摘要：进入新形势下的班组建设作为我们企业一个发展和创新的重要基础，将越来越显示其重要性和必要性，我们应该通过不断学习，不断探索，不断创新将班组管理工作融入企业的生产、经营、文化建设等各项工作的管理中，让班组管理更贴近企业目标的实现，使班组真正成为职工群众展示自我业绩、自我风采的舞台，成为实现自我发展、自我成才的大家庭。
关键词： 企业 班组管理
一、抓基础：强化班组基础工作
（一）以完备适用为原则加强班组制度建设
1.推行制度清单，规范基本制度和自选制度。
为兼顾制度建设的统一性和灵活性，推行班组制度清单制，区分“必选项”和“可选项”。将班务分工管理细则、班组台帐分工管理、班组经济责任制考核细则、班组文明生产考评规定、班组奖金分配方案、班组设备责任划分、班组学习培训管理细则、班组职工岗位绩效评价等列为班组必须制订的制度，其余如班组值班制度等可以参照上级管理制度设为班组自选制度。
2.强化重点突破，构建优绩优效的动力机制。
班组制度体系的核心是调动人员积极性、提升班组执行力，因此要把建设“绩效考评－奖金分配－评优评先”挂钩的“动力”机制作为重点，发挥制度对人的激励约束作用。各部门可以通过个别试点、逐步推开的方式，着力探索和建设班员议事、评优评先、奖金分配、奖惩激励等制度。在关系班组建设和员工利益的重点事项决策执行方面应充分发挥群众智慧和主体作用；在奖金分配方面，要充分发挥班组“二次分配”调节职能，对班员岗位绩效每月进行量化，如检修工时制，运行职工绩效要量化到操作任务完成量、缺陷发现数量、小指标完成情况等，把班员在班组管理中承担的工作也量化到绩效考评中，切实实现按劳分配、多劳多得，让班员干多干少、干好干坏不一样，从制度设计上减少员工职业倦怠，发挥工作潜能；在评先评优方面，要建立与绩效考评、经济责任挂钩的评先评优机制，规避以往部分班组先进轮流当等弊端，改进民主投票等简单化的操作手法，做到“评有依据、奖有实据”，切实让责任心强、绩效突出、作风优良的员工评为先进，让先进实至名归，评先评优不流于形式。
3.狠抓制度执行，推进制度文化建设。
好的制度就是适用管用，衡量制度好坏关键是看执行。在以往班组考评中，班组建章立制的考评浮在面上，今后应将班组制度执行情况纳入班组升级考评体系，同时还要对班组制度是否体现安全、节能、环保、文明、创新、崇学、和谐、人本、民主等文化理念进行评定。
（二）以精简高效为原则完善班组台帐
基层班组认为当前企业各类检查学习的台帐太多太繁琐。班组安全学习、政治学习等还通过传统的中心发言形式，已不能被身处互联网自媒体时代的职工所接受。台帐是一种过程的记录，如何提高台帐的实效性、真实性是体现管理功能有效性的关键。组织职能部门应当梳理台帐、分清责任主次，各类计划、总结要尽可能合并，对一些形式大于内容的文件要坚决取消，为班组管理减负。
（三）以分层培训为抓手，推进班组培训工作
人是企业第一资源，人才是企业核心竞争力。只有把班组培训抓细抓实，班组学习力不断增强，班组人员素质才能持续提升，企业培训工作也才能真正落实到岗、落实到人。对班组人员技能水平、能胜任业务的范围进行量化并与其绩效评价、奖金分配挂钩；将导师带徒、内训授课、技术比武成绩计入个人绩效、工作量。培训工作要充分调动老班员、骨干人员的传帮带积极性，挖掘内部培训资源潜力，形成人人事事、时时处处的团队学习氛围，将班组学习力转化成班组生产力。
二、抓龙头：推进班组长队伍建设
“火车跑得快，全靠车头带”。一个班组要建设好，班组长是“灵魂人物”，所谓“强将手下无弱兵”，班组长自身的素质和能力对班组建设水平、班组文化氛围、队伍生机活力有着举足轻重的影响。谋求班组管理提升，必须要着力加强班组长队伍建设。
（一）丰富激励手段，完善“争优评先”机制
有激励才有动力。从人才选拔使用、职业发展上讲，班组长的职业晋升渠道主要是向专工、部门管理人员、中层干部发展。为保持和提高班组长管班组、带队伍的长期积极性，提高班组长的责任感和班组长岗位的吸引力，要进一步完善对班组长的选拔、任用、激励机制，特别是在建立多元化、常态化、长效化的激励手段上下功夫。
1.优化班组长选拔。
要细化班组长的任职条件、任职资格，对班组长的任职条件要区别于其他岗位，适当放宽学历、年龄等要求，降低班组长任职门槛，而将“重实效、重能力”作为主要导向，甚至可以破格录用，对广大职工起到激励示范作用。在方法上，班组长选拔也可引入民主选拔、竞争性选拔等手段。
2.开展“好班长”评选。
推行“好班长”常态化评选奖励机制。工会已建立“好班长”考评标准和实施细则，通过实事求是、好中选优推选出群众公认、业绩优秀的“好”班长，丰富班组长的激励方式，从而有效增强班组长的责任感、激发班组长的工作热情和创造力，以持续加强班组长队伍建设、提升班组长综合素质、增强企业创新发展能力。
（二）拓展交流渠道，完善“能力增长”机制
班组长不仅要具备较强的职业技术能力，还要具备良好的职业道德素养、管理能力。对班组长的培训要强化针对性，以学促干、以干促培。
1.开展班组长岗前培训。
嘉兴发电公司有关制度有条款要求进行班组长培训，但对具体培训内容、培训时间、培训方式没有详尽规定，应尽早完善并执行，最好是班组长上岗前进行专业培训，或者在一定时间内进行培训，或是对潜在班组长进行提前培训。
2.加强班组长动态培训。
随着时代的变化、管理理念的创新、技术的进步，要为班组长提供适当的外出参观、交流、培训的机会，不断更新、丰富自身能力，优化管理水平。
3.开展班组长岗位交流。
由于专业的壁垒，班组长的岗位交流难度大，今后要突出班组长“管”的能力，也就是弱化班组长的专业特长而强调管理能力。要实行班组长定期“轮岗”机制，促进班组长在管理上“跳出班组看班组”；提高班组长在班组骨干培养方面的积极性，避免班组对班组长业务能力的依赖性，规避班组“后继乏人”的情况；同时也带动对副班长、班组技术员的培养，通过“压任务”促提高。
（三）打破“终身”惯例，完善“新老交接”机制
提高班组长的职业成就感和岗位价值，关键要打破“终身”制，让班组长赶有方向、退有“空间”。考虑让班组长到一定年龄退下来做一些培训工作、安全监督工作，包括做班组建设考评工作等，此举一是可以解除班组长职业发展的“后顾之忧”，明确班组长的职业前景，让班组长在职业生涯后期实现平稳“转型”，变带兵打仗为管事育人，从而也增强班组长岗位的吸引力和岗位“含金量”、荣誉感；二是充分发挥班组长的经验优势，让班组长的隐性知识为企业所用，这也是企业知识管理的一部分；三是让班组长岗位不断新老“换血”，为年轻员工提供锻炼成长和发挥才干的机会，让班组长队伍年轻化，提高班组长队伍的生机活力。通过以上做法让优秀班组长政治上受优待、经济上得实惠、精神上有奔头。
三、抓内化：推进班组文化建设
推进班组管理提升，必须进一步发挥班组文化建设“柔性”、高层次管理作用，通过文化的“凝心剂”、“催化剂”作用，进一步提高班员对班组集体的认同感、归属感，全面发挥班员的创造力和积极性，推进“闪光”企业文化落地，深化文化强企，促进班组软硬实力的同步发展。
（一）理念提炼，让班组文化符号化
班组理念是班组文化的精髓，因此要着力对班组文化理念进行再提炼、再完善，突出“个性”，体现班组自身鲜明的管理特色。在理念口号上要做到朗朗上口、深入浅出，让文化口号成为班组成员的精神动力和座右铭，激励班组成员自觉地向着所认同的目标奋进，这将是班组健康发展、和谐发展的力量源泉，促进班组各项工作的开展。
（二）硬件入手，让班组文化可视化
1.提升班组形象。
对班组休息室、更衣室等进行形象布置，统一班组定置，优化办公家具、“职工小家”布置，结合企业VIS视觉形象系统开展设计和装饰，提升班组的外在形象，美化班员日常工作环境。
2.推进文化上墙。
经过不断的探索和实践，相当部分的班组形成了具有自身特色的班组文化，但要对班组建设上墙工作采用更加先进的工艺、创意，进一步细化、美化、优化，达到强化班组职工的学习认知，通过入眼入脑入心，发挥班组文化的潜移默化作用。
（三）典型引领，让班组文化人格化
先进典型是企业和班组文化的具体体现，通过选树典型，强化典型引路和榜样示范作用，以身边事教育身边人，具有弘扬平凡、激励进取的精神激励意义。各级工会组织要主导在部门和班组设立“明星栏”。大力挖掘和宣传员工先进事迹，做好先进“亮化”工作，提高先进员工的荣誉感、自豪感，促进员工比学赶超，在业绩考评的基础上，定期对绩效优秀、表现突出的员工事迹进行展示，让明星“亮”起来，强化精神激励。
（四）丰富活动，让班组文化亲和化
开展健康向上、员工喜闻乐见的班组活动，不仅是企业精神文明建设的载体，也是营造阳光氛围、积聚正能量、激活“细胞”活力的需要。工会要大力开展丰富多彩的员工文化、文体活动，注意形式创新、点面结合，寓教育于活动，寓活力于活动。如开展安全亲情活动、环保宣传活动、工间健身活动，让员工劳逸结合，促进团队协助，强化人文关爱，缓释员工压力，促进员工身心健康。
四、抓创新：完善班组建设管理模式
（一）完善班组建设领导体系，从上至下落实责任
管理工作最重要的是落实任务和责任，最终都要落实到基层班组。因此认识上要到位，班组建设不仅是工会的事情，也不仅是职能部门的事情，而是各级管理层都需去做的事情。成立各级班组建设领导小组和工作组，专业部门协同配合，形成整体合力，建立起“公司领导、工会牵头、部门负责、班组参与”的班组建设格局；明确科室职能部门、生产专业部门、分场、班组在班组建设中的职责。针对以往对班组建设的评价侧重于检查班组，忽视了检查各级管理层履行班组管理的职责。有针对性地修订标准，把部门班组建设成绩和部门业绩考评挂钩。另外在完善各级班组建设领导体系的同时，要设置班组建设专业工作组，制定工作组的工作细则、标准。让考评组更有针对性的指导班组建设，切实把班组建设融入专业管理和日常工作，形成整体合力。
（二）建立科学的考评体系
有序推进班组对标管理，促进考评的公正科学。针对班组考评在科学量化方面的不足，借鉴公司运行管理多年来小指标考评机制，结合新增班组建设指标考评，建立班组对标指标体系。紧扣核心业务，梳理班组承担的重点工作，抓住指标设计这一“牛鼻子”，提高指标的科学性、合理性和可操作性，确保指标全部覆盖核心业务。指标设置既要充分体现班组应承担的工作责任，满足核心业务开展和专业管理要求，又要剔除超出班组职责、与主观努力关系不大和体现一般性日常工作的指标，尽可能减少班组负担。增加信息系统自动采集指标，减少人为因素评价指标，确保指标导向明确，定义清晰，数据来源准确、可比。要在对标体系有效落地上积极发挥专业管理作用。对于不能自动采集的指标，要建立审查机制，确保依据充分、计算准确、公平公正。及时为基层提供专业基础数据和专业分析评价报告，指导各层级开展专业指标分析诊断，准确查出不足，制定并落实巩固提升措施，进一步提高本专业精益化管理水平。如检修班组由各专业主管负责，选定标杆班组采样，根据专业考评指标量化到班组，建立指标数据库，每月按照工作完成情况自动生成分数。用实际数据排出班组考评名次，使评比结果更权威更有比较性。
作者：吕憬 单位：浙江浙能嘉兴发电有限公司工会
一、哈尔乌素露天煤矿班组建设的内容与特点
1.以创建“五型班组”为目标，整体推进班组建设管理上水平
建设“五型企业”是企业发展的战略目标，而建设“五型班组”是“五型企业”的基础。
1.1建设本质安全型班组。
牢固树立“以人文本、安全发展”的理念，以实现全年安全生产任务为目标，认真落实班组岗位责任制，加强安全教育培训，提高安全操作技能和安全意识，狠刹“三违”行为，严格遵守劳动纪律，严格按照技术标准、工作程序、操作规程，全员参与危险源管理、风险评估和隐患整改，提高应急反应能力和处置能力，全面提升现场安全管理水平。将班组建设成为事事有人管、人人有专责的本质安全型班组。达到追求“零违章”，实现“零伤害、零事故”的终极目标。
1.2建设文明生产型班组。
牢固树立“文明生产”的理念，以职工文明管理、设备文明管理和环境文明管理为目标，积极开展文明生产宣传教育，规范员工言行举止，加强设备维护和保养，改善现场作业环境，做到设备整洁标识齐全，物品摆放整齐有序。将班组建设成为员工整体素质高、环境文明标准高、组织生产效率高的文明生产型班组。
1.3建设学习创新型班组。
牢固树立终身学习的理念，以培养高素质、高技能、适应性强的员工队伍为目标，积极营造良好的学习工作氛围，建设好学习型班组，不断充实和更新专业理论知识，将班组建设成为增强技能、提高素质的技术创新型班组。
1.4建设经济核算型班组。
牢固树立节约发展的理念，以加强成本核算、提高生产效益为目标，强化全员节约意识，发扬勤俭节约传统，积极开展增产节约、增收节支、合理化建议、劳动竞赛等活动，落实指标责任，加强班组考核，创新节约手段，做好资源的综合利用，降低生产能耗，提高工作质量。将班组建设成为优质、低耗、高效的成本节约型班组。
1.5建设和谐团结型班组。
牢固树立“和谐发展”的理念，以实现班组和谐发展为目标，坚持以人为本，注重职工素质提高和个人成长，努力形成员工之间关系和谐、工作协调、互助互爱的良好氛围，通过培育特色班组文化、加强民主管理、实施班务公开、规范员工行为等活动，促进个人与企业和谐共进，将班组建设成为员工爱岗敬业、团结互助、奋发向上的和谐团结型班组。
2.夯实班组六项基础，实行全员全过程管理
2.1组织机构。
成立班组建设领导小组，全面负责班组建设工作。按照“分层管理、上下联动、分类指导，突出落实”原则，实行以党委为主，党、政、工、团分工负责，齐抓共管的组织领导体制。在班组内设置党小组、团小组、工会小组、群众安全监督员、青年安全监督岗员、安全员、临时负责人、生产设备管理员、核算员。
2.2规章制度。
煤矿要求班组要依据自身不同的工作内容和运行机制，建立健全班组管理制度，制度要符合《哈尔乌素露天煤矿制度管理办法》文件规范要求。班组管理制度应包含班组安全生产管理制度、班组设备管理制度、经营核算制度、班组员工管理制度等内容。
2.3岗位职责。
煤矿要求班组要建立班组成员“一岗双责”，明确各岗位在完成生产任务的同时应履行的安全责任。班组要健全班组长、安全员、群众安全监督员、青年安全监督岗员、临时负责人、员工的岗位职责。
2.4三大规程。
煤矿在贯彻执行国家《煤矿安全规程》和行业标准的基础上，结合生产实际情况，制定了《安全技术作业操作规程》，内容有安全规程、采矿技术参数标准、作业规程、操作规程等，涵盖了安全生产的各个环节。要求班组每个岗位成员所从事的作业及其所操作的设备、使用的工器具等都必须按照煤矿安全技术作业操作规程或相应的操作标准执行。
2.5作业标准。
煤矿按照“煤矿岗位标准作业流程”的要求，对照标准，严格将岗位标准7个大项172个作业流程落实到班组。并要求班组要建立和健全现场管理标准、员工行为标准、岗位作业标准、设备点检标准、质量控制标准等。标准要科学、合理、适用，做到“简化、量化、程序化”。
2.6台账管理。
煤矿在班组台账管理方面建立了两类管理台账：，静态的管理制度类台账和动态的原始记录类台账。
3.七大体系为支撑，保障班组安全高效运行
3.1标准化体系。
