关键词：上市公司；财务困境；治理结构；实证分析
1引言
过去有关财务困境的研究，多以财务性变量建立财务困境预警模式，然而近年来之公司财务困境事件，虽有公司经营不善而导致周转不灵者，但亦有不当财务操作或经理人违反法纪而导致财务困难的现象，表明仅含财务性指标之预警模式可能无法对我国的公司财务困境提供足够之预警信息。而且财务数据是一连串公司经营的成果，发生财务困境公司之财务性指标一定比正常公司之财务性指标差，所以无法由财务性指标得到公司财务困境预警的效果。因此，本文研究尝试以治理结构因素作为影响公司经营的先驱指标，亦即寻求导致财务情况变差之根本原因，从而使所建立在资本结构、治理结构基础上的公司危机预警模型发挥真正事前预警的功能。
在西方的财务困境和资本结构关系的实证研究方面，大部分文献集中于财务困境和杠杆比例关系上，从二十世纪八十年代末九十年代初开始，由于这一时期公司破产的情况也较多，财务金融学界开始关注财务困境和公司股本结构、公司治理结构的关系。正常情况下，公司按照股权的比例大小、控制力的强弱等因素组成董事会。董事会组成一般反映了公司的股本结构，董事一般可以对公司的经营活动进行监督管理。所以可以用董事会的组成来体现股本结构对公司经营的影响。公司的股本结构、公司治理结构以及作为其反映的董事会组成成为研究的热点。
财务困境和公司治理结构的联系，最早出现于组织理论研究文献中，在经济衰退或危机时期，组织往往会进行“机构或体系”的调整，其中组织权威集中是最常见的一种调整结果。权威集中最能够说明公司治理结构和破产之间的关系，这种组织权威集中现象也同样适用于现代股份公司的成本问题，由于内部人员不能够监督公司的ceo也不能够参与战略决策制定，这种情况对公司正常经营特别是在财务困境期间产生很大的负面作用。本文拟研究还未进入破产的财务困境公司，具体深入地分析财务困境公司和董事会组成比例、规模、外部董事的比例、总经理和董事长是否为同一人兼任、监事会的组成比例等因素的关系。
2财务困境公司治理的理论分析和研究假设
假设1：董事和管理者持有比例高的公司，经历财务困境的可能性小。
jensen（1993）认为企业出现许多问题的原因是管理者和董事通常都不拥有企业的一定比例的股份，这样会降低董事会成员和管理人员追求公司价值最大化的动机。shleifer和vishny（1988）考察了公司绩效和董事持股比例之间的关系。他们发现公司业绩和高级管理人员持股比例之间有显著的关系。murphy（1985）发现管理者持股与成本之间存在着逆关系。因此，高级管理人员持股比例高，可以降低公司陷入财务困境的概率。
jensen（1993）的一个主要假设是总经理应该追求股东的利益。但当总经理的利益与业绩无关或关系不大时，总经理往往会通过其他途径寻求自身的利益。而这又会损害股东的利益。解决的办法是让总经理也拥有一定比例的股份，从而使总经理的利益与股东的利益能够保持一致。文宏（2000）讨论了中国上市公司中资本结构与公司治理，发现由于管理者拥有的股份较低，破产约束机制不健全，使资本结构对公司治理作用受到限制。因此，对于中国的财务困境公司，增加总经理的持股比例，可以降低陷入财务困境的可能性。由此，提出：
假设2：总经理持股比例高的公司经历财务困境的可能性小。
假设3：董事会中内部人所占比例高的公司经历财务困境的概率大。
根据fama和jensen（1983）的观点，决策过程中的决策管理和决策控制的分离可以减轻问题。而内部董事要负责决策管理，决策控制应留给外部董事。既然外部董事作为职业的公司裁判者，他们会为了其声誉而会设法监督管理的行为。因此，较低的内部董事比例将更有助于对公司管理者的监督。jensen（1993）也认为向总经理提供报告的公司官员不能成为有效的控制者，因为这些官员遭到总经理奖惩的可能性很大。因此，公司的行政官员不应作为公司的董事会成员。kesner等（1986）称此种观点为“外部主导现”。warner等（1988）、brickly等（1994）通过实证研究发现外部董事比内部董事更能代表股东的利益。根据以上分析，我们定义在公司内部任职的董事为内部董事，不在公司内部任职的董事为外部董事。并得出假设3：董事会中内部人所占比例高的公司经历财务困境的可能性大。
假设4：董事长和总经理职位合一的公司经历财务困境的可能性大。
当一个人同时担任董事长和总经理时，可以集中目标并能使政策得到很好的贯彻。但另一方面，双重职位的状态下，总经理常常不易区分个人利益和股东的利益。总经理和董事长职位的合二为一很可能会大大增加其在董事会和公司中的权力。这很可能会降低公司治理结构控制机制的有效性。jensen（1993）认为董事长的作用是主持董事会会议并监督对ceo的聘请、解雇、评价和薪酬的过程。很显然ceo在涉及到其自身利益时，是不能够执行这一任务的。因此，为了使董事会更助有效，董事长和 ceo的职位由不同人担任是很重要的。
3样本和变量的选取
3.1样本选取
我国已有的研究将st公司作为财务困境公司（王震、刘力，2003；卢贤义，2001），但是，由于st族公司本身财务状况和经营状况就更差，因此仅仅以st族公司年作为财务困境样本，不具有普遍意义；参照国外有关文献对财务困境公司的定义，我们界定符合以下标准之一的公司年为财务困境公司年：① 经营活动现金净流量为负；② 净营运资本为负；③ 营业利润为负；④ 留存收益为负。
从csmar数据库中，选取了从 2001-2004 年沪深股市的 158 家 st 公司中，作为在从沪深股市选取了对应的158家健康公司作为对比，158 家健康公司的选取按照以下标准：① 每股净收益标准：健康公司的每股净收益为正。② 公司规模和行业：健康公司和困境公司属同一行业的在规模上尽可能相匹配，匹配的标准为总资产的差距限制在一个标准差之内。③ 时间范围：在研究期限范围内健康公司的财务资料和资本结构、董事会组成数据可以收集到。
为了验证以上假设，首先运用人检验方法，检查了两对样本各变量的差异。为了进一步考察上市公司治理机制与发生财务困境之间的关系，公司是否因财务异常的原因而被“st”，其取值为1和0。如果取值为1，表示该样本量是“st”公司，否则为非“st”公司。用来解释公司陷于困境概率的变量包括董事长是否兼职总经理、内部控制度、管理层持股比例、总经理持股比例、股权集中度。
3.2变量的选取
分析中使用六个和公司治理结构、资本结构和财务指标相关的指标。
outside 说明董事会中外部董事的比例，即所有未被本公司聘用的人员认为是外部人。
boss是一个哑变量，反映董事长和总经理兼任情况，在公司的董事长和总经理为同一人兼任时取值为 1，否则取值为 0。
auditcom是审计委员会中外部董事担任指标，审计委员会是考察治理结构中值得高度关注的一个重要组成部分。如果审计委员会全部都有外部董事担任取值为 1，否则为 0。
blockhld 是大额持股者的比例指标，计算和管理层无关联关系的所有大额持股者的累积比例。在上市公司披露的持股者名单中取得，但不包括证券投资基金的股份。因为管理层一般可以控制这部分投票权。
liquidity、leverage两个反映公司资本结构的财务指标。liquidity是流动资产和流动负债的比例；leverage 是长期债务和资本的比例。
4样本的描述性统计与显著性检验
统计结果如下列表所示：表1反映了两类公司在每股收益、流动性、杠杆率、外部董事比例、董事长和总经理兼任、审计委员会、大额持股人、ceo 撤换等统计指标上的差异。
部董事的比例同公司财务困境状态负相关；财务困境公司中董事长和总经理由同一人兼任的现象更为普遍；财务困境公司外部董事的比例和总经理变更呈正相关关系；总经理变更的财务困境公司中出现董事长和总经理由同一人兼任的现象的可能性较低。董事会领导权结构越集中,则企业陷入财务困境的可能性越小。董事会成员变化越小,企业越不容易陷入财务困境。董事会规模变化越小,越容易陷入财务困境。变更总经理或董事长有利于防止企业陷入财务困境。股权集中度对财务困境的影响并不显著。这也从实证的角度验证了我国上市公司董事会治理对财务困境的影响。
5结论及政策建议
根据前面的描述性统计分析和回归分析，我们可以做出如下结论。公司治理结构通过：（1）通过股东大会影响公司战略和长远规划；（2）通过董事会影响公司经营决策；（3）通过资本市场影响公司经营决策；（4）通过彼此间的业务往来影响公司的经营决策。良好的公司治理可以通过降低成本从而减少公司陷入财务困境的概率。一般而言，资本结构是公司治理结构的实质决定因素，而治理结构是资本结构的外在反映，当然治理结构也存在一定的独立性，统一资本结构在不同的外在环境和内在因素下可以表现为不同的治理结构。比研究结论具有以下政策含义：
（1）中国公司治理结构经过了行政指令治理结构、双轨治理结构和公司化治理结构改制等不同阶段，但目前的治理结构不尽完善还存在着：国有企业的多重问题、债权人治理薄弱、股权结构不合理、政府职能的“定位”模糊、内部监督与控制机制不完善、缺乏有效的外部治理机制、股东文化和公司治理文化不够成熟等等诸多问题。弱化的公司治理导致了财务困境的产生，为此应该通过降低成本、建立有效的治理结构评价体系等措施完善我国的公司治理结构，来预防和摆脱公司财务困境。
（2）逐步建立一个有效的公司内部治理机制。一个机能有障碍的公司内部控制体系所产生的最终结果是导致企业的失败。本章实证研究验证了公司治理机制问题的确是导致公司失败的重要原因。由于我国的上市公司基本上都是由国有企业改制而来的，公司的治理机制所存在的问题更多。这些研究充分表明完善我国上市公司内部治理机制对于改进上市公司绩效是非常重要的。
（3）董事会治理作为公司治理的核心环节,其治理情况的好坏将影响到企业的绩效状况,进而对企业的发展产生深邃的影响。董事会治理的有效性将直接影响到大股东利益转移的策略选择，有效的董事会治理将抑制大股东利益转移行为的发生,减少财务困境发生的可能。
参考文献
［1］吴世农,章之旺. 我国上市公司的财务困境成本及其影响因素分析［j］. 南开管理评论,2005,(3).
