第一，指建设相关第三方工作上的失误，如政府建设行政主管部门、业主、设计院、物资供应单位、银行、运输、供电部门等，其中一环工作进度的拖后都会对施工进度产生重大影响。第二，施工条件和自然、社会风险的因素。在施工中遇到不可抗力的气候、地质等不利条件，此外，地震、洪水等自然风险，政治、经济等社会风险等，都是影响施工进度的“拦路虎”。
二、施工进度管理的具体措施
（一）施工进度计划编制
施工进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工进度计划。施工进度计划编制的步骤：
(1)根据工程项目的具体情况，将工程划分不同的分部工程；
(2)计算工程量，确定劳动和机械台班数量；
(3)确定各分部分项工程的开展顺序、起止时间、施工天数、安排进度及搭接关系；
(4)用横道图或网络图编制初始进度计划；
(5)对进度计划进行优化和调整；
(6)形成最终进度计划。
（二）进度计划实施
为了确保施工计划的落实，应充分重视项目管理的组织体系的健全，做好各方面的组织和协调工作。
1.建立进度管理组织构架
建立以项目经理为领导核心，以各成员为骨干的“聚合”项目管理团队，以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，将责任和义务分配落实到具体个人，制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励，在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期，营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。
2.打造过硬高效管理团队
2.1.资金计划
资金使用方面，应做好与进度计划相适应的资金需求计划，并采取一定的经济激励措施。
2.2提升管理人员素质
以人为本，人的因素在进度管理中是基本前提条件。要挑选精兵强将，配备经验丰富的管理技术人员，遴选合作多年能打仗，打胜仗的专业施工队伍，提升与强化管理班组整体业务水平。
2.3建立“通气”制度，加强进度沟通与协调
现场项目部做到每周一、三、五召开一次现场生产例会，及时部署和调整施工组织方案；现场每天碰头会，保证问题不过夜不拖延，及时解决，并协调与各工种施工，与第三方协作等各方面关系。
3.进度计划落实
在施工阶段，项目部需根据项目总目标的要求，结合项目实际来指导项目的实施，通过进度计划分析对各个工序从时间、空间、资源、强度上进行协调和平衡，优化进度计划。
（1）明确分工，责任到人
进度计划要求上，实行工期目标责任制和责任追究制。根据工程项目总体施工进度安排，编制季、月、周施工计划，将工期目标横向分解到部门，纵向分解到班组个人，保证每个分部分项都有专人负责进度管理，逐层签定工期责任状，工期目标与个人经济利益挂钩，实行奖惩制度，同时对全体施工人员进行计划交底，激发全体人员的干劲，使全员自觉实施进度计划，做到以工序保日、以日保周、以周保月，最终保证总工期的实施。
(2）采用网络计划控制施工进度
一般用网络法来制定计划和控制实施情况，因为它的优势和重点是可以有效确定并抓往工程的关健路径，能使工序安排紧凑，保证合理的分配和利用人力、财力、施工机械等资源，用网络计划检查每项工程完成情况时，以不同颜色数字在网络图上记下实际的施工时间，以便与计划对照和检查。此外，应加强预控，尽量不发生工程变更或少变更，通过控制施工质量来减少现场的返工
(3)定期检查进度计划的执行，及时纠偏
在施工过程中应定期、经常地检查进度计划的完成情况，估出实际完成的工程量，以百分率来表示完成计划的比例；并将已完成的百分率及时间与计划进行比较分析，发现问题。可按“三循环滚动”的控制方法来对施工进度进行检查，即以周保月、以月保季、以季保年。对网络计划关键线路要严格地控制。当与计划进度发生偏离时，对偏离控制目标的要找出原因，采取有效措施及时调整，坚决纠正。原有的进度计划不能适应实际情况时，就必须对原有计划进度进行调整。