煤矿标准化班组以国家安全生产协会《安全管理标准化示范班组评定标准》为基础，结合班组建设考核细则，出台了《哈尔乌素露天煤矿标准化班组创建标准》，该标准把班组日常管理工作分为静态标准和动态标准两部分。
3.2班组会议体系。
班前会是班组工作中最重要的环节之一，班前会的质量直接影响本班的安全、生产任务的安排及员工工作的积极性。为了保证班前会质量，煤矿要求班组必须召开班前会，具体安布置和总结上班的安全生产工作；要求班组要根据自身工作时间，每周确定一天为安全活动日，紧密围绕作业安全和班组安全管理开展安全活动；要求全员参加，并明确活动内容和活动主题，活动时间不低于45分钟；班组要根据自身工作时间，每月召开一次安全专题会，研究解决作业安全中存在的主要问题。
3.3职业健康、应急预案与事故处理体系。
班组作业场所环境和条件符合职业健康有关法律法规、标准规范的要求；班组应按照矿应急救援体系和预案体系，结合班组特点，针对岗位存在薄弱环节和可能发生的事故，编制班组现场应急处置方案；班组按照预防和预警要求，做好事故预防工作，将事故消灭在萌芽状态。
3.4教育培训体系。
班组要根据本班组的具体情况和上级要求，制定并实施班组安全教育和专业技能培训计划；班组长、安全员、群众安全监督员经过岗位任职能力培训，经过考核合格后任职；在新工艺、新技术、新材料、新设备设施投入使用前，班组要对有关操作岗位人员进行专门的安全教育和培训。
3.5信息化体系。
煤矿建立了班组信息化管理系统，实现了班组与上级、班组与班组直接的快捷沟通、交流、共享及资料的储存，大量节约了人、财、物，达到管理过程的即时性、系统的共享性。
3.6考核评价体系。
煤矿建立了完整的三级评价考核体系，通过考核评价，实现了矿对队部、矿对优秀班组；队部对班组、队部对班组长；班组长对员工的全方位的考核。七是班组长管理体系。煤矿选拔班组长采用公开、公平、公正原则，一方面由班组全体人员民主选举；另一方面队领导提名，经过队领导集体研究通过后认命。煤矿要求班组长：应具有一定的文化程度，热爱党、热爱社会主义、热爱集体、热爱本职工作；有较强的责任心，能以身作则，敢抓善管，办事公道；熟悉生产，熟悉所管辖的设备系统和主要工种的技术业务；能凭借较高的业务水平和丰富的工作经验独立解决班组安全生产中的问题；具有一定的组织管理能力，能带领职工较好地完成生产、安全任务，积极开展好班组的各项管理工作；作风民主，关心爱护和团结同志，会做思想工作，在职工中有一定的群众基础。
4.八大支柱为保证，构建班组科学持续发展
4.1安全生产管理支柱。
煤矿要求各班组必须要牢固树立“安全第一、预防为主”的思想，严格遵守劳动纪律、作业纪律，严格执行作业标准、操作规程，杜绝“三违”，保证安全生产。严格落实安全责任制，参与本质安全体系的建设，做好危险源辨识、风险预控，提高安全意识，确保安全措施到位，减少和杜绝“三违”现象的发生，争取或探索本质安全管理体系在班组落地。做到安全、高效、优质、低耗、文明生产，按时保质保量地完成上级下达的各项生产任务。
4.2机电设备管理支柱。
煤矿为了保障安全生产、提高设备出动率，要求每班对设备进行安全设施、设备附属油及设备运行状态的点检工作，并根据设备的运行小时数定期进行设备维护保养，保障了设备运行的最佳状态。严格执行设备、工具、备品管理制度，搞好日常维护，保证设备处于良好状态。
4.3工程（工作）质量支柱。
煤矿要求班组工程质量管理要严格执行《哈尔乌素露天煤矿技术参数标准》，严把质量关，实行标准化、程序化作业，作业现场做到“制度落实达标、环境安全达标、设备完好达标、操作程序达标、工程质量达标”。
4.4模拟准军事化支柱。
煤矿要求班组执行《哈尔乌素露天煤矿模拟准军事化管理办法》，其基本任务是使每名职工明确和认真履行工作职责，维护个人、单位、企业的良好形象，保证圆满完成工作生产任务。模拟准军事化主要是对班组职工着装举止、礼节交往、服从执行、文明就餐、文明乘车、会议活动、环境卫生等方面进行了规范。
4.5民主管理支柱。
煤矿要求班组实行班务公开制度，让班组成员参与决策、参与分配，保证班组成员行使民主权力。充分利用班务公开栏对员工比较敏感的内容进行公示，如奖金分配、绩效考核、评优评先等。使员工能够在公开栏中了解到自身进步和不足，并通过与班组成员的沟通及对自身不断强化，有效的提高了班组自主管理水平。
4.6党的建设支柱。
煤矿要求班组成立以班组为中心的党小组，并有计划地经常对班组员工进行党的基本路线、改革形势、目标任务、企业理念、职业道德、社会公德和法纪教育；关心职工疾苦和思想问题，开展家访谈心、坚持“送温暖”活动；开展“创先争优”、“党员先锋示范班组”、“党员先锋示范岗”、“党的群众路线教育实践”等活动，要在加强学习教育的基础上，引导职工树立市场观念、竞争观念、质量观念、效益观念。
4.7班组文化支柱。
煤矿要求班组打造独特的班组文化，形成爱岗敬业、诚实守信、遵章守纪、团结和谐、开拓创新的团队精神。班组以多种形式开展安全文化创建活动，逐步形成为全员所认同、共同遵守、带有本班组特点的安全价值观，逐步塑造“想安全、会安全、能安全”的本质安全型员工，打造班组及岗位长效安全生产的本质安全型班组。
4.8班组活动与阵地支柱。
煤矿积极开展班组建设对标、班组大讲堂、企业文化进班组、法律知识进班组等活动。通过开展这些有型多样的班组建设活动，使我矿班组建设工作丰富多彩，推动班组建设管理水平稳步提高。
二、哈尔乌素露天煤矿班组建设的成效
1.生产效率大幅度提升
实行班组建设新模式，极大地调动了班组的劳动积极性，通过大力开展班组劳动竞赛，2013年原煤综合单产同比提高3.7％，剥离总量同比提高11.42％，剥离效率同比提高2.4％（m3/工）。其中，剥离量以日产46万立方米、月产1060万立方米、季产3150万立方米，再次刷新露天煤矿原煤日产、月产、季产纪录。2013年，哈尔乌素露天煤矿跃升为全国最大露天煤矿。
2.安全管理再创新水平
班组建设新模式强化了班组现场危险源辨识和风险预控措施落实，员工的安全意识明显增强，安全生产工作持续平稳发展。自2008年建矿至今，在原煤产量每年平均攀升500百万吨的情况下，连续6年实现了原煤生产百万吨死亡率为零的记录，消灭了重伤以上事故，消灭了轻伤以上事故。涌现出一批国家、神华级安全生产的先进区队、优秀班组。
3.员工技能素质全面提升
煤矿通过执行“五六七八”班组建设管理，员工各方面素质得到了很大的提升，先后涌现出“全国煤炭行业百名优秀青年矿工”获得者吴连刚、关小伟；神华集团“劳动模范”张清海；全国煤炭系统“劳动模范”李文江；全国煤炭系统技术创新能手罗怀廷等一批先进个人。
4.创新创效成果显著
煤矿32个班组全面开展合理化建议、小改小革、修旧利废及“五小”发明创新创效活动，形成了“哈尔乌素露天煤矿北端帮运输系统优化”、“哈尔乌素露天煤矿非工作帮残煤回收”、“黑岱沟西部运输系统优化”、“处理采空区的爆破方法”等一大批的技术创新成果。2013年，全矿共提出合理化建议113条，完成技术革新项目9余项，直接创造效益4.4亿元。
5.特色班组建设成绩喜人
煤矿自施行“五六七八”班组建设管理以来，特色班组创建层出不穷，取得了实效。各班组根据工作实际都建立了一套独具特色管理模式，如穿爆队的“四七六”、工务队目标管理法、供电队“轮值班组长”等,呈现了百家齐放、百家争鸣的局面。哈尔乌素露天煤矿经过几年的探索和实践，建立了一整套具有特色的“五六七八”班组建设管理新模式，为加强煤矿基层的基础管理，推进企业科学发展、安全发展、和谐发展发挥了重要作用，为全国煤矿班组安全建设提供了成功的经验，具有很强的实用性、可操作性和指导性。
作者：奥博 李桂梅 单位：内蒙古鄂尔多斯奥博 李桂梅
1、利用“设备维修工时定额”提高设备维修工作效率
对于直接从事生产性任务的人员，企业多采用计件制或工时制来管理其工作量，而对于维修人员，则较少采用。常见的做法是：接到设备故障信息，维修班长指派维修人员前往处理，如无法排除故障，该人员返回报告班长，另行安排其他人员前往。对于处理故障所需时间、人员数量并无明确依据，仅依靠主管班长的主观判断。因此在一定程度上存在着吃“大锅饭”的现象，影响了维修工作效率的提高。所以在对维修人员进行评价考核时，应把工作效率作为一个重要指标。应对各类型设备的每次维修工作进行详细记录，当记录累积到相当数量后，加以统计即可总结制定出各类设备各种常见故障维修所需工时定额。以维修工时定额来管理维修人员的工作量，会更加科学、合理。需要注意的是，制订设备维修工时定额，是一项复杂而繁琐的工作，必须有相当长时间的数据积累，制订定额时，需要考虑设备的复杂系数，已使用年限，过往维修的时间记录等多方面因素，方可制定出合理可行的工时定额。
2、鼓励修旧利废节约维修成本提高经济效益
设备维修成本在企业生产总成本中占有相当比重，压缩此项开支，对于提高企业经济效益具有积极意义。在维修人员处理设备故障时中往往会出现以下情况：为了不影响生产，对故障零部件直接更换以恢复设备功能，这当然是合适的做法。但过后，如不考虑更换下的零部件是否仍有利用价值而废弃，则可能造成严重浪费，导致设备运行成本上升；如果鼓励维修人员修旧利废，将更换下的零部件修复以备后用，则可节约成本，提高效益。所以在对维修人员的考核标准中，应把经济性放在很重要的位置，对故意浪费的行为采取严厉的惩罚性措施，若员工有努力修旧利废的良好表现，则应予以适当奖励。
3、建立完善设备养护责任人承包制度
建立完善的设备承包养护制度，可使设备得到良好的维护保养，经常处于良好的状态，减少故障发生频率。企业中常见的做法是：设备操作使用人员负责设备的清洁保养，维修人员则负责设备的定检、周检、大修和紧急维修。由于设备的清洁保养主要依靠操作者来完成，而操作者因水平所限，以及对于那些由多人轮班操作的设备，因难以明确责任到个人，设备不能得到很好的养护，以致故障高发，不能充分发挥功用。所以应在设备的清洁养护、定检周检、大修计划之外，补充制定一套设备初级维护保养制度，由维修人员来完成这项工作。将每台设备的养护责任承包到个人，对于大型复杂成套设备，可由多人负责，但也应明确责任到个人，每名责任人负责设备的某一部分，应予厘清。管理人员应对维修人员的养护工作进行定期及不定期的检查，并将这一项内容在考核结果中反映出来。设备发生故障，还应分析是否与养护不当有关，如是则应予以处罚，如养护得当，设备运转良好，故障率下降，应对养护人进行奖励。养护制度建立实施成熟后，还可进一步扩大责任人工作范围：从养护扩大到巡检，养护人员每天巡视检查自己所负责的设备，防患于未然。
4、实行浮动等级管理制度以激励员工积极性
在一个维修班组中，各个员工的能力水平显然不会是完全一样的，有的维修人员可以处理大型关键设备的复杂故障，有的则只能处理一些普通设备的较简单故障，甚至还有个别员工不能独自处理设备故障。但在部分企业中，尤其是国企中，仍然存在着“水平高低一个样，干多干少一个样”，员工的技术水平，在薪金待遇方面，没有体现或没有完全体现。这样的状况，显然无法激发员工的工作热情。因此，应根据员工的技术水平进行等级评定，此等级与职业技能鉴定等级不挂钩，且等级评定不搞终身制，可以一年或两年一评，可上可下，等级与薪金挂钩，使得真正有技术、表现突出的员工享受较高待遇；而水平低的员工由于待遇相应降低，也会受到激励而努力向高的等级奋斗。若某一名员工始终处于最低级别，甚至应考虑将其调离维修班组。如此形成员工在技术上相互赶超的局面，必可提高维修人员的整体技术水平。
5、结论
（1）设备维修工作具有其自身的特殊性，对设备维修人员的考核评价应重视设备使用者的意见，采用多方评价的方式，以使评价结果更加客观公正。（2）制定科学合理的设备维修工时定额，并以之作为管理维修人员工作量的依据，可提高设备维修工作的效率。（3）制止浪费，鼓励维修人员修旧利废有利于节约维修成本，提高企业经济效益。（4）建立并实施设备养护责任人承包制度可使设备得到良好的维护，处于良好运转状态，降低故障发生率。（5）评定浮动的技术等级并与薪金挂钩可促进维修人员整体技术水平的提升。
作者：李智 单位：陕西国防工业职业技术学院机械工程学院
一、如何进行班组建设
班组建设的重要性在企业的发展中是不容小觑的，因此，我们要特别看重班组的建设过程。班组的建设主要包括以下两个方面：
1.组织建设。
虽然班组是企业中最小的组织，但是它的组织结构还是一应俱全的。第一，班组的成员设置。包括管理能力强且技术水平高的班组长，主要从事过程抽检和巡检工作的质量检验员，监管产品不良率、返工率及报废率的核算统计员，熟知设备的设备管理员，掌握收发材料的材料管理员，负责员工生活和纪律的生活卫生员。第二，生产的六大要素。包括人员、设备、材料、方法、环境和信息。
2.制度建设
无论组织的大小都需要相应的制度来制约。班组需要建立的制度有：晨间会议制度、交接班管理制度、安全生产制度、月初计划中控制末总结制度、经济责任制度等。
二、班组长的作用和使命
车间班组长处于“兵头将尾”的位置，是联系企业经营管理者与员工的桥梁和纽带。他的作用显得至关重要。
1.生产决策的执行人。企业生产决策关键的实施者是班组长，他是企业利益的最终实现者。班组长要做到毫无折扣地执行生产决策，认真落实企业决策人设定的生产目标以及采取的措施方案。
2.领导员工的联系人。班组长不只起到传达企业经营管理者决策的作用，也是员工的代表，把员工的建议、想法、需求及时反馈到企业经营管理者那里。
3.科学生产的组织人。班组长不仅是车间生产的劳动者，也是生产一线的直接组织者。他时刻加强技术知识的学习和生产操作技能的提高，把自己培养成为一个全能的人才，凭借自己全方位的素质和先进的科学的管理技能组织班组生产。
车间班组长在生产中的使命就是要组织和领导全班组员工充分地发挥全班组员工的生产积极性、技术创造性和主观能动性，全面地了解和利用全方位信息，使班组生产安全地、有效地、均衡地进行，更好地完成上级制定的生产计划指标。详细地说，有四方面：
1.做到安全生产。“安全第一”是每个企业都必须遵守的基本准则。对于机械设备的安全性能班组长需要主动联系有关技术人员一起认真改进，并且监督员工按照相关操作规程工作，因为，员工的违规操作往往是造成生产事故的主要原因。
2.保证产品质量。市场的大小、企业的存亡都是取决于产品质量的好坏。车间班组长要领导员工依据标准生产，保证产品的质量，用高质量的产品来抢占市场。
3.提高生产效率。只有生产效率提高了，在一定的条件和时间下创造的利益才会增加。班组长要积极地挖掘员工的生产潜力，不断地提高员工的创新能力，来进一步改良设备操作技术和生产管理流程，为生产质量更好地产品打下坚实的基础。
4.降低生产成本。企业产品价格的多少，能够体现其竞争力的大小。物美价廉的产品才是最受欢迎的产品。因此，我们企业想要提高竞争力和生命力，保障员工的报酬和福利等，就得在控制成本上下功夫。在这方面，班组长要首先确立节约成本的意识，领导员工在节约能源消耗、降低材料使用、节约人力成本上集思广益，争取降低生产成本，用最少的支出取得到最大的收获。
三、班组长设置的标准
班组长作为班组的“掌门人”，担任这个职位需要符合其设置的标准，这样才能帮助企业跻身于竞争激烈的市场之中。主要的设置标准有以下几点。
