2019年，电务电化公司以集团公司“四会”及改革创新年为契机，紧紧围绕公司年初“四会”既定的目标和任务，结合工作实际，创新工作思路，提炼工作方法，教育培训、技能鉴定、特种作业等各项工作稳步推进，取得了实效。现就一年来的工作总结如下：
一、2019年工作回顾
2019年教育培训工作紧密围绕公司施工生产经营各项工作，认真落实2019年公司“四会”会议精神和改革创新年活动要求，以试题库建设和人才培养为抓手，圆满完成了教育培训各项指标。
1.教育培训总体完成指标
电务电化公司结合公司实际，积极开展各类培训班，并通过内部培训、委外培训方式开展各种培训。截至2019年11月30日，公司共举办各类培训班30期，培训1116人次，其中81人参加了委外培训教育。2019年共有40人参加了注册类考试（建造师）。2019年培训应届大学毕业生39人，并签订“师带徒”协议39份，发放岗前培训及定级定职书籍39套。对公司11名技术专家开展“导师带徒”，实现传帮带。对现场施工人员进行岗前培训、岗位培训、业务技能实操培训、理论上机培训考试，较好的解决了现场技术人员的动手能力，掌握应知应会的能力，提升了员工整体业务素质。持证上岗率达到了100%，岗前安全教育培训率达到了100%。
2.公司试题库建设实现新突破
为进一步挖掘公司内部人才，切实提高公司管理水平和员工整体素质，支撑和推动公司高质量发展，根据公司相关文件，结合目前公司施工任务不足、人员奇缺的现状，在全公司范围内开展全员出题、命题工作，出题工作涵盖公司一级项目经理、副总工程师、公司各部门负责人、项目部全体人员、各作业队管理人员、各实体单位管理人员共计672人，收集试题4222道。通过全员出题，使公司员工对业务知识、法律知识、公司规章等进行进一步的学习，便于进一步规范公司管理，提高人员素质起到了很好的促进作用。目前，试题库组卷已经完成。实现45岁以下员工理论上机考试407人次：其中财务、物资、计划、安质专项业务考试149人，通信、信号、电力、接触网专业技术人员147人，派遣工111人。
3.成功举办公司项目经理培训交流班
2019年在公司主管领导亲自督导下，在各单位、各部门全力配合下，成功举办了项目经理培训交流班。举办项目经理培训交流班，是公司成立以来，规格较高，较为系统性的培训班，参加人员涵盖公司领导、一级项目经理、副总工程师、公司各部门负责人、各项目项目经理、各实体单位负责人，主会场参加人数达到80多人，同时设置19个视频分会场，有70多人在视频分会场参加会议。培训班从开始筹划到举办，历时近半年时间，光公司各职能部门PPT授课课件制作、审定，word版材料准备，有关项目的制度汇总，项目交流PPT材料制作、审定等等，就历时2个月时间，公司主管领导召集公司各业务部室负责人、项目经理反复开会审核课件，反复修改，最终形成定稿，倾注了公司领导、各部门负责人和项目经理的心血。这些基础工作的精心准备，为项目经理培训交流班的顺利召开奠定了坚实基础。培训班邀请集团公司发展规划处相关专家及公司各职能部门负责人亲自授课，对于加强公司项目执行力，提升公司项目经理整体素质起到了很好的促进作用。
4.开展45岁以下员工实操培训
为了实现公司“541”发展战略和人力资源规划，选拔优秀人才，公司对348名45岁以下技术人员开展了为期60天的实操培训（国铁部分），从而带动公司技术人员动手能力，使技术人员掌握应知应会专业知识，提升公司员工整体素质。
实操培训分三个批次，通信、信号、送变电、接触网专业分别在兰州枢纽四电集成项目部基地和神华准池维管段基地同步展开实操培训，虽然正值冬季，学员们不畏严寒，发扬不怕苦、不怕累的铁道兵精神，为公司树立了正气，增强了员工凝聚力。
5.积极督导开展项目部班子成员授课
2019年，公司督导所属各项目部积极开展10人以下的项目部班子成员授课。截止11月30日，共有13个项目开展了授课，部分项目因收尾或开展实操培训达不到授课条件而无法授课。
6.公司关键岗位、特殊岗位培训取证持续增长。
2019年，公司积极响应集团公司“四库一平台”建设要求，全力以赴，想尽一切办法解决关键岗位、特殊岗位证件制约公司资质升级和经营投标需求的问题。委托外培机构开展建筑业“八大员”岗位培训11人，光缆接续操作证复审培训5人。
2019年，有5人参加了军工涉密业务咨询服务单位安全保密监督管理培训班并取得证书，为公司顺利通过军工涉密资质打下来坚实基础；有1人参加了股份公司第六期总工程师培训班；有2人参加了股份公司 2019 年北京外国语大学英语（提高）、西班牙语（基础）培训班等。
技能鉴定因国家实行技能认定备案制度，2019年暂无开展此项工作。因公司公路机电工程资质升级需要，公司开展委外技能鉴定培训取证30人。
截至2019年11月30日，公司有928人取得了职业技能鉴定资格证书，其中初级工107人，中级工130人，高级工484人，技师165人，高级技师42人。取得特种作业操作证365人，具有质量检查员资格 88 人，建造师资格73人（其中一级建造师51人，二级建造师22人），持证人数占职工总人数的比例为128.9％。
7.秉持“服务经营生产”的理念，做好日常服务工作。
公司培训中心坚持“服务于经营生产”的工作理念，按照“三标一体”管理要求，及时整理、扫描各类教学资料及证件，年内配合项目开工、竣工、安全检查等各项检查活动，年内及时为项目传借各种证件40余次，280份，保证了经营投标证件需求和项目作业人员都能持证上岗，为公司经营承揽、项目开工竣工及质量信誉评价等活动及时提供了服务支撑。
8.出台《中铁二十一局集团电务电化工程有限公司员工2019-2022年培训规划》，为员工培训指明了方向。
2019年，公司领导审时度势，结合员工结构不合理，人才奇缺的现状，研究出台了公司三年员工培训规划，为公司员工培训提供了根本遵循，为下一步公司培训工作指明了方向。
三年规划的主要目标是：结合公司“541”战略，配套人力资源规划，选拔优秀人才，并为新员工3年后进入项目部管理层或5年后进入公司机关部室做准备，形成符合公司发展的人才梯队。立足公司长远发展，从优化培训对象与培训类型入手，创新培训形式，拓展培训内容的深度和内涵；同时，将进一步加大培训的管理力度，将培训与激励、绩效考核挂钩，搭建起学习型团队的构架。
二、存在问题及整改措施
1.对教育培训工作的认识不足，开展培训工作的主动性不够。
从本年度年各单位开展教育培训工作来看，部分单位对教育培训工作的认识不足，开展培训工作的主动性不够，还存在疲于应付状态，没有完全认识到培训是提高经济效益、提升公司整体管理水平的有效途径，是节约成本的最有效手段。
2.部分领域人才断档，急需引进人才或开展培训工作。
当前，公司地铁、公路机电交安领域已逐步进入，但施工人才及其匮乏，表现在没有形成专业化施工队伍，跟其他工程局相比差距很大。公司近几年将主要精力放在大铁领域施工，在地铁、公路机电交安领域没有形成专业化施工队伍，继续开展业务技能培训，加强人才培养。
三、2020年工作设想
（一）指导思想与目标
要以公司“十三五人才规划”为指导，深入贯彻落实新时代中国特色社会主义思想，围绕集团公司、公司“四会”会议精神以及2020年电务电化公司教育培训工作总体要求，以加强员工能力建设为核心，坚持“分类培训、分类管理、分级负责”的原则，推进员工教育培训工作科学化、制度化、规范化，进一步提高员工教育培训质量和效果，不断提高职工队伍整体素质。继续深入推进员工实操培训，加大员工培训考核。
（二）教育培训内容与任务
1.继续加大教育培训工作力度
（1）加大安全工作培训力度，促进安全管理水平的进一步提高。培训中心要与公司安全质量监察部紧密结合，协调配合，做好各项目部的安全培训，要督导各项目部认真做好安全培训工作。公司培训中心要择期举办全公司安全管理培训班，项目部要做好“二、三”级培训，即：项目部管理人员安全培训和作业队技术人员和劳务工安全培训。
（2）加大导师带徒活动的督导跟踪力度，积极签订“师带徒”协议，制定培养计划，落实师带徒活动各项工作。
（3）继续深入推进员工实操培训，实现各专业室内安装培训、专业内（间）交叉培训、女职工专项培训、管理人员培训等
（4）进一步完善试题库建设工作，为员工考核提供依据。
（5）加大取证培训力度，服务好公司资质升级、经营管理和施工生产工作。主要做好特种作业人员、关键岗位人员的培训取证工作，确保关键岗位和特种作业人员持证上岗率达到100%。
2.加强督导检查工作力度，实现PDCA式的循环管理。
一是对工地学校开展情况进行跟踪督导和检查，对重视项目建设、重视员工培训培养的工地学校优秀单位（项目部）进行奖励，同时对不能很好地开展项目工地学校建设工作，对人员培训培养缺乏积极性的（单位）项目给予通报或经济处罚。二是对学习培训效果的检查，对职工学习能力、理论水平、操作技能的检查。
（三）继续做好职业技能鉴定站工作及特种作业培训取证工作。
1.从明年开始，国家职业技能认定工作将逐步开展，我们将继续做好职业技能认定报名、申报、考前培训及考试组织、成绩录入及取证工作。
2.继续做好建筑业“八大员”等特殊工种培训取证工作及特种作业人员培训管理新程序的调整及数据整理工作。