(4)构建信息反馈系统
配备专门施工进度员，采用PROJECT等电脑软件施工项目跟踪进度，实现每日一跟踪、每日一调整的实时动态化管理，适时地对进度计划和人力及各种设备材料等资源进行调配，并通过工程例会将进度调整信息反馈至施工作班组，同时提供给管理层，为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。
三、结束语
一、轨道交通工程设备系统概述
在轨道交通工程建设中，设备系统所占的投资非常大，工作量也比较大，因此，占用的总工期时间较长，一旦在设备系统方面出现问题，就很可能导致工期延误。设备系统不仅构造复杂，而且在与土建、子系统的衔接上也比较复杂，设备系统的采购、安装以及调试等各环节都需要花费大量时间，下面就以某城市的轨道交通1号线一期工程为例进行分析。该工程项目的总概算额为22亿，其中，设备的总概算约占36%，设备系统主要包括供电、通信、信号、车辆、通风空调、FAS、AFC、电梯、通风空调、车场设备、电梯等部分，本工程的工期预计为4年，其中，设备从采购环节开始，直到全线联调完成共花了2年6个月，整个工程的完工以系统设备的正常运行为标志。设备系统根据参与者可以划分为信号商、车辆商等；根据阶段可以划分为调试商、安装商、制造商和设计商等，这些构成了设备系统参与的矩阵网络。作为整个轨道交通工程的一大关键组成部分，设备系统将直接影响到轨道交通工程的进度，所以，业主必须将设备系统的进度管理放在重要地位，可根据管理模式建立动态进度循环系统，将进度作为核心，对设备的招标、制造、安装以及调试等进行全面监控，以确保工程设备系统的按时、按量、按质完工。
二、设备进度组织体系和管理模式
（一）从组织上将进度管理落实到位
由于设备系统本身就具有内部构造复杂的特点，因此，需建立类似线性项目组织结构实际管理体系，也就是由设备商、项目集成商、机电监理商和业主构成的管理体系，在监理层次上主要考虑建立两级监理体制，因为各设备系统之间既具有非常明显的影响，同时也相互独立，而且每个系统内部还含有若干个独立的子系统，所以在监理商方面计划聘请项目集成商和机电设备监理商两类监理商，在轨道交通工程四级管理体系中，业主位于设备系统进度管理的中心位置，由于施工承包商和其它所有监理商只是设备系统中的一个组成部分，他们在安排具体工作的时候很可能只考虑到自身的利益，而忽视其它相关设备系统的影响以及土建工程可能带来的影响，只有业主才能站在整体上统揽全局，协调好每个设备系统之间、土建与设备系统之间以及资源在时空上的矛盾。
（二）动态的进度控制系统
在动态进度控制系统的建设过程中，首先，需要业主负责编制设备进度计划主线，承包商根据所签订的合同进行分系统设备进度计划的编制，在编写内容、编写原则以及编写格式等方面，承包商必须完全服从业主的要求，业主以此为基础进行设备系统工程总计划的编制。然后，根据实际需要进一步筛选过滤，生成执行计划，并交由承包商在监理的监督管理下严格落实。业主应对计划的执行情况进行不定期检查，同时还应在最后对整个计划的执行情况进行深入分析，考虑是否需要对设备系统总计划进行更新和改进，这样便建立了进度计划的滚动管理机制。
三、轨道交通工程项目设备系统进度管理的内容
（一）编制设备系统进度计划
