业资本在资金流转方面是没有优势的，大量的铺货造成应收帐款，使资金流速缓慢。
资料1：重庆家电销售市场格局
以重庆市场为例，以专业店、百货店及批发经销商三种形式控制着整个重庆市场的家电市场格局。在重庆市区，有重庆百货大楼股份有限公司及其分布在重庆各个区市重点商业街（中心）的连锁商场12家；以重庆商社集团公司为龙头的商社电器销售商场同样在消费者心目中根深蒂固，其连锁网络片布重庆各区市县约15家；以国美电器（8家）、苏宁电器（2家）、家乐福（2家）、麦德龙（1家）、好又多（1家）等专业店或超市的彩电销售商场约14家作为新生商业业态同样具有强势竞争力，这样形成了“三足鼎立”的商业业态，商家之间的相互竞争几近白热化，厂家自然成了其相互杀价的工具。厂家的唯一出路是利用商业资本，控制终端，在商家的动态竞争中寻求平衡。在如此复杂的业态关系中游刃有余的斡旋，而这确实是一个营销上难以解决的课题。
重庆的县级市场同样关系复杂，终端发言权掌控在商业资本手中，前几年的海尔专营店和TCL的专卖店已经几无踪影。一方面，各商业巨头如重百、商社、国美等进军县级市场，占据当地商业中心，占据了县级城市的主要零售份额；另一方面，以家电批发（零售）的批发经销商依靠自己建立的下伸乡镇网络控制着广大农村市场的销售，在当地也是不可忽视的。长虹、康佳、TCL由于较早开发农村市场，绝大多数批发经销商是当地最有实力的客户，占据了农村市场终端的优势，而留给创维的课题是：只有进一步抢夺了当地的一级经销商，才有可能进一步开发农村市场。
据此，杨东文得出其“第三营销模式”的一个重要结论，制造业应当适应社会化分工的趋势，整合社会资源，利用商业资本的庞大营销终端，同时不断完善自身拥有的终端网络，适当选择一批有实力、高信誉的经销商，通过他们形成经销网络。制造业营销网络的发展方向是专业化的、盈利能力强的、界于制造业于商业之间的营销网络。
资料2：创维CRM客户管理实例
为了有效开发和利用农村批发经销商及其下伸网络资源，达到掌控农村市场销售终端及畅通的销售渠道，创维特推出客户会员制度。创维公司与会员经销商签定年度厂商合约书（实行年度考核），收取会员费，分AAA、AA、A共三类评定会员客户等级并给予其不同的优惠政策；各分部（分公司）有专人负责客户信息档案的管理工作，总部行销部下设客户科负责全国客户信息档案的管理工作，并实施动态跟踪管理。
对于会员经销商的分类跟踪管理，创维制订了《创维会员经销商分类执行标准》，针对不同类别的经销商采取分级跟踪管理、分类客户担保及铺底政策。比如AAA类客户为分部（分公司）总经理和办事处经理重点关注和跟踪的客户。这类客户应占分公司、办事处客户数的30%—40%，但其销售回款应占分公司、办事处的60%以上。分公司总经理每月电话拜访和季度上门拜访次数不少于1次，办事处经理每月上门拜访不少于1次，业务主管每月拜访次数不少于1次，总部行销部每月书面征询意见或电话回访次数不少于1次。AAA类客户每月可享受10—20万元的信用担保提货（即由客户、办事处担保，可以先提货后付款）。
根据创维经销客户分类执行标准，创维集团形成了一支具有高信用度、忠诚度，经营规模大、分销能力强的客户队伍，每年优胜劣汰，大约5%左右的三级经销商被淘汰出局，同时吸纳大量的一级经销商到创维的营销网络中，尤其是2002年度，在康佳电视终端分销力偏弱的情况下，创维各地纷纷强占原康佳电视的强实力客户，创维的分销能力正在逐步加强。
2、制造业企业的角色
