摘要：现代经济项目不断增多，而项目的成功则由诸多因素决定。在项目建设中，项目干系人的管理水平会直接影响到项目的质量，通过沟通等方式可以促进项目干系人的有效和积极管理，促进项目按照预期标准行进，避免项目运行出现意外事件。
关键词： 管理
摘 要：现代经济项目不断增多，而项目的成功则由诸多因素决定。在项目建设中，项目干系人的管理水平会直接影响到项目的质量，通过沟通等方式可以促进项目干系人的有效和积极管理，促进项目按照预期标准行进，避免项目运行出现意外事件。文章主要分析项目干系人的作用，通过作用分析，探究项目干系人的优化管理策略，提高项目干系人的管理水平，促进经济项目顺利实施，实现项目利益的最大化。
关键词：项目干系人 优化管理 策略
前言
现代经济环境中，项目管理作为现代管理理论在项目建设过程中的实践和应用是极为重要的。现代经济项目离不开管理理论的支持，而管理理论是由项目干系人来进行实施的，因此项目干系人的管理质量会直接对项目管理产生重要影响，会对项目以及项目结果施加影响。由此可见，优化项目干系人的管理策略已经成为项目建设必不可少的关键环节。在项目干系人的优化管理中，要考虑三方面的问题，分别是项目干系人对项目建设的影响、项目干系人对建设项目的重要性以及项目干系人应该采取什么样的管理措施，笔者针对这三方面的问题展开研究，观察项目干系人的优化管理策略，以提高对项目干系人的管理水平，促进现代建设项目健康发展。
一、项目干系人的基本概念
目前，关于项目干系人有多种定义，不同的人对其有不同定义。如美国项目管理协会将其定义为：“Stakeholder包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中受到积极或消极影响。”而Beman、Wicks、Kotha和Jones则将其定义为“干系人是任何影响组织目标的实现和被组织目标实现所影响的团体或个人。”还有一定看法是项目干系人实际上是在契约作用下产生的，一般表现为委托关系，通过契约限制来进行项目建设。综合上述定义，可以看出项目干系人不仅可以是个人，也可以是团体组织，是项目管理人员以外的参与者，项目管理人员必须识别项目干系人，确定项目干系人的需求。由此可以对项目干系人进行定义：项目干系人主要是指积极参与项目，或者是受到利益驱使对项目的执行情况以及完成情况进行影响和分析的人或组织。
根据项目干系人的定义，可以将其看做是项目当事人或者是项目受益人或团体，综合概括为项目厉害关系人。另外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户等，这些人对项目建设具有不同的期望与需求，且一般都具有权力，能够有效的掌握信息以及资源。只有对干系人的需求以及期望进行了解，才能有效施加影响，充分发挥项目干系人的积极因素，推动项目建设顺利完成。
以油气开采项目的项目干系人为例，对其进行分类分析，具体分类如下表1所示：
在项目建设中，项目干系人的预期以及需求不同，承担的责任以及义务也就不同，要想充分发展建设项目，就要重视项目干系人的管理，要针对建设项目以及项目变化的要求，有计划、有组织的进行项目建设。
二、项目干系人的特点
在现代项目建设中，利益主体存在多元化的现象。在利益追求过程中，一方面能调动利益干系人的积极性，但在项目建设中，同时也会出现一些不可规避的因素。比如一些项目干系人追求个人利益，忽视社会利益，由此容易造成信息不对称的情况，导致建设项目无法顺利实施。以下将油气开采项目干系人做为研究对象，分析项目干系人的特点：
（一）利益多元化
油田开采项目中，由表1可知，项目干系人的类型较多，基本都与项目有或多或少的利益关系，在这种环境下，就会造成项目利益主体存在多元化的现象。利益主体多元化是把双刃剑，在项目建设中，既能够调动利益主体的积极性，但同时在追求利益的同时，不是所有的利益主体都是一致的，如大部分的利益主体在项目参与中都是为了实现利益最大化，获得比较可观的利润；但部分利益主体与社会利益追求不同，在“利己主义”的作用下，片面追求个人利益，忽视长远利益，导致项目建设在规划、实施中，意见等基本信息不能够完全一致，出现信息不对称的情况，会直接影响建设项目的顺利实施，从而可能会产生比较严重的后果。
（二）层次复杂化
在项目建设中，项目干系人的构成比较复杂，项目构成主体比较复杂，层次繁多，直接导致项目干系人的层次也比较复杂，这会对项目建设产生复杂的影响。如在项目建设中，项目干系人的文化程度、知识水平、家庭背景以及利益需求都存在较大的不同，导致对于同一个建设项目，不同的项目干系人具有不同的意见，会增加项目建设的难度。另外，项目干系人的层次复杂化还表现在阶级上，如图1所示：
在项目建设中，除了图1中出现的关键项目干系人，还包括很多一般项目干系人，如外部投资商、销售商等等，这些项目干系人由个人或者群体担任，导致项目干系人的层次结构更加复杂，由此也会加大项目干系人的管理难度。
三、项目干系人的优化管理策略
在项目建设发展中，加强对项目干系人的优化管理，能够提高相应管理水平，让项目干系人的利益需求在不一致的情况下，能够做出最好的选择，提出的发展战略适合项目的发展需求，能够主动推动项目的可持续性发展。
（一）坚持沟通的原则
沟通的原则应该贯穿于项目生命周期的全过程中。首要是编制合理的沟通计划。如可以与项目建设的企业领导进行沟通，主要是了解领导在项目建设中扮演的角色，有效地识别到关键领导，避免信息出现多个领导的局面；当项目建设中，出现无法解决的问题时，要及时将问题反馈到公司领导处，让领导能够讨论、解决。又如，在与设备供应商的沟通上，要进行技术交流沟通，明确沟通的最终目的，要对签订的合同条款作出明确的要求，尽量选择物优价廉的设备，降低项目建设的成本。另外，还要重视与项目建设公司内部职能部门的沟通、与设计方的沟通、与建造方（实施方）的沟通以及与项目审查部门的沟通。通过沟通，明确项目干系人的任与义务，按照惯例流程，推动项目的建设。
（二）坚持针对性的原则
针对现代建设项目干系人的类型，可以对支持型、非支持型、混合型以及边缘型的项目干系人制定不同的管理策略，提高项目干系人的管理水平，从而确保能够对建设项目的顺利实施产生积极作用。项目干系人分类如表2所示。
1.支持型类型的项目干系人的协作潜力在项目建设中容易被忽视，选择确定参与型的对策，让项目干系人主动参与到建设项目中，充分挖掘项目干系人潜在的合作能力。
2.非支持型的项目干系人主要是追求项目利益，在项目建设中容易出现较多的利益冲突，应用防御型措施的管理手段，能够及时对项目干系人的利益冲突进行调节，减少相关项目干系人的利益冲突。
3.混合型的项目干系人在项目建设上存在较大的不确定性，要想改变这种情况，就要通过协作管理来联系项目相关人员之间的关系，由此可以减少行政支出，从而提高资源利用效率，实现项目干系人之间的良好沟通。
4.边缘型项目干系人的利益需求较小，针对这种情况，可以采用控制管理手段，减少项目资源的支出，提高项目资源的利用效率，推进项目建设。
（三）建设项目干系人预警机制
由于项目干系人具有较强的层次复杂性，在利益需求等主动因素的影响下，项目干系人之间存在各种冲突，这些冲突如果不能够及时解决，就会阻碍项目的建设进程，会对项目建设产生极大的负面影响。因此要通过建设项目干系人预警机制，提高对项目干系人的优化管理水平，及时对项目干系人的冲突行为进行检测、评价并及时处理，营造良好的相处环境，增加项目干系人之间的信任，让干系人能够为了共同的项目利益进行合作，促使建设项目顺利完成。
结语
