制定小微企业金融专属的发展规划和发展战略
落实小微企业专营理念，绝不能靠作秀与改换名目。为了推动小微企业专营机构发展重点从数量扩张转向质量提升，商业银行应从总行层面制定切实可行的规划、立足长远的战略。
商业银行应该从战略的高度明确小微专营机构在小微金融业务中的核心地位。明确小微企业专营机构为深化小微企业金融服务的载体，小微企业产品、服务、管理创新的主体，小微企业金融技术、工具创新的主体，小微金融风险管理创新的主体。
从总行层面规划小微企业专营机构的数量、发展步骤及总体布局。按照小微金融发展的总体规划和机构分布特点，确定小微专营机构的数量和发展步骤。在深入调研的基础上，围绕重点商圈、产业链、供应链、园区、集中市场等进行专营机构布局，新设离行式、持牌小微企业金融服务中心，或改造部分分支行为专门从事小微企业金融服务的专营分支行或特色分支行。按照小微企业的开发目标，积极进行市场和机构下沉，将小微专营机构向社区、县域、集镇等基层延伸。
从总行层面加强对小微企业专营机构的支持。商业银行应该按照“四单原则”、“六项机制”的要求，为小微企业配备资源。主要包括：一是对信贷额度切块管理，将其中一部分留给小微专营机构，确保小微企业信贷增长完成两个不低于的目标。二是配备必要的专业人员，使得小微企业专营机构具备落实“四单原则”、“六项机制”的人力资源保证。三是针对小微专营机构出台单独的财务核算办法。
总行应针对小微企业专营机构的业务制定相关事宜。制定专门的风险偏好，并以此为依据，制定专门的业务考核细则，鼓励小微企业专营机构业务创新，更好地服务小微企业。
统筹考虑小微专营机构发展与商业银行原有发展思路之间的关系。主要有：一是统筹考虑小微专营机构与分支机构之间的关系，尽可能避免小微专营机构与分支机构抢业务的情况。二是统筹考虑小微企业专营机构布局与网点优化再造之间的关系。目前，商业银行小微企业专营机构建设有新设和原有机构改造两种方式，特别是涉及原有网点改造时，应与网点优化、转型的发展思路保持一致。三是统筹考虑小微企业专营机构与流程银行及社区银行打造的关系。
健全小微企业金融专有的管理体系
建立小微专营机构是落实小微金融专营理念的必要条件，要想使小微专营机构真正成为小微金融的核心、小微金融创新的主体，必须健全专有的管理体系。
建立全方位的管理制度。包括建立专有的人力资源管理办法、财务管理细则、产品创新制度、客户管理制度、考核细则，建立全行范围的小微企业专营机构标准化管理制度等，从制度上保证其运转机制。
制定小微企业授信政策。明确一定时期鼓励类、限制类、禁止类行业与客户。针对小微企业专营机构制定各产品、地区的授信限额。根据国家信贷政策导向，鼓励专营机构对专注主业、符合国家环保政策、产业政策的小微企业予以支持。对授信政策、限额政策进行定期重检与更新。
设立事业部式的内部结构。在实践中，小微企业专营机构应按照事业部的模式进行管理，设置综合管理部、营销管理部、授信审批部等内设部门，能够保证专营机构独立运转、独立运营与日常管理。商业银行可以根据自身情况，按照有利于落实“四单原则”、“六项机制”的方向进行内部机构设置。
设置特有的授信流程。立足小微特点，对流程进行梳理，大力推进“评级、授信、押品评估和业务审批”流程的“四合一”，努力做到简单、快捷、一站式。通过差异化授权或者派驻独立审批人，将信贷审批权最大限度下放到营业机构，也可借助后台支持，实现快速审批与流程整合。不管用哪种方式，小微企业专营机构的授信项目要实行限时审批，提升服务效率。
明确各环节的尽职标准。在总行层面要明确界定从营销、受理到尽职调查、风险评价、授信审批、合同管理、支付审查、风险预警、风险分类、贷款催收、信贷档案管理直至不良资产管理各环节的尽职标准。针对小微专营机构编写详尽的操作手册，明确各环节的风险点、合规要求，确保总行后台部门能够利用IT系统和相关文档资料对小微企业专营机构的业务办理过程进行抽查和监控。
推出小微企业专享的产品体系和服务模式
小微企业是发展快速且创新活跃的群体，其需求也呈现出不断变化的特点。因而，商业银行小微专营机构应该根据小微企业的特点，按照专业化、特色化、差异化、定制化的思路，加强产品和服务创新。
小微企业信贷产品创新的基点从小微企业的显性特征向需求挖掘转变。目前各小微企业专营机构主要针对小微企业生命周期、所处的产业链及供应链、担保和信用增级、还款方式等显性特征进行创新。随着小微企业授信业务的发展，商业银行小微企业专营机构将更加注重需求挖掘，推出更加特色化、差异化，更加贴近小微企业特点的授信产品。
小微企业授信从单户模式向批量模式转变。依托集中市场、园区、核心企业及其他各类核心第三方，小微企业金融专营机构能够开展批量化的授信业务，增加业务办理的效率。在批量授信过程中，小企业专营机构也可依托总行设立的信贷工厂，实现小微企业贷款从受理、审查、审批的集中化办理。
金融服范围应从单一的信贷业务向综合金融服务方面发展。小微企业专营机构要根据小微企业采购、生产、销售各环节上不同的金融需求，提供一揽子、全方位、综合化的金融服务方案，包括移动金融服务、IC卡、理财、结算、信息咨询服务、管理咨询、企业财务规划、税务筹划、企业战略管理、组织结构设计、人力资源管理、并购服务以及其他各类特色化增值服务，针对小微企业业主提供各类私人银行服务。
与客户的关系从点对点的单一结构转变为银行联合外部利益相关者共同服务于小微企业的模式。从商业模式的角度看，小微企业专营机构应摒弃狭隘的竞争观点，拓宽思路，安排与各种外部利益相关者的关系，共同构造更加完整的价值链，服务于小微企业。
与客户的接触方式由单一的柜面模式向综合渠道转变。商业银行应借助小微企业专营机构构建面向小微企业的包括手机银行、网上平台、自助设备在内的综合渠道体系，升级小微企业金融服务。
目前，部分商业银行小微企业专营机构将以小微企业客户为中心的理念具体化，提出要帮助更多的小微企业发展，有的商业银行也提出，小微企业客户的成功是小微专营机构成功的先决条件。实际上，商业银行小微专营机构在服务模式、产品方面的任何创新，如果能够优化小微企业资产负债表，如果能够深入企业的价值创造过程，则一定能够获得小微企业的积极响应。小微企业专营机构从这一点出发进行产品创新、服务模式创新，一定能够实现小微客户与商业银行的双赢。
开发小微企业金融专用的配套技术和工具
细节决定成败。尽管小微企业专营机构的引入是小微金融发展史上具有里程碑意义的事件，但如果没有配套技术和工具，不注重产品、模式创新过程中技术细节的优化，则一切只能是纸上谈兵。
精准营销相关技术的应用。在实践中，商业银行已经开始利用数据挖掘技术开展精准营销特别是交叉营销。对于小微企业专营机构而言，今后将不可避免地加入这一行列，运用数据挖掘进行客户需求的挖掘、客户的细分，基于需求挖掘进行营销策划与安排。
强化授信等方面的技术创新。目前已有的创新主要有财务还原的技术、非财务信息的应用、交叉检验的技术。随着数量技术的使用，很多商业银行在小微企业授信方面开始尝试打分卡技术，支持自动审批、快速审批。今后数量技术在调查、审查、风险评价、授信后管理等方面将发挥更大的作用。除此之外，在服务方案的设计、交易结构的设计方面，产品定制方面，以及在现金管理、电子银行、各类增值服务过程中均需要相应的技术和工具。商业银行小微企业专营机构应该认真总结这些技术和工具，形成标准化文档以便广泛推广。
创新小微企业金融服务定价技术。为了落实独立定价的机制，小微企业专营机构必须具备相应的定价能力。不论是基于风险或成本的定价、基于目标利润的定价，还是基于客户综合收益的定价、基于市场情况的定价，都需要建立模型，配置参数，明确公式，形成标准化的工具。
完善风险管理技术与工具。总结完善信用风险、操作风险、合规风险的管理工具和技术。条件成熟的商业银行，可大力推广风险量化技术。
建立专业的小微企业金融风险控制体系
风险控制是小微企业金融升级过程中不得不面对的问题，没有风险控制体系的升级就没有小微金融的升级。因而，为了配合小微企业专营机构的专业化发展，支持其深耕本地市场，商业银行需要对风险控制方式和措施进行创新。
在总行层面对小微企业授信实行精细化的组合管理。密切关注宏观经济波动对小微企业经营的影响。运用一定的分析手段预先规划和调整小微企业授信的行业、地区、客户结构。数据与IT基础较好的银行，可以借助风险计量实现组合管理。
实行风险监控官、风险经理委派制，增强风控人员的专业性。由总分行风险管理部门向专营机构派驻风险总监，主管专营机构的风险管理，行使授信否决权和风险监督权，与所在单位的主要负责人形成制约。建立风险经理制，通过平行作业的方式实现风险关口前移。选派熟悉行业的专业技术人员进入客户经理队伍或者风险经理队伍，加强实业、技术与金融复合型人才队伍的建设，提高对小微企业发展前景以及主要风险点的把控能力。精细化地设计小微专营机构的问责模式，用过程问责取传统的事后问责，用概率考核取代单笔考核。
不断总结风险识别、监控、预警、处置的技术，将其标准化并嵌入相应的业务流程。条件具备的商业银行可探索将数据挖掘技术、风险量化技术植入业务营销、授信调查、审查、风险评价、风险预警、到期催收及不良资产处置各环节。
对新产品、新业务、新模式的风险进行精细化管理。如前文所述，与小微企业的活跃创新相一致，小微企业专营机构必然是新产品、新模式、新技术的创新主体，这就要求小微企业专营机构做好业务创新过程中的风险管控，把风险控制在可承受的范围内。
关键词：商业银行；内部机制；核心竞争力
中图分类号：F832.33文献标识码：A 文章编号:1003－9031(2011)06－0010－04DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.06.03
伴随我国对外开放和改革的扩大发展，商业银行之间竞争日益激烈。商业银行要想在长期的竞争中生存并发展壮大，必然涉及到自身的核心竞争力问题。怎样理解和保持商业银行的核心竞争力，既是急需解决的现实问题，也是需要深刻认识的理论问题。
一般情况下，人们习惯通过定量的方法来衡量银行竞争力水平，无论是瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）和世界经济论坛（WEF）推出的《世界竞争力年鉴》，还是《财富》杂志评选的世界500强企业和《银行家》杂志的1000家银行排名，基本上是以银行的各项财务指标为主构建的指标体系进行评价。定量分析固然可以反映出银行竞争力水平的高低，但更需关心的是为什么有的银行经营业绩优于其他各家，并能够获得持久的竞争优势。战略管理学中最前沿的核心竞争力理论回答的就是这个问题。研究现代银行核心竞争力问题，需要从指标体系和内部机制两个方面入手，本文主要从内部机制方面探讨商业银行的核心竞争力。
一、关于核心竞争力的理论阐述
竞争战略、竞争优势理论的集成和创新者迈克尔・波特教授曾提出“竞争力是结构”的命题，但是他并没有展开论述[1]。普拉哈德和哈默尔（1990）最早阐述核心竞争力概念，对现代银行核心竞争力的结构分析具有重要启迪[2]。核心竞争力理论是当代战略管理学最前沿的主流学派，也是公司企业界普遍认可的战略思想，大多数企业把培育和提升自身的核心竞争力作为企业成功的法宝。核心竞争力理论不仅是战略管理学的一次革命，也有着重要的实践意义。1990年，普拉哈德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation），提出了著名的“核心竞争力”概念，并以此为基础建立了“核心竞争力战略”。此观点一提出，立即得到学术界和企业界的广泛认同，成为企业战略理论划时代的文献。