杨东文始终认为，社会资源是丰富的，作为制造业的营销部门，他们扮演的只是蜘蛛的角色，象蜘蛛一样把厂家、经销商和消费者连接起来，形成营销网络。接下来的工作就是掌控终端和掌控渠道，即要把这个营销网络变成制造企业可控的网络，提高铺货率，主推自己的产品，同时让经销商赢利，让他们成长起来，形成厂商双赢的结果。为此，杨东文提出“服务营销”的理念，指出，制造企业营销部门的功能应是服务、全方位的服务。
服务营销首先是对经销商的全方位服务。杨东文归结出以下内容：
(1)在产品方面，为经销商提供技术领先、品质优秀、差异性显著、盈利能力强、并能领导市场潮流的新产品。创维集团一直视产品研究开发为企业的生命，目前创维集团在美国、香港、深圳、北京、武汉、南京、合肥等地设立了七大科研中心或研究所，每年均推出几十项专利技术及上百种新品上市，在行业界技术保持领先。为了加强与经销商对于创维产品的沟通，创维集团每年年初均会召开一次全国范围的新品展示会及客户大会，并且各分公司在下半年旺季到来之前均要分别召开客户座谈会，加强产品信息的了解和交流，增强客户的信心。
资料4：创维集团新品展示暨客户大会
每年4月8日，创维集团新品展示暨客户大会在全国重点城市召开，目前已经在昆明、三亚、桂林、深圳等地召开过。在会议上，创维集团的重要议程包括：新年度的技术介绍、新品展示会、优秀客户表彰、客户心得交流、客户联欢及旅游等。
(2)在资讯方面，收集整理及时、准确的市场信息提供给经销商，同时，向他们传播现代营销理念和分销技巧。
资料5：创维资讯管理
创维在实现信息资源共享方面，主要通过报纸、刊物的形式完成。对于集团重大新闻、技术创新等方面，主要通过由品牌部负责的《创维报》（月报）进行交流，对于营销管理、经验介绍、品牌建设等信息主要通过营销总部编撰的《创维营销》杂志进行传阅；另外在用户服务方面则定期下发《创维用户服务之声》。创维各分公司每月将资料送到经销商，实现信息、经验的广泛交流。
(3)在终端管理方面，为经销商提供硬件和软件两方面的支援，帮助他们提高管理水平和销售能力。
资料6：创维市场部终端推广小组
执行力强是创维集团对每一个员工的要求。创维的市场推广小组就是一支执行力强，为办事处及经销商提供硬性和软性支援的团队。该推广小组每组成员在8—10人，专门为弱势市场下的经销商服务，服务时间经常长达1—2个月，通过长时间的促销活动、终端卖场建设规范化布置、促销员的培训等各个方面的强化，务必让该区域创维品牌的销售达到区域第一或第二，方可转移到其他地方。
(4)在市场拓展方面，帮助经销商进行市场分析和市场规划、制定短期和长期的发展战略，协同经销商进行下级渠道的建设，在店面装修、人员培训、经营策略上给予支持，推动经销商的发展壮大。
资料7：创维的农村形象建设
创维集团认为，店面形象的好坏关系到经销商是否可以发展壮大的重要因素。因此，创维集团要求其经销商无比有一个规范的店面形象。创维在其每一个县级市场经销商都提供高质量的展台、店面门头（灯箱）、POP布置等，并承担50%的制作费用，为了奖励客户，在客户100%完成任务的前提下，创维将100%承担所有投入的费用。
(5)在人员培训方面，建立系统的培训工程，为经销商及其促销员提供经常性、高水平的营销理论和终端促销技巧的培训与督导。学习的态度是创维集团对每一个员工的要求，人力资源部设立培训部对全网络的员工进行全方位的职业培训，并邀请国内外营销专家进行培训和讲学；分公司设立市场部，下设培训专员，对经销商员工、促销员进行职业培训，使创维集团形成了一支强执行力的营销队伍。
资料8：创维促销员培训制度