论文关键词：“三集五大”体系建设；培训工作；培训创新；员工队伍建设
浙江省电力公司培训中心（以下简称“浙江公司培训中心”）认真贯彻落实国家电网公司及浙江省电力公司“三集五大”体系建设的决策部署，2012年3月初配合浙江省电力公司“三集五大”体系建设，开展全员培训，实现了培训全覆盖、考试人人过关的目标，为浙江省电力公司（以下简称“浙江公司”）首批通过国家电网公司“三集五大”综合验收提供了有力支撑，同时也走出了一条为“三集五大”体系建设提供新理念宣贯、新体系学习、新知识培训的有效培训之路，彰显了培训工作的积极作用。
一、深化认识，强化培训保障
2012年初，经国家电网公司批复同意，浙江公司全面展开了“三集五大”体系建设。作为公司核心培训单位，服务省公司、服务电网企业、服务员工队伍建设是浙江公司培训中心的一贯宗旨。该中心深刻认识到“三集五大”体系建设的重要意义，围绕中心，服务大局，充分发挥其在培训教育积累、培训设施、培训师资等方面的优势，在浙江公司的指导和支持下，集中全力，积极做好“三集五大”培训各项准备，做到层层有保障、稳步推进“三集五大”培训工作的开展。
1.政治保障，凝心聚力
“三集五大”体系建设启动伊始，浙江公司培训中心即同步开展了以“三集五大”建设重要意义、目标内容、实施策略等为主要内容的学习宣传。通过内部网站、宣传橱窗、信息简报等渠道开展“三集五大”宣传，营造良好氛围；定期召开月度例会、专题例会，部署“三集五大”建设任务；组织干部员工开展专题学习和讨论，了解和分析员工思想动态，使员工充分认识“三集五大”体系建设的重要意义、培训工作在“三集五大”体系建设中的重要作用等，确保上下同心、思想一致，全面提升培训中心员工对体系建设的认同感，将政治保障优势转化成推动“三集五大”培训工作高标准、高质量开展的强大力量。
2.队伍保障，抓住重点
为完成“三集五大”各项培训任务，浙江公司培训中心迅速成立了以主要领导为负责人的“三集五大”体系建设工作领导小组和“三集五大”体系建设培训工作领导小组，并下设了培训教学、培训研究、培训管理、后勤保障、安全稳定等工作保障小组，重点保证“三集五大”培训工作，组成了一支由各专业骨干力量组成的培训教学、培训项目研发及培训管理队伍，强化“三集五大”培训队伍保障。
3.管理保障，提升效率
浙江公司培训中心全面加强“三集五大”培训项目管理、培训过程管理及培训团队管理。在浙江公司人力资源部及专业部室的指导下，该中心深入调研，精心编制培训方案，确保通过培训方案的实施使各类人员的素质满足新体系下的要求，使员工在思想准备、新工作流程掌握、专业技术知识学习等方面达到“三集五大”体系建设的工作要求；在“三集五大”培训实施过程中，该中心适时了解培训学员对培训情况的反馈，每周统计各地市局培训情况及培训考核情况并反馈给省公司人力资源部；不断优化培训团队及后勤服务等工作，使各项培训管理工作适应“三集五大”体系建设的高标准、高要求，为“三集五大”培训工作提供规范的管理保障。
二、注重实效，开展针对性培训
为配合“三集五大”体系建设各项工作，2月28日浙江公司对“三集五大”培训工作作出部署，明确了各阶段培训任务和安排，提出“严格管理，严格考核，人人过关”的要求。浙江公司培训中心根据“三集五大”体系建设进程，分别开展了总体宣贯、标准化体系宣贯、专业化培训及岗位适应性培训，为“三集五大”体系建设各项工作的推进提供了有力的智力支持和人员保障。
1.录制培训课件
“三集五大”建设总体宣贯、标准化体系宣贯、专业化培训前，浙江公司培训中心安排好培训课件录制工作。为确保课件录制质量和效果，该中心精心布置培训课件录制环境，配备精干技术力量，创新运用科技手段，经过连续半个多月的努力完成了“三集五大”总体宣贯培训20个视频培训课件的录制、编辑等系列工作，还完成了“三集五大”专业化、标准化宣贯42个培训课件的录制，并将录制好的培训课件上传到浙江公司网络培训平台，提供网络培训平台的技术支持，同时向各单位配发视频光盘，为集中宣贯培训及各单位组织培训准备好视频播放等课件。
2.启动总体宣贯培训
3月5日，浙江公司“三集五大”体系总体宣贯培训分别在培训中心本部及富春江分中心启动。该阶段培训共开设培训课程20门，涵盖了“三集五大”总体方案、专业建设方案和保障方案等内容，覆盖了“三集五大”体系建设各项工作，包括“三集五大”体系建设总体概况、“五大”体系建设总体方案、“五大”体系建设方案、深化人财物集约化管理方案、信息通信支撑系统建设、制度体系建设、标准体系建设方案、统一企业文化建设方案、政治保障方案等。根据培训对象的不同，培训分级分层开展，受培人员根据岗位分级在培训中心及各单位统一观看由浙江公司相关部室负责人主讲的视频录像。
至3月底，浙江公司培训中心共举办了9期“三集五大”体系总体宣贯培训集中培训，省公司本部各部门负责人、地市局和直属单位负责人、县局党政主要负责人及公司本部人员参加培训。省公司系统其他人员则通过网络学习或班组播放课件的方式参加学习。共有37000多人参加了培训和网上考试，参考率达99.3%，考试合格率达100%，基本实现了全员学习、人人过关的目标。“三集五大”体系宣贯培训期间，浙江公司网络培训平台总访问量达到41万余人次。集中培训、网络学习和班组学习的结合实现了“三集五大”体系总体宣贯培训的全覆盖。
通过这一阶段的培训，浙江公司全体员工进一步明确了“三集五大”体系建设的目的意义、主要构架、运作模式、总体实施进程和工作要求，进一步了解改革、支持改革、投身改革，有利于“三集五大”体系建设的推进。
3.推进标准体系宣贯
为深入开展标准体系宣贯，在浙江公司人力资源部的组织下，该中心培训师到公司有关职能部室和杭州市电力局等部门、单位开展调研，了解培训需求，为“三集五大”标准化宣贯培训等做好准备。
7月下旬，浙江公司培训中心举办了标准化骨干人员培训。浙江公司本部各部门（中心）、各直属单位、各地市局标准化专兼职人员参加了集中培训。35000余人参加了培训考试，全部过关。
“三集五大”标准化培训工作的开展为全面推动浙江公司“三集五大”标准体系贯彻落实、提高公司员工执行标准的意识和能力、及时掌握“三集五大”体系建设的新活动、新内容和新要求及保障“三集五大”标准体系高效运行夯实了基础。
4.开展专业化培训及岗位适应性培训
“三集五大”建设专业化培训是在总体宣贯培训的基础上结合浙江公司“三集五大”建设进程而开展。
从4月中旬至7月底，面向“五大”体系所覆盖岗位群的相关人员和“三集”专业管理人员，浙江公司培训中心共开展了“大建设”、“大规划”、“大运行”、“大检修”及“大营销”专业化培训54期。培训内容主要为专业管理模式、管理标准、工作流程和岗位工作基本要求等。2300多位各专业管理和技术骨干参加了集中培训。
随着“三集五大”建设工作的推进，调整到新岗位人员的专项岗位适应性培训也随即开展。浙江公司培训中心重点调研新成立单位的培训需求，深入开展“三集五大”体系建设专业化岗位适应性培训和转岗培训：针对“大运行”岗位适应性培训，开展了地调监控员岗位取证培训、220千伏变电运行值长岗位复证培训（调度业务）、省调500千伏集中监控运行人员培训；针对“大检修”岗位适应性培训，开展了省检修分公司运维站人员检修技能培训和取证培训等；针对“大营销”岗位适应性培训，开展了集抄、集收模式应用专项培训、大客户经理培训、台区经理培训、计量中心新进人员培训等，还开展了信息化调整培训。参加“三集五大”专业化培训的人员全部通过培训考试。该中心还根据“三集五大”专业化培训及体系运行中出现的问题和要求，及时组织培训项目开发，举办相应的培训班，满足新岗位对人员素质的要求。
通过“三集五大”专业化培训，浙江公司系统各单位“三集五大”体系相关人员基本掌握了专业体系建设的管理要求和工作流程，使“三集五大”建设形成的技术标准、管理标准和工作标准得到切实贯彻，为“三集五大”体系建设顺利推进和正常运行打下了基础，提供了必要的人才支持。
通过半年多来大规模、多专业、高要求的“三集五大”培训工作，浙江公司培训中心发挥了其在服务中心工作、提供人才支撑、传播知识方面的重要作用，使浙江公司员工在思想准备、新体系模式导入、工作标准的实施、新工作流程的运行、专业技术力量的保障上达到了“三集五大”体系建设的要求。
三、创新方式，彰显培训特色
在浙江公司的部署和指导下，该公司培训中心结合“三集五大”培训实际，打造了集网络化、可视化、集中培训、班组培训等多种培训形式结合、多种途径学习的培训新模式，丰富了培训载体，为员工在岗学习创造了良好条件，取得了卓有成效的培训效果。
1.集中培训与网络培训相结合
在“三集五大”各阶段、各项培训中，一方面组织各单位骨干人员参加培训中心的集中培训，加强对管理及专业骨干人员的重点培训，使他们回单位后做好其他员工的培训辅导和重点、难点知识传授；同时，各单位组织其他人员通过公司远程网络平台进行自学或班组播放课件的形式开展学习，并参加统一的网络考试。利用网络培训平台提高培训的普及率和覆盖面，使网络培训成为员工学习的大课堂。这种将集中培训与网络培训相结合的方式实现了省公司层面培训与各地市局培训的有效结合。
2.宣贯培训与专业化培训相结合
