关键词：人力资源；规划；方法
人力资源规划的作用有以下两个方面：一是对组织方面的贡献；二是对组织内人力资源开发与管理自身的贡献。
1 对组织方面的贡献
人力资源规划是根据组织的战略目标而制定的。它实际上是组织的战略目标在资源保障与配置上——人力资源供需（包括数量与质量）方面的分解，是为了确保组织的实现而制定的一种辅规划，它与组织的其他方面的规划，如组织的营销、生产规划、财务规划、技术规划、资源规划等，共同构成组织目标的支撑体系。
另外由于组织所处的内外环境是不断变化的，组织的战略目标也需要不断进行调整，因此组织对资源的需求——人力资源需求也随之而变化，这种需求的变化必然导致人力资源供需之间的失街。人力资源规划的另一作用就是要根据组织目标的变化和组织的人力资源现状，分析预测人力资源的供需，采取必要的确保措施，平衡人力资源的供给与需求，确保组织目标的实现。而且由于人力资源规划不断随环境的变化而变化，使得组织的战略目标更加完善，使得组织对于环境的适应能力更强，组织因而更富有竞争力。
总之，制定人力资源规划可以使企业保持人力资源供给与需求的动态平衡，保持人力资源在企业内部的合理配置，使企业在市场竞争中拥有人力资源优势，增强竞争实力。
2 对组织内人力资源开发与管理自身的贡献
人力资源规划是人力资源开发与管理自身的业务基础。人力资源规划的一项基本任务是对组织的现有能力进行分析，对员工预期达到的能力与要求进行估计与分析。人力资源规划的各项业务计划将为工作分析提供依据。
组织根据工作分析的结果与员工现有的工作能力的分析，决定人员配置的数量与质量，并对人力资源的需求作出必要的修正，然后组织根据人力资源的供需计划和人员配置的结果（即剩余人员或短缺人员的数量）来决定招聘与解雇员工的数量，因此人力资源供需计划是员工配置的基础。
人力资源规划对员工的培训也有很大的影响。人力资源需求计划对人员的数量与质量提出了要求，组织上可根据目前的人力资源供给状况来决定对员工培训的范围（参加人数）与内容，决定培训的投资额度，达到以最小的人力资源成本获得最大的效益的目的。与此同时，对员工的培训使得员工的素质与能力得到提高，这又会对人力资源的供给产生影响。人力资源规划与员工培训是相互作用的。
员工则可通过组织的人力资源规划看到组织未来对各个层次上的人力资源需求，可参照组织人力资源的供给情况来设计自身的发展道路。因此，制定企业人力资源规划能够促使企业将自身的发展和需要与员工的发展和需要互相匹配，提高员工的满意度和时企业的归属感，从而提高员工的劳动积极性。
人力资源规划包括两个层次，即总体现划与各项业务计划。人力资源总体现划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。
人力资源业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、人员接替与提升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化，是人力资源总体规划的有机组成部分，是组织内具体的人力资源管理规划。
人力资源规划按其应用用途及时间幅度而言，可分为战略性的长期规划（5年或5年以亡），策略性的中期规划（2—5年）和作业性的短期计划（1—2年），它们与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。
在战略规划层次，人力资源规划涉及：组织外部因素分析，预计未来组织总需求中对人力资源的需求，估计远期的组织内部人力资源数量，调整人力资源规划。重点在分析问题。在经营计划（战术上的策略规划）的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测。并根据人力资源的方针政策，制订具体的行动方案。作业计划则涉及一系列的具体操作实务，要求任务具体明确，措施落实。
人力资源规划期限是短期、中期，还是长期，一般来说要与企业总体规模相一致。主要取决于企业环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。通常，经营环境不确定、不稳定，或人力素质要求低，随时可以从劳动力市场上补充时，可以以短期规划为主；相反，若经营环境相对确定和稳定，而对人力素质要求较高，补充比较困难，就应当制订中长期规划。
人力资源规划的主要过程可分为四个阶段：
1、调查分析准备阶段
本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料，并为后续阶段作实务方法和工具的准备。收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础，对人力资源规划工作影响很大。
调查不仅要了解现状，更要认清战略目标方向和内外环境的变化趋势.不仅要了解表现情况.更要认清潜力与问题。对于外在人力资源供需的调查分析.如劳动力市场的结构，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素.均需作深入的调查研究分析。对于内在人力资源供需与利用情况的调查分析，通常是人力资源规划中最重要的部分。
2、预测阶段
本阶段是人力资源规划中较具技术性的关键部分。主要根据企业发展战略规划和企业的内外条件选择预测技术，然后对人力供求的结构和数量进行预测。
在所搜集的人力资源信息的基础上，预测采用主观经验判断和各种统计方法及预测模型，并与所实施或假定的人事政策相关，它对组织的管理风格与传统往往会发生重大影响。预测工作可靠计算机技术的帮助，以便比较分析不同的人事政策的影响结果。预测的目的是得出计划期各类人力资源的余缺情况，即得到“净需求”的数据。
3、制定规划阶段
本阶段制定人力资源开发与管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策，以便各部门贯彻执行。各项业务计划相互关联，在规划时要全面考虑，不能分散地作个别单一的计划。这一阶段是人力资源规划中比较具体细致的工作阶段。
4、规划实施、评估与反馈阶段
本阶段是人力资源规划的最后一个阶段。组织将人力资源的总规划与各项业务计划付诸实施，并根据实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将评估的结果反馈，修正人力资源规划。
人力资源规划是一个长久持续的动态工作过程，它具有滚动的性质。由于组织内外诸多不确定因素的存在，造成组织战略目标的不断变化，也使得人力资源规划不断变更，因此人力资源规划应当滚动地实施，不断修正短期计划方案。
参考文献
[1] 林晓玲. 人力资源管理与企业竞争力[J]. 辽宁经济. 2010（06）
战略管理就是未来企业管理需遵循的基本方向及原则，基于战略管理视角实施企业人力资源规划具备较强的现实性。本文首先阐述战略管理视角下，企业人力资源规划的内涵、原则，接着简单分析了企业实施人力资源规划面临的问题，最后提出若干强化措施，希望能为企业人力资源管理水平的提升提供借鉴。
关键词：
企业；战略管理；人力资源管理；人力资源规划
对企业人力资源管理而言，人力资源规划是一个重要的组成模块，是对企业未来的环境及任务的大胆预测，为企业完成战略管理目标提供人力资源支撑。在现代企业的战略管理中，人力资源规划不可或缺，它是人力资源管理的关键所在，是值得企业深入分析和探究的重要课题之一。
1战略管理视角下企业人力资源规划的内涵
人力资源规划要求企业基于战略管理及发展现状，对未来某个阶段的人力资源供需情况进行预测和管理，目的在于满足企业持续变化的人才需求，并为制定各项人力资源管理职能的中长期规划提供依据[1]。首先，企业人力资源规划要重新对人力资源管理的各个职能部门进行定位指导，不仅要满足企业在人才数量、质量上的需求，还要与各个人力资源管理模块相互配合，是与企业战略管理目标保持相互统一的战略规划。其次，人力资源规划是企业基于决策者的指导、由各个职能部门共同参与制定及实施、与人力资源管理活动息息相关的行动方案，其意义在于使企业在今后的竞争中保持长期优势，找出企业在动态环境中将会遭遇的人力资源问题，它其实是与企业内外人员相关的战略决策，是企业人力资源管理的总方向。最后，现代企业人力资源规划需以长期的分析与总结为基础，优先将总体人力资源管理战略确定出来，从而进一步制定出适应性较强的人力资源规划。