1、思想进步，积极向上。班组长是与员工接触最密切的领导，是对员工影响最大的管理者，他的思想道德倍受关注。因此，想要胜任班组长这个职位就需要时刻加强自己的政治修养，为班组成员起到良好的带头作用，使得班组内部的政治氛围不断地积极向上。
2、勤于学习，技能精湛。随着科技的不断发展，设备的不断更新，勤于学习、技能精湛是班组长必备的条件。想要成为班组长就需要紧跟着先进技术的脚步，不断地提高自己的设备操作水平和技能掌握水平。这样才能成为班组成员的主心骨。
3、坚持原则，以理服人。想要保证班组工作的正常进行，按制度办事是前提。作为班组长要公私分明、有赏有罚。这样才能对员工树立威信，以理服人。
4、善于沟通，以情感人。班组长要及时的与班组员工沟通，化解不必要的麻烦，并且在日常生活中关心组员，与大家成为真正的一家人。
5、推崇民主，平等待人。班组作为一个集体，每个人都有自己的观点和想法，身为班组长不可以“一手遮天”。在班组内提倡民主，倾听来自组员的不同想法，平等的看待每一个人，使班组内人员和平共处。
四、如何做好班组长
班组长作为基层管理人员，地位特殊、作用重要、责任重大。因此要无时无刻地要求自己做得更好。
1、明确自己的权利与义务。班组长承上启下的作用，使得其必须要搞清楚自己的角色，从而更充分的行使自己的权利、履行自己的义务。在工作中兢兢业业的下达决策者的立场及策略，对员工依照制度管理，并且代表员工向上级及时的反应基层的情况。这样，通过班组长的连接，企业才会生龙活虎的发展下去。
2、明确领导对自己的要求。班组长着实作为下级员工，要能机灵的领会领导的各项指示、了解领导的做事风格与习惯。采用正确的方法与领导及时的沟通，使领导更全面的了解自己的才能。这样，对领导作出正确的决策，引导班组任务的圆满完成有很大的好处。
3、明确下属对自己的期望。做为一个小领导，还是要注意自己管辖范围内员工对自己的期望，尽自己所能做一名好领导。最基本的要做到办事公道、体恤民情、思路清晰、指挥有序、严格管理、不吝赐教、赏罚分明。达到下属的期望值，得到尊重，使班组内工作越来越好进行。
五、班组长的管理、考核、培训
班组长的地位和作用在企业中是极其重要的，对班组长的管理、考核、培训便成为了企业中不可或缺的工作。
1、对班组长的管理。
班组长是企业的后备力量，需要企业规范的管理。首先要制定合理的管理制度，使得管理的时候有所依据。制度要具体地说明担任班组长的设置条件、需要具备的素质、待遇的高低、奖罚的原则、自身的权利和义务等有关方面；其次要加强各方面的监督。班组长要在上级干部和管辖员工的监督下积极地做好自己的工作。企业可以设置举报箱和表扬箱来勉励班组长。最后要增加班组长的紧迫性。有工作能力的、业绩好的班组长可以继续担任。同时，不阻止其他优秀员工公平的竞争这个岗位。
2、对班组长的考核。
针对班组长的考核，首先要建立考核档案，使考核有条理进行；其次要制定完善的考核制度，使考核有明确的依据；最后要定期进行考核，并做好总结工作，这样的考核结果才能真正作为提拔、奖励的依据。
3、对班组长的培训。
班组长每年需要一到两次的集中培训。首先要根据企业的需要和培训方的条件制定培训课程；其次在培训内容上要做足工作，设定循序渐进的版块。比如分为自我素质与能力的管理、团队建设与拓展的管理、现场实务与生产的管理、工作交流等一系列课程内容的设置。
摘要：化工企业班组管理是指，管理者通过对管理目标的设定，来“约束”班组中的职工，促使工作效率得以提高，从而使企业得到更好的发展。传统理念中的管理以生产效益为第一位，忽略了对员工的人性化关怀，使员工的工作热情降低，企业的效益自然得不到有效的保障。现代企业管理中更注重人性化管理，员工能够在企业中感受到关怀，激发员工的主人翁意识，从而更好的为企业服务。
关键词：化工企业；班组；人性化管理
化工企业的班组管理无异于其它企业的管理模式，在管理理论和实践上整体框架相似，管理者都是通过制定理性的管理制度，来指导员工的工作，对员工的行为标准、工作效率做出相应限制，使员工的工作效率更高，以此来提高企业的效益。在管理过程中，更重视制约的作用，而隐含的引导作用往往被忽视，主要是因为引导作用与领导的权威性相悖，而且实际应用的难度较大。但是从社会的发展来看，结合化工企业生产特征以及对管理本质的深化，人性化管理成为化工企业班组管理中的发展趋势。
一、化工企业人性化管理的必然性
目前化工企业一般采用显形指标来对员工进行管理，虽然效果比较明显，但是对员工的激励作用较差，不利于对员工潜力的激发。一般的离散型生产企业员工的工作效率都体现在产品的数量和质量上，员工的工作和产品的产出存在明显的因果关系，管理者可以通过对产品的数量和质量的检测来衡量员工的绩效。由此可见，显性指标对离散型生产企业管理更为有效[1]。但是，化工企业的生产过程具有动态连续性，有很多的因素影响着产品的数量以及质量，产品的产出量弹性较大，多以员工工作的投入与产品的产出大体上呈正比，但是因果关系却比较模糊，难以界限。所以，利用显性指标来管理化工企业班组，虽然能够保证企业正常的生产效率，但是对员工潜能的激发却有很大的局限性。化工企业生产活动需要集体合作，与离散型生产企业不同。离散型生产企业员工的工作态度、积极性等只影响该岗位的指标，对整个的生产活动没有影响。但是化工企业属于连续型生产企业，对不同岗位的协同性、均衡性以及实效性要求高，每个员工的工作态度、积极性不仅会影响该岗位的指标，同时也会对整个生产过程造成严重的影响，集体合作成为了生产的重要制约条件，所以对集体合作的要求较高[2]。通过以上分析可以看出，化工企业的生产特征决定了离散型的企业运用的权威性管理方式和权威管理加交易管理的模式，并不适用于化工企业的班组管理。这些制约性的管理方式严重阻碍了员工创造力的发展和潜能的开发。
二、化工企业班组人性化管理的实践
（一）建立人性化管理理念
企业的管理理念是指导实际管理的基础，在化工企业班组管理中实现人性化管理是对传统班组管理的变革与挑战。所以管理者必须要从科学的角度认识人性化管理，并通过分析和思考，从深层次去了解人性化管理，进而促进管理理念的转变，彻底颠覆以单纯追求生产效率为标准的原有理念，使班组管理走向以人为本的管理思想。只有这样能够提高管理者的管理境界，以宽广的胸怀和宽容的心态去接受管理制度的变革，实现班组管理的转型，并将这种管理形式长久持续的进行下去。在管理过程中充分尊重人的作用，以人性的发展规律为导向，尊重人、信任人、理解人，使员工感受到企业的温暖，从而促使员工更好的为企业服务，充分激发员工的潜能。
（二）利用多种管理模式，丰富企业管理的内涵
1.以民主管理为基础。民主管理是人性化管理的基础，在化工企业班组管理中，民主是第一要素。民主管理能够赋予员工一定的权力，使员工在企业中能够得到公平的待遇，管理者也不是高高在上的姿态，这样更有利于上下级将的沟通。首先在民主管理中，管理者必须放下“架子”，对员工的管理不能以压制的方式，而是要加强管理者自身的修养，以身作则，用自身的个人魅力来感染员工，使员工能够心悦诚服。同时，在民主管理中，需要信息透明化，使员工能够及时分享企业的信息资源，这样才能保证，班组内的和谐、规范，充分的体现出民主的作用。此外，民主决策也是民主管理中重要的一环，班组民主管理中，要坚持民主决策，班组的规章制度制定、方案改革以及福利分配等方面都需要开设民主会议，征集职工的意见，然后由员工投票决定。
2.以亲情管理为辅助。亲情化管理是化工企业班组人性化管理中不可缺少的一环。管理者不仅要执行相关的管理制度，又要懂得变通，以亲和的态度面对班组人员，用亲情来凝聚员工的心，使班组管理更具人情味，班组人员更加和谐，这为生产打下良好的基础。班组实行亲情化管理，就应该将员工视为亲人，想之所想，真正的做到关心爱护每一个员工，注意对员工的人文关怀，不要吝啬赞美的语言，为员工创造温馨、融洽的工作氛围。
3.以发展管理为目标。发展管理是化工企业班组管理的目标和拓展。在经济飞速发展，社会不断变革的时代，员工看重的不仅是薪酬和福利，更关心跟人未来的发展和个人价值的体现。发展管理就是针对员工的个人发展和价值体现而设置的，所以在发展管理中，要为员工提供合理的职业生涯规划，并在实际的工作中予以相应的指导，使员工能够将工作与学习有效的结合，为员工提供足够的发展资源和空间，充分满足员工的发展需要。
三、结语
综上所述，传统化工企业班组管理已经不适应当代的发展形式，对人员的管理缺乏人性化关怀，使员工的工作积极性得不到有效的激发，为了提高企业的管理水平，激发员工的潜能，化工企业班组管理必须以人性化为依托。
作者:蔡恒 单位:中石化武汉分公司工会
【前言】企业要发展，需要各部门的通力合作，才能发挥其积极的作用。部门间的协调运作则需要靠班组来实现。因此，班组是企业协调发展的必然产物，企业未来的发展动力需要高质量的班组建设。
对策分析
华峰，一个誓立于打造世界一流的聚氨酯生产基地的民族化工企业。在“四个共同”的企业文化引导下，一一实现人才，制度，生产，文化的创新。在工作中，各部门，各班组统一思想，明确企业发展方向，把实现企业目标作第一要事，不断的提升基层班组建设质量，从而加快企业发展步伐。而有效的班组目标管理则是企业发展的巨大推动力，更是企业文化的潜在力量。
在现代经济社会中，目标无论对个人还是企业都有着深刻的意义。企业不缺乏英明的决策者，缺乏的是能将企业战略目标执行到底的班组和员工个人。树立班组目标，建立详细及量化的考核制度与奖惩条例，不断的进行监督与检查，改进，改善，进步，最后为实现企业可持续化发展而努力。
【关键词】目标管理，责任性改进
一.建设班组目标的原因
一个明确的，行之有效的目标，是所有发展的开始点，更是实现成功的奠基石。“一个确定的目标是有所成就的起点。”这句名言出自拿破仑-希尔。可以看出，目标对于我们企业或个人的发展起着导航灯的作用。那么，为什么要进行目标管理呢？
第一，通过制定目标，可以让人明确方向，避免因走弯路而浪费时间。第二，目标就像一个筛子，它可以筛选出哪些是要做的事情，过滤掉无关的事惰，以提高工作效率。因此目的明确会使工作更加井然有序。第三，通过不断的目标实现，能给予人成就感，进而唤起员工巨大的潜能，追求更高的目标。所以目标管理是以目标激励员工，而不是以控制为目的控制员工。应当注意，目标和目标管理是不同的。“目标”是一种期望或设计达到的结果；“目标管理”是通过设定不同方面和层级目标的方法；引导执行者追求，能给予执行者成就感，激发执行者潜能，快速有效实现最终目标的管理方法，它是一个实现目标的过程。两者的区分会在下面的文章中讲解到。
目标，就是我们生活和工作上要前进的方向和最终要达到的目的。它是体现人的需求的平台，清晰的反映出我们内心真实的想法及欲望。例如，在工作上，要努力做好每件事情，勤于主动思考问题，力争对氨纶丝产品进行创新。目标就是研发新的产品，那么我们就会有了工作的重点方向。在工作中，不断的用心关注每一个生产环节及工艺问题，时常对产品进行定位实验和研究。上述只是个小例子，来说明目标对于我们的重要性。目标能给我们带来的好处有四大点。
第一．提高士气。企业有了战略目标的引导，能逐步使团队的凝聚力增强。华峰的发展离不开有效的战略目标，更离不开企业所有员工的默默的付出。战略目标，经各部门分解后，最后所到达的就是基层班组。班组长将年度工作定位在实现上级目标上，再制定相应的，适合班组实际情况的发展目标。我认为，一个班组内，员工之间是在一个和谐，轻松的氛围中相互沟通和了解的。所以，一旦班组发展目标实施起来，员工之间就会相互的监督，共同努力，这就为目标的实现提供了强有力的推动力。只有目标符合所有班组成员的利益所需时，才能凝心聚力，将目标执行到底。
第二．发展自身能力。能力是逼出来的，也是利益欲望激发出来的。例如，在纺丝车间里，A员工因自身操作技能不达标而缺乏正确操作的能力。倘若，班组建立个人工作技能达标的目标，那么A员工就会在其它班组成员的监督下自觉的去学习标准的技能操作方法，提升自身的个人技能，达到班组所设定的目标。目标，能发展个人能力，更能够挖掘个人潜能。
第三．聚焦资源。企业中，往往各个部门的工作目标也企业年度发展目标不一致，处于各自管理自己的状态。这样的部门无论把绩效做的再好也是徒劳无功的。因为部门的职责是将企业的目标与部门工作重点结合起来，为目标的实现而努力奋斗。所以，企业各部门有了企业目标的引导，就会建立部门任务和发展目标，把工作的重点聚焦在有效的资源上，从而更好的为工作服务，为企业目标服务。
第四．实现绩效。09年，企业开始实行薪酬制度改革，以绩效看生产成果。在企业工厂内部，分别对部门职责进行清晰化的区分。在坚持企业战略目标的大方向下，各部门的年度目标实现为小单位，共同努力，为实现绩效和企业目标做好检测与管理。例如，纺丝部门年度生产的氨纶丝一等品率目标是98.5%。那么，这个部门目标分解到各个班组中，各个员工上。而部门的目标是否能顺利实现直接影响部门绩效，部门绩效与员工的奖金直接挂钩。所以说企业目标的存在，作为一种激发员工工作的动力，促使员工为绩效而不断的努力工作。
目标，能够带给企业员工许多的好处，能发展员工的能力，扩大企业规模和增强整体竞争实力，实现双赢。那么，什么样的目标才是行之有效的呢？我认为，只有对目标进行有效的管理，才有可能实现目标。即目标管理。目标管理是组织高层管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制定出在一定时期内组织经营活动所需要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当的资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。目标管理的特点是：参与导向，系统导向，控制导向，授权导向，结果导向。其特点充分注解了目标管理的科学性及合理性。任何有效目标都要遵循SMART原则，首先，目标管理必须明确、具体。专家们把这个叫做SMART原则，即目标的“具体性”（Specific）“可度量性”（Measurable）“可实现性”（Attainable）“现实性”（Realistic）和“时限性”（Time）。应该说越到基层，各种任务越具体，在现场管理中，一定要注意对这一原则的运用。可以这样讲，没有SMART也就失去目标管理的内涵。为什么这样说呢？困为目标管理法的最大特点就是对各种指标进行量化处理，要求各种指标具有完全的可操作性和可评估性。我们有时会在工作现场看到悬挂着这样一些大幅标语：“安全重于泰山！”“一定把质量搞上去！”但是你一问员工：安全的具体标准有哪些？回答是：就是别出事呗！那质量的标准呢？就是少出次品呗！这不行，标准一定要具体，或者说，我们的目标能量化的就必须量化，即使是难以量化的，也要把结果描述出来。
其次，目标的设定应该既具有先进性、挑战性，同时又要具有可行性。没有先进性和挑战性就失去了激励作用，等于没有目标；但是又不能把目标定得没边，无法实现，还要考虑到可行不可行。我们把这个原则叫做“让小孩跳起来够桃”，太高或太低都不合适，应该让大家经过努力一跃能够实现。因此我们既要强调队伍能打硬仗，但又不能蛮干，强迫部下做根本做不到的事！因为这样会使部下产生严重的挫折感。注意：严格意义上的目标管理，其目标不是上级强加的，而是由员工与所属领导共同制定的，目标的达成是员工自我管理的结果。目标管理的核心是让员工自己管理自己，发挥员工的积极性。