浙江公司培训中心在组织“三集五大”新理念、新体系、新标准宣贯、做好“三集五大”宣贯的全员学习和普及推广的同时，按照“三集五大”建设进程，及时启动专项化培训，组织“三集五大”各专业技术人员和管理人员培训，了解人财物“集约化”管理及“大建设”、“大规划”、“大运行”、“大检修”及“大营销”新体系要求、新流程规范，快速适应新要求，实现了“三集五大”体系建设理论宣贯全员培训与专业人员按岗位培训的有机结合，做到“三集五大”建设培训内容、培训人员的全覆盖，有力地促进了“三集五大”体系建设。
3.专家指导与培训师讲解相结合
在“三集五大”总体宣贯、标准体系宣贯中，浙江公司20多位部室领导和专家担任了培训主讲，他们以较高的政策理论水平、扎实的专业知识及对“三集五大”体系的学习和理解深刻地诠释和宣贯了“三集五大”体系建设的理念、标准、规范等，为浙江公司员工开启了精彩的培训课程。同时，浙江公司相关专家还与该公司培训中心培训师共同承担了“三集五大”专业化培训任务。集优质培训资源和力量，分层、分类开展“三集五大”培训工作，实现了培训资源的充分利用，保障了培训质量和效果。
4.培训学习与考核过关相结合
深化人事、劳动、分配三项制度改革，创造有利于人才成长的政策环境。近年来，公司通过深化劳动制度改革，营造“人人都能成才”的良好氛围；通过深化分配制度改革，加大对人才的有效激励和保障，从而为公司人才成长创造了良好的制度环境。在人才强企战略总体方案的基础上，先后修订完善了涉及领导人员管理、考核评价、竞争性选拔、绩效考核、劳动用工及劳动合同管理和企业负责人酬薪管理，社保管理等二十余项制度。通过深化人事制度改革，消除制约企业培养、选拔、使用人才的体制机制，通过盘活人才存量，增添企业活力。
建立适应公司发展的领导人员考评体系
公司根据发展需要，不断完善领导人员考评体系，呈现人才辈出、能上能下的良好局面。公司大力实施企业领导人员综合性考核，考核内容综合体现，考核方式综合配套，考核结果综合使用，有力促进了人才质量提高，实现了综合考核效力最大化。
考核内容综合体现。公司对领导班子和领导人员的考核均以四大绩效考核结果为基础；四大绩效考核结果对领导班子的考核权重占70%，另30%为团结协作、作风形象民主测评结果，四大绩效考核结果对领导人员的考核权重占50%，另50%为素质和能力民主测评结果。对领导人员的考核注重被考核人解决工作实际问题的能力和破解工作难题的业绩，实现了考核内容的“本土化”，使考核工作更加具有针对性，更加体现服务公司改革发展的需要。
考核方式综合配套。公司对所属企业领导人员采取以年度考核为基础，常态化考核为重点，巡视、审计监督为参考的综合性考核方式。结合巡视、审计监督、竞争性选拔差额人选的考察、干部专项考察、工作调研等工作的开展，多角度地掌握所属企业领导人员的德才表现、主要业绩和履职情况。考核方式的分类实施，配套使用，各有侧重，互相印证，实现了考核工作的多维度、多角度，做到了定性和定量有效结合，保证了考核结果的全面、准确、有效。
考核结果综合使用。四项绩效考核结果与领导人员薪酬激励挂钩；领导班子考核结果与“四好”领导班子先进集体认定挂钩；对领导人员考评结果与干部培养使用挂钩。“三挂钩”实施以来，凸显了重德重业绩重公认的导向，实现了定量与定性的有机结合，并发挥了公司各项考核工作综合效力最大化的作用。
完善选拔培养互为补充的选人模式
集团公司党组立足当前、着眼长远、整体考虑、分步实施，按照“两个总体目标，实施三步走，在三个层面进行探索”的工作思路，积极推动选拔培养互为补充的选人用人模式。
实现竞争性选拔的规范化、常态化、科学化。实施过程中，公司不断加大力度，不断完善制度、严密流程、总结经验，实现了组织一次、成功一次，形成了一套具有一定示范性、较为规范完整、操作性强、适合公司需要的竞争性选人用人程序，激发了干部员工对竞争性选拔工作的信心和参与热情。2011年面向华能全系统开展了25个部门副主任级岗位的公开竞聘，是华能有史以来岗位最多、范围最广、职级最高、力度最大的一次竞聘，在华能系统内引起了强烈反响和联动效应。2009年以来，公司总部已开展了4次竞聘工作，49名同志履新，涉及总部部门副主任级、处级和一般员工三个层面。
加强干部挂职、培训。集团公司总部已先后有针对性地选拔、组织了7个批次所属企业干部上挂到公司总部，2个批次总部干部下挂到所属企业的挂职锻炼工作。挂职干部来源基本覆盖了全部京外单位，挂职干部成为了上下沟通的桥梁和纽带，成为了华能企业文化的宣传员和通讯员，实现了总部与所属企业双向有效互动，实现了干部培养、使用与企业发展战略的有机结合，实现了促进总部建设、推动所属企业发展、实现干部提升的“三赢”的良好局面。通过跟踪调研，挂职干部返回后，大部分同志走上了更重要的岗位，为华能事业的发展发挥了更重要的作用。
当前，公司总部及系统各单位，正在创新实践形式，探索领导干部选人用人的典型经验。
大力加强人才队伍建设
近年来，公司充分认识新形势下加强人才队伍建设对于促进公司发展的重要作用，制定出台了人才规划，促进高、中、初级人才梯次发展，推动技术、技能人才队伍整体建设。
充分发挥规划的“龙头”作用。公司以培养创新型科技人才为目标，确立了以改进专业技术人才评价方式为基础，选拔培养高级专业技术人才为重点，培养创新型科技人才为目标，建设博士后科研工作站为补充的专业技术人才队伍建设工作思路。根据产业门类和专业化人才需求，相应制订了绿色煤电、核电、边远艰苦地区人才援助等一系列重点专业技术人才规划，并初步建成了天津IGCC，山东石岛湾核电、西安热工院、北京淸洁能源研究院等专业技术人才基地，十七大以来累计培训46816 人次，带动了专业技术人才队伍整体实力提升。
密切与高校、科研机构合作。通过承担部级项目、承建部级重点实验室和国家工程研究中心，组建产业技术创新联盟、与高校和科研院所共建研发中心等方式，以培养创新精神和创新能力为核心，加大高层次、创新型科技人才的培养，目前已有两院院士1人，有突出贡献的专家4人，享受国务院政府特贴专家118人， 新世纪百千万人才工程部级人选6人，中央直接联系的高级专家4人，部级科技奖项负责人11人。
深化技能人才队伍建设。通过用工制度改革，打破传统的“干部”和“工人”之间的界限，变身份管理为岗位管理，进一步激发技能人才干事创业的积极性。加强上海电力检修培训中心及其淮阴分部和汕头电厂、威海电厂运行仿真培训基地建设，发挥三级培训体系作用，深入开展了技能人员岗位培训、技能培训、安全培训、班组长培训以及各种适应性培训，不断提高技能人才整体素质。开展技师考评工作，用职业技能鉴定、技能竞赛、技术比武等方式选拔培养高技能人才，目前已有全国技术能手10人，中央企业技术能手29人，电力行业技术能手46人。
围绕战略定位，完善纵向三级管理体系建设
推进体制机制改革。公司围绕公司发展战略，积极推动人力资源集约化，先后批复设立了陕西、澜沧江、海南等几个检修公司；积极探索电厂基建、生产承包运营模式，落实西宁热电基建和生产委托山东公司总承包；推动边远、艰苦地区人才援助工作，对口援助公司、新疆公司人力资源工作取得实质性进展。
发挥集团公司人力资源调剂作用。公司加强人员总量控制，严格员工录用计划管理，连续两年实现集团公司人员总量负增长。在严控系统外进人的基础上，加大系统内员工调剂和招聘力度，对有员工录用需求的单位加大系统内调剂和招聘的数量和比例，在系统内调剂和招聘条件上予以放宽，促进了系统内人力资源的合理流动，提高了人力资源使用效率，集团总部对系统人力资源统筹调剂的作用有效发挥。
适应市场需求，不断创新人才队伍建设
完成后勤、燃料、煤炭、物资、科技体制改革有关机构重组工作，促进公司产业管理体制机制不断完善。积极落实四川公司对口援助公司、北方公司对口援助新疆公司、西宁热电整体委托山东公司管理有关工作，协调解决委托管理工作中遇到的有关问题。在近几年边远艰苦地区援助工作的基础上，启动和落实对口援助公司和新疆公司人力资源有关工作，组织召开了对口援助公司、新疆公司人力资源专题会；深入调研，重点解决了公司、雅江办合署办公和理顺管理体制、拓宽员工录用渠道、制订公司和新疆公司与院校联合定向委培工作方案等问题；研究制订地区人员交流、人员配备、干部培养、薪酬和津补贴等针对性扶持政策，进一步建立和完善对口支援激励机制。
立足工作实际，实现员工培训横向全覆盖
公司不断建立和完善干部培养锻炼机制，建立了分层分类的培训体系。为提高企业领导人员的政治素质、职业素养和治企能力，选派领导人员参加中组部、国资委组织的干部调训。充分发挥华能党校作为干部培训主阵地的作用，在抓好干部进修班、中青班和轮训班的同时，服务公司主营业务，制定并实施了生产副厂长、经营副厂长培训计划，2012年累计培训393名领导人员，公司系统完成各级领导人员培训1605人次。通过“国资委干部教育网”构建集团总部员工网络培训平台，开设了77门专业课程和130门公开课程。将西安热工院作为公司专业技术人才培训主要基地，编制实施了2012年度专业人才培训计划，推动专业人才业务素质和水平的提高，2012年公司系统各单位累计培训23915名专业人才。
技能人才培训基地体系初步建立。形成了以上海电力检修培训中心为龙头，淮阴、威海、汕头为补充，专业涵盖电力运行和检修，区域布局兼顾南北的技能人才培训基地格局。