普拉哈德和哈默尔把核心竞争力定义为“组织中的累积性学识”，即关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。为了更准确地把握企业核心竞争力的内涵，应该和企业竞争力做一区分。企业竞争力涵义广泛，涵盖了整个价值链，比如技术、专利、特许经营、品牌、人员、研发、企业文化、组织结构等诸多方面，这些都可以构成竞争能力。每个企业都是一组独特的资源与能力组合，这些独特的能力与资源是企业发展战略的基础，也是企业回报的基本源泉。这些因素都可能使企业获得成功，但它们并不一定就是核心竞争力。
普拉哈德和哈默尔的核心竞争力概念强调价值链上特定技术和生产方面的专有知识，这种技术主要是自然科学和工程技术方面的创新。为了更加形象地解释核心竞争力理论，普拉哈德和哈默尔打了个比方，如果企业是一棵树，那么核心竞争力应该是树根，核心产品是树干，而最终产品是树叶和花。普拉哈德和哈默尔认为，核心竞争力赋予企业生存和发展所需的养料和稳定性基础，通过向核心产品、组织结构和最终产品不断传输企业所孕育的强于竞争对手的信息和知识，最终使企业获得动态的持续的市场竞争优势，即企业竞争力。企业的核心竞争力就是对顾客有价值、稀缺的、对手难以模仿的资源和能力。根据普拉哈德和哈默尔的观点，构成核心竞争力的核心是核心技术的创新能力，它包括企业的研发能力、产品和工艺创新能力等。核心技术创新能力决定了企业能够将技术资源向技术优势进行转换的能力，但要实现这种转换，则还需要企业其他能力的辅佐。
核心竞争力研究方面的最新态势是，根据新兴管理学理论，企业核心竞争力基本是由技术创新、组织结构和人力资源三种基本要素构成的。尽管技术创新是核心要素，但必须要有组织结构和人力资源两个要素的支撑，才能实现技术资源向技术优势的转换[3]。技术创新价值的重要性完全取决于组织结构和人力资源的最佳配置，技术创新价值在竞争中的作用在于为组织结构实现其效率和效益提供了潜在的方式方法、可能性和压倒对方的竞争优势。组织结构的作用在于采用适当的方式方法去组织实现其效率优化和竞争优势。英国经济学家拉马兰德哈姆曾指出：“组织结构是决定企业成功的基本因素。优秀的人才，广大的市场，先进的技术都必须集中在一个组织之中才能发挥作用。”①因此，组织结构是核心竞争力的制度保障。
根据新兴管理学理论，人力资源是企业核心竞争能力乃至所有资源的载体，核心竞争力的配置很大程度上是人力资源优化配置的反映。普拉哈德和哈默尔总结日本公司经验时认为，只有设置机制优化才能保证把最优秀的人才配置到最具潜力的竞争能力上，才有可能形成核心竞争力。所以，只有把核心技术创新能力、组织架构和人力资源配置有机集合起来才能形成核心竞争力。企业核心竞争力也是一个动态发展过程，企业要不断培育和形成自己的核心竞争力，为避免核心竞争力的弱化和丧失，需要对核心竞争力加以保护、巩固和提升。
在公司管理与战略发展中如何培育和提升核心竞争力也是分歧和争议较多的问题。多数专家认为，其实现途径主要包括内部的制度创新和外部的战略联盟两种途径。内部的制度创新是培育和提升核心竞争力的根本途径，它包括技术创新和组织创新两个层面。只有这种靠内部创新和积累形成的核心竞争力才是难以模仿和难以替代的，如果这种资源能够从市场上轻易购买到，那么这种资源就不能形成核心竞争力。战略联盟则是通过与竞争对手的合作，加强组织结构之间的相互学习，也是培育和提升核心竞争力最重要的外部途径，已经被越来越多的企业所接受和采用。
二、商业银行的核心竞争力分析
通过对核心竞争力理论的理解以及国际银行业发展史来看，在银行业的竞争中决定商业银行成功与否最终还是由其核心竞争力所决定。核心竞争力是由一系列竞争能力中最重要、最关键的竞争能力构成的。如果将核心竞争力无限扩展，任意扩大核心竞争力的内涵，则失去了核心竞争力的意义[4]。如前所述，银行的核心竞争力也应该由金融技术、组织结构和人力资源三种竞争能力构成，它们之间相互依赖，共同作用，一起创造形成银行的核心产品，包括技术创新型产品和非技术创新型产品。按照客户的需求再开发出满足客户需要的最终产品，包括为同类客户开发具有共性的产品和为单一客户量身定制的个性化产品。
因此，金融技术是核心竞争力的基础，组织结构是核心竞争力的制度保障，人力资源则是核心竞争力的载体。它们之间的关系是：没有坚实的金融技术支持，就不能持续开发出新产品，开发的新产品就不能满足客户日益变化的需要；如果金融产品的科技含量低，容易被竞争对手模仿和超越，就不能保持竞争优势。没有科学合理的组织结构并辅之以畅捷的业务流程，就不可能及时发现客户需求，也不可能及时把客户的需求转化为银行的产品。如果没有高素质、专业化的人才队伍的最佳配置，创新的金融产品就不能不断更新和推广，银行也将成为“无源之水、无本之木”。这三者的关系实际上反映了银行业的实质，即以自身员工为基础，通过以金融技术为基础的产品和服务创新，满足客户对金融产品和服务个性化的需要，最终实现自己的盈利。银行核心竞争力是一个不断发现、识别、培育和提升的动态过程。富有竞争力的银行都是以金融技术创新为基础、以组织结构创新为制度保障、人力资源优化配置为载体来培育和提升自身的核心竞争力。
（一）金融技术创新是银行核心竞争力的基础
所谓金融技术是指那些被广泛应用于银行业，并使传统银行发展到电子银行的计算机技术、通讯技术和信息技术的统称。计算机技术、通讯技术和信息技术与银行业务结合的过程就是银行不断实现电子化和信息化的过程。银行业被认为是高新科技运用最早和最好的行业。
从发展规律上看，20世纪90年代末，随着电子商务的兴起，万维网（Web）技术引入银行，银行开始通过开放性的互联网提供网上银行服务，电子银行进入全新发展时期，并从实体银行向虚拟银行发展。高科技还催生了电话银行、ATM、互联网络银行等新的银行服务方式，改变了过去单一的临柜交易方式，使银行业进入全新时代。电子信息技术的迅猛发展为金融技术进步提供了坚实的基础。尽管少数金融创新产品与技术没有直接关系，但是所有的金融创新产品背后都可以找到技术因素的支撑，甚至银行会直接对信息技术提出要求，而且很多信息技术实际上是专门为银行开发的。[5]因此，金融创新对科技创新有很强的依存性。
从最新发展态势看，金融技术的应用不仅提高银行效率，还是银行资产负债管理、信贷风险管理、利率管理、信息管理、客户关系管理、金融产品创新的前提和基础。也就是说，银行一切的经营管理活动和业务创新都离不开金融技术的应用。金融技术已替代传统银行下的资产、网点、规模等指标而成为衡量银行市场竞争力的最重要标志。因此，金融技术是银行核心竞争力的基础。然而，对银行业竞争来说，高新技术所提供的技术平台是一致的，客户的需求也具有共性，但是不同银行在高新技术与客户需求的结合上，能够转变为体现银行核心竞争力的金融技术运用方面却有着很大差距。由此可见，富有竞争力的银行在核心竞争力方面尽管表现形式和领域不同，但共同点都是实现了高新技术与客户需求的完美结合，基于金融技术运用领先而奠定其竞争优势地位。
（二）组织结构创新是银行核心竞争力的制度保障
所谓组织结构是指银行为适应自身业务发展所采取的组织机构形式。从国际银行业发展来看，银行业的组织结构形式一般表现为单一银行制和总分行制，其中总分行制是世界普遍采取的商业银行组织模式。从表面上看，总分行制应属于事业部制的组织结构。但在西方商业银行的经营理念里，总行对分支机构的管理和控制是通过各职能部门来实现的，即以地区为中心、以分行为主线的直线职能型组织结构和运作模式。商业银行的组织结构创新是培育和保持其核心竞争力的重要内容。
这是一种最新发展态势，即面对银行业外部环境的不断变化，金融技术创新加速、银行并购导致大型银行产生的形势变化，富有竞争力的优秀银行不断调整自身的组织结构和运作模式，逐步向以业务为主线、强调系统管理职能的战略业务单位制转变，形成以“战略业务单位+矩阵式管理”的组织结构和管理模式为主导，并有“扁平化”发展的趋势[6]。在这方面，荷兰银行走在前列。2000年，荷兰银行率先在全球银行业对内部组织机构进行了重大调整，建立了战略业务单位的组织结构。其目标就是为客户提供更好、更全面的服务，责权利更好地结合在一起，确保管理人员集中精力做好最熟悉的业务，更加准确地衡量每项业务活动的贡献。
在这种新型体制下，赋予战略业务单位最大程度的经营自，包括人权、财权、风险管理等，在全球范围内实行垂直管理。新的架构运转之后，董事会将从日常经营管理活动中淡出，集中精力做好整个集团的发展规划，进行资源配置、绩效管理、推动各战略业务单位之间的联动与合作，酝酿重大购并活动等。战略业务单位内部实行直线管理，不受地域限制，报告路线明确。在基层机构则建立起开放式业务架构，在产品、操作与分销之间实现分离，完全以客户为中心，尽最大可能满足其不断变化并更加复杂的客户需求。通过机构重组把全部业务划分为批发客户（Wholesale Clients）、零售客户（Consumer and Com-
mercial Clients）、高端客户及资产管理（Private Clients & and Asset Management）三个战略业务单位。
这种组织结构变革使银行更加贴近金融技术创新，更能够适应市场变化和客户需求，已经对荷兰银行核心竞争力的提升和经营业绩的改善产生极大功效。银行在客户市场、产品服务和经销手段等基本要素已定的条件下，通过对要素的重新组合就可以增加银行自身整体利润。组织结构的这种发展趋势代表着商业银行组织结构的发展方向。
（三）人力资源优化配置是银行核心竞争力的有机载体
人力资源配置是商业银行最重要的竞争能力之一，是银行具有核心竞争力的主要体现。银行的技术优势和业务优势通常凝聚在人力资源方面，人力资源又可将这种优势提升和传递出去。因此，人力资源是银行核心竞争力的有机载体。随着银行业的竞争加剧，银行界普遍认为前期招收优秀人才固然重要，但后续的培养开发对银行核心竞争力的提高更加重要。因此普遍建立强制性培训制度，以保证自身员工的素质提高以适应银行同业竞争。商业银行在人力资源管理方面具有以下最新发展态势。
在银行内部实行人本管理。通过强制性培训制度培育员工对企业文化的认同，培养员工的忠诚度。通过员工与银行建立共同愿景，把银行的目标变为员工的行动，使员工的个人职业生涯与银行的发展紧密相关。对员工人性化管理的方法和措施多样化，如银行内部设立的子女节、家属节、员工秘密专线等关注员工的日常生活和内心感受，有针对性地激发员工的积极性和创造力。
在业绩考核方面，实行科学明晰的绩效管理。建立科学的业绩考评体系，对每个员工的工作业绩进行综合评价，并将评价结果作为业绩考核的重要依据。与绩效考核相配套的是激励机制，通过对富有挑战性工作岗位的分配、职位的晋升、培训、基薪的增长、员工持股计划、股票期权等多种激励形式提高员工积极性和奉献精神。另外，完善福利保障制度也是银行激励机制的重要部分，包括失业保险、医疗健康保险、退休保障和退休金补充保障制度等，提高员工对银行的忠诚度。
