1.1DA连锁酒店概述
DA连锁酒店成立于2005年，现在全国分店总数已经达到2000家，覆盖全国300多个城市，成为全国大型经济连锁酒店。截至2013年底，DA连锁酒店会员超过7000万，全天24小时为客户提供5种便利预订方式，包括网上预订、WAP预订、手机客户端、短信预订及电话预订。DA连锁酒店以庞大客户群为基础，运用现代信息技术，不断创新服务，成为国内一流连锁酒店品牌，利用统一的品牌、服务质量、运作标准、市场营销体系，在全国范围内为客户提供优质统一服务，采购管理则是维持优质统一服务的关键环节。
1.2DA连锁酒店采购管理现状
DA连锁酒店在高速发展过程中，采用标准运营体系，运用现代互联网信息技术，开我国酒店业电子商务平台的先河，在行业中处于领先地位。采购管理对于实现DA连锁酒店发展战略具有重要意义。DA连锁酒店采购材料达到2000类，采购工作量相对较大，也有相对严格的采购标准，在采购材料、物品的数量、规格、质量等方面都有统一要求，主要目标是维持DA连锁酒店统一服务质量、品牌、运作标准的发展要求。目前，DA连锁酒店采购由中央采购、分店采购两部分构成，DA连锁酒店根据采购材料、商品差异运用不同采购方法，采购材料、商品具体要求如下：
（1）A类产品，该类产品指对DA连锁酒店服务有关键影响的产品，供货商由采购部统一确定，财务总监承担审核工作。
（2）B类产品，该类产品指一般标准类产品，供货商由各个分店确定，采购部承担审核工作。
（3）C类产品，该类产品指对DA连锁酒店统一服务质量标准影响不大的产品，由DA连锁酒店总部设立相应采购标准及价格标准，各个分店自主选择供货。
（4）D类产品，该类产品对DA连锁酒店服务影响非常小，各个分店自行根据实际需要进行采购。
1.3DA连锁酒店采购管理面临的困境
虽然DA连锁酒店在高速发展过程中，根据实际需要构建了相应的采购体系，在一定程度上提升了采购效率，降低了采购成本，对提升DA连锁酒店盈利能力发挥了重要作用，但是依然面临一定困境，主要表现在采购管理体系、采购管理流程、采购管理人员三个方面。
1.3.1采购管理体系困境
采购管理体系是采购管理活动开展的保障，DA连锁酒店根据采购需要，建立了相应的采购管理审核机制，针对不同的采购材料、商品类别，建立了相应的采购管理体系，但是由于审核、具体操作过程中涉及主体较多，导致其采购管理相对混乱，在很大程度上影响了其采购管理成本。
（1）缺乏采购市场调查机制。在DA连锁酒店发展过程中，为了控制采购成本，其构建了相应的采购管理体系，但是当前采购活动开展并没有进行充分市场调查，采购活动开展以市场活动为基础，缺乏对所需材料、商品的市场调查，采购行为的盲目性较大，对各类材料、商品的质量、规格控制不足。当前，DA连锁酒店基本覆盖全国大中城市，对于同一材料或商品来讲，各个地区价格差异相对较大，但是DA连锁酒店采购管理过程中并未建立相应的价格参考体系，价格确定以某一地区为准，导致部分分店采购过程中难以执行的问题，分店必然需要与总部进行协调，以解决这一问题。由此不难看出，当前DA连锁酒店采购管理缺乏必要的市场调查，难以提供差异化的区域价格标准、质量标准。
（2）采购监督管理机制不完善。在DA连锁酒店的采购管理中，建立了相应的多人审核机制，但是在实际执行过程中由于缺乏监督而并未坚持执行。一方面DA连锁酒店特许店中，分店店长负责采购审核工作，在采购审核中缺乏多人采购监督，导致采购活动的客观性不足，缺乏对采购材料、商品的质量、价格的比较，采购过程中人情因素影响较大，导致采购成本较高。同时稽核审计部门对采购部门缺乏监管，针对采购活动的监管以现有票据为基础，只要符合手续要求就支付款项，导致采购成本较高，索贿或吃回扣现象相对普遍。另一方面监督部门的职责并未实现，监督部门对自身职责认识不清，对采购的监督作用难以发挥。在DA连锁酒店加盟店采购管理中，作为DA连锁酒店重要组成部分，DA连锁酒店应该对其发挥监督指导作用，但是在实际操作过程中，DA连锁酒店对加盟店的管理相对缺乏，在用材、色彩调整方面与DA连锁酒店自营店相比均存在较大的差异，而装修验收中由于不符合要求而重新装修，给加盟店造成一定经济损失，也对DA连锁酒店采购管理产生影响。
（3）采购激励制度建设滞后。目前，DA连锁酒店采购人员采购意识较弱，在实际采购活动过程中以完成上级交代任务为目标，对采购过程控制不足，缺乏采购成本控制动力，主要源于对采购人员激励制度建设滞后，忽略采购人员利益诉求，难以充分发挥各个采购人员积极性与主动性。在DA连锁酒店分店采购过程中，各个分店根据统一限价开展采购活动，分店采购成本以不超过限价为目标，因此也不会对供应商进行全面评价，采购成本高低对采购人员及分店并无实质影响，这也在很大程度上导致了DA连锁酒店采购人员积极性不足的问题。
1.3.2采购业务流程困境
（1）直营采购流程完善程度较低。DA连锁酒店采购流程完善程度还相对较低，直营分店采购活动中店长占据主导地位，分店店长有权限做出补货订单，并向总部提出采购申请。DA连锁酒店直营分店采购过程中总部仅仅从质量、需求、数量角度进行控制，对分店采购活动的监督相对缺乏，导致分店在采购过程中资源浪费现象相对普遍。与此同时，各个分店材料、商品需求量相对较小，规模效应较低，与供应商的议价能力较低，也在一定程度上引起采购成本的上升。
（2）特许经营采购流程协调性较差。特许经营是DA连锁酒店的重要经营模式之一，特许经营分店有权自主选择供应商，与总部之间没有利益矛盾，但是在实际采购活动中，特许经营分店监督机制缺乏，导致特许经营分店质量与总部要求难以一致，工程部门也没有及时给予纠正，导致重新装修与安装的问题存在，给特许经营店店主带来经济损失。同时，对于已开业的特许经营分店，各个分店有自主补货权限，在DA连锁酒店采购监管不力的情况下，采购行为存在以公肥私的问题，给DA连锁酒店的品牌形象带来负面影响。
（3）酒店自行采购分类模糊。自行采购是DA连锁酒店增强各个分店采购灵活性的一种方式，也是提升采购效率、控制采购时间成本及采购价格成本的重要手段。但是在实际操作过程中，各个分店采购的随意性较大，缺乏合理的采购计划及审批流程，在采购过程中寻租行为依然存在，给成本控制带来很大困扰。目前，DA连锁酒店将采购商品按照关键性划分为4类，除了A类商品指定供应商外，其余商品各个分店可以自行采购，在市场环境不断变化的情况下，指定供应商的价格可能远远高于其他供应商，由于缺乏灵活性，各个分店不得不承担较高采购成本。
1.3.3采购人员困境
（1）采购人员素质不高。采购是一个系统工程，涉及多个方面的问题，因此对采购人员提出了更高的要求。但是当前DA连锁酒店采购人员的综合素质还相对较低，责任心也有待提升，21世纪的竞争归根结底是人才的竞争，只有建立优秀的采购人才队伍，DA连锁酒店才有机会控制酒店成本。合格的采购人员需要对采购材料质量、规格、性能、价格等有深入掌握，但是在当前DA连锁酒店内部培训缺乏、酒店采购人员激励制度建设滞后的情况下，DA连锁酒店很难留住人才，对市场信息掌握不到位，对采购过程缺乏控制，直接加大了酒店采购成本。
（2）采购人员配置不合理。目前，DA连锁酒店部分采购人员对采购成本控制的重视程度较低，采购成本控制的监督体系建设滞后，采购缺乏相应的审批，导致采购过程中采购人员，采购成本以不超过总部标准为基础，直接损害了DA连锁酒店利益。与此同时，部分管理人员干涉采购活动，在DA连锁酒店发展过程中，部分酒店管理人员成为一些采购人员的保护伞，相互获取不正当利益，导致采购环节缺乏控制，直接引起采购成本上升。除此之外，当前DA连锁酒店对采购人员缺乏必要的考核标准，采购人员对采购活动掌握不足，对材料、商品把握不利，直接导致采购活动失效的问题。
2DA连锁酒店采购管理优化策略
DA连锁酒店逐步认识到采购管理对于酒店发展的重要意义，但是采购管理依然存在诸多问题，因此有必要进一步建立完善的采购管理制度，做好采购监督工作，规范采购行为，控制采购成本，为DA连锁酒店进一步发展奠定良好的基础。
2.1健全DA连锁酒店采购管理制度
采购管理制度是规范DA连锁酒店采购的关键，一是明确DA连锁酒店各个采购岗位职责，建立完善的岗位权责制度，结合库存状况制定相应的采购计划，结合酒店采购管理制度，做好库存平衡管理；二是建立完善的采购物资验收入库制度，通过入库验收对采购物资数量、质量、性能进行确认，保证所采购物资质量，完善采购监督制度；三是明确DA连锁酒店的采购工作要求，酒店全部采购材料、商品必须由总部、分店负责人批准，采购部负责人应该对供应商归档管理，建立供应商档案，选择更加具有价格优势、品质优势的供应商，完善供应商选择流程。
2.2完善DA连锁酒店物资采购流程
目前，DA连锁酒店物资采购流程问题也是引起采购成本增加的根源之一，因此有必要结合DA连锁酒店实际情况完善物资采购流程，以科学控制采购成本。一是建立公开的市场采购制度，该采购方式主要针对DA连锁酒店采购频率较高的商品，通过供应商竞争采购，可以获取性价比更高的材料或商品，对于控制酒店采购成本具有重要意义。同时完善合作采购机制，对于一次性大规模采购，通过合作采购方式可以获得更强的议价能力，以控制采购物资价格，有利于降低采购成本。除此之外，运用集中采购策略，各个分店上报物资需求，由总部集中采购，提升采购效率。二是完善物资引进流程，在千变万化的市场环境下，DA连锁酒店必须不断提升服务质量，为客户提供更加多元化、个性化的服务，在标准化基础上实现差异化经营，这就需要引入新物资，那么建立完善的物资引进流程就成为必然.