1 企业集团财务管理体制的主要影响因素分析
1.1 企业集团的组织结构。根据美国学者威廉姆斯对企业组织结构的划分，公司内部的组织结构可分为三类：U型（单元结构），H型（控股结构）和M型（多元结构）。U型结构是一种典型的集权化结构，直线型和职能型的组织结构都属于这一类型，相应地，其管理方式也应是集权化的。H型是一种有机的组织结构，各部门之间联系较松散，部门具有较大的灵活性，在这一组织结构下，采取分权式的财务管理模式较为合适。M型结构是一种混合型的结构，它由三个层次组成，第一层是指挥层，由董事会和经理班子组成，是公司的最高决策层；第二层是由职能、支持和服务部门组成；第三层是由互相独立的子公司组成。这是目前许多集团公司采取的组织形式。在M型组织结构中，公司的重要财务决策是由总部控制的，部部的财务部门负责全公司的资金筹集、动作，子公司的财务部门在某种程度上只是会计核算部门。可以说，M型结构下，企业集团的集权程度是较高的，它的特点是突出了整体资源的优化配置，使各子公司的财务活动与公司的整体目标相一致，增强了公司内部资金调控能力。
1.2 企业集团的经营特点。通常按照经营产品的不同可以把公司的经营方式分为三种：单一化经营、一体化经营和多角化经营。在单一化和一体化经营的情况下，集团内部各单位在业务上有着较大的联系，财务管理体制自然而然地要求集权化程度高一些。企业采取多角化经营时，由于各子公司所在行业的不同，各子公司之间的业务联系比较少，集团公司难以实施统一的集权化管理，因此对各子公司的财务管理应给予适当授权。
1.3 企业集团的发展战略。发展战略是企业发展的总设计和总规划。财务管理体制应服从于企业的发展战略，充分体现企业的战略思想。公司的发展战略可以分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。企业的某一阶段不同的战略选择需要依靠不同的财务管理模式。通常实施稳定型战略的公司内部可以集权化程度高一些；实行扩张型战略的公司则倾向于比较灵活的分权型管理体制，以适应其开拓市场的需要；实施紧缩型战略的公司对企业的各项重大财务活动都要严格控制，要强调集权；对于实行混合型战略的公司，则应根据子公司经营的特点分别采取不同的财务管理方式。
1.4 企业集团的管理环境。企业集团的管理环境也是影响其财务管理结构的主要因素，集权型的财务管理方式在相对稳定的环境中动作最为有效，分权式的财务管理方式则与动态、不确定的环境最匹配。此外，企业所处的的文化环境和企业管理者的观念也对财务管理模式有一定的影响。在我国，企业的管理者更倾向于避免冲突，喜欢程序化的管理方式。在这种强调“集体价值观”的文化背景下，相对而言倾向于集权型的财务管理模式也许是比较好的选择。
2 建立科学合理的企业集团财务管理体制
2.1 企业集团财务领导体制的选择。
2.1.1 企业财务领导体制的一般形式。企业的财务领导体制因企业组织形式的不同而有所区别。在实现了公司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型：（1）财务总监负责制。即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。（2）总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。其优点是体现了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。不足之处在于虽然明确在职权上总会计是由互相的与副总经理平行，但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，使企业财务管理工作的地位受到影响。（3）财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构，从而组成了由总经理挂师的企业资产运营和内部经营管理系统。这处系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证，从机制上明确区分了与董事长领导的产权管理系统的权责界限，同时又便于企业内部实行分工负责的经济责任制，因而这种财务管理领导体制是适应建立现代企业制度需要的一种较好选择。
2.1.2 集团核心企业财务领导体制的选择。从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和松散层企业构成的具有层次结构的企业群体，其中核心企业即企业集团在企业集团中处于主导和支配地位，核心企业的领导机构就是企业集团的领导机构，因此，确立企业集团的财务领导体制，实质上就是确立核心企业的财务领导体制。
2.1.3 集团紧密层企业财务领导体制的选择。企业集团的紧密层企业即核心企业的子公司，尽管从法律观点看，它们不是核心企业的一个组成部分，而是属于自负盈亏的独立法人实体，但由于它们在人事、计划、财务等方面皆受制于核心企业，因此紧密层企业的财务领导体制采取何种形式，是由核心企业决定的。
2.2 企业集团财务组织的设计。
2.2.1 企业集团财务组织结构的特点。企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下几方面的特点：①理财主体的多元性；②财务管理权责的差异性；③财务组织结构的多层次性。
2.2.2 企业集团财务组织设计的目标。组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。
2.2.3 企业集团财务组织结构的一般模式。根据上述原则及企业集团财务组织的特点，一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权责利均衡、多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看，在成员企业间存在着“企业集团（母公司）―子公司―孙公司”的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部―分公司（或事业部）―分厂（或车间）”的分层控制关系（这种分层幅度因企业集团与成员企业经营规模不同而有所差异）；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金、成本的归口管理和控制。
2.3 企业集团财务管理制度的制定。
2.3.1 授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。企业集团一般是由若干公司系统组成的，通常这些公司系统分别采取母公司、子公司、分公司（事业部），和关联公司等组织形式。我国《公司法》明确董事会行使的职权有：“根据经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。”具体的权责分工制度应由各个企业结合自己的组织形式和经营方式确定，从而形成一个财务经理挂帅，主计长（会计主管）和财务主任辅助的权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。
2.3.2 财务管理工作制度。财务管理工作制度是在《企业财务通则》和各行业财务制度的统驭的指导下，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求，根据具体情况制定的，它是规范企业各层次、各部门、各环节财务行为的准绳。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制等的重要保证。
2.3.3 激励约束制度。企业集团的最大优势在于它的整体性。要使企业集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题，而这两方面的问题又是一统一的。
【关键词】 商社集团； 财务总监制度； 探索成效
改革开放以来，中国经济进入了一个崭新的阶段，1994年在经济发达的前沿城市，如深圳、上海等相继在国有大中型企业推行财务总监委派制。2000年7月1日中央实施新的《会计法》规定“国有大中型企业和国有控制企业必须设立总会计师，企业财务会计报告应当由单位负责人和主管会计的负责人、会计机构负责人签名并签章”、“设置总会计师的单位，还须由总会计师签名并签章”。这表明我国在实行社会主义市场经济的改革方向上提出了配套的财经法治制度建设，并在完善国有企业法人治理结构方面，把财务总监和总会计师制度摆到了一个重要位置。
一、商社集团财务总监制度建设
重庆商社（集团）有限公司成立于1996年，是中国西部最大的商贸流通集团，国家重点培育的大型流通企业之一。连续9年跻身中国企业500强，位列2010年中国企业500强第244名（商业零售业第3名），中国连锁百强第10位。经过十余年发展，商社集团形成了以百货、超市、电器、汽贸等为核心，覆盖化工、进出口贸易、农资、物流、房地产开发、酒店等领域的经营格局。2010年，商社集团成功实现核心主业上市，集团控股的上市公司“重庆百货”，销售规模在国内零售行业资本市场上排名第2位。截至2011年底，销售收入近500亿元，资产168亿元，网点325个，覆盖西南地区，职工9万人。
商社集团将以整体上市为新的起点，坚持“发展商社，服务社会，惠及员工”宗旨，立足重庆，拓展西部，走向全国，致力打造千亿新商社，成为长江上游地区最具核心竞争力的中国一流商贸流通企业。
（一）以绩效为中心，构建财务基础制度
商社集团财务基础制度体系如图1所示。
1.建立以控制财务风险为重点的财务总监与会计委派制度
（1）建立垂直的财务监管制度，推行会计委派责任制度，商社集团所派遣财务总监（经理）或财务负责人均进入子公司领导班子，重在对企业实现经营上的管理。
（2）建立会计联签制度。对规定的企业重大财务支出和经济活动事项，实行由财务总监（经理）或财务负责人与法定代表人联合签署审批，有效地完善了集团的内部控制。
（3）财务总监及委派会计负责人主要对集团董事会负责，及时向集团总会计师、财务部报告本公司重大财务事项，按季度向集团总会计师、财务部、本公司董事会报告企业财务状况和存在问题。
以上三项制度形成了财务总监制度可操作性的基本框架。
2.推行以现金为王的全面预算管理制度体系
针对存在的问题及商业行业的特征，2004年商社集团制定财务预算管理办法。探索建立以现金流量为核心的全面预算管理体系，使得八年财务预算管理从成本挖掘近7亿元的利润，商社集团实现了扭亏为盈，全面预算制度已成为企业实现经营任务的基础性保障制度。
3.建立业绩考核制度，强化薪酬激励与约束机制
集团实行年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。同时完善应收账款管理制度，突出应收账款的年度审计与业绩考核挂钩的特点，建立每半年对坏账工作进行通报问责制度，有效防御财务风险。
4.建立“三审合一”统一监管制度
创新提出建立：业绩合同兑现、预算执行、财务决算审计“三审合一”的统一监管制度。将多头组织、繁琐的重要工作梳理为：一个领导小组、一套班子、一次检查、情况共享、统一研究、统一处理。财务总监及委派会计负责人在建立与实施“三审合一”统一监管制度上承担了直接责任。
5.建立投资管理制度，降低投资风险
以集团董事会为全集团投资项目的决策、领导结构，配套成立了招投标委员会，对集团及所属公司重大投资项目预算、审批或备案实施监管，对投资损失责任进行追究。财务总监及委派会计负责人作为投资审查委员会负责人之一独立发表意见，有权直接对股东反映要情。
6.建立内部模拟结算中心、银企战略合作及二级融资制度