随着现代经济的发展，现代建设项目数量不断增加，要想实现项目的发展，就要重视项目管理，不仅要关注项目建设中的关键项目干系人，如项目机构和项目团队成员，还要关注一般项目干系人等，如项目产品销售的顾客以及最终使用者。要重视这些项目干系人的期望与需求，对项目干系人的协作力和影响力进行分析，根据不同的项目层次干系人采取不同的管理策略。在项目干系人的管理中，要重视沟通；同时沟通要尽量做到全面兼顾，能够主动从项目沟通上了解项目干系人的需求，然后根据相关的要求进行项目建设；另外，还要针对不同类型的项目干系人进行管理，采取合适的管理对策，提高项目干系人的项目管理水平；最后，还要建设项目冲击预警机制，能够及时对项目干系人之间存在的利益冲击进行反映，促使项目干系人之间形成融洽的相处环境，通过各方项目干系人的共同努力来建设项目。在项目建设中，重视项目干系人的优化管理，并在整个项目生命周期中重视沟通和协调作用，以此促进项目的顺利实施。
摘要：大型信息化武器装备型号研制项目研制周期长，每个阶段涉及不同的干系人，对项目产生不同的影响。通过分析项目各阶段不同干系人的利益诉求和对项目的影响，提出初步管理策略，对干系人进行有效管理，保持和提高积极影响，控制和降低消极影响，最终促成项目成功。
关键词：信息化；型号研制；项目；干系人；管理
随着信息技术的快速发展，大型信息化武器装备型号研制项目往往具有研制周期长、技术难度大、系统集成度高、参与人员多的特点，项目一般划分为论证阶段、方案阶段、工程研制阶段、设计定型阶段和生产定型阶段，每个阶段都涉及方方面面的干系人，对项目研制产生不同的影响，有些干系人对项目的成败起关键作用。把握不同干系人的利益诉求和动态是型号研制项目成功的重要条件。且型号研制项目具有特殊性，项目的成败关系到国防建设的现代化进程和国家安全，所以就更需要重视干系人的作用，对项目干系人进行科学的分析和管理，平衡各方利益，取得各方干系人的支持与配合，最终促成项目成功。本文主要从型号研制项目的几个阶段人手，对每个阶段的主要干系人及其影响做初步分析和应对。
1.型号研制项目干系人的含义及类型
1.1型号研制项目干系人的含义
根据美国项目管理协会编著的《项目管理知识体系指南》（第五版）中的定义，项目干系人是指积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织，他们也会对项目及其可交付成果施加影响-引。
型号研制项目干系人是指在各个阶段能对项目施加影响的个人或组织。项目不同阶段有不同的干系人，相同的干系人在项目不同阶段的影响也有变化。对于型号研制项目来说，项目干系人主要包括以下几种：①项目发起人；②用户机关；③项目团队；④论证单位；⑤竞争对手；⑥分包单位；⑦供应商；⑧最终用户。
1.2型号研制项目干系人的类型
在型号项目研制过程中，每个阶段的干系人及其作用都不一样。根据干系人从项目研制过程中获得的利益大小不同，可分为主要干系人、次要干系人和一般干系人。根据干系人对项目研制成功与否产生的不同影响，可分为重要干系人和非重要干系人。根据干系人的参与程度，可分为积极参与干系人、支持参与干系人、中立干系人和抵制参与干系人。
2.型号研制项目不同阶段干系人管理
下面分阶段对项目干系人的利益和影响进行分析，提出初步的管理策略。为便于表述，将项目干系人作用类似的方案阶段、工程研制阶段、设计定型阶段和生产定型阶段统称为研制阶段，同时补充售后阶段的干系人管理。
2.1论证阶段干系人管理
1）项目发起人：最重要的项目干系人
项目发起人是前期投资者，支持项目团队在立项论证阶段参加论证。项目发起人一般是企业高层领导，投资项目是为了研制新产品。如果产品研制成功，既为国防现代化做出贡献，又促进了企业发展，获得经济和社会效益；如果产品研制失败，则企业将面临投资损失。项目发起人从决策投资项目起，就会全力保障项目所需资源，协调解决重要问题，促使项目顺利进行。所以项目发起人是最重要的项目干系人，应该进行重点管理。项目团队要通过各种渠道充分了解项目发起人的期望和要求，启动论证时邀请其参会指导，把握论证方向；取得阶段陛成果或遇到难题时要及时汇报，听取意见。通过不断磨合，取得项目发起人最大程度的支持。
2）用户机关：重要的干系人
用户机关是项目的潜在投资者，如果项目完成论证并批复立项，则用户机关转变为实际投资者。在论证阶段，用户机关提出产品初步需求，授权论证单位组织研制单位开展立项论证，组织立项论证报告评审，并最终批准项目立项。所以用户机关是重要的干系人，要在论证过程中充分考虑其期望和需求。因项目的复杂性和专业性较高，用户机关的初步需求往往是模糊的、不完全的。所以项目团队有义务通过沟通和论证，将用户机关模糊的需求清晰化，引导用户机关形成完整的目标图像，并通过论证提出解决方案，令其对论证结果满意。
3）项目团队：最主要的干系人
项目团队是立项论证的主力，根据用户机关初步需求进行可行性研究，提出初步总体技术方案和对研制经费、保障条件、研制周期的预测报告。一旦项目立项，项目团队将获得项目发起人的奖励，并可继续从事项目研制工作。所以项目团队是最主要的干系人，要关注每个成员的思想动态。论证阶段项目团队刚刚组建，要通过会议和非正式的沟通和活动加强团队建设，尽快建立团队成员的相互了解和信任，发挥团队最大绩效。
4）论证单位：主要的干系人
论证单位根据用户机关的初步需求和授权，组织研制单位成立论证组，完成立项论证报告。由于论证单位是用户机关的代表，体现了潜在投资者的意志，且是立项论证报告的主导者，关系到项目的立项进程。所以论证单位是主要的干系人，项目团队在论证过程中要与其保持密切联系与沟通，充分尊重其论证思路和方法，尽量考虑其利益诉求，把项目团队和论证单位建设成目标统一的联合团队，使双方利益最大化。
5）竞争对手：抵制参与的干系人
有竞争才有进步。在论证阶段，用户机关往往引入几个优势单位参与竞争。每个单位都尽力突出自身的优势，对其他单位的论证工作产生抵制。所以竞争对手是论证阶段抵制参与的干系人，很可能起负面影响，要随时关注其发展动态，从技术和管理上掌握其优势和劣势，知己知彼，取长补短，从整体上超越竞争对手，最终在竞争中胜出。
2.2研制阶段干系人管理
1）用户机关：最重要的干系人
进人研制阶段，项目已经立项，用户机关转变为实际投资者。用户机关是合同甲方，与研制单位签订合同，组织重大节点评审和重大试验、鉴定工作，对项目进展起到决定性作用。所以用户机关是最重要的干系人，在研制过程中要充分尊重用户机关的意见，总体方案要请用户机关批准，系统需求特别是软件需求要请用户机关确认，其他重大节点也要请用户机关审查把关，持续提高用户满意度。
2）项目团队：最主要的干系人
在研制阶段，项目团队是型号项目研制的绝对主力，项目团队的工作直接影响项目是否按照计划进行，产品的质量是否达到要求，成本支出是否在预算之内。一旦产品完成研制，项目团队将获得更可观的奖励。但如果项目团队不稳定，核心人员出现流失，则会从进度、质量、成本甚至整体上影响项目成功。所以项目团队仍然是最主要的干系人，要持续开展项目团队建设，通过及时的激励和规范的管理提高团队凝聚力和整体绩效，使团队成员形成相互配合的有机整体，快速高效地完成各项工作。
3）分包单位：主要的干系人
对于较为复杂的型号研制项目来说，需要将一部分工作分包给合作单位共同完成。如果顺利完成，则分包单位可以获得可观的利益；如果存在问题，则会直接影响项目整体进程。所以分包单位是主要的干系人，一方面要通过合同对其进行约束，另一方面要将其纳人项目团队建设，作为团队的一部分，发挥其最大绩效。
4）供应商：次要的干系人
研制阶段需要向供应商采购原材料，供应商可以获得一定的利益。但项目研制与供应商的选择没有太大的关系，供应商只负责提供符合要求的原材料，对项目成功与否没有直接影响。所以供应商是研制阶段次要的干系人，对其进行正常的合同管理即可。
5）最终用户：积极参与的干系人