第三，要客观分析实现目标的边界条件。什么是边界条件？就是实现目标必须具备的基本条件，包括可能出现的风险。比如依据《生产任务单》的要求对人员、设备、物料、技术能力、能源等进行测算，任何不能满足生产需求的问题，应尽量在开工前和有关部门沟通，并得到解决，避免误事。边界条件我们又称之为底限原则，它是我们达成目标的基本前提，否则就是不顾条件地蛮干。比如现在有些地方的所谓献礼工程，为了在某某日子之前一定完工献礼，结果活儿是完成了，但成了“豆腐渣工程”。因此原则比目标更重要。这一点已经被无数实践所证明，因为原则是我们最基本的目标。
二．目前班组目标管理的情况
第一．作为班组长，是否意识到班组发展的重要性。
一个企业发展潜力和空间掌握在高层领导高瞻远瞩的决策中，而企业班组的发展则是挖掘发展潜力的先锋队。因此，班组的发展直接影响到企业整体实力。那么班组长是否意识到发展班组就是人为因素。据我调查分析得出的结论，企业将近96%的班组长是能够清楚的知道发展班组的重要性。在上级的领导带领下，班组内所有的成员共同努力工作，遵守企业规章制度，坚持四大创新机制，使班组内部形成人人争先进的工作氛围，尤其在工厂内部争创“优秀班组”称号。目前，工厂内部各个部门逐渐形成一种内在的奋斗景象。许多员工利用这次企业停产检修的机会，自己主动去其他部门学习各种设备操作知识。
我认为，思想决定行动。有了班组发展意识，那么必然会有其行动的方针。
第二．是否根据上级目标建立合适自己的班组发展目标。
有目标，并不代表会成功。第一，在企业中，班组长根据企业年度发展目标及上级目标来进行分解相关工作任务，来确定班组的生产目标，任何事情必须有一个明确的方向指引，才不会在日后的工作中适应自己的工作重心及个人价值意识。第二，充分了解自身班级组的情况。对员工各方面的技能有十分深刻的了解，并且能够有较好的沟通能力，与员工能够和谐相处，在必要的时候，要一呼全应的局面。第三，与员工共商目标，班组目标的执行人是员工，那么班组发展目标必须充分得到员工的支持。制定出合适班组成员各项欲望所需的目标，但其方向要与企业战略方向是一致的。通过调查显示，100%的班组长主动的根据企业年度目标及上级的目标建立相关适合班组发展目标。这说明我们企业的班组长都有自身发展要求，并为此不断的努力。
第三．目标是否经班组成员一致通过才生效，班组长以身作则，带好领袖作用。
一个行之有效的目标，必须经执行人员一致通过才生效，因为共同的努力，其结果是辉煌的。倘若有部分员工对目标有所不认可，那么目标的实现就会有重大的隐患。因为不认可所带来的危害是影响到全局的，班组内部人员较少，可能某个班组员工就会破坏整个班组发展目标，就会要求班组长做好充分沟通工作，在企业中有这样的现象，有些班组对于目标的建立都是口头的承诺，没有做好计划，也没有标准可循，这就导致其续放达不到预定标准。我认为，在班组里，班组长要召开一年一度的计划合同会。对于班组所制定的目标，要适应全体成员的发展倾向，并满足成员有关的欲望。例如，利益欲望，升职的欲望，当所有的成员赞同班组目标之后，班组长要首先作出表率作用，其表现在制定目标责任到合同上，一份目标责任制合同将代表其班组是否能够履行工作责任，实现目标，达到绩效，获得奖励；达不到目标，绩效成绩降低，扣除相应奖励，制定合同，并鼓励大家共同为实现目标努力，班组长在工作中必须以身作则，遵守企业规章制度，履行企业生产管理职责，带好下属员工，积极与员工沟通了解，共同为目标的实现而不懈努力。
第四．是否建立相关检验目标进程的制度，即使跟踪与改善目标的发展动向。
目标管理中的PDCA循环，最重要的就是，目标跟踪与改进。但是，企业中最缺乏的就是对目标的跟踪与改善，经调查，仅有45%的班组长会对班组目标进行跟踪与改善，并为此不断的努力而实现目标。例如，08年的全球金融危机给企业带来了严重影响，这也就影响到各部门及班组目标的实现，纺一甲班，今年的目标是争创优秀班组，计划每月争创月度之星，并积极参加企业举行的各种活动，但是，因金融危机的影响，纺生部门部分系列停产，有关员工也走了，这就是影响到了班组的内部成员对目标实现的信心。因此，这属于突发情况，所有目标也要跟踪改善，既然有了危机，就必须调整目标内容，对于已实施的部分目标要予以肯定，再对危机进行分析，再作出决定。优秀班组的目标也得根据企业的实际情况作出相应的调整。在金融危机期间，企业加大节能减排力度，节省企业生产成本，加大对产品质量管理力度，同时对产品研发进行新的指导，力求产品质量与规格的创新，认求更好的发展。这是企业的发展目标，那么我们班组必须根据企业发展方向及时改变班组发展的方向，加强班组成员的节能减排的意识。在工作过程中，时刻要求班组员工提高产品质量，对于每一个氨纶丝饼都符合一级标准，在金融危机期间，班组长要根据企业现状，积极鼓励员工树立信心，积极参与节能与产品质量管中，共同抵抗金融危机，目标管理中的改善，乃是成功的最后一道障碍。只有在工作中对目标不断的进行跟踪，动态控制，再根据实际情况的变化及时作出有利的调整，不仅实现企业发展总目标，同时也提升了个人价值，实现双赢的目标，更符合企业共同利益，共同发展的文化内涵。
论文关键词：计量检定 管理 机制
论文摘要：宁夏电能计量检定中心在落实国家电网公司集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设的工作要求时，不断提高班组管理水平，夯实企业管理基础，加快企业班组标准化建设是电力企业管理各项工作的立足点。
企业高素质职工队伍从何而来——加强班组建设管理工作是提高员工素质、提高企业生产效能的有效途径之一。以科学发展观为指导，以班组标准化建设为主线，以文化建设为支撑，以提高班组工作效率为目标，以减轻班组负担为关键，切实加强班组基础建设、安全建设、技能建设、创新建设、民主建设、思想建设、文化建设和班组长队伍建设，才能实现班组常规工作的标准化。我从以下几点理解班组建设管理工作。
一、健全完善班建常态机制
首先要加强组织和领导，正确认识班组建设工作在企业管理中的位置，把抓班组建设作为企业一项重要的管理工作来看待，坚持不懈的开展下去。其次要建立班组建设的考核、激励机制。应将班组建设工作的成效和质量，作为评价管理部门和基层单位年度工作业绩的重要指标，进行考核和奖励。
二、找准班组建设工作的中心
一是要认清班组管理的性质。就目前的情况来看，电力企业的经营管理逐步由粗放式管理向集约化管理转变，班组一方面要完成生产经营工作任务，另一方面要通过加强管理来完成各类经济、技术指标，因此，班组工作具有管理和执行的双重性。二是要突出班组建设工作的中心。提高经济效益是电力企业当前工作的中心，要提高经济效益，一方面是抓好企业的经营管理，更重要的一面是抓好基层班组的管理工作。
三、严格执行班组长选拔制度
在班组的生产经营活动中，班组长要进行科学的管理、合理的分工，是名符其实的“兵头将尾”。同时班组长是全班组的直接组织者、指挥者和管理者，班组长这个岗位的特殊性在班组管理中起着举足轻重的作用班组长应当能实干又会管理，要有较强的管理意识，才能充分调动和发挥班组成员的积极性、创造性。
四、不断加大业务技能培训力度
电力企业业务技能培训,首先对人员专业理论的高低，现场工作技能预以了解掌握。针对岗位特点和性质的不同分层次安排其岗位学习，从而做到有的放矢。（一）培训工作应具有灵活性和多样化。由于在实际工作中存在着培训的单调性和枯燥性，部分职工不愿意钻研业务的不良风气较浓。因此应想方设法，将培训搞得多样化，生动活泼一些，这样既增加大家的业务知识又激发了学习的积极性。（二）培训工作应具有长期性与持久性。作为技术培训工作，不能急于求成，一定要脚踏实地扎扎实实地做好每个培训环节，在长期的培训不断提高业务水平中，使得整个培训工作有条不紊循序渐进，让大家从技术培训中，真正掌握所学知识。
五、深入开展班组竞赛活动
应将标杆管理的先进理念，运用到班组建设的实践中。在班组建设工作中，认真总结班组在班务管理、安全管理、作业控制、现场培训、技术创新等方面的实践经验；在企业班组中开展“树标杆、抓典型”活动，增强班组间的学习和交流，营造“比、学、赶、超”的良好氛围；在班组间进行典型经验的总结，有针对性的改进管理工作，进行持续改进。通过企业班组间同专业和跨专业的对标实践，为企业提升管理水平注入活力。
六、深入推进班组现代化管理
一是要提高班组的现代化设备的利用水平。目前在电力企业，各班组基本配备了微机、打印机等设备，但利用水平和效率落后，只进行一些简单的工作，在利用微机进行基础资料的管理，电力数据的采集、分析等方面还有很大差距，所以，要针对班组实际情况，在提高班组微机应用的水平上下功夫。第二，开展技术比武活动。可以分年度、分专业开展各技术工种的技术比武活动，以此营造生产技术工人学业务的氛围，要通过参加公司或中心组织举办技术比武，来提高技术工人的操作技能。
七、加强职工队伍建设
一是有效发挥每个职工的价值，让合适的人做合适的事，是提高执行力的重要途径。每个职工的性格都不是一样的，性格的不同决定着他们对事物的不同看法和不同的做法。二是要突出以人为本的管理理念，树立企业与员工共同发展的观念，积极创造有利于职工发展的环境，最大限度的调动职工的积极性和创造性，体现员工个人价值，充分挖掘员工潜力，促进班组各项工作不断上台阶。
八、有针对性的减轻班组负担
班组负担沉重之所在，一是制度，二是记录。健全、有效的制度是管理的基础，但过多的制度则会成为班组沉重负担，所以对于班组制度，一定要少而精，结合班组实际且能得到有效的执行是最关键的。对于记录，一方面是生产经营过程的真实反应，另一方面是企业信息的基本来源，所以各部门根据管理需要不断增加制度、记录种类和填写次数，但没有根据情况的变化进行调整，所以班组负担日益加重，疲于应付而闭门造假，因此班组减少不必要负担势在必行。
结束语：进入新形势下的班组建设作为我们企业一个发展和创新的重要基础，将越来越显示其重要性和必要性，我们应该通过不断学习，不断探索，不断创新将班组管理工作融入企业的生产、经营、文化建设等各项工作的管理中，让班组管理更贴近企业目标的实现，使班组真正成为职工群众展示自我业绩、自我风采的舞台，成为实现自我发展、自我成才的大家庭。
摘要：煤矿企业区队材料员应是“家庭红管家”，不但要懂材料管理，还要会算账，算好账，更要给本单位直接管理者当好参谋。只有全员抓成本管理、全面抓成本优化，落实责任，才能让职工参与到成本管理中、从而达到降低成本的目的。
关键词：煤矿企业；成本管理；奖优罚劣
材料成本管理是煤矿企业成本管理的重要内容之一，材料成本在煤矿企业成本中占有非常显要的位置，煤炭企业的大多数材料主要是用于原煤生产，材料消耗投入很大，使用这些材料单位以及人员就是采掘区队和井下员工。为此，做好基层使用材料的成本控制管理和重视材料员配备是企业材料成本控制管理中不可小视的重要问题。目前就怎样做好基层材料成本控制管理来达到降低企业的成本，提高企业经济效益的目的谈几点粗浅的认识。
一、健全各项规章制度，加大考核力度，切实做到奖优罚劣
要提高成本管理的实效性，严格落实各项制度，根据各单位的生产实际，对采、掘、机、运、通各个专业的设备材料、电耗等指标进行层层分解，从公司领导到每一个部门管理人，每人肩上有担子和指标，并制定考核文件。防止“只打雷不下雨”现象，确保扎扎实实抓管理，对管理好的区队、管理好的材料员进行表扬，重奖，对工作管理差、不重视的，材料浪费严重、超支超耗、材料私用的坚决重罚。
（一）着手计划材料成本的制定。材料成本的规划，除开单位要求考核基层区队的计划以外，还要制定考核材料消耗的标准依据计划，一定要确保在安全生产及工程质量的前提下，结合现场实际急安全的质量进行要求规范制定，从而达到先进而合理。做到盯紧计划，从严管理，既满足安全生产的需要，又能合理规范的使用材料，减少材料投入，节约材料陈本。
煤矿企业所消耗的材料品种复杂繁多，即使是同一个区队，其消耗水平、设备状况、运量等因素不同，这给成本定额制定工作造成了极大的困难，为了保证材料消耗定额制度科学合理并便于实施，应定期召集各归口部门主要考核人员讨论，组织生产、劳资定额等管理人员深入井下，对各种情况下的材料消耗进行分析，提供定额修定的有力依据，确保其可操作性。
（二）严格材料实际消耗的考核。对生产区队的材料实际消耗考核可划分为机电归口材料和生产归口材料两部分，凡生产区队的材料消耗，非生产归口即为机电归口。保证责任明确，科学分工。为了便于对区队的管理考核，使区队和归口管理部门合理分担材料费，还可以把生产归口和机电归口材料进行细分，即大型材料和普通材料，大型材料费用由两大归口管理部门承担，普通材料费用归区队承担，这样更加便于分类控制考核。在材料消耗管理中，可提高责任意识，以技术优势促进材料管理。
（三）落实奖罚兑现。班组实际工作量与质量的考核，直接影响着班组材料消耗的高低，在对班组材料实际消耗量进行严格考核的同时，区队材料管理员每天将上一天班组成本考核情况进行统计汇总，报公司考核办公室，考核办公室对成本管理工作定期进行通报和分析。
对班组材料成本节超奖罚的考核实施，是做好班组材料成本控制的前提，如果不做好考核实施这一步，班组材料成本控制规范化管理就会沦于形式。为此，实施考核材料成本节超的奖惩，必须及时清算，让职工及时了解掌握本班组材料成本的节超奖罚情况。
二、提升基层材料员“主人翁”意识，加强对基层材料员的管理
在材料成本管理上，煤炭企业对基层材料员的重视程度不够高，特别是在分析材料成本升高原因时，常常仅从材料采购上抓质量、生产消耗上找原因，但对区队材料核算的管理却重视不多，基层核算员的配备数量的也并不多。这无疑让大家感受到到材料员的任务就只不过是在领材料与发材料的范畴内，而发挥不出基层材料员真正的作用。因此，要提升基层材料员“主人翁”意识，加强对基层材料员的管理。
（一）强化基层材料员成本意识教育。增强基层材料员自觉参与材料管理的主动性，杜绝材料人情化，使他们的的自觉性进一步提高，增强材料管理水平，增强抓好材料管理的自觉性。摒除过去那些只注重产量进尺，注重个人工作量，从不合计材料的消耗。
应当在每月都组织召开定额成本管理分析会，及时进行分析总结。主要分析公司计划和归口管理部门计划的落实情况；对比分析原煤定额成本明细项目的消耗情况和升降原因；归口部门分析分管材料费的消耗情况，说明节超原因；总结节支降耗和材料考核的经验，提出合理化建议和意见，并在会后按照任务进行解决落实，保证定额成本管理的深化发展和存在问题得到及时解决。
（二）明确职责，建好台账。材料员要确保材料台账能够反映当天情况，便于分析于核实计算，以便班组及时准确了解当天材料的消耗，从而便于及时发现、解决管理中存在的弊端，并且进一步相关统计材料的基础工作。如制定材料成本管理的制度和办法、建立健全各种原始记录、材料消耗定额管、管理台账和报表、将材料装订成册，以便备查与从中吸取经验教训。
三、充分发挥基层区队干部的领导、宣传、带头作用