在提高业务效率方面，利用计算机先进技术和人力资源职能外包等手段提高人力资源管理效率。富有竞争力的优秀银行普遍利用计算机和专业软件进行人力资源管理，采用集中数据库将所有与人力资源相关的数据，如薪资福利、岗位描述、员工招聘、职业生涯设计培训、职位管理、绩效管理、个人信息和历史资料等统一管理，形成集成信息源。高效的计算机管理使得人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，可以集中精力从战略角度来考虑企业人力资源规划和政策。人力资源管理职能外包是把非核心的人力资源管理交由专业的人力资源管理公司承担，这样既可以得到外部专业化的人力资源服务，又可以利用外包商的规模经济效应降低银行人事管理成本。
在全球化竞争方面，重视人力资源的全球配置。经济全球化拓宽了银行的全球化视野，并在全球范围内进行人力资源配置。富有竞争力的优秀银行的跨国经营也要求在全球范围内统一配置人力资源，通过不同文化观念和意识多元化的相互碰撞和融合，促进银行员工整体素质的提高。
三、加速提升商业银行核心竞争力
加入世界贸易组织后，我国银行业面对外资银行的激烈挑战和相互竞争，商业银行的核心竞争力问题就显得日益重要。与发达国家的优秀银行相比，我国商业银行的核心竞争力普遍比较薄弱，作为核心竞争力构成要素的金融技术创新、组织结构创新和人力资源管理优化都还很不发达。
从金融技术创新方面来讲，根据核心竞争力理论，银行核心竞争力的基础应该是金融技术。虽然各家商业银行在金融技术创新及改造方面已有较大投入，但具体优势体现得并不明显。虽然各家商业银行分别具有不同业务优势，但这些业务优势基本是在长期垄断和专业化经营中形成的，而不是以金融技术创新为支撑的。因此，这些业务产品技术含量低，容易模仿，一旦政策优势消失就可能失去竞争优势。
面对这种情况，要想提升自身核心竞争力，商业银行必须树立“金融技术立行”的战略观念。由于金融技术建设对银行利润的贡献度不会立竿见影，因此银行的管理层不应有急功近利思想，需要从商业银行长远发展的角度出发，制定科学合理的金融技术建设规划，并伴随科学技术进步和市场需求变化进行动态调整，才能使金融技术真正成为银行核心竞争力的基础。
从组织结构创新方面来讲，虽然许多商业银行已经意识到培育和提升核心竞争力对获得持续竞争能力的重要性，但在组织结构创新方面没有质的飞跃。面对这种形势，深化组织结构变革，建立现代商业银行的组织结构，为核心竞争力提升提供制度保障就成为必然趋势。西方战略管理的理论和实践表明，以战略业务单位制为代表的多部门企业组织结构已逐步取代职能型企业组织结构，成为国际优秀银行主要采用的企业组织结构。西方商业银行组织结构的演变对商业银行建立现代银行管理体制和提升核心竞争力有着重要的借鉴意义。许多商业银行目前还处于职能型组织结构形态，随着“按客户划分部门，以市场为导向、以客户需求为核心”的经营理念确立，组织结构变革应注重两方面，一是在银行卡、零售业务、资产管理、信息科技等业务职能部门率先进行公司化运作，建立战略业务单位制；二是简化管理层级，实施扁平化管理。
从有机载体方面来看，商业银行的人力资源管理优化基本缺位。人力资源本来是商业银行的宝贵财富，是核心竞争力的有机载体。许多银行的人事管理部门并未将员工视为一种财富，也就不可能建立起“以人为本”的管理理念。企业对员工缺乏必要的开发性培训，员工对银行也缺乏真正的归属感和认同感，不能充分发挥员工的潜能和积极性。要改变过去单纯的人事管理为人力资源的培育开发，最重要的是让员工认同企业的文化，建立共同愿景，才能使人力资源发挥最大的潜能。
总之，依靠内部机制创新和外部战略联盟是培育和提升核心竞争力的主要途径。根据核心竞争力理论，创新是公司企业生存发展的必然基础。企业可以通过创新逐步培育自身的核心竞争力，已经拥有核心竞争力的企业也需要通过不断的创新来保持和提升核心竞争力，建立学习型组织是进行金融创新的基础和源泉。商业银行可以结合自身的发展战略和市场定位，通过与外资银行签署全面业务合作协议，引入战略投资者等方式进行战略联盟，迅速培育和提升核心竞争力。
参考文献：
[1]迈克尔・波特.竞争论[M].北京:中信出版社,2003.
[2]普拉哈拉德,哈默尔.企业核心竞争力[J].哈怫商业评论,1990(6).
[3]周三多.战略管理思想史[M].上海:复旦大学出版社,2002.
[4]郑先炳.西方商业银行最新发展趋势[M].北京:中国金融出版社,2001.
三年四次技术升级
罗马城不是一天建成的。金氏提银三年前凭借强大的技术力量一跃成为行业第一，之后历经四次艰难而长久的创新，一次次独秀提银业，一次次把中国提银事业推向更高峰！完美演绎诠释科技无极限的境界，稳坐行业霸主交椅。三年来，金氏像电器连锁巨头苏宁、国美，挥动“技术屠刀”，征战全国，无声胜有声的把混乱的提银界推向统一。
金秋九月，金氏历史上第四次激情升级技术，“固态法”提银术强力出鞘，犹如一股飓风在读者中间掀起巨浪，“固态法”亮相的反响是早先预料到的，无论是对整个中国提银的发展，还是对当下投资者都影响深远。“固态法”针对第二代提银术的不足：还原材料含液体成分，携带不便，产能低下等缺点而研制的。其特点“无需携带任何液体”，像一把利刃长驱直入，一举荡平此道槛！“固态法”势不可挡，如狼似虎吞食市场，业界称之为“中国提银界的终极革命”！接着，众多读者纷纷致电众多媒体咨询、探讨，金氏“固态法”缘何能引起如此大的震动？引起这么多投资者的关注？
记者直面提银专家
记：金老师你好，“固态法”一出，立即就受到了投资者的热烈追捧，甚至我们杂志社的电话都成了咨询“固态法”的专线了！“固态法”确实是人心所向，那么金氏提银是基于什么样的市场环境研制“固态法”的呢？
金：“固态法”的核心价值在于可以卸掉包袱超时空作业！以前的提银术都有一个包袱：出门作业都得带上含液体成分的还原材料，非常沉重，这使得从业者深受其累，业务拓展能力受到极大限制。提银界一直无法破解这个难题！我们金氏早在一年前就投入了研究，“固态法”对症下药，利用最新的速效反应剂，所有提炼材料没有任何液体成分，大大减轻了重量，真正的解放提银人，轻装上阵强有力地提升了跑马圈地的战力，拓宽作业半径！
记：这些天很多读者打电话给编辑部咨询“固态法”，由于新方法刚刚推出，很多读者特别是新读者还不是特别了解，那么在这里金老师能否给大家详细讲讲？
金：“固态法”除了具备第二代提银术的一切优点之外，还有四大优势：其一，“固态法”无需携带任何液体材料，加工百公斤废水的原料不过数公斤，轻装上阵提高了出门作业的灵活机动性，大大提升跑马圈地的战力。其二，免去一切原料配制的繁杂程序，即配即用，随时随地，跨区域跨时空作业收购资源随心所欲。其三，“固态法”提炼成本比第一代提银术降70%，比第二代提银术降25%，强有力提升效益。其四，绿色提银更环保，除了不产生有毒气味，连第二代提银术常见的刺鼻氨气也得到了有效的抑制。
记：我们都知道，提银业之争关键是市场资源竞争，而市场资源竞争归根结底是技术的竞争，如果技术没有足够的杀伤力，就很难在市场竞争中脱颖而出。而今金氏“固态法”正以咄咄逼人的霸气蚕食提银市场，那么您怎么看今后提银界的格局呢？
金：“固态法”一出，之前所有的提银术全然否决！“固态法”学员像一支特种作战部队，以其灵活、方便、快速等优势一网打尽资源，化解一切市场难题，让所有竞争者黯然失色！特别对于乡镇资源的开发堪称迈出了革命性的一步：乡镇相对来讲信息闭塞，废水提银鲜为人知，而外来提银者，由于人生地疏，也很少将触角伸向乡镇。但乡镇资源的显著特点是分散不集中，从一个乡镇到另一个乡镇，往往相距百里，一路下来都要带上大量液体原料，机动性跟灵活性远远难以跟上。丰富的乡镇资源鹿死谁手？金氏“固态法”就是武林中的吸星大法，资源开拓的束缚迎刃而解。金氏“固体法”的诞生再次刷新中国提银技术的创新纪录，以遥遥领先之势稳居行业头把交椅，继续领跑。
记：金先生，在这里要祝贺你的发明专利成功地通过了专利局的审查，而据我们了解，在这之前也有人申请过发明专利，但为什么说金氏提银是成功申请发明专利第一人呢？
金：我们的“固态法”提银术6月12日申请的发明专利，申请号（200810110200.7），8月1日，国家专利局发函，“固态法”提银术通过了专利局的审查！那么为什么说我们金氏提银是成功申请第一人呢？原因是发明专利的审查非常严格，如果技术不过硬，如果技术没有创造性，就很难通过审查！目前来讲，我们金氏提银是有据可查的第一家，也是唯一一家通过专利局审查的机构！
记：那么“固态法”出台后，金氏提银又将如何传授学员呢？
金：“固态法”出台后，金氏技术再一次增值，我们对学习费用作了调整，但考虑到广大投资者的承受能力，只是象征性地提高了一点，并没有实质性地上涨，对于广大投资都来说，可谓是加量不加价。“固态法”出台后，我们金氏提银在秉承至真至诚的服务理念的同时，同时传授五种提银方法：传统的化学土法提银技术、化学改良法提银技术、新生物法提银技术、循环法提银技术、固态法提银术，传授方法最齐全，技术最到位，投资者根据自己个人喜好选用。
面对面采访金氏员工
记：周经理您好，打扰您一下，我们知道您是金氏提银的一位区域经理，请问您在什么时候加入金氏这个团队的，当初为什么会加入这一行呢？
周：我来到金氏的时间比较长了。当时，我是在媒体上看到诸多有关提银的报道，当然最能影响我加入这行、这个团队的理由不是这些。第一，我个人认为提银行业前景无限美好，它的市场空间巨大，随着资源的紧张，变废为宝的提银行业更是未来不可多得的“黄金”投资行业；第二，和我个人兴趣有关，从小对化学这一行比较热衷，幸运的是我的爱好和工作结合了起来。第三、我对金总本人比较欣赏，他不仅有长足发展的战略眼光，而且非常有企业管理的实战经验，是一个既有理想，又务实的人。在金氏我学到了很多具有价值的东西，我要感谢金总。
记：周经理，我们都知道，金氏这几年发展迅猛，你能否从你的角度来谈谈金氏成功的秘诀？
周：我们金总一直倡导内涵式增长。学技术归根结底在于做服务，学会技术后在实战中肯定多多少少还会碰到一些小问题，如不妥善解决，有可能就会让学员造成一些不必要的损失，对此我们耗巨资制作了客户管理软件，客户服务软件，短信客服平台等，专人管理技术专线，专人管理网上客服！这在提银行业是绝对没有第二家的！有些同行就笑我们：学员该交的钱反正已经交了，花那么多钱去做服务岂不是多此一举？但我们金总不这么认为，我们是实实在在把提银当做事业做的，不像技术贩子只为圈钱，我们要真正帮助投资者致富。
采访“固态法”学员（沈口述，记者整理）
记者采访间，正碰上一位叫沈为民的学员前来金氏卖银子，据说他早在六月份就已捷足先登使用了“固态法”，记者顺便采访了他：
记：沈先生你好，这银子成色这么好！你做得不错嘛，请问你是什么时候学“固态法”的？
沈：我比人家要领先一步了，6月的时候幸运地成为了“固态法”的测试学员。感觉“固态法”实战性比较强，用这种方法做起来不管是竞争力，还是效益都比其它方法上了一个台阶。确实不错！
记：你使用“固态法”的心得？
沈：我认为操作起来特别方便，金老师教了我五种提银方法，我这个人爱钻研，每一种都搞了试验，用硫化钠最危险，脱硫的时候差点搞得炸起来，吓死人了，第二代的也不错，只是原料配制上有些不方便。“固态法”很好用，出门作业非常方便，而且不用提前配制。原料也好买，价格很便宜。
记：沈先生，问你一个问题，您总共卖了多少银子呢？
沈：我以前在厂里打工，一直是做兼职，所以银子不是很多，6月金老师给我“固态法”后开始辞工做全职了，这几个月每个月大约有十几公斤白银。前几次量不多，都是邮寄过来的，这次有10多公斤，我怕邮寄出意外，所以自己送过来了，效益还不错，比打工要强多了。
