一、工作的整体回顾：
也是企业能否生存下去的唯一保证，一个企业赢利是第一目标。一个部门的工作也要紧紧围绕企业的中心工作来做文章。客房部做为一个服务性部门，做好清洁给客人提供一个清洁、恬静、舒适、温馨的休息环境是首要工作，但同时我还担负着为企业创收、节支的责任。一年来，经过全体员工及部门管理人员的共同努力，有经营指标的局部都完成了山庄领导在去年工作会议上给我下达的任务。努力创收的同时我也不忘节约，部门全年把节约工作贯穿始终，保证工作质量、不影响对客服务的前提下，尽最大的努力降低本钱，深知节省下来的每一分钱都是集团的利润。
二、年我完成了以下工作：
努力提高对客服务质量。为了体现从事酒店人员的专业素养，学习、规范岗位的服务用语。针对我自己对各岗位服务用语存在不熟悉、不规范现象，同事中、负责本集团客房的主管经理的培训中学习岗位的服务用语，进行留精去粗，而后吸收为已用，做为我对客人交流的语言指南。自自己规范服务用语执行以来，对客交流上有了显著提高。以致在工作的任何时期，好东西贵在坚持，贵在温故而知新，将对此加大学习应用的力度。
降本增效，．开源节流。从点滴做起。客房部是公司的主要创收部门，本费也很高，本着节约就是创利润的思想，和同事们本着从自我做起，从点滴做起，杜绝一切浪费现象，主要表示在①回收客用一次性低值易耗品，如牙膏可做为清洁剂使用每日早晨要求对退客楼层的走道灯关闭，夜班六点后再开启；查退房后拔掉取电卡；房间这样日复一日的执行下来，能为公司节约一笔不少的电费。
领导经常对我打扫房间技能和查房技巧进行考核和评定。从中发现作时有无不规范、不科学的问题，为了做好客房的卫生和服务工作。针对存在问题，管区领班级以上人员专门召开会议，对存在问题加以分析，对员工进行重新培训，纠正员工的不良操作习惯。也利用淡季不时实践，认真打扫和检查好每一间房，通过考核，取得了一定的效果，房间卫生质量提高了查房超时现象少了。
促进了员工酒店意识得到较大提高，领导采取对员工集中培训、专项培训、个别指导培训等方式。服务理念进一步深化，有声微笑已成为员工的自觉行动。对什么是个性化服务，从感性到理性已有了形象的认识，整个集团形成了一切工作都是为了让客人满意”良好氛围。从而加深了员工对前期的岗位培训、部门培训、班组培训从理论到实际的全面梳理和提高。
三、由于各种原因。
高兴时热情周到不高兴时有所怠慢，容易将个人情绪带到工作中。以后在工作中尽可能克服这种情况，思想中真正树起：顾客就是上帝的意识。
房间和公共区域的清洁卫生有待进一步的提高。
各个岗位的服务规范需要进一步加强。
设施设备维保计划未落实到位。
认为小问题不须特意交接清楚，交接班时由于考虑不周。致使这样那样的问题发生，塾不知小事易酿成大错，今后一定严加防范，以免出错。
计划是四、关于明年。
认真做好每一天的每一项工作。
提高宾客满意度。细化服务措施。
强化员工队伍素质。加强教育培训。
促进企业健康有序发展。规范管理。
不时调整客源结构。加强市场营销。
认真做好上门散客的销售工作。
最大限度地提高销售额。7做好旺季的合理预定。
使客人感到专业的管理水平和酒店服务档次。规范留言服务。
空虚自己。多学习其他东西。
高校酒店管理专业应加强学生职业能力培养，建立健全职业培养课程体系，为社会培养更多的专业人才。
关键词：
职业能力；酒店管理；课程体系
一个酒店成功与否关键在于是否有一支职业能力水平高的专业酒店作业团队，而要充分发挥这一团队的作用，就必须合理有效地利用人力资源。本文尝试性的构建“基于职业能力的酒店员工培训体系”。
1培训体系的研究基础
课题组在前期研究中，通过问卷设计与调查，构建了酒店行业员工职业能力模型，作者结合中外文献，验五个维度对总体职业能力水平的影响程度。计算方程：F=5.630+0.200×A+0.250×B+0.200×C+0.200×D+0.150×E。(F为酒店员工总体职业能力水平；A工作情感；B自我发展能力；C服务技能；D个性特征；E工作态度)。
2基于职业能力模型的酒店员工培训体系设计
培训体系依据酒店组织体系目标，围绕岗位对员工职业能力的要求.该体系结构以酒店组织战略规划为方向，以酒店资源、酒店特质等基础性环境为支持，以酒店员工个人职业能力需要为对象，以酒店岗位为中心，综合利用酒店信息系统平台技术、酒店专业技能、酒店管理知识等，实现以酒店员工职业能力为基础的培训体系结构的创新。
3基于职业能力模型的酒店员工培训体系设计分析
3.1目标设定
本文主要研究酒店员工职业能力-岗位-组织之间的关系，着眼于如何建立一个提升员工职业能力的培训体系，为酒店提升岗位效率，提升组织竞争力服务。
3.2管理制度完备
培训管理制度包括培训综述（包括培训总则、培训细则则、培训目标、培训内容、组织结果、培训形式与方法、参陪员工权利和义务、培训实施、培训评估、培训费用等）；岗位技能培训（包括培训目的与内容、决策层的培训、管理层的培训、操作层的培训等）；外派培训（包括培训目的、组织结构、培训内容、外派培训人员资格、外派培训申请程序、外派培训差旅食宿、出勤和工资处理、证书的认定等）；员工培训出勤管理（包括组织策划、请假制度、统计培训记录等）等几大项目。
3.3培训组织架构
为确保酒店的培训工作能够顺利贯彻，由总经理担任培训活动总负责人，人力资源部门经理作为培训活动的管理机构：人力资源部门在各个业务部门设立培训中心，作为培训的实施机构，酒店业务部门经理作为管理支撑，酒店质量监管部门作为培训进程和培训效果考察、监督机构，部门培训员则是推进部门和人力资源部培训战略的终端。
3.4培训工作流程
基于员工职业能力的培训遵循“PDCA”管理模型进行研究。
（1）培训计划（Plan）培训计划制定大致包括以下几个内容：①设定目标：这个培训体系应该酒店有效改善组织管理、增加绩效，实现组织战略。②选定培训人员和选择培训类型。③选择培训内容：在这里，根据知识、技能需求，我们认为酒店员工职业能力水平的五个指标应划分为三个方面的培训：知识培训、技能培训、素质培训。④制定培训预算：培训预算的有效制订既需要符合酒店经营利润最大化的直接目标，同时也要服从合理配置的原则。对企业来说，员工培训是一项投资，对企业员工来说，培训也是一种福利。⑤日常管理：用考勤、点名、抽查等形式，并将结果计入最后考核；培训中的协调与沟通、软硬件设施的保障等。
（2）培训的实施（Do）培训计划实施的第一个阶段是：要确定员工的培训需求。第二个阶段培训是：课程的组织实施。利用酒店内外部现有有效资源，培训师组织培训课程的内容。培训课程一般都具备以下几个要素：开场动员：暖场、兴趣引发、需求介绍、课程说明等；学习目标；课程的主体：设计原则、学习方式和方法、重点、难点内容、如何练习等；培训课程的结果检验：笔试、现场问答、案例分析、角色扮演、问卷调查、实战操作等方式进行考核；还有，课程的前期课程和后续课程介绍。
（3）培训的评估（Check）在培训进行过程中，包括培训结束后，都要时刻关注培训师与酒店之间、培训师与部门员工之间、部门领导与员工之间、员工之间就差距缩小情况进行交流，及时反馈信息给人力资源部，并报告培训负责人，就反馈信息及时作出调整和纠正。
（4）培训结果的处理(Action)对培训结果及时进行处理，及时作出总结：对成功的经验加以肯定，对失败的教训加以总结，并予以标准化，把培训的成绩固定下来，引起重视。对于没有解决的问题，应以文本的形式存档，交给下一个培训PDCA循环中去解决。必须要强调“下一步”的概念，也就是说在一个培训结束后，为员工保证培训的效果得以延续、保证员工综合职业技能强化和衔接，还必须考虑下一步该进行什么样的跟进培训。将下一个培训课程列入该员工的个人职业能力发展规划中，从而形成针对不同员工的、非常完整的培训项目，而非独立的课程。基于酒店员工职业能力模型的酒店员工培训体系结构将员工培训置于“组织—岗位—个人”匹配的框架中，不但可以使酒店能够根据员工需要的变化及时调整培训计划，而且可以使员工得到最实用、最及时的培训，提升员工个人综合职业能力，改善工作质量，提高工作绩效，使员工与酒店组织、工作岗位时刻保持一体化的水平。
作者：杨娟娟 张来阳 单位：阜阳职业技术学院
参考文献：
[1]张来阳，刘芳.酒店行业员工职业能力模型构建[J].山东财经大学学报，2015,27（5）：106.