在整个设备系统运行的全过程，都需要设备系统进度计划的指导，该计划对设备管理工作具有一定的制约作用，在设备工程项目实施中占据核心和灵魂的地位。在交通轨道工程项目中，最好准备多种类型的计划，并严格按照相关规范进行计划的编制。各类专业进度计划主要指的是各种设备系统的进度计划，它能从横向角度反映出设备系统的进度，根据系统进行划分，可分为信号、供电、车辆等专业进度计划，每一类计划都包含招标、设计、制造等各个环节，其中最为重要的是系统联调计划和接口工作计划。定期计划主要指的是周期性的工作计划，包括季度计划、半年计划、年度计划、总计划等，其中，总计划在整个进度行动中占据纲领性的地位。在计划编制上，要求所有的设备承包商子系统进度计划的编制都必须将工程进度计划指令、国家相关法律法规等作为根本依据，同时还必须满足业主的总体要求。
（二）设备系统进度的跟踪
1、工程月报和周报系统
要将设备进度动态控制的工作落到实处，就必须构建传递承包商现场设计、安装、调试等信息的快速通道。业主可组织人力开发B/S形式的信息和采集系统，由该系统负责对设备月进度进展的汇报，包括设备制造质量、工程完成情况以及产值等相关数据，并通过网络将这些数据传递到有关单位，以便其及时了解工程的实时进展。
2、图形检查
图形能比较直观地表现进度，在设备进度控制过程中，主要从设备的平面布置和系统图布置两个方面对设备的进度进行考察。设备平面布置图能将全部设备根据平面地理位置如车场、车站、指挥中心等的布局来显示，并将设备的进度信息和清单信息集中展示。设备系统图可将全部设备按照统计格式进行编码，并用不同的颜色对设备的状态进行设置，包括设计、制造、调试等环节，颜色的更新信息可以通过设备厂商提供，并经由监理检验批准。
（三）设备系统进度控制
在设备系统进度控制中需要用到网络前锋线调整技术，该技术方法主要用于在计划执行中的控制日绘制每个工序前锋的连线，进而反映出延误或超前的时间，以及对关键路线的影响程度。网络的前锋线主要采用两种标定方法，第一种是已消耗时间和预计消耗时间的比值；第二种是已完成工作量和预计工作量的比值。除了利用网络前锋线调整技术以外，还需要进行分析评价、召开进度会议、对进度计划进行更新等，其中，进度计划的更新非常重要，只有定期更新进度计划，及时纠正偏差，才能實现对工程进度计划的动态管控。此外，业主还应当对工程进度采取必要的控制手段，根据合同内容制定完善的进度计划审批制度，实行奖惩机制，对计划执行效果进行定期考核，并对轨道交通工程进度计划中的重点项目，如供电、通信、车辆等进行严格跟踪和控制。
(一) 研究背景和研究意义
21世纪是隧道及地下空间大发展的时代,中国作为世界上最大的隧道及地下工程施工市场,前景广阔。随着地下工程的快速发展、工程建设领域法制和法规的完善、对工程项目综合效益和环保意识的提高,地下工程施工对管理和施工技术要求越来越高,盾构施工工法越来越受到重视和青睐,在全国范围迅速发展。盾构是19世纪初期发明,首先用于开挖英国伦敦泰晤士河水底隧道。盾构是一种带有护罩的专用隧道掘进设备,利用尾部已装好的衬砌块作为支点向前推进,用刀盘切割土体,同时排土和拼装后面的预制混凝土衬砌块。与传统隧道工法相比,盾构法施工具有自动化程度高、施工速度快、洞体质量比较稳定、对周围建筑物影响较小、施工人员及设备安全有保障,适合在软土地基及破碎段施工等特点。特别是在地层条件差、地质情况复杂、地下水位高等情况下,盾构法更具有明显的优越性。但盾构法施工有其自身的技术特点,盾构与常规设备不同,是根据具体施工对象量身定做的特种设备,盾构的设计与施工必须与工程紧密结合。
盾构工程大多工期要求十分紧迫,施工进度压力非常大,因此,施工进度管理是盾构工程项目管理的研究"重点",受到学术界和企业界的高度重视。项目进度控制的要点、途径包括以下几方面:a、突出关键线路,坚持抓关键线路作为根本。b、强各资源配置的管理,资源保障是实施项目的基础。C、严格工序控制。严格工序控制有三个基本要求:一是要跟踪记录;二是要如实记录;三是要借助图表形成记录文件。正是在这样的行业发展背景下,中国水利水电第十四工程局有限公司根据自身条件积极参与其中。2010年1月中标承建广东省天然气管网西江盾构隧道工程,成立了西江盾构项目经理部,负责实施西江盾构隧道工程项目。西江盾构隧道穿越等级为河流大型穿越工程,穿越段总长度为2446.7m (其中盾构掘进段长度2160.0m,南岸与北岸竖井深度分别为26.9m和18.3rn,合计2205.8m;连接线路段为240.9m)。西江盾构隧道属于水下圆形断面单管盾构隧道。隧道采用泥水加压平衡盾构连续掘进,隧道内径为O3.08m,外径03.58m。西江盾构隧道工程是我公司第一次使用泥水加压平衡盾构这种工法施工的工程项目。