一般在型号产品定型前，用户机关要求最终用户对产品进行一段时间的试用，既熟悉产品使用方式，也从用户的角度提出改进意见和建议，由研制单位改进完善。对最终用户来说，产品是否好用既关系到战斗力生成，也关系到单位和个人的发展。所以最终用户是研制阶段积极参与的干系人，要充分发挥其作用，虚心听取其意见建议，按照问题、建议分类改进完善，既提高产品的质量和先进性，又赢得用户满意。
2.3售后阶段干系人管理
1）最终用户：最重要的干系人
产品进入售后服务阶段后，日常使用维护的主力是最终用户，在使用中会不断遇到问题，特别是最初一两年问题最多。售后服务的质量直接决定最终用户对产品和企业的评价。所以最终用户是售后服务阶段最重要的干系人，要组建售后服务队伍对口服务，及时解决问题，通过贴心的服务来持续增强用户满意，避免因使用和质量问题影响产品和企业声誉。
2）项目团队：重要的干系人
项目团队在售后服务阶段负责解决最终用户的问题，一方面问题解决情况直接影响用户满意度；另一方面在解决问题时可以同步搜集问题和建议，反馈到后续产品设计中，提高产品的先进性和稳定性，从而提高企业整体水平。所以项目团队是售后服务阶段重要的干系人，要保持与研制阶段相同的关注度。
3.结束语
本文分析了型号研制项目干系人在项目不同阶段的类型和作用，提出了初步管理策略，可以为型号项目研制过程中的干系人管理提供参考，对其他研制项目也有借鉴作用。其不足之处在于没有对不同阶段项目干系人的管理进行细致深入的分析，制订出详细的策略，有待下一步深入研究。
【摘要】本文通过对项目干系人的识别和管理的重要性分析，并提出如何识别和管理的建议，以提升项目在实施过程中的计划、进度、成果质量等方面的控制能力。
【关键词】项目干系人;识别;管理
一、定义
项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求相关的影响，以获得项目的成功。
二、项目干系人识别和管理的重要性
（一）项目干系人对项目能否按计划执行具有重大影响。排除不可抗力因素，项目进度与项目干系人的行为结果息息相关，比如：在需求调研阶段，如果客户未及时确定需求是否满足其单位要求;在设计阶段，如果企业调研人员未能有效领会客户的真实想法;在研发实施阶段，如果采购人员失误导致设备逾期到货;在验收阶段，如果项目团队成员未及时完成验收材料的准备;……。诸如此类的行为结果，均会导致项目进度失控。
（二）项目干系人对项目质量评价具有重大影响。比如：评测机构工作人员对系统功能、性能等方面的检测结果影响项目能否通过验收;客户领导、业务负责人员对项目质量成果评价直接影响项目的成功与失败，意味着能否收到客户款项，能否让客户满意，能否再次成交订单。
（三）项目干系人对增强企业核心竞争力具有重大影响。因项目干系人的原因导致项目进度无法保障，项目成果质量不被认可，后果是客户不满意、企业增加成本甚至亏损、信誉度下降。在日益激烈的市场竞争中，缺少客户认同和支持就失去了核心竞争力。反之，企业发展必将蒸蒸日上。
三、如何识别和管理项目干系人
（一）如何识别项目干系人，建议如下：
1、列出项目所有干系人。根据项目情况，判断和列出项目所有可能的干系人（包括潜在干系人员），举例说明：假设A公司与B市C政府机构签订了通过政府招投标方式的D项目合同，项目包括：XX应用系统软件开发、IBM服务器和存储设备、系统实施部署、培训，并要求第三方监理和系统检测。根据上述信息，该项目的可能干系人有：
（1）企业外部：客户的上级主管单位领导、客户领导、客户信息化牵头部门领导、主管和经办人员、客户各业务处室的领导、系统应用人员、项目有关设备厂商和供应商、项目有关的其他应用系统开发商、监理机构人员、测评机构人员、验收专家等。
（2）企业内部：公司经营层、各层级主管和分管领导、项目经理、销售、系统设计、UI、研发、测试、质保、实施、服务、采购、财务、后勤保障等项目涉及的工作人员。
2、对项目干系人进行分类。项目所有可能的干系人明确后，再对干系人进行分类，可以根据项目经理或项目管理团队的经验进行分类，一般有以下几种方式，可以选择其中一种或多种进行综合分类：
（1）按干系人的重要性：按照干系人在项目中的决策作用和影响程度大小进行分类。
（2）按干系人的支持度：按照干系人对公司和项目的支持力度进行分类。
（3）按干系人的出现顺序：按照干系人在项目里程碑出现的顺序对干系人进行分类。
（4）按干系人的归属单位：按照干系人归属单位进行分类。
（5）其它：根据上述或其它方式进行组合分类。
3、设计图表并对项目干系人进行分析。接前面的案例设计一份图表，将项目干系人的具体情况补充完善，并进行分析，举例说明，详见下表：
（二）如何管理项目干系人，建议如下
1、加强对项目干系人的风险分析和防范管理。
由于项目干系人的行为或认知对项目的进度和质量具有较强的影响力，因此有必要对项目干系人进行风险分析并提出预防措施。比如：上表中的项目采购人员对服务器、存储设备不了解，对项目的可能风险是采购的设备型号、配置等有遗漏，甚至购买非正规渠道的货物，对项目的进度和质量影响较大，因此事先制定的预案是在商务谈判和合同签订、到货环节派熟悉设备的技术人员参加和指导，以减少或降低设备采购环节的风险失误。又如客户某业务处室领导经常出差，可能的项目风险是客户无法及时确认需求和产品功能并提供相应的资源，但项目经理可以和该科室的其他参与人员建立良好的关系，获得其支持;另外将事项考虑周全，在领导有空的时候，将需要领导确认和沟通协调的内容一次性搞定，日常也可以主动积极以邮件、电话等方式传达和反馈项目信息，力使项目风险可控。
2、加强对项目干系人的沟通管理。
基于项目干系人的重要性，为获得项目干系人的理解和支持，加强与项目干系人的沟通和反馈尤其重要。沟通可以采用定期或不定期的面对面、电话、QQ、现场会议等方式，可以提供系统界面、系统演示、图表、文档资料、PPT、周报、会议纪要等方式确认。巴纳德曾说过：“管理者的最基本功能是发展与维系一个畅通的沟通管道”，因此在实际项目建设过程中，项目经理及时与各干系人、各干系人之间保持有效沟通，作用将十分显著。比如：
（1）通过及时沟通和反馈，企业可以第一时间或及时到了解客户的需求、想法和意见，可以让客户及时了解企业的项目进展，项目开展过程中的问题和需要他们协助的地方，可以在项目过程中相互融合和增加信任，使项目进展更加顺利，成果质量也更加有保障。
（2）通过及时沟通和反馈，企业可以让各部门的配合更加顺畅，对项目的需求和任务理解更加清晰，各部门干系人对自己的职责和标准更加明了，对项目出现问题或风险防范提供一些经验思路或总结，增强项目在设计、研发、测试、实施、服务等环节的可控度和成果质量的可行性，为企业后续其他项目的管理奠定良好的基础。
四、结论
本文通过对项目干系人的识别和管理的重要性分析，并提出如何识别和管理的建议，以提升项目在实施过程中的计划、进度、成果质量等方面的控制能力。
摘 要：在建筑工程项目中，项目干系人是影响项目成功与否的重要因素。本文旨在分析识别项目干系人，并通过对各类干系人进行分析，提出适当的管理策略，以保证工程项目的成功。
关键词：建筑工程；项目干系人；管理策略
一、项目干系人内涵
项目干系人是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。
项目与干系人的联系有两方面，一是干系人对项目的影响力；二是项目的成功对干系人利益的影响。一般情况下，根据干系人对项目产生影响力的强弱不同将其区分为：关键干系人，即那些对项目目标的是实现产生重大影响的组织或个人；次要干系人，即那些未正式参与到项目之内，受项目影响或能够影响项目强度较弱的组织或个人。
二、建筑工程项目干系人识别
在项目启动阶段，识别出相关干系人具有至关重要的意义。这样才能发现他们对于项目的影响及特殊意义。同时在项目实施阶段，通过对项目干系人的沟通与管理，使他们的决策和行为对项目产生积极的影响。