2战略管理视角下企业人力资源规划的原则
较传统的人力资源规划而言，战略管理视角下的人力资源规划具备战略高度，需在实施环节兼具动态性、整体性，应遵循几项原则：一是时刻关注环境变化，因为战略管理视角下的企业人力资源规划与其内外部环境密切相关，需在规划过程中仔细评估、合理预测内外部环境，并时刻关注变化，以便人力资源规划能迅速反应。二是严格遵循企业的战略管理，因为战略人力资源规划是制定企业总体战略的重要影响因素，一旦企业形成了总体战略，就需人力资源规划向其靠拢，以便企业的战略管理目标与人力资源规划保持一致。三是注重员工成长，因为企业并不是战略人力资源规划的唯一主体，它还包括全体员工，员工的努力与企业的发展有不可分割的联系，员工缺少企业的支持也无法成长，所以企业的人力资源规划应综合考虑企业与员工，坚持以人为本，促使员工积极参与。四是企业人力资源管理的模块众多，实践操作往往都是相互独立的，对整体效率产生较大的制约影响，而战略管理视角下的人力资源规划就需综合考虑各个模块的作用，促使它们相互作用，将人力资源规划变成有机整体[2]。五是重视企业的持续发展，在人力资源规划的实施过程中要不断进行动态调整，分层次储备企业人才等。
3战略管理视角下企业实施人力资源规划面临的问题
3.1战略人力资源规划的稳定性不足传统的企业战略人力资源规划看似全面、科学，但规划部门往往会陷入失去方向的困境，虽然企业具备战略管理规划，但没能战略分解人力资源，且人力资源规划目标也不明确，忽视对企业人力资源现状进行分析，只要企业的外部环境发生改变，人力资源规划就随之发生变化，导致其稳定性不足。
3.2战略人力资源规划的实效性欠缺对企业未来人力资源的供需情况进行合理预测是人力资源的重要工作之一，但大多数企业虽然单独设立了人力资源部门，却缺乏专业人员，在预测企业人力资源供需情况时存在较强的主观性，且传统人力资源规划的主体是企业的全体员工，样本数量过多、情况复杂，人力资源规划缺乏实效性。
3.3战略人力资源规划的灵活性欠佳当今，现代企业面临多元化挑战，传统战略人力资源规划的快速应变能力不足。随着企业的多元化发展，人力资源不再是简单的人员集合，而是一个团队或组织，这就使人力资源规划面临新的要求，它离不开企业各个职能部门的协调，但由于灵活性欠佳，当需要对人力资源规划进行动态调整时，就很难第一时间进行，企业人力资源也遭受损失[3]。
4战略管理视角下企业加强实施人力资源规划的措施
4.1对企业现有人力资源状况进行仔细评估企业人力资源部门应针对企业现有人力资源存量进行系统的排查和分析，有效掌握企业目前的人力资源信息，这是战略管理视角下加强实施人力资源规划的一大前提。与此同时，掌握的人力资源信息务必要准确、全面，一旦出现数据偏差，很可能导致人力资源规划失效。当准确认识了企业现有的人力资源存量之后，应合理评估企业当前的岗位情况，将核心岗位上的核心人才找出来，并以此为基础评估人力资源，了解他们的职业需求是否与岗位匹配，并找出差距。一般情况下，企业会通过分析企业员工的岗位胜任能力的方式，让企业了解人力资源存量及员工胜任能力之间的差距，为更好地制定和实施人力资源规划提供依据，提高人力资源规划的针对性。
4.2对企业未来人力资源供需进行科学预测在企业战略管理的指导下，采取科学的方式对企业未来的人力资源供需进行科学的预测。企业战略管理能指导企业未来发展的方向，而分解的人力资源战略是预测企业人力资源供需的基础[4]。一般情况下，企业通过综合分析发展的总目标、战略管理、构建人力资源的原则等信息，预测得到的人力资源供需情况具备一定的可靠性。作为人力资源规划的必备环节之一，预测人力资源供需的准确性异常重要。在具体的分析与预测过程中，通常会涉及两类方法：一是主观类方法，具体有问卷调查法等，它们被广泛应用于企业人力资源管理，优点在于操作简便，缺点在于数据信息缺乏普遍性，结论的主观性较强，往往很难定量，只能定性；二是客观类方法，主要手段包括数学线性规划、人力资源预测模型，优点在于量化预测的内容，站在理论的高度提高预测结果的准确性。但目前企业运用模型的能力相当有限，在运用很多数据时都很难确保精确性，计算出的结果往往也缺乏准确性。因此，不管采取哪种方法，企业都应从自身实际出发，找到与企业的战略管理及发展契合的方法，尽可能将预测的准确度提高。
4.3对企业战略人力资源规划进行实践操作当企业仔细评估现有人力资源状况、科学预测未来人力资源供需情况之后，管理层、人力资源管理部门就能对企业人力资源供需状况有一个比较直观的了解，并基于此来合理制定人力资源规划，包括企业人员的招聘、培训、激励以及职业生涯规划等，从而有效实现企业人力资源供需的平衡。当然，企业在操作战略人力资源规划时，人力资源管理部门应时刻保持头脑清醒，因为人力资源规划并非一次性，需在实施环节保持动态平衡，必要时还需合理调整。大多数发展成熟的企业在实施人力资源规划时都非常注重培养后备人才，使企业人力资源规划变得立体化，因为企业需基于对人员总量的严格控制，将每一位员工具备的能力充分发挥出来，促使员工不仅能胜任企业不同的岗位，还能大大节约用人成本，同时避免浪费人才。在实际的人力资源规划实施环节，企业要以不改变战略管理原则为基础，对各种各样的资源要进行灵活运用，从而增强战略管理视角下企业人力资源规划的灵活性。
4.4为实施战略人力资源规划提供制度保障为促使企业人力资源规划真正得到有效的实施，务必要配合一系列相适应的人力资源管理制度，包括人力资源激励机制、绩效评价以及薪酬福利等。因此，企业各个部门之间务必要相互协调、配合，完善建立以人力资源的能力、业绩为导向的绩效管理体系，科学建立企业的人才观，将传统的论资排辈观念打破。在实施战略人力资源规划的过程中，企业必须以战略管理的实现为目标，辅以科学的绩效管理制度。同时，企业建立相应机制对优化现有人力资源结构有利，能与企业内部人员岗位的变动与调整相互适应。一是进一步健全企业员工岗位动态管理体系，基于员工岗位标准工作的加强，强化企业良性竞争机制，通过良性循环取得新的机制性突破；采取加强人员职业培训的手段，促进人员积极重塑自我职业观，并结合企业的人员流动机制，详细制定规范各个岗位的要求及步骤，鼓励企业的每一位员工都努力成长为复合型人才。二是进一步建立健全人才选拔机制，将民主制度充分应用于企业对关键岗位人才的选拔，确保选拔过程公开、公正、公平；将企业员工的工作积极性充分调动起来，真正实现人尽其才、才尽其用。三是进一步深化改革企业的劳动就业体制，虽然大多数企业现有的用工制度比改革劳动就业体制之前有明显改善，但同工不同酬的现象依旧司空见惯，需要企业对劳动关系作出进一步规范，并结合企业内部员工流动机制，加强管理劳动合同。
当然，企业只有完善激励机制，才能为人力资源规划提供支持和制度保障，才能推动企业开展后续人力资源管理工作[5]。因此，企业应坚持采取有机结合精神激励与物质激励的方式，选用荣誉激励、经济刺激的方法，坚持推进企业建立健全人力资源信息平台。如在企业的日常生产经营中，人力资源管理部门应结合企业在各个阶段取得的经营成果，适时给予员工精神鼓舞，选择板报、报纸、网络平台等形式积极宣传企业经营成果，通过人才影响的扩大来增强企业人才的荣誉感，促使他们努力工作，并积极调整工作方向与态度，在企业发展中竭尽所能。通过良性竞争确定企业员工的职位，员工的薪酬也取决于他们对企业所做的贡献，从而将工资分配的作用充分发挥出来，有效调动员工的工作热情；在员工的晋升中要充分考虑他们的实际能力，充分发展员工的职业技能；为提高企业优秀员工的受教育程度，企业应在人力资源规划中加大培训资源投入，促使员工能从工作中感受到希望，能在企业得到越来越多的关注与重视，以满足各层次员工的个性化心理需求，帮助他们实现价值，为人才营造一个良好的环境，促进人力资源规划的进一步实施。
5结语
战略管理视角下的企业人力资源规划是一个复杂的系统性过程，广泛涉及企业的各个部门，只有各个部门做到相互的协调与配合，采取科学的方法对人力资源进行全过程管理与控制，才能使战略人力资源规划变得稳定、有效和灵活，从而为企业的战略人力资源管理奠定坚实基础，为企业的战略管理保驾护航。