本工程在早期的盾构设备定制组装和目前的生产过程中都存在着进度缓慢,管理不顺等问题。这些问题始终困扰着公司决策层和项目管理层,另外这些问题在目前中国泥水平衡盾构法施工过程中普遍存在并具有一定的代表性。研究和解决他们不但对我公司的进一步发展有重要意义,而且希望能为我国泥水平衡盾构法施工的进度管理提供一点思路。
(二)问题的提出和研究方法
本文主要通过对西江盾构隧道项目的进度管理现状进行描述和分析,并运用项目管理理论中的进度控制知识,对盾构施工过程中的问题进行全方位的分析研究。本文采用的研究方法有:理论分析法、统计法等a、通过理论联系实际对国内外的大量进度管理论文进行研究,理论联系实际,结合盾构法施工特点对本项目的进度管理全面分析。b、统计分析对大量的西江盾构项目的进度数据和实际情况进行对比,提出问题,分析问题,最后给出本项目的进度管理提升方案。
第二章、项目进度管理的理论基础
本章介绍了项目管理及项目进度管理的基本概念和特点,对项目进度计划的理论及进度计划的方法进行了说明,为具体项目的进度管理计划的实施提供了有力的理论基础。
(一) 项目管理的概念
项目管理是针对项目的一种管理方法和活动,是管理学科的一个分支。
1、 项目的慨念
项目是一次性任务,它有其许多特点。项目是在一定的时间范围内将被完成的特殊有限任务,满足一些特定目标相关工作任务的总称。项目包含以下三层意义:一、项目是有待处理完成的一项任务,并且有特定环境和要求;二、通过组织机构利用人、物、财等有限资源,在一定的时间范围内完成任务;三、任务还要满足一定指标(性能、数量、质量、技术等)要求。它不像有些事情可以试做,或失败了可以重来,即项目具有不可逆转性。
2、 项目管理的特点
现代项目管理己形成了一个内容十分丰富的知识体系。《中国项目管理知识体系(C-PMBOK2006)》(修订版)对项目管理的定义为:项目管理是一种基于系统思想与权变理念、面向对象(Object-oriented)的组织管理方法论。现代项目管理综合起来特点有以下几点:
a、现代项目管理的管理对象是一个具体的项目或者目标。特别适用于复杂的、大型的工程项目。
b现代项目管理的管理过程是系统性的。强调项目的整个生命周期的全过程管理。
c、现代项目管理的管理组织有扁平化、柔性及临时性等特点。
关键词:和谐度 和谐理论 工程项目管理 模糊综合评价 评价指标
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)07-059-03
“十一五”期间,随着我国经济社会的发展,我国的公路工程等交通基础设施建设取得了令人瞩目的成就。2009年,我国公路水路建设投资突破1万亿元,公路工程建设无论是从总里程还是就公路等级水平都跻身世界前列。我国公路工程建设极大地促进了公路施工企业项目管理理论与实践的发展,在公路施工硬件建设取得巨大成就的同时,也存在一些不容回避的软性问题,制约着我国公路工程项目管理的进一步发展,这些软性问题主要表现在理论方面,公路工程项目管理需要理论创新作为理论支撑。此外,公路工程项目实践也需要一种新的理论指导,继续推进“十二五”公路工程项目和谐发展。