2.3构建DA连锁酒店采购监督管理体系
目前，DA连锁酒店采购过程中缺乏必要监督机制，导致采购违规行为普遍存在，因此有必要进一步完善采购监督的管理体系。一是在现有基础上单独设立采购监督管理岗位，在财务部统一管理下独立开展工作，对各个分店采购活动进行监督管理，主要对采购材料、商品质量、价格等进行监督检查，保证采购活动在合理范围内开展。二是建立相互监督机制，由入库验收员、厨房管理员等进行采购材料质量、性能的监督控制，判断所采购物资是否符合要求，不断提升DA连锁酒店采购质量。
3结语
农村”决定的重大任务，更是基层食品药品监督部门的中心工作。为确保药品“两网”建设这一得民心、顺民意的“民心”工程如期完成，促进新农村建设，嘉荫县食品药品监管局组织有关人员于2006年5月至6月深入全县各乡（镇）、村（屯）开展农村药品“两网”建设指导和调研。通过调研掌握嘉荫县农村药品“两网”建设工作进展情况和运转状况，总结“两网”建设的成功经验和做法，查找存在的问题和不足，对完善农村药品“两网”建设机制，促进嘉荫县新农村建设具有指导意义。
一、基本情况：
全县辖区面积6739平方公里，沿江（黑龙江）线长249.5公里，辖三镇六乡一场一矿（场：嘉荫农场，矿：乌拉嘎金矿）73个行政村（其中含一个鄂伦春村）；总人口8.1万人，其中，有4.6万农村人口，是典型的地广人稀、交通不便的边境县份。药品监督网络建设情况：初步建成县、乡（镇）、村（行政村）三级监管网络；县局成立农村药品“两网”建设领导小组，设置二个监管联络室，乡（镇）设置9个协管员工作站，行政村设置14个信息员工作站，聘用药品监督协管员27人，信息员90人，聘协管部门4个。
药品供应网络建设情况：基本建立“药品零售连锁＋依托批发配送”为主的药品供应模式，即：药品零售连锁总部委托县药品批发企业向设在各乡镇的连锁门店及设置村的服务性供药点配送药品，乡镇连锁门店设有配送业务，负责本乡镇村屯的服务性供药点小批量药品配送。目前，全县由2家连锁企业负责农村药品配送供应业务，乡镇连锁门店9个，行政村服务性供药点45个，卫生院为代购药品模式1家，负责14个连队卫生所代购药品业务。
二、农村药品“两网”建设开展情况
（一）精心组织，强化措施，稳步推进。
在开展农村药品“两网”建设工作中，县局始终不渝贯彻落实省、市局关于农村药品“两网”建设工作部署，紧紧依靠县政府的领导，下发了《关于印发<嘉荫县农村药品“两网”建设工作方案>的通知》，并由县政府分管领导主持召开、相关单位参加的全县推进农村药品“两网”建设工作会议，分管领导亲临各乡镇具体指导落实，县局根据《方案》要求，有步骤、有计划的加以实施。1、农村药品监督网络建设。另外，聘请协助监管部门，即县工商行政管理部门、县卫生执法部门、县技术监督部门、县公安局下设乡镇派出所。协助监督检查10余次，对打击制售假劣药品违法犯罪活动起到极大作用。
2推动农村药品供应网络建设。）的阶段性目标。
（二）勇于实践，总结经验，完善机制。
在推进农村药品“两网”建设上，全局上下统一认识，明
确责任，积极运作。充分依靠县政府领导和各级政府支持，协调相关部门，通力协作，统筹谋划，以点带面，稳步推进。在认真总结工作中取得的成功经验和做法，吸取教训的基础上，虚心向兄弟局学习，学习好的经验做法，指导我县农村药品“两网”建设实践。
首先，我们成立农村药品“两网”建设领导小组，制定了方案，并以县政府层面印发；其次，在具体运作上，协调相关部门共同参与，召开多次联席会议，解决一些具体问题，如设置村级服务性供药点问题；再次，统筹谋划，防止盲目。县局在《实施方案》的总体要求下，制定了具体操作程序，统一制定规章制度，统一标识牌，统一宣传图版，统一“两网”示意图版。在县局还制定了全县农村药品“两网”建设一览图版和辖区网络分布图，各协管站、信息站制作了职责图版等，各推进组按计划，按程序运作；第四，推进药品“两网”建设与新农村合作医疗相结合。各村设置的新合作医疗点均为药品供应网点；第五，推进药品“两网”建设工作与规范药房工作相结合。凡是村药品服务性供药点的村卫生所，药房规范达标率为100％；第六，药品监督“两员”培训与药事法律法规宣传工作相结合，集中培训与日常宣传相结合。药品监督“两员”既要接受培训，又要做好药事法律法规宣传工作，既是监督员，又是宣传员。
三、推进农村药品“两网”建设工作的困难和问题。
嘉荫县农村药品“两网”建设初见成效，但是，从调查的情况看，还存在一些不容忽视和亟待解决的困难和问题。(二)药品零售连锁配送机制不完善。我县选择的两家连锁企业虽然通过gsp认证，但是，为农村药品供应网点配送上，还有许多问题急需解决。例如：药品品种不全，药品配送不及时，尤其是村级服务性供药点，配送不及时，一次提药数量少就不能配送，连锁总部重视连锁门店而忽视服务性供药点的药品配送；连锁门店兼作的药品配送业务不规范，票据开据、质量控制手续不完善等。
（三）各乡镇设立的农村药品监督网络的各项制度的执行和运行机制亟待改进。例如：经费问题，“两员”学习、培训、考评问题等。
（四）农村药品“两网”建设工作不完全，不彻底。例如：一些偏远、交通不便的自然村屯近二十余个无药品供应网点，这些弱势农民更需要解决用药难、用药贵问题。
（五）农村药品“两网”建设工作推进过程中，还存在重数量轻质量问题。如：有些网点建立了却没有开展工作。
四、几点建议和措施
深圳市吉盟首饰有限公司是一家专业从事铂金、钯金、黄金、K金、镶嵌饰品等产品研发设计、生产加工、批发、自营零售、连锁加盟及配套服务的综合性大型珠宝首饰企业。作为一家后起的珠宝首饰企业，吉盟首饰在短短的几年历史间，凭借其先进的制造设备和精湛工艺，以及过硬的技术，先后获得“中国驰名商标”、“中国名牌”、“广东省名牌”、“中国珠宝首饰业驰名品牌”等荣誉称号。
总结吉盟首饰的成功经验，品牌化运作和制造企业商业化运作理念是其中的两大关键。
品牌化运作上，吉盟首饰从一开始就以“成为世界上最优秀的首饰制造商、零售商”为定位，以专业化、集团化、国际化确立三大战略目标，以“为客户提供最满意的产品和优质服务”为企业宗旨。吉盟倡导：“价值、信念、行为”：以明确的价值观树立信念，以一致信念指导统一的行为。在品牌的推广上，吉盟首饰也不遗余力，无论是邀请国际模特代言，还是权威机构认证以及与国内权威媒体合作，吉盟首饰都做到了百花齐放的局面。
现代社会分工理论认为：随着社会生产力的不断提高和专业化程度的深入，社会再生产中，制造商、零售商必须按照分工的不同各司其职，制造商如果跨越界限，则被视为不务正业或盲目多元化。所谓制造企业商业化运作理念是指制造企业以商业化思维指导制造，甚至是制造企业直接从事商业化运作。
吉盟首饰在一开始就确立了这样的运作理念――“成为世界上最优秀的首饰制造商、零售商”。从产品设计研发、生产加工、批发，到直营连锁、加盟连锁，涉足制造、商业整个产业链。
经过多年的商业连锁经营运作，目前吉盟已经拥有直营门店100余家，并形成了一套包括市场调研、终端管理、营销推广、品牌建设、货品分析、货品配送和配套服务一体化的商业连锁系统及覆盖全国市场的连锁网络。2005年11月，吉盟又启动了“加盟吉盟、同盟联盟”的特许经营新战略，与各经销商共享吉盟的营销管理系统、品牌管理系统、零售管理系统、产品研发系统和货品配送系统。到现在，吉盟已经在全国新开设了30余家加盟店，使之成为吉盟在零售业务上的重要组成部分。
正如吉盟副总经理程亚君女士所说：吉盟把加盟工作当作一项事业在做，希望我们的加盟商也把它当作一项事业来做。不用心去做，再好的品牌也有失败的案例；加盟就像两个拍拖中的恋人，总部就像男孩，加盟商就像女孩，男孩要有一个坚实的肩膀来给女孩依靠，要给女孩安全感；加盟店里的工作没做好，一定是在沟通渠道上出现和存在问题，加盟商没做好是我们总部的错。
吉盟连锁商业的成功运作再次证明了吉盟人的理念。同时，吉盟连锁商业的成功也为吉盟的制造业无论在市场信息反馈、品牌知名度、还是产品销量、设计等方面都有不同程度的提高。吉盟用事实证明：珠宝制造企业同样可以进行商业运作，并且运作的很好。
（本案例根据公开资料进行整理，如有出入，以事实为准）
特例者吉盟首饰的成功并不能完全证明，制造企业商业化就一定能够获得成功，更不能说明所有的制造企业都能够或者有必要进行商业化。但在珠宝行业之外的另一个事实我们必须正视：继格力空调首先抛弃家电零售大鳄国美，开始其自身的专卖商业化运作以来，TCL、海尔、美的、创维纷纷启动了商业化攻略，就连昔日以“价格屠夫”闻名遐尔的格兰仕也难免独善其身。
逸马顾问长期关注于这一现象，并且首先独立提出“制造企业商业化冲动”这一名词，也就是制造企业侵入连锁领域，即“入侵连锁”。我们认为：不论是家电行业，还是珠宝行业，“制造企业商业化”这一现象的出现是由于中国市场客观情况的复杂多样性以及中国零售服务水平的层次化所决定的，都具有历史的必然性和合理性。但是这并不意味着所有的制造商都应该进行商业化运作，也不是所有的商业化都能够取得成功。
逸马顾问认为：珠宝企业“商业化”成功的关键在于做好三个方面的工作。在吉盟首饰的案例中，我们可以清楚地总结出其中的两个方面，而还有一个方面的问题，或许是吉盟首饰目前所需提升的。在下文中，我们就这三个方面的问题进行详细论述。
1、品牌经营思想
在竞争越来越激烈、产品同质化越来越严重的市场下，企业如何赢得竞争？美国著名品牌策略专家莱瑞莱特认为“拥有市场比拥有工厂更重要，而拥有市场的唯一办法就是拥有占市场主导地位的、以无形资产为核心的品牌。”可口可乐总裁也曾经自豪地说过：就算可口可乐的工厂在一夜之间化为灰烬，只要拥有工人和可口可乐的品牌，我也可以在顷刻之间再创造一个可口可乐。由此可见，品牌经营的思想对于一个企业经营来说是何其的重要。
随着我国经济的持续发展和人们对贵重消费品需求的不断提升，我国的珠宝首饰行业的发展呈现出时间短、速度快、规模小、品牌度低四大特征。但作为一个具有高附加值、高单价产品的行业，消费者对品牌的需求度相对较高。这一客观现实决定了真正能够发展壮大的珠宝企业，必定是那些从一开始就有着明确品牌定位、并以此长期作为企业基本经营思想的珠宝企业。吉盟首饰就是其中的一个典型代表。
珠宝首饰企业进行连锁商业运作必需具备怎样的前提条件？关键之一在于企业应该拥有占据一定市场份额、知名度较高的品牌，没有品牌的珠宝首饰企业根本谈不上开展连锁商业。需要澄清的是：无论是制造品牌还是商业品牌，只要具有一定的市场知名度，均可以进行。在珠宝行业，吉盟首饰可以算是制造品牌商业化的典型代表；而金利来珠宝则是商业品牌开展连锁商业的典型代表，对于大多数人来说，并不陌生的利来品牌，近年来以“金利来珠宝”进行连锁商业运作，并且在珠宝首饰业内取得了骄人的成绩。
2、战略高度进行连锁商业操作
连锁商业对于珠宝制造企业来说，是一个全新的挑战，它将完全不同于珠宝制造企业过往的经历；它是制造企业跨越制造领域延伸到商业领域的完全转变。这就要求珠宝制造企业必须站在战略的高度进行连锁商业操作，从企业理念、组织、人才等方面为之做好准备；否则只能落足在战术层面如蜻蜓点水般掠过。
事实上，从逸马顾问接触的部分珠宝企业来看，绝大部分都未曾在战略上明确连锁商业的地位，就匆匆地陷入了商业化的漩涡中，以至最终无法自拔。这些珠宝企业的明显特征是：组织上并没有独立的人员或部门保障连锁商业运作；人才结构上并没有精通连锁商业甚至略懂商业的人才；连锁商业运作并无明确的目标与计划。相反，整个企业的工作重心以老板视点的转移而转移；老板的视点则以连锁商业操作的阶段而转移。造成的结果就是：企业成为连锁商业运作的“救火队”，哪里有险情就出现在那里，但哪里的险情都不能很好的控制，反而被连锁商业进程卷入了一个自动循环的怪圈，步入“不动得死、动也得死”的境地。