参考文献
[1]张祥昭.建造企业人力资源规划与管理研究[J].财经界(学术版),2015(09).
[2]张少燕.基于战略角度的企业人力资源管理的规划与实施[J].经营管理者,2013(32).
[3]张建宁,高敏芳.国有企业集团加强人力资源规划管理的探讨[J].湖南社会科学,2014(01).
[4]王军.基于企业战略的人力资源规划及其实施——以邯钢公司为例[J].中国人力资源开发,2013(11).
【关键词】人力资源；远景规划与管理；现状；措施
人力资源指的是具有一定的劳动能力、对经济和社会进步能起到积极作用的人口的总称，在企业的总资源中占据着最重要的位置。当前社会环境复杂多变，企业规模扩大，数量增多，市场竞争日趋激烈，为提升自身的核心竞争力，各个企业都不断进行着内部改革，而人才是当今市场竞争的关键，如何培养企业人才并发挥其作用成了多数企业的重点工作。由于人力资源过于复杂，必须采取合适的方法加强管理，为使企业得到长足发展，需对其合理规划。
1.人力资源远景规划管理及其重要意义
人力资源远景规划是指为实现企业长远发展目标，结合企业实际能力和市场变化状况，对企业在劳动力上的需求供给做出大概预测并制定相适应的措施的过程，其目的是对人力资源进行优化，保持需求和供给之间的平衡，使企业获得最大的经济效益。有了详细规划，必然要有相适应的管理，即规划管理，人力资源规划管理涉及诸多方面，包括人力资源的规划、招聘、培训开发以及绩效管理等，在企业管理中发挥着不可代替的作用。
作为企业发展规划和企业管理的重要内容，人力资源规划及管理的作用和影响不容小觑。首先，要实现企业的长远发展目标，相关管理部门必须根据当前状况对企业的未来做出预测，了解企业在未来的需要，对人力资源进行规划，并做好相关的管理工作，有利于把握市场对人才的需求，从而为企业的长远发展提供可行的战略支持，以更好地促进企业发展；其次，就目前状况而言，许多企业都存在着人力资源浪费的现象，主要是因为在管理中，分配过于混乱，缺乏合理性，通过对人力资源的规划和有效管理，可有效保持分配的平衡，加强人员分配的合理性，从而降低人力资源的投入和成本。由于员工的知识和能力得到了展示，对提高其工作积极性大有裨益；再者，人力资源规划和管理有利于企业长远发展，同时员工的利益有所保障，从而实现双赢。因为当前的竞争主要是人才之间的竞争，企业为实现自身发展，必须培养高素质、高水平的人才；而员工要想获得利益，必须保证企业能够健康发展，二者的利益是紧紧连在一起的，具有相互促进的作用。
2.人力资源远景规划管理的内容、原则和程序
2.1规划管理内容
关于人力资源规划管理的内容，一般包括三个方面：①人员配备计划管理，是对企业员工进行岗位分配，根据岗位要求，结合员工的能力和知识水平等，将其配备到相适应的岗位上，如内部员工的合理流动；②人员补充计划管理，在企业的运行中，由于各种原因，可能会有许多职位空缺，对其进行弥补，可以有效地促进人力资源数量和质量上的完整性；③人员晋升计划管理，是为了进一步实现企业目标，结合员工的整体水平及企业岗位需要对员工的职务加以提升，同时这意味着员工的责任和权限都有所增大，在企业中可起到很好的激励作用。
2.2规划管理原则
首先是适应性原则，企业的发展受内部和外部许多因素影响着，具有不确定性和一定的风险，因此，企业务必要对这些变化进行仔细分析，做好防范工作，同时，人力资源规划管理是企业发展规划和企业管理的一个部分，必须符合企业的发展战略。
其次是流动性原则，加强管理，对企业内部进行优化，适时变动一下队伍的结构或数量，能够更好地促进企业的稳定，因为如此，可根据当前的变化对企业内部进行调整，保持人员的流动，能够有效避免资源浪费。
最后是科学性原则，人力资源规划管理需要结合企业的实际需要来进行，不论是人才的需求还是供给都应采取科学的规划方法对人力资源进行合理规划有效管理，如此才能更好地实现企业目标。
2.3规划管理程序
首先应对市场进行调查，并采集与企业发展战略和经济效益有关的信息，通常有内部信息和外部信息，前者主要有企业的生产经营状况、产品的质量结构及市场占有率、各种设备等；后者包括社会环境、法律法规等。对所采信息进行整理，然后按照企业的实际来确定员工的规划期限，以当前的人力资源为依据，为预测工作准备相关资料。人力资源的需求供给十分重要，对规划效果影响深远，需要较高的技术水平，必须加强重视，这一环节通常会采取以定量为主、以定性为辅的方法对企业未来的人力资源供给进行合理预测。在了解了需求供给的情况后，应及时制定相关方案，采取有效措施，保证供求平衡。最后，应对人力资源规划做出客观评价，通过评价认识到它的重大意义，在反馈的同时，还能对其带来的经济效益进行估算。此外，还需根据实际情况对规划进行修正，协调好内外关系。
3.电力企业人力资源远景规划管理现状及解决措施
3.1现状
电力企业部门众多，结构庞大，工作繁杂，在竞争尤为激烈的今天，其人力资源规划管理有很大难度，若管理不当，很有可能出现某些问题，给企业带来负面影响。市场具有很大的变动性，部分企业的管理制度得不到及时更新，再加上激励制度稍有欠缺，电力企业很有可能出现严重的人才流动，适当的流动性对企业有一定的促进作用，可一旦失控，很容易加大人才资本的投入，而且过于混乱，有违正常竞争的原则。
3.2解决措施
首先应完善人才管理机制，人力资源是电力企业的基本组成，其规划管理对企业的长远发展意义重大，若没有一个良好的管理制度指导约束，很容易出现管理混乱。对电力公司来说，应遵循以人为本的原则，重视人在公司中的作用，加强相关部门建设，建立起一个合理可行的人才管理机制。
其次，重视人力资源开发，对员工来说，人力资源开发是其必然的需要，通过开发，可培养员工的专业技能，提升其经营管理水平，从而实现自己的价值；对企业而言，通过开发，可为企业培养人才，有利于提升核心竞争力，从而获得最大利益。员工的工作积极性直接决定着电力公司人力资源规划管理的效果和质量，为提高其积极性，可设置奖惩制度，或建立新的工资分配机制，通过工资的调整调动员工的积极性。
此外，实行岗位的动态管理，即结合市场变化定期公布岗位轮换数量，在给员工施加压力的同时，能够不断学习前进，而且此方法还可以给下岗职工一个上岗机会。
4.结束语
从上述分析中可知，人力资源的作用日益突显，对企业的长远发展有着很大关系。为实现企业的既定目标，应对企业人力资源进行合理规划，同时加强管理力度，使其作用得到最大程度地发挥，提高对人力资源的利用率。对于人力资源规划管理中出现的问题，应采取有效措施加以解决。
作者简介
[1]石玉莉.浅析人力资源职业生涯规划管理[J].黑龙江科技信息，2013，26（8）：163-165
关键词：人力资源；优化配置；规划
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01
一、人力资源部主要工作
人力资源部目前主要工作包括：人力资源规划、招聘管理、员工培训管理、员工绩效管理、薪资福利管理、人才队伍建设、人力资源基础工作这主要的七部分。
二、人力资源优化配置思路
作为一名人力资源工作者，根据综上所述的工作职责，针对关键性的几点提出自己的一些工作思路和想法：
1.制订、实施总体人力资源规划。HRP是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
将发展规划细化为长期、中期和短期人力资源规划。短期规划定为3-6个月，将中期规划定为6个月-2年，长期规划则定为2-5年。公司人力资源部正式制定人力资源规划前，必须向各职能部门收集公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息。整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。
我们做人力资源规划可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。