基层干部领导是班组管理的直接委派者，他们和班组相处最多，还要负班组的消耗事情，因此发挥这非常重要的作用。区队干部的成本管理的关键是开展一些材料消耗等，做事的态度是送还是紧，效果在工作中都是很可以体现出来的，所以在奖励的时候都是根据责任的大小来定的。在区队干部管理当中，安全管理、生产管理、成本管理同步进行、同等重要。要给职工做深刻的思想工作，要让职工精神态度端正，减少各种材料的乱丢乱放，就要从小事做起，把大家的积极性调动起来。做好自己的事情，最大的程度减少材料的消耗，提高企业的经济效益。
综上所述，企业要成本管理需在企业中得以实现，必须以增强认知、优化观念为前提，加强管理、提升员工素质为根本，执行责任、坚持考核为关键，依附员工进行现场管理为保障。只要能成本优化和成本管理全面的抓好，就能建立一个相对完善的的成本管理模式，立足点定在依附员工的成本管理参加，重点定在成本的降低率，前提是执行责任、结果是考核兑现，这样才能有效的促进企业持续发展。
摘 要 煤矿班组建设与管理工作做好了，班组就会充满生机，煤矿企业活动和后劲就会增强，煤矿企业的管理工作就会提高到一个新水平，广大干部职工的积极性、创造性和聪明才智就能等到充分发挥，煤矿企业在激烈的竞争中就能立于不败之地。因此，加强完善煤矿班组建设与管理，是建设新形势下的煤矿企业的根本保证。本文从全面提高班组管理素质，实现班组管理的科学化和现代化，进行简要分析，并提出了如何提高煤矿企业的班组建设与管理，努力提高班组管理水平。
关键词 班组建设 创新管理 安全生产
随着改革的不断深入，煤矿企业的管理方式、管理手段和管理内容等发生了深刻的变化，对煤矿企业的管理也提出了更高的要求。
班级作为煤矿企业的基本单位，其管理水平、工作优劣直接影响着煤矿企业的整体状况。所以全面提高班组管理素质，实现班组管理的科学化和现代化，是提高煤矿企业的管理水平，实现煤矿企业管理现代化的一项重要工作。
一、加强班组建设的重要性
班组是一个企业最基本、最关键的组织形式，是企业各项工作的具体执行机构，也是企业生产经营的核心集体，班组管理水平和人员素质的高低，反映了企业生产能力和经营管理水平，是“安全第一，预防为主”方针的落实和企业生存发展的关键。班组的管理水平是企业管理水平和精神面貌的综合反映，搞好班组管理，有利于企业增强竞争力，改善企业管理水平，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况等有着重要的意义。
1.班组是实现企业发展壮大的有效载体，是企业各项生产活动的落脚点。每一个班组的活动都是企业生产活动的都是企业生产活动的一部分，班组是企业生产经营活动中的重要环节，生产流程是一环扣一环。任何一个环节出现了问题都直接到企业企业生产任务，产品质量的如期完成。在生产过程中，每个班组都承担着繁重的生产任务，对本班的人员管理、生产计划、质量管理、安全管理负有很大的责任。
各项工作的完成好坏决定了整个企业的指标完成的好坏。同样班组的人员素质决定了企业管理水平，是企业发展和职工的收入不断提高的保证。
2. 班组是企业孕育、培养技术人才的重要阵地，是企业职工实现人生价值的舞台。各级管理人员，职工不但要提高对班组建设的认识水平，而且要积极的投身到班组建设中去，把利益和职工的利益紧密联系起来，激发班组成员抓好班组建设的信心和决定，只要大家上下统一认识，齐心协力，在工作中积极解决可能出现的困难和问题，为单位的发展献计献策，企业才级有所发展。
二、加强煤矿班组建设与管理的重要性在煤矿企业中，班组犹如煤矿企业的细胞，是煤矿企业生存和发展的基础，它处于煤矿生产经营活动的第一线，煤矿企业的各项生产经营活动最终都要通过班组去实现，各项任务都要领先班组去完成。
煤矿企业的班组建设，既有一般企业班组建设的共同性，更有煤矿行业的特殊性。班组作为最基础的一级管理管理组织，是煤矿企业完成矿任务、承接施工项目、保证质量安全和实现经济效益、社会效益的重要环节。
1.班组是煤矿企业生产活动的基本环节，是煤矿企业各项管理工作的基础和落脚点。新形势下的煤矿企业要求全体员工分工协作，密切配合、共同劳动。煤矿企业的各项计划指标、质量和安全管理的方针目标要通过班组活动来执行和完成，各项技术标准、规章制度要在班组生产活动中贯彻执行，作为企业经营管理重要依据的原始凭证，大部分也是从班组的生产过程中产生的。
2. 班组是煤矿企业开展经济核算的基础单位。班组在生产过程中，必然发生机器设备、生产工具等的磨损与消耗，只有搞好班组的经济核算，才能控制质量成本，才能使煤矿企业的管理部门能够及时掌握各项指标的执行情况，促使每个职工精打细算，提高质量，降低消耗。
三、加强煤矿企业的班组建设与管理，努力提高班组管理水平1. 班级建设是煤矿企业的一项重要基础工作，通过班组建设的加强，能够把班组管理水平提高到新的高度。班组管理是对班组的生产、经济活动实行计划、组织、指挥调节和控制，班组管理是在班组不断加强和完善的基础上进行的管理。班组建设是班组管理的基础，班组管理又能促进班组对调的加强和完善，是企业管理水平再上新台阶的根本保证。
2. 搞好煤矿班组建设，要做好四个方面的工作。第一、加强班组的组织建设与和谐队伍建设。班组中各岗位人员要有较高的政治觉悟，群众威信和组织能力，管理水平、技术业务好，能贯彻执行企业质量和安全管理的决策，熟悉本岗位专业。
第二，加强班组的思想建设和人员培训。
加强人员培训是提高人员素质的关键，也是调动人员积极性的主要手段和以人为本管理的内容之一，要进行质量意识、安全意识、市场意识、专业和岗位技能、管理技术和方法的培训，对班级成员进行经常性的政治教育，培养和造就出一支能吃苦、能战斗、能奉献、能学习的职工队伍。
3. 加强企业的班组管理，巩固班组建设成果，努力提高企业管理水。第一，加强煤矿班组的生产管理，按照质量方针和质量、安全及责任制的要求组织人员优质、安全、文明、均衡全面地完成生产计划和
各项工作任务。第二，加强班组质量和安全管理。明确质量，安全管理的方针，目标和要求，强化质量，安全意识，认真贯彻执行质量、安全管理体系文件，推行全面管理，提高工程质量。
综上所述，煤矿班组建设与管理工作做好了，班组就会充满生机，煤矿企业活动和后劲就会增强，煤矿企业的管理工作就会提高到一个新水平，广大干部职工的积极性、创造性和聪明才智就能等到充分发挥，煤矿企业在激烈的竞争中就能立于不败之地。因此，加强完善煤矿班组建设与管理，是建设新形势下的煤矿企业的根本保证。
【摘要】近年来社会经济的飞速发展，对电力能源的需求量也逐渐增大，这就给电力企业提出了新的要求。电力对于人们的生产生活具有非常重要的意义，电力企业所承担的社会责任十分重大，因此基层班组建设管理工作必须引起充分的重视，它会在很大程度上决定了电力企业经营管理等各项活动能否有序开展。本文结合笔者实际工作研究，探讨了电力企业班组管理创新的有效途径。
【关键词】电力企业；班组管理；创新途径
1引言
电力企业班组管理工作可以有效推动其安全生产，电力企业生产作业可以说是借助于各个班组来最终实现的。所以，班组建设管理会直接影响到电力企业的实际经营效益，决定了电力企业能否在激烈的市场竞争中得以更好的发展。
2电力企业班组管理的重要性
班组属于电力企业中的基层组织，也是企业中最小的团体，但电力企业的所有基础工作基本上都是围绕班组来开展的。要实现电力企业的持续健康发展，必须采取科学合理的管理手段，确保各项规章制度在班组中得以贯彻落实，不断促进班组执行力和工作效率的提升。班组建设管理创新目前已经成为电力企业经营管理中的重要工作，只有做好了基层班组的建设管理工作，才能够确保企业发展根基的牢固[1]。同时，促进班组建设管理创新有助于电力企业培养更多的人才，是企业训练和培养优秀人才的重要阵地，电力企业应当依靠班组来培养基层职工的工作能力，开展好各项教育培训活动。另外，班组中的成员能够在实际工作中相互交流、相互学习，在实践中总结积累工作经验，促进自身专业技术能力的提升。总之，电力企业班组建设管理工作必须要以基层职工为培养目标，不断促进其实践能力、专业水平的提升，增强各个班组的战斗力与凝聚力，促进电力企业核心竞争力的提高。
3电力企业班组管理创新途径
3.1管理理念创新
针对电力企业班组管理创新工作，首先必须要从管理理念上着手，转变传统思想观念，树立科学发展观。一方面，在对班组进行建设管理工作中，电力企业管理人员应当坚持以人为本的理念，为班组员工给予更多的理解和关心，结合具体情况对组内职工的关系予以协调，若发现职工在实践工作中遇到问题或困难应当第一时间给予帮助，让其真正感受到班组这个小集体的温暖，促进班组凝聚力的提升；另一方面，应当在实际管理过程中融入企业战略发展思想，让基层班组职工都能够理解和支持企业发展理念，认同企业战略规划并树立共同的奋斗目标，积极投身于电力企业建设发展中来。
3.2营造学习氛围
一是开展“班组之星”评选活动，评选出能够发现问题，并根据问题进行创新的人为“问题之星”；评选出工作技能突出、培训技能突出的“技能之星”；通过“班组之星”评选活动评选出班组的模范带头人，以观念创新、意识创新带动管理创新和技术创新，有效提升了班组技术水平和工作效率。二是我公司积极开展班组“人人讲一课”活动，班组每周一人为大家做专题讲座，内容包括电力系统相关内容及电网故障分析、创新理念等。通过组织开展“人人讲一课”活动，借助于班组内部充分交流与沟通，并结合实际工作中的故障进行有针对性的分析，在企业内部形成了一种“学习中创新、创新中学习”的氛围。
3.3促进效能提升
首先是促进服务效能提升。主动树立“你用电、我用心”的服务理念，进一步强化服务建设，制定下发了班组作业“规范标准”，实现班组服务形象、服务行为、服务设备“三统一”，为广大电力用户提供更好的服务。其次是促进安全效能提升。我们建立班组建设创新体系的出发点就是保安全、促发展。实现了非生产类班组与生产类班组安全管理工作同部署、同检查、同考核，确保“大安全”理念能够真正根植到每个基层班组。最后是促进管理效能提升。努力推进班组建设与专业日常管理同部署、同检查、同考核，把作业步骤、风险点、预控措施等真正纳入到作业指导书和风险控制卡中，实现了优化生产、服务流程的优化。
3.4管理制度创新
第一，进一步健全电力企业班组的班会制度，通过完善班会制度能够有效促进班组凝聚力与向心力的提升，让班组职工相互之间充分沟通交流，班组职工之间也会更加团结，共同做好各项工作任务。第二，在班组管理过程中贯彻民主管理思想，借助于民主管理，基层班组职工能够真正体会到企业对自己的尊重，也能够让基层职工的工作环境氛围得到进一步优化，让他们全身心的投入到实践工作中来。同时，民主管理能够让班组职工也能够参与到班组管理过程中来，让他们真正树立主人翁意识。第三，将绩效管理理念落实到班组管理活动中，绩效管理能够有效激励班组内的职工，激发他们的工作积极性，形成一个你追我赶、创先争优的良好工作氛围[2]。
4结语
综上所述，班组是电力企业中的基础单位，也是确保各项生产任务顺利完成的关键，在电力企业经营管理过程中，班组的重要性不言而喻。电力企业管理人员要促进班组建设管理创新，就必须要坚持科学规范管理，采取创新工作方法，从思想认识和管理内容等方面着手，不断完善调整相关制度，同时根据实际情况努力推进班组建设，提升班组战斗力，从而推动电力企业的持续健康发展。
作者:李军 王伟 单位:国网甘肃省电力公司检修公司天水运维分部
摘要：班组作为企业进行实践与创新的主要阵地，在近些年来，在我国企业探索精益管理中，以班组为载体开展了很多尝试，并也取得了很好的成效。但这些实践大多数都是侧重于效仿生产方式以及应用管理工具，忽略了精益对于管理哲学发挥的效用。基于此，本文分析了精益管理重要性的基础上，提出了在班组建设中精益管理思想充分应用的重要性。
关键词：精益管理;精益思想;班组建设
日本丰田公司最早提出的精益管理，是得到了我国现代企业普遍认同的一种管理方法。因为精益管理相对而言适用性较强、便于深入掌握，在企业管理中得到广泛应用。在企业班组建设中应用精益管理，可以帮助企业大大提高班组管理能力，打好发展基础，为企业实现可持续健康发展奠定坚实基础。因此，本文首先分析了企业进行班组精益化管理的重要性，然后浅谈了班组精益化管理的措施，最后总结了深化班组精益化管理的作用，希望能够给我国相关行业的发展带来一定借鉴作用。
1企业加强班组精益化管理的重要性
班组精益化管理工作结合班组具体情况，持续进行实践创新，大大强化班组效益，凸显企业末端治理整体成效。精益化管理指的是以最大程度降低企业的管理与运营成本，需要利用完善的管理理念、管理方法，从而更加夯实班组基础，业务更加精益，管理更为高效，切实推动公司的稳定健康发展。
2深化班组精益化管理的方法和措施
2.1注重发展理念，促进企业管理创新
对于企业而言，班组作为基础管理单元，班组建设工作对于企业发展而言，可以促进企业管理创新，实现提高企业管理能力具有重大现实意义。班组精益化管理是以持续性发展为主，是一种常态管理模式。有效沟通、分配公平、民主管理是建设班组精益化的最基本要求。要在最大程度上尊重职工的基本权利，定期的开展班组民主会议，使得大家可以自由发表自己对班组建设的意见和观点，班组中的一些重要决定必须要经得所有人员的同意。这种管理理念与模式需要得到广大员工的肯定和支持，这样才能实现有限的资源最大化。
2.2以人为本建设企业精益管理文化，提高企业发展实力
精益管理文化指的是在管理过程中，体现细化、精心以及细节。通过分析我们就会发现，精益化管理是一种态度、一种理念，也是一种文化的体现。精益管理需要全体员工树立一致的工作理念，最大限度上提高企业发展能力；强化企业员工的精细化操作能力，营造良好的、和谐的企业文化环境，让每个人都养成精细的习惯，良好的工作习惯可以让员工受益终身。并尊重员工，大大提高员工创新意识与创新能力，实现企业以快速稳定发展。经营管理能力较强的企业应在低利润空间中，以精细化管理来减少企业发展中成本，并规避好企业发展中的安全隐患，从精细化管理中获得更多的经济效益。财务管理是精益管理的核心，做好财务管理工作并不是一件很简单的事情，包括分析财务数据、核算主要成本、控制相关费用等，这些工作都特别关键。“班组核算机制”指的是企业在对内部承包前提下，分解好工作量、工作成本、工作质量等指标，做到每个人身上都有指标，引导每个人都积极、主动地完成自身指标工作，并借以控制费用，来降低企业运营中的成本，大大提高企业经济效益和社会效益。这样的经营管理模式是一项基础性管理工作，也是切实落实了精益管理工作。
2.3过程控制建设精益管理企业文化，促进企业健康稳定发展
同志说：“深入学习实践科学发展观活动，应从基层实际入手，在加强指导上狠下功夫。”企业战略虽然很重要，但是也要高度重视企业执行能力，企业要对执行文化积极创新，有组织、有考核，保证执行精细管理文化过程的严谨性、合理性。精益管理要注重控制好过程。从精益采购、降低成本、精益销售与生产等过程，都需要以精益管理思想为主。企业需要在结合自身发展实力上，构建起完善的成本管理体系，并将体系任务逐层分解好，确保实现集团企业总体预算目标，并遵循“谁使用、谁核算”的基本原理，切实做好成本逐级分解这项工作，在做好分析评比下，做好考核交流工作，并积极健全，形成全员成本管理责任体系，切实落实好各项基本工作。