[2]李斌.上海外资酒店培训体系研究[D].华东师范大学，2011.
关键词：酒店从业人员；调查研究
一、贵州省酒店业从业人员现状
（一）从业人员总规模快速增长。2000年后，随着贵州旅游业的蓬勃发展，酒店业迎来了前所未有的发展高潮。据《2010年贵州统计年鉴》的相关数据显示，2006年贵州拥有星级酒店214家，到2009年增长到323家，平均每年增长近15%。同时，酒店从业人员数量也大幅度增长，根据2010年贵州十二.五旅游人才规划调研得到的相关数据显示，2005年酒店从业人员数量为2.6万人，到2009年已达到8.6万人，平均年增长46.2%，并且酒店从业人员总数在旅游行业和部门中一直占居首位，2009年从业人员数量占整个旅游从业人员总数的33.5%。
（二）从业人员学历与专业结构状况。根据国家旅游局十二.五人才规划对旅游人才的定义，从业人员大专以上学历均称为旅游人才。根据以上定义，贵州酒店业旅游人才总数从2005年以来一直稳居全省各行业、部门旅游人才总数的首位，2005年酒店业人才总数为9753人，占当时全省旅游人才总数的56.3%；到2009年酒店人才总数达到31377人，占全省旅游人才总数的57.3%，人才数量年增长44.3%。但人才数量与从业人员总数比较，比重并不理想，十一五期间，平均比重仅为37.02%。从人才学历结构分析，2005―2009年大专学历从业人员平均占整个酒店业人才的81%，本科生大约占19%，而研究生学历为数甚少，到2009年仅8人，并全部集中在贵阳。
抽样问卷调查结果显示，2009年全省酒店从业人才所学专业结构呈现出管理类学科占据强势，约占所调查学科的42.5%，其他略占优势的学科依次为市场营销7%、信息与通讯工程或计算机技术5.7%，财务管理4.7%，而星级酒店奇缺的外语类人才占全部调查总人数的不到0.1%。
（三）从业人员地区分布状况。根据各地州市酒店业调研结果分析，贵阳市、遵义地区、黔南州、黔东南州是酒店从业人员较为集中的地区，2005年―2009年从业人员占全省酒店从业人员总数平均每年达到76.7%，并且贵阳市从业人员总数自2005年来一直居各地州市之首，到2009年止，从业人员总数占全省酒店业从业人员总数的36.1%。铜仁、毕节、六盘水地区分布最少，三个地区所占比例还不足全省从业人员总数的8%。黔西南州酒店从业人数增长较快，但从业人员绝对数量规模较小，反映这一地区酒店业发展迅速，但从业人员总量匮乏的情况。
（四）从业人员流动情况。根据各地州市调研结果显示，在全省各旅游行业和部门中，酒店业从业人员的流失率达到各行业之首，平均达到40%以上。特点呈现出：餐饮部员工流动性较大，客房部、前台员工流动性相对较小；22岁―27岁年龄阶段员工流动性较大，35岁以上员工流动性较小；毕业生在工作1―3年的时间内流动性最大，学历越高、职称越高者流动性越大等特点。
（五）从业人员培训状况。由于酒店业属劳动密集型行业，因此行业内部都较为重视从业人员的培训工作，入职培训、岗位培训、在职培训等培训制度相对其他旅游行业较为完善。其中，中低层员工培训主要以酒店内部培训为主，由于行业内部从业人员流失率过大，为节约成本，大多酒店采用定期以老带新的方式进行培训，而中高层培训主要以短期脱产培训为主。一般情况下，星级越高，内部管理越严谨、经营越正常的酒店，越重视员工的培训。
二、贵州省酒店从业人员现状存在的问题
（一）人员流动性过大，对酒店造成巨大的消极影响。目前省内各旅游行业中酒店业人员流失率已占据各行业之首，大量的从业人员和人才流失，一方面会造成酒店内部一系列的成本损失（包括人力资源成本和离职成本），对工作绩效带来干扰，对酒店内部的士气、员工之间的凝聚力，以及相互的合作也带来巨大的消极影响；另一方面，不利于整个酒店行业的整体发展。而根据抽样调查问卷分析，导致人员流失的主要原因是：1.员工观念，包括对酒店服务行业的传统偏见，员工对酒店未来工作机会的预期和评价过低等；2.酒店内部人力资源管理不完善，缺乏对各层次从业人员有吸引力激励机制；3.来自外部优越工作环境的吸引。
（二）酒店业整体发展不成熟，激励机制有待完善。从调查问卷结果分析，因缺乏有效激励机制而造成酒店从业人员转行的占整个问卷比例的68%。目前全省酒店业激励机制普遍存在的问题包括：1.缺乏和忽视对基层员工的激励；2.激励制度不健全，即使有，员工知晓率也低；3.薪酬福利与其他行业比较缺乏竞争力；4.精神方面激励不足，培训重形式，轻效果，对员工潜能开发不够。虽然酒店意识到员工专业素质对营运质量造成的直接影响，但长期以来由于人员流动性高与酒店投入培训成本形成矛盾，致使酒店内部培训过于简单，培训效果差，造成员工培训积极性不高，对本职工作认可度低，最后导致员工离职的恶性循环。 5.激励缺乏公平性，奖惩不分明：6.酒店企业文化匮乏，员工缺乏深层次的精神激励。
（三）从业人员专业化程度低，不能适应现代酒店的运营。现代酒店业的运营不仅需要大量的人力资源，而且更讲求酒店内各部门工种的专业化配合。因此，从业人员有无酒店专业背景知识，是否经过相关培训等，会直接影响酒店所提供服务产品的质量。而调查统计数据表明，全省酒店从业人员中63%为大专以下学历，并且多数为高中、初中文凭，缺乏酒店专业的学科背景。大专以上学历的酒店人才中，管理类学科背景的占42%，由于酒店管理专业属于管理类学科中的一个小分支，该学科在国内起步也较晚，对口专业毕业生人数有限，导致真正专业对口的从业人员比例更为稀少。此外，与酒店商业运营相关专业如外语、市场营销、财务管理、信息化管理等专业从业人员也相当匮乏，严重制约了全省酒店业的正常良性发展。
（四）从业人员分布不均，过于集中于省会城市和高星级酒店。调查资料显示，全省酒店从业人员过于集中于贵阳。2009年贵阳拥有星级酒店为55家，占全省星级酒店总数的17%，而从业人员却占整个行业从业人数的36.1%，并且所拥有的人才总数也占据整个行业人才总数的37.6%。全省其他地州市拥有83%的酒店，却仅仅只拥有64%的从业人员，酒店数量与从业人员配备比例在地区间出现较大差异。此外，全省大专院校教育部门每年培养的酒店人才80%都集中输送到贵阳及其他省外大中城市的4星以上酒店，因此造成酒店业从业人员虽然自2005年来大幅度增长，而地州市一些3星级以下酒店（包括3星级）常出现从业人员短缺的怪现象。
（五）省内酒店业人才培养规模小，培养模式落后。随着贵州旅游业的快速发展，酒店业急需一大批具有专业背景的从业人才。而目前酒店从业人员供给市场的现状表现为数量增长较快，而人员质量欠佳，大部分酒店始终处于人才奇缺的状态。从人才供给方面分析，目前贵州共有旅游教育培训院校（专业）45所，其中本科层次不到10所，且70%集中在贵阳市，其余为大专和中职层次。2009年贵州省各类旅游学校及专业招生总人数不足6000人，除去非酒店相关专业，以及毕业后不从事本专业工作的毕业生，粗略估计大专院校每年能向社会输送的酒店专业人才不足总招生人数的30%。此外，由于酒店管理专业在国内起步较晚，在省内更是不到10年的新生事物，因此，教学培养硬件与软件上都非常欠缺，表现为：酒店管理专业毕业的教师少，多为其他专业转行，缺乏双师型教师，并且教学过于理论化，缺乏实操性，教学手段单一，教学实训设备简陋甚至缺乏等，导致毕业生难以很快适应酒店实际工作，进一步增加酒店的培训成本。酒店人才供给的规模与质量问题，已成为贵州酒店业发展的重要障碍之一。
三、对策及建议
（一）外部大环境营造向酒店输送高素质从业人员的大通道
1.政府政策引导。基于贵州把旅游业作为支柱性产业发展的战略思路，政府政策应向相关方向有意识进行倾斜。通过政府行为引进高素质、高学历的酒店专业人才；出台相关政策鼓励和奖励省外和省内酒店专业相关毕业生留驻本省酒店行业工作；各地州市政府定期为当地酒店行业举办招聘会，为企业解决人才短缺问题；政府每年投入一部分资金和人力，聘请国外或国内酒店业知名专家为本地区酒店业管理层人员进行培训，或组织专业培训师进驻酒店进行相关的专业培训；政府应多鼓励、扶持建立社会性质的职业培训学校，以解决公立旅游院校的人才培养压力等。