2.建立人员招聘机制。主要分为内部招聘和外部招聘。我个人认为招聘主要考虑几个因素： 内部提升或向外征聘以何者为先？外聘选用何种方式？外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？在招聘前形成书面报告，在招聘后进行总结。外部招聘要建立与对口院校长期合作机制，人力资源部专人负责与此类院校保持联系，对优秀学生进行企业宣传，将有意向的学生纳入实习、工作的招聘数据库中并且每年固定时间进行校园招聘，吸纳优秀毕业生。
3.实施绩效考核管理制度。一般而言，内部因为分工的不同，对于人员的考核方法也不同，在提高、公平、发展的原则下，应该根据员工对于公司所做出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核的指导方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行策定。不但要分出不同的职位等级，在同级别职位中也形成不同等级，比如普通部员分为优秀、中等和一般三个等级，绩效考评结果存入个人档案，并根据表现对这三种等级进行转换从而提高工作积极性和能动性。
4.制订培训管理机制。人员培训计划的目的是为了培养人才，加强对员工进行专业知识及工作技能培训。人员的培训内容，可包括：
（1）第二专长培训：以利于企业弹性运用人力。
（2）提高素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要的工作任务。
（3）在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。
（4）高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。
另外对应届毕业生培训和骨干业务人员要进行特别培训。尤其是骨干人才的培训，骨干人才是公司少量的且未来极需的人才，进行专业化培训以避免企业中这种人才的缺乏。应届毕业生要进行入职培训，调配到相应岗位要进行业务培训。培训后要填写培训统计表与绩效考核表一并存入个人工作档案。
5.进行合理化人员配置。项目应有专门的人力资源专员，项目人员出现调动、到岗、离职等情况及时反馈回机关人力资源部。项目员工培训、绩效要形成档案记录，随时归档，做到每个人的工作有可追溯性。项目人事专员协助公司人力资源部对项目员工进行职业生涯规划。职业生涯的规划一方面包括企业了解员工的能力、个性、兴趣、发展愿望，另一方面要帮助员工了解企业。企业要将个人发展愿望和企业的发展方向相结合，企业要给予组织上的支持，并提供职业生涯规划的工具和信息的支持。这样不仅减少了企业人员的流动性，而且将员工职业生涯的眼罩摘掉，明确自己的前途和发展方向。
合理调整生产一线，要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到一线岗位上去，使一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。要根据实际需要，参照一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。
在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。
6.考核标准制度化。做到有制度可依，一切按制度办。人力资源管理在公司运营中的价值是促使员工获得一个健康的心态与积极的人生，它应提倡员工共同受益与承担的原则，即互相之间没有必然的服从与应当作为，在平衡这种关系当中，严格的制订这种尊重与分享的规则，必不可少，但所有事情的运行仍需沿循公司的流程，即业务处理的流程与日程须得到彻底的执行，如果未如此，则公司可以考虑放弃这样的员工。
三、总结
公司管理理念是重落实、负责任、求卓越。在这种理念基础上的人力资源管理，要把个人的价值与公司的价值有所结合，并且推动个人进行更广阔的发展。在公司的人力资源规划中必须充分注意与公司文化的融合与渗透，保障公司经营的特色，以及公司经营的战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使公司的人力资源具有延续性，具有自己的符合公司的人力资源特色。
参考文献：
关键字：政策；分析；评估
一、现有人力资源的诊断与评估
要做好人力资源规划，首先就要对企业自身的人力资源状况做到心中有数，传统的企业人力资源诊断与评估着重对静态数据的罗列，如人员的学历结构、年龄结构、职称结构等，这些并不能完全体现企业人力资源的真实状况。人力资源诊断与评估还必须清查员工所具有的能力以及与未来要求的差距，从而使企业明了在人员类别、数量、质量等方面还需做何准备才能为企业发展战略提供人才保障。
人力资源的诊断与评估的内容应包括如下几个方面：
1、基本的人事信息诊断与评估
按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》、《人力资源数量分析表》等一系列的统计表。除了统计这些表格之外，我们还要进一步的分析这些数据之间的关系，比如员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，以及特定的员工类型的晋升、离职等情况。除此以外，还要分析人力资源结构是否合理，管理人员、操作人员的比例是否协调。
2、人力资源能力的评估
（1）员工的个体能力素质剖析数据，可以对员工职业定位与发展方向进行分析，并对其进一步接受个性化培训提出指导和建议。
（2）企业员工的总体素质剖析数据，对企业员工群体的能力优势和差距进行分析，可以为企业制定人力资源战略规划（如培训、人员调整、人才引进等）提供决策依据。
（3）企业的关键性人才的能力素质的剖析数据。关键性人才决定着企业的发展，对他们进行能力素质的全面评估，并提出一些合理的建议和指导，使其适应公司的战略发展目标。
3、人力资源政策的诊断与评估
人力资源政策是企业人力资源顺利实施的依据和保障，因此非常有必要对公司的人力资源政策进行系统性的梳理，评估其是否适合公司的发展，是否能为公司整体目标的达成提供帮助。
二、人力资源规划要与战略目标相结合
制定与实施人力资源规划，最终的目的是为了达到公司的战略目标。因此人力资源规划必须与公司战略目标紧密结合，然而在现实中，特别是一些业务部门往往把人力资源规划看成是人力资源部门一个部门的事情。其实人力资源规划不仅仅是一项人力资源管理职能，它是在协助业务部门开发它们各自的计划，从而把其汇合成一个整体的计划，因此各部门有义务协助人力资源部提供一些基本的数据，需要其与人力资源部共同协作。
做到人力资源规划与公司战略目标相结合的四个步骤：
1、确定组织的战略目标；
2、确定所需的知识技能；
3、确定追加的（净）人力资源需求；
4、开发行动计划。
四个步骤把人力资源规划与企业的战略目标紧紧的捆绑在了一起，这样制定出的人力资源规划才不会脱离企业发展的实际。
三、人力资源规划不是一层不变的
人力资源规划制定后，并不表示它就永远的不变了，有时公司出现重大政策或者公司战略调整了，那么人力资源规划也应该根据其进行相应的调整。
1、人力资源规划要保持与企业政策和战略一致；
企业的政策和战略也绝非一层不变的，它们也会随着环境的变化而适时的调整，比如2008年的金融危机发生后，企业的战略必定随之发生极大的变动，一些企业的扩张进度明显减缓，人才的需求也放慢了，那么随之变动的就应该是人力资源规划的变动了，以达到人力资源规划与企业战略目标及政策的一致性。
2、随时了解企业政策和战略的变动情况。
人力资源部的人员还要随时去了解关注企业政策及战略的变动，利用PEST工具分析影响公司变动的外部环境，做到未雨绸缪。
四、人力资源规划忌讳“闭门造车”
很多人力资源管理者每制定一个方案和计划都喜欢埋头在电脑前，往往这样制定出的方案或计划是没有效果的。一方面人力资源规划不是靠在电脑前想出来的，另一方面坐在办公室也是做不出人力资源规划的。
要避免人力资源规划闭门造车就要走出办公室。
1、多看。
主要方法是观察法、文献查阅法。观察员工的工作，工作效率是否高，工作状态是否好。也可以去查阅一些历史的数据资料。这样才能更多的了解企业的现状，为人力资源规划提供政策的依据。
2、多谈。