华南区：13216260023 华北区：13058954126 华西区：13058954082
总机：0579―86054150技术部：0579-86936704（只负责后期技术跟踪，不受理其它咨询）
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地址：浙江东阳市十字街202号 网址：省略
通知一：“固态法”是金氏最新的科研成果，总部特发以下公告：
1、由于技术增值，自9月1日起，金氏提银对学习费用作了适当调整，不论函授还是面授均在原来基础上提高100元。所有“固态法”学员均免费赠送第一代提银术，第二代提银术。
2、自9月1日开始，金氏提银重拳出击，第一代提银术（包括硫化钠土法，硫化钠改良法），全套资料光盘300元，第二代提银术（囊括目前市场上所有的提银术包括其它培训单位巧换名目的方法在内，额外赠送第一代提银术）全套资料光盘600元。
3、所有金氏老学员将统一安排技术升级，具体时间另行通知。但凡违反《技术保密协议》，私自倒卖技术，坑害老百姓的个别学员，金氏总部将不提供技术升级。“固态法”光盘资料全部经过加密防盗，凡是有同行所在的城市，概不传授。
[摘要]近年来，我国国有商业银行在人力资本管理、绩效考核、薪酬管理、激励约束制度等方面的改革取得了初步的成效，但仍存在许多问题。如何进一步健全国有商业银行人才机制，对于促进我国国有商业银行人力资源管理水平和人才国际竞争能力的提高，有着极其重要的意义。
目前，国有商业银行的人才机制仍然存在较大的问题。如金融机构缺乏合格的高级管理人员，尤其是在关键岗位，缺乏具有国际经验的管理人员，在绩效评估、薪酬管理等方面尚未形成科学有效的运行体系。因此，深化国有商业银行人才机制的改革成为当务之急。
一、我国国有商业银行人才机制的劣势
1.人员安排缺乏充分的自主权长期以来，国有商业银行因产权不清，政企不明，经营机制不合理，股权结构单一，高层管理人员的任命制和员工级别的行政化，形成了较浓厚的官本位意识。由于一般管理者大部分是来自官员或从内部选拔，与市场竞争选拔机制相差甚远，因此国有商业银行员工明显缺乏竞争力。
2.人力资源定价机制存在严重缺陷员工的工资标准及水平与企业的经营状况和经营效益脱钩，最终起决定作用的是级别和职称。国有商业银行的员工工资按公务员相应的等级和标准进行发放，而丝毫不考虑企业的经营效益在不同的年份、不同的地区之间的差别，同级的员工之间工资水平一样，没有把人力资源定价标准统一到市场化的绩效定价上。在员工的工资收人中，各种津贴、补贴所占的比重较大，而且基本上是平均分配，使员工的服务水平和质量处于无激励机制状态下，学习新的业务知识和自我创新能力提升的积极性不足，约束了国有商业银行的运行效率。
3.人才流失趋势堪忧据银监会2005年4月公布的数据显示，已有19个国家和地区的62家银行在华设立了195家营业机构，其中88家已获准经营人民币业务。此外，外资银行还在我国设立了213家代表处。据不完全统计，在华设立的外资商业银行中60%的高级管理人员和骨干来自国有商业银行。到2006年底，我国金融市场全面向外资银行开放，外资银行将突破地域和数量限制，在我国设立分支机构，并且将以高薪、出国和优越的工作条件在国内大量寻找管理和专业人才。而国有商业银行在选才、任用、工资分配、传统的用工形式以及专业技术职称管理方面存在种种弊端，使国有商业银行的业务骨干、外派学习归国人员等优秀人才流向外资银行和其他股份制银行，造成大量客户关系和社会关系流失。
4.机构庞大，冗员现象严重国有商业银行的员工大部分是在计划经济的条件下被分配到银行中，并非按综合素质由银行选择过硬的现代营销管理人员、客户经理和国际化人才。人员结构的不合理影响了国有商业银行新型业务的开展和金融产品的创新。虽然目前四大国有银行总的经营利润较为乐观，但是，员工和机构网点仍然存在冗员过多、机构过多等问题。相对于花旗集团242亿美元的税前利润、员工约27万人、人均年利润约89629.63美元而言，国有商业银行员工和机构网点的成本高、人均利润低、平均网点营业利润低，缺乏科学化、合理化、效能化的组织结构。
5.监管力度不够，不良资产隐患较多由于我国的国有商业银行实行总分行制，组织结构垂直型，造成总行对下级的员工监管稽查力度缺乏，造成一些员工容易利用职务之便进行金融犯罪。如2005年3月31日《南方周末》披露的
欧洲银行业十分重视对员工激励约束的经验值得借鉴。如东方汇理银行就建立了一套较为严格、科学、有效的员工考评机制。一般来说，员工考核分为4个等级，很好、好、满意、不满意，人员分布分别为10%--15% 、 50% 、25%-30% 、 10%。从薪酬制度看，也分为4个等级，即最高层、高管人员、经理层、一般员工，工资由固定工资、绩效工资、灵活奖励三大块组成，越往上，工资越高。最高层年薪能达到20万欧元，一般高管人员10万欧元。当然，也有很多约束条款，如必须忠诚于银行，为银行创造至少8倍于自己收人的利润，自身个人业务集中在本行办理等等。
(2)经理人的激励与约束。激励机制最常见的是给予经理人“绩效分红”或“按业绩赠送股份”，保证经理人和股东的利益、目标趋于一致。同时公司内部设置监督系统，以免自身的绩效受到他人影响。当然，在企业的经理人既没有市场化，也没有职业化的情况下，全面地推行股权激励，不仅有失公平，而且也容易产生权力寻租现象。股权激励要注意对象与环境、方式与手段、稳定与灵活、目标与绩效，做到比例适当。
(3)董事会的激励与约束。董事会是股东与经理人之间沟通的桥梁。董事会对公司负领导责任，无须介人日常作业程序。从外资银行董事会的经验中总结，我国国有商业银行建立的董事会应该做到:选择并更换总经理;代表股东权益;提供高层管理当局建议及咨询;提供监督管理当局和公司绩效的控制技能。对职业经理人的监督、违规处罚手段要多样化，其检查评定还要充分发挥社会审核机构、公众舆论媒体等作用，以实现市场化约束。
4.改革现行的薪酬制度员工所获得的薪酬是对员工过去工作努力的认同和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作之时，薪酬早已超出了本身的意义，它在一定程度上代表着员工自身的价值。国外很多知名银行都允许中高级管理人员和业绩优良的员工享有公司的股票、收人期权、利润分成以及种类繁多的“自助餐式福利”待遇。这种措施对于增强员工的责任感，密切员工与企业之间的同一性和交互任用具有积极的推动作用，尤其是对于吸纳和稳定优秀人才至关重要。花旗集团正在逐渐推行eva模式，员工薪酬的基本结构包括工资、奖金、长期激励(包括股票期权计划和限制性股票计划两类)、福利(包括各种保险、养老计划、401k账户、公益性福利、其他福利措施)。另外，花旗提倡将员工的个人利益与银行整体利益密切挂钩，积极推行员工持股计划。如果国有商业银行采用eva模式也可以使员工个人的收人同全行的经营效果挂钩。同时，有利于减少各年度的报酬不稳定和员工的短期行为，这样可以培养员工的长期观念，防止人员流失现象的继续发展下去，真正地留住人才。
5重视员工培训与培养各级银行领导者是银行经营理念、管理思想、价值取向最直接、最权威的倡导者和实践者。面对激烈的银行业竞争格局，需要不断地更新金融知识，保证全行人员的业务素质，以岗位能力要求为核心，多角度、多层次地强化员工岗位培训、岗位提升培训、职业发展培训。我国国有商业银行可以通过鼓励自主、开办培训班等多种形式，帮助员工更新知识、提高业务技能。同时，可将高中级管理人员(如支行行长、总行部门经理、营销经理、客户经理)、业务骨干(如产品经理、风险经理、研发人员和科技人员)、操作层的管理人员(如管理人员、专业骨干和技术能手)和关键人员分类培训或送到国外进行专业强化培训。要侧重进行国际金融业务、法规和计算机网络技术方面及外语培训，培养高水平的专业人才。如2003年以来，建设银行在香港培训中心举办了“国际业务培训”、“百佳客户经理培训”、“风险管理高级培训”等境外培训，推荐优秀员工参加了英国大使馆组织的奖学金项目和人民银行“金融英语证书考试赴港进修”项目，赴建设银行法兰克福分行和新加坡分行参加在岗培训，以提高专业理论素养、提高业务实践技能和强化技术创新能力为重点，加强对客户经理、执行会计师等高级专业技术岗位职务人员的培训等，这些尝试为国有商业银行提供了必要的积累和经验。低层次职员，主要学习银行基本知识和本身从事岗位的业务、操作知识;中层次职员，重点学习银行业务知识和会计知识等;高层次的职员，主要学习如何发展银行业务、开创新的金融产品和对银行有效的管理等，一律考试合格后上岗。
6.完善员工考核评价体系全面推进考核评价体系的再造，逐步建立起严格监督、依法规范、充满活力考核体系，创造有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的企业文化环境，实现人力资源的整体开发和合理配置，促进员工与企业的共同发展。在考核工作程序中，要坚持把握好考核预告、民主评议、结果反馈等关键环节，注重考核工作业绩。花旗集团“九格方图”经验值得借鉴，它将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效和潜能两种考核结果，将员工分别放在九格方图不同的格子里，通过九格图甄选出来的优秀员工进人管理者后备行列。首先接受为期3天的课堂式的银行基本知识培训，然后进人轮岗培训阶段，学习如何提升专业水平并使自己成为一个银行家。
7.加快信息技术的研发与创新随着网络技术的运用与发展，银行以柜台式为主的服务方式逐步向利用网络技术开展业务转变，网络业务将成为银行的核心业务。国有商业银行必须加强对网络技术人才的招聘与培训，可通过与高等院校定点建设的方式进行。西方银行十分重视信息技术的研发、投人与人才机制创新，一般占银行费用的10%-20%。教育费用上的重金投人是一种投资，可以带来长期稳定的巨大收益，对此几乎所有的美国商业银行都有共识，而大通曼哈顿银行做得更加突出，平均每年支付的教育经费达5000万美元。银行高层的理念是:企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。
摘要：专业技术人才是人民银行干部人才队伍建设和央行履职效能有效发挥的重要资源。常州中国人民银行支行始终坚持“人才强行”战略，突出工作业绩和能力导向，创新建立专业技术职务竞聘量化综合考评体系，实施考评新模式，有效提升对专业技术人才评价的准确性和竞聘的科学性，实施成效显著。本调研分析了当前开展该项工作的现实背景，提出了中支行创设竞聘评价考核机制的内涵、基本原则和指标体系内容，深入阐述了付诸实践应用及其取得成效情况，并就下一阶段努力方向和探索路径提出了初步思路。
关键词 ：专业技术职务；量化考核；竞聘新模式；探索研究
当前，随着新常态下基层央行工作形势的不断发展和要求的不断提高，有效发挥好基层央行的专业人才优势，不断提升专业人才队伍的综合素质和能力，进而不断提升基层央行履职绩效，是人才队伍建设中的一个重大课题。对此，首要的和迫切的是要建立一个科学有效的专业技术人才评价考核体系。引入竞争机制，实现对专业人才的科学管理，真正靠制度机制管人、做事、促绩效和激活专业人才队伍。本文以常州中国人民银行支行为例，深入剖析了当前开展工作的现实背景，突出工作业绩和能力导向，创新探索建立竞聘量化综合考评体系，并将其付诸实践运用于2014年开展的中级专业技术职务竞聘工作中，取得了积极成效。在此基础上，本文进一步提出了今后的改进方向和思路。