在项目实施过程中，有多个干系人对其产生影响。并且每个干系人对项目的影响力不同，他们从项目所获得利益或者期望也不同。按重要程度可分为关键干系人，次要干系人和一般干系人。关键干系人：业主、政府、项目附近社区、金融机构；勘察设计单位；次要干系人：监理、供应商；一般干系人：媒体、事故当事人家属、管线权属单位公司、附近商家。
三、建筑工程项目干系人管理策略
建筑工程项目的干系人管理，关乎项目的成败。许多工程项目的成功很大程度上由干系人决定，而干系人对项目的影响各不相同，因此，对其采取的管理策略也各有差别。具体策略如下：
（一）关键干系人管理策略。 （1）政府：在项目的各个阶段，政府部门都无疑是关键干系人。政府多个部门负责项目的行政审批及行政监管，这些政府部门对工程项目的影响主要体现在影响项目进度和成本，这一点尤其体现在政府部门的罚款行为。因此，采取的主要管理策略是：重点管理，配合政府工作，告知项目信息，保持良好沟通，使项目运作流程都按程序进行。
（2）业主：通常也是项目发起人，会对项目的成败产生关键性影响。管理策略与其保持良好的沟通，使其为项目提供建议和提供项目所需的资源。（3）因项目需拆迁社区：社区拆迁问题是影响项目进度的重要因素。处理不好拆迁问题会影响项目进度甚至延误工期。因而，管理策略是必须做好宣传动员工作，保持良好的沟通，并联合政府相关部门，多方协商处理拆迁。（4）金融机构：项目融资关系到项目的进度，甚至决定项目成功与否。银行为项目提供资金支持，并期望得到本息的收益。管理策略是采取告知其项目信息，让它对项目充满信心并积极融资的策略。
（5）勘察设计单位：勘察设计很大程度上影响项目的成本，进度
等。管理策略是采取全力支持并配合其工作。另外一个策略是和设计院达成协议，若是在不影响项目质量和使用功能的前提下，设计图纸能使项目总造价降低到某一比率，就给予其一定的奖励措施，这样也会促使设计院优化设计，最终达到项目总造价降低的目的。
（二） 次要干系人管理策略。（1）监理：项目的目标的实现一定程度上依赖监理的有效监督。因此，管理策略是采取随时告知项目信息，与监理保持良好的沟通，并配合其工作。（2）供应商：材料的质量对项目的质量有重要影响，并且供货的速度也会对项目进度产生影响，故管理策略是采取措施与供应商保持良好的合作关系。
（三）一般干系人管理策略。（1）项目附近商家：项目施工过程会对周边的商家的经营产生负面影响，易使附近商家成为消极干系人。所以，管理策略是需告知其项目的信息，在条件允许的情况为其经营提供方便。如减少占用道路时间，尽快恢复路面。设置围挡时，为道路两边店铺留出适当出入口，使其经营不致受到严重影响，最重要的是做好沟通工作，使其成为积极支持项目的干系人。 （2）媒体：对项目的影响主要是依靠舆论，因此管理策略是塑造良好的企业形象，规范文明施工，并随时告知其项目的信息，保持良好沟通。（3）管线权属单位：项目施工过程中，经常遇到损坏管道的情况，也会一定程度影响项目进度。故而，管理策略是施工前向建设单位索取详细的施工区域的管线资料，做好管线保护工作。若仍然出现意外，损坏各种管线，则需和水电气等权属单位保持良好沟通并协调合作解决问题。 （4） 事故当事人家属：项目施工人员伤亡时有发生。一旦发生事故，采取的管理策略是立即组织现场救援，通知医院做好救治伤员的准备，安慰家属，并作出相应赔偿，并制定应急预案，防止类似事故再次发生。
结论：在建设工程中，干系人对项目的影响日益重要。干系人管理也成为项目经理日常管理的主要内容。本文通过识别分析项目干系人，提出建筑工程项目干系人管理策略，希望施工单位重视干系人管理，不断探索研究，积累干系人管理经验，为建筑工程项目取得成功提供有力保障。
【摘要】随着社会经济水平、管理水平的逐步提升，项目管理已经逐渐变成社会经济生活中不可或缺的一部分。而在项目管理知识领域的发展过程当中，对于项目干系人的管理也越来越得到各界专家学者的重视。本文对干系人的概念、范围进行了简单陈述，在此基础上分析了不同干系人对于项目的影响程度。最后，在对干系人管理方法、步骤描述的基础上，根据干系人的划分，分别制定了内部干系人、外部干系人的管理策略。
【关键词】项目管理；项目干系人；干系人影响力；干系人管理策略
一、引言
项目管理知识体系指南是美国项目管理协会PMI为其制定的项目管理知识体系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）出版的指导性文件。它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK的内容，使它始终保持最权威的地位。2013年，《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第五次改版中在项目管理知识领域中新增了干系人管理，将过去的九大知识领域扩充为十大知识领域，由此可见项目管理领域专家们对于项目干系人管理的重视程度。
众所周知，时间、成本、质量是项目管理的三大目标。然而，项目按计划满足这三项要求并不一定代表着项目的成功。项目按进度要求，在规定的成本预算控制范围内达到了原计划的质量标准，但如果客户不满意，不进行产品验收则仍未实现项目的成功。因此，项目干系人管理的水平直接决定着项目的成败。
二、项目干系人
为有效进行干系人管理，首先要理解项目干系人的含义。
项目干系人（stakeholders）是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织[1]。干系人包括项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。
为了明确项目要求和各参与方的期望，项目团队需要识别内部和外部、正面和负面、执行工作和提供建议的干系人。为了确保项目成功，项目经理应针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。项目中所涉及的干系人主要有以下几类：
1.发起人。发起人是为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。
2.客户和用户。客户是将要批准和管理项目产品、服务或成果的个人或组织。用户是将要使用项目产品、服务或成果的个人或组织。
3.卖方。卖方又称供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。
4.业务伙伴。业务伙伴是与本企业存在某种特定关系的外部组织，这种关系可能是通过某个认证过程建立的。业务伙伴为项目提供专业技术或填补某种空白。
5.项目团队。项目团队由项目经理、项目管理团队和其他执行项目工作但无需参与项目管理的团队成员组成。
6.组织内的团体。组织内的团体是受项目活动影响的内部干系人，如：市场营销、人力资源、法律、财务、运营、制造和客户服务等业务部门。
7.职能经理。职能经理是在行政或职能领域承担管理角色的重要人物，可为项目提供专业技术或相关服务
8.其他干系人。其他干系人，如采购单位、金融机构、政府机构、主题专家、顾问等，他们可能在项目中有财务利益，可能向项目提供建议或对项目结果感兴趣。
三、项目干系人影响分析
不同的项目干系人的责权差别很大，其参与项目情形对项目进程也产生不同的影响。干系人对于结果的影响可能是积极的也可能是消极的。依据对项目的影响，可以将干系人分为三类：积极型、消极型、混合型。
1.积极型干系人：这类干系人主要包括发起人、供应商、承包商、金融机构、主题专家、顾问等。此类干系人具有较高的合作意愿，是理想的支持项目目标和行为的干系人。
2.消极型干系人：此类干系人主要包括竞争对手、周边群体、公共部门等。他们通常具有较高的影响力而不具备协作能力。