主要通过访谈法。多与一些部门主管进行深度访谈，了解各个部门的具体情况，获取第一手材料和真实的业绩状况。
3、多问。
方法为问卷调查法。主要是指开展一些问卷调查，了解更多有用的信息。
五、人力资源规划还要进行风险评估
任何一个规划做出来都是有一定的潜在风险的，人力资源规划也不例外，比如公司效益因为遭遇金融危机而大减，随之而来的是培训经费的削减，如何在经费短缺的情况下做好公司的培训工作呢？因此我们必须要做好风险评估，并能拿出一些预案来应对这些风险。
防范人力资源管理风险需要做到：
1、树立风险防范意识；
倡导大家树立风险防范意识，时刻要有危机感，当风险发生时，能快速反应，迅速建立起补救的措施。
2、风险管理制度化；
把风险管理纳入制度管理中，关注风险中的各个关键环节，每个节点都安排合适的人去负责监控。
［关键词］人力资源；规划；现状；对策措施
人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用,从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用。因此,既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排,也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。而狭义的人力资源规划是指，对可能的人员需求、供给情况作出预测,并据此储备或减少相应的人力资源。以追求人力资源的平衡为根本目的,它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。人力资源规划是一种战略规划,着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源,它所考虑的不是某个具体的人员,而是一类人员。人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略,它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。
1 人力资源规划的含义和作用
第一,人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标,科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用和开发策略,确保组织对人力资源在数量和质量上的需求,保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序,使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据,确保组织对人力资源的需求,将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施,使组织得到长期的利益,注意实现员工的目标。
第二,人力资源规划的作用。人力资源是企业最活跃的要素资源,人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性,它还能不断地调整人力资源政策和措施,指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。
2 企业人力资源规划普遍存在的问题
第一,规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分,也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标,使人力资源规划不清,方向不明,不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步,目标不明确,导致人力资源规划缺乏方向和目的。
第二,人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化,企业对市场变化的反应比较快,企业战略在调整,人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性,造成企业所需的人才不能得到及时的供应。
第三,人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发,经多方面沟通与协作,调研出各部门的人力资源所需状况,进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中,很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史,便草草制订出该规划,其规划缺乏论证和可执行性。
第四,缺乏人力资源管理的专门人才,在制订人力资源规划中无章可循。①人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足,专业技能不够；②缺乏系统的人力资源职业培训,取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验,但往往缺乏系统的人力资源管理知识,凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下,很难作出专业的人力资源战略规划。
3 制订和有效实施人力资源规划的对策措施
第一,明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是首先要明晰企业战略,然后分解到人力资源方面,制订人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。人力资源部门要搞清企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才,人力资源规划才能有的放矢。
第二,建立多维交叉体系的规划工作机制。人力资源规划是一项系统的工作,需要企业全员上下协同,上至企业董事长下至普通员工都应承担相应的责任,都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、一线经理等协同工作,且分工负责完成的。企业决策层负责人力资源战略规划,同时,与一线经理和人力资源部门共同制订规划方案,并支持下属实施方案;人力资源管理部门负责人力资源的分析和预测,协助决策者制订规划方案,并做好方案的评价,支持一线部门实施规划等;一线经理负责人力资源的核心业务,具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等,参与决策层和人力资源管理部门工作。
第三,完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料,如果没有现代化手段的运用,效率之低是难以忍受的。人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解,把握整个企业发展走向,洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此,建立和完善人力资源信息系统,有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告,有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。
第四,提高人力资源从业人员素质。人力资源部门从为业务部门提供增值服务,就需要了解企业的经营目标、各业务部门的需求,围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求,深入企业来调动和开发人的潜能。工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。人力资源规划是独特的工作,对从业人员的个人素质、领导能力和学习能力要求都很高。企业要通过对人力资源规划从业人员进行系统的培训,要培养他们的研究、预测、分析和沟通的管理技能,提高他们的工作预见性,并要求这些从业人员将主要精力放在研究和制订人力资源规划方面。