一、现实背景——制度、机制、贡献度的多重需要
1.人才队伍的考核评价制度仍需完善
2004年，中国人民银行总行为规范专业技术人员管理，修订出台了《中国人民银行专业技术人员管理办法》,对专业技术人员的资格、聘任、考核、奖惩、待遇、培训、监督、档案等都做了原则性的规定。
在此基础上，总行又下发了《中国人民银行专业技术资格管理暂行规定》等四个暂行规定，上述实施办法构成了目前专业技术人员管理制度的原则性框架。但基层央行在具体实施和实践中，缘于技术岗位、职能部门和专业系列之间的不同，造成事实上的专业工作内容的差异性和复杂性。实践中如何对专业技术人员的基本条件、学识水平、专业能力、实际工作经验等进行全面衡量、科学评价，缺乏细化的人才评价标准和评估手段。同时，专业技术人员竞聘工作的操作流程也需要进一步科学规范。这样，才能真正实现对专技人员的科学量化评判，竞聘工作开展才有明确的标准导向和制度依据。
2.人才队伍的聘任机制尚需健全
不可否认，基层央行在专业技术职务的聘任工作中仍存在业绩和能力导向不甚突出、通过专技评委会的推荐依据不够充分科学和“能上不能下”等诸多现状，聘任机制较为薄弱，在一定程度上也制约了人才队伍的活力。2011年央行开展工资收入改进完善工作，对提高专业技术人员的收入政策倾向明显，聘与未聘尤其是中级职称对专业技术人员的工资待遇影响在不断加大。但目前总行的专业技术管理制度规定，对专业技术职务聘任采取比例限制方式，这就使得基层央行待聘人数与可聘职数的矛盾更加凸显。例如，2014年常州中支行已具备中级专业技术资格未聘者已达16人，而可聘职数仅5个。毋庸质疑，在这种情况下，如何健全评聘机制，突出能力和业绩导向，使仅有的职数用得其所就显得尤为重要。
3.专技人员的履职贡献度亟待提高
目前中常州支行的专业技术队伍是较为庞大的群体，在聘专业技术人员126人，占全体在职人员的83%。但是从工作成效看，专业技术人员较之行政人员，专业职能意识不是很强。在职业履职岗位上发挥争先进位、高效履职作用发挥的不甚显著。而随着央行不断强化履职需要，对专业技术人员综合履职素质和能力的要求也越来越高。同时，正如前面所述，目前专业技术岗位缺乏在“技术”层面的具体标准和制度，导致专业技术人员在技术层面趋于单一化、操作化，甚至普通化，不能有效地向知识型、复合型、高端型转化。而2011年工资收入改进完善和专业技术人员待遇的明显改善，在大力倡导专业技术人员“职务-能力-待遇-贡献”的相对应的新形势下，专技岗位人员其绩效工资与其岗位奉献绩效似乎不是很对等，这也值得我们在实践中加以深入探讨，并找到科学的方法加以践行。
二、关键核心——明确量化评
价考核机制内涵和基本原则基于上述，如何突出业绩和能力导向，解决职称聘任中“唯绩”和“唯能”，但绝不唯“人情票”、能上不能下等现实问题，真正引入竞争机制，建立科学的人才综合评价考核机制就显得尤为重要。我们有针对性地在设计综合量化考评体系中注重体现了如下几点原则。
1.突出岗位履职追求业绩的原则
专业技术人员考核不同于行员考核，既要坚持全面考核，也要突出专业性、技术性考核特点。因此，在设立竞聘量化综合考评积分体系的工作业绩指标时，必需加大工作能力和业绩在考核中的权重，促使专业技术人员将关注点集中在对业绩有更大驱动力的考核指标上。正确引导其在岗位职责范围内专业性、创新性地开展工作，追求工作绩效最大化。
2.定量与定性综合考量和异中求同的原则
首先注重定量考评与定性分析相结合，通过积分形式，把民主推荐、评委评审、业绩评价等方面有机结合起来。其次在科学设计指标体系时，考虑中支各类岗位情况，通过合理分配各评价指标分值权重，相对剔除不同专业岗位工作差异影响因素。引导专业技术人员在立足本职工作的基础上，加强在信息调研、制度办法、创新业务、创先争优等专业方面努力取得新的业绩。
3.360 度考核和多维度评价的原则
我们在开展中级人员竞聘中引入了360度考核和多维绩效综合评价方法：中支行副科级及以上干部的民主推荐占比20%、行领导和部门主要负责人组成的专业技术评审委员会评审占比30%、专业业绩量化积分占比50%的全角度百分考核评价。综合不同评价者的意见，有效确保整体评价结果的全面、公正。业绩量化环节则在考核体系中引入自主申报评价，50分业绩积分由个人根据日常已具备的条件能力和取得的实绩进行对照申报，科长审核确认，分管行领导签字把关，整个申报过程充分释放和促进专技人员日常注重提能增效和积累业绩的导向。
三、深入探索——专业技术人员竞聘实践应用及取得成效基于上述原则和核心理念，常州中支行组织制定了专技人员考核和竞聘方案，将创新探索建立的专技聘任量化综合考评体系和全方位多维度结构化评价法等付诸实践应用并取得显著成效。
1.实践应用
(1)实施全过程的阳光民主公开。民主公开是充分竞争的前提，中支行在开展专业技术系列工作中做到民主公开，实施方案反复征求全行职工意见。经过多次反复讨论和修改完善，统一全体思想后，经党委集体研究才将方案付诸实施。尤其是中级竞聘方案在全行公开竞聘考核内容、程序、方法和考核结果，20%的民主推荐实施民主测评预告制，预先公示申报者的述职报告、个人业绩量化申报表，提前公布测评表样、评委评审参考标准，便于测评人员对竞聘者进行公正负责的评价。民主推荐由全体副科级以上参加，竞聘者进行竞职演讲，纪检、内审全程参与，加强监督，所有投票和打分结果均在一定范围公开。民主、阳光、公开的竞聘考核实施，在全行营造了良好的竞争氛围，推动全体专技人员努力在提能力、增绩效上下功夫。
(2)创新实施竞聘量化指标体系。50%的专业业绩量化考评是本次职称系列工作探索创新的关键，中支行设置的专业业绩量化考评体系突出进行竞聘者岗位业绩表现竞争比较，使得专业技术人员的“绩”能有效用分值进行量化。体系共设置3个评价维度，5个一级指标和16个二级指标，在整个竞聘考核中占50%权重。（右下图）
维度1：“基本评价性指标”设置基本素质、业务工作能力两项一级指标，以竞聘者的教育程度、专业工作年限、应具备的基础专业技能等作为关键评价要素，突出基本素质、专业经验和工作能力的成熟度评价，包括学历层次、岗位年限、制度制定、教育培训等8项二级指标。
维度2：“竞争性指标”设置专业工作业绩、创新工作表彰两项一级指标，以对竞聘者近三年的重要工作成果、考核结果、获得荣誉等作为关键评价要素，突出对专业工作业绩成果的评价，体现专业技术人员工作业绩的“信息、调研、推广等成果”。指标涵盖了“近三年主笔或参与撰写的调查报告、工作信息（编译）被总分行以上录用（含网站、内部刊物），以及总分行正式推广应用项目中的经验或文档”，实实在在凸显了专业技术人员日常业绩。除信息调研这项关键指标外，还包括：上级行交流锻炼、业务竞赛、综合性荣誉等6项二级指标。
维度3：“影响性指标”是指影响专业技术职务聘用类的指标，将专业工作中出现重大差错或失误造成严重损失、行员年度考核结果、信访调查等因素纳入影响性指标，实行一票否决制。
(3)全方位评价创新了专技委评审方式。30%的专技委评审打破以往“纯投票”，杜绝投“人情票”，创新采取多维度要素评价法，设置《中级专业技术职务竞聘评委评审参考标准》，参考标准包括履行岗位职责情况、业务工作能力、学识水平、培训表彰四个方面，列明测评细则20项。评委按照评分标准，结合专业技术人员申报材料，在综合比较的基础上，对每位申报人员做出“最适合聘任—90 分以上、适合聘任—75至89分、较适合聘任—60至74分、不适合聘任—59分以下”的评价，并根据评价结果，在规定分数段内进行量化评分。按照竞争比选的原则，最适合聘任推荐人数要求与中支行可聘职数相一致，切实增强专家评价结果的公信力。
2.实践成效
(1)形成了良好的竞争环境。量化综合考评起到了明显的标杆作用，在总积分排列前8名人员名单提交党委进行差额选取研究决定时，考评积分起到了重要参考作用。这必然会引导专业技术人员以量化考评要求为目标，大力提升自身的综合履职素质和专业能力。在“优胜劣汰、公平竞争”的激励机制下，专业技术人员队伍中产生了“鲶鱼效应”，激励专业技术人员奋发上进，不断提高工作水平。
(2)进一步突出了选人用人导向。突破实现从常规考核向业绩考核质的转变，取得了专业技术职务考核评价绩效显性化的效果。更加突出了干什么、评什么、选什么，进一步引导专业技术人员重视能力积累和实践贡献，充分体现“有为才有位”、“实绩定英雄”的用人导向，实现单位与个人发展的“共赢”。
(3)促进了人才队伍的成长。随着正向激励机制进一步完善，促进专业技术人才不断加强对岗位工作贡献度，自觉通过中支行人才库建设、信息编译调研、创新项目、金融论坛等途径提振履职能力。两年来，中支行共有20多名专业技术人员踊跃参加更高层次的学历教育。竞争优选更促进激励专业人员围绕量化积分目标努力进取，实现自我管理，从而有效地确立专业技术人才职业发展道路。
四、下阶段努力方向和思路
1.进一步优化量化评价体系
中支行的量化评价体系是基于业绩的基础上建立起来的，对专业技术人员所处的岗位特点、业绩体现方式等还无法进行更加有效的通盘考虑，一定程度上也会出现不同岗位业绩量化评价结果，与其努力程度不是很完全匹配的情形。长期下去会造成有显著业绩的岗位人人争着去，绩效不明显的岗位无人愿意去的现象。必须充分考虑岗位差异，将“隐绩”也列入量化评价范围，促使专业技术人员安心本职工作，力争在平凡的工作岗位上做出业绩。
2.努力做到按需设岗和人岗相适
中级专业技术职务职数按比例设定，与各部门业务岗位的需求不是完全相匹配，聘任的中师与其所工作的岗位需求也不一定完全相匹配，目前尚存在高能低配的现象。下阶段要继续深入研究专业技术岗位需求，将中级专业技术职务职数合理地分配到各部门，将应配备而空缺的中级专业技术岗位拿出来进行全行竞聘，进一步细化岗位工作质量和业绩要求，将能力、业绩与岗位要求最匹配的专业技术人员聘任到相应的岗位上。从而有效地改变量化评价只看总分不看匹配度的情况，不断地提高人岗相适度。同时，加大部门的建议权，对部门需要的中级专业技术人员应有一定的建议权，真正通过竞聘岗位吸引专业人才和推动部门履职绩效提升。
3.建立业绩评价跟踪制度
竞聘不是终点，只是导向，从本质上来说竞聘的过程只是引入竞争机制，能较科学、显性地对专业技术人员以往工作进行评价，不能代表专业技术人员未来的工作绩效。要防止“能上不能下”和“业绩大滑坡”。必须建立业绩评价跟踪制度，看聘上的专业技术人员是否仍一如既往地努力工作。改变以往评价就是发放考核表，掌握一些无关痛痒的信息等低端层面。建立以能力、业绩为基本评价要素，以激励、人文管理为基本手段的现代评价体系和管理模式。竞聘成功的专业技术人员应实行试用期制，通过考核，比较竞聘前后一年的表现进行准确，对表现明显退步的要坚决解聘。同时要探索专业技术人员全员竞聘方式，既要体现业绩和能力，又要防止竞聘变化过大而引起的不和谐，真正使竞聘成为专业技术人员聘任的主要途径，使综合量化评价成为竞聘中科学、准确的标尺和全体专业技术人员努力的方向。
参考文献
[1]关于转发《中国人民银行专业技术人员管理办法》及《中国人民银行专业技术资格管理暂行办法》等4个暂行规定的通知（南银发[2005]50号）.