2.市场规律调节。通过酒店人才市场的供求调节机制，多成立社会性质的职业技术培训学校，通过社会和市场渠道，增加对酒店服务人才的供给量，减缓现有旅游教育培训院校培养压力。
3.完善全行业用人制度，营造良好人力资源管理环境。目前国内、省内酒店都存在员工流失率高，从业人员短缺的现状，其中重要根源之一是国内酒店业起步晚，行业发展不够成熟导致。因此要解决从业人员现状存在的问题，规范、完善全行业人力资源管理制度，促进行业步入成熟期是酒店业发展的必经之路。
4.扩大人才培养规模，改善培养模式。在现有的旅游教育培训院校增设与酒店相关的专业，增加每年的全省招生人数。不断改进培养模式，完善教学培养计划，提高课程设置的合理性，加快实训室建设，多与本省酒店签订实训基地，多增设实训课程，增加教学实践环节，提高学生实践能力，并在教学过程中通过各种方式增强服务意识教育。注重培养双师型教师，定期选派现有教师去酒店实习基地挂职培训，或聘请有较高职位和多年酒店管理经验的行业、企业的高级管理人员来校授课，以解决“双师”不足的问题。
（二）提升酒店内部人力资源管理环境，降低从业人员流失率
1.构建“以人为本”和“能本管理”相结合的管理原则。对于劳动密集的饭店企业来说，饭店企业的员工是饭店经营运作的基础。以人为本，构建和谐的饭店企业文化是饭店企业减少员工流失的基本和核心的工作内容。同时也要顺应行业的时展，在深入揭示以人为本立足点的基础上，看到人的能力在确立和实现人的主体性及其价值中的基础地位，从而认识到只有以人的能力为本才能真正做到以人为本，认识到以人的创新能力为核心内容的人力资本的价值。
2.完善优化薪酬福利体系。薪酬制度直接反映酒店的物质激励。公平性、具竞争性、透明化的薪酬制度直接影响员工工作的积极性。具体而言，可实行多元化和分层的薪酬福利制度，以及建立宽幅交叉薪酬制，真正实现酒店内不同层次员工薪酬待遇的公平性和竞争性。
3.重视员工精神激励。在重视员工物质激励的同时，更要重视员工的精神激励，特别是针对中高层次员工。具体举措包括：参与员工职业生涯规划；关注员工自我价值的实现，特别是中高层核心管理员工，建立酒店与其共同的利益机制；重视员工的专业培训，使其在培训过程中不断发现自身潜力，认同职业发展空间，增强对酒店的忠诚度等。
4.合理设计工作内容，减轻员工工作压力。饭店人力资源管理部门可以通过对工作内容的合理设计和规划，保证工作的多样性、工作任务的丰富性、挑战性、职位的自等，减少员工因此而引起的工作压力，改善员工工作条件及环境，从而降低员工流失率。
参考文献：
[1]郭满女. 地方高校酒店管理专业人才培养中的问题及对策探讨――以梧州学院酒店管理专业为例. 高教论坛.2011年6月第6期
[2]达滨.兰州市星级饭店员工流失对策研究.西安理工大学硕士毕业生论文.2010年
[3]刘娜.我国旅游饭店激励机制研究.西北大学硕士研究生毕业论文.2010年
【关键词】员工培训，问题，策略
一、酒店新进员工培训的必要性
在对临沂部分酒店的调查研究中发现，对待新进员工未受过培训的所造成的损失是培训过的3 倍。对新进员工进行培训可以有效提高酒店服务质量和在同行业的竞争力，同时也是酒店人力资源管理与开发的重要内容。通过培训主要有以下益处：一是可以提高服务质量。现在的岗前培训已经基本成为各大酒店的惯例，包括对酒店系统的使用和服务的方式方法等[1]。通过培训可以让新员工掌握技能和获得相关知识。二是通过培训可以让员工更多的了解酒店的文化。通过了解学习酒店的起步发展，增强员工对酒店的认同感，增强自己的使命感。三是通过培训可以提高员工的团队意识，增强酒店的凝聚力。企业的生存与发展与员工息息相关，只有酒店工作人员团结一致，酒店方能爆发无穷的动力。
二、酒店新进员工中存在的问题
位于临沂市兰山区沂蒙路某酒店是一家星级酒店，也是在临沂市规模和服务都比较高的酒店。其经营面积约6670平方米，一层、三层为正餐包厢，共有房间 218 间套，普通标准间面积36平方米及相关的配套服务设施。从精致玲珑的六人间包厢到阔气宽敞的20人包厢，都力求为广大客户奉献完善的服务与美好的就餐住宿体验[2]。虽该酒店的规模和服务档次都算可以但是纵观该酒店对新进员工的培训进程，在培训的观念、形式、内容和模式等方面，都明显的存在一些问题，这些问题也折射出当前大多数酒店培训的状态，问题主要表现在以下几方面：
（一）对培训不重视。通过在该酒店走访调查发现该酒店就新进员工的岗前培训由原来的4天缩短为现在的三天，而且有时在缺乏人手时也会采取先上岗后培训的模式。酒店的一些管理者对培训工作的重视程度不够，对培训的特点以及规律理解不深刻，这种认识与他们的管理者身份市是极为不符的。其他一些中小型酒店有的甚至把培训当成走过场、摆形式，认为培训工作费财费力，不培训仍然可以上岗，服务人员只有多少的问题，没有精不精通的问题。这些错误的观念和做法致使培训活动减少，培训制度不完善。
（二）培训内容单调、老套，缺乏针对性。培训内容单调、老套，缺乏针对性是现在很多酒店培训存在的问题。现在大多酒店培训不指定培训方案和计划，只是简单的进行岗位培训，培训内容也缺乏针对性和有效性。这使得大多数新进员工进入到工作岗位后要靠自己的悟性和个人的学习能力来适应工作中出现的各种问题。有些员工认为在酒店得不到到实质性的进步，跳槽现象也是频发。另外培训仍然是学生时代的填鸭式教育，缺乏互动性和交流性，也不对员工进行分层，采用大课堂形式，这些问题使得培训流于形式，效果不理想。
（三）缺乏对培训效果的考核。我所选取的临沂市该酒店在新进员工试用期内，每周都会对他们进行培训，比如服务态度、技巧和业务能力的培训等。但是该酒店的培训也仅仅就是培训，没有相关的考核和奖励机制，致使学院的学习动力减弱，平均现象存在。这种现象也反应在很多很多其他类似的酒店，他们关心的只是培训的次数问题， 对培训的内容和形式以及相关的考核和奖励制度都缺乏。不能将考核结果与新进员工的工资奖金进行挂钩，这必然影响到培训的效果。
三、培训策略
（一）树立正确的观念。对于培训观念的问题，首先酒店的相关领导要引起重视，领导要求严格，员工执行才会不打折扣，酒店的高层领导和相关单位负责人，应该加强对培训内容和结果的关心程度，必要时可以以客人的身份来亲自考核培训效果，这必然可以鼓舞员工士气，提高培训和学习的积极性。同时还应注意到，培训不是长期性的过程，需要坚持下来，酒店应的提高当制定相应的培训机制，做到定时定点进行培训，将服务水平的提高相一致[3]。
（二）丰富培训的内容，培训做到有针对性。酒店通用的培训内容包括职业道德培训、知识培训、技能培训和素质培训。针对存在的上述问题，应该就培训内容细化，比如，一方面对于岗前培训，这方面的培训主要针对新进员工主要是针对新入职的员工进行的，培训的内容应该涵盖酒店的发展、文化、规章制度、服务注意的基本细节等等。另一方面对于岗位技能培训，这应该由相关部门的大师傅来负责，对于新入该部门的工作人员进行手把手教学，有针对性的进行业务指导，使他们早日合格上岗。除此之外，培训的形式还应该包含回炉培训、岗位轮换培训、户外拓展训练等通过这些培训增强员工对企业的认同感和增强企业的凝聚力。
（三）针对培训效果进行考核。培训结束后的工作也是相当重要，不可松懈。根据培训结果，应当制定严格的考核措施并进行总结奖励。对于员工的考核，应当根据培训的内容，分模块考核，将考核的结果与员工的工资奖金挂钩，提高员工的工作积极性。总结应包括现在施行培训项目的优点和缺点，培训项目在经济上的收益和成本，以及根据员工的表现评估此次培训的价值[4]。根据考核评价，弥补不足，改进培训质量，提高培训效果，降低培训成本。临沂该酒店也应该以此为戒，有则改之。
四、结语
通过观察临沂市该酒店对于新进员工培训出现的具体问题，发现这些问题也适用于大多数同类型的酒店，酒店服务作为酒店发展的重要一环，其发展必须紧跟酒店发展的步伐，希望各个酒店针对上述中出现的问题和对策。制定出切实可行的适合自己酒店的培训策略。更好地促进酒店的发展。
参考文献：
[1]王诺斯.酒店培训工作存在的问题与对策[J].合作经济与科技，2010，（18）.