第五,优化人力资源规划工作环境。在企业的人力资源规划中应该充分注意与企业文化的融合,具有符合本企业的人力资源特色,人力资源规划的实施需要一个和谐的环境。人力资源规划不仅是面向企业的发展目标,也是面向员工个人职业生涯设计。企业的发展和员工的愿景是互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要,而忽视了员工的发展,企业的人力资源规划就难以有效实施,企业的发展目标就难以实现。
人力资源规划服务于企业的总体发展战略,是企业人力资源开发、管理的重要内容,为企业发展提供了人力支持,实现人力资源的供需平衡和优化配置,保持企业智力资本竞争的优势,实施企业战略目标。企业应当把人力资源规划放在企业发展的重要位置,有针对性地解决规划中存在的问题,制订出科学的并且适合企业发展的人力资源规划。
参考文献:
【关键词】人力资源；人力资源战略规划；国有企业
1.引言
随着知识和技术的不断创新，经济的飞速发展，经济全球化进一步扩大，国有企业将面临更加复杂的内外部发展环境。企业的健康可持续成长根本上取决于企业的竞争优势，而企业赖以获胜的竞争优势，本质上取决于人力资源的优势。当前，国内大多数国有企业都借鉴了国外先进企业的人力资源管理模式，把战略性人力资源发展规划置于企业发展战略的核心位置。理论与实践证明，战略性人力资源规划必须与企业的整体发展战略保持一致，为企业的整体战略服务，同时还要与企业各个层次的发展规划相互协调、保持平衡。战略性人力资源规划的实施，能有效促进企业的战略实施与组织变革，在企业的长期规划和持续性发展中起到关键性作用。
2.人力资源战略规划的含义
自20世纪70年代起，人力资源战略规划已经成为人力资源管理的重要职能，并与企业的战略发展规划融为一体。人力资源战略规划是在企业高层决策者的指导下，各部门管理人员共同参与制定的，是为实现组织战略而开展的系统性、全局性、长远性的人力资源规划。
人力资源战略规划是战略性人力资源管理工作的重要内容，是企业做好战略性人力资源管理工作的第一步，是其他人力资源管理工作的前提和基础，将对企业战略目标的实现产生重要影响。
3.人力资源战略规划的目的和作用
人力资源战略规划的目的在于规划人力发展，促使人力资源的合理运用，配合组织发展的需要，降低用人成本。人力资源战略规划确保了企业在生存发展过程中对人力资源的需求，为人力资源管理的其他工作提供依据，有利于调动员工的积极性，使组织充分有效地利用人力资源。人力资源战略规划使得国有企业能够应对复杂多变的外部环境，为企业经营战略目标的实现提供必备的人力资源，对企业人力资源管理起到纲领性的指导作用，促进现代企业制度的建立，为企业的重要人事决策提供依据。
4.人力资源战略规划的内容与流程
4.1 人力资源战略规划的内容
人力资源战略规划的内容从层次和角度上看，可以分为战略层、战术层和技术层三个层面：
（1）战略层
国有企业要做好人力资源战略规划，首先要做好战略层的设计，也就是总体规划设计。是将企业的战略目标进行分解，根据企业的自身特点，制定与企业相符合的人力资源战略，确定企业人力资源战略规划的使命、目标、价值观、原则、指导思想、规划步骤、预算等。
（2）战术层
做好人力资源战略规划的第二步，就是进行战术层的规划，即分项规划。国有企业应以总体规划为指导，对企业进行各项人力资源分项规划，这些分析规划要包括：组织设计规划、外部人员补充规划、内部人员流动规划、培训开发规划、薪酬激励规划、职业生涯规划、退休解聘规划、劳动关系规划、企业文化规划等。
（3）技术层
人力资源规划的最后一步也是最重要的一步，就是技术层的规划，即规划基础。人力资源战略规划的制定与实施，应当以科学的方法为基础来进行。因此企业应该重视规划基础，这些基础包括企业战略分析、内外部环境分析、工作分析、人力资源需求预测、人力资源供给预测、战略规划执行中的动态修正等。
4.2 人力资源战略规划的流程
（1）调查、收集和整理分析企业战略决策和经营环境的各种信息。
首先，要调查企业与人力资源相关的基本信息；其次，需要特别注意对组织内人力资源的调查分析；此外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结构、市场供给与需要情况、教育培训政策、劳动力择业心理等。
（2）企业人力资源需求和供给情况预测。
在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供需进行预测。企业内部人力资源规划包括三方面的预测：人力资源需求预测、内部人力资源供给预测、外部人力资源供给预测。
（3）企业人力资源战略规划的制定。
人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。
（4）企业人力资源战略规划的实施与监控
实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息。在针对人力资源战略规划的预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。
（5）企业人力资源战略规划评估
在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。
5.国有企业人力资源规划的制定与实施
5.1 人力资源战略制定
依据人力资源战略规划思路，通过对国有企业人力资源数量、质量预测及平衡分析，制定出国有企业的人力资源战略规划方案。
5.2 人力资源规划的具体实施
（1）人才招聘计划
在人力资源引进对策上，一方面通过公司增强自身吸引力的方式，引进高学历人才。其次，提供员工需要的就业的安全感和非货币形式的各种福利。再次，提升员工在企业参与管理等重要决策的程度，通过对年轻人提供更多的学习的机会，提升员工的未来价值，吸引优秀的、具有潜力的人才。最后，通过树立良好的企业文化和做好对外宣传，提升公司的美誉度和口碑，以及依靠企业在社会上的影响力吸引优秀人才。
（2）培训开发计划
健全面向全体员工的培训体系和素质提升计划，如制定核心人才培养计划，业务骨干培养计划，基层员工岗位技能培训，胜任素质提升计划，专、兼职培训师队伍建设，接班人计划，员工职业发展计划等不同层次人才的培养开发计划。
（3）考核与激励规划
通过四个目标、三个平衡的考核（见表1），使人力资源的发展及组织发展协调一致成为战略落地的核心推动力，并且通过绩效指标体系及衡量系统的建立能够提高绩效管理的精度及可操作性，有助于促进沟通、增进认同感，加强团队活力和加快问题解决，同时个人与组织的绩效将通过这个沟通工具很好的捆绑在一起，为企业战略目标的实现奠定基础。
通过薪酬福利满足员工个体需求，为给员工创造良好的工作环境，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工的自我价值，提升员工的满意度，工作激情和归属感，从而实现企业的经营目标。如建立高级管理人员薪酬管理办法，建立以胜任能力为基础的薪酬体系，建立基于员工需求的福利体系等。
（4）人力资源流动规划
根据企业内外环境变化和企业发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划，分为长期流动和短期流动。长期流动是指根据员工过去的工作表现，将其安排在更适合的岗位上。短期流动是指根据某种特殊需要，安排员工到其它岗位暂时工作一段时间，这种流动并非认为员工更适合新的岗位。
6.结语
一个企业为实现发展、储备人才资源的重要举措，是企业一切人力资源工作的方针，企业需要通过对人力资源进行合理的规划、出色的组织协调和先进的管理，最终使每个员工的潜力得到充分发挥，真正成为企业发展必要的智力保障。人力资源战略规划为国有企业实现战略目标提供组织保障，进行人力资源战略管理是现阶段国有企业提高人才竞争力的必然手段，人力资源战略规划是国有企业可持续发展的战略选择。
参考文献：
[1]赵赛赛.GW公司人力资源战略规划研究[D].合肥工业大学，2012.