促销员管理是创维集团中国区域营销总部市场部的重要工作之一。市场部下设促销员管理科，对全国的促销员进行规范化管理；各分部设立市场部促销员培训专员，每周分两次对促销员及业务员进行实战培训，并进行考试、现场演示等考核办法。促销员培训的主要内容包括：推销技巧、产品知识、卖点挖掘、经验介绍、潜能训练、语言训练等。
(6)在市场秩序方面，加大监督审查力度，对违规行为严惩不怠，努力为经销商营造一个界定清晰、秩序井然的经营环境，使经销商可以专心致致地做生意，而不被外来因素干扰。
资料9：创维市场秩序科
市场秩序科是直属于创维营销总经理科室——总经理办公室的职能科室，可见创维集团在控制市场秩序方面的严格。打击办事处、分部（分公司）之间的窜货，致力于为经销商创造一个价格稳定的市场环境，是市场秩序科的管理目标。在创维经销商的各区域内，虽然存在一定的区域性价格差异，但创维集团制定了一系列约束办事处、经销商试图窜货的有效政策，创维良好的市场秩序在彩电行业是屈指可数的。
(7)在经营理念方面，要正确认识商业经营的性质，树立帮助经销商赢取利润的观念，剔除视经销商为狡猾的错误想法和眼红经销商赚钱的不正确心态，和他们建立荣辱与共、风雨同舟的利益共同体。
(8)服务营销也是对消费者的服务，这主要指通过完善的售后服务，让消费者买得放心、踏实。创维在售后服务上提出了“顾客，您是总裁”的口号，也摸索出了一套行之有效的做法。
资料11：创维金牌服务工程
创维集团金牌服务工程是创维集团“顾客，您是总裁！”服务口号的具体表现。其主要内容是实施“123668”工程：
(9)杨东文还把“服务营销”拓展为营销部门对制造部门的服务，包括提供详尽准确的市场信息、建议产品方向、进行弹性生产、坚持市场导向，真正发挥火车头的作用等。
资料12：创维市场部产品科
产品科是创维集团营销总部联系制造系统和消费者系统的一个桥梁。一方面，产品科负责调查市场需求、产品的市场反映、销售情况统计等，他们又与制造系统联系，将市场情况反馈到制造系统R&D部门，以生产出适销对路的产品；同时，他们与制造系统一起研究新产品的卖点，以顺利的推出竞争力强、说服力强的产品。
通过全方位的服务营销，杨东文认为，建成制造业理想的营销模式将成为可能，这种理想模式具备以下六个特点：运营成本低、物流速度快、资源效率高、市场控制力强、客户信用高、员工积极性高。
(二)集权与分权搭建服务平台
倡导服务营销、充分利用社会资源、与经销商共建合作双赢的战略伙伴关系是杨东文“第三营销模式”理论性的部分，在营销操作上整合集权和分权的优势、形成科学的组织架构与流程则是“第三营销模式”实务性的部分。
杨东文从组织形式、资源控制、对外政策、对内政策、货源配置、人事管理、人才培训、成本控制、资金控制以及售后服务等方面深入比较了集权模式和分权模式的做法，最后得出结论：集权模式和分权模式没有好坏之分，只是它们各自有优缺点，如集权模式最大的优点是能保证资产安全，在银行信用和商业信用都不发达的中国，这是很受用的一个优点，另外，政策统一、资源集中、资金统一调配效率高、集中考核等都是集权模式的优点，它的缺点是不能迅速反应市场、政策不灵活、货源调配不合理、部门本位主义严重、不利于培养经理人才、信息反馈慢、无法适应差异化的市场等等。分权模式的优点是能迅速攻击市场、政策灵活、资源能有效配置、经理人才迅速成长、信息反馈快、创新能力强等，缺点是资产安全保证差、资源不集中、地方主义及山头主义严重、资金效率差、考核公平性受到质疑等。
结合集权模式和分权模式的优势，走出一条中间模式，这种想法很理想化，但在实际操作中需要很强的方向性、高超的政策操作水平和管理艺术。对此，杨东文亮出了三招。