吉盟首饰在这一点上做的有一定借鉴作用，首先他从企业战略规划上确立了连锁商业的地位；其次在组织结构上，设置了特许经营办公室凌驾于人事、产品、运营、财务四大中心之上，并且在运营中心下设连锁加盟部、物流配送部，以保证连锁商业的顺利运作。
对于其它珠宝企业进行连锁商业运作来讲，只有从战略高度确定连锁商业操作，才能为珠宝企业确立明确的指导思想，但要做到这点，必须避免陷入两个误区、树立两个思想。
第一、突破渠道误区，树立连锁思想
渠道指商品从生产商到消费者的过程，一般会涉及制造商、各级商、零售商、消费者这四个环节。对于珠宝企业来说，渠道管理就是对商、零售商的维护和协调，但由于商、零售商并不嫡属于珠宝企业，渠道管理就只能是协调和维护，并不能做到真正意义的管理。
若珠宝企业进行连锁商业运作，则完全无渠道可言。这里只是涉及珠宝企业、店面（直营/加盟）、消费者三个层面。从工厂到店面，中间涉及商品配送，一般由连锁商业配送部门完成；从店面到消费者，则无论是直营还是加盟，珠宝企业都可以进行不同程度的管理，而并非仅仅停留于维护和协调的力度。
第二、突破营销误区，树立商业思想
营销目的是以顾客需求为中心、满足顾客需求。它是珠宝企业经营活动的一部分，珠宝企业还必须保证其生产、管理、渠道、服务等其它相关环节的协同配合才能达到最终的营销。
而连锁商业本质上是珠宝企业的一种组织结构，是生产、管理、服务、操作标准的建立和拷贝传播，是属于企业经营层面，是一种商业模式。一但这种商业经营模式确立，将会使营销成为多余，而珠宝企业却可以持续盈利。
因此，珠宝企业进行连锁商业运作必须避免陷入营销误区、而要树立商业思想。
3、完善的连锁商业体系建设
一个完善的连锁商业系统主要包括营运系统、培训系统、督导系统三个子系统。连锁商业的营运系统需要形成标准化，包括总部和分部的一致性和标准化；而培训系统，主要是针对连锁网络，利用培训的方式，进行营运模式的标准输出，保持连锁分部与连锁企业总部的一致性，迅速实现连锁单位的复制；督导系统则是依据营运模式、标准、利用专业方法进行监督、控制和评估。这三大系统中营运系统是基础，培训系统和督导系统则起到规范和控制的作用，是营运系统得以顺利运行的保障。
对于很多珠宝企业而言，其经过多年的连锁商业实际操作，基本上形成了一套适合自身的连锁运营系统，涉及到市场调研、终端管理、营销推广、品牌建设、货品分析、货品配送和配套服务等连锁经营的各大环节。但是对于何如将运营体系实现快速复制的培训系统、以及保证复制效果的督导系统却尚还处于空白阶段。
具体操作上，珠宝首饰企业在连锁商业系统的三个子系统上应该分别做到：
第一、持续赢利的连锁运营系统建设
运营系统是珠宝连锁企业成功的基础和关键，是实现连锁四化（标准化、专业化、简单化和独特化）的根本。主要由两个部分组成：一、组织结构的设计。包括珠宝企业连锁总部和店面的设置和功能，以及连锁总部与加盟商之间的权力义务、加盟商与加盟商之间的组织关系。二、运营管理标准。具体而言涉及店面形象识别（SI）、建店开店、人员管理、卫生管理、商品管理、销售导购、顾客服务、收银、安全、促销、物流等连锁运作的多个领域的流程、规范和操作指导。
运营体系是珠宝连锁企业通过多年的实际操作经验，并经过不断提炼和改进而形成一套适合自身的商业模式，这样的商业模式是经过多年的实践证明，并且拥有其独特的盈利模式。对于大部分珠宝连锁企业来说，实际的操作经验都并不缺乏，关键在于通过何种方式将这样的实际操作经验提炼出来，形成一套可以推而广之的运营体系。
第二、快速复制的连锁培训系统建设
连锁商业模式最大的优势在于能够快速实现有效复制，以追求规模效益，同时可以打造加盟商的忠诚度。但如何复制以及复制的效果如何，则取决于连锁培训系统建设效果。培训系统本质是运营系统的转换，也就是把运营系统的各项标准转化为培训使用的训练手册，再通过灵活的培训方式，进行复制输出。
对于大部分珠宝连锁企业来说，连锁培训系统的建设都基本还处于空白阶段。就算有，也只是停留在一般企业的培训基础上，根本不能算连锁培训系统。一个完整的培训系统应该包括：连锁培训标杆的设定；连锁培训计划的制订；连锁培训内容的规划(包括训练手册、声像资料等)；培训方式的设计与规范；培训的实施及规范操作；培训过程的控制等几大方面。
珠宝企业若需要建立其一套完善的连锁商业体系，则培训系统的建设是成功关键。运营系统只要经过专家对原有的经验进行总结和提炼就可以形成，培训系统就算依靠智囊团的指导建立起来，但如果珠宝连锁企业不能长期坚持和彻底实施，也只能形同虚设。
第三、规范有效的连锁督导系统建设
连锁督导系统是珠宝企业运营体系标准执行、改善的有效监督机制，也是培训系统是否完整复制和输出的保障。规范有效的连锁督导体系主要包括监督、控制和评估三个方面内容。
目前部分珠宝连锁企业也有设置部分督导职能，但只是停留在一些基本状况的监督与检查上，并且由于尚未完全形成严格的标准，导致其督导的依据并不明确。
关键词：高校酒店 财务管理 体系构建
着高等教育的不断发展，高校的后勤保障系统也随之不断发展，其中之一的酒店规模也不断扩大。如何做好高校酒店的经营管理，相应地建立完善的酒店财务管理体系，成为各高校后勤管理工作中需要考虑的主要内容。
一、 高校酒店的特点
高校酒店是高校后勤的一部分，其不仅具有宾馆酒店行业的一般特点，还有其自身的特点。具体表现在：第一，资产国有化。高校宾馆一般都是在高校招待所的基础上发展起来的，所以高校酒店资产一般都是国有的。第二，经营市场化。随着高校后勤的日益社会化，酒店运营逐步转向市场，尽管具体运营方式有所不同，但多是通过市场化运营来提升高校酒店的活力。第三，门店多元化。近几年来，高校发展从空间上显现出两个特点：一是多校合并，二是一校多区。这使得高校酒店不再是单个店，而是多个店，点多面广，且分散在多个不同的区域，有各种定位不同的酒店，高校酒店呈现多元化现象。第四，运营连锁化。为了实现对多个酒店的有效管理，一般采用连锁经营方式。而在连锁经营过程中，又以直营连锁为主要形式。
二、高校酒店财务管理存在的不足
从财务管理上看，目前主要存在以下几方面的不足：一是属性明确的产权与经营者的不一致性，既影响经营者积极性，也影响酒店的发展。高校酒店的资产属于国有，而经营者几乎都不是产权所有者，只是学校聘用的一个管理者而已。即使有的酒店集团也设置了董事会、监事会等现代企业组织机构，对经营者实行聘任制，但“两会”也只是学校对产业干部管理的一种形式，聘任制流于形式。产权与经营者的不一致，导致机制不灵活，酒店运行效率较低，学校资产效益核算缺失，甚至造成国有资产流失。同时，也影响了高校酒店的融资：酒店的资产性质决定了其不可能向社会融资，而内部融资也会因为涉嫌对国有资产的侵害而不可能进行。酒店基本上只能靠自身盈利投入进行融资，而这种融资的能力是有限的，直接影响到高校酒店运行规模的扩大。二是资产风险抵抗能力不高。高校酒店源自招待所，目前又以国有企业模式运行，较少按照现代企业制度建立各种监督机制，企业经营者更多的是以行政单位管理方式实现对酒店的管理，财务“一支笔”往往造成一人说了算、家长制，容易滋生、权钱交易、渎职失职、违法乱纪等腐败现象，职工民主监督形同虚设，导致国有资产存在较大风险。三是财务人员整体素质偏低。高校酒店财务人员大多是学校在编人员，“铁饭碗”思想根深蒂固，缺乏竞争意识；由于人员素质较低，缺乏相关的专业知识和技能，导致核算、管理手段较为落后。
三、高校酒店财务响应构建中的几个关键点
高校酒店的显著特征，不仅影响到酒店的日常管理，同时也是酒店财务管理模式建立时必须要考虑的重要影响因素。高校酒店财务响应构建中的关键点具体包括：
（一）责任体系构建。如前所述，高校酒店的资产属于国有，所以高校酒店的财务以及从事财务工作的人员应负有特别的责任，这种责任就在于确保国有资产保值增值，体现在对国有资产的责任。在建立良好责任体系的前提下，适时地尝试对高校酒店实施股份制改造，以促进高校酒店发展。
第一，在财务体系上，要具备完整的财务管理结构。要尽可能建立现代企业制度，建立董事会、监事会，并正常运行。连锁式的总店可以设立总会计师或财务总监，再设立财务部和审计部，负责日常的财务管理和审计工作。各分店有财务负责人或具体财务人员，向总店财务负责人负责。通过比较完整的财务管理结构设置，保证学校资产的安全，结合考核制度，实现资产增值。
第二，在财务人员上，可以采用委派制。财务人员委派制是目前高校酒店财务管理机制中常用的办法，这种委派制的实质是引入外来监督。无论是学校财务部门向酒店派遣财务人员，还是总店向分店派遣财务人员，目的就是引入监督机制。在委派制下，财务人员对派出机构负责，在开展日常工作时，就会有比一般酒店财务人员更多的责任意识，不仅对总店负责，还要对学校、对国家负责。但财务人员委派制也存在不足，容易造成财务人员和经营负责人之间的相互信任下降，经营者常把派来的财务人员当作外人，而财务人员也常把自己当作酒店发展局外人，难以真正融入酒店的经营管理。
第三，在财务管理上，要加强对分店财务的审计工作。总店通过设立专门的审计部门，对分店的财务进行定期或不定期的审计；定期审计应该由总店审计部门组织，可以是分店之间的相互审计，也可以由总店审计部门邀请外来专门人员进行审计，以确保审计质量。
第四，在财务效益上，要建立成本责任制。各分店在日常运行中必然有成本支出，为了控制各分店的成本，应该建立成本核算制度，由各分店根据一年运行的需要编制成本预算计划，该计划由总店集中分析，通过总店财务部门和分管财务负责人共同对预算进行审核，通过后交分店执行。成本责任制的建立不仅可以增加收益，还可以有效防止非法现象产生。
（二）培训体系构建。高校酒店由于采用直营式连锁经营方式的比较多，所以统一性是高校酒店财务管理的基本范式。总店要形成统一的现金流，统一调配，统一理财，统一投资，减少资金沉淀，减少资金风险，提高资金利用率，这些都要求总店加强对各分店的财务人员的培训工作。一方面业务上的统一化需要不断强化财务人员对新财会业务的熟练掌握，另一方面需要对财务人员加强财经法纪教育，提高财会人员的职业道德水平。在培训形式上可采取定期面授培训和不定期的网上培训相结合的方式，通过考试、考核、研讨等方式，不断提高财务人员专业素质，不断完善财务管理体制。
（三）信息体系构建。及时了解和掌握酒店财务信息，是酒店经营者掌控酒店经营状况的基本手段，而且这种掌控需要了解即时状态，因此，解决远程财务信息的汇总和即时传输是关键。目前集住宿管理、客房管理、查询统计、系统设置等方面功能的系统不断被运用于酒店管理，不仅能为销售提供准确的信息数据，也能为财务提供详细准确的账务输出，使宾馆管理做到系统化、规范化和自动化，为客人提供优质的服务。通过酒店信息系统的构建，可以有效发挥财务管理的事前预测、计划，事中监督、控制，事后核算、分析的作用。高校酒店财务信息体系建设的首要工作是总店建立可以覆盖所有分店的统一的财务管理系统，以便财务信息的及时传输。为了适应信息系统的运行，所有酒店的财会信息必须使用统一格式。J
参考文献：
1.许湘芳.高校校办酒店的财务管理方案[J].行政事业资产与财务，2011，（4）.