[2]孙凌超.央企并购过程中的人力资源战略研究——以中粮集团有限公司为例[D].北京交通大学，2012.
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[5]付昕.国有外贸企业人力资源战略规划研究[D].首都经济贸易大学，2008.
编制重要矿区矿产资源专项规划
在矿产资源规划体系中，重点矿区矿产资源勘查开发专项规划是矿产资源总体规划在空间上的具体细化和延伸，是推进整装勘查和资源整合的重要抓手，同时对新发现大中型产地实行统一规划和管理，充分发挥规划对资源配置的统筹和调控作用，解决了新发现矿产地如何纳入规划管理的问题，适应矿产资源勘查开发在空间上变化。
1重点矿区专项规划编制的对象
从实现规划功能定位的角度，矿区专项规划编制对象包括三类，一是全国和省级矿产资源规划中划定的重点勘查区和重点开采区；二是国家规划矿区；三是新发现的大中型矿产地和拟开发的大中型矿区，以及资源状况和技术经济条件发展重大变化的大中型矿产地等。2010年8月，国土资源部已部署开展了241个重点矿区的专项规划编制工作。
2重点矿区专项规划编制与实施的重点
重点矿区专项规划编制首先要对总体规划的目标任务、规划指标、布局安排和准入条件等进行全面落实。着重加强矿产资源规划区的划分，将资源勘查开发与保护的新变化，纳入到规划当中，特别是要依据规划编制技术指南，全面细致的划分勘查规划区块和开采规划区块，为矿业权的设置、调整等提供重要的空间依据。科学预测矿产资源市场形势，做好技术经济评价和可行性分析，提出矿产资源开采总量调控的要求。通过编制和实施专项规划，明确勘查开发的准入条件，对矿区的勘查开发工作做出部署，为矿业权的设置和整合工作提供依据。针对矿区矿产资源勘查和开采活动，通过实施重点矿区专项规划，有效指导矿业权设置方案、矿产资源勘查方案、矿产资源开发利用方案、矿山环境恢复治理和土地复垦方案、矿山环境综合治理方案等的编制和实施工作，逐步消除“各管一段，条块分割”的管理局面，并进一步提高行政效率、管理水平和服务质量（图1）。
建立矿产资源规划实施年度计划制度
通过矿产资源实施年度计划，将总体规划中确定的矿产勘查、总量调控、结构调整、矿业权设置、资源节约与综合利用、矿山地质环境治理恢复等目标和任务，按年度分地区进行分解落实，明确责任主体，促进规划的全面实施。同时根据矿产资源供需形势的变化，通过调整年度的资源开采总量和矿业权设置数量，适应矿产资源开发在量上的变化。
1规划实施年度计划制度的基本原则
1）严格执行矿产资源总体规划，合理调控矿产资源开采总量，切实保护战略矿种特别是国家规定实施保护性开采的特定矿种。2）以矿业权设置引导资源开发的合理需求，促进矿产资源开发利用布局优化和结构调整。3）优先保障整装勘查、综合利用和重大整合项目的资源配置。4）保护和改善矿山地质环境，保障矿产资源的可持续开发利用。
2规划实施年度计划的主要内容
1）分解落实重点矿种开采总量
依据全国矿产资源规划和国家产业政策，分解落实钨、锡、锑、稀土、高铝黏土、萤石等国家实行总量控制重点矿种的年度开采总量指标。科学制定并分解落实本省实行总量控制重点矿种的年度开采总量指标。
2）调控矿业权投放（设置）数量
分别提出年度探矿权和采矿权投放（设置）的总数，并提出实行总量控制矿种的探矿权和采矿权投放（设置）年度数量。矿业权投放（设置）数量要分解到市、县。
3）优化开发利用结构
提出本年度禁止勘查开采规划区内已有矿业权的退出数量。按照矿山开采规模与矿床（区）储量规模相适应的原则，综合考虑矿床（区）资源储量规模、开发利用技术经济条件变化和矿山地质环境保护等因素，提出大中小型矿山结构调整年度指标。
3规划实施年度计划的设计流程
借鉴土地利用规划年度计划的实施程序，结合矿产资源分级分类管理的结构，从矿产资源规划的自身特点出发，设计规划实施年度计划的流程分为七个部分（图2）。矿产资源规划实施年度计划的实施主体是省级国土资源管理部门，负责年度计划指标的上报和指标的分解落实，市县级国土资源管理部门和主要矿山企业是计划的主要实施者；国土资源部负责下达指标和对计划实施情况进行监督管理；相关事业单位或行业协会负责对计划实施进行评估，并将评估结果作为下一年度指标下达的重要依据之一。
探索矿产资源规划动态调整机制
目前，国内相关规划的动态调整并不多见，只是在人力资源规划和城市规划中控制性详规开展了相关工作。探索矿产资源规划的动态调整符合资源勘查开发的动态性特征，能将矿产资源勘查开发的空间变化、工程投入、技术革新、时序调整等内容及时纳入规划，并定时更新，在提高规划科学性的同时，又减少了规划调整的频次，变规划的“被动调整”为“主动调整”，对促进发挥规划的管理依据作用具有重要的作用。
1相关规划动态调整的具体情况
人力资源规划的动态调整不存在法律约束，主要侧重于规划调整后的实施。人力资源规划动态调整主要针对外部人力资源条件和内部劳动力需求的变化以及企业自身战略的调整，对规划做出相应的调整。调整内容主要包括人员调配规划、晋升规划、培训开发规划、工资规划以及人事政策制定等。规划调整的措施有三种方式：一是常规方式，即按照常规的程序性处理方法来应对调整出现的差异；二是专题解决方式，针对人力资源规划实践中出现的问题或者机会进行专题分析、突击解决，主要是战略层面的问题；三是专家模型方式，即根据相关人力资源规划的经验和自身的具体情况，专家对可能出现的问题建立专家应急模型，以备出现严重问题时及时响应。城市规划中控制性详规的动态调整有明确的法律依据，因此侧重对调整程序、机制的细化。调整内容主要包括以下四类：①强制性内容的调整（法定图则）；②指导性内容的调整（管理图则）；③控规内容的优化调整，如公共设施位置与用地形态、“六线”线位、除容积率与用地性质之外其他指标的适度调整等；④控规内容的更正调整，如土地权属边界变化引起的调整等。控规调整的核心内容是以土地开发强度和配套公共设施为主的控规指标调整。控规调整程序分为申请与立项、可行性研究、初审、协商、批准、验收与更新六个阶段。由控规组织编制机关提出规划调整方案报告后，根据调整内容的不同，分别向不同层级的规划管理部门申报，审批的具体流程也有所差异。最后根据审批结果，对规划成果进行修改并更新规划管理系统。其他规划在动态调整方面也有一些探索，如《汶川地震灾后恢复重建地质灾害防治专项规划》在实施过程建立了规划项目动态调整机制。通过《关于启动实施汶川地震灾后恢复重建地质灾害防治专项规划项目动态调整机制的通知》（川国土资发〔2010〕124号），明确动态调整的范围适用于汶川地震灾区39个县（市、区）内的原规划的地质灾害防治项目和突发或新增的地质灾害隐患，体现了地质灾害发生的动态性特点。提出项目动态调整的主要原则包括资金总量不变、防灾效益不减、突出动态实效和确保专款专用等，还明确了对动态调整的主体和调整的程序。