八年前，面对资产负债率高、融资难、无资产抵押、短贷长用等融资难题，商社集团采取：（1）尝试建立内部结算中心，统筹内部融资资源、降低资金成本；（2）建立二级融资制度，集团公司负责战略发展项目资金、二级公司负责经营资金，保障集团战略及经营发展的资金需要；（3）统一集团在银行设立账户的管理机制。这三个方面的落实基本由财务总监及委派会计负责人组织开展。
（二）建立财务总监控制体系
商社集团二级公司财务总监由商社集团财务部建议，商社集团总会计师提名，经商社集团组织人事部考察后，报集团董事会批准，按照干部管理权限与程序任命。财务总监对集团董事会负责。商社集团财务总监控制体系如图2所示。
（三）二级公司财务总监制度的实施
二级公司按照规定设置财务总监职位，由商社集团委派符合条件的财务总监履行财务监管职责。下面简要介绍二级公司实施财务总监制度的成果。
1.实现有效健全的企业财务制度
商社化工公司（全国商业批发行业规模前三位，年销售70亿）财务总监不断健全公司内部财务制度，先后制定并完善了公司的“联签管理办法”、“对交商品管理办法”、“ERP业务管理流程”、“预算管理办法”等。营造依法运行、规范管理的制度环境，以确保公司守法经营，进一步提高公司治理水平和发展质量，为公司长远发展打下坚实的制度基础。
2.对企业经营全过程实施有效监督控制
商社电器公司（重庆地区家电规模第一，年销售40亿）财务总监通过参与公司采购合同指引的制定及合同执行的过程监控，保证公司更多上游资源的到位，从而使电器公司综合毛利率从2005年的5.8％提高到2011年的预计8％；对促销活动方案进行审批，对促销资源的使用和收取过程进行控制；审查成本费用开支是否按照预算执行，确保成本核算的准确性和费用支出的合理性。
3.实现企业资产质量、运营效率和经营成效大幅度提升
商社汽贸公司（重庆地区汽车规模第一，年销售50亿）在财务总监管理办法指引下，打造一支高素质、敢担当的财务总监队伍。公司近几年取得了喜人的经营成果，2011年营业收入再创新高，预计达70亿元，利润再次突破亿元大关，直指2亿元关口；资产质量优良；银行授信额度合理，经营性现金流量充足，资金利润率达14.5%。
二、财务总监制度为集团价值提升发挥了重大作用
（一）促使集团实现战略转型，完善法人治理结构
完善的法人治理结构是在明晰产权基础之上的“三权”分立，即决策权（股东大会、董事会）、监督权（监事会）和经营权（经营者）相互制衡的运行机制。财务总监制度正是为了解决企业中存在的所有者对经营者监督不力的问题，减少国有资产流失现象，提高国有企业经济活力和经济效益而建立的。集团的财务总监制度通过对董事、监事和经营者等的职责和责任的详细规定，使得各方行为者有章可循，有法可依，从而顺理成章地实现对企业的有效治理。
（二）为企业资产重组、股权改革发挥应有的作用
财务总监制度为2005年重庆百货公司整合纳入商社集团，2007年新世纪引入战略投资者，2010年集团实现整体上市其业绩水平位居全国商业板块前三位；业态上形成以百货、超市、电器、汽贸零售为核心，化工、进出口、农业生产资料批发行业为规模，信息科技、家电维修、质检中心、酒店为配套的综合现代商贸集团发挥了应有的作用。
（三）促使集团实现财务核算转型
1.通过实施财务总监制度，建立现代企业财务管理体系
几年来，我们始终坚持走依法治企道路，不断完善各项管理制度，以制度管人、制度管物、制度管事，解决了长期存在的制度不明、权责不清、控股不控权等问题。
从2005年起集团每年组织《商社集团财经管理制度汇编》工作，已经形成第一册～第五册，每册达60—70万字。制度汇编有以下特点：（1）组织专家对集团和二级公司制度给予了点评，可操作性更强，使汇编不仅具有工具书的功能，还能开阔管理者思维，为管理者在制度的完善上提供思路；（2）引入重要事件和法律法规导读，提供了相当数量的分析参考资料，以拓宽管理人员了解法规、分析制度的视野；（3）收录了当年的财经热点事件和分析评价，对正确把握政策动向起到了很好的指示作用。
2.加强队伍建设，培育合格财务总监人才
财务总监制度建立与实施关键在财务总监素质水平高低。重视对现有财务总监的素质提升和后备人才的培养，集团主要采取：（1）选好人（文化本科学历，会计专业中级以上职称，五年以上担任主管财务、审计，资产领导工作经历是硬件）；（2）用好人（丰富的工作经历、多岗位锻炼、每年专项述职与考核、工资垂直管理）；（3）关心人（达到条件的进入董事会、党委会、享受年薪及班子同等待遇、定期安排进修及学习）。
三、经验与总结
（一）商社集团实行财务总监制度的几点经验
财务总监制度是中国在经济改革过程中重要的制度创新，也是对企业国有资产的有效监管方式之一。在商社集团实行财务总监委派制以来，从取得的一系列成效中可以看出，财务总监发挥应有的作用与以下三方面密不可分：
1.集团党委和董事会的大力支持
公司财务总监由集团财务部建议，集团总会计师提名，经集团组织人事部考察后，报集团班子研究批准，财务总监认真履行职责，对董事会负责。通过对财务总监职能的准确定位以及对其工作的大力支持，明晰了财务总监的地位，保证了财务总监在工作中的权威性和独立性。
2.财务总监队伍的素质与专业化管理
财务总监在集团公司的发展过程中担负着基础管理、制度建设、经济决策、风险管理和人才培养等重要职责，因此必须要求其有较高的专业素质和思想素质，集团应站在培养企业家的高度加强对财务总监队伍的素质提升，以专业化的管理培养业务与思想素质过硬的财务总监队伍。
3.财务总监管理办法的系统性与完善化
为加强集团财务总监管理，集团参照国务院、市国资委等颁发的相关文件，制定了《财务总监工作职责管理暂行办法》、《会计委派人员考核暂行办法》、《联签管理暂行办法》，规定了财务总监选拔、委派、培训及考核管理，明确了财务总监的职位设置、职责权限、履职评价、工作责任，为财务总监制度的健全、规范及实施提供了强有力的制度保障。
（二）完善财务总监制度的几点思考
1.把握财务总监角色定位，正确处理各个层面的相互关系
（1）财务总监应对企业董事会负责，确保国有资产保值增值。（2）财务总监应是企业董事长的得力助手和合作伙伴。当董事长实施的具体目标与董事会制定的终极目标发生碰撞时，必须及时加以制止、纠正。（3）财务总监负责组织审核企业计划、财务报表以及日常财务会计审计活动，但是不能代替企业财务主管的角色。
2.逐步完善财务总监的激励与约束机制
为了激励财务总监相对独立开展工作，其报酬也应独立于企业薪酬水平，采用固定工资加奖金的结构，按贡献大小计算酬劳，且由委派方支付。财务总监与企业效益相对脱钩，也有助于财务总监监督企业效益更加公允和真实。
同时，通过再监督，促进财务总监履职更加尽责。可以通过定期考核和业绩评价，测评财务总监履职状况；也可以通过注册会计师提供真实、合法的审计报告，对财务总监的工作效果进行检验；还可以通过定期轮换，降低财务总监失职给企业造成损失的风险。
3.借鉴国际经验，探索建立首席财务官制度
借鉴国际经验，提升企业财务管理水平，探索建立首席财务官制度，完善企业治理结构。首席财务官制度是现代企业制度的产物，也是完善公司治理结构的重要举措。在探索建立企业首席财务官制度时，要明确首席财务官的资格条件、市场准入、职责权限和工作要求等，充分发挥首席财务官在企业重大经营决策中的职能作用，避免虚设成为“橡皮图章”。
【参考文献】
［1］ 国务院令.企业国有资产监督管理暂行条例［M］.北京：法律出版社，2003.
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（一）企业集团财务制度及体制
从广义上讲，企业集团财务经济体系是一个控制系统，这个系统进行自我运行的同时调控着物资系统和生产经营系统，该系统活动中所要求、制定和遵循的制度就是企业集团财务制度。企业集团财务制度包含集团所有者财务制度和集团内部财务管理制度，集团所有者财务制度包括两层含义，一层是按集团所有者的意图和要求制定的财务制度，其主要功能是维护集团母公司股东与集团的财务行为，是处理财务关系的依据，同时也是保障集团利益及集团母公司人和经营班子利益的规章，并明确相应的责权；另一层含义是指按母公司要求制定或由母公司制定的、子公司或直属企业必须执行的财务制度，该层同样具有所有者财务的功能，只有所约束的激励的对象不同，财权配置，财责分担和财利分配的范围不同。母公司作为所有者的财务制度必须服从于母公司股东的财务制度。
企业集团内部财务管理制度是指由集团内部母公司财务主体制定（包括母公司要求由子公司财务主体制定并报母公司批准）的，用于规范集团的财务行为，处理集团内部财务关系，明确集团内部各财务主体、职能部门及其相关利益组织和个体责权的规则。从根本上讲，集团内部财务管理制度从属于集团母公司所有者财务制度，集团内部财务管理制度只不过是其所有者财务制度的延伸。这是由资本所有者或出资人的利益要求决定的。因为，母公司是其股东的公司，母公司的利益目标应符合其股东的利益目标，即股东财富最大化，由母公司这个财务主体制定的管理制度必须服从其股东的财务制度要求。同理，母公司作为其子公司的中间出资人（股东），要求子公司的财务管理制度必须维护其利益目标，从属其财务制度。从理论上讲，由集团母公司制定的财务管理制度既包括其内部财务管理制度，又包括其子公司的所有者财务管理制度，但在实际制定中没有必要人为地区分开，二者互融为一个完整的体系，只是某些条款有所侧重而已。
企业集团内部财务管理制度体系主要构成有：(1)总则。明确集团内部财务管理制度的制定依据、目的、性质、适用范围和实施方式等。(2)内部机构。根据集团的股权状况、经营规模、集团成员企业、业务状况、内部结构、生产特点和管理要求等设置相应的财务管理机构和会计核算机构，根据实际需要设置财会机构中的职能部门。(3)内部财务管理权责。明确集团内各法人主体中人和经理阶层的财务权限和责任；明确集团内母子公司和其他成员单位中各职能部门负责人的财权和财责；明确财会机构中各专业岗位的权责。总之，财务责权利要以财务制度的形式落实到集团内部成员单位，职能部门，领导和员工的头上。(4)内部财务管理基本制度。主要包括融资管理制度，对外投资管理制度，内部投资及资产组合管理制度，存货管理制度，成本费用管理制度，工资管理制度，收入和利润分配制度，财务分析和财务评价制度，财务预算制度，财务决算制度，财务及经营风险分析和控制制度，以及职工生活医疗保障制度，等等。(5)内部财务管理单项制度。单项制度是指不包括基本制度中的某些财务管理规则，方法和准则等，如财务公司制度或内部结算中心制度，对外担保制度，职工学习培训制度，财会电算化制度等。(6)内部财务管理基础工作规定。
企业集团财务体制是集团财务制度这座大厦的支柱和框架，集团财务制度是体制的具体化，体制与制度是正相关关系。集团财务体制是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。特别值得注意的是，以前我们在论述企业集团财务体制时仅限于集团内部，而忽视母公司的所有者或出资人这一层级的财务主体。
（二）企业集团财务体制的理论基础
1.出资人制度和法人财产制度
出资人制度是确立和规范出资人和企业之间财产关系的一种制度。出资人制度的主要内容包括：(1)企业从设立起就要建立出资关系，确定具体的出资人。企业不能没有出资人，也不能自己成为自己的出资人。(2)依法确立出资人和企业的关系，明确出资人的权利和义务，出资与企业的关系是投资关系，出资人按投入的资本额享有资产受益、重大决策和选择管理者等权利。从最终清理的结果看，出资人享有剩余索偿权。
法人财产制度是确立和规范企业法人与企业法人财产关系的一种制度。此制度的基本内容是：(1)企业是依法享有民事权利和承担民事义务的组织。民事里最主要的内容是财产权利，企业是财产经营组织，其经营活动就是财产权利的运用。(2)清楚界定法人财产。企业的法人财产就是企业的资产。(3)企业依法享有行使法人财产权。企业的法人财产是来自其法人地位的确立，是依据法律产生的，而不是出资者授予的。企业的法人财产权就是企业依法对其控制的法人财产享有独立运用和支配的权利。