第一招是设立科学的组织架构，这分为网络和总部两个层次。营销网络追求扁平化、网络化，减少中间层级，为此，创维营销网络的组织架构一般是：总部分部办事处二级联络处，但在一些大中城市如北京、上海、广州、深圳，则实行总部分公司的形式；总部设立业务主管板块和职能服务板块，前者包括行销、市场、客户服务，后者包括财务、人力资源、品牌、行政、法律等，一旦某个部门不能对网络提供相应的服务，那么就要坚决予以调整。
第二招是设计合理的流程，这又包括三个方面。一是业务流程，包括要货与发货、收货与出库、开票与入帐、费用的拨付与报销、人员的招聘与录用、经理的任命与轮岗等；二是政策流程，包括对内和对外政策，其中对外政策主要是如何调动客户积极性的问题，合理的价格、有吸引力的返利和及时的补差都是有效的手段；对内政策主要是如何调动员工积极性的问题，科学的考核和评价是成功的关键；这其中都深含学问；三是信息流程，包括信息的采集与输入以及分析与应用，这里边分辨有效信息和虚假信息很重要。
移动通信作为一个科技密集型和知识密集型的高新技术产业，在现代市场经济条件下，在竞争空间日趋激烈和社会信息化发展趋势下，必须十分重视市场营销管理，重视市场营销管理体系建设。要充分根据市场需求的现状与趋势，制定计划，合理有效配置资源。通过有效地满足市场需求，来赢得竞争优势，在加快市场营销步伐的同时，努力建立和完善移动通信市场营销管理体系，以不断适应新的发展形势需要。
1目前国内移动通信市场营销管理的现状
“市场部”这个词走进国内企业还是近几年的事，目前移动通信企业内部所设置的营销部、分销处、运营部、销售部、以及市场管理部等都是市场部的涵盖范围。从分营后的中国移动通信、中国联通、上海光大、电信长城等具有运营资格的运营商来看，中国移动通信市场营销做的比较大，在原先营业厅基础上，又发展了商场、专卖店、量贩等销售形式，给人一种规模和实力的感觉，然而市场知名度高，但市场品牌忠诚度低；中国联通起步晚，但市场经济条件下没有迟到的经营者，只有善于经营的赢家，中国联通采取分销商网络营销的思路引起业内效仿，但诸多不完善的环节也时常引起消费者反应；其它几家运营商尽管营销思路很前卫，但是制约其市场开发的因素较多，市场反应冷淡。可以说，目前移动通信企业市场营销管理是各行其道，短期行为太多，缺乏长远统一的规划。从行业整个市场来看，我国移动通信企业尚未真正掌握专业营销知识和操作技能，就其对市场的态度和行为而言，移动通信企业还处于为完成短期销售目标而采用广告、公关、有奖销售等促销手段为主的促销导向型阶段，尚未达到市场营销导向型阶段。当然，其中原因也有我国通信行业长期处于垄断阶段的因素，广大从业者没有市场危机感。没有市场危机感就不会产生市场营销紧迫感，对市场营销管理的认识和努力只是在竞争机制下才有所转变。就移动通信行业进入市场经济状态的时间和目前市场供需关系的状况看，从业者的观念和认识的迅速提高要靠调查、分析、预测、营销企划等方式来引导、开拓、扩大和满足广大消费者对其服务的需求来完成，进而达到企业整体长远的营销目标的实现，尽管尚须时日，但这是市场营销的需求和必然发展趋势。
从市场发展规律来看，卖方市场到买方市场的转变往往是在市场开始竞争之时，对竞争日渐激烈的移动通信业而言，具有前瞻性目光的人士早已看到，初露端倪的买方市场正在形成。如何适应市场、创造市场，是移动通信企业面临的带有战略性的问题。移动通信商们应该清醒认识到，拥有目前的市场并不完全意味着必然占有市场，还必须依靠行之有效的方式去进行市场拓展，发展市场，创造市场，这个行之有效的方式就是建立和完善企业的市场营销管理体系。