3.混合型干系人：此类干系人包括客户和用户、项目团队成员。他们往往在整个项目生命周期中扮演者重要的角色。若能调动其积极性，满足其利益需求则能推动项目的发展，为项目带来利益。若忽视其利益需求则会为项目进展带来重大风险，可能阻碍项目发展甚至导致项目失败。
四、项目干系人管理方法及策略
（一）项目干系人管理方法
1.识别项目干系人。进行干系人管理首先要进行干系人的识别。识别干系人是识别能影响项目决策，活动或结果的个人、群体或组织，以及受项目结果所影响的个人、群体或组织。进行干系人识别的过程需要分析并记录干系人的各种信息，包括干系人的职权、利益、参与度、影响力、需求以及干系人联系、沟通方式并最终形成记录干系人基本信息、评估信息以及包含分类信息的干系人登记册。由于项目的渐进明细性，对于项目干系人的识别也是贯穿整个项目生命周期的持续性活动。
2.规划干系人管理。在对项目干系人进行识别之后，为对干系人进行有效管理，要制定清晰切可操作的干系人管理计划。详细的干系人管理计划除干系人登记册中的内容外还包括关键干系人参与程度的登记及分析、干系人变更控制以及影响分析、干系人之间的相互关系以及潜在交叉、项目管理过程中各干系人的沟通需求、沟通渠道规划、干系人所需信息的发送及反馈途径、向干系人信息的频率等等。
3.管理干系人参与。之后便要实施对于干系人的管理。管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需求与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。管理干系人参与需要调动干系人适时参与项目，以获取或确认他们对项目成功的持续承诺；通过协商和沟通，管理干系人的期望，确保实现项目目标；处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人在未来可能提出的问题，今早识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险；澄清并解决已识别的问题。
4.控制干系人参与。控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以此调动干系人参与的过程。该过程中随着项目进展和环境的变化，可以通过控制干系人参与来维持并提升干系人参与活动的效率和效果。
（二）干系人管理策略
为了有效地对干系人进行管理，制定相应管理策略，首先要对干系人进行划分。
项目干系人可分为外部干系人以及内部干系人。对于内部干系人可以通过管理技能、人际关系技能、企业文化、工作流程等进行管理。对于外部干系人仅通过柔性管理措施则很难避免风险发生时为项目造成的影响，对于此类干系人则需要通过合同等法律约束来进行管理。
1.内部干系人管理策略
内部干系人主要包括项目团队成员、相关职能部门成员以及项目管理办公室。其中，项目团队成员中，最重要的项目干系人是项目经理，项目经理的能力将直接影响到项目的成败。从兵法角度看，项目经理是将才，《孙子兵法》中对于将才的素质定义为：智、信、仁、勇、严。在项目管理中，智包括专业知识（项目管理知识以及专业领域知识）、管理能力、领导能力以及人际关系技能；信则指较高的信誉，说话做事讲信用；仁则意味着要换位思考，体恤下属，以礼相待；勇则代表着行事果断、决策迅速；严，对己严格要求，对人则执法如山。对于相关职能部门，则需要人际关系活动来维护关系，以便从职能部门更为便捷地获取所需资源。项目管理办公室PMO则是最为积极的项目干系人，在多项目企业中，由于项目管理办公室常常同时支持着多个项目，因此项目经理也需要通过人际关系来提升PMO对与自身项目的重视程度，以获取更多的支持与帮助。
2.外部干系人管理策略
外部干系人则主要包括客户及用户、供应商及承包商、金融机构、政府机构、主题专家、顾问等。外部干系人中最重要的是客户，因为客户满意度直接决定着项目的成败。只有在客户签字验收后，项目才算真正成功。提高客户满意度，可以通过提高客户参与度来实现。在制定重要决策时，邀请客户参与到整个决策过程当中，则有利于客户满意度的提升。在客户满意的基础上，要进行签字验收，项目才算真正的成功。签字验收过程中，往往会出现由于验收者因怕承担较大风险而不敢，不愿意及时验收的情况。因此，可以将项目划分为多个阶段，在每个阶段结束时，都进行签字验收，将风险均摊，有助于验收的效率提升。此外，对于供应商、承包商的管理协调也是促进项目成功的重要环节。为了确保供应商、承包商的服务水平，在项目实施前就应该进行市场调研，对潜在供应商、承包商的服务能力、信誉度等进行调查、分析、评级，以便降低项目供应商、承包商选择风险。对于外部供应商，主要以有效的法律手段对其进行约束，即项目实施当中所签署的各类合同。由于项目进行过程中的环境因素会不断变化，因此，在合同签订时一定要约定好变更程序、变更方法，以便于当项目范围发生变更时更有效地同外部干系人进行沟通。
五、结束
随着项目干系人在项目管理过程中的重视程度的提升，项目管理的方法及策略也越来越人性化。在整个干系人管理的过程之中，首先要分析干系人在项目中的地位、其对项目的态度及影响程度，在此基础上有步骤地制定干系人管理策略，并在实施过程中对于干系人参与进行持续控制，以此保障项目的顺利实施。
作者简介：
王卓（1982―），女，辽宁盘锦人，华北电力大学经济与管理学院项目管理专业硕士研究生，研究方向：工程项目管理。
李杰（1982―），男，山西大同人，现供职于北京电力公司石景山供电公司财务资产处。
侯学良（1966―），男，山西太原人，博士后，华北电力大学经济与管理学院教授，博士生导师，研究方向：工程项目管理，工程实用技术开发。
摘 要：政府作为国家的行政机关，其管理能力越来越成为综合国力的决定力量之一。但是，政府绩效管理的实际情况又不同于一般的企业绩效管理，关注公共价值、不以盈利为目的、评价主体多样性等特殊因素的存在，使得政府绩效管理成为一项十分复杂的工作。本文结合作者在国有企业推行“KPI+SS”绩效管理体系的经验，从战略的视角出发，结合目标管理的理念，引入“干系人”的管理元素，采用 KPI评分的考评方式，对政府管理机构的组织和个人的工作业绩进行评估，揭示工作中存在的问题，制订改进计划，提升工作能力。
关键词：政府绩效管理 “干系人” KPI+SS
一、“KPI+SS”绩效管理体系的内涵及意义
KPI是“Key Performance Indicator”的缩写，称之为“关键绩效指标”，它是通过对影响岗位业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升岗位业绩和管理水平的目的。其理论精髓是管理的20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。
SS是“stakeholder satisfaction”的缩写，称之为“项目干系人的满意”或“利益相关者的满意”，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织，项目的成功与干系人的支持密不可分。笔者采取逆向思维将利益相关者定义为与被考核岗位有既定利益，或者工作相关联的岗位，通常指被考核岗位所服务的客户岗位，简称“干系人”。
“KPI+SS”的绩效管理体系是介于单一的直接上级考核和复杂的360°考核之间的一种考核方式，它既避免了直接上级考核所带来的考核不够全面且针对性差的问题，又避免了360°考核所带来的繁琐的操作。同时，KPI侧重对工作结果的考核，而忽略了对工作过程行为的评价，绩效考核过程中经常会出现一些指标不受被考核者控制或不在其影响范围内的因素，单一的以结果来评价被考核者的工作绩效显然不够全面。SS是对绩效过程行为的考核，根据被考核者的能力、努力以及决策和行动质量进行考核，也是对KPI结果考核的补充。两者进行有效的结合使得考核结果更加客观和公平。