2.李瑞喜.国有企业财务管理存在的主要问题及解决对策[J].南方论刊，2009，（9）.
一、连锁经营和标准化的含义
（一）连锁经营的含义
连锁经营是指经营同类产品和服务的若干企业在核心企业的领导下,以共同进货、分散销售、统一管理等方式连接起来,共享规模效益和群体效益的一种现代商业企业经营方式和组织形式。其特点是“六统一”，即统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。
连锁经营是现代快餐的基本特征，也是现代快餐的必由之路，越来越多的中式快餐已经走上连锁经营之路。
（二）标准化的含义
标准化是指为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定共同和重复使用的规则的活动。它包括制定、及实施标准的过程。
连锁经营的标准化主要表现在：一是生产、操作、设备的标准化；二是管理、服务的标准化；三是品牌经营的标准化；四是特许经营的标准化。连锁企业在生产、制作产品或实施服务时，都要严格执行规定的程序和标准，保持最佳品质的产品和服务。
二、我国中式快餐连锁企业的标准化现状
中式快餐连锁企业的发展尚处于借鉴、模仿和积累阶段。由于中国餐饮文化博大精深，餐饮产品品种繁多、工艺复杂，在进行标准化、工业化的生产时，困难比西式快餐大很多，导致中式快餐在食品生产操作的标准化、管理的标准化、品牌经营理念的标准化、特许经营的标准化等方面存在很多问题。
（一）产品生产操作的标准化程度低?ブ谢?餐饮博大精深、口味多样,这成为中式快餐连锁企业标准化的障碍，主要表现在：
1.食品原材料没有执行标准化采购
中国地大物博，食品原材料资源丰富，但由于中国快餐连锁业起步晚、发展慢，许多快餐连锁企业尚未建立统一的配送体系，同一种原材料的品质由于采购批次不同而参差不齐。而西式快餐连锁企业的“肯德基”、“麦当劳”却有着严格的原材料采购标准，所生产的产品口味和质量在不同门店都能达到统一要求。
2.烹饪工艺的标准化程度不高
中国的烹饪技艺在世界餐饮界有着非凡表现，但烹饪技艺主要体现在厨师的手上，产品会因人为因素而存在质量差异。“肯德基”、“麦当劳”为了保证全球都能吃上口味一致的食品，公司对每一道加工工艺都进行了标准的细化，比如鸡肉的腌制配方、时间、过油的温度、保存等都精确到位。
3.口味把握缺乏可量化的统一标准
中国是一个多民族的国家，每个民族、每个地区口味都有所不同，这在酒店可以满足不同顾客的需要，充分发挥了它的长处，但在要求大批量生产的快餐企业却变成了劣势，出于建立大品牌的需要，不可能每家门店的口味因地区的不同而有所差异，这既不利于大批量生产的需要，也不利于产品的宣传。
（二）缺乏标准化的管理以及服务体系
目前我国大多数快餐连锁企业并没有形成科学化、标准化的管理，在企业管理的关键问题如市场定位、产品价格定位以及储备人才等，都是拍脑门子决定。同时中式快餐的特点决定了其工作环境的艰苦，工作量大，这些因素都使快餐连锁企业员工流失率居高不下。
我国很多中式快餐企业是在国营饮食店基础上改造而成，服务观念转变不及时，许多快餐的服务标准只停留在微笑服务、热情待客等层次上，服务细节没有一个科学的量化标准，员工在执行时把握不准，弹性较大，从而给顾客造成服务质量参差不齐的印象。
（三）缺乏标准化的品牌经营理念
在快餐连锁企业中，品牌的价值大大超过了产品实体的价值，顾客对品牌的认可度高，产品只是价值的载体。然而中式快餐的品牌营销情况却令人担忧。一项统计资料表明：国人对快餐店的认知程度，麦当劳和肯德基均为95％以上，必胜客为42％，真功夫为40%，而大娘水饺12％，永和大王仅为10％，中西式快餐品牌知名度差距之大可见一斑。许多中式快餐忽视了企业的品牌经营，对企业品牌的定位、设计、宣传以及企业形象、企业文化没有一套完整的标准化体系。许多有特色的中华美食，由于缺乏品牌经营理念，在经营中难以使消费者对产品有深刻的印象，如河南“红高粱”登陆深圳、天津“狗不理”抢滩杭州，均以失败告终。这证明了企业要想成功，除了产品优势外，更重要的是打造自己的品牌，提升企业形象。
（四）特许加盟店没有实现本质上的标准化统一
中式快餐企业的经营者对标准化建设的认识有误区，它们的观念大多停留在店容店貌店名的统一上，没有实现本质的统一，管理模式仍沿用单店管理的传统模式，营业人员缺乏统一的培训。据调查，很多打着老字号品牌“全聚德”、“狗不理包子”的连锁店，消费者很难分清孰真孰假。甚至在“全聚德”的连锁店中以次充好者不在少数，大大地影响了老字号品牌的价值。像这类的加盟店是不可能达到特许经营的标准化要求的。
三、中式快餐连锁企业标准化建设的具体措施
中式快餐在产品的生产操作、管理、品牌经营理念、特许经营等方面的标准化程度低已经制约了中式快餐连锁店的发展，解决这些问题的最根本途径就是在这些方面实现标准化，构建一个中式快餐连锁企业的标准化体系，即实现五个方面的标准化，即产品标准化、操作标准化、管理标准化、品牌标准化以及特许经营标准化。
（一）中式快餐连锁企业产品的标准化建设
中华饮食具有产品品种多、操作工艺复杂、口味要求高的特色，中式快餐连锁企业不可能实施品种多而全的经营策略。因此，中式快餐连锁企业首先要做的是在产品标准化上确定品种标准和质量标准。
1.统一品种标准
中式快餐连锁企业经营的第一步是将消费者按需求划分，再根据自身的条件及优势，确定目标市场、目标顾客，只有明确了市场定位、目标顾客之后，才能有针对性地进行产品设计，即确定产品品种标准。因此，统一品种标准是企业经营的第一步。深圳的“面点王”将自己的目标顾客定位在都市的白领人士和家庭消费群体，其产品种类有八个系列，全部或者部分实现了工业化、标准化的制作，保证顾客在任何一家分店吃到的都是相同的食品，实现了产品品种的标准化。
2.统一质量标准
食品质量是餐饮业经营成败的关键因素之一。因此，中式快餐连锁企业必须做好食品质量的标准统一。食品质量的控制标准可以通过制定食品配料的量化标准来达到。“真功夫”将蒸汽控温控压原理引入到餐饮业，创制成独特的电脑程控蒸汽柜．保证蒸制食物过程中的恒温、恒压与精准时间，从而解决了中式餐饮无法量化烹饪的难题，做到和洋快餐一样工业化生产。“真功夫”量化快餐制作的标准使快餐食品规范化，保证了质量的稳定和口味的纯正。
（二）中式快餐连锁企业操作的标准化建设
中式快餐连锁企业操作的标准化包含采购标准、生产加工标准、配送标准及服务标准。
1.统一采购生产标准
在食品原料的采购中，一定要制定统一的采购标准。快餐连锁企业应择符合标准的供应商与之建立长期的合作伙伴关系，制定食品质量量化标准，形成企业的质量监督和检查体系，确保食品原料来源稳定，质量可靠。“真功夫”将中式快餐连锁企业从传统的前店后厨模式中脱离出来，采用了国际现代化的后勤与店面相分离的管理模式，实现了后勤生产标准化。它在全国拥有华南、华东和华北三大后勤中心，设立了科学严密的流程管理，所有“真功夫”餐厅原料都由后勤统一采购、加工和配送。原材料采购、加工生产全密封进行，采用高科技包装、集装，最后通过冷冻车配送到各个门店，为中式快餐连锁的操作标准化起了示范作用。
2.统一配送标准
统一配送标准的主要任务是建立配送中心，配送中心统一进货、统一配送，可以获得较低的进货价，增强了中式快餐连锁企业的市场竞争力。配送中心的建设要注意两点：第一是科学选址，中心地址的选择要根据连锁企业的网点分布而定，统一规划，集中部署；第二是要实现配送中心的机械化和自动化，从而提高配送中心的标准化程度。中式快餐连锁企业应该加强配送中心设施的投入，开展配送中心信息网络和物流管理信息系统的建设，随时通过电话、计算机收集用户订货信息及供应商信息，采用自动控制手段，实现包装、保管、运输、销售一体化、高效化。
（三）中式快餐连锁企业管理的标准化建设
管理的标准化是为经营服务的，没有一个严格、科学和运转有序的标准化管理，中式快餐连锁店开得越多，规模越大，失败就一定越快。管理标准化是中式快餐连锁经营的基本保证，离开标准化的管理，就不可能有真正意义上的连锁经营，标准化管理是中式快餐企业持续发展的内在要求。
1．统一价格标准
作为快餐连锁企业，产品价格的稳定是其经营持续稳健的象征之一。中式快餐连锁经营企业选择定价策略时应在遵循成本加利润的基础上，学习西式快餐企业的“竞争导向”或者“渗透市场”等定价策略。麦当劳凭借标准的规模化生产，实施了低价位的价格策略，对世界各地快餐店的食品实行统一定价。
2．统一服务标准
快餐企业提供给顾客的不仅是有形的产品，还包括服务这种无形产品。要提供优质的服务不能只靠教育培训，还要通过科学的标准化服务来保证。中式快餐连锁企业应根据自身的特点以及国际上成熟的管理模式，建立以服务为导向的企业文化，树立良好的企业形象。在麦当劳的《员工规范》中有一项条文是：“?与其靠着墙休息，不如起身打扫。”麦当劳在全世界连锁店的员工都必须遵守这一条文。员工上岗操作前需严格用杀菌洗手液消毒，规定两手揉搓至少2O秒钟再冲洗。所有餐盘、机器要在打烊后彻底清洗、消毒。此外，微笑是麦当劳的特色，当你走进任何一家麦当劳快餐店，所有店员都会面露微笑，活泼开朗地与你交谈，让你感觉亲切。
3.统一人才标准
企业的员工素质直接关系到企业的生存和发展。因此，中式快餐连锁企业在标准化管理体系中要重视统一人才标准。在许多中式连锁快餐店中，厨师很少受过饮食服务、环境卫生、营养学以及成本控制等方面的培训，餐厅经理和服务人员很少受过管理和服务的培训，没有标准化、规模化的经营理念。相比之下，西式快餐十分注重人才培养，麦当劳先后在多国建立了汉堡大学和培训基地，光是在中国就有三个培训中心，使员工在科学完备的培训体系下尽快得到成长。麦当劳员工的每一步晋升总是和培训联系在一起。就拿经理人员的培训来说．见习经理有一套4～6个月的课程，当了三年餐厅经理就有机会去美国接受高级的应用课程培训，再继续升迁就做营业督导，同时管理几家店，再上升就是营业经理，管理一个地区。形成“圣诞树”式的发展机制和空间，员工永远都有升迁和发展的机会。
（四）中式快餐连锁企业品牌的标准化建设
品牌从外表来看，它是产品的商标和企业的字号；从内涵来看，它是一种无形资产，代表着企业的信誉、产品质量、服务质量。因此，中式快餐连锁企业有必要实施品牌标准化策略，提高企业的知名度，进而提高企业的竞争能力。