关键词:星级酒店;员工培训;人力资源
酒店行业作为劳动密集型的服务行业,有计划的、系统的员工培训对提高员工素质尤为重要。它不仅关系到酒店员工队伍的稳定,也是酒店服务顺利、高效、优质的保障。
一、我国酒店业员工培训现状分析
目前,我国酒店行业处于调整中的成长期,具有较好的发展前景。服务质量管理已成为酒店经营管理的关键要素和核心内容,提高服务质量是酒店追求卓越经营品质和确立竞争优势的重要手段。
中、小酒店普遍存在重战术、轻战略、依赖经验决战的思维定势,导致经营方向迷失,经营领域模糊,盲目性、投机性、随意性特点突出。本文以绍兴国际大酒店员工培训研究为例来阐述酒店员工培训的重要性。
二、如何正确认识酒店员工培训的重要性
员工拥有正确心态和娴熟技巧,自然也就具备了良好的敬业精神。当员工无法有效地完成自己的工作时,就会形成工作压力,并在各方面表现出来。成功的培训能通过员工技能的提高,有效减少工作压力和增加工作乐趣,减少人员流动和流失。通过培训,员工会感激企业为他们提供了使自己成长、发展和在工作中取得更大成就的机会,自然有效地增强企业的向心力和凝聚力。
美国培训专家L・C・小福雷特斯在其《餐旅业人员培训》中指出:“一个不培训的决定,实际上是一个不要效率、不要利润的决定”。酒店的竞争归根结底是服务质量的竞争,其实质就是员工素质的竞争。酒店员工培训有以下重要性:
第一,管理手段。员工培训是一种管理手段,通过培训缩短员工学习时间;提高工作效率;减少威胁客人与员工健康和安全的隐患;减少事故发生等,管理者可以通过培训员工大大提高管理的效率。管理人员传达管理理念,展现自己人格魅力。
第二,提高酒店员工素质。海尔的张瑞敏曾说:“员工素质低,不是员工的错,员工的素质得不到提升,就是我们管理人员的错”。
第三,营造酒店文化和团队精神。加强集团战略和品牌影响力是酒店发展的中坚力量,创造独特的酒店文化能够给顾客耳目一新,为之一振的感觉,团队精神则是创造文化的动力枢纽。引导酒店员工认同酒店文化。让员工在培训中的时候多参与讨论,让他们发表自己的意见和看法,宣传酒店文化,有效地推动酒店文化的建设。
第四,激励机制。培训可以提高酒店员工的社会竞争能力和就业能力,提升技能和扩大知识面,为其个人发展做准备;通过培训可以减少因“无用功”而造成的工作压力和心理疲乏,增强自信、自尊和成就感以及对工作的自豪感等等。员工的满足和自觉性也会很大地提升企业的管理效率。
三、如何建立完善酒店员工培训体系
建立完善的酒店员工培训体系,需要多借鉴和学习国内外优秀的酒店的培训方法,特别是一些知名品牌酒店。一个完整的培训体系应该包括:领导、师资、教材、基地等要素。这也是作为一个酒店的培训管理部门必备的条件。在酒店的培训得到充分重视以后,师资队伍和教材的建设就显得极为重要。
建立和发展完善的培训教学体系,不断提高培训的质量和针对性,使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致。不要总是流于形式,应该转变意识观念,认认真真开展培训工作,同时要做好培训的效果评估工作,而不是“虎头蛇尾”,应当使培训成果转化为经济效益。
酒店应力求使这些因素能朝着正方向引导员工,努力做到培训工作与酒店目标规划的有机结合,使培训工作有助于酒店总体目标的实现(见图1)。
另外,在培训中,根据职级的不同,分为经理、主管、领班、服务员四个层次,由于层次的不同,从而对不同的人员进行不同的培训。如对服务员,组织技能竞赛等实操活动;对于主管和领班,通过观看光碟,然后进行讨论等多媒体教学方式进行培训,提高强他们的知识和管理能力;对于高层管理者,主要是加强对最新管理理念的培训,增强个人领导魅力。
四、结束语
笔者在绍兴大酒店,从事酒店人力资源管理工作多年,深刻地理解到正确认识员工培训的重要性。以人为本的人力资源管理制度是酒店创造一种制度环境,能够让员工体现自己的价值,从而为酒店更好地服务。
参考文献:
1、黄大勇.我国酒店业员工培训中存在的问题及对策思考[J].重庆工商大学学报,2006(2).