“KPI+SS”的绩效管理体系不是为了考核而考核，它是将组织的战略目标、管理制度、管理流程纳入到整个组织的绩效管理体系之中。同时，“KPI+SS”的绩效管理体系可以不断对组织机构进行优化，通过考核指标干系人的梳理来验证管理流程是否存在遗漏，删减或兼并职责较少的机构，在提高个人绩效的同时促进政府组织管理流程的优化，充分发挥绩效管理的导向和激励约束作用，不断提高政府的管理水平和服务水平，促进服务型政府的建设。
二、政府组织的绩效管理
“凡事预则立，不预则废”。政府组织也同企业一样，首先要根据组织的资源和能力，分析组织内部的优势（Strength）、劣势（Weakness）及外部环境的机会（Opportunity）、威胁（Threat），然后利用自身的优势抓住外部的机会，消除威胁。通过SWOT分析方法，明确组织未来数年想要实现什么，即愿景；明确为谁服务以及提供哪些服务，即使命；使命和愿景为政府组织制定了总目标和方向，但陈述过于含糊，不能指导日常的行动和资源分配，所以需要选择一套行动方案作为实现愿景的对策，即战略。有了高层次的使命、愿景和战略后，就可以发挥战略地图的作用，为政府组织提供必要的细节，从而使其对每位行政人员更有意义和更具有行动指导性。
政府组织在经过以上科学的战略管理分析之后，绩效体系得以运行。首先，要通过平衡计分卡的管理工具，从客户、财务、内部流程管理、学习和成长四个维度，将战略细化分解成战略成功因素。其次，根据每个维度的战略成功因素，设定KPI、目标值、干系人、行动方案、预算。然后，由各干系人对被考核者的关键绩效指标完成情况进行评分。最后，汇总被考核者的绩效得分，并对考核结果进行运用。政府组织的战略管理内容与企业相比有一定的特殊性，主要体现在以下几个方面。
第一，愿景和战略制订。政府组织与企业的框架相似，但又有些区别，因为政府部门更多地肩负着公共服务的职责和社会责任，不以营利为目标。
第二，客户管理维度。政府组织的客户管理维度相比财务管理维度更为重要，政府在平时的工作中更多的扮演着公仆的角色，客户对政府的期望也非常高。与企业地客户相比，政府组织不仅要让客户得到利益，更要努力提高客户的幸福指数。
第三，财务管理维度。由于不以营利为目标，因此创造价值、成本最小、获得持续的资金支持是政府组织在财务维度所追求的目标，财务目标是一个约束而不是一个目标值。政府组织的成功与否，应视其能否有效地满足纳税人的要求，即如何在预算约束的条件下为公众提供更好的服务，创造更大的利益。
第四，内部流程管理维度。完善的内部管理流程是政府组织工作能力的重要保障，政府组织在权力地位上具有特殊性，如果内部流程机制不健全或执行失范，势必会导致腐败滋生，危害国家和人民的利益。
第五，学习和成长维度。国际化、信息化的发展对政府管理创新能力提出了更高的要求。政府组织管理创新能力的核心来源是每位行政人员的学习能力，唯有与时俱进、孜孜不倦、锲而不舍，才能提升工作能力，更好地为社会服务，并形成一种持久的文化。
三、模拟案例
为了能够更加清楚地说明SS在政府绩效管理中的运用，笔者以浙江省嘉兴市××县人民政府为模拟对象，详细阐述如何使SS的管理理念在该政府绩效管理过程中发挥作用。
该县人民政府由38个局级单位和8个县属单位组成，共同完成省、市党委政府交办的工作内容。县政府经过缜密思考、群体决策和民主调查，确定将“建设生态卫生城市，努力打造杭州湾黄金海岸经济带”作为组织的愿景。
在组织愿景的指引下，县政府制定了5年的战略目标，并通过战略地图的四个维度对战略目标进行分解和诠释，考虑篇幅有限，从客户、财务两个维度进行模拟。
（作者单位：中国核工业二三建设有限公司）
摘 要：在制造执行系统项目设计阶段，识别项目干系人并分析他们的需求期望，是项目的重要起步阶段。从而利于项目经理与每个项目干系人交流沟通同时决定他们参加项目的形式方法和范围。确保项目顺利的进行，降低项目的缺陷。在制造执行系统项目执行、控制阶段也要不断的对项目干系人进行分析，再沟通，做出相应的调整方案。
关键词：制造执行系统；项目干系人；期望
1 项目干系人的识别
在制造执行系统项目中，制造执行系统项目干系人即制造执行系统项目沟通的主体，他们是项目所涉及或者受项目活动影响的人。识别项目干系人时首先要考虑企业和制造执行系统部门的组织架构以及IT行业特殊背景，再参考以往项目的相关干系人结构。从而列出干系人登记表。
制造执行系统项目干系人可以来自制造执行系统项目组织内部或者组织外部。制造执行系统项目相对于其他IT项目，沟通主体相对简单：即内部项目沟通主体一般指项目团队、辅助人员、IT部门职能经理；外部沟通主体是用户、高层管理者、其他部门职能经理。表1是S芯片制造企业制造执行系统项目内部主要干系人识别表：
表1 S芯片制造企业制造执行系统项目内部主要干系人识别表
资料来源：作者整理
表2 S芯片制造企业MES某软件项目的问题描述
资料来源：作者整理
表2提出了一个制造执行系统项目主体分析的实例，我们从中可以看出哪一个制造执行系统项目主体能获得哪种书面信息。
表3 制造执行系统项目沟通主体实例分析
资料来源：作者整理
2 项目干系人的期望管理
无论是内部的还是外部的项目干系人，他们都有着不同的沟通需求和期望。这就要求制造执行系统项目经理必须对于各种各样沟通主体的合作有充分的准备，必须清楚地了解沟通要符合沟通对象的利益。因此，制造执行系统项目经理应该重点忙于沟通来满足制造执行系统项目主体的需求和期望。
制造执行系统项目经理需要设计一种方式来辨别和解决问题，重要可以应用以下两种重要的工具：期望管理矩阵和问题日志。这两种方式的采用可以帮助制造执行系统项目经理进行沟通的基层组建。
矩阵识别管理方式：许多企业管理者认为项目的成功或失败在于是否满足了项目范围、成本和时间的目标，也有很多企业管理者认为应该是项目是否能达到用户的满意。在从未进行过任何目标修改的情况下就能实现范围、成本和时间的目标是十分困难和少见的。用户常按重要性把对范围、成本和时间排序，并提供如何平衡这三方面的方法和指南。这种方法以期望管理矩阵形式表示，这样可以把用户的期望清晰化。下面是一个期望管理矩阵管理方式，可以帮助制造执行系统项目经理管理关键的制造执行系统项目主体的期望。矩阵包括两项评价成果的度量：优先级和期望值，以及与之相关的度量。
[摘 要] PPP项目结构复杂，参与方众多，不同的干系人其希望和追求的利益目标往往相差甚远，导致产生不同的优先权和冲突，这势必给利益的协调与制衡带来诸多问题。利益相关者的状态并不具有固定的特性，政治力量的运用、社会经济条件的改变都有可能使利益相关者从各种状态下发生变化。利益相关者管理策略随企业管理情境因素而变化，企业应根据具体的管理情境，选择不同的管理策略。在规划项目干系人管理策略时，企业应当争取优势型、依赖型、休眠型和酌处型的干系人，使之成为主动的利益相关者，积极参与组织决策，共同推动项目的开展，而对危险型和强要型两种，则应当坚决防范其成为合法的利益相关者，减少项目中的利益冲突。
[关键词] PPP；项目融资模式；干系人；管理策略
一、引言
PPP（Public-Private-Partnership）中文译为公私伙伴关系、公私合营或公共民营合作制等，指政府公共部门和私营机构为提供公共服务，以合同方式确立的，基于风险共担和收益共享的长期合作机制。目前，“PPP”项目融资模式在我国自来水厂、污水处理厂等准经营性基础设施建设的融资与建设中扮演着重要的地位。