2.4持续完善建设精益管理文化，推动企业合理有序发展
我国解决所有问题的重点都是借助于发展，企业解决所有问题的重点也是需要发展，科学发展观要求企业最大程度上来推动企业健康发展，并改善好企业发展成本。归根到底来讲，企业的竞争就是成本的竞争，它关系着企业日后的健康发展，企业想要保持着较高的竞争力与生产力，并发挥自身成本改善的能力。企业进行的班组经济核算，就是需要让各大单位在分解落实指标后，以达到的指标不后退为企业发展原则，培养企业具备持续改善成本的能力，推动企业的主要经济指标与成本费用指标处于快速进步与发展中，提高企业发展实力。企业要进行批评活动，要求所有员工都需要看到差距，培养员工改进自身不良行为习惯的意识，不管企业经济受益是否良好，都需要确保可以深入的进行班组核算工作。各大专业管理部门需要积极进行班组经济核算工作，为生产企业提供更为专业化、合理化的支持，落实好自身专业管理要求，对班组核算工作持续改进，这里需要做好如下三点工作：第一，信息部门、财务部门加大力度促进班组经济核算的信息化与标准化工作，促使班组核算工作实现常态化。第二，质检部门、计控部门如何满足生产单位管理与班组经济核算工作的具体要求，对检验与计量服务大大改善。第三，生产部门、质检部门、设备部门，对于为生产单位下达的专业管理指标，应层层落实好。企业应创设良好的、和谐的文化气氛，构建执行反馈的机制，加大力度建设执行文化，跟踪评价执行效果。
3班组精益化管理深化的成效和作用
3.1典型引领，推动成果广泛应用
班组精益化管理并秉持典型引领，重视创新与传承大力融合，推广与应用共同进行。在典型引领作用下，加大力度推广和应用已有成果，突出班组建设工作特色，引导班组务实好基础、分享工作经验，从多方面强化班组软实力。
3.2注重工作效率，加强班组成效
班组精益化管理指的是从班组实际情况上着手，持续进行实践创新，大大强化班组工作整体效益，突出末端治理的工作成效。对于任何一种企业发展而言，工作效率的高低关系着企业整体发展能力的提高，因此在进行班组精益化管理中，需要引导广大员工重视工作效率，以此来强化班组成效。
3.3文化引领，激发班组内部活力
精益并不是一蹴而就的，是需要长久坚持的。精益化管理精神实质就是追求卓越的一大过程。班组精益化管理贵在内在兼修、重视经济实效、深入改善，从班组具体工作上着手，强化班组执行力、创造力以及凝聚力，并培育精益管理精神，实现业务的精益、流程的顺畅、管理的高效等目标，以企业文化引领为主，大大激发企业班组内部的活力，让企业可以在竞争激烈的市场中站稳脚跟，并成为行业的佼佼者，唯有做到这些，才能够大大提高我国企业竞争成立，才能更好的与其他国家企业抗衡与媲美，进而从整体上拉动我国经济的发展，为提高我国经济实力做出更大的贡献。
4结语
总而言之，全面精益管理就是要在观念层面上深入理解精益思想，是在挑战与扬弃企业传统的利润观，明确认识浪费问题，保持持续追求企业改善，其本质理念就是以人为本，对每位劳动者都做到尊重和爱护，促进全员积极参与，以消除任何浪费为主的深入改善。同时，精益化管理并不是短期的任务，这是一项长期的任务，需要企业循序渐进、由浅入深的进行，也需要企业做好长远的发展打算，在建设班组制度下，加大力度与团队建设合作，大大发挥我国企业的特长和优势，对我国企业在经济市场中的优势全面发挥，进而提高企业的整体发展实力，促使我国企业更好地走向国际舞台。
作者:孔卫文 单位:广东电网公司佛山禅城供电局
摘要：随着社会经济的不断发展，企业之间的竞争日益激烈。企业管理是企业生存和发展的重要保障。提高企业的竞争力成为企业管理的一项重点内容。班组是企业的最基本的组成部分，也是企业各项工作的直接执行机构，因此，如何抓好班组管理，对提升企业核心竞争力有重要意义。
关键词：班组管理；企业；核心竞争力；影响
班组是企业最基本的单元，班组内各成员之间是否友好相处，班组和班组之间能否团结协作，对职工的工作积极性有重要影响，企业的生产经营、各种政策的落实与执行、经济效益等都与班组密切相关。因此，抓好班组建设，是企业管理的关键，也是提高企业核心竞争力、促进企业健康稳定发展的必然选择。现将自己对加强班组管理的一些想法总结如下：
一、什么是企业核心竞争力
企业的核心竞争力就是企业的决策力，它包括企业如何把握全局、抓住机遇的判断力，大胆突破、勇敢参与竞争的创新力，取长补短、勇于进取的文化力，保证产品质量、诚实守信的亲和力。是企业的文化、技术、人才等的总和。企业核心竞争力在企业竞争中起主导作用。是企业生存和发展的前提保障。
二、提高认识
自上而下提高认识，转变观念，真正认识到班组在企业管理和生产经营中的重要作用。采取各种有效策略，充分调动员工的工作积极性，挖掘每个员工的潜力和智慧，促进企业的发展。使每个员工都认识到加强班组建设的重要意义，班组建设不仅是企业的生存和持续稳定发展的需要，更是每一个员工愉快工作、幸福生活、实现自身的价值、创造更多财富的需要。比如有的企业由不同的车间组成，每个车间又分为若干个班组，企业的生产和经营、发展战略等都以车间为对象，但最终的工作任务还是要交到各班组去完成。班组的工作能力和技术水平直接关系到企业的生产和经营，因此，企业领导及高层管理应从实际出发，随时关注班组的管理和各种动态，建立和完善各种管理制度，发现问题及时进行修正，特别是产品质量、安全等问题。逐渐形成人人重视班组管理、人人关心班组建设的新气象。为提高企业的核心竞争力打下必备的基础。
三、建立健全各种管理制度
建立和完善各种制度，加强班组管理。建立岗位责任制，细化每个员工的工作任务和职责范围，员工必须按照岗位责任制履行自己的职责。严格劳动纪律，实行考勤制度，班组成员每一天的出勤情况都记录在案，对于迟到早退、请假等也要有严格的记录，用事实说话，对违反劳动纪律的员工，根据情节的轻重，给与必要的处罚和处分。实施量化考核制度，对班组每个成员的工作任务完成情况、理论学习、参加各种业余活动、对企业的突出贡献、劳动纪律等各种情况都有详尽的记载，量化考核的结果和员工的绩效相关联。实行奖励激励制度，对于工作努力、业绩突出的班组成员要给予适当的鼓励和奖励，从而调动员工的工作积极性。无论哪种制度，都应该符合员工的实际情况和具体需求，在实施的过程中要做到公平、公正、公开．让广大员工心悦诚服，使他们在这些制度的激励和鼓舞下，努力工作，积极进取，进而提高工作效率，提升企业的核心竞争力。
四、培养团队精神，增强凝聚力
企业内部是否齐心合力直接关系到企业的顺利发展。摘要：随着社会经济的不断发展，企业之间的竞争日益激烈。企业管理是企业生存和发展的重要保障。提高企业的竞争力成为企业管理的一项重点内容。班组是企业的最基本的组成部分，也是企业各项工作的直接执行机构，因此，如何抓好班组管理，对提升企业核心竞争力有重要意义。关键词：班组管理；企业；核心竞争力；影响团队精神是企业凝聚力的基础和前提保障。而班组是企业的基本组成部分，因此，培养团队精神，是班组建设的一项重要内容。团队精神仅仅做到班组各成员之间的和睦相处是远远不够的，而是要使班组内每个成员都能够真正认识到自己是这个集体中的一员，言行举止都要以集体的利益为重，重视整个班组的共同利益和经济效益。各个成员之间要相互鼓励、彼此尊重和信任，大家通力协作，共同完成好各项工作任务，对于个人在工作中遇到的困难和家庭生活中的出现的问题，大家要互相关心互相帮助，共同渡过难关。每个人都要集思广益，为班组集体献计献策，尽自己的最大努力维护班组的集体荣誉。通过培养团队精神，增强员工的集体荣誉感和归属感。通过团队的通力合作增强企业的生命力和集聚力，进而促进企业的生存和发展。
五、构建和谐的工作氛围
良好的工作氛围，会使人心情舒畅，干劲倍增。因此构建和谐的工作氛围对班组管理和建设起着积极的促进作用。首先要保证员工有一个良好的工作环境。根据企业的具体情况，适当改善员工的工作环境，满足员工的最基本的需求，比如喝水问题、卫生间、休息室等，让员工感到班组的温暖和单位的优越。丰富员工业余文化生活，休息时间、工作之余，为员工的生活增添一些色彩和和谐氛围，比如可以放一些音乐、流行歌曲，开展一些有益的活动，比如联谊会、卡拉OK大赛、棋类比赛、各种球赛等等，通过丰富多彩的活动，既是对员工紧张工作的一种放松和缓解，又是增进员工之间的友谊、构建和谐同事关系的有效途径。班组和班组之间要友好相处，为企业的发展贡献各自的力量，正确认识班组之间的合作关系，都是为了共同的企业，只是分工不同而已。班组之间取长补短，共同进步。企业和谐的工作氛围，不仅能调动员工的工作积极性，更能提高班组团队的凝聚力，增进班组成员间和班组与班组之间的团结，形成良好的风气。减轻员工的压力，促进企业核心竞争力的提升。
六、结束语
加强班组管理是一项艰辛而漫长的工作，需要坚持不懈的努力，自上而下要高度重视，齐抓共管，通过提高认识、建立完善各种管理制度、培养团队精神、增强凝聚力、构建和谐的工作氛围等，加强企业的班组管理和建设，提高企业的核心竞争力，促进企业的发展和进步。让我们为企业能够在激烈的竞争中占有一席之地而不懈努力。
作者:冯欢欢 单位:西安电子工程研究所
摘要：
化工企业为社会发展提供了基础保障，对社会经济发展具有至关重要的作用。然而，随着国家对安全生产的重视及化工企业间的竞争日趋激烈，化工企业如何更好地发展与管理已经成为企业管理者应着重思考的问题。实施更好地化工企业基层班组管理成为解决这些问题的关键。本文通过分析现代管理中人性化管理模式的优点，阐述了化工企业基层班组人性化管理的必然要求，并给出了化工企业基层班组人性化管理的实践建议。
关键词：
化工企业；基层班组管理；人性化管理
化工企业基层班组管理，即管理者通过对班组中的员工管理，设定管理目标，从而实现企业更优更安全的发展。然而，传统的企业管理模式中，管理者一般只注重于企业的生产效益，而忽略了对班组员工进行人性化的关怀，易使得班组员工工作积极性不高，易发生抵触心理，工作效率低下，安全事故多发。随着管理学的发展，现代的企业管理模式则不仅看重企业的生产效益，其对基层班组员工的人性化管理则更加注重，从而使得员工工作热情高涨，人身安全及工作效率极大地得到提高，班组员工能够感受到企业的关怀，对企业更具有归属感，因此企业得到更好的发展。与一般的企业管理模式类似，化工企业基层班组的管理都是通过管理者制定合理的管理制度，以此对班组员工的工作行为、人身安全防护、效率等进行规范，从而提高班组员工的人身安全及工作效率，以此实现对员工工作的指导，并提高企业的经济效益。然而，由于领导的权威性与管理中的引导作用相悖，因此管理工作的制约作用被放大，而引导作用被忽视，导致传统的管理模式不能良好的提高员工的安全意识及工作积极性。因此，随着管理学的进一步发展，管理体制不断深入发展，结合化工企业的实际特点，对基层班组员工实行人性化的管理已经成为化工企业管理模式的亮点，对提高化工企业的安全生产及提高效益作用越来越明显。
1基层班组人性化管理是化工企业化工生产的必然要求
第一，通过定量的指标控制职工的工作行为无法激发班组员工的工作积极性与自身潜能。离散型生产模型中，企业职员的生产效率和潜能产出均在产品上得到正常的体现，具有显著的因果关系。由此，管理者一般通过产品的质量和数量以对员工的绩效进行衡量，因此，在这过程中，显性的指标可以更加容易、有效的控制员工。然而，这一模型并不适用于一般的化工企业。这是因为化工企业产品的生产过程中是连续的动态过程，装置的安全运行，化工产品的质量、数量受多重因素影响，弹性大，且基层班组员工的工作投入与工作产出并没有显著的线性关系。因此，化工企业员工虽然在显著指标控制下能够实现正常的生产效率，但很难实现班组员工的潜能激发。第二，化工企业的产品生产是多方合作的结果。离散型制造企业的生产模型中，员工的工作积极性和工作潜能发挥常常只影响员工本人的岗位指标，并不影响其他员工和整个生产系统。由此，员工个人的工作行为对企业生产体系没有足够的制约作用；化工企业与此相反，其产品生产过程是一个连续的动态过程，要求班组员工具有良好的合作性、实时性和连续性。因此，若个体班组员工的工作积极性不够或个人潜能没有得到良好发挥，将对企业化工产品的生产系统产生重要影响，由此个人行为在集体合作过程中成为系统的显著制约条件。第三，化工企业班组的管理模式不适于采用以显性指标“制约”管理的模式，如“等级权威”、“交易+等级权威”等，这是由化工企业的生产经营特征所决定的。因此，现代化工企业的管理模式应采用人性化的关怀管理，如“信任”的“引导激励”模式，从而实现基层班组员工工作积极性的提高，与紧密的集体合作。
2化工企业班组人性化管理实践
化工企业的人性化管理应该本着实践为本、观念先行的理念。观念是行为的先导，化工企业基层班组人性化管理过程中，管理者应从根本上改变追求生产效率第一的观念，应实行以人为本的管理理念，唯有实现管理学上的深入探究，才能够有宽阔的胸襟与更高的眼界实现心态的主动转变，从而实现管理模式的转变，并使更进步的管理模式显现成效。理论联系实际，化工企业的实践丰富了企业的管理模式与内涵。首先，更加注重民主管理。化工企业基层班组人性化管理模式中，民主管理是核心。管理者应该以身作则，刚正不阿，从而依靠自身的个人魅力和带动作用让班组职工心悦诚服，并激发职工潜能，而不是靠权威式的压迫使员工屈服、无奈的服从。实施民主管理，应广泛集中职工智慧，坚持民主管理、民主决策，让职工体会主人翁意识，为班组的和谐提供保障。其次，推行亲情管理。实行亲情管理，对班前情绪有异常的员工进行谈话，对受到批评的员工多沟通交流，经常召开班组谈心会，就要求管理者既能够按照管理制度管理，又能够通权达变，像对待家人一样对待员工，实现班组人员间的亲情凝聚，从而使班组更加和谐，工作更加开心，从而实现安全效益双收获。最后，实现文化管理。文化管理的目标是，利用班组文化的影响力，实现班组员工自觉地向心力，营造合作、开放、信任、和谐的团队氛围。班组的制度文化和精神文化是文化管理的关键。
3结语
综上所述，传统的化工企业的管理模式已经不能适用于现代化工企业的发展，而基层班组的人性化管理模式有利于提高职工的安全意识及工作积极性与潜能的激发。管理者不仅要实现新旧管理观念的转变，更要把人性化的关怀运用到实际的班组管理过程中，从而提高化工企业基层班组工作人员的工作积极性与工作效率，增强他们的企业归属感，并以此实现化工企业的安全高速发展。
作者：赵文灿 刘炳鑫 王亮 单位：中国平煤神马集团尼龙科技有限公司
摘要
在企业内部，班组是企业的细胞，是最基本的作业单位，而班组的管理水平直接影响企业的经营业绩。灯塔市供电分公司以班组建设为基础，兼顾员工个人思想动态和发展方向，明确班长权利和义务，提升班组执行力，细化岗位责任，倡导创新发展，鼓励员工开动脑筋，多提合理化建议。分公司用电营销员工自觉组建青年服务队，自主研发智能抢修车远程调度管理系统、无线POS机交费等科技进步成果，以自身的进步推动了班组建设，带动了企业发展。
关键词
供电；企业；班组管理
1具体问题描述