关键词：供电公司；人力资源规划；人力资源
中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）05-0061-02
一、供电公司人力资源管理存在的问题分析
（一）员工招聘体系不完善
员工招聘作为人力资源管理的一项基础性工作，对于企业至关重要。员工招聘工作的效率和效果甚至会影响整个企业人力资源开发管理，还有可能关系到企业战略目标的实现。员工招聘工作是一个系统工程，它为企业的持续、健康发展提供不竭的动力。而目前的电力公司的员工招聘体系却不是十分完善。供电公司缺乏缺少科学合理的人力资源招聘规划，招聘前的岗位分析不到位，很多时候，没有规范的职务说明书，更谈不上对于招聘评估。同时，供电公司对于基层员工的招聘多以社会招聘为主，虽然近年拓展了与高等院校的合作，但由于公司业务的特点，一直没能有效地开展和实施。这种招聘体系的不完善，不利于后期招聘工作的改进。
（二）员工培训重视不足
目前，对于人力资源的开发、培训，供电公司还没有足够的重视，供电公司的员工培训是为供电公司能够顺利开展业务，不断加强企业员工的技能，培育人才的需要而开展的活动。而对目前的供电公司而言，不重视人力资源的开发与培训，甚至因为公司的不重视以及培训经费问题等造成了人力资源培训过程流于形式，没有达到员工培训的目的和效果，一定程度上造成员工工作水平偏低，甚至无法胜任自身岗位，致使人力资源投入加大，造成公司的经营成本不断上升，严重损害了公司效益的提升。
（三）员工绩效考核体系不健全
员工绩效考核与激励体系不健全突出表现在供电公司缺乏科学合理的绩效考核体系与员工激励体系。供电公司的等级工资制已经不能适应我国市场经济体制的需要，目前供电公司的考核没有根据员工不同的工作岗位以及工作性质进行细致化分，同时缺少完善的效能评价指标体系，也因为评价体系过于笼统、粗糙在一定程度上造成供电公司无法依据个人能力和个人的工作类别和工作的职级考核绩效。这种评价指标体系的不健全与评价方法的不科学，难以激发员工的工作热情。缺乏科学合理的激励政策也是目前制约公司发展的关键因素。供电公司的绩效评价体系还没有与人员甄选和晋升以及工资晋级等相挂钩，缺乏相关配套制度，致使绩效管理水平偏低。
（四）员工薪酬福利管理不科学
薪酬晋升通道过于单一是供电公司薪酬管理中的突出问题，员工的薪酬待遇没有其他的晋级通道。同时，还存在着职工的工资结构不合理、缺乏必要的岗位规范，以及岗位评价工作滞后等问题。并且对于供电公司而言，受到我国传统计划经济体制的影响，缺乏差异化的薪酬激励方式，因此，供电公司岗位薪金激励作用不明显。此外，由于现行薪酬管理机制的桎梏，针对高价值、高绩效、对于公司贡献较大的员工的激励机制作用有限，严重挫伤这些员工的工作积极性；供电公司由于薪酬福利的管理的不到位，对一线员工以及关键核心岗位员工的薪酬激励倾斜力度不够，不利于调动员工的工作积极性，长此以往，甚至会使员工产生不满情绪，影响企业的可持续发展。
二、加强供电公司人力资源规划的对策和建议
（一）招聘规划
开展人力资源规划招聘规划，对于供电公司的发展至关重要。首先，供电公司要设定合理的招聘目标。公司的招聘工作围绕公司招聘目标不断开展。建立人员需求清单，科学合理的进行招聘工作的时间安排，通过调查研究，规划公司招聘的时间节点以及每次公司招聘的时间。其次，供电公司的人力资源管理部门要预先给出招聘小组人选的资格条件，详细拟定人员招聘甄选的办法，并结合实际情况确定招聘小组人员的姓名、职务和职责等；同时，供电公司要不断扩展招聘渠道，丰富公司员工招聘的形式，还要想法设法控制招聘费用的预算，节约招聘的成本。
（二）人力资源培训规划
所谓开展人力资源的培训规划就是未来一段时间内，供电公司培训工作所要达到的目标和要求，供电公司的培训目标与需求要通过对企业、工作及人员的分析来进行确定，供电公司要从企业、工作及人员三个方面进行分析，并根据具体的时间阶段和人员的实际素质综合确定。其中，供电公司培训实施方案要包含培训预算和培训的具体时间、地点、对象、方式、目标以及培训者等，并确定培训的备选方案。
供电公司培训的实施也是培训规划的重要组成部分，要根据培训的方案安排培训进程。供电公司人力资源部门还要重点了解培训的特殊要求，根据不同的培训对象要确定不同的培训重点，真正讲求培训的实效，不断加大教育培训力度，多方位多层次地满足培训要求。供电公司在进行人力资源培训规划时，更要不断创新员工培训的形式和方式。可以对一线员工进行岗位技能培训和考试，让员工以此为契机，丰富员工的知识结构，提升实际工作技能，增强员工的认同感和向心力。
（三）人力资源绩效考核规划
为了确保供电公司员工的工作效率和水平，建立科学的绩效评价方法，对于供电公司而言是十分必要的。要根据不同员工的类别、职级、具体承担的工作任务，以及工作量等不断完善绩效考核的评价指标体系，对供电公司每一名员工进行全面、客观、公正的评价；还要不断加强相同类别与职级的员工之间的对比，并将评价结果反馈给员工，以此激发员工的竞比意识，不断加强与员工的沟通，从而提高员工的工作绩效。坚持定性与定量考核相结合的考核办法，在供电公司内部引入 360 度绩效评价方法，在进行人力资源绩效考核规划时，要根据不同的员工制定有针对性的考核评价指标，科学的划分考核的类别和层次。考核的指标除了员工的素质能力、工作业绩，还应该包括员工的工作态度评议、日常考核等方面。
素质能力评价应该具体包括以下方面：业务知识技能、思想文化素质、身体素质及领导协调能力等，并且供电公司要对素质能力考评结果给予足够的重视，并作为员工职位升迁的参考依据。对于供电公司工作业绩的评价，应该侧重于供电公司各部门成员的岗位职责的完成情况；对于员工工作业绩的评价，可以从员工的工作量、工作效果以及成本费用情况进行综合评价。保持员工良好的工作态度，是提高员工工作效率的必要条件和准备，同时也是形成优秀企业文化的基础，因此，工作态度评议要根据不同的身份层次，以不同的权重对员工进行民主测评，具体应该按照公司领导测评、中层干部测评、部门职工测评等层次来评测。工作态度指标在设置时要能充分体现员工的主观能动性，同时也要兼顾员工的执行性；日常考核主要是根据公司的各种管理制度，对员工的日常的表现以及日常的工作的投入程度、对于公司制度的遵守情况进行考核。供电公司在进行绩效考核规划时，要根据各类指标的重要程度确定各项指标的权重，建议素质能力大约占总体的20%，工作业绩大约占总体的 40%，工作态度大约占总体的 30%，日常考核大约占总体的 10%。按照各项指标进行评价后得出相应的得分，再将各项指标所得分数按照对应的权重计算每项指标的最终分数，最后相加求出绩效考核的总分。然后根据供电公司的绩效考核结果采取相应的奖惩措施：可以将供电公司每次绩效考核分数最高得分的 15%首选为晋升对象之列，并给予适当比例的奖金作为对于员工工作的肯定；供电公司绩效考核成绩最差的15%，公司要与员工进行沟通，了解员工的实际情况，对该部分员工采取轮岗或者停职留用等措施。
（四）薪酬福利规划
供电公司的薪酬福利是公司给员工发放报酬的一种方式。薪酬福利同样也是每个员工都关注的问题，通过全面、科学、公司的薪酬福利规划，建立科学的薪酬福利体系对于提升员工满意度十分关键。因此，供电公司可以通过制定相应测薪酬福利政策和薪酬福利的一些管理办法及其必要的实施措施，来不断激发员工的工作激情，促进员工工作效率的提升。
供电公司在进行薪酬福利规划时，要遵循外部竞争性原则与内部一致性原则。在薪酬分配上，供电公司要坚持经济效益和贡献大小为衡量标准，坚持与员工贡献相符的原则，采取差别化的薪酬分配方法，并向核心职能、关键技术岗位倾斜，在供电公司内部推行岗位绩效工资制度，在供电公司进行人力资源规划时，综合考虑不同工作岗位的工作任务、岗位价值，以及不同的工作岗位能给公司带来的经济效益，秉持多劳多得、不劳不得的原则，鼓励技术创新、成果创新等，重新确定薪酬福利标准。
创新薪酬福利的分配方式。供电公司要在公司内部建立特殊人才津贴制度，向对企业做出巨大贡献的特殊人才，如招聘的专家和各类专业人才，以及在公司经营管理中做出突出贡献的人员，除基本绩效工资外给予一定的津贴补助或者一次性奖励外，还可以通过年终奖金、带薪休假等形式，开展人性化管理，制定向关键人才倾斜的福利政策。
三、结论
科学合理的人力资源规划对于企业的发展至关重要，新形势下企业之间的竞争开始聚焦于科技和人才的竞争，供电公司只有进行全面、科学的人力资源规划，才能充分发挥供电公司的人力资源优势。随着我国社会主义市场经济的发展以及电力体制改革的不断深化，供电公司要不断正视环境的变化，从公司发展战略高度认识人力资源建设的重要性。只有科学合理地进行人力资源规划，才能充分挖掘企业内部的人力资源潜力，重视人力资源规划中的每一个环节，最终，逐步将人力优势逐步转化为竞争优势，促进企业的持续、健康发展。
参考文献：
[1] 郭丽娜.国有企业人力资源管理中存在的问题及对策[J].中国新技术新产品，2009，（21）.
[2] 胡鹏.国有企业人力资源规划体系的建立[J].中国培训，2014，（11）.