1.统一品牌宣传标准
品牌代表着企业精神、企业文化，它具有点石成金的力量。中式快餐连锁企业要树立品牌知名度，就要在品牌的宣传上根据产品定位制定自己的策略。“真功夫”请专业的营销策划机构帮他们打造全国性甚至全球性的品牌，在对品牌价值分析定位的基础上，结合其特有的企业文化内涵提出了“全情投入，用足功夫”的品牌文化，突出了“真功夫是?‘蒸’的营养专家”的品牌核心价值。真功夫的“营养还是蒸的好”的口号一提出，便马上被广大消费者所接受，并留下“真功夫是做蒸品、炖品的，吃了健康”的深刻印象。
2.统一企业形象标准
良好的企业形象是一笔宝贵的无形资产，中式快餐连锁企业应统一企业形象标准，把企业经营理念与精神文化，传递给消费者并产生深刻的认同感，实现企业持续健康的发展目标。“真功夫”为了达到企业形象的标准化，任何一家“真功夫”快餐厅都有颜色鲜艳、动感十足的“李小龙功夫”形象，这样的创意宣传了企业的经营理念，又有效释放了国人的民族情感。“麦当劳”在创业之初便实现了企业标识、标准字、标准色、象征图形、吉祥物的标准化设计。标准化的企业形象设计具有强烈的视觉反复冲击力，它可争夺到公众无意间注意的时间和次数，从而将企业形象潜移默化地移植到公众心中。
3.统一企业文化标准
企业文化体现着企业的风格和服务宗旨，是企业的凝聚力所在。中式快餐连锁企业应该进一步研究消费者的精神需求，营造具有感召力的企业文化。“真功夫”独具感召力的企业核心文化是“弘扬中华民族文化，传播营养健康美食”。作为与洋快餐对决的中式快餐连锁企业的代表，这一企业文化无疑突显了中式快餐的优势，具有强大的民族感召力，有力支撑了快餐连锁品牌的打造。
（五）中式快餐连锁企业特许经营的标准化建设
特许经营是指特许人将自己拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予受许人使用，受许人按合同规定，在特许人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许人支付相应的费用。特许经营是目前最规范的连锁经营形式。
1.选择加盟商标准化
中式快餐企业对加盟商的选择要非常谨慎，不仅要考察加盟商的经济实力和业务素质，更要考察加盟者的职业操守、管理能力。“全聚德”在特许经营过程中就发生过加盟商不守合约甚至抄袭技术的问题。在特许加盟标准化上，西式快餐的特许经营模式很值得中式快餐企业学习。麦当劳开展特许经营业务时，对加盟者的最低条件有9项之多，其中包括了是加盟者必须是个人，且终身加盟；有高尚的行业道德；愿意接受约12个月的培训等条件。麦当劳还舍弃“区域连锁”的制度，坚持连锁店一个一个地开，这样有利于新开的连锁店在没有内部竞争压力的环境下，有理想而宽松的发展空间。
2.培训与指导标准化
对加盟商的培训与指导直接关系到加盟商是否能成功经营餐厅，这为塑造企业统一品牌形象提供了可靠保障。中式快餐连锁企业要将企业经营的各项环节编写成手册，这样无论是在企业经营还是特许经营就有了标准化的指导与培训方案。“全聚德”集团推出了《全聚德特许经营管理手册》，是对使用全聚德商标的加盟店进行管理、检查、督导、考核的依据。麦当劳也制订了《麦当劳手册》，规定每一家连锁店都要严格按照手册操作，注意到经营过程中的每一项细节。
3.督导与管理标准化
由于加盟商的连锁店是独立的实体，特许方不能直接对其进行经营管理，只能通过制定各项严格的标准来监督管理加盟店。除了书面上的约束之外，中式快餐连锁企业还应该有更直接的监督与管理。如麦当劳就实行“神秘顾客”制度，定期派出“神秘顾客”去特许加盟店实地考察，这种方式比书面的约束更有力度。
四、中式快餐连锁企业标准化建设中应注意的问题
在中式快餐连锁企业在标准化建设过程中还应注意以下几点：
（一）中式快餐连锁企业标准化建设应注意制度手册化
制度手册化就是把大家共同遵守的行动准则以文件的形式记录起来。用以规范大家的行动。制度手册化覆盖中式快餐企业日常经营的各个环节，关系到每个快餐连锁企业的经营水平和未来发展。制度手册化能使员工步调一致，统一产品、服务质量。麦当劳连锁经营成功的一个根本原因就在于有一个高质量的运营手册，使得在全世界的店铺都能保持一致的产品质量、口味、形象与风格。因此，中式快餐连锁企业无论是在日常经营活动还是在发展加盟店当中，一定要建立制度手册化原则。
（二）中式快餐连锁企业标准化建设应注意反馈与改进的循环
各个连锁店在日常经营中是否真正按照标准的要求去做,标准付诸实施后究竟是否达到了预期的目标,这些都必须在实施过程中加以监督。各部门应该对标准贯彻过程中所发现的问题进行整理、分析、归类,然后写出建议反馈，为标准的改进提供信息。总之,在标准的有效期内，应该不断地实施、反馈、改进,使标准越来越全面，越来越合理，直到修订出新标准为止。
（三）中式快餐连锁企业标准化建设应注意餐饮连锁信息技术的运用
另一方面，目前许多OTC企业在一个省区的OTC终端代表动则40、50人的规模，有的企业甚至高达70、80人之多。当与这些企业高层管理者沟通中，没有人能确定我的OTC代表在工作时间内是否在都在走访终端？我们的OTC代表现在在干什么？我们的管理者不是很清楚，或不能确定。众多OTC代表的工作成效在目前零售终端经营模式下，又很难体现出来，好像减掉部分OTC代表，对目前的销售也影响不大。但人员还不能减，当销售旺季或临时市场促销活动开展时，这些人员还不够用……我们能否深思一下，OTC终端代表的管理和市场布局是否有问题，是否能够真正适应目前已经变化了的零售终端经营模式？在与许多OTC企业管理者交谈中，我很惊讶他们依然在用传统的OTC营销管理模式思想指导OTC营销工作。
问题：成本高 效果差
你愿意增加成本吗？
这里先让我们简单回顾一下传统OTC营销团队的管理模式。
首先确定我们OTC营销团队终端工作准备覆盖的药店终端，我们称为目标终端，目前我们营销团队暂时还不能工作覆盖到的终端称为非目标终端。其次，将目标终端按照一定标准进行分类管理，传统终端药店的分级管理模式是以药店营业额、营业面积、营业员人数、地理位置等综合因素将区域内的药店终端划分为A、B、C三级（有的分得更细还有D级终端），分类的重要指标是药店终端的销售量。其分类的目的主要是将药店终端按A、B、C三级划分出重点、次重点和非重点药店终端，按照终端产出量的重要性来对OTC代表的工作时间和工作内容进行科学、规范的管理。最后，依据以上指导思想和原则对OTC代表工作进行区域定编管理，其管理的精髓是针对OTC代表不同重点终端工作时间的不同，按照区域位置规划OTC代表的工作时间和工作内容。对OTC代表工作时间管理主要表现在针对不同级别的药店终端拜访时耗时长短的规定和指导。一般要求OTC代表针对A级终端要进行高频次的拜访，如一周一巡回，每次拜访耗时最长，如时间要求在20－30分钟之间；对B级药店终端进行一定频次的拜访，如两周一巡回，拜访耗时中等，如停留时间在10－20分钟之间；对C级药店终端进行一个低频次的拜访，如一月一巡回，每次拜访时间也较短，如5－10分钟。 并由此计算出OTC代表管理终端药店的数量，例如，按每天工作时间确定每天拜访终端数量。例如公司上班时间为8:30AM－12:00AM，2:00PM-5:30PM。每日有效工作时间为7个小时，按车程和拜访时间为30分钟/一个零售终端计算，每天有效拜访14家。 每月按4周工作日，每周拜访工作日为4.5天（周末下午例会）。合计每位OTC代表月拜访频次不能低于252次。设定拜访频次标准（根据不同的城市的具体情况确定）：按A级药店拜访频次为a=2次/周，B级药店拜访频次为b=1次/周，C级药店拜访频次为c=1/2次/周；设定A、B、C药店比例标准（根据不同的城市的具体情况确定）：A级药店占目标药店的A=10％，B级药店占目标药店的B=40％，C级药店占目标药店的C=50％。综合以上两个因素计算公式：目标药店数量（X）=252/(4×a×A+4×b×B+2×c×C) ＝74。OTC代表的工作内容根据企业终端工作要求来设定，如终端铺货上架情况、产品陈列情况、产品批号、产品安全库存、零售价格管理、产品知识宣教工作、店员客情维护、终端产品宣传等等。OTC代表终端拜访还进行了严格的拜访步骤的规定，并将日常工作内容融进了终端拜访步骤中去……
在目前医药零售企业经营模式变革的今天，这样的终端营销管理还有实效吗？零售药店的价格战、零售药店盈利模式危机、品牌产品的终端拦截、终端药店驻店店员的广泛使用、零售药店产品的出现、贴牌产品等高毛利产品的进入、药店店员的管理日趋规范、连锁药店总部掌控各门店能力的不断提升等等现象的出现，OTC代表的日常终端工作内容的成效在哪里？店员凭什么为你查库存？费了很大的精力拿到了产品库存又有多大的意义？销售量的提升重点工作在哪里？店员能否被你所左右？店员的推荐工作究竟有多大可实施的可能性？我们的投入代价是否值得？……OTC代表的每一次终端拜访所能达到的工作目的有多少？OTC代表终端工作的成效性在哪里？没有目标达成的终端拜访能激发人员的工作激情和积极性吗？
这里本人提出OTC营销团队的终端管理应该从区域性人员定编向营销系统性管理演变，OTC终端推广模式更加注重区域化、差异化的营销理念，终端管理更加注重终端项目的有效性管理，依据不同终端零售业态，进行更加适合目前医药零售市场环境的系统分类，按照工作项目和内容进行人员配置和管理，人员工作目标达成为最终的考核标准。营销系统化管理模式在零售终端推广上的思路主要体现在以下几个方面。
一、 零售终端属性层级分类：
按照目前医药零售市场的业态，依据终端推广营销模式的不同，将终端进行更加细致的分类。随着医药零售行业的发展，连锁药店越来越成为我们零售终端的主流，目前各地级甚至县级城市都出现了区域性的主流连锁，以中心城市为主全省或跨省的大型主流连锁也在逐步形成，全国性的大型连锁也在不断发展和壮大，因此，首先我们需要将所辖区域中各地主流连锁药店分为一类，其他社会药店为一类。其次，按照地理位置，我们OTC终端营销团队可以经济地、合理地跑到的终端设定为我们工作的目标终端，他包括连锁药店的部分门店和社会药店（含连锁药店松散性管理的加盟店），其他营销团队无法直接工作到的药店为非目标终端。最后，按照终端性质进行目标终端属性分类，如平价超市型药店、区域中销售量巨大的KA终端、多元化经营的药店、药妆店、闹市区药店、社区药店（分为高档社区和普通社区）、社会小药店、部分城市中的诊所、社区医院等。将目标终端进行层级属性附注，利用系统筛选功能（最简单的就是excel表格筛选和透视功能）进行终端药店的层级分级和分类管理。