目前班组管理中普遍存在一些问题：一是班长决策面窄，目前班组管理中，班长基本上就是带领大家完成工作，而员工岗位调动、绩效考核等则没有决策权；二是员工执行力差，有活没人干，责任互相推，利益都想沾；三是岗位职责不清，各岗位和工作任务之间没有明确的界限，导致大锅饭现象严重；四是员工业务能力和工作水平参差不齐，有待提高。
2主要思路和做法
1）给班长足够的权利。分公司给予班长足够的权利，班长和员工接触的最多，对每名员工的了解也最多，所以要让班长能够最大限度的处理班组内外事务，自主考评班内员工，直接计入月度绩效考核；依据实际情况给员工一天以内假期，不需上报；自主决定班组工作轻重次序，不需领导审批。班长就是班组的老大，在班组有着不容置疑的决策权，按工作内容制定工作计划，按人员素质安排工作内容，按人员能力安排工作项目。
2）给员工足够的关心。员工是班组发展的基石，只有构建员工的“小和谐”，才能实现班组的“大和谐”，要让员工在单位能够感受到家的温暖。分公司领导班子和班长以家长的身份去关心和帮助公司的每一名员工，把员工思想政治工作与解决实际问题相结合，真诚为员工解决工作、学习、生活困难，让员工无后顾之忧地全身心投入工作。分公司统计了每名员工的生日，在员工生日月送上生日蛋糕以示祝福，让员工有了家的感觉，感受家的温暖。
3）给岗位明确的界限。分公司明确岗位职责和工作权限，把工作任务分派到个人，避免吃大锅饭等问题的发生。建立和完善岗位责任制，明确责任主体、责任内容、责任分工、考核方式、责任追究的具体内容。确保员工岗位明确，相互无交叉。让每一名员工都在自己熟悉和擅长的岗位上做自己喜欢的工作，真正做到每一个“萝卜”都有一个适合自己的“坑”。
4）给个人发展的空间。分公司在各班组选拔优秀业务骨干，于2016年6月13日至17日开展了为期5天的优秀青年员工培训，聘请了中电教培资讯的专家学者为学员授课，以《提升团队执行力、凝聚力》为主题，让普通员工以管理者的身份去思考问题，解决问题，明确员工发展方向。并于培训结束后组织参培人员召开座谈会，了解员工的思想动态和培训收获。
3效果和经验
1）班长视野拓宽，班组发展目标明确。班长作为基层组织负责人，既是“领导”又是“工人”，可以说是“兵头将尾”，小小“芝麻官”，但是班长又扮演着一个很重要的角色，班长是班组的决策执行者，是承上启下的桥梁，还需要是技术骨干和业务多面手。班长了解班组的每一名成员，是站在全班的角度思考问题，每做一个决定需要深思熟虑，要兼顾班组整体的利益还要兼顾员工个人的发展，真正做到人尽其才，物尽其用，能够好的向班组发展目标迈进。分公司高度重视班组管理，由营业班负责深化网格化服务工作，确认了土佳屯和金家村、康福碧城3个个社区为分公司的样板社区。通过与社区负责人沟通，社区在其办公地点为我们设立了专区，分公司在划定的区域内设立了展板，宣传用电常识；并通过设立电费公示区、欠费公告板、安排专职社区联络员定期到社区坐班等形式对社区居民进行“零距离”服务。同时，分公司通过社区掌握的信息及实地走访客户，建立分公司特殊服务对象档案，以定期提供上门服务等多种形式，把优质服务做到百姓心里。通过与社区服务网格化对接，进一步增强供电企业与客户之间的沟通与服务，客户有需求时能够更快的联系到我们，而当客户对我们有误解甚或敌对情绪时，我们可以求助于社区负责人帮助我们沟通解释，消除客户误解和情绪，达到提升服务质量的目标。通过“网格化”服务建设，更好的促进了树立国家电网良好品牌形象，切实履行供电企业的社会责任。
2）员工团结互助，班组和谐共同进步。一只优秀的队伍是由一群优秀的员工组成的，一句关心的话语、一点小小的鼓励，会让员工感觉到自己是班组的一员，而非一个企业盈利的工具，当员工放弃思想包袱，全身心投入到工作中去，变“要我做”为“我要做”，其创造力和工作效率是会大的惊人。探索岗位技能人才培养的新模式，整合培训资源，拓宽技能型人才成长通道，引导职工立足岗位成长成才。分公司用电营销员工自觉组建青年服务队，利用休息时间到辖区内的各处福利院及特殊贫困家庭等地进行义务劳动，为他们带去水果等慰问品，并进行电力法律法规宣传。随着用电营销青年服务服务范围和次数的不断加大，其影响也越来越大，得到了社会各界的充分好评，展现了用电营销人员良好的精神风貌，延伸了优质服务范畴，为创建和谐社会增加了新的内容。
3）岗位责任明确，班组执行高效快速。真正做到各项工作有人管，各个流程有做的人、有指导的人、有检查的人，各环节形成“闭环”管理，在营销专业积极打造“软硬兼具”的“实力型”班组。打造“只要您一个电话，其余的事情我们来办”的营销服务品牌，实现客户与分公司的无障碍顺畅沟通；实现业扩报装、电力故障报修、用电业务咨询、用电信息查询、投诉举报业务全部由客户服务中心统一受理和首问责任制；呼叫中心座席提供24h不间断电力故障报修受理服务，实现电力故障报修工作闭环管理。注重加强窗口服务建设，强化人员管理，规范服务流程，改善营业环境，完善便民服务设施；服务人员统一着装、挂牌上岗、文明用语，礼貌待人。
4）员工积极向上，企业管理质的飞跃。分公司员工着眼于营销服务质量，积极开拓创新，针对县级供电企业客户多、分散广、缴费困难和用电高峰期故障点多、故障大、如何在短时间内到达现场进行抢修的问题进行了课题研究，特别是在工作重难点和关键问题上，员工提出了很多合理化建议，开展技术革新等创新实践活动。智能抢修车远程调度管理系统、无线POS机交费等科技进步成果成效显著，提高了供电服务水平。其中，智能抢修车远程调度管理系统的开发和应用在全省首开先河，通过在抢修车上配备车载智能终端及移动式打印机，使用电力信息网和移动通讯网，将抢修工单实时发送到车载终端上，大大缩短抢修到达现场时间，大大提升了故障抢修处理的应变能力。
4结论
1）员工能力提升带动班组执行力增强。员工是企业最宝贵的财富，员工的整体素质和水平决定班组的发展方向。只有员工自身素质的提高以及全身心的投入工作，才能增强班组的执行力；
2）班组建设提升带动企业管理飞跃。班组管理是点，企业管理是面，以点的提升带动面的飞跃是灯塔分公司企业管理的最终目标。
作者：王晓玥 闵丽 范晓军 单位：国网辽宁省电力有限公司辽阳供电公司
摘要：
对于电力企业来讲，基层班组是其生产当中的直接主体，也是电力企业从生产到管理整个过程当中最为主要的因素，因此说，打造一支技术过硬、纪律性强且责任性墙的基层班组队伍，对于电力企业的发展有着重要的作用，这也成为当前企业发展的重要工作。本文就紧紧围绕电力企业基层班组管理工作这一中心进行分析论述。
关键词：
电力企业；基层班组；管理工作
在电力企业发展的过程中，基层班组发挥着不可小觑的作用，基层班组的建设是电力企业自身发展的出发点和落脚点，也只有更好的推进这一工作，逐步完善基层班组内部结构，才能够实现电力企业高效安全的发展。下面本文就对电力企业基层班组管理相关问题进行分析。
一、电力企业基层班组管理工作中的缺陷
基层班组是电力企业内部的重要组成部分，班组成员按时按质按量的完成生产经营任务，能够推动企业实现可持续发发展。当前基层班组建设的重要性日益凸显，电力企业领导者也更加重视基层班组的管理工作。但是在实际管理当中依旧存在着一定的问题，具体表现在以下几个方面。
1.对基层班组建设的重要性缺乏明确的认识。当前，电力企业内部对于基层班组管理工作的重要性缺乏一定的认识，关注度不够，且并没有将基层班组的管理纳入到企业日常的管理工作当中，这样使得很多班组建设及管理工作和企业的整体发展不协调。尽管一些电力企业对于基层班组的管理工作有所进行，但是管理要求不高，管理力度不够，措施不当，管理工作难见成效。
2.基层班组内部矛盾频繁，影响管理工作的开展。电力企业基层班组中容易存在着班长和成员的矛盾，加之班组内部的责权不清，缺乏合作精神，跟容易激发矛盾。对基层班组进行管理，并不是简单的对班长及成员进行管理，则是需要采取有效的措施提升班组之间的合作力和向心力，使其真正的成为一个整体，这样才能够更好的发挥班组的作用。
3.缺乏完善的管理机制。从目前来看，电力企业基层班组在进行管理的过程中，缺乏完善的管理制度，且管理的水平有待于进一步提升。基层班组日常的工作管理当中，并没有实现监督管理，在今后的管理工作中需要逐步完善。
二、电力企业基层班组管理工作措施
电力企业基层班组的有效管理能够更好地发挥其作用，推动企业的发展，但是在实际管理中存在着一定的问题，上文中对这些问题进行了简要的分析，下面本文就结合工作实际，对如何做好基层班组管理促进工作提出几点切实可行的措施。
1.坚持正确的管理原则。在电力企业基层班组建设的过程中，一定要坚持正确的管理原则，才能够将这一工作做好。要坚持以人为本的原则，要以基层班组成为作为中心，从他们的实际出发开展管理，并通过各种竞争机制和奖惩机制完善对基层班组人员的有效管理。坚持高效管理原则，为了实现这一目标，在管理的过程中一定要提升领导的重视程度，这是决定管理工作成败的关键。领导需要在工作中做出表率，对基层班组的管理工作真正的起到促进作用。同时，管理者需要实时跟进，并开展各项辅导工作，更好的推动班组管理工作的开展。
2.提升管理者的综合水平。在基层班组管理的过程中，为了更好的发挥管理者的作用，一定要提升其综合水平。在基层班组当中，班长是小领导者，其肩负着对班组进行分工的职责，也对整个班组实行管理，因此说，作为管理人员，需要和班长做好沟通交流工作，掌握每位基层班组人员的工作情况，量体裁衣，找到最佳的管理方法。管理者除了要具备专业的管理理论知识和丰富的管理经验外，还需要熟知电力企业运行发展的专业知识，这样才管理起来才能够具有专业性。这就要求对管理人员要进行定期的培训，并且要保证培训的系统性和针对性，能够针对不同的岗位特点提供专门的管理对策。
3.创新管理理念，更新管理方法。在对电力企业基层班组进行管理的过程中，一定要从传统的管理理念束缚中走出来，实现创新，要能够以人性化的管理理念对班组进行管理，这样不仅能够提升管理效果，还能够将基层班组打造成为凝聚力和向心力强大的团队。具体来讲，管理时需要融入亲情化的管理理念。基层班组是一个大家庭，班组中的每个员工都是这个大家庭的一员，通过采用人性化的管理方式，从关心家庭成员的角度出发进行管理，能够起到事半功倍的效果。同时，管理时融入团队化的管理理念，即全员参与干礼，这样可以是基层班组的成员都能够从管理者的角度出发，真正的理解这一工作的意义，进而在工作中自觉的遵守规章制度。精细化管理理念也是管理者需要具备的，在管理中，需要将各种细节融入其中，使得管理工作更加具体。对于管理方法的创新化发展，则表现在以下方面。实行民主管理，也就是说在电力企业基层班组管理中实现民主化，营造出一种公平公正公开的管理氛围，每个班组成员都能够经济的参与其中，通过民主投票等方式决定班组的事物，这样能够形成融洽的班组氛围，起到管理的作用。同时，可以采用绩效管理的方式，通过考核调动班组成员的工作积极性，使其能够将工作和自身的荣辱感相结合，也能够在一定程度上激发班组成员的竞争意思。在基层班组管理中，还可以通过采用文化管理的创新方法。即结合班组的实际特点，总结出班组工作当中的特殊方法、班组精神以及班组成员的共同发展愿望，通过提炼班组文化的方式，引起班组成员的共鸣，并通过对文化进行创新化管理，使班组成员形成文化向心力，这样更利于管理。
三、结束语
基层班组是电力企业运行发展的中坚力量，要更好的发挥基层班组的作用，就需要对其进行科学的管理。基层班组管理工作需要在实践中不断创新，这样才能够实现进步。本文对当前电力企业基层班组管理工作中的缺陷进行了分析，指出了要想促进管理工作的进行，需要采取的有效措施。希望通过本文的论述，能够实现电力企业基层班组管理工作的长远发展，为企业培养一支强大的基层班组队伍。
作者：郭辰晨 李华伟 朱嘉迪 单位：国网宁夏电力公司宁东供电公司
摘要：
企业文化潜移默化地融于企业生产经营的各个方面，是提升核心竞争力的重要法宝，如何将这种力量转变成企业发展的根基，转变成职工的自觉行动，是钢铁企业转型升级中必须认真研究和探索实践的课题。通过近年来的工作实践，深刻认识到，只有充分发挥组织优势，大力开展具有本企业特色的活动，才能将企业文化建设贯彻落实到基层，进而促使企业文化在班组管理中落地生根、开花结果，实现企业文化力转变成生产力的质的飞跃。
关键词：
企业文化；落地；提升；竞争力
1引言
企业文化是企业在长期的生产经营和管理过程中，培育形成并为全体员工所认同的价值观念、经营理念、制度规范、精神道德追求等意识形态的综合体现，是社会先进文化的重要组成部分。企业文化以价值观为核心，以知识为基础，以事业为追求，以职业道德、规章制度和国家政策法令为导向，潜移默化地融于企业生产经营的各个方面，用一种共同的价值观念和温馨和谐的文化氛围把全体员工凝聚在一起，教育帮助员工确立正确的世界观、人生观与价值观，最大限度地激发员工的积极性与创造性，鼓舞员工士气，培育员工技能，凝聚企业精神，塑造企业形象，具有引导、激励、教育、感化、整合、约束、凝聚、辐射等功能，是企业不断创新和持续发展的活力源泉，是鼓舞员工学习超越、奋发向上的精神动力，是企业提升核心竞争力的重要法宝。如何将这种力量转变成企业发展的根基，转变成职工的自觉行动，是新形势下企业管理者必须认真研究和探索实践的课题。通过近年来的工作实践，深刻认识到，只有充分发挥组织优势，大力开展具有本企业特色的活动，才能将企业文化建设贯彻落实到基层，进而促使企业文化在班组管理中落地生根、开花结果，实现企业文化力转变成生产力的质的飞跃。班组是企业的细胞，是企业组织的最小单元。这个最小单元的活力决定着整个企业组织的活力。任何优秀的企业文化无一不是靠优秀的班组文化来体现的。班组文化建设直接反映出企业文化建设的实际水平。因此，班组文化是企业文化建设的基础，是企业文化落地生根的关键所在。近年来，攀成钢钢管总厂大力通过狠抓班组“双提升”活动这一有效载体，让企业文化在企业生产经营的各个工作现场展现，在员工不同的岗位上体现，在企业各项管理流程中沉淀，在员工行为细节及习惯上表现出来，真正实现了“文化到员工，管理到班组”的目标，极大地促进了企业核心竞争力的提升。
2强势宣贯，愿景导航，让企业核心价值体系转化为班组员工的思想共识
思想是行动的先导，企业员工的思想观念是企业文化的本质和核心。攀成钢钢管总厂围绕企业文化建设任务目标，始终不移地坚持从解放思想、转变观念入手，在企业、班组、员工中进行广泛的宣传和舆论发动，持续不断地在班组开展解放思想、更新观念的大讨论、大学习活动。充分有效地利用公司、分厂、作业区、班组等4级网络的宣传栏、班组小家园地、各种会议以及《攀成钢》报、公司OA网络等载体，与时俱进地推进优秀企业文化建设。让员工认识到思想文化变革在攀成钢转型升级工作中的重要性，明白企业提倡什么，反对什么，结合自身工作实际应该树立什么样的理念，从而使全体员工在转变观念中统一思想，自觉地认同并奉行“制造精品，创造未来”的企业宗旨、“艰苦奋斗，永攀高峰”的企业精神、“做强核心主业，持续和谐发展”的发展战略、“学习、敬业、尽责、忠诚”的职业观等先进的企业文化理念和行为规范。将个人的价值观统一到公司的整体价值观上来，将个人的自主意识统一到公司经营理念中来，将个人的自我习惯统一到企业的规范化、标准化建设要求上来，从而在全公司实现了变“人管人”、“制度管人”为“文化管人”的最终目标。在此基础上，钢管总厂积极组织引导班组员工结合岗位工作实际，提炼、确立班组愿景和个人愿景，塑造班组精神、班组文化和班组风格，形成班组独具的特色。如159作业区热轧丙班员工正是在“全力生产，安全优先”的班组理念指导下，产生了强大的凝聚力，催生员工们个个奋发向上、开拓进取，不断推陈出新，从而出色地完成了工作任务。该班组连续多年被评为公司“模范职工小家”和“红旗标杆班组”，2012年更是荣获了鞍钢集团授予的“工人先锋号”称号。