2市场营销管理体系的组成和细分
从事过营销的人都知识，市场营销的表现是市场管理，市场营销管理的实质是需求管理。企业在开展市场营销的过程中，一般要设定一个在目标市场上预期要实现的交易水平。然而，实际需求水平可能低于、等于、或高于这个预期的需求水平，换言之，在目标市场上，可能没有需求、需求很小或超量需求，市场营销管理就是要对付这些不同的需求，市场营销管理体系就是要对市场营销管理进行科学有效组合。
根据移动通信行业自身特点以及市场的发展情况来看，移动通信市场营销管理体系应包括五个方面：(1)市场需求管理；(2)市场营销网络管理；(3)市场推动管理；(4)市场营销环境管理；(5)市场营销组织管理。这个市场营销管理体系就是通过创造建立和保持与目标市场之间的有益交换和联系，以实现移动通信企业的各种目标并进行分析、计划、执行和控制的市场营销指挥系统，可以说，这个系统不仅是定价、分销、促销等单一活动的职能行使，而是一个目标市场运作的中枢神经系统，通过这个系统，企业不断观察市场，发现和评估各种变化因素，然后反馈企业，作为企业制定新战略和行动计划的基础，然后运用新的修正过的行动来消除阻碍目标实现的因素，并观察评价客户和竞争对此作出的反应，然后再反馈到企业使企业再次形成新的战略修正方案推向市场，这样形成良性循环，以达到不断适应市场，创造市场的目的。
就移动通信市场营销管理体系的五个组成部分而言，既有机地结合，又独立工作，每一部分又包涵着丰富的细分内容。
2.1市场营销需求管理细分
我们知道，市场营销管理的实质是需求管理。根据市场需求水平、时间和性质不同，市场需求一般有八种不同状况：(1)负需求；(2)无需求；(3)潜伏需求；(4)下降需求；(5)不规则需求；(6)充分需求；(7)过量需求；(8)有害需求。从市场的组成要素人口、购买力、购买欲望来看，目前移动通信市场需求状况基本处于充分需求和潜伏需求的阶段，是市场开拓者应好好把握的大好时机。
市场营销需求管理就是要对市场的需求状况进行有效管理，充分做好市场调查研究，深入市场，广泛了解客户、顾客、分销商、供应商以及广告反应、行业信息、营销网络、促销效果等有关业内的综合情况，广泛搜集市场信息，摸准市场的变化，找准潜在市场及市场盲区和死角，做出详尽属实的市场调研分析报告，以便企业的企划者以此制定市场营销企划方案，制定新业务计划。可以说，市场营销需求管理是企业营销工作的一双眼睛。
一般来说，市场营销需求管理包括目标市场分析和市场目标分析两个方面。
(1)目标市场
影响移动通信目标市场的因素较多，从市场定位、营销策略、促销政策、广告方式、产品价格、产品包装及外形到技术先进程度、购买形式、服务态度、营销网络建设、售后服务等方面都要认真考虑。目标市场变化不断，移动通信运营商也要依据市场的变化不断变化营销管理思路。从手机市场上我们可以看到，手机从当初的组织消费购买到如今的私人消费购买为主，目标市场的变化也引起供应商的努力，摩托罗拉从当初以行政机关领导为主到现在形色多样的各种层次手机，正是目标市场使然。移动通信商要在研究目前目标市场的综合情况时，不断把目光投向市场的新变化，进行市场细分与目标市场新选择，准确把握和预测市场需求的发展动态，才能做到有的放矢。
(2)市场目标