本文从和谐的视角研究公路施工企业项目管理,将为公路工程项目注入新的观点,深化项目管理内涵,扩充项目管理方法,是一个崭新的项目管理模式,是对公路工程项目管理理论的创新。针对公路工程项目管理能力是评价公路施工企业的一个极其重要方面,将项目管理和谐度评价模型作为一项项目管理能力评价方法,引入到公路施工企业项目管理领域中,有利于进一步研究以促进公路施工企业的战略定位和项目管理能力的提升。
一、公路施工企业项目管理和谐度的基本概念
1.和谐度的内涵。和谐度是对工程项目管理和谐程度的度量,是衡量工程项目管理好坏的重要指标。狭义上来说,和谐度是一个静态的概念,是反映系统在某一时间运行是否协调的数量指标;广义来讲,和谐度是一个动态指标,是反映系统内部的构成合理与否、运行是否协调,系统内外部环境能否适应的衡量指标,是系统中元素、子系统和环境相互之间和谐关系的总和。它是反映一个范围和一段时间内,系统运行状况的综合指标。
2.静态和动态下的和谐度。和谐度是对系统在某一时间区段内或者是某种静止状态下的运行总体状态的描述,可以根据一定的标准对某一方案进行评判。和谐又是一个动态的过程,系统的不同状态都会对应着一定的和谐度,系统不断发展变化,其和谐度也在不断的发生变化,会随着客观环境的变化和人们的认识水平的提高而不断地增强,从而使和谐系统具有无限发展性。
二、构建公路施工企业项目管理和谐度评价指标体系
公路施工企业的项目管理系统有三个层面:项目核心组织、项目协同组织和项目治理组织。尽管每个组织都有其各自的和谐主题与实现路径,但评价指标设计的原理和评价的方法是一致的。本文以协同组织为研究对象,针对协同组织和谐度进行评价。
构建公路施工企业协同组织和谐度评价指标体系,旨在通过评价指标,不仅能对公路工程项目管理的效果进行评价,而且对公路工程实施和谐项目管理的过程进行控制,以便及时掌握和谐项目管理的实际运行状况,发现问题,分析原因,及时采取措施,实现管理效果的提升和管理的改善,从而进一步增强公路工程项目的和谐管理能力。
(一)评价指标选取的原则
为了对公路建设项目协同组织管理效果做全面评价,在选取和谐项目管理实施效果评价指标时,需要遵循以下原则:一是科学性和简洁性相统一的原则;二是系统性和层次性相统一的原则;三是全面性和可操作性相统一的原则;四是动态性和静态性相统一的原则。
(二)构建评价指标体系
根据上述原则,通过对影响和谐度的因素进行系统分析和整合,针对协同组织,从和谐主题、能动作用、优化作用三个方面设计出由3个一级指标以及与之相关的二级指标所构成的三个层次的综合评价指标体系模型,如图1所示。
在图1中,协同组织和谐度U表示目标层,和谐主题U1、优化作用U2和能动作用U3表示因素层,其余的U11～U33表示评价的指标层。
(三)评价指标的含义
和谐主题辨识U11表征协同组织和谐主题辨识的准确性,是否反映了当时项目管理中的核心问题;合同约束U21表征协同组织是否完成了合同规定的任务。制度建设U22表征在项目管理过程中,核心组织作为总承包商对分包商的管理制度是否完善,该指标主要用来反映总承包商对分包商的管理水平;资金管理U23表征在项目管理中,资金流是否顺畅,是否促进了工程项目管理,该指标主要反映业主和总承包商的资金管理水平;设备材料管理U24表征在项目管理过程中,物质流是否顺畅,该指标主要反映核心组织和分包商的物质管理水平;信息管理U25表征在项目管理过程中,协同组织之间的信息沟通是否顺畅,该指标反映协同组织的信息管理水平;利益驱动U31表征各个协同组织之间利益的一致性,该指标反映协同组织利益目标的冲突性;价值观趋同U32表征各个协同组织在文化上的相似性和差异性,该指标反映各个参加方的文化的差异程度;协作配合程度U33表征各个协同组织之间的配合程度,该指标反映协同组织沟通协调平台的建设情况。
三、公路施工企业和谐度评价方法