摘要：电力行业具有知识密集型、技术密集型等特点，这就对电力公司人力资源管理工作提出了更高的要求。目前，很多电力公司已经意识到人力资源管理的重要性，并且加大了对人力资源培训的投入力度，但是这些公司往往只是重视人力资源培训的过程，并没有重视培训效果评价以及反馈，导致人力资源培训工作大大折扣。本文主要介绍了人力资源培训的相关理论基础，结合电力公司人力资源培训工作中存在的主要问题，提出了评价的电力公司培训效果的流程。
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关键词 ：电力公司 人力资源 培训效果 培训评价
一个公司的发展不仅需要物质资源、经济资源的支持，同时还需要信息资源、人力资源的支持，其中人力资源在公司发展中发挥着极其重要的作用。在当前激烈的市场竞争环境下，任何一个成功的公司都离不开科学的人力资源管理以及合理的人力资源开发。电力行业是一个技术密集型的产业，现代电力公司想要取得进一步发展，必须提高电力生产的高技术含量，也需要全体员工的全身心投入。因此，电力公司应高度重视员工培训工作，不断提高员工的技术水平以及综合素质，从而为公司的长远发展提供充足的人力资源支持，提高公司的市场竞争优势。
一、人力资源管理的相关理论基础
1.人力资本。人力资本学派最早起源于上世纪60年代，最早是由舒尔茨提出了这个研究思路。他对各国在二战以来的经济发展进程中发现，相对于自然资源、实物资本等资源投入而言，国民经济投入的增长速度更快，而且有的国家在战争中遭受巨大的创伤后，竟然在短时间内迅速得以恢复、发展，即使是一些自然资源基础相对匮乏的国家或者地区，经济发展形势相对较好。因此而诞生了人力资本理论，同时也充分体现了人力资本的资本属性。
2.人力规划方法。进行人力资源规划的主要目标是为了促进公司战略使命的实现，具体而言，主要是根据当前公司人力资源现状，以公司未来人力资源需求情况为主制定保持、提高、留住、引进人力资源等相关的措施。具体而言，公司人力资源规划应和公司的总体发展目标保持同步。人力资源规划的内容主要包括员工招聘、培训开发、测试评估、职业生涯规划、员工报酬分配等。3.员工培训方法。公司想要在激烈的市场竞争中争得一席之地，首先最重要的是要拥有一支高素质的人才队伍，提高员工技能的主要途径就是员工培训。现阶段，由于市场经济体制的不断发展与完善，各大公司面临的外部环境也发生了很大的改变，市场竞争压力不断加大，想要紧紧跟上市场的变化，必须不断更新员工的知识，提高员工的技能。
二、当前电力公司培训中存在的主要问题
1.没有明确员工培训的目的。目前很多电力公司员工培训工作都停留在表面，过于形式化，对于员工培训的评价也只是简单的将培训次数作为评价参数，这样就导致公司培训部门一味地强调员工培训次数，并没有考虑员工培训内容和员工的实际需求相吻合，也没有考虑员工是否会接受这种培训方式，顾及培训结果，这样的培训效果自然不理想。
2.培训内容不合理。有的电力公司在组织员工培训过程中并未立足于公司的实际发展需求以及员工的实际需求制定科学、合理的员工培训计划，导致公司员工培训存在很大的盲目性、随意性。而且在进行员工培训的过程中，基本上都是公司强制性的安排员工进行培训，并不是员工自愿、主动申请进行培训，导致员工的积极性不足，并没有达到预期的培训目的。如果培训内容根据公司员工的实际需要进行设计，相信可以在很大程度上提高员工的培训积极性、主动性，提高员工培训效果。
3.培训激励机制缺乏。大多数企业在员工培训过程中并未制定有效的激励机制，导致很多员工在培训时面临很大的压力。只有在合理的激励机制驱动下，才可以将员工的主观能动性发挥到最大限度，使员工主动、积极的参与到培训工作中。
4.员工培训工作并未树立长远发展眼光，培训转化结果不理想。目前电力公司员工培训中并未结合公司的长期发展战略目标。如果一个公司想要获取长期持续发展，就应该提前根据公司树立的中、长期发展目标需要的相关技能进行培训，提高员工的素质，不然的话很容易出现人才断层的情况，这样会严重影响公司各项业务的顺利开展，也不利于公司的长远发展。其次，根据相关调查显示，很多公司培训的转化率仅仅为10%-20%左右，也就是指公司浪费了80%-90%左右的培训投入。笔者认为，很多公司的培训效果不理想，主要是因为缺乏良好的培训成果转化环境，比如同事及公司领导的支持、科学的转化机制、技术支持服务、执行机会等等。
三、电力公司人力资源培训效果评价的大体流程
电力公司在制定人力资源培训效果评价体系的过程中，应综合考虑效率、完整性、可行性等各方面的要求。具体的培训效果评价流程应包括以下几个环节。
1.培训评价筹备。评价筹备的内容主要包括培训评价目的设定、调研培训内容、培训评价信息记录建立等。其中培训活动中最为重要的环节是培训内容调研，主要是指培训组织人员利用相关的技术手段以及技术方法全面评估培训人员的现有技能、未来目标及知识储备等情况，从而确定是否需要进行培训，并且确定相应的培训课程内容。由此可见，培训内容调研是培训评价的重要基础，也直接决定了员工培训目标以及培训计划方案。培训评价效果也是培训课程分析中的重要参考因素之一，可以为培训内容调研提供重要的反馈输入源，也可以完善相关的培训环节。在实施培训项目之前，人力资源组织者应提前决定培训评估目标。实施培训评价应有助于判断培训内容的实施效益，进一步完善培训流程中的一些小细节，或者根据实际情况适当调整、完善培训计划，从而使培训计划和组织自身的要求更加贴近、符合。
2.培训评价实施。培训评价的实施主要应包括评价方式、评价层级、数据收集、数据分析等内容。电力公司应严格遵循有效性、实用性的基本原则，确定评价层次，还应该结合公司的自身基础针对性的评价各项培训流程。笔者认为可以采用以下的培训评价方法：第一层评价应针对全部的培训内容，第二层评价应评价培训成员应该必备的相关知识以及一些特定的技能，比如，对于新员工，在进行岗前培训时应熟练掌握公司的操作章程、公司质量策略、公司制度，因此可以采用考试、现场演示结合的评价策略。
3.培训评价反馈。一般培训评价反馈的内容主要包括培训评价总结、跟踪反馈两大部分，对于评价总结应包括培训项目简介，如成员构成、投入要求、核心要点、持续时间等；同时需要分析受训员工培训效益，统计培训不达标人数、达标人数，并且分析不达标的要素，还应该针对不达标者制定相应的处理对策，应多次跟踪、培训不达标的受训员工，若培训效果仍然不理想，应考虑进行离岗、转岗处理。其次，应评价培训内容的效益，制定相应的处理对策，若培训项目的效益较好，应该长期保留，如果培训内容没有效益，应考虑撤销，如果培训内容的效果不佳，应进一步修改、完善。在撰写培训总结后，应及时在组织内部，从而将培训评价和公司实际工作相结合。
目前，电力公司对于人力资源培训效果评价环节并没有给予充分的重视，浪费了大量的人力、财力、物力，人力资源管理者应根据公司实际情况以及员工的实际需求制定科学、合理的培训评价流程，从而提高人力资源培训的效果。
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参考文献
[1]李文和.“十五”期间承德供电公司人力资源培训项目效果评价[D].保定: 华北电力大学,2012
公司目前还分别承担国电电力甘肃新能源开发有限公司和国电电力酒泉热力公司的前期基建和生产运营管理任务。金塔县红泖洼一期10MW“金太阳”示范光伏发电项目已于2011年11月份并网发电。热力公司已向酒泉市区部分区域供热。风电、光热等新能源项目的开发建设也在稳步推进。
公司目前管理模式是一套班子管理三个独立法人单位。截至2012年4月底，正式在册员工人数为205人，主要由国电系统内的石嘴山、大同、东胜、靖远、大武口等单位分批调入，另有2008-2011年招聘的大学生68人（占34%）。
实施背景
酒泉发电公司一期工程自项目核准后，时间短、任务重、而且公司总体一直处于缺员状态、尤其是生产准备人员中新招大学生居多，老员工中基本没有33万机组的工作经历，人员结构复杂，技术力量十分薄弱。加之公司又地处河西走廊偏远地区，条件艰苦，从系统内调人和新招大学生十分困难，当地人力资源极其匮乏，给机组的试运行和正常运行造成极大的压力。为此，公司根据实际情况，在传统常规培训的基础上，创新了生产准备人员培训模式，编写和制定了《培训卡》培训制度，实施行之有效的系统培训。自2011年5月实施以来，取得很好的成效，两机组分别于2011年11月和12月仅间隔一月实现了双投。在“168”试运期间未发生任何人为因素的不安全事件，为试运工作提供了优秀可靠的人力资源保障，实现了机组点火、冲转、并网、通过168小时试运等重要节点的一次性通过，为国电集团装机容量过亿做出了突出贡献。
具体措施和培训亮点
（1）完善培训体系。因公司集控运行人员来自于靖远、石嘴山、大武口、邯郸四个电厂，另外还有无工作经验的学生及劳务用工，人员组成复杂，为了确保试运工作安全有序开展，公司在原有规章制度的基础上，针对现有人员层次水平、基建试运不同阶段的现场实际情况以及各项培训内容，科学合理的制定了一系列培训制度体系，成立了以公司副总经理王大明为主要领导的生产准备人员培训组织领导机构，及时协调组织，扎实开展培训工作，并不断完善培训体系。
（2）组织宣贯、加强考核。为了使运行人员严格按照管理规定开展工作，公司发电部及时召开宣贯会，细致分析讲解每项规定的含义，同时明确针对管理规定进行全员考试。发电部管理人员按照规定内容加强对现场值班情况的监督工作，发现问题采取首次教育、再次考核的手段，确保员工能够按照规定轨迹开展工作，真正做到人员工作规范、标准统一，人员行为可控、在控，规避人为风险。对于发生的考核，部门每半个月通报一次，重点使人员了哪那些事情是不允许做的，不断强化人员工作习惯，规范工作标准。