3以人为本，以文化人，全面提升班组职工素质，为企业文化落地班组提供强有力的智力支撑
企业文化建设的一项主要任务，就是要通过文化建设培养出一支高素质的员工队伍，促进员工的全面发展。因此，企业文化建设必须坚持以人为本、文化育人，不断丰富员工的精神世界，增强员工的精神力量，提升员工的精神境界，使员工队伍的整体素质不断得到提高，企业经营管理水平不断迈上新台阶。近年来，攀成钢钢管总厂围绕生产经营中心任务，通过在班组中大力开展“素质工程”活动，实施“人才兴企”、“人才强企”发展战略，积极引导员工学习业务、钻研技术，熟练掌握岗位操作技能和专业知识，不断适应企业品种结构调整后岗位变化的要求，努力成为具有较强实践能力和创造能力、“精一门、会二门、懂三门”的知识技能型、技术技能型和复合技能型人才。企业员工的学习创新能力和竞争能力不断得到提高，实现了员工与企业的和谐发展。（1）高度重视班组员工的培训和学习，使“全员学习”、“全程学习”、“终身学习”、“学习工作化，工作学习化”等理念植根班组、深入人心。为了培养和造就一支优秀的员工队伍，钢管总厂从抓好班组员工的培训和学习入手，在学习内容规划和安排上力求贴近班组工作和职工岗位实际，不断赋予新的学习内容。一是加强政治理论知识学习，使班组员工进一步解放思想，转变观念，树立正确的世界观、人生观和价值观，不断提高政治理论水平和思想政治素质。二是加强法律法规和厂规厂纪班规班纪知识学习，不断增强班组员工的法制观念和法制意识，提高班组员工遵章守纪的执行力。三是加强科学文化和业务知识学习，各班组有针对性地制定长、中、短期学习计划，确立学习目标，一方面鼓励员工参加学历教育，不断学习和吸收新知识新技能，提升学历层次，自学成才；另一方面引导员工立足岗位，学习掌握本职岗位的业务知识和技能，在工作中查找问题、发现问题、解决问题，带着问题学习，在解决问题中提升，将“学习工作化，工作学习化”的企业文化理念落实在具体工作实践中，不断增强班组员工的开拓创新能力，提高工作层次和水平。（2）充分发挥组织优势，全面开展劳动竞赛，多层面、多渠道组织员工开展“素质杯”技术技能大赛。劳动竞赛是组织员工学习技术掌握技能、争创好指标、争当先进、提高素质的最好活动形式。钢管总厂每年都要组织员工开展全员参与，长短程、重点攻关、单项攻关等相结合且灵活多样的劳动竞赛活动。比如：提高探伤合格率劳动竞赛，提高合金机组合同兑现率劳动竞赛等，通过竞赛攻克一个个生产技术难关，让员工在实际工作中学习提高。以赛代训，是提升员工技术技能水平，搭建员工立足岗位成才的有效通道。仅2013年至2015年3年的时间，钢管总厂就组织了2000余员工，参加了30多个（项）工种的技术技能培训，举办了6个（项）专业工种的技术技能大赛，参赛员工达1千余人（次），培养了25名技师和一大批技术能手，极大地调动了全员主动学习知识、钻研技术技能的热情，增强了员工立志岗位成才、争当知识型技能型职工的自信心，有力地促进了员工队伍整体素质的提高，提升了员工抵御风险的能力，从根本上维护了员工的生存和发展权利。（3）实施自主管理，发挥群体智慧，开展群众性“创新攻关”和“合理化建议”活动促进企业大发展。群众性创新攻关活动和合理化建议活动是组织员工发扬主人翁精神，充分发挥聪明才智的有效形式。近3年来，钢管总厂认真组织发动职工围绕中心工作，立足本单位本岗位实际，开展自主管理，实施创新攻关活动，把重点课题设立在作业区，把成果开发落实到班组，共立项和实施创新成果126项，为公司节约和创造经济价值达1000余万元；针对生产经营、内部管理、节能减排降耗、对标挖潜、产品开发、科技进步、技术创新、技术攻关、安全、质量、环保等方面的工作实际，组织近2千员工提出了1000余条有价值、可实施、投入少、见效快的合理化建议，员工主动参与企业民主管理，为企业献计献策已蔚然成风。
4以制度管理作保障，以班组“双提升”活动为载体，把企业安全生产、清洁环保、和谐文明、创新节约等文化融入班组的日常工作和管理之中，使其在班组生根、开花、结果
制度是企业文化得以实施的保障，只有完善的制度才能达到规范员工行为的目的；而独具鲜明个性特色的活动载体，才能最大限度地激发班组员工的参与热情，实现提升班组学习力、增强班组凝聚力、提高班组执行力、拓展班组创新力的目标，才能最终使企业文化在班组落地生根开花，结出丰硕果实。为规范班组建设管理工作，钢管总厂从班组制度建设等基础管理入手，全面加强班组安全、生产、质量、设备、劳动、学习、环境等方面的管理和考核工作，使班组的各项管理，大到质量、安全，小到工作场地的卫生，都处于一种有序的控制状态，将企业文化固化于班组制度建设之中。每个企业都有其自身的文化底蕴和文化特色，只有因地制宜开展适合本企业文化特色的班组创建活动，企业文化建设才能硕果满园。在不断探索班组建设新思路、新方法的实践过程中，攀成钢钢管总厂要求每个班组在建立健全和完善各项基础管理之上，针对各个班组承担的任务目标、员工岗位技能要求、班员文化素质结构等实际，确立一类适合本班组创建的目标，如今企业文化理念已经在班组落地生根，开出了鲜艳的花朵，结出了丰硕的果实。企业文化建设，是一项长期复杂的系统工程，需要企业党、政、工、团与时俱进、合力共建。只有更好更有力地充分发挥自身独特的组织优势和活动载体，才能在新形势下，不断探索研究出推进企业文化建设在企业基层班组贯彻落实的新方法、新途径，积极营造出一种员工甘于奉献、乐于奉献的企业文化氛围，将企业倡导的精神、宗旨、战略、理念等企业文化核心价值观念融注到班组员工的实际工作中去，转变成员工的自觉行为，为实现建设精品攀成钢和谐攀成钢，促进攀成钢又好又快发展提供强有力的文化支撑。
作者：刘真铭 单位：成都市青白江区攀成钢公司钢管总厂
摘要：
近年来，在社会经济不断进步的过程中，化工企业迎来广阔的发展空间，随之而来的是激烈的市场竞争环境，在这种情况下，化工企业经营过程中，应当积极加强自身管理能力，提升综合竞争力。而针对化工企业来讲，班组管理是重要内容之一，在这种情况下，本文从化工企业班组管理中存在的问题入手，对提升化工企业班组管理的措施展开了研究，希望能对推动我国化工企业的长期可持续发展起到促进作用。
关键词：
化工企业；班组管理；问题；措施
化工企业经营过程中，职工通常需要在污染较强、易燃易爆等环境中开展工作，因此积极加强企业管理，提升职工工作中的秩序性和安全性势在必行。班组管理在加强化工企业管理中发挥了重要的功能。该管理模式在应用过程中，通常单一的车间是实施管理的一个单元，班组工作由组长进行分配，并对职工工作中的表现等进行监督，更重要的是监督并引导职工在工作中，严格按照相关规则制度展开工作，提升工作安全性。
1化工企业班组管理中存在的问题
(1)较差的执行力
通常情况下，化工企业经营过程中，班组同领导层之间包含多个等级，企业拥有较多的部门和机构，这种现象导致企业运行中实施班组管理需要经过较长的管理战线，不仅降低了企业班组管理的质量，还严重影响企业的运行效率。但是化工企业的基层班组工作中，拥有紧迫的任务内容，而上级工作人员在工作中，由于管理战线过长，导致相关管理信息和资料无法及时的下发到基层班组当中，拥有较差的管理执行力[1]。这充分说明化工企业在实施班组管理的过程中，拥有较差的执行力，相关重要管理内容以及企业的长期发展战略无法得到基层班组的有效实施，严重降低了企业的经营效率。
(2)不深入的班组精细化管理
现阶段，企业在日常经营过程中，开始意识到加强企业内部管理的重要性，并在实践中总结出提升管理质量的主要途径，即精细化管理的实施。针对化工企业来讲，由于其生产性质的限制，导致其经营中要想提升管理质量，必须积极实施精细化管理，才能够增加对细节的关注，并提升加工工艺[2]。现阶段，化工企业运行中，精细化管理可以针对每一个环节进行，包括不同的岗位以及加工步骤等。化工企业的精细化管理需要从原材料的购进入手，直至生产和加工的每一个环节，甚至需要考虑产品的保存等。然而，现阶段，我国化工企业实施精细化班组管理的过程中，尽管制定了明确的制度，但是没有对该制度的执行进行严格的监督，例如日常运行过程中，严重的原料浪费现象时有发生，并且产品加工过程中，也存在质量监督管理不精细的现象。种种现象表明，现阶段我国化工企业班组管理的精细化程度有待提高。
2提升化工企业班组管理的措施
(1)从思想上加强对班组管理的重视
面对越来越激烈是市场竞争，化工企业新时期在积极进行发展的过程中，必须采取有效措施，提升班组管理的质量和效率，这是时展的需要，也是企业自身发展的关键。与此同时，时代不断进步的过程中，对班组管理的内容提出了更高的要求，班组管理内容更加丰富，包含以人为本思想以及可持续发展的观念等。在这种情况下，化工企业在积极实施班组管理的过程中，应当以构建企业整体文化为中心，在文化的渗透过程中，促使职工提升安全意识，加强对班组管理重要性的理解。因此企业应积极为班组成员搭建交流和沟通的平台，促使职工能够进行广泛的交流，在积累大量工作经验的基础上，促使职工的职业素质、专业能力得以提升，并在工作中，将精细化班组管理进行有效实施。
(2)提升人员管理的精细化水平
新时期，化工企业在实施班组管理的过程中，要想将精细化的理念进行充分的体现，应当积极制定并实施岗位责任制，促使职工在日常工作中能够对自身的职能进行充分的了解，严格遵守职业道德的基础上，在自己的工作岗位中充分发挥作用[3]。同时，企业管理人员应当意识到，在实施精细化管理的过程中，必须将以人为本理念作为中心，从职工个人不同的条件出发，在对其进行充分了解的基础上，有针对性的开展思想教育和鼓励，促使其在工作中更加积极主动，保持高度的工作热情的同时，更加认真的展开工作，注重对企业制度的执行，在实现自我价值的基础上，促使企业可以提升经营效率。
3结语
综上所述，近年来，我国社会经济在飞快发展过程中，化工企业迎来广阔的发展空间，然而其日常生产经营同其他企业相比具有较强的特殊性，职工工作中需要面对相对复杂而危险的工作环境，如果安全意识较低，不仅会给企业带来严重的经济危机，还会给自身带来生命威胁。在这种情况下，化工企业经营过程中，要想提升企业运行效率，应积极实施班组管理，将企业职工管理落实到个人，从而提升管理效率，促进企业的长期稳定运行。
作者：张锦光 单位：唐山中浩化工有限公司
1引入激励机制，提升班组管理的精神动力
1.1加强政策支持，正确运用激励因素
电厂领导要重视班组管理，结合电厂工作实际，广泛征求意见，给予正确的政策支持，满足职工需求，以此进行激励，激发职工的工作热情。班组管理的强化需要政策支持以及正确运用激励因素，企业单位激发职工欲望，就是提升职工工作积极性，让职工为实现需求而努力工作，一旦职工得不到满足，欲望消失，则职工工作积极性消失。所以，激励因素作用的发挥是强化班组管理的有效方法之一。
1.2激励机制要建立在长远目标基础之上
要逐步完善班组管理的组织倡导、指导推进、工作运行以及物质保障等机制，确保为班组管理建设提供不竭的动力。建立目标要根据实际情况和工作任务而定，不能盲目制定，要确保目标在大多数班组可以实现，让班组及员工看到目标终点，处于有期望、有奔头状态，各班组组织要正确引导，创造有利条件，激发班组奋发进取的团队精神，挖掘班组内在潜力，发挥精神效能作用。
1.3提供物质保障，用物质利益刺激精神动力
名誉和物质刺激是激励机制常用方法之一，也是行之有效的方法。对于完成目标的班组和个人，电厂企业要兑现奖励，给予物质利益刺激和精神营养刺激，奖优罚劣，升优降劣，表扬先进，刺激后进，达到事半功倍效果。
2加强安全教育，树立班组安全生产意识
水电厂班组通常进行高空、高电压、高风险作业，安全稳定是一切工作的前提和保障，所以，电厂全体上下都要高度重视安全工作，把安全稳定工作放在首位，通过教育提高班组的安全生产意识。第一，采取多种教育方式，增强班组人员的安全意识。可通过组织学习的方式进行教育，也可通过警示宣传进行教育，安全教育是职工掌握各种安全知识、提高安全意识的重要方法，也是避免安全事故的重要途径，安全教育主要进行的是岗前安全教育、安全技术培训，岗上继续安全教育和技术培训、重点阶段安全教育和培训以及设备更新时的安全技术培训等，让基础班组充分理解安全的重要性。另外，电厂教育机构要做好事故通报汇编工作，组织全体员工学习，通过血的教训，杜绝重复事故的发生，让全体职工认识到事故的严重性，从教育中吸取教训。第二，在班组内部组建“一带一”安全教育组，安排经验丰富、技术过硬的老职工带领新职工或安全意识差的职工进行“传帮带”工作，并负责新职工的工作安全。第三，设立安全员。安全员除了熟悉本单位、本班组存在的风险和如何落实防范措施外，还要组织员工开展安全技能培训等活动，开展事故案例分析；作业前开展风险分析和识别，制定防范措施；规范管理安全用具，定期检查和校验；落实特殊时期、各时间段和大型作业的安全措施，执行相关规定。
3注重思想教育，打牢班组团队建设基础
3.1思想教育要体现针对性
通常职工思想有波动、情绪有变化在班组内反映得最现实、最迅速。在日常工作中，班组长要充分掌握组员的思维、意志、情趣、理想以及爱好特点等，采取不同方式，解决思想波动，消除不良情绪，调动其工作积极性。
3.2思想教育要体现灵活性
充分发挥班组思想政治工作形式的灵活性，把握因地制宜、立竿见影的特点和优势，探索班组职工思想变化影响因素，调动班组员工以生产工作为中心融为一个整体，“心往一处想，劲往一处使”，形成合力，真正服务于生产。
3.3思想教育要体现民主性
要带动班组职工，全班形成民主、和谐的风气，一人有问题，大家出主意、想办法，共同帮助，携手共进，增强组员集体荣誉感和共同使命感。
4重视带头作用，培养班组长综合素质
4.1选好班组长是关键
班组长是班组的核心，班组长素质决定了班组的管理水平。在班组长的选择上，要注重对其个人综合素质的考核，既要为人正直、办事公正，又要严于律己、以身作则，具有一定的工作能力、较高的技术水平和管理经验。一个优秀的班组长，能充分调动每个成员的积极性，使其充分发挥各自的技术特长，挖掘职工潜能，创造出一个思想作风优良，安全基础过硬的班组。
4.2班组长要严格执行各项制度
按照所签订的安全生产责任书，把班组的安全生产目标真正分解落实到每一个班组职工身上，制定符合班组实际的、具有可行性的经济责任考核奖惩制度并严格执行，不走形式、不走过场，不应付领导，做到“有功必奖、有过必罚”，制度化、规范化管理，不断排查班组内存在的各项问题和隐患，将隐患及时解决在萌芽状态。
作者：焦晓龙 单位：长庆油田公司水电厂
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