二、 根据营销模式不同进行合理人员配置：
1、 组织人员进行非目标终端的开发：
利用商务功能组织人员进行非目标终端的开发。
针对非目标终端，主要是指大部分第三终端市场，我们营销采取得方式主要是依托商业资源来拓展和推进市场。开拓非目标终端市场，首先需要针对终端客户群进行细分，其次是按照区域化、差异化的营销原则总结出区域中主要的营销模式。最后针对第三终端客户群进行重点筛选，工作突出重点。开发非目标终端客户群的主要营销模式的核心是依托医药商业平台进行一对多的产品销售模式，特点是依托医药商业渠道开拓非目标终端，主要营销模式是医药推广分销会议。营销模式主要包括：1、医药渠道组织的第三终端会议营销；2、单一和多个企业联合组织第三终端推广会议，依托一个商业公司配送。3、利用专业第三终端推广公司完成产品销售。4、其他：商业卖场促销，商业业务人员激励促销工作，商业开票员促销工作等等。
2、 配备专业人员跟进服务项目：
利用企业与连锁药店终端推广合作项目，配备专业推广人员跟进和服务项目。
认真研究和分析零售连锁药店的经营模式，换位思考，从零售药店经营管理角度入手，寻求与连锁药店可以合作共赢之处。厂商与零售连锁公司的整体合作主要还是体现在产品的终端推广方面，根据双方合作项目内容，进行人员终端工作的安排，使OTC代表终端工作的目的性更强，工作内容和成效更加明确，避免含糊其词的工作内容和目标。这些OTC代表的主要工作内容是随着合作项目的不同进行着不同重点内容的工作，阶段性和实效性工作内容突现。OTC代表工作肩负着更多的商业分销职能，以及充分利用连锁公司优势资源服务于与连锁药店合作的终端项目。
3、 根据阶段性重点进行人员配置：
企业产品处在不同的发展阶段，对终端市场工作内容和重点要求是不一样的。例如，新产品上市，产品终端铺货率就是首要的终端工作内容之一；新产品开始媒体投放宣传，终端与之相配合的终端拉动就是当前终端工作的重点内容，如KA终端的促销活动、终端药店产品宣传、为建立客情关系的店员活动等等。我们根据产品市场发展的不同阶段，制定市场终端推广策略，根据不同时期的终端工作重心不同进行人员的合理安排。使终端推广人员能够高效运转，并充分调配人员布局，发挥现有人员的最大市场潜力，最终实现高效低成本运作。
以上营销系统化管理模式在终端推广方面的核心思想就是，盘活目前终端市场的OTC代表资源，让每一位终端OTC代表都能动起来，能够有效性地进行工作。OTC终端代表不能按照区域终端数量进行固定式的配置，应该按照终端属性不同、零售连锁经营状况不同和厂商合作状态、企业和产品发展不同阶段性的需求，根据终端营销模式的不同进行OTC终端代表有针对性的人员配置。
结论：切入点＋合作
各县(市、区)人民政府，市直、县(市、区)有关部门，农家店建设龙头企业，作出突出贡献的先进个人。
二、考核内容
(一)对各县(市、区)人民政府的考核内容。
1．组织落实。主要考核实施“千村百镇市场工程”组织机构的建立情况，要求建立相应领导机构，明确分管领导，落实职能部门，在宣传发动、工作协调、政策推动等方面措施有力。
2．规划制订。主要考核实施“千村百镇市场工程”规划方案的制订情况，要求列入当地试点乡镇、试点村、培植龙头企业、发展农家店目标等内容明确、措施有力，并与当地社会主义新农村建设发展规划相结合。
3．政策措施。主要考核培植龙头企业、鼓励开办农家店政策措施的制订情况，要求在减少办店行政审批环节、净化农村市场环境、降低农家店开办成本等方面有切实的扶持措施。
4．目标考核。主要考核培植龙头企业、发展农家店的目标完成情况，包括龙头企业数、农家店数，鼓励新建农家店和发展村级店。
(二)对市、县(市、区)有关部门的考核内容。
1．市财政局、文化局、烟草局、卫生局、物价局，工商局、质监局、国税局、地税局等部门。主要考核政发[]17号、政发[]25号文件中关于促进服务业发展内容的执行情况，要求简化农家店办理手续、程序，在税收、经营、市场监督等方面对连锁企业采取扶持措施。积极参加、支持、配合千村百镇市场工程”实施的各项工作。
2．各县(市、区)经贸委、供销社系统。主要考核组织实施工作情况，要求工作机制完善，能积极选择、培植本土龙头企业，整合农村流通网络资源；协调各部门行动，支持龙头企业和农家店发展，积极跟踪、监督、服务，帮助企业解决办店过程中遇到的困难；能完成全年任务目标。
(三)对龙头企业的考核内容。
1．发展农家店数量(含新建、改建和扩建)。经营日用消费品的龙头企业，要求当年发展连锁门店数5个以上(含5个)；经营农资的龙头企业，要求当年发展连锁门店数10个以上(含10个)。
2．农家店建设质量。所属直营、加盟农家店的规范管理情况。包括统一标识、统一价格、商品质量保证、商品配货率等。
三、考核程序
(一)考核部门。由全市“千村百镇市场工程”实施工作领导小组办公室组织督查考核，考核结果报领导小组审定。
(二)考核时间。每年12月份对各县(市、区)人民政府的工作情况进行考核。对龙头企业和农家店，按照农家店的发展进度，每年6月份和12月份各开展一次集中考核验收。
(三)考核办法。对各县(市、区)人民政府实施“千村百镇市场工程”工作情况的考核采取百分制形式。对龙头企业和农家店的考核，由各县(市、区)人民政府提出申请，采取现场验收的方式考核。
四、奖励办法
(一)对各县(市、区)人民政府，市、县(市、区)有关部门，龙头企业和先进个人的表彰奖励。
1．表彰奖励全市“千村百镇市场工程”实施工作先进县(市、区)。对超额完成全年农家店发展目标且总分为前3名的县(市、区)表彰为一等奖；对基本完成全年农家店发展目标且总分为第4—6名的县(市、区)表彰为二等奖。
2．表彰奖励全市“千村百镇市场工程”实施工作先进单位。对实施“千村百镇市场工程”工作有力、成效显著的市直部门和各县(市、区)经贸委、供销社实施表彰奖励。市直部门名额3个，各县(市、区)经贸委、供销社名额8个。
3．表彰奖励全市实施“千村百镇市场工程”龙头企业。对积极实施“千村百镇市场工程”，在乡镇、村大力发展连锁门点，成绩显著的龙头企业，将授予市“千村百镇市场工程”先进企业称号，名额5个。
4．表彰奖励全市“千村百镇市场工程”实施工作先进个人。对在“千村百镇市场工程”工作中贡献突出的个人实施表彰，名额30人。
(二)对符合条件的龙头企业的激励扶持。
1．设立发展农家店重点扶持资金。龙头企业当年发展农家店，日用消费品连锁门店数量达5个以上的，或农资连锁门店数量达10个以上的，由同级财政安排资金给予扶持，一个企业扶持资金累计不超过5万元。
关键词：医药连锁企业；内部控制与内部审计评价；货币资金
引言
连锁药店是现今中国药品零售业的一个最重要的组成形式，连锁经营通过标准化、简单化、专业化原则提高经营效率，实现规模效益，有着其他零售组织形式无法比拟的竞争优势。但是，纵观我国医药连锁经营市场，既有许多优势条件，也存在许多问题。建立内部控制制度可以从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督五个方面对医药连锁企业的管理提供一个保障。内部审计评价是对内部控制的有效性进行全面评价，是一个循环的过程，评价分析现行的做法有无改进的空间，同时结合业务、企业的具体情况提出改进方案，在这个过程中也提升了整个团队对于问题的共识和认知。企业对内部控制的有效性进行的全面评价有助于提升企业内部管理水平和风险防控能力。
一、内部控制、内部审计评价的概述
（一）基本定义内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的过程，目标是合理保证企业经营合法合规、相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。内部控制评价是定期对企业自身的内部控制的有效性及其实施的效率、效果进行检查和评价，其目的是评价内部控制运行的有效性，对实现控制目标提供合理保证。
（二）方法内部控制的方法包括前馈控制（事前控制）、过程控制（事中控制）和反馈控制（事后控制）。企业内部控制评价方法有多种，主要有个别访谈法、调查问卷法、专题讨论会法、抽样法、比较分析法、标杆法。现代连锁药店用得最多的是比较分析法和标杆法，通过对连锁门店的销售指标完成率、质量管理的各项制度的健全和完整程度来进行评价。主要采取从门店的收货验收记录，养护记录、温湿度记录，人员培训记录和销售完成量比率等方面进行分析、比较、评价和考核。
二、现代医药连锁企业内部控制及内部
控制评价存在的主要问题当前，我国药品零售行业的连锁化程度不断扩大，连锁药店在药品零售行业的主导地位日趋明显，连锁企业快速扩张、药品零售连锁率不断提升但规范化程度不高。难以形成自己的核心赢利模式和核心竞争力，规范化程度不高，管理水平落后等等问题，一直困扰着医药行业的企业经理人，但所有问题都有其起因具体表现。
（一）企业领导者对内部控制的思想意识不强随着我国目前医药市场的开放，使一部分民营企业家依靠着自己对医药市场的把握能力和个人的敢冒险精神完成了资本的原始积累。他们利用自己对医药市场的熟悉以抢占市场份额方式迅速发展自己的连锁店。经过国家这两年的大力宣传和整治，民营企业家们大都对企业的财务工作有了初步的改观和重视，但是在他们内心深处还是认为市场对他们来说才是最重要的。至于如何抓内部控制，如何评价内部控制却很陌生，对他们来说内部控制和评价就是一纸空文。他们还没正确认识到内部控制的重要性，没有认识到在现阶段的医药连锁企业中内部控制评价能够找出经营的弱点，能够使自己的企业健康有序地发展。
（二）内部控制制度不健全，缺乏有效的内部监督机制内部控制建设是一项系统工程，需要企业从上到下全员共同参与并承担相应的职责。目前，多数医药连锁企业的内控制度不够全面，没有覆盖企业中所有部门和人员，没有渗透到企业内部各个业务领域和业务操作系统。尤其是一些三四线城市的连锁药企，没有一个从上到下做实质性的内控制度，缺乏严格的质量管理体系。有些内控制度的制定是按照GSP文件要求制定的，为了检查而制定，浮于表象。制定了制度但是实施力度不到位，这样做的后果是短期内很难发现企业内部出现的管理缺陷，同时不能对缺陷进行风险评估和评价。