关键词：酒店；培训；问题；对策
中图分类号：C975 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2010）35－0286－02
一、探讨的目的
2010年，国务院了《国务院关于推进海南国际旅游岛建设发展的若干意见》，这是海南在1988年建省办经济特区之后，迎来的第二次重大历史性的发展机遇。酒店业是旅游业的三大支柱产业之一，建设国际旅游岛将为海南酒店业带来更多的客源。但从行业从业人员队伍来看，员工的整体素质并不尽如人意，高星级酒店在员工培训中存在重视程度不够、培训效果不理想等一系列问题。所以，如何提高培训工作的有效性，把培训工作落到实处，就是本文探讨的目的和动机。
二、培训工作存在问题分析
1．管理层不重视培训工作
曾有位上海著名五星级酒店的总经理说过，酒店客房率超过 90%，停止酒店培训活动。许多高星级酒店管理者在实际工作中把对下属员工的培训当做额外的负担。很多酒店将培训活动安排在淡季进行，认为在旺季组织员工培训是占用了员工的休息时间，影响工作效率。由于管理层对培训的不重视，再加上酒店基层工作人员文化水平和工作技能水平差异较大，导致酒店员工的整体文化素养下降。
随着国际旅游岛建设的逐步推进，海南将迎来越来越多的国内外游客。为了提供一流的服务质量，酒店业各岗位员工都有必要了解不同国家、不同地区的风俗习惯，有关岛内交通和旅游景点等信息，并掌握本岗位工作技能，熟悉酒店信息；在高星级涉外酒店中，更要求员工能用一门外语与客人进行交流。因此，高星级酒店开展全面的培训工作就显得尤为重要。
2．员工对培训存在抗拒心理
对某酒店员工培训态度的调查表明，有57.3 %的员工认为是 “根据酒店的安排参加”，另有14.61%的员工则认为“不得不参加”，可见，大多数酒店员工并未充分理解培训的意义。有效的培训可以增强自身竞争力。很多酒店员工没有自身的职业发展规划，部分员工认为自己学校毕业后终于不用再上课了，结果在酒店上班还得参加培训，因此，在繁忙的工作之后，再要抽出个人时间进行培训，员工就会因为私人时间被占用而产生一定的消极情绪，从而影响培训效果。
3．培训费用不足
以国有企业为例，30%以上的企业只是象征性地拨一点教育培训费，人均培训费用一般在10元以下，20%左右企业的教育培训费用在10―30元之间。而国外培训投入是作为企业战略的一部分，有专门资金，培训费用为营业收入的1%―3%或更高。例如，香格里拉酒店集团每年至少投资员工工资总额的2%用于培训与发展。当培训经费不足时，酒店只是做一些常规型的部门业务技能培训，缺少基本素质和综合能力等方面的培训。而且很多酒店抱着能省则省的态度，培训预算每年没有固定的比例。
4．培训队伍不健全
酒店的培训通常由酒店培训部组织实施。内部培训师精通部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧，培训方式单一。此外，培训部在相当多酒店没有实质性的管理职能，这对协调各部门培训工作和培训效果的监督管理产生一定影响。而从外部聘请的培训师对受训者缺乏了解，形成 “和尚念完经就走人”的现象，没有对受训者的培训效果进行跟踪和反馈。
5．缺乏严格的培训计划和制度
目前酒店培训很多是突发性的进行，不能很好地把握自己的培训需求，培训计划随意性很强，培训什么、怎样培训等没有明确的规划，因此，进行的培训也很少能够解决实际工作中存在的问题。很多酒店除了例行的培训，如入职培训以及轮岗培训以外，几乎没有系统性的培训需求分析，不能满足不同岗位员工的培训需要。实践表明，许多酒店只关注中基层员工，特别是新员工的培训，而忽视了高层管理人员的培训需求。
6．不重视培训效果和培训考核
将培训当做上课，只求培训过，不问其结果。没有在实际工作中检验培训效果，忽视信息反馈，因此，不能为下阶段的培训提出参考性意见。培训考核未能与员工奖惩挂钩，培训中缺乏学习压力，因而学习效果差。
三、对策与建议
1．充分认识员工培训的重要性
有效的培训不仅可以减少浪费、提高员工素质、提升企业形象，而且是提高酒店经济效益的主要手段。根据美国酒店业协会对纽约州酒店业的统计，通过培训可以减少73%的浪费，特别像客房部、餐饮部等损耗较大的部门。在本行业的一些研究中发现，未受过培训的员工所造成的事故数量是受过培训的员工的3倍。另外，国外一项对1 000 家企业的研究发现，提高10 %的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8.6 %(National Center on Educational Quality of the Workforce，1995)。以上数据显示，培训对于酒店和员工个人发展是非常重要的。但是，我们不能期待着培训的第二天就能看出效果，由于受训者的文化水平和接受能力的差异，他们需要时间消化所学内容，所以作为酒店管理人员，应该认识到培训不可能在一瞬间改变受训者所有的想法或提高他们的工作技能，而应耐心地等待培训效果的出现。
2．调动员工积极性，将培训与员工职业生涯规划相结合
教育员工，在信息市场中学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可，针对性的培训是必不可少的。但是很多员工会考虑，培训对自己的前途有无帮助，自己的辛苦工作有无回报。因此，员工职业生涯管理就有其存在的意义了。
将员工职业生涯规划纳入培训规划中，将员工的长处、潜能与企业需要相结合，帮助员工制定切实可行的个人职业发展的计划、目标和远景，让员工可以充分发挥聪明才智，看到自己的发展前途，在员工努力为酒店工作的同时，酒店应相应地建立激励、晋升、奖励等有效、公平、公正的管理制度来保证员工职业生涯规划方案的有效实施，使员工认识到职业生涯规划对于他们将来的发展是有好处的，员工自然不会再对往后组织的培训产生厌烦心理。
3．建立合理的培训体制
（1）培训师资的选择。如，酒店内部专业培训师，一般由培训部人员担任，主要是负责人事规章制度、礼仪礼貌等酒店大众基础课程；酒店内部兼职培训师，由各部门的管理者或优秀员工担任，主要负责岗位业务技能技巧的培训，及时反馈员工在工作中存在的问题，有针对性地组织培训，保证培训的时效性；外聘培训师，能给酒店培训带来大量的理论知识和行业发展战略信息。
（2）课程设置。考虑酒店的实际情况和受训者的接受能力，不断增强培训工作的针对性。课程设置主要分为：
基层员工培训。基层员工培训主要内容可包括酒店的背景、人事规章制度、礼仪礼貌和岗位技能技巧方面的培训。随着建设国际旅游岛进程的加快，外语方面的培训必不可少，除了日常的问候服务用语，还可深入到比较专业的领域。对员工往全才方面进行培训。如前厅接待员，接受客人咨询的机会很多，除了掌握前台业务技巧外，还必须具备更多的如地方旅游景点景区、购物、餐饮、娱乐、通信、交通等方面知识；如餐厅服务员，如果能掌握一些烹饪方面的典故、菜品的营养成分、饮食合理搭配等知识，就能更好地为客人提供个性化的服务。
领班、主管培训。领班和主管作为酒店的基层管理人员，培训项目包括管理、沟通能力，部门交叉培训技能等。
高级管理人员培训。作为酒店的高级管理人员，基本上有着丰富管理经验，所以他们培训的主要方式有外派参加相关培训班、参与企业间的交流等。
（3）计划体系。培训是一个长期过程，企业应根据自身发展需要和员工需求，制定短期和中长期培训计划，而不是“随大流”，别的酒店培训什么，我们就培训什么，或者好不容易花重金请来一位外聘培训师，便组织所有部门员工去培训，这就造成了培训的盲目性，员工在接受与自己岗位无关的培训时容易产生厌烦心理，认为是浪费时间和精力。
4．进行培训效果评估
培训的效果评估是对学习效果的检验和对培训工作的总结，并为下一次组织开展培训活动提供重要的反馈信息。对培训活动进行全面评估主要从以下四个层级进行：A.反应评估，通过问卷调查、访谈等方法收集受训者对培训活动的满意程度；B.学习评估，这一层级主要是检查受训者在接受培训后是否掌握所学知识和技能，并将其运用到实际工作中；C.行为评估，即受训者在工作中的行为方式的变化；D.结果评估，这一层级的评估内容是企业或管理者组织培训活动的最终目的，通过销售额、利润等指标进行考查。我们在评估时，应该将以上四个层级结合起来使用，通过这些标准来检测培训效果、发现培训工作中存在的问题，及时改进以提高培训质量，满足企业的实际发展需要。
5．将培训成绩作为员工晋升和奖励的依据
将培训与考核结果结合，对员工进行适当奖励。为建设国际旅游岛，省旅游委在全省旅游服务行业开展学习《旅游英语100句》活动。某酒店为提高员工素质，提升酒店形象，不仅加大力度培训英语，还鼓励员工参加《旅游英语100句》专业测评考试，除了为员工报销考核费用外，还根据员工所获口语交际能力证书等级的不同加以奖励，给予每人每月50―150元的技能津贴。酒店也可将培训成绩作为年终考评内容之一，对于年终考核成绩优秀的员工给予职位的提升或者物质的奖励，从而激发员工的内在动力和自身素质的提高。
参考文献：
[1] 方敏.关于高星级酒店员工有效培训的思考[J].生产力研究，2007，（22）.
[2] 李斌.酒店培训体系的建立及运行研究[J].经济师，2009，（8）.
[3] 吴忠权.构建提升企业竞争优势的人力资源培训开发体系[J].合作经济与科技，2009，（1）.