企业集团中，至少存在两层出资人和法人，即母公司的股东是母公司的出资人，母公司既是独立法人又是子公司的出资人，子公司这个独立法人还可能投资控股其他企业。企业集团中存在着出资者系列和法人系列，在这个多层级的出资人和法人系列中存在一组契约关系，这些契约围绕权责利而缔结，主要以所有者财务制度和集团内部财务管理制度的形式表现。孤立的看，所有者财务制度代表出资者利益，而集团内部财务管理制度的作用是维护或保护集团各成员单位资产的安全。因此出资制度和法人财产制度都必须由财务制度来体现和落实。
2.所有权与经营权的离合
现代企业制度使财产所有权与经营权的分离得以很好实现，但两权分离并不意味着所有者放弃对企业的控制，两权分离的程度不是越大越好。其实，两权分离是建立在股东尤其是大股东能控制企业经营活动上的分离，分离本身蕴涵着重合。大股东总是要依据其拥有的股份亲自或指派自己的人进入公司决策层，成为合法的内部控制人，资本经营的主要决策人。这时，资本的所有权与经营权又实现重合，资本仍然主要由大股东或其人控制和经营。
所有权与经营权的离合由公司治理结构来实现。股份公司的治理结构是由股东大会与董事会，董事会与高级经理的委托关系，以及股东大会、董事会、监事会和高级经理之间责、权、利的互相制衡关系组成。股东的所有权即股权与日常经营管理权相分离，但在这两者之间有代表全体股东利益而成为公司的法定代表和最高决策机构的董事会，行使着公司资本运营的最高决策权。从这个意义上说，资本的所有权与经营权又是重合的，尤其是在大股东是董事长的公司里更是如此。
3.出资者财务目标与企业财务目标的离错
出资者（所有者）或股东的目标就是确保资本安全的前提下追求资本最大限度增值，出资人要求经营者所制定的企业目标与其追求的目标相吻合，并通过制定相应的制度来约束和激励经营者。但是，股东与经营者或企业之间在财务目标上历来都存在内在的冲突，经营者或企业管理当局在制定财务目标时通常不是完全以股东利益最大化出发，两者时常背离，甚至在经营过程中是错位的。
就企业集团看，至少有两级出资者财务目标，即母公司出资者作为财务主体的财务目标和母公司作为子公司出资人的财务目标。有的巨型企业集团是由多级子集团和孙集团组成，如国有控股公司集团就是这样，这样的集团必然存在多级出资人和相应的出资者财务目标。集团母公司股东财务目标是最根本的目标，要求母公司财务目标符合其最大利益，母公司财务目标一方面从属于其出资者财务目标，另一方面又是各成员单位目标的综合，充当集团总目标的作用。子公司目标从属于母公司目标，就单个子公司或集团内独立核算的单位目标而言，不一定是“所有者财富最大化”，而应是母公司要求的目标，这样。牺牲部分子公司的利益来确保集团最大利益的情况可能发生，诚然，对这些子公司的管理难度就相应增加了。
4.所有权权力的行使
“权力派生于资本，利益归属于资本的供应者”，制定管理制度是所有者或出资者权力之使然，是所有者行使权力的核心内容之一。所有者制定的财务管理制度既是其调控人和经营者的法规手段，又是其依法行使权力从而获取利益的保障，还是其明确责任和义务的依据。因此，企业集团母公司的出资人要制定所有者财务制度，而母公司作为子公司的出资人要制定相应的所有者财务管理制度，以便明确母子公司之间的财产关系，安排子公司法人治理结构，并从财权、财责及财利方面安排一系列指标考评经营者，以便在成本太高时用优秀的经营者来替换不称职的经营者。
二、企业集团财务管理体制
（一）财务管理权限的配置
企业集团管理权限配置包括两大方面的内容，一是集团单个成员企业的权限配置，其中以母公司的财权配置为主；另一方面是对母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限划分。现以母公司（股份公司形式）为例来阐述这一问题。
从一个股份公司看，瓜分财权的主体是股东大会董事会总经理财务副总经理或财务总监财务经理，这五个层级都是行使财权的主体，股东大会，董事会的财权配置属所有者管理体制范畴，以总经理为代表的财务权限配置属经营者财务管理的体制范畴，所有者财务体制与经营者财务体制共同构成公司财务体制，确切讲是公司财务领导体制。实际上，公司法对公司治理结构中的各主体的财权配置已作出明确的界定。
股东大会享有的财权是对重大财务事项如重大投资、筹资、资本变动、利润分配及公司重组等行使最终决策权和监督权，其主要职能是制衡和监督董事会以免其滥用财权。董事会享有的财权是代表股东大会行使日常决策权，除对投资、筹资、资本及资产变动、利润分配进行决议外，还决定如何设置财务职能机构和制定财务管理制度，以及怎样激励和约束经理班子等。总经理享有执行董事会所授予的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权限。总经理把专职财务事务管理权授予财务总监或财务副总经理，同时把部分财权授予其他副总经理。财务副总经理行使部分日常财务决策权、指挥权和控制权，并授权财务经理行使日常财务管理权。总经理对财务副总经理、财务副总经理对财务经理依法进行财权的制衡和监督，财务副总经理和财务经理对其他领域如生产、销售、人事、研究与开发等的主管领导进行专职财务约束和监督。监事会享有对董事会和经营班子的财务监督权。
从一个企业集团看，子公司只不过是母公司资本扩张和经营延伸或多角化的结果，母公司为了调控好子公司的经营活动，必然要参与子公司的财权配置，把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司，一旦母公司采取下派董事和高级管理人员，制定财务管理制度等实质性措施，集团财务管理制就相应形成。
（二）企业集团财务管理体制模式
1.统管制
统管制亦称集权制，是指财权决大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务体制。统管制的特点是：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
统管制的优点：(1)便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；(2)有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；(3)有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；(4)有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。
统管制存在明显的缺陷：(1)财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；(2)高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
2.分管制
分管制亦称分权制，是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。分权制的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利与弊也大致相反。分权制有优点主要是：(1)子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；(2)减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。
分权制的缺陷主要有：(1)难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；(2)弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；(3)难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。
3.统分结合制
极端的集权，集团财务机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。所以，适当的集权或分权即集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。
4.选择集团财务管理体制应考虑的主要因素
一般而言，企业集团选择财务管理体制模式时应主要考虑这些因素：股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等。
从集团层次看，母公司对子公司的控制要严于对关联公司的控制，对全资子公司的控制要严于对相对控股子公司的控制，因此，母公司对参股关联公司和协作企业应采用分权制，对子公司尤其是绝对控股子公司应采用集权制，对相对控股子公司采用统分结合制。如子公司是上市公司，则应根据持股比例选用统分结合、或偏于分散、或偏于集权的财务管理模式。
小型企业集团母公司因缺乏充足的资金来源和优秀的财务专家，通常较多地把财务管理决策权授予子公司经理，宜实行分权制的管理模式，大型企业集团有雄厚的资金实力和大批优秀财务管理专家，有实行集中财务管理的能力，但由于大型集团往往进行多角化经营，涉及业务和经营的品种较为广泛，所处的环境较为复杂，因而有实行分散管理的要求，可见，大型企业集团一般应采用统分结合制模式。中型企业集团拥有较强的经济实力和较多的财务专家，且经营的业务较为单一，因而应实行偏向集权的体制模式。
企业集团经营业务单一和便于集中管理的，或经营高风险行业如金融业及高科技产业的需要严格控制，相应的财务管理体制应是集权或倾向于集权的统分结合制。相应地，集团经营多角化、涉及业务领域广、品种多、难以集中管理的，则需要相应的分权制或偏向分权的统分结合制。
理财环境对集团财务管理体制的反作用是不可忽视的，理财环境的变化会促进财务管理体制的改变。经营者的管理观念和风格对集团财务管理体制也会产生重要的影响。有的经营者推崇的是悟性管理，注重子公司经理的悟性和人格魅力，要求子公司经理悟出母公司领导的意图，并进行相应的管理。在这样情况下，集团管理体制必然是分权制。相反，有的经营者作风严谨，注重制度而不是子公司经理的人品，要求子公司的经理按制度办事，那么，他会主张安排集权或统分结合的管理模式。
（三）企业集团财务机构的设置
企业集团财务机构体制的组成部分有母公司、子公司、分公司或事业部、直属分部的财会机构，在某种模式下审计部门是集团财务机构的组成部分，设立财务公司的集团可把财务公司视为财务调控机构的组成部分，在没有财务公司的集团中财务结算中心是集团财务机构极其重要的组成部分。
1.“超级财务总监”
在通常意义上，我们所指的财务总监是经营班子中专门负责财务管理的最高领导人，其职责是充当总经理财务参谋并全面负责公司财务管理。在实践中，我国公司的许多财务总监的实际地位是较低的，一般在副总经理之下，好一点的可享受副总经理的待遇，最好的是副总经理兼财务总监。在这种体制下，财务领导及其他财会人员完全忙于财务会计方面的事务，很少考虑公司经营战略，这也就是为什么我国很多公司和企业集团都没有财务战略规划的原因。实际上，只要进行财务战略管理的公司会无一例外地发现财务战略与公司经营战略密切相关，财务战略与公司战略由财务总监统一负责是很恰当的事。从战略眼光看，股东或出资人的目标是公司价值最大化，要实现这一财务目标，必须充分发挥财务调控生产经营和资本经营的功能，而资本经营本身就是一种战略行为，从某种意义看也是一种财务运作的战略行为。所以，公司战略与财务战略由财务总监负责组织是非常有利的。可见，“超级财务总监”的职能除主管财务外还主管公司战略，企业集团公司的财务总监就应具备这种职能，并居于副总经理的地位。并且，我国的公司控制权市场近两年来发展速度很快，理财环境要求财务总监应具备公司战略规划的能力，主管战略和财务是顺势而为。