（3）借鉴大学校园授课方式，由部门专业人员以运行规程为内容按章节制定授课计划，并依计划进行全面讲解，理论联系实际、深入浅出，使每位学员对规程有了深刻全面细致的掌握。在授课过程中对内容进行全程录像或录音，制作成培训课件保存，利用公司网络等方式便于学员随时反复应用学习。剖析300MW机组典型事故案例，掌握二十九项反措，提高运行人员事故预防处理能力；安排现场培训，详细讲解设备检查项目及操作要点。在厂用带电前，把电气规范操作作为现场培训的重点。
（4）创新制定了《培训卡》培训方式。为保证学员对所有知识点进行全面系统的掌握，公司发电部专业人员详细梳理现场系统，把全厂系统分为58个系统，每个系统都编制1张培训卡，每张培训卡对设备的工作原理、技术规范、系统参数、检查注意项目、事故处理等内容进行了详细描述，要求集控各岗位学习、考试，必须通过相应的通过率方可上岗。把培训卡的通过率做为上岗的必备条件，确保了每位学员对系统知识掌握的全面性。
（5）提前建立了仿真机室，加强仿真机事故处理培训。为尽快提高学员的实际操作水平，公司在机组试用前半年就配置了仿真机系统，主要把事故处理、规范操作、团队协作作为培训重点，把上机操作140学时作为值班员上岗的必备条件。每天8∶00-22∶00仿真机房全程开放，由教练带班，每位学员根据自己实际情况预约上机，极大地提高了学员的上机积极性，由被动学习变主动学习。发电部还列出事故处理15项，要求所有集控运行人员笔答，并进行值内讨论，在仿真机上进行演练，部门管理人员全程指导，确保仿真效果，提高运行人员的应急能力。通过仿真培训，取得了很好的效果。
（6）采用培训短信方式，强化培训学习意识。为使学员时刻关注学习，关注现场，强化业余学习氛围，我们采取每天向每位学员发送培训学习知识点及现场情况短信的方式，通过日积月累、循序渐进、潜移默化的作用，增加知识积累和员工之间的沟通联系，收到了事半功倍的效果。
（7）采取“送出去、请进来”的方式安排生产人员到石嘴山、东胜、宁夏电力培训中心等单位现场学习空冷供热机组和仿真机培训，掌握现场操作技能；并聘请东北电力大学教授进行理论强化培训。
（8）建立了一套行之有效的培训考核激励机制。采取一周一考试的形式，以每月考试平均成绩为基准，每5分绩效奖调整一岗，使学员学习有动力，培训效果显著。
（9）针对新进外聘员工以巡检员为目标制定培训计划，采取一帮一、师徒结对的形式，让有经验的师傅每人帮扶一名外聘员工，进行有针对性的技术指导。
（10）加强现场培训、厂家培训。专业人员每天按照部门要求对当值人员进行现场培训，在现场工作不忙的情况下，按照分组情况将每组内的我公司人员抽出，分系统进行现场培训工作，做到不遗漏一个系统、不遗漏一个人员。讲解内容以系统的恢复、启动前的检查、系统注水或油、设备启动、设备倒换、设备发生异常时的处理等为主。根据现场设备调试情况，专业人员及时要求厂家安排技术讲课，提高运行人员操作水平。
（11）管理人员培训。组织专业管理人员分别到国电北仑、粤电珠海、京能岱海、国电东胜等电厂调研收资，学习借鉴兄弟单位先进管理经验和科学管理方法。购买专业书籍和行业标准202本，供大家学习和查阅。点检人员轮流讲课，熟悉掌握设备性能、结构、工艺要求和行业标准。整理汇总了酒泉公司设备安装和调试的验收标准，组织大家学习并依据标准开展质量监督。
（12）整理汇总机组调试期发生的异常，组织人员进行集中培训，提高运行人员现场分析问题、处理问题的能力。
取得效果
摘 要 在全国大兴学习之风，企业培训日益重要的今天，加强职工教育培训提升员工队伍素质建设至关重要，是促进企业可持续发展的重要手段之一。作为分管职教工作的管理者，由于工作关系，这几年来对本企业的职工教育培训工作做了一些初步的探索，现就结合本企业实际情况及这几年开展的职工教育培训工作的一些做法和经验，浅谈一下对发电企业职工教育培训管理工作的认识。
关键词 发电企业 职工教育 培训
一、大新发电分公司人员素质现状及存在的问题
（一）大新发电分公司人员结构现状
从上表不难看出，公司大部分正式员工年龄在45岁以下的占88.50%，属有较丰富的工作经验、有一定的家庭压力、人生观和价值观相对成熟的群体。但文化素质、职业技能参差不齐，总体不高。
（二）存在的问题
专业技术人才不多，高层次人才空缺。从公司人才结构上看出，具有高级职称的技术性人才比较缺乏，人才结构不合理，整体素质偏低。劳务派遣员工综合素质不高，在思想上存在临时感，学习积极性不强，看不到未来，对人生及前途感到迷茫，甚至有抵触情绪。在专业技术人员的培养方面上注重对人才使用的短期培训，仅限于“走一步，算一步”。而对人才的专业理论、综合素质进修培养力度不够，其中的原因一方面是由于公司的经费紧张问题，另一方面是由于人才自身的培养意识问题。
二、人才发展计划
（一）重视企业文化和管理制度的培训，使广大员工做到愿景同向、价值同心、制度同构、行为同轨，增强公司凝聚力;
（二）抓好普通员工的职业技能培训，职业规划，使每位员工都能熟练胜任本职工作，杜绝因业务不熟给公司造成损失;
（三）抓好学历再教育、职称改革、职业资格培训鉴定等工作。要确保：一是40岁以下尚未达到大专及以上学历的员工要参加各类学历班再教育学习，使全体员工都具有大专及以上学历;二是组织申报各类职称评审，使具备相应条件的职工都能获得相应职称;三是做好水电工种职业资格培训鉴定工作，使各岗位员工都能持证上岗;
（四）做好人才选拔、培养、储备工作，力争培养出一批电站运行维护骨干、中层管理人才及公司高管后备人才，确保人才不断层;。
（五）建立培训、考核、使用、待遇系统化的培训机制，营造有利于员工发展的良好环境，促进员工由“要我学”向“我要学”的转变。
三、一些做法及经验
（一）领导重视，机构健全，责任明确，营造职教工作齐抓共管的局面
公司总经理经常了解职工教育工作情况，每有培训开班，都会带领班子成员出席并亲自主持开班仪式作培训动员讲话。成立了以公司总经理为组长，分管副总经理为副组长，各部门主任为成员的职教领导小组，形成了以“公司主要领导挂帅，分管领导亲自抓，人力资源管理部牵头，业务部门配合，培训单位实施”的培训管理体制。落实职教工作目标管理责任制，将部门业务培训计划列入部门工作目标考核内容，用公司的奖惩激励机制，推动职教工作的开展;四是按规定提取职教专项经费，确保公司职教工作顺利开展。
（二）充分调研、认真制定培训计划，做好培训实施管理
为使每年的培训工作都能收到成效，每年年初公司职教小组成员都通过深入公司各部门、各所属电站开展培训需求调研座谈进行收集意见，从而制定切实可行的公司、部门、电站年度培训计划。并召开专题的职教工作会议充分研讨论证年度培训计划的科学性，实用性及可操作性。培训前做好培训方案设计、合理安排培训课程，聘请培训机构专业教师或公司资深业务骨干授课，培训结束后认真组织培训材料收集整理及开展评估工作。
（三）以岗位培训为重点，服务公司中心工作，提高员工综合素质
1.高层次管理人员重点培训。推行领导干部带头授课制度;通过聘请专业培训机构老师对公司各部各电站管理人员培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构。鼓励管技人员参加高层次学历教育;使各层管理人员做到组织领导、技术业务、思想政治工作“三提高”。对基层班组长的培训是培养成“会讲、会写、会做、会指挥”的“四会”班组长。
2.专业技术人员加强培训。通过业务技能培训、技能大比武、延伸“大修课堂”等方式，建立技能领跑团队;以师带徒、岗位练兵、技术比武为载体，开展传授技能培训，促进各类技能人才成长转变观念、提高思想、拓展知识、提高技能，提高技术理论水平和专业技能，增强科技创新和科技改造能力，真正肩负起公司技术保障和技术创新的重任。
3.工勤技能人员岗位培训。强制推进应知应会培训，提高员工的岗位技能;依托各类院校开展高级工及以上技能人员的培训。科学设置培训内容，注重加强职业道德教育和企业文化教育。 使运行人员更熟悉设备、系统的基本原理;能正确进行操作和运行分析，掌握近年来的新设备、新工艺。
（四）创新培训方式，提高教育培训的针对性和实效性
一是多元集中培训，深化学习效果。培训课程从以往的单一业务技能培训扩展到涵盖管理技能、写作、安全生产、个人修养等多元化知识。课程的多元化不仅让培训内容更丰富，对公司岗位人员实现分类别，分层次培训使得不同岗位人员所受的教育培训更具针对性。
二是培训娱乐两不误。课堂培训后，安排半天时间到县郊或者电站内开展课外活动，在青山绿树流水潺潺中，大家放下包袱放松身心，就培训内容及工作实践等话题轻松愉快地进行交流，既延伸了培训课堂，也进一步培养了员工间的交往能力。
三是建立公司的内训师队伍。为使所开展的各类培训课程更贴合公司的需求和员工的需求，通过自荐、推荐、考核、评定以及内部课件开发，培训课件的评估，选拔了一些优秀的业务骨干和管理人员组建公司的内训师队伍以及相关的评价体系。此举不仅能让这些骨干力量将其务实与技巧的经验分享给广泛员工，同时也起到传、帮、带的作用，更能激励学员的学习积极性。
四是将培训点落在基层。鉴于公司员工大多分布在所属五个电站，召集起来集中全员培训相对比较困难，所以，我们改变了以往集中在公司本部的培训方式将员工培训重点集中在电站进行。同时优化排班以公司那岸、中军潭、硕龙电站为三个基本培训点进行分片培训，这样既减少员工的路途奔波，也利于培训实施管理。