那些收入稳定、有一定的经济实力和地位的人群，固然是市场目标，但这些人早已是手机的拥有者，移动通信商关注的是新增长的消费层和高消费层新的消费变化。市场永远在变化，所有稳定都是暂时的，移动通信市场也不例外。不同的消费者有不同的变化，从行政机关公务员、企业老板到小业主、企业白领阶层、打工仔，不同年龄不同性别，需求不同，变化也不同，兴趣爱好各异，审美观点有别，需要市场开拓者仔细研究，区别对待，进行准确市场定位。这一点我们从外企的情况可以看出，摩托罗拉手机以厚重大方为主，为行政机关人员和高级管理者所看重；诺基亚以专业公司著称，倡导科技以人为本，平均不到一周时间推出新款，其先进的形象对新潮时尚人士和高级知识分子具有较强吸引力，而在全国各大媒体统一推出的《专业、全面、关怀》系列宣传篇，更是把诺基亚推向大众化市场；爱立信则以灵巧方便为高级商务人士所青睐；飞利浦更是以外形美观色彩明快吸引着广大青年消费者。我国的科键、波导、康佳则以工薪阶层大众化为主。
可以说，这些市场定位都是企业对市场的适应和创造的结果，是企业市场营销管理体系科学组合所迸发出的光辉。
2.2市场营销网络管理细分
网络营销已成为当今企业进行市场营销运作的共识，通过建立市场网络这个市场销售的高速公路，大大加快了市场运作周期，从而也加快了企业资金运转的周期。
移动通信市场营销网络从过去单一的营业厅到如今的分销商、商场、超市、量贩、专卖店等销售渠道形式，从而连成一个高速高效的市场运作网络，这是移动通信行业从窄渠道策略到宽渠道策略的转变，也是市场不断发展要求的结果。市场营销网络管理就是要对市场营销网络进行有效地发展、引导、维护、控制，要从分销商选择、号源配置、产品价格、货款结算、返款比率、宣传方式、服务公约等方面统一管理。
移动通信商对各自的营销网络都有一整套自己的管理规定，需要注意的是加强分销商的附加值开发和培训。作为经销商，也应该增加自身环节上的附加值，而这种附加值来自产品的售后服务和技术支持，移动通信商今后应把相当多的精力用于培训分销商的这种增值的能力上，让它们拥有自己的技术支持和服务方式，最终拥有自我增值的能力，这也是网络管理的发展方向。
2.3市场环境管理细分
像一个人离不开周围环境因素一样，企业进行市场营销离不开社会环境的影响，很难想象一个整日因顾客投诉而被媒体曝光的企业能在市场上运作得好。
一个良好的市场营销环境对一个企业来说很重要。移动通信企业作为服务行业更要注意酿造良好的社会环境，不但要注意人员、经济、自然、技术、政治、法律、社会、文化等市场宏观环境管理，而且要注意公众、竞争者、市场、供商、分销商、自身等微观环境管理，移动通信市场环境管理要从广告宣传方式、公共活动、现场服务、企业形象、顾客投诉、售后服务、维修服务、行业公约等方面入手，注意处理好与行管、工商、税务、劳动监察、新闻、金融、同盟者、供应商、分销商等单位的关系，要根据市场环境的变化进行分析，做出相应的对策。
目前移动通信商内部设立的投诉台、客户服务中心、维修点等部门其实都是处理好市场环境的体现。
2.4市场推动管理细分
市场的起伏往往不以企业的意愿为转移，市场的大海永远也不可能风平浪静，如何保持市场高弹性的理想状态，是商家很感兴趣的事，这其中市场推动管理就显得很重要了。推动市场的方法很多，就其中常用的方法探讨如下。
(1)广告推动
广告是推动市场的试金石，有时一则成功的广告就是一个广阔的市场，然而，随着市场经济的成熟和人们的消费意识提高，人们对广告理智看待成份占多了。从营销学角度讲，攻破市场格局，要么向市场提供变革性的产品式服务，要么创造一种裂变式广告，而裂变式广告要以情突破，要富有冲击力，鼓动性，能够唤起消费者的购买兴趣，同时要注意广告媒体的选择和广告效果的分析，绝不可泛泛而作。