“最美酒店人”活动的背后
酒店专业人才匮乏早已是困扰着酒店经营的主要问题，同过去相比，酒店业人力资源管理虽然已有很大程度的提高，但在管理中如何取人才，如何高薪求得人才，如何培养员工，依然是亟需面对的挑战。“最美酒店人”评选正是基于这一背景激发了主办方的灵感，从构建活动框架到评选信息，从一层层选拔报名者到举办颁奖大会，从邀请并安置嘉宾到活动布展，第一团队百余位工作人员的身影频繁奔波于上海、温州、深圳等十数个城市，这些为酒店业发展毫无怨言奋斗着的“酒店人”，为那些在酒店中服务大众的“酒店人”默默的服务着。活动前后历时一个多月，经过初步筛选对132位参赛选手进行公开投票，终于迎来了最后的收获时刻。活动在一片热烈的气氛中圆满结束，第一团队工作人员的艰辛努力让参加活动的嘉宾久久难以忘怀。
有与会嘉宾表示，“看到第一团队在如此短暂的时间，在广大的地区开展了这样一个酒店行业评选，效果是非常好的。通过我对这三位获奖者的了解，他们凭借自身具备的丰富酒店从业经历，不断的向人们展示他们最美的一面，获得这项桂冠更是当之无愧。”
复制一场小奥斯卡
是的，高潮是奥斯卡。
伴随着轻快且充满激情的音乐声响起，嘉宾们踏着鲜艳的红毯进入会场落座，如同奥斯卡盛典般的“最美酒店人”评选拉开了帷幕。
大到颁奖的议程设置、“小金人”的奖杯，小到每一位获奖者的颁奖词、恰到好处的音乐引导，每一个置身会场的来宾都有恍如时空颠倒的错觉。似乎，他们是置身于好莱坞高地中心，见证着一场激情四射的奥斯卡盛典。
主持人西装笔挺的走上了讲台，一束聚光灯打在他的身上，在他的引领下，匈牙利共和国驻华大使馆旅游参赞Robert Vertes、中国媒体旅游记者联盟执委会主席白艳、上海市旅游行业协会副秘书长忻士浩等嘉宾纷纷上台，为来自福建国惠大酒店的严王海、江苏泰州万达希尔顿逸林酒店的游婧、新加坡曼哈顿酒店集团的刘丽虹这三位“最美酒店人”颁奖。
“小金人”奖杯眩耀着眼睛，而一段段精致的颁奖词更是带来听觉的享受。
刘丽虹，从行政楼层接待员到前厅接待员，从商务中心文员到运营副经理，她任何时候都保持着甜美的微笑，赢得了客人好评，也赢得了属于自己的一片天地，把自己塑造成了微笑亲和的职业酒店人。
游婧，连年荣膺客房销售冠军，她甜美微笑的照片被集团旗下各家酒店争相使用，早已经成为酒店一张靓丽的名片。
严王海，为副总助理的他，协助老总在增强企业文化宣传方面功不可没，面对荣誉他没有沾沾自喜，固步自封，而是一次次在平凡的岗位上创造出了属于自己的不平凡。
凝聚行业力量的盛会
如果单纯的把“最美酒店人”评选看成是一次选秀你就错了，活动的另一个目的则在于，凝聚全行业的力量为酒店业的发展谋图破壁。五位行业嘉宾在活动现场的圆桌论坛上展开了激烈的高峰对话，层出不穷的新颖观点和对现场提问的幽默回答将气氛一次又一次推向高潮。
世界华人酒店业协会会长张仁标表示：“造成酒店人力资源匮乏的主要原因包括：第一是酒店的文化问题，一些好的国际酒店，往往有着自己的企业文化。相较之下，国内的酒店往往没有自己的企业文化；第二个大问题就是在管理层里没有完善的管理体系。国内酒店历史较短，无法在短时间内积累丰富经验。而且，如今社会人员浮躁，功利性强。中层管理人员流动性也很强，对酒店的危害非常大；第三个问题就是来自各地的一线员工的地域文化差异，例如河南的员工来到浙江工作后，自然而然会产生观念问题、文化差异问题、适龄年龄的女孩子将回老家结婚的问题等等。如果解决不了上述问题，员工的离开是毋庸置疑的。”
Robert Vertes似乎在中国看到了多年前故乡的酒店，“欧洲在两百年前就有了相对成熟的酒店产业。中国的酒店行业虽然无法在 30年内超过拥有两百年历史的外国酒店，但是随着在中国开设的外资五星级酒店越来越多，中国籍管理者的经验正在飞速增长。中国酒店业成熟起来只是需要时间，需要一个过程。中国酒店行业的发展十分快速，这是其他国家不能比的。”
白艳也不断地吐露着感慨：“国内现在已经有一些很不错的酒店出来了，例如在青岛有一家叫做海景的酒店，他们就是本着经营企业文化为出发点的。并且注册了一个商标叫做亲情一家人，这不仅仅是一个口号或者噱头，他们的服务被我们的‘酒店人’发挥到了极致。酒店员工就像一家人一样，在公司拥有了归属感和荣誉感，其他酒店几乎无法挖走这家酒店的员工。由此可见，只要在企业文化、企业的附加价值上让员工产生更多的归属感，酒店人员的流失率一定会有很大改观。”
实施创建战略
只有发展成为学习型企业，才能保证有源源不断的创新能力，才能具备快速应变的能力，才能充分发挥知识资源的作用，提升企业的核心竞争力，实现企业盈利、顾客满意的双赢目标。
在创建学习型组织，构筑企业核心竞争力方面，大酒店领导班子成员形成共识、达成一致，坚持把创建学习型组织作为企业实现可持续发展的突破口，提出了创建学习型组织的一系列重大举措，并着力付诸实施。
×年月，××大酒店被××省总工会评为“职工职业道德建设十佳单位”之后，酒店领导班子一如既往地抓好学习型组织的创建工作，多次召开专题会议，对创建工作进行了周密的部署，把经营管理工作、企业文化建设、精神文明建设、服务质量管理与学习型组织的创建工作进一步融合，确定了“以创造力为核心，建立团队学习体系；以创新力为核心，建立企业竞争体系；以凝聚力为核心，建立企业文化体系；以系统思考为核心，建立可持续发展体系”的全新创建战略。为了更好地适应酒店业市场的变化，充分发挥人力资源优势，××大酒店还建立了“三级网络培训学习模式”。酒店人力资源部为第一级培训主体，原创：负责酒店管理人员整体培训工作；各部门建立的培训小组为第二级培训主体，负责本部门业务培训；岗位训导员为第三级培训主体，负责本岗位新上岗员工和实习生的培训、督导工作。每月定期考核检验培训效果，实行层级管理，责任到人。
×年月，××大酒店内部刊物《××报》正式创刊，为酒店员工搭建了一个学习交流的平台，进一步丰富了创建学习型组织的内涵。据统计，自《××报》创刊以来，共刊登了酒店员工的各类文章余篇。目前，《××人》已成为酒店广大员工加强学习交流和沟通的重要载体。
×年月日，《××大酒店“创建学习型组织、争做知识型职工”倡议书》正式在《××报》头版刊出。酒店领导亲自挂帅组成创建学习型组织领导小组，全力实施创建工作。在××年月召开员工代表大会后，××大酒店形成了“酒店－部门－班组”的学习型组织创建模式，以点带面，推进交流。各部门以被市总工会评为××年度“十佳学习型班组”的财务部为标杆，结合部门工作特色，相继开展了“比、学、赶、帮”的创建活动，全面掀起了创建学习型组织的热潮。
领导率先垂范
“未来惟一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。市场的竞争，归根结底是‘学习力’的竞争。”这是××大酒店总经理、党支部书记×××经常挂在嘴边的一句话。
他也用自己的实际行动，感染着酒店的每一位员工。在繁忙的工作之余，他认真参加各种学习培训。近两年来，他利用业余时间修完了经济管理专业研究生课程，并获得了结业证书。此外，他还通过自学先后获得了国家劳动部门颁发的《×××资格证书》、《×××资格证书》。
在×××总经理的感召下，酒店领导班子的每一位成员都非常重视创建工作，他们率先垂范，既是学习活动的发起人、致力于学习的倡导者又是带头学习的好榜样。他们通过不断学习和实践，逐渐成为市场内行、经营内行、技术内行、管理内行。他们为每位员工的学习创造机会与条件，鼓励每位员工认真学习，充分调动自己的积极性、创造性，在全酒店内形成良好的学习氛围。同时按照“学习型企业”建设的理论和目标，酒店大力倡导团队学习，强调团队精神。通过全员学习，酒店的管理更为通顺畅达，员工的道德修养、技能水准、思想觉悟有了较大的提高。