五是加强校企合作，解决工学矛盾。我们积极与广西区职业技术资格鉴定中心合作，安排培训老师深入公司各所属电站开设职业技术资格培训班;与广西大学、桂林电子科技大学等高等院校联系，在大新县设立专科和本科教学点，让员工在家门口即可接受大学课程教育，解决了员工的工学矛盾问题。两年来共225人参加了工人技术等级岗位培训， 经过系统培训，高级工资格持证率提高了35个百分点。在公司内部也形成学历再教育的良好氛围。
四、需继续探讨的问题
从2009年到2013年这近三年的职教工作开展情况来看。我公司已建立了系统性的培训体系，连续三年在集团的职教管理目标考核中荣获一等奖，在职教培训中年投入职教经费不少于年工资总额的1.5%，年培训人次、培训学时均比往有较大增长，培训内容、形式也日益丰富和拓展。通过继续再教育、职称申报等渠道为公司增强了人才储备。但从培训效果和培训质量来看，还存在不少的问题，需要继续探讨和改进。
一是员工培训积极性不够，实行学分制、严考核、将培训成绩与绩效考核挂钩。通过每期培训班开班情况及后续的培训反馈结果情况来看，部分数员工还存在推着走的情况，对培训抱有应付式心理，觉得培训是你领导要求的，是公司的一项工作，而没有从“要我学”升华为因为“我要学”，主要原因是与工效不挂钩，激励机制还不够强烈。按部就班的培训总也达不到成效。对于此种情况，我们也做了一些探讨，希望能通过学分制的方式将培训成效与绩效考核挂钩来提高员工的培训积极性。
二是员工培训需求扩大，内训师师资力量偏薄。在培训反馈的情况中，我们还发现了，很多员工还是比较渴求能得到更多更好的培训教育，但造成培训效果不理想、学员不积极的原因，还因为我们在培训计划还不够完善，师资力量、教学水平还达不到学员的要求。因此进一步的完善培训计划，构建合理的培训需求，建立公司培训师师资库，实现教师资源共享，提高授课酬金。实行领导者授课制度，提升教学水平等也是我们下一步需要探讨和摸索的一个工作。
三是薪酬体系还未改革，培训激励机制未能得到优化。由于三改工作还未实施，公司还未建立宽带薪酬，配套建立技术技能评估、业绩考核、薪酬激励等制度。因此员工的培训主动性还未能充分调动，因此下一步将积极探索优化和延长纵向专业技术岗位层级设置，探索提高高技能人才岗位津贴，确保分配向生产一线技能人才适度倾斜，切实提高一线高技能人才的待遇。逐步改革现有的技能人才管理模式，细化技能等级，并相应兑现工资津贴。
关键词：电网公司;新员工培训
近年来，广东电网公司全面统一培训内容、培训教材、培训师资、培训管理和考核评价，通过准军事化训练、团队建设操练、企业文化宣贯、基本业务知识和安全技能学习，使新员工加速实现从学生到企业员工的转变，为基层不断补充新生力量。当前，广东电网公司正处于全面深化创先工作的重要时期，加速提升新员工履职能力、适岗成才，具有十分重要的意义。按照南方电网公司新员工培训工作统一部署，结合前期新员工培训实践和基层单位意见，开展新员工培养规划研究。
一、适用范围
广东电网公司系统新员工（含中专中技毕业生）。
二、总体思路
新员工入企后实施“五年培养规划”，按照适岗期、成才期、发展期三个阶段，使新员工全面掌握岗位技术技能，为其职业生涯发展奠定坚实基础。
第一阶段（0-1年）适岗期：统一建立集中培训、专业轮岗、定岗见习和评价上岗四个环节的标准培养模式，使新员工快速适岗上岗。
第二阶段（2-3年）成长期：明确新员工职业能力发展规划，并按照培训规范继续编制学习计划，采用导师制和回炉锻造两种培养方式，逐级参加初、中、高级作业员工培训课程，提升岗位胜任能力，把新员工打造成班组技能骨干。
第三阶段（4-5年）发展期：在具备本专业岗位技术技能的基础上，拓展职业能力，参加学习班组管理知识、通用管理知识、新业务新技术等，鼓励新员工提升学历层次，进一步提升技术技能水平和管理能力，促使新员工多通道发展。
三、工作内容
（一）第一阶段（0-1年）适岗期
采用集中培训、专业轮岗、定岗见习和评价上岗四个环节的标准培养模式。
1. 集中培训。集中培训主要目的是加快新员工与企业融合。总结新员工培训实践经验，缩短培训周期，精简培训课程，增强培训互动性和针对性，提升培训效能，确保新员工做好入企准备。
（1）培训时间。为期约1个月。
（2）培训重点。传递企业文化。通过广东电网公司中长期发展战略讲解、广东电网公司创先工作介绍，对新员工进行企业文化熏陶，并开展法律常识、保密意识及职业角色认知培训，形成良好行为习惯，提高职业化素质。培养工作作风。以准军事化训练、团队建设操练为主，全面培养新员工“令行禁止、严勤细实”的工作作风。掌握基本技能。通过电力企业生产经营知识学习，使新员工掌握广东电网公司运营的基础技能。强化安全意识。学习十个规定动作、消防灭火、现场急救等安全技能，并前往安全体感中心进行体验式培训，强化安全生产意识。
（3）组织形式。采用统一培训课程、培训教材、培训师资、培训管理和考核评价的“五统一”标准化培训模式。
组织安排：集中培训由广东电网公司教育培训评价中心统筹管理。直属各供电局、输变电广东电网公司分别承办本单位新员工培训，东莞供电局承办其他直属非供电单位新员工培训。广东电网公司教育培训评价中心承办粤中西北片区供电局的安全体感培训，惠州供电局承办粤东南片区供电局的安全体感培训。
培训课程：共设广东电网公司企业文化、企业保密与法律常识、电力基础知识、安全生产教育等9门课程。
培训教材：由广东电网公司教育培训评价中心负责新员工集中培训教材、试卷的编制和发放工作。
培训师资：由广东电网公司教育培训评价中心统一开展内训师培养。
（4）考核评价。集中培训结束前新员工须参加综合测评、基本知识考试和撰写心得体会等环节的考核。
2. 专业轮岗。专业轮岗主要目的是增加新员工对企业感性认识。通过前往生产、营销、基建单位进行轮岗学习，使从理论到实际，从整体上了解电网建设、经营管理和基层班组日常作业的全过程。
（1）培训时间。专业轮岗在集中培训结束后开展，为期约1-3个月，单个岗位的轮岗时间原则上不得少于2周。
（2）培训重点。业务概况。采取专题讲座、座谈交流或参观实践等方式，组织新员工学习了解各单位组织架构、主要业务开展情况和基本规章制度。
岗位概况。充分利用现场教学、跟班见习等方式，使新员工熟悉相关岗位工作职责、安全知识、工作设备和作业技能要求等。各单位新员工工作现场培训时间不得低于轮岗总时长的60%。
（3）组织形式。专业轮岗由各单位组织，制定轮岗学习计划。各单位可按实际分成若干小组，对应分配到生产、营销、基建单位进行专业轮岗，确保使每个小组完成三个专业线条轮岗学习。其中：生产单位轮岗主要为前往各地市局的变电管理所、输电管理所，在变电运行、继保检修、输电线路、输电电缆等班组进行跟班学习。营销单位轮岗主要为前往各地市局的客户服务中心、计量中心，在业扩报装、装表接电、电费核算、95598客服、计量检定、电能计量等班组进行跟班学习。基建单位轮岗主要为前往各地市局就近的多经三产基建工程广东电网公司，在电气安装、设备调试等班组进行跟班学习。
（4）考核评价。由各轮岗单位（班组）按照轮岗学习计划，组织业务知识和岗位技能考核，评估培训效果。
3.定岗见习。定岗见习是新员工实习关键阶段。将新员工预分配到各基层单位（班组）进行见习，使新员工认识对基层班组之间协作关系，学习掌握实习岗位的主要作业流程和基本操作技能，为定级上岗做好准备。
（1）培训时间。定岗见习在专业轮岗结束后开展，为期约7-10个月。
（2）培训重点。依据《广东电网公司技能人员岗位培训规范》，按“单元制、模块化”思路，学习各岗位初级作业员岗前班和一年级学习课程。具体岗位培训课程见《广东电网公司技能人员岗位培训规范》。
（3）组织形式。各单位可采取单向选择（用人单位或新员工主导）、双向选择（用人单位和新员工相互选择，人力资源部统筹安排）等方式，对新员工进行预分配，定岗见习。
制定定岗学习计划。依据《广东电网公司技能人员岗位培训规范》，由新员工定岗见习单位（班组）和员工个人共同制定学习计划，明确培训内容、形式、进度、目标和评价考核等，学习计划由新员工指导老师负责实施，见习单位及时协调解决实施所需资源。
签订“师带徒”协议。指定具有较强责任心，中级专业技术职称或高级工及以上水平的资深员工担任新员工指导老师，采取“一对一”的方式，指导新员工定岗见习期培训学习，并通过签订协议规定培训目标、双方责任和奖惩措施。各单位要通过评优表彰精神激励、任务考核绩效激励等多种方式，提高指导老师教学兴趣和荣誉感，营造新员工你追我赶的良好学习氛围，全面发挥业务骨干“传帮带”作用，切实提高新员工技能实操水平。
（4）考核评价。由新员工见习单位（班组）按照学习计划，定期组织业务知识和岗位技能考核，评估培训效果。
4. 评价上岗。建立新员工岗位胜任能力评价和择优上岗机制，评价后再上岗和转正定级，确保新员工具备上岗所需技术技能。
（1）评价时间。新员工入职一年。
（2）评价重点。知识维度。包括基础知识和专业知识，采用统一网络闭卷考试方式进行评价。技能维度。包括基本技能和专业技能，采用实操考试、工作认证和现场问答等方式进行评价。潜能维度。从绩效表现和从业行为两方面进行评价。
（3）组织形式。按照广东电网公司评价标准和规则，由各单位组织实施评价。转正评价。依据集中培训、专业轮岗、定岗见习阶段绩效表现和工作情况，结合评价情况，形成转正上岗综合评价结果。择优上岗。依据《中国南方电网有限责任广东电网公司劳动用工管理办法》，新员工转正后，必须到一线班组工作。用人部门和新员工采用双向选择，确定新员工上岗岗位。主要步骤如下：