关键词：国外；银行；非现场审计
国外银行非常重视非现场审计工作，通过对业务和流程的深入了解和风险评价更有效率地保障银行治理和管理的顺利进行。在长期的实践过程中，国外银行已逐步建立起稳定的非现场审计工作体系。
一、国外银行非现场审计的概念
非现场审计是在充分获取被审计对象相关信息数据的基础上，运用信息技术手段开展非现场监测与分析，发现其经营管理中存在的问题和潜在的风险，并将检测分析结果用于各项审计服务活动的审计工作方式[1]。国外银行非现场审计是指国外银行系统中实施的非现场审计工作，它包括常规风险监测、专项风险分析以及审计项目中的非现场分析等多种形式。
二、国外银行非现场审计实施的经验特点
（一）独立、权威的审计组织机构
国外银行的非现场审计工作由其银行内的内部审计机构开展进行。国外银行的内部审计机构――审计委员会，通常是银行专门成立的、独立于其他部门的，直接对银行最高权力机构――董事会负责的部门，旨在保证银行内部监管单位的独立性和权威性。通常国外银行的审计委员会都专门下设非现场审计中心，独立高效开展非现场审计工作。
（二）灵活科学的审计技术
国外银行注重现代审计技术和方法的应用，特别应用GTAG（全球审计技术指引），借助计算机工具软件，以海量统计数据为支撑，开展面向本行、支行，甚至对外提供审计咨询服务的非现场审计活动更是国外银行的一大特色。这种银行非现场审计技术着重其灵活的科学性。通过广泛的采用信息技术来提炼数据，国外银行非现场审计技术可以保证银行对各项业务或活动的实时监控和全过程持续内控[2]，科学分析和预测，远离被审计单位寻找业务工作中的薄弱点、高风险点和疑点，注重的是审计质量，强化了审计效果。
（三）审计重点突出，针对性强
风险指标是非现场审计技术的核心、业务数据是开展非现场审计的基础。国外银行非现场审计系统突出重点，针对性强。它具有两个属性：一、以风险评估为手段，对银行内各项业务进行定量的指标风险预测；二、参与审计项目，对内为现场审计工作提供辅助支撑，对外独立承担和开展审计项目咨询。
（四）高度重视审计人员素质的提高
国外银行非现场审计工作高度重视审计人员素质的提高。具体来说，一方面国外银行招聘具有财务、会计、信贷、风险管理、银行管理、审计知识丰富、计算机应用能力高的相关多背景、综合素质高的非现场审计人员；另一方面国外银行定期或不定期对现有非现场审计员工进行业务培训和考核。
三、国外银行非现场审计经验对我国的启示
（一）体制及工作机制方面
直属董事会的相对独立的权威性较高的内部审计体制及工作机制对策是国外银行非现场审计工作运行的前提和基础。我国银行也应借鉴这种体制及工作机制。具体来说，一、设立审计委员会，直属于董事会，全面统筹全行的审计工作。二、审计委员会受行内监督委员会督察，审计委员会成员的任免由董事会和监督委员会共同施行。三、审计委员会成员可驻派到各支行，驻派后仍受总行董事会和督察委员会领导，主要任务是加强支行风险防范，推动银行内控建设。
（二）技术及信息平台方面
我国银行的非现场审计工作的开展应注重计算机工具和相关信息技术支持的不断补充、升级以及完善。以此，适应银行多项业务、管理等多方面的变动，同时不断提升具有针对性的风险预警效能[3]。同时，银行总行审计委员会应对各支行、各办事处的审计系统（特别是非现场审计系统）进行联网监管。通过远程联网监管，共享审计信息资源、进行审计业务管控，切实落实总行对各支行、各办事处的内控和风险预警。
（三）审计项目开展方面
从传统的合规性审计向针对性地以风险为导向主动开展行内非现场审计业务以及行外非现场审计咨询项目是国外银行非现场审计工作的主要职能转变[4]。我国银行的非现场审计工作也应以主业务或项目为依托，既对行内的海量数据库进行分析，进行排比比较持续监控，又对行外委托单位的相关数据进行统计汇总分类比较监控，进行防范并预警。
（四）专业人才管理方面
国外银行非现场审计工作注重人才及队伍培养，通过专业人才管理，高度注重审计人员素质的提高，提升非现场审计业务的积极性和质量。我国银行也应借鉴此点，要求非现场审计工作人员和团队具备一定的综合业务素质，能够及时掌握适应业务发展的新技术和新方法。一方面可以引进计算机专业人才或是计算机能力较高的专业审计人才；另一方面可以培训和考核现有非现场审计工作人员，建立非现场审计人员考核评比制度。（作者单位：长沙理工大学经济与管理学院）
参考文献：
[1] 刘武， 柴静. 商业银行绩效审计探讨[J]. 学术论坛， 2013，（3）：134-136.
[2] 中国人民银行内审司“深化信息技术审计”课题组， 陶晓峰， 孟琦. 深化人民银行信息技术审计[J]. 中国金融， 2012，（14）.
1•在报表系统开发阶段我国商业银行主要专注于构建各类核心交易系统,疏于进行数据的统计和复杂分析,以及电子化流程的设计和构建,仅以基本的报表方式处理业务交易的后台管理工作。早期报表系统多以批处理方式处理数据,展现模式往往是静态文本,由用户自行下载或纸制打印浏览。随着报表不断累积和增多,银行大多采用了文本报表管理工具对这些报表进行系统化管理。这些报表系统往往是针对单个交易系统,独立查询生成的结果,仅能满足对某个交易系统的数据查询。同时,静态的查询结果也很难满足动态条件和关联多项业务的查询。
2•部门级管理信息系统开发阶段随着办公自动化和相关应用软件的不断成熟和发展,银行原有报表系统功能不断丰富,由此逐渐衍生出部门级管理信息系统,它主要服务于部门银行管理模式。在这类系统的构建过程中,一般主要考虑本部门的各项工作内容,系统功能较齐全,能够满足部门内关联系统间基本业务分析和电子化流程处理等需求,为当时各部门业务发展提供了较大支持。但是,随着银行组织机构越来越复杂,管理条线逐渐增多,导致原有的管理信息系统各自孤立、结构复杂、种类繁多,每个系统仅能服务于单个部门以及相关条线分支机构。因此,如何将众多管理信息系统的信息孤岛整合,从而帮助业务人员整合客户资源,便于分析和决策,改善各个管理信息系统间的使用效率和安全性,成为我国商业银行在管理信息系统发展的第三阶段需要解决的核心问题。
3•企业级管理信息系统整合阶段企业级管理信息系统整合阶段主要完成对第二阶段各自独立的管理信息系统全面整合,使银行管理人员在保障条线部门的项目管理、流程管理、产品管理、绩效考核等日常管理工作前提下,使业务人员充分共享各个系统的数据和信息,整合客户资源,提高决策层对全局数据分析的质量,提高系统协同能力,便于开展联动与交叉营销活动,实现跨部门、不落地业务管理模式,实现系统用户实名制和单点登录,提高柜员使用效率和系统的安全管理、审计效率。
二、我国商业银行管理信息系统存在的问题
1•信息系统建设缺乏总体规划商业银行对实施管理信息化工作还缺乏总体规划,各部门信息系统重复建设、资源分散、交互不畅。由于对前期的系统规划分析论证不充分,导致了后期软件系统繁多、体系复杂、难以兼容,即浪费了大量的资源,也给银行管理信息化升级换代和整合集成带来了严重障碍。其形式表现为:一是在人力资源上,由于各部门都在建设信息系统,必然造成在某些共用信息采集中大量的重复劳动:二是在技术资源上,各部门为了建设本专业的信息系统,都外聘专业的软件开发商进行委托开发,同时购买了大量的系统软件和硬件设备,开发完成后的客户系统的软件和硬件往往都不能很好的与银行现行的业务系统和其他部门的信息系统兼容,系统的生命周期非常短暂,浪费了大量技术资源:三是在信息资源上,由于在客户信息的建设上有关专业部门各自为政,从而导致在某些信息(特别是客户信息等一些跨部门信息)的使用不充分。
2•信息有效传导机制不健全信息利用的前提是信息的有效传导,建立商业银行管理信息系统也有赖于管理信息的有效传导。但目前银行信息传导机制还存在以下不足:一是信息渠道单调。商业银行目前外部信息渠道主要是各种会议和文件,信息形态多为各种规定、指标和要求等指令形式;内部信息渠道主要由决策者和下层参加的会议和报告、报表等,所提供的信息一般是常规的、例行的、零碎的或者属于决策者能够观察到的状态信息及一般的要求意见。二是信息传递不规范。由于银行目前还未建立规范的信息体系,信息传递也缺乏制度约束,信息传递主要由决策者所处的人际关系和决策者接收信息的场合所决定,也受信息所有者和信息传递者的人际关系及个人利益关系所影响,造成信息传递渠道和传递方式混乱;同时,缺乏信息技术在信息传递中的有效应用,也造成信息传递速度不一、效率低下、误差较大。三是信息可利用程度低。信息对决策的驱动和支持作用取决于信息的可利用度。由于信息来源少、渠道单一、内容不完整、传递混乱,加之信息加工整理形式不一,信息的全面性、及时性和可靠性均难以保证,信息失真的可能性加大,产生了信息风险,从而降低了信息的可利用度。
3•信息系统对商业银行的经营决策支持作用还十分有限目前我国商业银行的信息系统提供的功能大部分只能满足例行信息的需求,而对某些对经营决策有着决定性影响的随机信息需求则不能满足,因而难以主动发挥出改善经营管理的实际效果和对业务发展的牵引作用。同时,由于各信息系统的运行模式标准化程度低,包括信息报送格式的标准化、指标体系的标准化、描述语言的标准化、处理流程的标准化和信息制度的标准化等,使得整个信息系统构架中信息的收集、存储、传递、加工、利用等各部分之间还不能达到循环互动,造成了我国商业银行信息系统的辅助决策信息支持功能不能得到有效的发挥。因此,就管理信息系统在商业银行风险控制方面而言,就存在对市场风险、资产负债管理、资产分配、业绩评价和监管报告等风险管理功能支持不足。
4•数据大集中从某种角度上也增加了系统的不安全性一旦数据中心发生灾难,则将导致银行所有分支机构、营业网点和全部的业务处理停顿,或造成客户重要数据的丢失,其后果不堪设想。与境外相比,中国的灾难备份建设起步较晚,配套的总控中心、应急处理体系等也不完善,系统监控、分析、故障诊断等自动化程度不高,应对突发事件和系统故障的能力差;电力、通信等基础设施对外部的依赖程度较高,抗系统性风险能力差;关键性技术、产品和服务由少数几个国家和厂商控制,远程维护服务由境外提供,存在很大的安全隐患。同时,技术和人才的短缺也影响到灾难备份建设的速度与质量。此外,国内的商业银行目前还存在对灾难备份认识不足的问题,还没有完全认识到灾难备份并不是信息技术一个部门的任务,而是直接影响商业银行生死和能否永续经营的重要任务。