2.集团财务调控机构的设置
按照财务副总经理具有主管财务和战略的主要思路，设计如下财务机构的框图。财务专家董事的主要功能作用是制衡经营班子的财权，促使其合理运用董事会所赋予的财务管理权限，其主要运作方式是对经营班子所进行的重大财务活动和事项作进一步评估，以便董事会作出科学的决策。
(1)财务部、战略规划及审计部
战略规划部可与财务部平行设置，以示重视，其经理与财务部经理一样直接对财务总监负责，充当财务总监的助手，具有相同的行政级别，都属于公司中层行政人员。财务战略是公司战略的重要组成部分，包括规模投资战略、投资差异战略、负债经营战略、收益与风险配比战略、资源优化配置战略、资本结构优化战略、成本领先战略、利润优先战略、资本
（产）增值战略及资金收支平衡战略。财务战略由战略规划部负责并协同财务部共同制订。营销战略、生产战略应在财务总监主持下，由生产部门、销售部门和财务部门会同规划部制订。当然，在公司战略管理还比较薄弱的情况下，战略规划部门可设为财务部的一个分支机构，主要承担制定计划和预算管理的职责。
在财务部，财务组织机构和会计组织机构应分别设立，相应地设置两个主管副经理。财务管理与会计机构的职责要明确区分，同时机构要尽量精简，要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。财务管理机构承担组织具体资本运作、财务资金活动和调控子公司财务等职责，故应根据集团规模、母公司性质、经营领域、资本市场等具体情况设置相应的分支机构，如筹资部、投资部、收益分配部、仲裁部、财务政策部、财务结算中心等。会计机构承担组织核算和收集处理及提供信息、会计控制等活动，应设置相应的分支机构，如核算部、合并报表部、预算编制部、会计政策部、信息部等。当然，财会机构设置不必拘泥于某种固定形式，应根据母公司具体情况和对子公司调控的要求来设置。例如，在财务部经理有能力、精力和时间直接负责财务管理机构的情况下，就没有必要专设一个副经理；会计政策部可以归并到财务政策部中，以便统一制定财务、会计政策、制度和方法；税收，保险等可归并设在会计机构中等。
在上述模式中，审计部与财务部平行，直接置于财务总监领导下，这有利于母子公司和其他关联公司的审计监督，其缺点是不能监督总经理和财务副总经理。所以，有的企业集团把母公司审计部直接设于总经理之下，这样克服了不能监督财务副总经理的缺点；有的集团则做得更彻底，要么在董事会下设立审计委员会，或是把内部审计归监事会领导，以便将整个经营班子和决策班子都纳入监督体系。
(2)结算中心与财务公司
企业集团财务结算中心是根据集团财务管理和调控需要而在集团内部成立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效益的财务专门机构。结算中心不是集团的经营单位，既不是分公司，也不是子公司，而是一个由集团母公司财务领导负责的资金调剂和管理机构，其存在的直接目的是提高财务资金使用效益，降低资金成本，而不是机构本身的盈利。财务结算中心对集团资金的有效管理很有作用，因而在机构设置上应有相应的地位，其负责人即中心主任可由财务总监直接兼任，或财务总监授权财务部经理行使相应职权。
成立结算中心，有助于集团资金统一结算、统一贷款、统一收支及统一管理，可避免集团子公司和直属企业多头开户，各自为政的状况。有利于母公司从命脉上控制和调节子公司，从而提高资金使用效益和降低风险；也有利提高集团整体信贷信誉水平，为再融资和拓展新的融资管道打下基础。
财务结算中心是集团管理和调度资金的专门机构，必须建立相应的管理制度，尤其是调度资金的审批制度。一般运作方式是中心负责人接到集团公司有关授权人的指令后进行资金的调度活动，资金是企业集团的血液，现金至尊是不变的真理，对每笔资金的进出都须严格审核，以防出现差错。特别值得注意的是，财务结算中心的领导和工作人员不仅仅是作为执行上级指令的主体，还要提出合理化建议，以便保持合理的资金头寸，杜绝严重事件的发生。
企业集团财务公司是指依据公司法和人民银行有关要求设立的，为企业集团成员单位提供金融服务的非银行金融机构。很显然，财务公司不是集团财务管理机构，而是自主经营，自担风险，自负盈亏和自我约束的金融企业，其本身也要设立相应的财务管理机构。可以说，财务公司是集团公司财务管理机构的调控对象。然而，这些并不意味着财务公司不能作为集团财务调控机构。首先，财务公司的注册资本来自于集团成员单位（母公司、子公司及母子公司持股25%以上的企业），集团公司往往是财务公司的母公司。财务公司成立之时也就实现集团产业资本转化为金融资本的初级过程，这本身就是集团资本经营活动。其次，集团财务公司虽然不象财务管理机构那样履行企业全面价值管理职能，但其本身的货币经营业务从主客观方面都影响、调控着集团财务活动和生产经营活动。可以说，财务公司提供金融服务的过程就是集团财务资金优化配制过程。财务公司具有调剂和融通集团财务资金、委托投资等功能。从这方面讲，财务公司又是调控集团成员单位的主体。其开展的业务有：成员单位存款业务；发行财务公司债券；对成员单位产品的购买者提供买方信贷；对成员单位办理委托贷款业务；办理同业拆借业务；对成员单位办理票据承兑、票据贴现；买卖和成员单位债券、外汇；办理成员单位的融资租赁业务；办理成员单位的委托投资业务；办理成员单位间的内部转帐结算；承销和发行成员单位企业债券；为成员单位办理担保、信用鉴证、资信调查、经济咨询等业务；经中国人民银行批准的其他业务。
财务公司作为调控对象，集团公司要制定相应的财务管理制度，如预警制度、高级管理人员和财务主管任免制度等。财务公司作为调控组织机构，须建立相应的业务运作规范制度，以便明确责任主体，以求提高集团财务资金配置效率和效益。
关键词：财政支出结构；中美对比； 优化
中图分类号：F810.4文献标识码：A文章编号：1006-723X（2012）12-0060-04
财政支出政策是国家宏观调控的重要手段，也是构建和谐社会的重要财力保障。财政支出涉及国民经济的各个部门，作为政府宏观经济调控的重要手段，对拉动经济、稳定政权、协调各项事业发展、提高人民生活水平都有着举足轻重的作用。财政支出结构是指在财政支出总额中各类支出所占的比重。财政支出结构优化是指在一定时期内，在财政支出总规模占国民生产总值比重合理的前提下，财政支出内部各构成要素符合社会共同需要的目的，且各构成要素占财政支出总量的比例协调、合理的状态。其实质就是合理分配财政资源以满足不同的社会公共需要。财政支出结构的优化是国民经济协调稳定发展的重要保证，是充分实现政府职能的客观需要，也是提高财政支出效益的基本前提。
从当前我国财政改革的总体运行状况看，虽然取得了重大进展，但财政管理相对滞后，尤其是财政支出领域中存在大量的问题，财政支出结构不合理，现实财政支出结构缺位现象与越位现象并存，导致财政混乱和收支矛盾的日益尖锐。因此，建立和完善公共财政体系，加强财政支出管理，提高财政资金的使用效益，对财政支出结构进行优化，已经迫在眉睫、势在必行。本文在对比分析我国和美国财政支出结构现状的基础上，提出了优化我国财政支出结构方面的建议。
一、我国财政支出结构
市场经济体制的确立，使我国的财政模式发生了根本性的变化，财政支出结构已做了相应的调整，但与建设中国特色的公共财政模式仍有较大的差距。表1给出了2002—2006年我国分类财政支出的总量，表2给出了2002—2006年我国分类财政支出占总支出的比例。
根据表1和表2，我们可以看出，我国财政支出具有如下几个特点：
1.随着我国经济总量的不断增加，我国政府财政支出总额以及分类支出不断增加
财政支出总额从2002年的22053.15亿元增加到2006年的40422.73亿元；其中经济建设支出从2002年的6673.7亿元，增加到2006年的10734.63亿元；社会文教支出从2002年的5924.58亿元增加到2006年的10846.2亿元；国防支出从2002年的1707.78亿元增加到2006年的2979.38亿元；行政管理支出从2002年的4101.32亿元增加到2006年的7571.05亿元。
2.经济建设支出占财政总支出的比例呈下降趋势
从2002年的30.26%下降到2006年的26.56%，但其仍然占财政支出的较大比重；社会文教支出占财政总支出的比例保持相对稳定，2003年该比重有所下降，2004年该比重逐步上升，2006年该比例增加到26.83%，超过经济建设支出的比重；国防支出占财政支出的比例有所下降，2006年该比重有所上升，2002—2006年间国防支出占财政总支出比例的均值为7.57%。行政管理支出占财政总支出的比例先升后降，2004年这一比例为19.38%，2006年这一比例降低到18.73%。
为更全面地考察我国公共支出结构，我们通过2008年更为细致全面的数据进行分析。表3给出了2008年我国分类的财政支出及其占财政总支出的比重。可以看出，2008年一般公共服务支出占财政支出的比例为15.65%；国防支出占财政支出的比例为6.68%，与2002～2006年相比，我国国防支出占财政支出的比例有所下降；教育支出占财政支出的比例为14.39%；科学技术支出占财政支出的比例为3.40%；社会保障与就业支出占财政支出的比例为10.87%；医疗卫生支出占财政支出的比例为4.40%。
二、美国财政支出结构
表4给出了2006年美国财政支出结构。可以看出，美国财政支出主要集中在一般公共服务、国防、医疗卫生、教育、社会保障与就业几个方面。其中一般公共服务支出占财政总支出的13.5%，国防支出占财政总支出的比例为11.5%，公共安全占财政总支出比例的5.7%，经济事务占财政总支出的比例为10.0%，环境保护占财政支出的比例为1.7%，城乡社区事务支出占财政支出的比例为1.9%，医疗卫生支出占财政支出的比例为21.1%，文化体育传媒占财政支出的比例为0.9%，教育支出占财政支出的比例为16.9%，社会保障和就业支出占财政总支出的比例为18.6%。
三、中美财政支出结构对比分析
通过对比分析，我国和美国财政支出结构的差别主要体现在如下几个方面。
1.行政管理费支出增长过快，占财政支出的比重较高
行政管理费包括用于国家行政机关、事业单位、公安机关、国家安全机关、司法机关、检察机关、外交机关等的各种经费、业务费、干部培训费。我国行政管理支出占财政支出的比重在2002—2006年均超过18%，高于市场经济国家。造成行政管理费增长的最根本的原因是机构和人员编制急剧膨胀，加重了财政负担。
2.医疗卫生支出不足
2006年美国医疗卫生支出占财政支出的比例为21.1%，2008年我国医疗卫生支出占财政总支出的比例仅为4.40%。财政医疗卫生支出不能满足社会经济发展的需要，影响了国民健康水平和生活质量的不断提升。
3.国防费明显偏低
国防费包括各种武器和军事设备支出，军事人员的给养支出，有关军事的科研支出，对外援助支出，武警、民兵、防空支出等方面。我国的国防支出不仅在绝对数量上低于美国，且国防支出占财政支出的比例也低于美国。2008年我国国防费占财政支出的比重仅为6.68%，2006年美国国防支出占财政总支出的比例为11.5%。我国国防费支出偏低，难以满足我国军队建设的需要，阻碍了我国的国防现代化建设进程。
4.教育支出偏低
2006年美国财政教育支出占财政总支出的比例为16.9%，2008年我国财政教育支出占财政支出的比例为14.39%。目前，财政教育投入占我国教育总投入的80%左右。这不仅与发达国家相比处于极低的水平，也与我国的经济增长极不适应，反映了我国对教育的支持和重视程度还有待提高。因此，必须增加国家财政教育投入是增加教育投入的关键。