①公布可选岗位。
②填报上岗志愿。新员工根据培训期间对班组的认识和了解，结合自身能力情况，填报分配志愿。
③组织双向选择。各单位人力资源部依据新员工岗位胜任能力评价结果，优先安排绩优员工的志愿岗位，并收集用人部门反馈的用工需求。
④公布分配结果。各单位人力资源部根据用人部门的需求及新员工的意愿，综合考虑分配安排，并分配结果。
如新员工未通过评价，暂不转正，在加强学习培训后申请复评，复评通过后再进行上岗定级。
（二）第二阶段（1-3年）成长期
明确新员工职业能力发展规划，并按照培训规范继续编制学习计划，采用导师制和回炉锻造两种培养方式，逐级参加初、中、高级作业员工培训课程，提升岗位胜任能力，把新员工打造成班组技能骨干。
1. 制定职业能力发展规划。经过入职第一年的学习锻炼，新员工对今后自身的企业提升路径会有一定的了解以及初步的设想。开展职业能力发展规划制定，由员工明确本人在五年内各阶段的学位发展目标、技能等级提升目标、技术职称评定目标、岗位胜任能力评价目标，通过定期的进度跟踪及直线管理者的指导，令员工把握好个人发展方向，更好更快地达成自身提升，与企业形成双赢。
2. 制定个人学习计划。根据本人实际能力情况和岗位工作需求，按照《广东电网公司技能人员岗位培训规范》由员工制定本人的专业知识和实操技能的个人学习计划，重点学习所在岗位初、中、高级作业员二、三年级课程。
3. 实行“导师制”。第一阶段时期对新员工采取“师带徒”培训方式，主要是为了促进员工技能提升，快速适岗上岗。在新员工培育的第二阶段，基于全方位育人、全过程育人的新员工队伍建设理念，各单位要指定班长等以上岗位干部，作为新员工的技能导师和思想导师，即除了在技能上继续给予新员工指导，更在职业生涯发展上给与新员工辅导，从工作、生活和思想上，全方位关怀新员工成长，激发员工潜能，激励和凝聚员工向共同目标奋斗。
4. 开展“回炉锻造”。组织新员工在工作第2和第3年，参加长时间、封闭式技能实操培训，通过“回炉锻造”，提升学习针对性，力争新员工在入企3年内通过中级作业员岗位胜任能力评价。
（三）第三阶段（3-5年）发展期
在具备本专业岗位技术技能的基础上，拓展职业能力，参加学习通用管理知识、新业务新技术、班组管理知识等，鼓励新员工提升学历层次，进一步提升技术技能水平和管理能力，促使新员工多通道发展。
1. 强化通用管理能力。组织新员工参与个性化选学培训，通过网络平台开展碎片化的网络学习，全面扩充新员工的知识面。通过模块化的通用管理集中培训，由各地市局组织，按需办班、按需施教、按需参培，带动员工学习氛围和参培热情。结合班组培训经费，加大在岗培训力度，开展“班组员工上讲台”，通过班组内定期的上课和讨论，加强互促互进，提高员工业务总结能力、技术研究能力及演讲表达水平。
2. 扩充专业业务知识。统一组织新员工按需参加各专业线的常规业务和新业务培训，坚持“省公司为主体、地市级单位为延伸、县区级单位以在岗培训为主”的原则，以提升培训的针对性和实效性为核心，提升新员工的岗位履职能力，确保一体化管理落地。
3. 提升现场管理水平。在新员工中选取优秀员工作为班组长后备队伍，参加班组长轮训，通过在安全管理、应急管理、客户服务、团队建设等方面的开展系统性、规范化的轮训，切实抓好优秀新员工素质提升，提高广东电网公司系统班组长后备队伍的思想文化素养、综合业务水平、基本管理技能和协调能力，使优秀新员工成为懂技术、会管理、善于带班的一线直接指挥者和管理者。
4. 加速职业生涯发展。结合职业生涯发展定位，通过常态化的岗位胜任能力评价，促进新员工参加评价认证，通过评价前培训、评价后培训，查找补齐个人能力短板。并在技能通道、技术通道和管理通道上给予新员工充分选择权，在符合岗位说明书任职条件后，鼓励新员工参与技能、技术、管理岗位的组聘、竞聘，加速职业生涯发展，达成企业与员工的双赢。
四、工作要求
（一）培训组织管理
赋予各级供电所和班组培训自，积极为基层单位配套完善培训场地、师资、课件等资源，以政策和资源支持，传递责任，使各级直线管理者在培训方面发挥主导作用，努力推动各单位新员工个性化学习和自主培训工作。
（二）学员管理
1.各单位务必加强新员工培训管理，确保行车安全、食宿安全、技能培训的安全防护，做好培训全过程的人身安全管理工作。
2. 加强信息安全管理，提高新员工企业保密意识，培养新员工遵章守纪的良好行为习惯，做好微博、微信等通信平台的使用指引。
（三）安全培训管理
1. 新员工在所在单位、部门（机构）、见习班组的三级安全教育培训，分级要清晰，要明确各级安全生产教育培训内容，培训内容有各自针对性，岗前总培训时间不得少于24学时。
2. 对变电运行、检修、试验等危险性较大的岗位，岗前安全教育总培训时间不得少于48学时，且必须对新员工进行熟悉氧气、氢气、乙炔、六氟化硫、酸、碱、油等与工作有关危险介质的物理、化学特性的培训。
3. 新员工进行现场参观前，各单位应对其进行有关安全知识教育，告知存在的危险因素、防范措施和应急处置方法，并做好相关监护工作。
4. 新员工须参加本单位组织的安规培训、考试合格后，方可进入生产现场跟班见习。
5. 新员工培训期间不准进行生产营销操作，各单位不得将需要相关资质的工作安排给新员工。
美国联合保险公司董事长克里曼?斯通曾对企业员工培训工作做出很多总结，其认为企业的最大成本在于忽视对员工的培训。特别在信息时代与市场经济快速发展的背景下，发电公司如何实现可持续发展很大程度上取决于企业自身的人才结构与员工素质。但近年来发电公司在员工培训工作中并未取得良好的效果，其原因不仅受企业自身性质影响也包括其他很多因素。因此，对发电公司员工培训方案设计的研究具有十分重要的意义。
二、供电公司员工培训存在的问题
1.培训工作的开展不顺畅
据相关数据统计，近年来大多供电公司中人力资源部门对培训工作更倾向于反馈调查，忽视基本的培训需求分析工作。即使认识到培训需求分析的重要性，却因为缺少相关的专业技术人员导致培训工作的开展无法得到相关的数据参考。同时，大多发电公司由于在管理机制方面尚未实现考核、培训以及使用形成一体化，也是造成培训效率较低的重要原因。
2.不明确的培训目标
以某发电公司实际培训工作为例，其开展的针对性培训获得良好的效果。但在长期培训规划方面存在很大的问题，使培训的目标呈现出极大的盲目性特征。而且在这种模糊的培训管理下，难以满足员工发展的基本需求。尤其企业在运营活动中出现员工服务意识过差或用户投诉过多的情况下，才开始进行对员工的培训。另外，该公司在对内部技术人员所开展的主要为普及性的培训，知识技能与个人素养方面并未得到实质性的提高，导致公司出台相关的发展策略或改革措施时遇到极大的执行阻力。因此，发电公司在培训目标方面的不明确是其培训过程中存在的重要问题。
3.培训内容过于陈旧
在市场经济环境下，发电公司的发展需采取“人才强企”的基本战略，要求在培训项目上与市场经济的发展保持一致。但很多发电公司目前在培训组织、内容形式等各方面仍沿用传统的方式。员工对知识的接受一般只停留在理论阶段，无法适应市场环境下企业发展的要求。
4.培训实施过程存在弊端
作为实现培训目标的重要因素之一，培训实施在发电公司中通常需投入大量的经费。但企业中存在的培训实施不协调以及较差的工作组织使培训投入无法获取更多的效益。大多培训公司的培训实施弊端主要表现在：首先，薄弱的管理制度。培训投入收益的提高要求配有相应的管理系统，但发电公司在培训实施管理系统方面并不完善。其次，培训形式过于单调。如许多公司在培训方式上所选择的外派或课堂培训两种方式，在灵活性方面极差。
三、供电公司员工培训方案设计
1.培训方案设计的基本原则
发电公司在进行培训方案设计过程中应遵循四方面的原则，即：第一，前瞻性原则。培训工作的目标不仅需集中在提高当前企业员工的综合素质以及经营活动的绩效，还需将企业未来发展过程中的人才结构构建纳入培训体系中，特别需注意培训、考核以及激励等各方面的融合，以此实现“人才强企”的战略目标。第二，战略性原则。作为企业发展战略核心部分，人力资源管理工作应确保企业的培训能够符合企业的长远发展目标。这与现阶段大多供电公司提倡的构建全面、协调以及可持续发展企业的战略相一致，以坚实的人力资源基础促进企业的长远发展。第三，重点培训与整体培训的结合。在对全员培训过程中还应注重对发电公司中的技术骨干、管理人员等加大培训力度，使其在企业中中流砥柱的作用得以发挥。
2.培训方法的应用
发电公司员工培训方案设计过程中需根据不同的应用范围选择不同的方式。具体包括课堂讲授方式、研讨方式、视听方式、案例分析以及拓展训练等。其中课堂讲授的方式多用于营销、作业管理、发电公司企业内部管理以及相关财会知识等培训内容。研讨方式主要指员工在培训人员的组织下以团体合作的形式对相关问题研究并得出结论，一般适用于谈判、企业发展战略决策等方面的培训范围。而视听方法通常会在新员工入职中采用多媒体教材进行培训，如发电公司中所涉及的焊接等工作程序或其他技术类工作等。这种方式往往与课堂讲授法同时应用。不同的培训方式应用于培训过程中将发挥不同的成效，因此发电公司可根据自身实际状况做出选择。
3.培训方案设计的内容
发电公司员工培训方案设计内容中，需保证对一般管理人员以及技术人员培训范围进行规划。但培训内容基本集中在培训目标、具体计划、培训方式、培训人员资格以及培训的具体时间等。尤其应注重发电公司生产一线的工人，在线路检修、设备安装、电表抄收与安装等需为重点培训内容。
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