拓宽学习渠道
“工欲善其事，必先利其器。”成功的企业是一所学校，优秀的员工要终身学习。打造企业持久的竞争优势，必须以学为先，形成学习培训的长效机制。
为了全面提升管理人员的整体素质，××大酒店积极参加省旅游局、市粮食局组织的培训考察，将高层管理人员分批送到欧洲、新加坡、马来西亚、泰国等地，学习国外酒店的先进管理经验；为了加强职业化培训力度，建立高素质员工队伍，酒店多次派送中层管理人员参加×××管理学院、×××管理公司、××人才培训中心、××大学酒店管理专业培训班、××职业经理进修学院、××培训中心等专业培训机构组织的学习培训，并定期组织一线优秀员工参加省、市旅游局举办各种业务知识培训。酒店根据《外培学习管理制度》规定，要求所有参训人员“在外当学员，回店当老师”，参加完培训学习之后，必须认真整理学习笔记，给酒店员工进行二级培训。此外，酒店还建立了计算机局域网文件共享系统，定期转载优秀管理文章供管理人员学习参考。
为了丰富培训内容，提高培训效果，酒店还给员工赠送了《西点法则》、《细节决定成败》、《赢在执行》、《谁动了我的奶酪》等书籍，组织开展一系列读书活动，并要求员工写出读后感。今年－月，酒店人力资源部共收到员工读后感篇，很多员工在读后感里结合实际，谈了对工作和生活的深刻认识。如客房部副经理×××在《细节决定成败》读后感中写道：“在酒店管理中，我们要重视细节的作用，从员工进入酒店的第一天起，细节训练就应贯穿于工作和生活之中。”餐饮部员工×××在《谁动了我的奶酪》读后感中写道：“我们在面对工作和生活中的困难时，应该以最积极的心态去面对现实。”
为有效拓宽学习渠道，建立多元学习系统，我们在创建学习型企业的实践中不断摸索，完善了“学习＋激励”的创建模式。近两年来，酒店先后组织了名“十佳三手”、“星级员工”赴海南、桂林、凤凰以及港澳等地参观学习。
通过建立培训机制、整合学习资源、举办各种培训班、召开座谈会、开展劳动竞赛和创建内部刊物，实现了团队之间的互动交流；通过建立酒店内部局域网、有线电视等现代传媒系统，实现了知识信息的有效流动；通过不断开展技术比武和岗位练兵活动，实现了知识向生产力的有效转化。在倡导学习，大兴“尚学”之风的同时，酒店相应建立了一整套“培训、考核、使用、待遇”一体化的学习激励机制，使员工通过学习能够重新创造自我，做到以往无法做到的事情，更加快乐地投入工作。据统计，××年－月，酒店共投入培训学习费用××万元，举办各类培训期，参训员工达人次；酒店所属各部门累计培训员工人次。
实现员工价值
每一名员工的发展前途是和企业的发展前景联系在一起的，我们希望在企业健康、高速、可持续发展的同时，员工也得以挥写自己的绚丽篇章。今年初，酒店根据市场形势，并结合企业自身特点，适时提出了创建“×××”服务品牌的战略思考，力求通过若干个战略目标的追求，打造出××的服务品牌，并逐步实现从酒店服务品牌到品牌酒店的跨越。
×大酒店通过把学习型组织理论融入到企业文化、企业发展和员工个人成长之中，形成了“为每一名员工搭建实现自身价值的平台”的核心价值观，引导员工学会系统思考，不断自我超越，全身心地投入到酒店的各项工作中，使员工的自我价值得到了充分体现。
酒店不断让员工接受丰富多彩的企业文化熏陶，及时掌握员工的思想动态。餐饮部坚持在团队中开展深度交谈，启发员工说出心中的想法。客房部举办“流动红旗岗竞赛”，在各班组间形成了“在竞争中互相学习，在学习中互相竞争”的良性循环模式。新理念转化新行为，新行为产生新绩效，从而达到了“知”和“行”的统一。
近两年来，我们根据行业特点，围绕酒店的中心工作，积极开展了“芙蓉杯劳动竞赛”、“帮助员工学习成才”等活动，有效地促进了酒店的生产经营，极大地调动了员工优质服务的积极性，提高了员工的技术素质。××年，餐饮部经理×××被评为“全国商业服务业先进个人”；今年月，酒店总经理×××又被推荐申报“全国商业服务业优秀经营工作者”。通过创建活动的开展，涌现出了一大批优秀员工。今年底，客房部员工××、×××，餐饮部员工××、××等同志相继被推选为全市百岗明星和市××系统百岗明星。
酒店把企业的发展目标和定位，通过多种渠道组织员工学习，让广大员工深刻理解“情满××，舒适家园”的文化内涵，让员工明确企业的发展方向和个人学习、奋斗方向，逐步建立起员工队伍的共同愿景——缔造××新的辉煌，实现自我人生理想。共同愿景的确立，企业对员工的凝聚力和员工对工作中的合力都得到明显的增强，整个企业的学习动力更为强劲。
增强核心竞争力
通过创建学习型组织，××大酒店努力为每一名员工创造各种学习机会，促使他们发挥、调动自己的潜能，寻求更大的发展空间。目前，酒店共有人获得了高级职称，大专以上学历人，中层管理骨干平均年龄岁。原创：通过学习，××已经培养了一支稳定的、高素质、有能力、有责任心，对企业目标、企业文化有强烈的认同感和归属感的核心员工队伍。
×把学习培训作为“员工最好的福利和企业发展的主题”，不断推进企业的思想创新、管理创新、科技创新、服务创新，使管理人员和一线员工尽快地把学到的知识应用到各项工作实践中去。酒店管理层认真总结学到的先进管理经验，结合本酒店实际，成功推广应用“以服务质量为基础，以经营利润为中心”的经营管理模式；工程部技术管理人员利用所学知识，充分发挥聪明才智和创新能力，大胆进行技术革新，对功率较大的机电设备采用了新型变频装置；客房部活学活用，打破常规，巧妙利用“绿色环保卡”，使客房布草洗涤量比原来下降××，每月用水量也减少了立方米左右。
通过全员培训学习，提高了员工的整体素质，提升了企业的创新力，促进了企业的可持续发展。近两年来，××大酒店的管理水平不断提升，服务质量不断提高，经营收入持续攀升，员工收入日益增长。××年被评为“××省最佳星级旅游饭店”；××年月――月，××大酒店再创佳绩，实现营业收入×××万元，创利税×××万元，年住房率保持在××左右，位居全市同行业之首。
××酒店2004年工作总结 2004年即将度过，我们充满信心地迎来2005年。过去的一年，是我党十六届四中全会胜利召开、其会议精神鼓舞全国人民与时俱进的一年，是促进酒店“安全、经营、服务”三大主题的一年，也是酒店全年营收及利润指标完成得较为理想的一年。值此辞旧迎新之际，有必要回顾总结过去一年的工作、成绩、经验及不足，以利于扬长避短，奋发进取，在新一年里努力再创佳绩。 一、科学决策，齐心协力，酒店年创四点业绩 酒店总经理班子根据中心的要求，年初制定了全年工作计划，提出了指导各项工作开展的总体工作思路，一是努力实现“三创目标”，二是齐心蓄积“三方优势”等。总体思路决定着科学决策，指导着全年各项工作的开展。加之“三标一体”认证评审工作的促进，以及各项演出活动的实操，尤其下半年十六届四中全会强劲东风的激励，酒店总经理班子带领各部门经理及主管、领班，团结全体员工，上下一致，齐心协力，在创收、创利、创优、创稳定方面作出了一定的贡献，取得了颇为可观的业绩。 1、经营创收。酒店通过调整销售人员、拓宽销售渠道、推出房提奖励、餐饮绩效挂钩等 相关经营措施，增加了营业收入。酒店全年完成营收为 万元，比去年超额 万元，超幅为 %；其中客房收入为 万元，写字间收入为 万元，餐厅收入 万元，其它收入共 万元。全年客房平均出租率为 %，年均房价 元/间夜。酒店客房出租率和平均房价，皆高于全市四星级酒店的平均值。 2、管理创利。酒店通过狠抓管理，深挖潜力，节流节支，合理用工等，在人工成本、 能源费用、物料消耗、采购库管等方面，倡导节约，从严控制。