（三）货币资金活动的内部控制未实施到位资金管控不严，可能出现舞弊、欺诈，导致资金被挪用、抽逃现象。在有些医药连锁企业下属的门店中常常出现收入不入账、坐收坐支等不规范行为，存在收支不相符现象，将多余的现金占为己有，利用钱账兼管的机会贪污现金。其主要原因是会计稽核人员未能及时履行职责，未能有效地实行好内部控制。2015年我地州级国有药材公司下属的一个连锁门店，一年内现金短款5万多元，由于连续两年发生类似短款现象，公司领导直接报警处理，最后由于职责划分不明确，未执行不相容岗位分离制度，未指定专人定期核对等等原因无法破案，公司领导采取了大事化小，小事化了的处事原则，让门店所有员工按照职位的大小都进行了赔偿，造成了负面影响。
（四）连锁药企的购、销、存各环节没能合理配合购、销、存是一个独立于生产制造过程之外的，又与之紧密联系的业务流程。在一个医药连锁企业中，购、销、存本身并不能直接产生价值，但由这三个步骤组成了企业内部药品物流通道，对这个流通过程的深入管理是促进企业增值的关键。每个药品连锁企业都按照新版《药品GSP认证现场检查评定标准（药品批发企业）》《药品流通监督管理办法》制定了药品的采购、收货、验收及储存的操作规程。但是在购、销、存的环节，还是在一些地州县级的民营医药连锁企业中出现各种状况，如：采购部、仓储保管部并没有按照操作流程执行，采购部、质量管理部和质量负责人都是一个人，药品收货和验收也由一人担当，同时采购部与销售部没有合理分工配合，加之很多连锁药店为了刺激药店的销售，给每个门店都有销售任务，出现了畅销的药品脱销，大多普药积压的现象，药品仓库管理员工作迟缓未能及时提供各类药品存量情况。因为购、销、存各环节不能合理的配合使得一些医药连锁企业成本提高，造成大量的资源浪费。例如我们县市有一家连锁药业，它的直营店和加盟店一共有15家，其中二店由于所处地理位置及店长管理能力强，其销售能力也很强，公司每次按照规定派送药品，该店都能及时销售完成不积压货，而三店相对销售情况就比较差，往往是按照规定配送的药品到最后滞销了赶紧调拨给二店销售，药品的保质期基本上只剩两个月了，这样无形中就造成门店之间有的无货，有的积货滞销，最终出现库存药品临期的现象。
三、现代医药连锁企业实现有效的内部控制和审计评价的方法
（一）提高企业领导者对内部控制和评价的思想认识强调以人为本，加强以人才队伍建设和财务信息共享为中心，充分调动员工的主动性、积极性和创造性，从而达到从上到下的一致性，发挥内部控制的最佳效果。首先对连锁药企的组织架构，治理结构、决策机制、内部控制体系的建设及公司运营管理方面进行内部控制评价。在整个内控制度评价系统里，董事会、监事会和经理层是相互制衡的，工作程序清晰明确并严格履行。减少内控制度被忽视或规避的可能性。转变传统观念，以新的角度诠释和思考，使控制理念成为控制环境的一个重要特质，通过宣传告知员工内部控制的必要性，并通过建立适当的管理层控制机制，让员工接受控制理念并能去配合实施，只有这样，才能不断促进内部控制的良性运行。
（二）构建及完善内部控制制度构建企业内部控制制度，需要从整体层面和业务流程两个方面着手，切实建立起一套行之有效的内部控制制度。整体层面的内部控制在企业管理的较高层面存在并运行，对各业务流程层面的内部控制起着统领、约束和影响作用。整体层面的内部控制好比上梁，业务流程层面的内部控制好比下梁，上梁不正，下梁自然歪。业务层面的控制则需要从医药零售企业制度的完善即内部控制制度的具体环节入手，设计并运行起一套切实有效的、完整的内控制度，是目前各医药连锁企业所急需的。
（三）全面提高货币资金的有效控制要想全面提高医药连锁企业的货币资金的有效控制从以下几个方面实施。首先，合理划分职责，确保办理资金业务的不相容岗位分离制度。具体办法如下，（1）资金支付的审批和执行。如：对公司管理人员明确审批资金有限额，审批权限有上线，审批范围有限定，特别是对药品的采购金额的大小权限及范围制定相关控制措施。（2）资金的保管、记录与盘点清查。如：总公司财务稽核定期对门店各自的收支汇总表、销售小票、银行入账和社保入账进行核对，以确保销售收入不存在账外循环。（3）遵守现金和银行存款管理的有关规定，不得由一人办理货币资金业务的全部过程。（4）对办理资金业务的人员定期进行岗位轮换。其次，加强现金和银行存款的控制，建立严格监督检查制度。
（四）建立以“销”定“购”策略，确保最低存量，确保资金效益最大化采购是存货管理的第一环节，做好医药连锁企业采购环节的物流管理，是整个购、销、存管理中的重要依据。一方面应将本企业所经营的药品品种进行分类管理，药企经营的药品一般可分为“主导”与“辅助”两类，主导药品主要表现OTC药品及一些保健品，其销售量大且利润空间也大，是药企利润的主要来源；辅助药品主要有处方药及中草药，其销售量小且利润空间也小，其中中药还有重量损失，但都是药企销售中必不可少的，可以作为是药企利润的补充。药店销售量的多少是核定采购量的来源依据。另一方面根据药品的保质期及本企业的资金流的情况，对前一个季度的销售量的平均数和资金流的具体情况进行分析，再确定药品的采购量及最低库存量。这样既能保证销售的正常所需，又能降低对资金在采购环节的不必要占用，从而实现“钱”的使用效益最大化。
（五）建立质量管理体系，加强质量风险管理根据《中华人民共和国药品管理法》第十七条：“从事药品经营活动，必须符合《药品经营质量管理规范》，建立健全经营质量管理体系，保证药品经营全过程持续符合法定要求”。药品连锁企业必须按照国家有关法规来实施，首先采购部门要确保供货单位和所经营药品的合法性。做到购进药品的审核率、合格率及合法性都达到100%。其次，药品仓储部门做到药品养护率、出库复核率、仓库卫生管理及仓储管理和规律都达到100%，运输完好率达到99%。质量管理部做到药品入库验收率100%，验收后入库药品合格率100%，不良反应报告及时性100%。质量风险管理是企业采用前瞻或回顾的方式，对药品流通过程中的质量风险进行评估、控制、沟通和审核的系统过程。通过对预先设定的质量风险因素进行分析评估，从而确定该因素在影响流通过程中药品质量的风险评价。通过质量风险管理的方法，使全体员工主动地识别并控制药品经营过程中潜在的质量问题，进一步保证和加强药品和服务的质量。
（六）提高监督机制——建立内部审计和评审机制建立一套行之有效的内部审计流程，使其在工作中自身考核管理办法并在实际工作中不断完善，实时地进行修正和调整。是内部审计立足于医药连锁企业发展的重要前提。建立公司评审机制，对管理体系实施内部审核，验证其是否持续满足规定的要求且有效运行，以便及时发现问题，采取纠正或预防措施，促进公司管理体系不断完善，有效防范质量风险，确保药品经营质量。内部审计和评审机制作为独立监督和评价本单位和所属单位财务收支、经济活动的真实、合法和效益的行为，是一个十分有效而又重要的内部监督形式。
关键词:零售药店；药学服务；药店监管；执业药师
当前，我国经济社会发展已进入新阶段，城乡居民健康需求不断提升，广大群众对高质量药品和药学服务的需求日益迫切。新医改和基本药物制度加速了我国医院药房和零售药店管理与服务模式的转变，国家提出了一系列举措，如《国务院“十二五”医改规划》和《国家药品安全“十二五”规划》明确提出：到“十二五”末，所有医院药房和零售药店均需有药师指导患者合理用药。而目前我国零售药店的发展面临诸多困难，药师数量严重不足，药学服务还处于初级阶段，改革与完善我国医院药房和零售药店的药学服务模式迫在眉睫。本文通过对我国与部分国家及地区零售药店监管与药学服务的模式进行对比研究，以期为我国零售药店的良性发展提供参考。
1资料与方法
以“药店”“零售药店”“社会药房”“药学服务”“Drugstore”“Retailpharmacy”“Communitypharmacy”“Pharmaceuticalcare”等为关键词，在中国知网、Medline、ISIWebofKnowledge和Scopus等数据库中，对2005－2014年有关“药店管理和药学服务”这一主题的文献资料进行查询，主要包括美国和欧洲等部分国家相关内容的期刊文章、权威组织的研究报告或公开出版发行的专著等，排除网络二手资料、转载的新闻报道以及涉及商业利益的报告等。由2名熟悉中英文数据库文献检索的研究人员采用以上关键词各自独立检索后，合并分析，剔除重复文献，纳入统计分析。最终纳入统计分析文献256篇，包括国内文献234篇、国外文献22篇。
2结果
2.1我国与部分国家和地区零售药店的整体情况对比
2.1.1欧美国家和地区零售药店的整体情况
美国零售药店的连锁率很高，其连锁药店前三强（CVS、Walgreens和RiteAid）所占市场份额超过70％[1]。针对不同类型的零售药店，其主要有5种经营模式，分别为：针对大型连锁药店的销售自有品牌产品模式、针对小型连锁药店的服务专业化模式、针对独立药店的加入批发商合作联盟模式、针对特许经营药店的药品专营化模式和传统独立药店经营模式。英国的全科医师和零售药店是其初级保健体系的核心，其零售药店中约55％为连锁药店，45％为单体药店[2]。零售药店要与政府签订统一格式的合同，明确药店的收入来源，主要包括配药服务费（设定一定的药品配发量，超出部分每张处方获得额外的配药费）、运营补贴和健康服务收费、药品销售利润（超出社区药店药品利润总额上限的部分，要通过降低偿付价格回收给英国国民健康服务系统）等。
2.1.2我国零售药店的整体情况
我国零售药店的连锁率较低，截至2013年，我国连锁药店占全部零售药店的比例不足20％（仅为12.1％），与《全国药品流通行业发展规划纲要（2011－2015年）》中提出的连锁药店占全部零售药店的比例提高到2/3以上的目标还有很大差距[3]。根据2013年我国零售药店的数量和总人口数量，平均每家药店服务的人数仅为3096人，低于国际平均水平[4]。相比欧美等国家的情况，我国的零售连锁药店依然十分弱小和分散，药店的收入主要来自药品销售，没有明确的药事服务费，很多药店只能通过降低药品价格来提高竞争力。