5.社会保障支出不足
2008年我国社会保障支出占财政支出的比例为10.87%，低于美国2006年18.6%的水平。财政对社会保障事业的支持力度不够，覆盖面窄，影响了经济的市场化进程，无法满足国民对社会保障日益增长的需要，不利于我国和谐社会的建设。
根据上述比较分析，我们认为，我国财政支出结构目前处于不合理的状态，一般支出比重过高，社会公共服务支出比重低。这一方面使国家建设滞后，资源配置效益下降，影响了国民经济结构优化的进程；另一方面，使国家财政对经济运行的宏观调控作用日益减弱。我国财政支出结构不合理，财政支出结构需调整优化。事实上，财政支出结构的优化是国民经济协调稳定发展的重要保证，是充分实现政府职能的客观需要。同时，财政支出结构的优化也是提高财政支出效益的基本前提。因此，必须要优化支出结构，合理转化政府职能，科学地确定支出的重点。
四、促进我国社会经济可持续
发展的财政支出政策1.减少行政管理支出
行政管理支出是维持政府日常行动的必要支出，行政管理费用的数量直接关系到政府服务是否完善。但如果盲目扩大政府规模，增加政府行政管理支出，不仅不能促进经济社会发展，还会对经济社会产生阻碍作用，浪费社会公共资源。我国政府层级过多，机构过于臃肿。为此，政府应进一步深化体制改革，精简机构，裁减冗员，建立科学合理的考核机制，提高管理效率，严格控制政府公共机关经费，降低行政成本。
2.减少经济建设支出的规模
近年来，虽然我国基本建设支出占财政总支出的比例在不断降低，从总体上及国际比较的角度看，我国经济建设支出的比重仍然较高。我国经济建设支出规模过大，虽有一定的合理性，但也存在着在竞争领域的过度投入，财政负担了市场经济条件下应由市场承担的支出，造成了财政职能的严重越位，违背了公共财政的原则。这种状况不仅使本来就短缺的财政资金更为紧张，使财政工作更为被动，而且导致财政对国家应予以保证的支出项目难以实施更加有效的保障。同时，也造成了经济建设对财政支出的严重依赖。
3.完善政府医疗卫生投入机制，不断加大支持力度
全面实行并不断完善新型农村合作医疗制度，通过中央财政补助、地方财政补助、集体扶持和农民个人缴费等多渠道筹集资金，主要对农民住院及大病医疗费用给予补偿。加大对城市社区卫生服务体系投入，完善社区卫生服务补助政策；扩大城镇居民基本医疗保险试点，逐步将城镇非从业居民纳入覆盖范围。增加投入，促进公共卫生服务体系建设，逐步建立公共卫生经费保障机制，提高重大疾病防控能力。
4.加大对社会保障的财政支持力度
增加财政投入，扩大社会保障基金规模，加快覆盖城乡居民的社会保障体系建设。着力强化社会保障支出，明确财政社会保障政策的重点，包括加强以最低生活保障为主体的社会救助体系的建设。全面建立和完善农村最低生活保障制度，健全城市居民最低生活保障制度，为家庭年人均收入低于当地最低生活保障标准的农村、城市居民提供最低生活保障。逐步提高社会保险基金统筹层次，合理确定社会保障待遇和缴费水平，完善社会保险费征管机制。在此基础上，逐步完善医疗保险制度，积极探索符合我国国情的养老保险制度，继续深化失业保险制度改革，促进我国社会保障制度的完善。
5.优先发展教育投入机制
国家财政要继续把支持教育作为重点，采取有效措施，进一步提高财政支出中教育支出的比重。继续加大对教育的投入力度，建立健全义务教育经费保障机制，对城乡义务教育阶段学生全部免除学杂费，对农村中小学学生全部免费提供教科书，对家庭经济困难寄宿生提供生活补助，实现全国城乡免费义务教育。建立健全普通本科高校、高等和中等职业学校家庭经济困难学生资助政策体系，通过助学金、奖学金等形式给予资助。逐步探索建立普通高中家庭特困学生资助制度。进一步完善成本分担机制，逐步建立新型高等教育拨款制度，探索建立高校财务风险控制机制。
6.大力支持科技事业发展
在我国现阶段，由于科技力量与发达国家相比仍处于较低水平，因此，政府应提高对科学研究事业的财力投入，并使科学投入的增长快于同期财政支出的增长。增加投入，重点保障基础研究、前沿技术研究、社会公益性技术研究的财力供给，通过实施税收优惠、财政贴息等手段，支持企业研发中心建设，促进科技成果向现实生产力转化。同时，在科学研究支出总量提高的基础上，不断加大基础科研的投入力度，优化科研支出结构。
7.增加对农业的财政支持力度
农业是国民经济的基础产业，又是市场竞争中的弱质产业，世界各国大多把农业作为保护对象，而财政支持是政府保护农业的一个重要手段。具体的，主要体现在以下几个方面：增加农业和农村基础设施建设的投入，支持农田改造、水利设施、农村饮水安全、农村道路、农村能源、农业信息化等公共设施建设，改善农业生产和农民生活条件。增加农业科技投入，支持农业技术推广、农民科技培训，提高农民科技素质和农业生产科技含量，依靠科技进步促进农业提质增效。增加农村扶贫投入，支持开发式扶贫和移民扶贫，促进贫困地区发展生产，增加贫困农民收入，缩小贫富差距。增加涉农补贴投入，促进农民增收，调动农业生产的积极性。增加农村公共事业的投入，促进农村经济和社会协调发展。
8.完善相关配套改革
这主要包括：进一步规范财政支出的供给范围，彻底解决财政支出的“越位”和“缺位”问题；加强法制建设，以规范政府财政资金分配行为，提高资金使用效率；建立健全有机衔接的政府预算体系；建立健全支出绩效评价指标体系等。
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Fiscal Expenditure Structure Comparison between China and the US
ZHANG Xin-yi
（School of International Business， Beijing Language and Cultural University， Beijing， 100083， China）
中华全国总工会办公厅下发《工会财务会计管理规范》以来，安徽省各级工会高度重视，采取一系列有效措施，扎实推进全省工会财务会计管理规范化建设，取得了明显成效。目前，全省各级工会正在按照要求按质按量完成了规范化建设任务。 一、认真开展自查，迎接检查验收 全国总工会财务部下发《关于开展工会财务会计管理规范化建设检查的通知》后，安徽省总工会财务部结合我省实际，认真开展自查。一是成立领导机构，协调自查工作。省总工会本级成立了由分管主席任组长，财务部、办公室、事业部、保障部、经济部、机关服务中心等有关部门领导为成员的财务会计管理规范化建设自查领导小组，办公室设在省总财务部。二是按照规范要求，逐条进行评分。根据全总《工会财务会计管理规范》、和省总工会《安徽省实施〈工会财务会计管理规范〉办法》（试行）、《安徽省工会财会管理规范化建设考核标准和评分办法》的规定，对本级工会开展工会财会管理规范化建设情况进行自查评分。三是主动发现不足，及时认真整改。在自查中，我们发现省总工会本级有些财会制度执行时间过长，没有根据情况变化及时修订，省总工会本级资产管理相对薄弱，清查不够及时等。对此，省总工会相关部门及时制订或修改了有关制度，更好地适应了规范管理的需要。四是总结工作经验，加强对下指导。省总工会在自查的基础上，及时下发《关于开展工会财会管理规范化建设检查的通知》，要求各市、县（市、区）、省直、省产业、大企业工会认真按照要求开展自查和抽查。省总工会财务部还专门召开了各市总工会财务部长座谈会，听取各市总工会开展工会财务会计规范化建设工作进展情况、部署全省开展工会财务会计规范化建设工作自查和上级考评要求、讨论省总工会拟定的开展工会财务会计规范化建设工作有关制度。通过认真自查，有效推动了全省工会财务会计管理规范化进程。 二、采取有效措施，扎实稳步推进 （一）领导高度重视，精心组织实施。为落实全总关于用三年时间在全国各级工会全面开展工会财务会计管理规范化建设的要求，省总工会财务部统一思想认识，制定工作计划，明确目标任务，及时制定了全省工会实施财务会计管理规范化建设方案下发至全省各级工会。并专门召开会议进行部署。各市、县工会结合本地实际，利用财务工作会议、对下财务检查、开展调查研究和专门审计等场合对所属县级和基层工会的财会规范化建设工作进行安排部署和检查、指导。芜湖、黄山、宿州、宣城等市总工会还专门成立了以党组书记或分管主席为组长的财会规范化建设领导小组，加强对这项工作的组织领导。淮北市总工会主席钱丹婴还亲自召集财务部、办公室、资产管理办公室等有关部门人员，专门研究部署财会规范化建设工作，并成立了自查整改及迎检小组。由于各级工会的高度重视，目前我省工会财会规范化建设工作正在按计划、有步骤地顺利推进。 （二）认真学习文件，统一思想认识。由于领导重视，全省各级工会及时组织深入学习，并采取多种形式举办不同类型、不同层次的培训班，分别进行培训，并组织省辖市、省直、省产业、大企业、县（市、区）、基层工会分别研究落实措施。通过培训和学习，大家统一了认识，增强了做好工会财会工作的使命感和责任感，明确了实现工会财会规范化建设的具体内容和要求，为我省各级工会落实财会规范化建设打下了坚实的思想基础和业务基础。 （三）制定实施办法，细化规范化内容。为增强规范化建设的可打操作性，在认真总结我省多年来开展财务工作竞赛经验的基础上，省总工会财务部结合实际，经过多次修改和反复征求各级工会意见，印发了《安徽省实施〈工会财务会计管理规范〉办法》（试行）。该办法共十章五十九条，对开展全省工会财会管理规范化建设提出了更加具体而又便于操作的要求。从而确保了到2011年底，全省县以上地方总工会和省直、省产业、大企业工会全部达到财会管理规范化；到2012年底，全省各级工会财务会计管理普遍达到规范化建设要求。 （四）明确具体措施，推进规范化建设。为使我省工会财会管理规范化建设工作落实到实处，各级工会结合自身实际，本着“夯实基础、加强管理、规范秩序、提升水平”的原则，采取了一系列行之有效的措施。 一是建立约束机制。把财会管理规范化建设纳入工会工作综合考评或财务竞赛的重要内容，对规范化建设成效突出的单位在财务竞赛评比中适当加分，对没有达标的单位实行“一票否决”，并减少对其经费补助，形成一级抓一级，一级推动一级的局面。 二是严格自查自纠。对照规范化建设内容和标准，各级工会逐条检查达标情况，对账务处理不当、报销手续不完备、会计手续不健全等较易解决的问题及时进行整改，一些市县工会还针对实物资产账实不符的问题开展了全面的财产清查，使实物财产达到了账、卡、物相符。 三是加强督促检查。结合年度财务检查，上级工会重点对下级工会贯彻落实财会管理规范化工作开展情况进行检查，并直接与所在单位领导交换意见，督促后进单位尽快采取措施认真整改，确保按时按质完成规范化建设任务。 四是制定考核办法。为使我省工会财会管理规范化建设考核评比工作更具有操作性，省总工会专门制定了《安徽省工会财会管理规范化建设考核标准和评分办法》，规定了各级工会财会规范化建设标准总分为100分，经考核验收，总得分必须在80分以上的才能成为达标单位。 五是健全财务制度。各级工会针对自查中发现的制度不健全、不完善等问题，主动按照有关法律政策和规范化建设要求进行了整改。目前，省总工会及各市级工会有关工会财会规范化建设的14项财会制度已基本建立起来，具体包括《岗位责任制度》、《收支预决算制度》、《货币资金管理制度》、《票据管理制度》、《财务收支管理制度》、《补助下级经费管理制度》、《专项资金管理制度》、《债权债务管理制度》、《账务处理程序制度》、《内部会计控制制度》、《经费定额（包干）管理制度》、《财产清查制度》、《财会分析制度》、《会计档案管理制度》等。#p#分页标题#e# 六是严格考核验收。2011年第四季度，省总工会依据工会财会管理规范化建设考核标准，分层次组织对各级工会落实工会财会管理规范化建设情况进行评分和考核验收，对达到规范化建设标准的单位，以省总工会名义向其颁发“安徽省工会财务会计管理规范化建设合格铜牌”，并给予一定的奖励；对暂未达到规范化建设要求的，省总工会除派员上门进行重点辅导外，还责令其作出承诺，限期整改，否则，在当年全省工会财会工作竞赛评比中，不得评为先进单位，如在承诺期内仍然没有达到规范化建设要求，该单位连续三年将不得评为全省工会财会工作先进单位，并建议有关领导调整单位财务机构负责人和有关财会人员。 2011年底，省总工会在表彰全省工会财务工作先进集体的同时，对荣获“安徽省工会财务会计管理规范化建设合格铜牌”的单位，单独授予单项奖，并组织首批荣获合格铜牌的单位代表到外省学习取经，回来后传经送宝，以此激励先进，鞭策后进，带动全省各级工会全面推进工会财务会计管理规范化建设。