项目干系人决定着项目的最终成功与否，PPP项目融资模式的实现过程就是各类项目干系人的互动过程。因此，识别与分析PPP项目融资模式的干系人，并根据其目标诉求制定相应的管理策略，对我国PPP项目融资模式的成功实施具有重要的意义。
本文基于理论研究文献分析，系统地识别了我国PPP项目融资模式干系人，分析了不同干系人的目标诉求，利用多维细分法将其进行了分类，并在满足项目干系人需求和期望的同时针对不同类型的项目干系人制定了相应的管理策略。论文研究结果有助于我国PPP项目融资模式的实施与推广。
二、“PPP”项目融资模式干系人识别及利益分析
干系人，即利益相关者，原是西方经济学概念，与“股权者”（stockholder）即“股东”相对应，泛指包括股东以及其他与企业有利害关系的个人或团体。美国项目管理协会（PMI）在项目管理知识体系指南（PMBOK）中认为：“stakeholder包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中受到积极或消极影响”。美国学者弗里曼将干系人定义为“任何可以影响组织目标的实现或受该目标影响的群体或个人”。密切尔认为利益相关者必须具备三个属性之一：（1）合法性（legitimacy），其相关利益被法律和道德所认可；（2）影响力（power），具有影响组织的地位、能力和手段；（3）紧迫性（urgency），其要求或主张可立即引起组织决策者的关注。
为了建立具有普遍意义的PPP项目干系人识别和分类体系，本文抽离出PPP项目的主要干系人（key-stakeholders），其中包括：东道国各级政府、专门负责PPP项目的政府机构、代表政府的股权投资机构、私人股权投资机构、PPP项目公司（SPC）、设计单位、监理公司、银行和金融机构、保险机构、咨询公司、工程承包商、运营公司、材料设备供应商、公共服务的消费者、社会纳税人、项目周边居民、新闻媒体、行业协会等，项目干系人组织结构图如下图1所示。
三、“PPP”项目融资模式干系人利益分析
由于PPP组织结构复杂，各干系人利益往往有直接与间接、显性与隐性、功利与理想等方面的差异。每一个干系人在一个项目中都有其自己的利益目标，这可能导致不同的优先权和冲突。因此在全面识别PPP项目干系人的基础上，需对不同干系人的利益倾向及潜在影响进行分析。
1.政府或其专门负责PPP的机构。政府在PPP项目中具有双重身份，既是公共基础设施的管理者也是项目特许权的授予者。PPP模式有利于加快基础设施领域的投融资体制改革，引入私人资本的竞争以提高服务质量并减轻财政压力。基础设施的建设能拉动GDP增长，政绩人人皆知，各级领导无疑会不遗余力地予以支持。政府必须兼顾项目的社会效益和私人部门的经济效益，保证所提供公共服务的质量和价格。政府法律法规及政策的稳定性关乎着项目的成功与否。
2.代表政府的股权投资机构。以PPP模式运作的基础设施项目大多投资巨大，仅仅依靠私营企业的投资难以满足项目发展的要求，通常情况下需要政府对项目给予一定的资本补贴。PPP项目中至少有一个国有独资或政府控股的具有政府背景的公司或机构直接作为项目的投资者，实质上是政府对基础设施项目进行市场化运作和施加影响的商业平台。
3.私人股权投资公司。私人股权投资公司和代表政府的股权投资机构合作成立PPP项目公司，投入的股本形成公司的权益资本。私营企业是项目公司重要的组成部分，代表了先进的技术和管理水平，它的短期目标是在合理承担PPP项目风险的基础上获取项目的有效经济回报。长期则是增加市场份额和占有量，提升其社会声誉和影响力。私营企业的资信和综合实力是PPP项目成功实施的关键。
4.PPP项目公司。PPP项目公司是为项目的建设运营而专门设立的临时性公司，是PPP项目的执行主体。对于准经营性基础设施项目，通常需要政府对项目给予一定的资本支持。代表政府的股权投资机构和私人投资公司投入的资本形成公司的权益资本。项目的经营权和受益权通常由私人部门所拥有，政府投资方不具有公司日常经营管理的决策权，只在重大资产处置，涉及运营安全等重大事项上具有决策权。
5.银行和金融机构。银行和金融机构指在项目融资中为项目提供贷款的商业银行、非银行金融机构和一些国家的出口信贷机构，它可以是一家或几家银行，也可以是由几十家银行组成的银团。PPP项目的有限追索权以及项目本身的风险影响，促使银行高度重视项目的技术和经济可行性论证，只有确实可行，并能将风险限制在可接受范围内，银行才会放贷。银行和金融机构为项目提供贷款和融资咨询，并获取相应的贷款利息和服务费用，其关注的是贷款本息的安全回收，扩大信贷资产规模。
6.保险机构。PPP项目资金规模大、生命周期长、参与方多，面临着许多难以预测的各种风险因素。保险公司是分担项目风险的重要一方，它对项目中各方不愿意承担的风险提供保险服务以及项目风险咨询服务，并依照保险合同的规定向投保人收取保险费。
7.公共服务的消费者。公共服务的消费者是PPP项目需求的创造者和财务费用的提供者，希望得到好的产品和满意的服务，用户的付费是项目收益的主要来源。此外，在项目运作过程中，社会消费者还可以对项目的服务质量和价格进行监督，提出对项目服务的新要求，并及时向有关部门反映，确保基础设施服务的质量。
除了上述的利益相关者以外，设计单位、监理公司、工程承包商、运营公司、咨询机构、材料供应商、项目周边居民、社会纳税人等也都在PPP模式运作过程中发挥者重要的作用，他们与PPP项目公司和各方的协调配合是项目成功的重要因素。
四、“PPP”项目融资模式干系人分类和管理策略
20世纪90年代，多维细分法（multi-dimensional）在利益相关者界定中逐渐成为主要的分析工具。依照克拉克逊利益相关者与组织利害关系的紧密程度，我们可以把项目干系人划分为首要（primary）与次要（secondary）两类，前者是指企业的运行不能离开这些群体的参与，否则企业不可能持续生存；后者指受到企业运作间接影响的群体。查克姆（1992）按照合同关系，将干系人分为契约型（contractual）和公众型（community）。密切尔根据自己提出的利益相关者的三个相对特性：即合法性、影响力和紧迫性进行组合，将项目干系人细分为三类七种类型，如下图2所示。
PPP项目结构复杂，参与方众多。我们必须对项目干系人的管理给予足够的重视，并在整个项目生命周期中强调沟通和协调，这对于项目的顺利实施具有至关重要的作用。根据密切尔的项目干系人分类方法，在我国PPP项目融资模式实践中，可以将PPP项目融资模式干系人作如下分类，并且针对不同类型的干系人提出相应的管理策略。
1.确定的利益相关者，亦即确定型，同时具有合法性、影响力和紧迫性，包括PPP项目东道国政府、政府股权投资公司、私人股权投资公司、政府相关职能部门等。
2.预期的利益相关者，具有其中两个属性，分为以下三种：第一种为优势型，具有合法性和影响力，但无紧迫性，如工程施工单位、监理单位、设计机构、材料设备供应商、咨询顾问、银行和金融机构、保险公司。他们希望受到决策者的关注，并往往能达到目的，甚至还能参与决策过程。第二种为依赖型，具有合法性和紧迫性，但无影响力，如公共服务的消费者、项目周边居民。他们为达到目的可能采取结盟、参与政治活动等方式，来影响管理层的决策。第三种为危险型，具有影响力和紧迫性，但无合法性，如公共设施传统行政垄断经营者、传统体制下既得利益者。
3.潜在的利益相关者，只具有其中一种属性，又分为以下三种类型。第一种为休眠型，目前只有影响力，但尚未被赋予充分的合法性和紧迫性，如新闻媒体、行业协会；第二种为酌处型，只有合法性，但无影响力和紧迫性，如社会纳税人、私人股民、公司职工、环保主义者；第三种为强要型，只有紧迫性，但无合法性和影响力，如非法项目竞标人、项目破坏者。