三、解决商业银行管理信息系统问题的相关建议
1•要立足现实,着眼未来制定总体发展规划商业银行管理信息系统建设是一项系统工程,商业银行必须本着“立足现实,着眼未来”的指导思想制定总体发展规划。随着商业银行管理信息系统的继续深化,科技部门在银行中的作用也从业务的服务工具发展成为变革机构组成、变革业务管理体制和促进业务发展的重要因素。要成功地开发一个完整的项目,科技部门如何与业务部门有机结合,高效、标准、超前地进行项目开发是首要问题。在商业银行内部,应该成立专门的管理信息系统领导机构,组织科技部门、各业务部门和有关外包信息技术公司就管理信息系统的基本业务需求、业务流程、关键技术需求、系统的框架结构、应当遵循的各种标准、业务数据的采集体系,银行内部信息的管理以及建设管理信息系统所涉及的规章、制度、资金等重大问题进行系统、科学的规划,成立相应的需求组、应用组、网络组、数据组、技术组、制度组、保障组等,各司其职并密切协调,以保证未来各个管理子系统之间的有机集成和管理信息的有效共享。在制定总体规划时,应充分考虑国际金融发展趋势可能对未来银行管理所带来的影响,如金融业的混业经营、信息技术的应用带来的金融创新以及银行管理的最终有效形式,使建设中的管理信息系统具有一定的前睹性、开放性和兼容性。
2•要确立“以银行管理信息系统建设为核心、计算机网络为基础”的发展战略。要树立“科技兴行”的指导思想,提高各级管理人员和全体员工的信息意识、信息观念和信息能力,加强宣传,让他们真正意识到信息对正确决策的重要性,要认识到银行管理信息系统能减轻劳动强度,提高工作效率,提高银行的经营管理水平和经济效益。商业银行管理信息系统是未来银行发展的重点,这是一个战略性的问题,涉及到商业银行所有管理机构、体制及管理者的行为,影响到商业银行的核心竞争力。商业银行行应尽快确立管理信息系统发展战略的思路,并建立一套适合于银行信息化运作的管理体制。管理信息系统开发是一项复杂的系统工程,它涉及到银行的机构体制、规章制度、业务流程和人员等诸多因素,还涉及到统一数据编码、统一表格形式等多项协调工作。因此,它不是专门技术人员能单独实现的,需要全行上下通力合作,各级领导应当予以足够重视,调动所有职工的积极性。计算机网络是现代商业银行管理信息系统建设的基础,也是保障现代商业银行正常运转的灵魂。
3•要运用数据仓库技术以实现其职能化的决策支持功能管理管理依托于信息,信息决定管理的质量和效率。数据仓库作为一种管理战略,不仅是一种信息技术和信息产品,而且是对整个管理组织信息流和利用方式的重组,在重组过程中蕴含着深刻的管理思想和核心理念。商业银行建设数据仓库的核心价值在于把握数据仓库的内在规律,找到数据仓库与创新商业银行管理方法的结合点,进而在管理中释放出数据仓库的巨大潜能。数据仓库的建设,应当集成业务信息库、经营管理信息库、外部信息库中的各类信息和数学、管理科学、系统科学、计算机科学及人工智能等现代科学技术,形成统一性、标准化、时间跨度较长、相对稳定的海量数据存储,为各级用户提供跨地区、跨网点、跨业务和跨信息平台的综合信息产品,实现信息资源共享。数据仓库的建设,必须以现有业务系统和大量业务数据的积累为基础。它不是一个静态的概念,只有把信息传送给需要这些信息的使用者,供他们做出改善业务经营的决策,信息才能充分发挥作用。数据仓库的根本任务就是把信息加以整理归纳和重组,并及时提供给相应的管理决策人员。
独立性是指内部控制检查与评价部门应独立于内部控制建立与执行部门，有直接向董事会和高级管理层报告的渠道。独立性是金融审计的重要特点，没有独立性，其权威性难以体现，虽然各国均重视金融审计的独立性，但其程度有较大差异。美国对审计部门的作用定位很高。美国内部审计协会（InstituteofInternalAaditions）是包括商业银行在内的所有公司内部审计规范的权威制定者，它制定的规范里明确规定各银行要设立独立的审计部门，对银行的经营管理活动进行监督，保障股东的利益，直接对董事会负责，任何一家银行的董事会里一个必不可少的委员会就是审计委员会，该委员会的委员都是银行高层管理人员以外的股东，这是银行审计部门的最高决策机构。各分行的审计部门向总行审计部门报告工作，总行审计部门直接对审计委员会负责和报告工作，从审计部门的年度经营预算、年度工作安排和季度审计工作的评价等，都由审计委员会做最后决定。
美国的审计管理体制具有很强的独立性和权威性，各家银行审计部门的外部环境也有利于银行审计部门完成其重要责任。承认、尊重和发挥银行审计部门的重要作用，是西方银行家的一种基本常识和起码品质。董事会和审计委员会要求审计部门定期报告工作、不定期检查和了解内审工作结果。
审计理念是审计主体对审计活动所持的态度、观点和看法的综合，是指导审计活动的思想基础，积极的、适当的审计理念对审计活动起较大的推动作用，有助于审计作用得到最大限度的发挥，有助于提高审计价值和地位。
随着内部审计理论和银行经营管理需求的变化，美国商业银行的审计理念逐渐转变为：内部审计人员是银行管理的顾问，而不是巡逻的警察，更不是敌人。在顾问咨询的审计理念影响下，审计人员注重有关经营审计技术方法的运用，建立和形成了内部控制制度的评价方法体系，经营风险的识别、衡量与评估方法体系、数理统计和系统分析方法体系、计算机审计技术方法、审计风险控制技术等一整套经营审计技术。
我国商业银行内部审计满足于真实性、遵循性等较基础的审计目标，审计发挥的作用有限，审计方式单
一、内容陈旧，审计方法往往是围绕报表、账簿、凭证及规章制度开展查账、算账、找问题、提建议的思路，难以提供有重要价值的审计信息，审计价值难以提升，也未能形成一套风险预警系统及风险识别控制体系。
美国商业银行内部审计部门一般都遵循外部部门——内部审计师协会的审计标准，如审计工作底稿标准、审计程序作业标准和审计质量控制标准等。各项业务审计程序非常规范，每一项业务怎样审计、主要风险在哪些环节，控制点是什么“审计哪些问题等都有具体的程序规定，各项审计都是照章操作。规范化和电子化、自动化程度高是美国商业银行审计手段的特征。
美国审计部门一般都建立了单独的网络，审计部门的计算机全部联网，能够实现信息和资源共享，降低审计成本、提高工作效率使非现场审计真正成为有效的审计方式。一般都配置了行政管理系统、项目管理系统、业绩考核系统等对审计资源进行管理，还按审计程序和方法的需要开发专门的审计技术方法软件包为实施现场审计提供辅助工作。为及时获得业务经营管理信息数据，在银行业务处理系统和管理信息系统中，都必须提供审计部门审计时获取数据和信息的接口软件，保证审计人员获得必要的审计数据。
我国商业银行审计手段相对滞后于业务发展，计算机在审计领域的运用基本上是空白，导致出现诸如完全依赖审计人员的个人能力和素质，以及审计时间长、成本高、审计效果不明显等问题。
美国商业银行对内部审计人员素质有很高的要求，美国内部审计工作执行标准规定：内部审计人员在进行审计工作时必须具备应有的专业能力和职业审慎性，严格遵守职业道德标准，必须具备或保持能够完成其审计职责所必须的知识、技能和专业训练，在会计、经济、财务、计算机、工程、税务和法律等履行审计职责所需要的专业中受过专门训练或具有合格的资格证书，并接受必要的后续教育来确保他们的专业技术能力。
对美国商业银行内部审计人员的抽样调查表明，在商业银行内部审计人员中，有50%以上的人员获得特许会计师、注册内部审计师、信息系统注册审计师证或硕士学位，有90%的人员至少获得过一个大学学位，其他均为有丰富工作经验或具有高风险领域的专门技术人员。每年计划交流12%—18%的人员到银行其他部门工作，至少保持25%的内审人员作为骨干较为固定地在内部审计部门工作，以满足内部审计工作需要。
我国《商业银行内部控制指引》第29条规定：“商业银行应配备充足的业务素质高、工作能力强的内部审计人员，并建立专业培训制度，每年确保一定的离岗或脱产培训时间”。据调查，我国的内审人员90%以上为大专学历或具有一定工作经验，从事过各种业务，工作能力较强的人员组成。学历提高了，但其结构不合理，取得审计师、注册会计师或硕士学位的人员极少，对商业银行电子计算机业务系统不熟悉，无法透过计算机进行审计，审计人员的素质较低，缺乏复合型的审计人才，不能满足审计工作的需要。
（一）建立审计大区，实行总行统一管理审计人员和费用的审计管理体制，真正实现审计工作的独立性。
美国商业银行内部审计制度的核心内容是垂直领导和相对独立，其组织结构和配套措施都是由此派生出来的。我们设想改革的基本构思就是要建立审计大区制度，将全国审计工作分为几个审计大区，审计大区的审计局管理到各地的审计中心，审计中心再管理到全国审计人员。各大区审计局和各地审计中心与当地分支行之间没有任何领导与汇报的关系，完全独立于驻在行、管辖行，各项工作完全对上级审计部门报告，向总行负责，真正实现独立履行人事管理、费用使用、审计项目的确定、违规处罚决策建议等职能。为配合这种设想，目前可以考虑采取的配套措施主要有：
1.强化总行审计委员会对各大区审计局和各地集合中心审计工作的领导、管理和考核制度，强化由总行审计委员会对各大区审计局、审计中心实施的激励约束机制，从机制上引导下属的审计部门对总行审计委员会的报告关系，提高审计信息的真实程度。
2.进一步完善和充实各地审计中心的职能，使审计中心有类似银行监会审计部门的权威，用制度的形式规定审计中心，对本地的审计监督权限和具体实施途径，促进审计部门对本地监督由虚到实的转变，消除盲区。
3.落实各地审计中心的管理办法，以保证其独立性为出发点，理顺与各方面的关系，最大限度提高各地审计中心与驻在行的独立关系，让其完全自主地行使审计职能，才能消除各地审计中心及人员顾虑，做到审计成果的客观公正，保证审计信息的真实性。
4.应建立有效的信息交流制度，明确审计向谁报告。实现审计信息和业务经营管理信息的交流与共享，并建立报告后的反馈制度，让管理层高度重视审计报告结果，使审计反映的问题能够得到及时解决。
（二）运用新的审计理念，实施灵活多样的审计活动，切实发挥审计的职能作用。