（一）模型设计EPS/ROA=α0+α1PD+α2PM+α3PP+α4PF+α5PSB+α6SHARE+α7SALARY+α8DAY+α9PT+α10TI-TLES+ε
（二）样本选择及描述性统计分析以2011年度A股上市公司为研究对象，当期财务总监发生变动的公司选用的是任职期长于半年的财务总监的信息，剔除了在2011年度财务总监任职少于一个月的公司的样本。符合条件的共有1549家公司，其中，部分公司的任职开始时间只给出月份的按照当月一日开始计算任职期限。本文的数据来自于国泰安中上市公司研究数据库以及百度搜索引擎。从表1、表2可以看出，财务总监的持股数量相差较大，有些公司激励财务总监持有本公司股票，还有很多公司财务总监没有持股；报告期财务总监领取的报酬也不均衡，当然这些是与公司自身的规模相联系的；在公司任职时间的长短也有较大差距。财务总监兼任董事的占到样本总数的26.8%，兼任总经理占样本总数的16.7%，兼任总裁的占样本总数的4.8%，兼任董事会秘书的比例为11.1%，这说明在我国财务总监能参与到公司高层的重大决策及政策执行的还只占少数。财务总监兼任会计机构负责人的比例仅为1.3%，这说明绝大多数财务总监并不担任会计机构负责人，从而能够更好地履行本职工作，起到监督作用。在其他单位兼职的占28.2%，这说明在我国有部分财务总监的经验和阅历会很丰富。财务总监的职称为初级会计师及以下的比例是60.7%，会计师的比例占20.8%，高级会计师的比例仅占到18.5%，从这一结果可以看出我国财务总监的专业素质普遍偏低，有待提高。
二、检验结果及其分析
本文采用EViews5对上文的假设1和2进行了回归分析，分析结果如下：从表3的回归结果可以得出以下结论：1.实证研究的回归结果显示，模型在整体上是显著的（F值），但是模型的拟合优度及调整后的拟合优度都不高（R-squared），这说明回归模型中解释变量对因变量变异的解释程度不高。这是因为，在实际工作中影响公司经营业绩的因素有很多，而财务总监的特征只是其中的一小部分。2.财务总监兼任公司董事、经理、会计机构负责人以及财务总监自身的持股数量、工作时间对代表公司市场业绩的每股收益及公司经营业绩的总资产报酬率影响不显著。而财务总监兼任公司总裁与前文假设出现了背离，并且其中对于假设1的回归分析得出的结果在统计学意义上还是显著的。在关于假设2的回归中，财务总监兼职及职称对于总资产报酬率的影响也不显著。出现上述现象的原因，一方面是由于财务总监能参与到公司高层重大决策和政策执行的只占少数，并且持有公司股票的财务总监很少；另一方面，我国财务总监制度可能存在一定的缺陷，因此得出的回归结果不能够很好地支持前文的假设。3.财务总监兼任公司董事会秘书，以及财务总监在报告期内领取薪酬多少与公司的经营业绩呈现显著的正相关关系，与前文的假设是一致的。这是因为兼任董事会秘书属于公司的高级管理人员，负责公司的对外信息披露和董事会日常事务性工作，这有助于财务总监切实履行其岗位职责。报告期内薪酬是对财务总监提供劳务的补偿，目的是为了给公司绩效带来最大价值，因此，薪酬相对较高会给财务总监带来更大的激励作用，有助于其提升公司的经营业绩。4.财务总监在外单位兼职以及自身的职称与代表公司经营市场业绩的每股收益呈现显著的正相关关系，也与前文假设一致。兼职有助于人才潜力的发挥和知识的传播，有助于实现社会资源的有效配置，并且兼职对于财务总监来说不仅可以补充自己的知识，也有助于提升自己的工作经验，这样使其能够在财务总监的岗位上发挥更大的作用。
三、研究结论分析
根据实证分析的结果，我国上市公司财务总监的各种特征因素并没有很好地作用于公司的经营业绩，甚至出现财务总监的某项特征反作用于公司经营业绩现象，说明我国大部分上市公司还没有建立起完善的财务总监制度。这可以从以下方面进行解释：
（一）界定财务总监职责在实践中较为困难由于财务总监制度属于财务监督，是站在投资者的角度对经营者实行的产权约束机制，保证股东权利在企业经营中能够得到贯彻和落实。但在实际工作中，财务总监要参与到企业的决策管理中去，这种监督及参与在实践工作中难以合理的把握。
（二）财务总监制度在我国发展还不完善在我国，财务总监是总会计师的一种转型。财务总监很多时候会与总会计师、会计主管相混淆，这使得财务总监并没有行使其真正意义上的职责。财务总监职责不到位不仅使财务总监难以在公司治理中发挥作用，并且对我国财务总监制度的建立健全产生不利影响。
（三）财务总监的执业素质有待提高从统计分析中可以看出，我国财务总监的任职资格普遍偏低，很大一部分财务总监没有取得会计师职称。而实际上一些地方政府已经对企业财务总监的任职资格在职称、经历和培训等方面都有明确的规定。但是企业在任命财务总监时并没有严格考核财务总监的执业素质，这使得我国企业中的财务总监职能作用的发挥大打折扣。
关键词：企业 财务决算 工作质量
财务决算工作既是对企业年度经营成果和资产运用效益的检查与总结，也是对企业投资决策科学性、内部管理先进性、对社会创造贡献性的检验。当前全球经济错综复杂，对企业生产经营和财务状况产生了重大影响，对财务决算管理工作提出了更高要求。财务决算工作要积极适应新形势的变化，加强组织、创新方式，更好地发挥决算管理的作用以提升企业效益水平。注重利用财务决算结果分析总结企业生产经营成效和资产负债增减变动因素，进一步分析查找需要改进的问题，夯实管理基础，积极推动管理提升，确保实现企业经营目标的完成。
一、财务决算报表编制流程
（一）决算前的准备工作
一是贯彻上级对财务决算报表的编制要求。根据财政部、铁路总公司关于财务决算报表的编制要求，结合广铁集团公司情况，制定本年度财务决算报表编制文件和填报说明细则。二是召开财务决算布置会议。传达铁路总公司对财务决算工作布置要求，结合年度财务预算安排，提出集团公司编制财务决算报表的目标、任务。三是清理各项目数据工作。全面核对债权债务往来、资产盘点、收入、支出是否真实等。四是完善报表软件系统。细化报表主表个别项目，满足经营管理重点数据分析及编制说明书、会计报表附注等需要，对报表软件测试，修订完善报表格式和审核公式工作。
（二）决算过程的卡控
一是分级组织、逐级审验。要求控股子公司会审所属单位全套财务决算报表，以全级次法人数据接受集团公司决算会审，依据集团公司现场审验反馈结果，加紧纠正报表数据，形成最终上报集团总部数据。二是合并调整、整体复检。集团公司以会计制度、法规为准绳，合并抵销内部关联交易、债权债务等数据，借助计算机审核校验报表数据，人工检查工作量指标合理性，与业务处室核对全集团公司工资薪酬、人数指标是否一致，人工填报客货运输指标工作量。三是审计整改、修改完善。依据内、外部审计意见，纠正决算报表编制差错，校稿整理，完善财务说明书、会计报表附注各指标数据分析，形成完整的财务会计报告。
（三）审批上报、会审整改
一是内部审批上报。依据内部控制制度，经财务处长、总会计师、总经理、董事长逐级审批，形成正式对外财务会计报告。二是上级审核和修改。参加铁路总公司决算会审工作，依据铁路总公司财务部、会计师事务所审核意见，细化、完善各个项目说明，解答各指标数据填报是否合理，修改不合理数据的填报，形成正式对外报送的财务会计报告。
（四）分析考核、总结经验
一是充分利用财务决算资料，查找企业内部管理漏洞，从而完善制度建设。二是通过开展财务决算数据横向、纵向对比，分析企业财务状况、资产质量、盈利结构和现金回报水平，关注重点项目增减情况及行业经营成效，为企业管理决策提供财务支持。三是加强决算工作总结与质量考核，将所属单位包括决算在内的各项财务工作都纳入考核范围，对各子公司进行考核，宣传好的工作经验，对不合格的单位，采取通报批评、要求限期整改等措施。举一反三，这既可以起到鞭策作用，又可以分析总结工作中的不足，提高决算工作质量，从而进一步提高经营管理水平。
二、财务决算存在的主要问题
在每次财务报表编制过程中，总会发生一些主客观方面的差错，如报表数据审验表内试算不平、表间勾稽错误、工作量指标漏填错报、内部债权债务挂账不一致、审计问题未及时整改，导致报表编制中耗费人力、时间，合并报表数据合理性不符合实际、逻辑性错误，分析材料不透彻等，其主要表现在如下几个方面。
（一）组织不力、责任心不强
一是未认真学习当期决算文件要求，甚至连本单位报表上报时间都记错，未关注最新会计核算调整、填报说明，而是凭借以往历史经验做法来完成报表编制。二是未查收上级对决算工作的最新要求通知，导致报表会审时，错误较多，影响集团公司汇总进度。三是未完成材料上报，在会审现场匆忙补救，影响集团公司整体报表质量。
（二）经验不足、业务水平有待提高
一是分析材料前后矛盾，数据解释不够充分，变动数据应重点分析而未分析。二是过分依赖决算软件效验功能，忽略人工审验，导致一些指标的合理性错得离谱，存在漏填错填。三是决算软件操作不熟练，缺乏各功能联动使用的整体意识，导致会审现场修改报表数据。
（三）硬软件建设滞后、信息化程度不高
一是财务软件各个子系统相互穿透抓取数据不准确，各子系统数据各自独立，导致个别账务处理、个别报表编制需要人工填报。二是子系统开发不完善，如未开发内部关联债权债务核对子系统，造成各子公司相互提报往来数据差异较大，事后逐一核对，工作量非常大，造成抵销不充分。三是个别单位无法连接内部网络系统，财务信息系统为单机版操作，上级无法查询其数据，异地无法登录财务信息系统。
三、提高财务决算工作效率的对策建议
（一）建立健全制度、实现规范管理
一是整理汇编文件。收集预算、资金、会计核算管理及薪酬、社保管理等的制度、办法，整合印刷年度财务会计报告编制手册，以便学习查阅。二是制定文件，明确编制要求。根据财政部和铁路总公司文件要求，结合集团公司实际，制定编报财务会计报告有关问题的文件，明确会计核算变化项目、审计整改、税务问题、报表报送时间等。
（二）加强决算组织
加强决算工作的组织的领导，是提高决算效率的重要保障。一是提高财务关联数据对账。针对年度决算对账难题，建立预对账制度，提前一个月组织内部债权债务、关联交易的核对，提早了解和解决子企业间存在争议的关联事项。二是搭建沟通平台。借助内部网页、微信，搭建财务问题交流平台，方便对决算工作要求及时传达布置，并进行沟通解答，提高工作效率。
（三）加强业务培训，提高财务人员整体素质
一是培训面要到位。在每年召开全集团公司决算布置会议上，对集团公司决算工作进行部署培训，要覆盖到所有基层单位总会计师、财务负责人、决算岗位会计。二是培训内容要活。决算涉及的内容很多，受培训人员情况不同，精心设计培训内容，制作课件，既要考虑到刚接触决算工作的新手，也要让从业多年的老决算人员感到学有所用，尽量做到培训内容全面，重点突出，特别是强调对财务管理和会计核算的新要求以及决算报表的调整变动说明。三是挑选案例、现场答疑。培训既有新内容、新要求，也对往年出现的问题及容易填错的指标进行归纳总结，有针对性地进行详细说明，组织现场答疑，提升培训效果。
（四）开展财务信息化建设