不同的干系人其希望和追求的利益目标往往相差甚远，导致产生不同的优先权和冲突，这势必给利益的协调与制衡带来诸多问题。在满足项目干系人需求和期望的同时，针对上述七种类型的项目干系人对应着相应的管理策略，如下表所示：
参与策略即按照参与性管理原则或权利分散原则与这些利益相关者分享决策权，让这一类型的利益相关者参与到项目的经营管理中来，激发其合作潜能。其中针对媒体和行业协会的参与策略，主要指让其参与到PPP项目的监督管理过程中来，发挥其社会监督作用。
利益相关者的状态并不具有固定的特性，政治力量的运用、社会经济条件的改变都有可能使利益相关者从各种状态下发生变化。利益相关者管理策略随企业管理情境因素而变化，企业应根据具体的管理情境，选择不同的管理策略。因此，针对不同干系人的管理策略不是固定不变的。在规划项目干系人管理策略时，我们应当争取优势型、依赖型、休眠型和酌处型的干系人，使之成为主动的利益相关者，积极参与组织决策，共同推动项目的开展。而对危险型和强要型两种，则应当坚决防范其成为合法的利益相关者，减少项目中的利益冲突。
本文基于理论研究文献分析，系统地识别了我国PPP项目融资模式干系人，分析了不同干系人的目标诉求，利用多维细分法将其进行了分类，并在满足项目干系人需求和期望的同时针对不同类型的项目干系人制定了相应的管理策略。论文研究结果有助于我国PPP项目融资模式的实施与推广。
摘要：项目干系人管理是对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求并与项目干系人一起解决问题。对项目干系人进行积极管理，可促使项目沿预期轨道行进，而不会因未解决的项目干系人问题而脱轨。沟通时进行项目决策是项目协调的基础，也是项目管理的基本内容。成熟的项目管理者，应确保项目实施中项目管理人员参与的深度、全面性和权威性，沟通使其成为可能。
关键词：项目管理 项目干系人 沟通
1引言
项目管理产生于科学管理与工程领域，它是现代管理理论在项目中的系统运用。他的发展也离不开现代管理理论的发展。
什么叫做项目干系人？在PMI的教科书中项目干系人的英文名称是Stakeholder, 它的定义是指积极参与项目或受项目影响的个人或组织,他们的利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响, 他们也可能会对项目及项目结果施加影响。同时进行项目干系人管理可提高团队成员协同工作的能力，并限制对项目产生的任何干扰。因为项目是一项临时性的工作，它具有唯一性。项目干系人管理就是要针对这些项目、针对这些变化，去计划、组织、协调、控制。
2项目的沟通管理特征
（1）复杂性。项目组与大量的单位和部门密切相关，另外，由于项目以及项目组成员都具有临时性，因此项目沟通管理必须协调各部门以及部门与部门之间的关系，以确保项目顺利实施。
（2）系统性。项目发生的费用和产生的效益对各相关部门产生或大或小的影响，这就决定了项目沟通管理应从整体利益出发，运用系统的思想和分析方法，全过程、全方位地进行有效的管理。
3 项目干系人管理在某造船项目中的应用
（1）工程简介
该项目是某公司适应国际化发展需要，投资建造的工程船。造船工程是一项集船舶设计、采办、建造、检验（审图）和监造于一体的系统工程，船上设备繁多，涉及到方方面面几百个具体的参建厂家，相互牵连和相互影响，可能产生许多相互制约的问题。因此，作为某项目项目管理人员（以下简称“船东”）必须与设计、建造、船舶检验及设备厂商能保持无障碍的信息沟通，了解并掌握设计、审图及设备的进度和质量情况，并能发现影响船舶整体进度和质量的问题。正是由于船舶建造是一项复杂、相互关联的系统工程，所以，单靠船东来解决所有产生的问题，往往达不到预期的效果和力度。这就非常需要具有权威和前瞻性较强的各方高层领导共同来交换意见、协商处理这些影响建造全局的问题，这样的交流则会达到事半功倍的效果。
（2）验船师在某项目建造过程中的作用
在船舶建造过程中，船级社的质量监控作用是不可或缺的。沟通好、使用好船级社的验船师，是保证船舶质量的一个非常关键的因素。通常船级社的验船师是从轮机长、船长等有船舶经验的人员转职而来的，他们前期有船舶工作的实际经验，在船级社工作的经历，让他们对船舶建造规范、船舶建造重点环节非常了解。同时，验船师作为船舶签字发证人员，对施工船厂有着极强的制约力。
在某船的建造过程中，有CCS船级社的专业验船师全程跟踪。为了保证船舶质量，和验船师有效沟通，对于施工过程中发现的问题，在向船厂方面反应的同时，也抄送验船师，双方在整个合作过程中保持良好的关系；CCS船级社的专家对船员进行现场技术指导保证CCS验船师能够很好的履行自己的职。关键问题上，维护了船东的利益，为船舶今后的安全使用，打下了牢固的基础。
（3）与项目干系人沟通的原则
某项目初期工作基础上，要求船东在以后的工作中把握尽早沟通、主动沟通的原则进行项目沟通管理。具体到各部门单位如下：
①与公司领导的沟通。首先要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度。其次要正确理解和执行领导的意图。遇到的项目组不能解决的问题及时向公司领导汇报，通过高层协调会的方式进行解决。需要向上级领导汇报的文字性报告一定要做到简单明了，用词贴切易懂，善于表达重点。
②与公司内部职能部门的沟通。首先要充分了解相关部门的职能和需求，沟通做到有的放矢。其次要让对方在一定程度上了解项目组的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解。再次熟悉公司相关管理流程，严格按照公司的流程进行相关程序的审批，在每项工作开始前，与职能部门的相关人员进行沟通、确认，提前准备好所需的全部资料。
③与设计方的沟通。首先明确我方的设计要求，在技术上进行严格把关，遇到问题主动进行协商，按照相关的规范和规定进行解决。其次在在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计意图，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实。
④与设备供货商的沟通。通过渠道了解供货商的信誉及产品质量，在进行技术交流之前，系统的思考、分析和明确沟通信息以及沟通目的。签订合同时，在技术上对各项条款作明确要求。在进行制造过程中每周通过电话、邮件以及传真的方式了解生产进度。另外还要站在公司的角度，控制好成本。
⑤与建造方的沟通。这是项目最难沟通协调的一方，因为双方的利益出发点不同。这就要求船东成员在掌握技术知识的基础上，以合同为依据、以技术为根本，找到利益相关点，主动地去发现问题，在问题产生初期，和建造方进行交流沟通，占据主动！
⑥与审图方及政府相关职能部门的沟通。严格按照流程做事，主动联系。
4、与项目干系人沟通的方法
在项目实施过程中主要是通过正式沟通和非正式沟通两种方式进行沟通管理。
（1）正式沟通。正式沟通就是通过项目组明文规定及公司相关管理规定的渠道进行信息传递和交流的方式。它的优点是沟通效果好，有较强的约束力；缺点是沟通速度慢。例如：项目组组织的各种会议、汇报、备忘录、传真等形式。
（2）非正式沟通。非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。这种沟通的优点是沟通方便，沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息；缺点是容易失真。例如：电话、咨询、宴会等形式。
5 结束语
经验表明，项目管理者只有以人为本、重视与干系人的沟通，科学的组织、管理、协调和控制项目的实施过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。
购物车(0)