(2)促销推动
促销是推动区域市场的一把利剑，推动市场屡试不爽，促销的关键在于创意和计划，成功于现场组织和管理。
促销在市场中扮演着重要的角色，它可以帮助企业达到以下目的：清理积压产品，维持市场占有率，新产品上市，增加产品销量，抵抗竞争产品。目前移动通信市场上业主在局部市场猛打促销战，从优惠降价到赠送礼品等形式，都免不了价格战的痕迹，缺乏惊人的创意和举措，现场的结果往往是礼品全部发放，购买者寥若星辰，如何做好手机这种高档消费品的促销工作，值得深思。近来市场上推出的手机亲情卡延续优惠使运营商们大获其利，这种促销组合抓住了消费者的心理，比较适合市场。从国外的经验看，移动通信业作为一个高档消费市场，对公共关系促销和巡回展览等大型会议的特殊促销组合应多加研究。
(3)整合推动
整合推动其实是广告推动和促销推动的综合运用，比较适合新产品上市和新服务的推出，也是目前企业推动市场的最主要和最有效方式，其中有许多的细分措施值得移动通信商认真揣摩。
广州宝洁的农村市场推广计划是印刷广告和运动促销及现场演示等方式的综合应用，也是宝洁公司产品多品牌、沟通大行动、广告高层次、促销妙推进营销策略的具体体现。美国巨片《坦泰尼克号》用的也是先铺广告——营造市场——产品投入的市场整合营销模式，从而获得市场成功。
2.5市场组织管理细分
管理的过程其实是计划、执行、控制的过程，市场组织管理的过程就是对市场营销行为的计划、执行、控制的过程。
市场营销组织管理的目的在于市场营销人员为了共同开发市场这个目标而有效工作，企业要设计并维持某种合理的市场组织结构，其中每一位营销人员自的大小、沟通程度、相互依赖性都要依据有利于开发市场这个目标而认真考虑。移动通信市场营销组织设计时，要从市场营销组织环境分析、组织内部工作流程确定、组织职位建立、组织结构、人员配备等几个方面努力。市场营销组织不论是采取职能型组织、产品型组织、市场型组织、地理型组织等专业化形式，还是采取金字塔、矩阵型等结构型组织形式都要从效率和效果两方面考虑。同时还需要注意的是，移动通信是一个投资巨大的行业，市场发展有一定的周期性，在市场启动期、成长期、成熟期、衰退期都要变化相应的组织形式，以达到“一切围绕市场转，一切围绕市场干”的目的。
移动通信市场组织管理就是从市场需求到市场营销网络，从市场环境到市场推动的全面管理，是从业务代表、市场调查员、市场企主管、广告监理、市场行政管理员到区域经理、产品经理、品牌经理、市场总监的有效传递，就具体操作而言，市场营销组织管理必须掌握两点，一要加强计划性，二要不断进行检测反馈，形成市场营销管理良性循环。
例如：一个现场促销活动，从企划到批准实施，时间、地点、广告宣传、道具、运输、传单、价格、礼品、人员、现金收入、场地选择以及有关费用预算都要认真的落实，才能达到预期的目标。
3市场营销管理体系工作流程及注意事项
一个科学有效的工作流程才能保证真正的目标实现，移动通信市场营销管理体系要真正达到创造市场的营销目的，就必须事先根据自己当地的实际情况设计好，因地制宜，合理安排，制定科学的市场营销管理工作流程，科学规范运作，以达到目的。
从市场调研到市场信息分析，从市场信息分析到市场企划方案，从企划方案到批准实施，从批准实施到现场组织管理，市场分析员、企划主管、广告宣传、业务代表、销售经理、市场行政管理员等岗位都要行动起来，以实现向市场推销产品到向市场推销需求的转变。
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