2矿产资源规划动态调整的基本原则
1）符合规划调整的程序安排
规划动态调整要由原规划编制单位按照法定程度提出调整方案，并经原审批机关批准同意方可进行，调整后有关内容要按照法定程序进行报批后颁布实施。
2）充分论证调整内容的科学性
规划调整的内容要符合矿产资源形势的变化，资源勘查开发空间变动，重大资源产业政策调整等要求，要经过认真的科学论证，调整的内容必要性和可操作性强。
3）调整结果及时纳入管理系统
将调整的内容要及时纳入矿产资源规划管理信息系统，并通报给相关部门，以便充分发挥规划在管理中的依据作用。
3矿产资源规划动态调整的内容
1）矿产资源勘查规划区块和开采规划区块
根据上年度新发现矿产地和矿业权调整、灭失等情况，提出勘查开采规划区新增和调整的具体情况，包括规划区块名称、工作程度、面积、拐点坐标、主要矿种、资源储量、已设矿业权数量等。
2）重大工程
按照矿产资源规划中重大工程部署，结合地方经济社会发展需求，提出需新增和调整的中央和地方财政出资安排的矿产资源调查评价与勘查、资源节约与综合利用、矿产资源储备、矿山地质环境治理、矿区土地复垦、绿色矿山建设和资源型城市转型等重大工程。
3）矿产资源节约与综合利用鼓励、限制和淘汰技术目录
根据矿产资源开采、选矿等技术水平发展需要，提出需新增和调整的具体准入技术。
关键词：企业 人力资源 战略管理 体系构建
0 引言
在全球经济一体化、知识经济的趋势下，作为知识的载体和创新的主体，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键因素。如何适应知识经济时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战，在市场化改革和改革开放的大背景下，促进企业组织开发、流程重组和管理变革，提高企业人力资源管理水平，发挥并提升人力资源的潜能，是一个关乎企业战略成败的问题。因此，人力资源管理也逐步从一项事务性、辅助性的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。在这样一个前提下，企业需要构建与知识经济和市场经济相适应的人力资源管理体系，并在人力资源管理方面进行更多的尝试和创新，特别是机制创新以激活人才队伍打造企业的核心竞争力，为企业战略目标的实现提供支撑。
人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源战略核心工作包括人力资源规划、组织管理和文化管理三大领域。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其它职能的基础。组织管理是在企业流程设计的基础上为了保证战略目标的实现而设计的企业组织结构、管理模式和岗位配置、人员配置（定编、定岗、定员）以及在新的企业发展阶段和新的经营环境下对现有组织结构进行创新和变革等，广义的组织管理还包括对企业基本制度的安排，即法人治理机制，其涉及到对企业所有权、控制权和经营权的合理安排。文化管理是人力资源管理的最高层次，其涉及到对企业现有文化的分析和创建，构建一个包括企业核心价值、理念文化、制度文化、行为文化和表象文化等多层次、相互影响的文化体系，为员工和企业的发展创造一个比较好的氛围。企业文化管理还包括对企业文化的创新和重塑等。总体而言，人力资源管理体系主要包括以下体系，之间相辅相成，不可分割（如下图）：
1 主要内容
1.1 工作分析体系：核心是职位分析与建立任职资格体系，完善素质模型。
1.2 人力资源规划体系：人力资源规划则包括员工队伍的规划和管理规划。根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3—5年内的公司人力资源平衡计划，保证企业的人才需求得到满足。
1.3 绩效管理体系：根据公司的业务发展的需要，建立绩效考核体系，绩效反馈与面谈帮助员工提高工作能力、工作业绩，实现组织与员工个人共同发展。
1.4 薪酬和福利管理体系：根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。从而达到吸引人才、留住人才的目的。
1.5 培训开发与员工职业生涯规划体系：依据企业任职资格标准对各类人员所需要知识，技能的要求，设计课程，同时实施中，结合企业阶段战略和策略需要，解决企业真正的短板问题，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。
在人力资源管理体系中，工作分析是平台，人力资源规划是方向，绩效管理是关键，薪酬福利是动力，培训开发及生涯规划是保证。
2 具体实施
2.1 工作分析体系
职位分析旨在客观准确的对职位相关要素进行描述，是针对职位的，通常包括该职位的主要工作职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作时与其他职位发生的工作关系和工作环境等内容，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过职位分析来了解这个职位。工作分析的结果就是编制《岗位说明书》。
任职资格是对能胜任职位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求（例如本地户籍要求）等内容。通过任职资格的描述，企业就可以把人和职位进行合理的匹配。任职资格评价体系的建立的重点是建立胜任素质模型：在分析企业的发展要求和文化特点的基础上通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质，包括专业素质、心理素质、职业素质、工作能力等；建立测评系统，开展潜能评价并将结果应用于以有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节，这为包括招聘、培训、考核等环节提供了基础。
2.2 人力资源规划体系
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