2.2我国与部分国家和地区零售药店开展药学服务的情况对比
2.2.1欧美国家和地区零售药店开展药学服务的情况
欧美国家和地区的零售药店药师在开展药学服务的过程中，大多是按1998年世界卫生组织的《药师在自我保健和自我药疗中的作用》的规范要求承担5项基本功能，即药师作为交流者、合格药品的提供者、培训者和监督者、合作者以及健康促进者，向患者和其他医药专业人员提供质量合格的药品和优良的药学服务[5-7]。如美国在其《标准药学服务规范》中，详细规定了处方的处理要求、患者信息记录、处方调配前的审核、药学咨询、管制药品处理、不良反应监测、药品出入库的规范记录等17个方面。美国零售药店所提供的药学服务不仅仅是将正确的药品给予正确的患者，指导患者如何用药以及管理药物配发系统，而且会对患者进行药物治疗管理、改变患者的用药习惯、影响医师的处方习惯等[8]。在英国英格兰地区，其零售药店主要开展了4个不同层次的药学服务[9]，即基本服务、高级服务、增强服务和当地委托服务。其中，所有零售药店必须提供基本的药学服务（包括配发药物、回收药物、提供转诊指导、自我保健和临床管理）；只要达到了认证条件，所有签约药店都可提供高级服务（包括药物使用审查、处方干预、医疗器械使用审查等）；增强服务即由英格兰国民健康保健局委托药店进行的本地服务，用以满足医药评估中所设立的需求（包括抗凝监测、不含麸质食品的供应、药品评估及依从性支持等）；当地委托服务是由地方政府或英格兰公共健康机构来协议购买的服务项目（包括戒烟、紧急激素避孕、监督管理等）。由于欧美国家的药师队伍健全，药学服务较完善，故大多数都设有药事服务补偿机制，以在药事服务中体现药师的作用和服务价值。其药事服务补偿机制主要有3种：药品进销差价、药价外单独设立收费项目、药品差价与单独设立收费项目相结合的方式[10-11]。
2.2.2我国零售药店开展药学服务的情况
目前，我国零售药店开展药学服务的整体水平较低[9]，药学服务的范围狭窄、缺乏深度，主要还集中在处方的审核和调配上，大多没有为患者建立用药档案和回访制度，缺少长期跟踪服务，甚至很多药店没有配备执业药师等专业药学技术人员。截至2014年11月，全国累计有27.8万人通过了执业药师资格考试，相对于我国43万多家零售药店，平均每1万人仅有1.23名执业药师，执业药师数量严重不足，导致零售药店存在“租证”“挂靠执业”现象，无法保证药学服务的正常开展；有关执业药师的相关法律法规还不完善，药师开展药学服务的内容、作用、职责不被关注，经济补偿机制尚不成熟，无法从根本上调动执业药师的积极性，导致在岗的执业药师并不能完全发挥其提供药学服务的作用。
2.3我国与部分国家和地区开办零售药店的条件和要求对比
2.3.1欧美国家和地区开办零售药店的条件
欧美大多数国家对开办药店的审查项目主要包括：药店所有者身份、开办位置、开办数量、员工组成等。大多数国家的零售药店员工由药师、助理药师、药店技术人员组成，并且每家药店必须配备1名药师从事监督管理工作[12-13]。为了满足公众的健康需要，欧洲许多国家以地理位置和人口分布作为药店开办选址的标准，如西班牙和奥地利以地理和人口分布为基准决定是否准予开办药店；芬兰采取执照制度对药店的开办进行调节，每个地区的空缺执照决定了该地区药店的数量[3]。奥地利规定，新药店的开办不应该使该地区的原有药店的服务人数降低到5500人以下，新开办药店距离所在区域最近的药店至少为500米，并且不影响所在区域政府对城市的总体规划。美国法律对于药店分布的问题并没有硬性规定，大多数药店都设在商业区和居民区，方便顾客购药；但其各州将会根据当地的情况作出一些限制，比如德州州立药店董事会要求，在各个社区内药店分布至少要达到让顾客在7分钟内就能到达的密度。
2.3.2我国开办零售药店的条件
我国《药品经营许可证管理办法》第5条规定，药品监管部门应结合当地常住人口的数量、地域、交通状况和实际需要进行审查，作出是否同意开办零售药店的决定。药店的设置应当遵循合理布局和方便群众购药的原则，其具体规定由省（市、区）药品监督管理局组织制订，这导致开办零售药店在各省（市、区）贯彻执行起来存在很大的差异。有的地区将零售药店审批权下放到区、县，由区、县药品监督管理局负责本行政区域内零售药店的审批和《药品经营许可证》的年检及变更登记，市药品监督管理局只负责对区、县零售药店实行总量控制。我国零售药店审批条件宽松、准入制度缺陷和部门监管的缺失，一定程度上加剧了我国零售药店“多、小、散、乱、弱”的现象。此外，我国农村偏远地区的零售药店分布较少，难以满足广大农民的用药需求。
2.4我国与部分国家和地区对零售药店的监管情况对比
2.4.1欧美等国家和地区对零售药店的监管情况
欧美国家大多已建立起一套完善的、全国统一的药品监督管理信息化系统，通过网络将药品生产企业、批发企业、零售药店和患者整合到一个完整的药品流通信息管理链条上，从而在药品流通的源头（药品生产企业）就可确认市场上流通药品的合法身份和质量状况。在美国，其国家药房理事会联合会制定的《标准州药房法》作为各州制订本州药房法的依据。各州根据《标准州药房法》，结合本州的实际情况作出更为详尽、可操作的零售药店管理规定。美国的零售药店由各州的药房理事会监管，公众和药师也参与药房理事会，美国州政府授权药房理事会建立药学服务标准，制订相关的管理规章，以便更好地实施药房法[14-15]。
2.4.2我国对零售药店的监管情况
目前，我国对零售药店的监管相关法律法规主要有《药品管理法》和《药品经营质量管理规范》（GSP）。主要从零售药店的准入条件、人员配备、经营质量认证以及相应的监督检查来实验对药店的监管。其中，GSP的具体实施办法、实施步骤由国务院药品监督管理部门规定。由于监管力量薄弱，相关条款操作性不强，导致目前零售药店违规销售处方药的行为较普遍，特别是抗菌药物非处方销售行为更为常见。在我国，因执业药师与零售药店存在雇佣关系，所以不能充分发挥其对药店的监督管理作用；而且我国许多地方的零售药店中执业药师人员“空挂”现象非常普遍，药品监管部门对此的监督难度较大。另外，我国虽已实施处方药与非处方药分类管理，但药品监管部门对不凭处方销售处方药的行为仍缺乏有效的管理手段（特别是不凭处方销售抗菌药物的行为）。药品分类管理和信息核对是一个动态过程，药品监管部门很难对每家药店进行详细的监督检查，所以在保证执业药师在岗的情况下应充分发挥执业药师对药店监管的作用。
3改革我国零售药店管理与药学服务模式的建议
3.1提高我国零售药店的连锁经营水平
我国应借鉴欧美等国家和地区药店管理与药品服务模式，采取多种形式提高我国零售药店的连锁经营水平，明确药店的开办条件和区域分布。首先，连锁药店要做好战略定位，根据药店的目标顾客群体来决定其提供的商品和服务种类；同时根据药店的自身条件以及服务对象来选择竞争战略，明确药店的核心业务，根据多元化项目与核心业务之间的相关性和企业自身的能力作出选择，随着竞争对手如便利店和连锁超市的竞争不断地对策略进行调整。其次，大型药品零售连锁企业可利用自身的规模优势和已有的声誉，赋予药品自己特有的品牌，这样不仅有利于提高企业的知名度，还能够有效地增强消费者对企业的信任度和忠诚度。最后，有条件的企业可适当采取直营连锁、特许加盟等连锁管理形式，打破行业和部门界限，实行并购和重组，不断扩大企业连锁经营的规模化水平，提高竞争力；同时在企业集中兼并形成规模化之后，可将受益的部分拿来建立自有品牌产品，培育核心竞争力。
3.2推动我国零售药店的分布合理化
我国应借鉴欧美等国家和地区的经验，引导零售药店合理布局。首先，在国家层面制订行之有效的宏观调控政策与药品零售行业发展规划，引导药品零售市场健康有序地发展；其次，地方相关部门在各自的职责范围内依法履行监管职能，在合理规划的基础上，对过度饱和的区域采取限制性手段，如政府部门可以区域单位为边界、以常住人口总量为基准来调控该区域药店的具体数量，从而确保零售药店的分布趋向合理化。
3.3加大对零售药店的监管力度
我国应多措并举，从不同方面加大对零售药店的监管。首先，应全面建立药品电子监管系统，在药品的生产、流通、销售各个环节进行扫码，这样不仅可有效预防假劣药品的流通，还可帮助监管部门对药店不凭处方销售处方药的情况进行有效监管，同时消费者也可通过查询鉴别药品的真假、获取药品的信息，保障自身的用药权益；其次，政府还应建立完善的处方药违规销售追责机制，加大对零售药店违规销售处方药的处罚力度，促使其严格执行凭处方销售抗菌药物这一规定；最后，可借鉴国外经验，由各省、市、自治区根据药店监管及药学服务发展的实践，制订适合各地具体情况的相关药店管理规定，并邀请专业人员（如药师）和公众参与到零售药店的监管中来。
3.4提高零售药店的药学服务质量
我国应通过完善药学服务和执业药师相关法律法规，提高零售药店的药学服务质量。而要提高零售药店的药学服务质量，首先需解决执业药师数量不足的问题。建议在执业药师管理体系中增加“执业助理药师”，引导药师和从业药师成为执业助理药师，经过一定时间执业经验的积累和继续教育的加强，“执业助理药师”可以转为“执业药师”，解决从业药师的遗留问题，发挥其作用，提高药学服务水平。还可借鉴国外经验，根据药店的经营规模、经营范围、是否医保定点药店等因素，对于经营规模较小的单体药店，可考虑免除执业药师配备这一硬性规定，但是要限制其药品经营范围，如禁止销售处方药。其次，提高执业药师的专业素质，可适当提高执业药师报考条件，同时执业药师资格考试内容应加大对临床用药知识的考查，提高科学性和实用性，使执业药师资格考试能够真正体现执业药师用药的实际能力。后续的继续教育培训应重在提高执业药师的实际执业水平。最后，建议加快执业药师立法，制订并细化执业药师工作规范，进一步明确执业药师的职责、权利和义务，并设立相应的药事服务费，进一步激励其为社会及患者提供全面优质的专业服务；同时应制订统一的药学服务指南，使零售药店药学服务有章可循，保证药学服务的规范开展[16-17]。
作者:吕冰 姚凤 王璐 高哲巍 杨泉 杨才君 常捷 张涛 靳真 杨世民 方宇 单位:西安交通大学药学院药事管理与临床药学系 西安交通大学药品安全与政策研究中
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