本文采用模糊综合评价法对道路施工企业项目管理进行和谐度评价,模糊综合评价法就是以模糊数学为基础,应用模糊关系合成的原理,将一些边界不清、不易定量的因素定量化,从多个因素对被评价事物隶属等级状况进行综合性评价的一种方法。其方法主要分为两步:第一步先按每个因素单独评判;第二步再按所有因素综合评判,对被评对象有惟一的评价值,不受被评价对象所处对象集合的影响。其优点是:数学模型简单,容易掌握,对多因素、多层次的复杂问题评判效果比较好,是其他评价模型难以代替的方法。因此,结合协同组织和谐度评价自身的特点,本文采取模糊综合评价方法是合适的。
(一)指标权重的确定
为了全面考虑评价指标的主、客观方面影响,采用层次分析法分配指标权重,该方法强调人的思维判断在决策过程中的作用,通过一定模式使决策思维过程规范化,适用于定性与定量因素相结合的问题,可对各因素间重要性等级进行判别。
1.构建层次结构。和谐项目管理效果的多层次分析结构如下表1(见下页)所示。
2.构造判断矩阵。采用1-9比率标度法,该方法能够有效的将思维判断数量化,可以对不同指标进行两两比较,以表1所示的数值构造判断矩阵。指标层对准则层和准则层对目标层的判断矩阵。
3.层次单排序和一致性检验。根据判断矩阵计算该层元素关于相邻上一层元素的优先权重。求得矩阵权重向量的一致性比率均要小于0.1,才能满足一致性检验的要求。
(二)模糊综合评价方法
模糊综合评价法适用于评价模糊准则多的对象,可以用该方法来分析已确定权重的各指标对评语集的隶属度。
1.确定评语集。设V=(v1,v2,…,vm)为评语集,其中m为评语数。根据道路施工企业和谐度综合评价的特点,令m=5,评语集为V=(和谐,规范,有序,可控,无序)。
2.权重。因素层集合记为U=(U1,U2,…,Us),其中S为因素总数,本文中s=3,其权重记为W=(W1,W2,…,Ws)。指标层集合记为Ui=(Ui1,Ui2,…,Uin),i=l,2,…,S,其中Uin表示因素层第i个因素所对应的因子集合,指标层权重记为Wi=(Wi1,Wi2,…,Win),其中in为第i个因素所对应的因子总数。
3.单因素模糊评价。对每个Ui的in个指标进行单因素模糊评价,得各指标单因素模糊评价矩阵如下:
Ri为模糊评判矩阵,表示出指标集到评语集的一个映射。其中rijk表示从因子层第j个因子对因素层第i个因素作第k种评定的可能程度,也就是从第j个因子来看,某项目从属于第k种评定的模糊集的隶属度。然后可得因子集的评判向量为Ui=AiRi=(bi1,bi2,…bim),式中i=l,2,…,S。
4.综合评价。在整个评价指标体系中,U又为因子集的因素集,因此,U的模糊评判矩阵为:
最后,可得因素集Ui的评判向量为U=W R=(b1,b2,…,bm),令bk=max(b1,b2,…,bm)则可得模糊综合评价结果为bk。
四、实证分析
本文以某道路施工企业承建的中标公路建设工程项目为算例,来探讨公路施工企业项目管理系统组织和谐度评价。该建设工程项目,施工周期长,技术难度大,协作配合要求高。针对这种情况,该施工企业联合有关高校提出了和谐项目管理的理论,并用该理论指导项目管理的全过程,以求达到所有协同组织利益的均衡,实现项目管理的和谐。为了评价在系统组织管理的和谐度,参考了有关专家的建议,并请专家针对每个指标按照评语集(和谐,规范,有序,可控,无序)进行了评判,得出了协同组织项目管理的和谐度。如下:
(一)单因素评判矩阵
(二)指标权重计算
指标权重采用1―9比率标度法,经评判可得
W=(0.143,0.428,0.428),W1=1,W2=(0.387,0.294,0.161,0.048,0.11),
W3=(0.648,0.122,0.23)见表2,3和4。
(三)一致性检验
对上述计算结果进行一致性检验,可得:
λ1max=3.0585 λ2max=5.2248 λ3max=3.0012
CR1=0.029 CR2=0.05 CR3=0.0043