内部审计对经营管理活动实施监督的目的并不仅仅在于监督本身，最终目标是提高银行经营管理水平，因此，必须逐渐形成经营审计和风险性审计的理念，内部审计工作重点要逐步从对照内控制度的条条框框判断对错、寻找错弊，转向围绕银行经营管理目标，对银行经营管理过程面临的各种矛盾、问题和威肋进行综合分析诊断。向企业经营管理的深层延伸，对经营风险进行识别、衡量、分析和评价，积极主动研究应对策略，提供解决方案，为银行决策提供较高的咨询意见。
内部审计理念的更新，涉及到内部审计人员、被审计对象和审计信息使用者三个方面，需要一个渐进过程和适当的管理环境。具体措施主要有以下几个方面：
1.通过培训，使审计人员、被审计对象及审计信息使用者逐渐接受、理解、掌握经营审计和风险性审计的理念，在实际工作中自觉运用。
2.引进和设计经营审计、风险审计技术方法。目前主要是对现有的审计资源进行深加工，提高审计成果的价值。并将审计领域向银行经营管理过程渗透，开展诸如经营绩效、激励机制、业务流程与风险控制、市场营销、网络安全等新的审计，提出管理新思路和对策，为管理层决策提供咨询信息。同时进行审计调研，加强创新研究，开展审计诊断，探索为基层行服务的新模式。在审计活动中，强制要求审计人员使用和掌握经营审计、风险审计的技术方法，以促进审计人员学习和形成新的审计理念。
3.加强对审计发现问题的处理与整改工作，减少违规违纪现象，逐渐使审计人员从“警察”的角色转变为“顾问”、“智囊”和“参谋”。
（三）提高审计手段的科学化，完善审计人员的激励机制，提高审计工作层次和质量。
作为“智囊”的内部审计，提供的审计成果信息要具有前瞻性、创新性、高附加值等特点，故需要对审计人员素质提出更高的要求。必须创新管理方法与审计技术，提高审计工作层次和质量，才能切实发挥内部审计的职能作用。具体来说：
1.完善审计职业准入制度，对审计人员实行竞聘上岗，择优聘任，强化岗位培训和后续教育。
一、国外商业银行内部审计的特点
国外先进的商业银行在长期的实践过程中，已逐步建立起组织体制与管理集中有力、审计方针与目标明确具体、审计形式与方法科学的内部审计监控体系。总结起来，国外商业银行内部审计系统的特点有：
1、独立、权威的审计组织机构。
为防范各部门和银行员工经营管理不善而产生的欺诈行为，国外商业银行一般专门成立了独立于其它部门，仅仅对银行最高权力机构负责的内部审计机构。如在美国花旗银行、大通曼哈顿银行等许多西方商业银行中，董事会是全行最高权力机构，董事会下设的审计委员会负责银行的内部审计的领导、组织工作，并负责向董事会汇报银行的财务状况。董事会领导下的行政总裁（行长）负责管理全行的业务运作，而业务审计部门或内部审计部门则直接对董事会负责，且在全球设立了若干业务审计及内部审计中心，分别负责银行全球业务的审计和内部管理的审计，以保证银行内部监管机构的独立性和权威性。近来，日本的三和银行也在把世界各地分行的内部稽核部门独立出来，不再受各地分行管辖，而直接由总行稽核部门领导，此举的目的也在于加强银行内部监控机构的独立性与权威性。
2、灵活科学的现代审计技术。
随着审计目标、内容和技术的发展，美、英等西方国家商业银行的内部审计人员越来越注重现代审计技术方法的运用。目前，国外现代商业银行内部审计大多采取以内部控制评价为基础的现代审计方法，以评价内部控制系统的有效性为主，对重要业务或内部控制系统存在较大缺陷的机构进行实质性的审计。有的商业银行还引进了新近在世界范围内兴起的“风险导向”审计方法，紧紧围绕风险防范开展内部审计工作，并借助计算机技术来进行风险测定。如美国花旗银行的稽核部对各分行、各业务部门都制定了风险程度测定的标准，并将这个标准转化为数学模型输入计算机系统，计算机利用每一笔业务的原始数据资料，自动定期地对各审计对象打分，然后根据风险打分的结果确定审计计划。
国外商业银行还非常注重内部审计方式的灵活化。如美国商业银行内部审计系统以开放式、能动式模式为发展方向，一般不实行突击检查，注重培养各级分行及业务部门遵守规章制度，发现风险隐患的主动性和积极性。为了促进业务部门自我控制，花旗银行稽核部还从1996年起在对分行和业务部门的风险监测中增加了对部门经理的管理意识打分。这项措施有效地加强了业务部门的自我控制意识。
3、审计内容重点突出，针对性强。
以美国为例，美国商业银行的内部审计大多采取定期审计的形式进行，一般每3年对所有分行进行一次审计，且为有针对性的、有价值的审计。其审计一般是针对总部的各项经营政策、决策、制度、办法而进行，涉及政策、决策、制度、办法的制定过程是否合理、合法，执行过程是否落实到位。同时，内部审计部门还摆脱了单纯的事后复核性质的检查，注重对各种潜在风险隐患的预防和监督，并制定预防措施。
4、高度重视内部审计人员素质的提高。
西方商业银行普遍非常重视内部审计工作，内部审计人员在全行员工中占有相当大的比例，一般都达到了5％。尤为重要的是，西方商业银行非常注重内部审计人员素质的培养，并且将内部审计部门作为培养银行管理人才的基地。90年代中期公布的一份美国商业银行内部审计人员的抽样调查资料表明：在商业银行内部审计人员中，有一半左右的人获得了某种证书（通常是特许注册会计师、注册内部审计人员）或者硕士；90％以上获得了大学以上的学历；每年计划交流12％～18％的审计专业人员到银行其他重要的部门工作。此外，美国商业银行的内部审计人员每年都要接受较长时间的集中培训。其目的一方面是掌握新的业务知识和规章制度；另一方面是学习审计技巧，掌握新的方法。花旗银行稽核部为此还专门设置了审计培训部。
二、完善我国商业银行内部审计工作的措施
商业银行内部审计制度，是商业银行内在的监督约束机制的有机组成部分，是商业银行建立现代企业制度的重要内容。因此，完善我国商业银行内部审计系统是十分迫切而重要的。针对我国实际情况，加强商业银行内部审计工作应从以下几方面着手：
1、改革内部审计组织结构，建立相对独立的内部审计体系。
我国商业银行应按照独立性原则来进行内部审计组织结构设计。具体实施时，可借鉴国外商业银行的审计委员会模式来进行。首先应在董事会（监事会）下设立审计委员会，负责内部审计工作中重大政策的制定和审计工作的组织领导；其次，应在银行内部设立专门的内部审计监督部门，该部门应独立于其他业务部门，直接对董事会或监事会负责。内部审计监督部门应具有较高的地位，其部门负责人由董事会（监事会）直接任命；再次，总行的内部审计监督部门对各分支行的内部审计监督部门应实行派驻制，各分支行的内部审计监督部门受总行的内部审计监督部门直接领导，其主要任务是推动银行内部控制体系的建设、督促依法合规经营、加强风险防范和对银行的经济效益进行检查和评价等，其人员的工资报酬、晋升福利均由总行决定。这样从总行到分行，逐级设置独立的内部审计监督部门，上下相联，纵横贯通，从而形成一套比较完整而又相对独立的内部审计体系。
2、努力提高审计队伍和人员的专业素质。
高素质的人员是高质量工作的保证。因此，建立一支高水平的审计队伍，培养一批高素质的审计人员是发展我国商业银行审计工作的必备条件。针对我国商业银行内部审计力量薄弱的实际情况，我们应采取有效的措施来提高审计队伍和人员的专业素质。具体可从以下几个方面来进行：
（1）各商业银行尤其是各级领导要对内部审计工作予以充分的重视。要正确处理好内部审计与业务发展的关系，将业务能力强、道德素质高的人才配备到内部审计部门工作，并通过提高内部审计人员待遇、公开招聘等灵活的用人机制将优秀人才吸引到内部审计部门来，以扩大审计队伍，充实审计力量。
（2）大力提高内部审计人员的综合素质。一是要加强职业道德教育，培养良好的内部审计氛围，切实提高内部审计人员的职业操守和诚信意识；二是要加强商业银行内部审计人员的后续教育和培训，提高内部审计人员对专业及其相关知识的熟练程度，全面提高内部审计人员的综合业务素质。可采取的教育和培训方式有定期脱岗学习、专家讲座、案例指导、经验交流以及有针对性地安排审计人员到审计现场加强锻炼等；三是引入科学的激励约束机制，打破干好干坏一个样的局面，增强内部审计人员的使命感和责任感，发掘和培养内部审计人员的创新思维能力，激励他们努力学习和掌握新知识。
（3）建立完善内部审计人员准入和考核机制。商业银行应制定内部审计人员任用和考核的具体规定和要求，对内部审计人员的素质提出明确的要求。可行的方法有建立内部审计的达标上岗制度或资格认证制度，只有通过国家统一考试的人，才能从事商业银行内部审计工作。对达不到要求的现有审计人员要进行培训和交流。此外，内部审计人员每年必须参加一定时间的继续教育，并且考试合格后方能通过年检。
3、引入新的内部审计方法。
我国商业银行机构众多且网点分散，相当一部分工作人员可以接触到货币资金，并有权限进入客户的账户，内部控制显得尤为重要。因此，我国商业银行内部审计应以制度基础审计方法为主，重视对内部控制有效性的检查和评价，通过测试找寻银行内部控制的薄弱点或盲点，并对其进行详细的审计。同时，在这个银行业风险日渐增多的时代，防范金融风险已成为银行内部审计的一项重要的任务。因此，我国商业银行也要大力引进风险导向审计理念和方法，注重从多方面分析和考察商业银行的经营风险，重视对审计风险的系统分析，紧紧围绕风险防范的目的来开展审计工作。
4、实现审计手段电子化
计算机技术与信息技术在银行业务中的广泛应用，决定了今后的商业银行内部审计必须以计算机技术作为审计平台，有计划、有步骤地开展计算机审计，以计算机审计技术为突破口，实现审计手段的现代化。具体可从三方面进行：（1）要在业务处理系统和管理信息系统中设置审计接口，保证数据信息共享，使审计人员能够及时获得必要的审计线索；（2）要以计算机网络为技术条件，对银行业务实行再监督。可以编制计算机程序对有比例关系的项目（如贷款与利息收入、存款与利息支出、中间业务交易量与中间业务收入）进行计算，然后与实际记录进行比较，找出产生差异的记录。还可采用计算机软件系统来监测，评价各分行及各业务部门、各支行、营业网点的风险状况，分析造成风险的因素，进行风险预警，并提出控制风险的对策等；（3）逐步建立审计数据库，实施流程控制和动态跟踪，并可以着手建立审计监督网络，与外部审计或政府审计协同运作，实现审计信息共享。
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