酒店全年经营利润为 万元，经营利润率为 %，比去年分别增加 万元和 %。其中，人工成本为 万元，能源费用为 万元，物料消耗为 万元，分别占酒店总收入的 %、 %、 %。比年初预定指标分别降低了 %、 %、 %。 3、服务创优。酒店通过引进品牌管理，强化《员工待客基本行为准则》关于“仪表、微笑、问候”等20字内容的培训，加强管理人员的现场督导和质量检查，逐步完善前台待客部门及岗位的窗口形象，不断提高员工的优质服务水准。因而，今年5月份由市旅游局每年一次组织对星级饭店明查暗访的打分评比，我店仅扣2分，获得优质服务较高分值，在本地区同星级饭店中名列前茅。此外，在大型活动的接待服务中，我店销售、前厅、客房、物业、餐厅等部门或岗位，分别收到了来自活动组委的表扬信，信中皆赞扬道：“酒店员工热情周到的服务，给我们的日常生活提供了必要的后勤保障，使我们能够圆满地完成此次活动。” 4、安全创稳定。酒店通过制定“大型活动安保方案”等项安全预案，做到了日常的防火、防盗等“六防”，全年几乎未发生一件意外安全事故。在酒4、窗口形象。销售部前厅除充分利用酒店给予的房提政策，加大促销力度外，还特别重视塑造酒店的窗口形象。其一，合理销控房间，保证酒店利益最大化。例如，在今年的车展、房展期间，合理的运作，保证客人的满意，也保证了酒店的最大利益，连续多天出租率超过100%，而平均房价也有明显的提高。其二，完善工作流程，确立各种检查制度。加强对前厅在接待结帐、交接班等工作流程上的修订完善，尤其是结帐时采用了“宾客结算帐单”，减少了客人等待结帐的时间，改变了结帐的繁琐易错。加强主管的现场督导。通过增加主管去前台的站台时间，及时解决了客人的各种疑难问题，并对员工的微笑服务方面起到了检查督导作用。加强主管和领班的双检查工作。要求主管和领班对每天每班的户籍登记等检查并签字，增强主管、领班的责任心。今年户籍登记、会客登记、上网发送等无发生一起错登漏登现象。总之，前厅部在总经理的带领下，层层把关，狠抓落实，把握契机，高效推销，为酒店创下了一个又一个记录，上门散客由原来占客房总收入的 %提高到 %，最高日创收为 元，最高日平均房价为 元；全年接待宾客 万人次，接待外宾 万人次。 5、投诉处理。销售部尤其前厅岗位，是酒店的门面岗位，也是客人咨询问题、反映情况、提出建议、投诉不满等较为集中的地方。本着“宾客至上、服务第一”和“让客人完全满意”的宗旨，从部门经理到主管、领班，直至前台接待人员，除了能做到礼貌待客、热情服务外，还能化解矛盾，妥善处理大大小小的客人投诉。一年来，销售部共接待并处理宾客投诉约 起，为酒店减少经济损失约 元，争取了较多的酒店回头客。 此外，销售部按酒店总经理班子的要求，开始从被动销售到主动销售、从无序工作到有序工作、从低效谈判到中效谈判、从无市场调研分析等无基础管理到每月一次市场调研分析和客户送房排名等等，直接赢得了销售业绩的显著回升。下半年共创收 万元，比上半年增额 万元，增幅约为 %。 （二）以改革为动力，抓好餐饮工作 1、绩效挂钩。餐厅虽然是酒店的一个部门岗位，但在管理体制上率先进入市场轨道，绩效挂钩的改革举措在该餐厅正式推行，即将餐厅的经营收入指标核定为 万元/月，工资总额控制为 万元/月。在一定的费用和毛利率标准下，若超额完成或未完成营收指标，则按完成或未完成的比例扣除工资总额的相应比例名额。这种绩效挂钩的做法，一方面给餐厅厨房的管理者、服务员、厨师等人员以无形的压力，思想工作欠缺或管理不得法等还会带来一些负面的影响；另一方面，却使大家变压力为动力，促进餐厅、厨房为多创效益而自觉主动地做好经营促销工作。如餐厅增开夏季夜市、增加早餐品种等等。 2、竞聘上岗。餐厅除了分配政策作了改革，用人、用工机制也较灵活。管理者能上能下，员工能进能出，依据工作表现竞聘上岗等等，这些皆利于酒店及部门岗位的政令畅通，令行禁止。当然，主要管理者若素质欠佳或管理不力，也自然会产生一些逆反后果。但总体看来，餐厅将表现和能力较优秀的主管安排到负责岗位，将认真工作的员工提为领班，将不称职的主管、领班及员工予以劝退等，多多少少推动了餐厅各项工作的开展，为力争完成营收指标提供了管理机制等方面的保证。 3、试菜考核。、安全出入口进行补装和更换等。 （六）以降耗为核心，抓好维保工作 1、八字要求。根据北京市委市府关于节电节水的通知精神，酒店总经理办公会专题研究决定，在酒店及各部门原有管理规定执行的基础上，再次向全店干部员工提出节能降耗8字要求。即一要关，二要小，三要隔，四要定，五要防，六要查，七要罚，八要宣。 2、抢修维修。维修组的7名同志承担着酒店各个部门设备设施的维修保养工作，经常为抢修一个部位坚持工作到深夜，有时一干就是一整夜。同时，他们对自己的工作做到心中有数合理安排，如在入冬前提前对酒店供暖设备进行了全面检修、整修酒店配电箱更换电度表等。 3、采购把关。采购部在工作中努力做到节约开支，降低成本，积极走访市场咨询商家，努力做到货比三家，坚持同等价格比质量，同等质量比价格，严把进货质量关。坚持制度原则，凡是支出金额较大的采购计划，都要事先得到领导审批。做好预算费用开支，控制采购费用的支出。 （七）以精干为原则，抓好人事工作 1、合理定编。根据酒店总经理办公会议精神，以精干、高效为用人原则，人事部在年初 名全店人员编制的基础上，由店级领导出面，找相关部门协调，再减10名编制，并未影响酒店及部门工作。 2、员工招聘。根据酒店经营需要，控制人事费用支出，调整人员结构。由店级领导带队，数次去密云、怀柔、天津等地，联系职校，招聘录用实习生 人次；登报 次、网上招聘 次，共计招聘 人次。 （八）以“准则”为参照，抓好培训工作 1、店级讲座。按照酒店年初制定的全员培训计划，参照《员工待客基本行为准则》20字内容，由店级领导组织召集对部门经理、主管、领班及待客服务人员的专题培训，重点讲解管理素质、服务意识、礼貌待客、案例分析等。全年共组织培训 余批，约 人次参加，通过讲解、点评、交流等，受训人员在思想认识和日常工作中，皆得到不同程度的感悟和提升。 2、英语授课。上半年人事培训部每周二、四下午2小时，定期组织前台部门、岗位人员进行“饭店情景英语”的培训；下半年重点对餐厅、销售部前台员工进行英语会话能力的培训考核，促进了待客服务人员学习英语的自觉性。 3、部门培训。各部门在酒店组织培训的同时，每月有计划，自行对本部门员工进行“20字”准则内容和岗位业务的培训。例如销售部前厅，抓好对各岗位的培训工作，做到“日日有主题，天天有培训”。分阶段、分内容对前厅员工进行培训和考核。前台的接待、收银每天早班后利用业余时间进行培训；主管、领班每两周进行一次培训，前厅全体员工每月一次的培训。培训内容包括业务知识、接待外宾、推销技巧、案例分析、应急问题处理等。通过培训，员工的整体素质提高了，英语水平提高了，业务水平提高了，客人的满意度也提高了。一年来，各部门共自行组织培训 批，约 人次参加。酒店与部门相结合的两级培训，提高了员工整体的思想素质、服务态度和业务接待能力。 4、练兵考核。酒店会同客房、前厅、餐厅等前台部门岗位，在日常业务培训、岗位练兵的基础上，组织了业务实操考核，评出了客房第一名丁剑，第二名吕玺，第三名王凤；前厅第一名张进，第二名张振，第三名王云；餐厅第一名李晓娟，第二名孙桂芬，第三名高梅；厨房第一名黄玮，第二名方胜平，第三名钟玉彪。酒店分别予以奖励并宣传通报进行表彰。 四、四星标准，客户反馈，酒店仍存三类问题 一年的工作，经过全店上下的共同努力，成
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