财务信息化程度高，能有效提升企业财务管理水平，能提高财务决算报表质量。建立一个数据集中、应用集成、业务协同的“财务会计信息管理系统”平台，该平台集成基础应用、会计核算、集团查询、预算管理、物资管理等模块。会计核算应包含分线核算、决算辅助审核、财务处理、固定资产、工资核算、应收应付、会计报表、债权债务管理、关联交易核对等子系统功能，形成基础数据与业务规范的统一，实现集中核算和管控，提高财务管理水平。
（五）优化决算报表体系
为满足外部监管和内部决策需要，在财政部、铁路总公司报表基础上，不断研究财务信息需求，规范决算报表体系。一是关注非运输企业收支利各个项目收支情况，将非运输企业利润表中的收入、成本细化到建筑业、交通运输业、装卸、批发和零售业、住宿、餐饮业等具体业务，深入掌握每个非运输企业项目的规模和效益变动情况。二是为满足日常经营管理需要，增设重点项目动态附表，如三公经费实际支出表、教育经费提取使用表。为了优化报表体系。三是满足各方需要，组织会计师事务所、内部各科室，对决算报表征集修改意见，对报表进行梳理、优化和调整，剔除不符合现状，通过不断修改完善，确保决算报表体系可以满足各方的信息需要。
（六）加强决算审核，严把决算工作数据质量关
一是做好审核报表前准备工作。明确重点关注科目，统一审核标准和方法，制定审核流程。如重点审核资产负债表数据前后两年数据、客货运输指标、固定资产投资完成，机车运用工作量指标等。为提高数据准确性和审核效率，结合往年报表数据的出错和铁总考核通报情况，增设必要的审核公式。积极与工资薪酬管理处室核对职工薪酬、人数指标，确保财务、业务数据一致。二是组织会审小组人员对接会。明确会审人员职责，制定审核流程及特殊情况下沟通机制，统一审核标准，讲解近年工作审核重点项目。三是严格审核。审核内容主要包括电子数据公式效验、纸质报表与审计报告一致性审核、财务情况说明书、会计报表附注分析、解释审核等审核。在报表审核期间，针对大家提出的审核公式纠正建议，及时付诸实施。四是把好报送关。随着铁路基建投资增加，高铁线路陆续开通运营，社会越来越重视铁路企业经营效率情况，对财务报表信息质量要求越来越高，要求所属子公司上报的数据资料要进行认真复查，做到无差错且符合合理性，统一口径数据一致性，所有数字与财务分析报告保持一致，重大差异变化应有解释说明，力求将分析报告写全、写深、写透。
（七）加强决算分析利用，服务企业决策
财务信息结果的价值在于运用，充分利用财务月报和季度决算的数据，加强数据整理分析，为经营管理者决策提供服务。一是严把数据关、文字分析关，注重企业运行的新情况、新变化。二是对近几年数据进行整理分析，建立企业信息库，在部门内部实现数据共享，为开展企业产权登记、经营预算管理、业绩考核等工作提供基础性数据。
（八）总结经验、落实责任
月、季、年度财务决算编制上报完成后，应及时总结本次财务决算编制工作经验，查找差错原因，落实责任，依据决算考评制度，量化评分，综合评比，将评审结果以电报形式逐条反馈给各子公司，以便于改进工作，不断营造积极向上、创先争优的工作氛围，切实加强决算编制工作，提高财务报表信息质量。
四、结束语
高质量的财务决算报表数据是企业经营结果的真实反映，利用财务报表相关数值揭示分析企业经营状况和经营成果，运用报表数据，捕捉有价值、能说明问题的信息，为企业管理层提供及时、充分的决策依据，同时满足外部社会监管数据披露需要，积极为企业排忧解难，促进企业更好地发展。
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现代企业制度要求企业遵循《公司法》规定建立法人治理结构，实现产权明晰、责权明确，所有者与经营者责权分离。财务总监（CFO，ChiefFinancialOfficer）作为受聘于董事会，代表所有者利益，参与企业日常经营管理，对企业运行进行全过程监控，是现代企业制度的重要组成部分。该职位的设立标志现代企业制度完善程序与实际运行效果，是企业有效管理运营的可靠保证。财务总监依照规定参与公司经营管理的全过程，对董事会负责，提供战略性意见，立足于股东与管理者之间，发挥监督与控制职能，是掌握企业神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源）的灵魂人物。目前，财务总监在公司政策制定和价值创造上所承担的责任不断增加，其角色和价值也愈来愈被世人所关注，特别是在企业IPO（Initialpublicofferings，企业上市）时，财务总监在保持持续盈利能力、资产质量良好、规范会计基础工作和依法纳税方面，均起到举足轻重的作用。鉴于目前学术界、实务界以及国家法律规范均未明确财务总监的定位，人们对财务总监在企业的角色定位有着各种期待和不同的认识，这对财务总监职能的发挥是十分不利的。而要充分发挥财务总监在现代企业管理中的积极作用，就必须清醒认识其角色定位、能力匹配及其职业素养要求。
二、财务总监的定位
目前，现实中对“财务总监”的理解和认识多种多样，因此，首先务必要明确财务总监的定位，才能更好地发挥财务总监在现代企业管理中的核心地位作用，才能认识财务总监的能力匹配问题。下面本文从学术界、实务界和法律界对其进行对比分析。
1、学术界观点
厦门国家会计学院的黄世忠教授对财务总监的认识很有代表性：CFO=“增值高手”（价值链管理）+“消防队长”（危机和风险管理）+“圈钱大师”（融资策划）+“政治家”（组织协调）+“大玩家”（收购兼并）+“铁公鸡”（预算及成本控制）+“算计师”（纳税策划）+“裁判员”（业绩管理与评价）+“吹鼓手”（内外财务沟通）+“电脑黑客”（ERP系统）+“替罪羊”（财务丑闻受过者）。学术界对财务总监定位首先可明确的是财务总监是企业的高层管理者，是企业CEO最重要的伙伴。能力匹配方面认为，CFO不仅要精通财务与金融等专业知识，拥有超强的学习能力，能领悟公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段，有效控制和防范企业风险；还要具备丰富的管理经验与独立的工作态度，必须对财务管理发展趋势及瞬息万变的资本市场有着精准的判断；并掌握最新的资本运作以及企业战略规划等多方面资讯，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持，以实现企业理财目标。
2、实务界观点
（1）我国最早提出财务总监一职，源于政府委派会计人员对国有企业进行监督，任命此类会计人员为财务总监，他们主要实施的是外部监督，不参于企业的经营管理。（2）另一种是参与到企业的经营管理中，同时也接受委派单位委托进行外部监督的财务总监。随着社会实践的不断深入，财务总监双重身份的定位日渐明晰，并为广大企业所接受。财务总监作为企业财务管理层面的最高领导者，在公司决策层授权下，全面负责财务工作，不仅担负高级会计师、管理会计师与注册会计师职责，还具备很强的沟通能力。（3）国际惯例上，财务总监是在企业财产所有权与经营权分离的管理需求下产生的，由所有者决定，代表所有者行使监管权力，参与企业的重大决策与战略制定，担负谋划企业运营与战略发展的职责。
3、国家法律的相关规定
目前国家相关的财务会计法律法规中并未涉及到财务总监一职，财务总监可以理解成具有中国特色的“总会计师”。《总会计师条例》（中华人民共和国国务院令第72号）对总会计师做出了明确定位，即单位行政领导成员，协助行政领导人工作，主要对单位主要行政领导负责。而《公司法》第47条和109条规定，董事会可以“决定公司内部管理机构的设置”和“决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定或者聘任公司副经理、财务负责人及其报酬事项”，将财务负责人和副经理相提并论，地位可见一斑。但这里的财务负责人更倾向于财务总监这一角色。
4、财务总监的定位思考
（1）组织定位。一是在治理结构中，财务总监主要履行的是监督职责，必须由代表所有者的董事会来任命。但财务总监是否应为董事会成员，国内外均有不同的案例存在，道琼斯工业平均指数的30家公司中，只有1家公司的财务总监是董事会成员；而英国富时指数的100家公司中，有95家公司的财务总监是董事会成员，据此可以看出，财务总监是否为董事会成员存在巨大的实践差异。二是在组织结构中，因财务总监参与企业的日常经营管理，肩负着对企业财务运行进行全过程监控的职责，故财务总监是公司高级执行层的主要成员；从我们对道琼斯工业平均指数的30家公司及英国富时指数的100家公司的了解中也验证了这一事实：所有财务总监均是执行委员会成员。因此，财务总监对于企业日常管理监督的职责实质上就是企业内部架构完善的标志，财务总监能否有效地履行其职责是企业治理架构和组织结构是否完善的判断标准。（2）职能定位。借用对外经贸大学汤谷良教授的观点：CFO=CFA（财务分析师）+CMA（注册管理会计师）+CPA（注册会计师），我们可以看出，财务总监兼具三种基本职能：承担理财、监督与控制职责。就其职能而言，可以归类为价值管理（理财）与行为管理（控制与监督）。（3）职责定位。财务总监担负以下职责：监督与报告各项运营管理成果，实现公司资产的保值增值；强化制度建设，确保公司运营有序进行，通过制度创新推动企业价值稳步提升；加强沟通交流，营造内外和谐的运营环境。制定清晰明确的财务总监权责在企业实际运作中具有很强的指导意义，有助于发挥财务总监职责。
三、财务总监的能力匹配和职业素养
作为一名合格的财务总监，必须具备一定的职业素养和达到一定的能力匹配，才能胜任本职工作，有效参与企业战略决策和经营管理。
1、宏观战略思考能力
财务总监每天与数据打交道，对数字要有高度敏感性，其需要通过数据来预测企业的发展前景，以规避风险，这对企业稳健发展非常关键。此外，CFO还应站在公司发展全局角度，思考和评估每一个重大决策对公司财务和报表的影响。例如，在设定股票期权计划（ESOP）时，既要考虑到对于参与ESOP员工的激励效果，又要考虑到对每年P&L的影响，甚至还要考虑法律结构、上市披露等等问题。最终经过精心设置，既要能达到预期目的，又要能将相关负面影响最小化处理。
2、综合业务素质能力
财务专业知识结构有一定的深度与广度。深度包括财务、会计、审计、税务、投融资活动等专业知识；广度包括经济法律、企业管理、企业兼并和重组、本企业的生产技术基本知识和一些生产流程、营销知识、谈判技能、公司治理等等。财务总监应精通管理会计和绩效管理、公司治理、公司战略等方面的知识，这是大有裨益的。
3、优良的语言表达能力
因为财务专业术语很多，内容更新较快，而且财务工作的结果大部分是给非财务人员看，如帮助CEO做出决策，所以各类财务报表和总结既要遵循会计规范化的语言表达，又要力求通俗易懂，图文并茂，深入浅出，把复杂问题描述简单化，能让非专业人员一目了然，从而更好地辅助决策，并使政策高效落实。
4、团队组建和管理能力
独木不成林，团队建设很重要，财务总监要善于团结每一个人，并根据特长来分配工作。财务总监应成为业务上的导师，工作中的伙伴，为团队成员争取应得的利益和承担责任时负起领导的职责。
5、良好的沟通能力
沟通能力是指充分而恰当地与他人进行信息交流，使他人能正确掌握沟通人的意图和期望的能力。良好的沟通能力主要包括与上级的沟通、与下级的沟通、与同级的沟通和与外部的沟通。另外，税收筹划作为现代企业CFO又一重要职能，与税务部门的业务沟通非常关键。既要懂得从税务的角度看问题，加强与税务人员的沟通交流，还要及时掌握国家最新的税收政策与动向，做好日常的基础工作，规避企业纳税风险。此外，良好的职业道德和敬业精神、战略谋划能力、信息技术应用能力等也同样重要。
四、结论
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