由此可得权重向量的一致性比率均小于0.1,满足一致性检验的要求。
(四)综合评价
U1=W1 R1=(0.3,0.3,0.2,0.15,0.05)
U2=W2 R2=(0.34,0.28,0.18,0.14,0.05)
U3=W3 R3=(0.37,0.26,0.22,0.14,0.01)
(五)隶属度计算
b=max(b1,b2,…,bs)=max(0.35,0.26,0.22,0.14,0.01)=b1=0.35
根据隶属度最大原则,该公路建设工程项目的综合水平对较强的隶属度为0.35,即协同组织管理效果很好,实现协同组织管理和谐的目标。
五、结语
本文基于和谐发展的理念,提出了区别于传统项目管理评价理论的新的和谐度评价理论,这给道路施工企业对其项目管理的效果带来了新的评价理论。
针针对每个层面构建了相应的和谐度评价指标体系,从和谐主题、能动作用、优化作用三个方面设计出由三个一级指标以及与之相关的若干二级指标所构成的三个层次的综合评价指标体系模型;提出了采用模糊综合评价法对和谐度进行测评的步骤;并以某道路施工企业承建的中标公路建设工程项目为例,进行了协同组织和谐度测评的实证分析。总之,通过对案例的分析,充分地为工程建设项目管理提供了有效的评价方法。
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关键词：项目管理理论；旅游管理；模式创建
一、前言
项目管理是指在项目活动时，能够综合运用技术、工具、技巧和知识等手段而满足项目需求和项目预期目标。项目管理理论在近年来受到大量专家学者的广泛关注，是MBA课程中的重要科目，被广泛运用实践于各个行业领域之中。在创建旅游管理模式时，可以运用项目管理理论中的相关方法和理念，以便更好的提高旅游管理模式的管理水平。本文中，作者主要是针对旅游项目的管理模式创建和实施提出一定的建议，在项目管理基础上创建旅游管理模式。
二、项目管理与旅游管理模式创建
（一）项目管理理论
项目指的是某个独特产品或服务在一定的条件限制下为完成目标而做出的一次性努力。通过一套有效的技术手段来指导、利用各项资源是项目管理的特点，从而达到资源在时间、质量、复杂和唯一以及费用上合理的分配，提高项目实施的质量，制定一系列的方法、辅助手段、原则和技巧是项目管理的核心内容，在一定的组织环境下，项目管理能有效的对进度和资源进行调整，以确保项目的时效性，项目管理具有在特定的范围内控制项目的作用，为整个项目的运作提供人力资源和管理方法，充分发挥主人翁意识和团队精神，有利于提高项目工作者的积极性，项目管理同时也是一种风险管理，有效的降低项目中不稳定的因素带来的风险。
（二）旅游建设项目管理与模式创建
旅游的项目管理理论正如同其他行业，都拥有三个各具特色的项目管理，分别是基层管理、中层管理和高层管理。其中基层管理的主要作用是对各个项目任务进行实施，同时也要分配和计划工作；中层管理的作用是为了针对一些项目内部的管理问题，是为了监督项目的成本、进度和质量，连带处理项目中的事物所产生的矛盾；然而较为重要的高层管理主要是处理与外界的关系，首要是和正在开发中的旅游项目所在地的行业管理部门和政府的行政部门进行沟通和协调，是项目建设的最高策划层。现今，各地的旅游项目当中出现了愈来愈多的外资企业或是民营企业对项目的建设投入资金的，应当按照外资或民营企业在项目建设当中所起到的用途和构成，创建出良好的旅游管理模式。
三、基于项目管理理论的旅游管理模式创建
（一）加强对项目的评估工作
项目评估工作是旅游项目建设的重点环节，在项目的准备阶段要进行具体的预测，对项目的可行性展开评估，旅游管理部门要对项目采取严密的调查和分析，研究出项目实施的可行性与必要性，同时将数据文件提交给专家组或有关行政部门进行审议，这有利于旅游项目可以达到预期的执行效果，充分发挥可持续利用旅游资源的优势，开发当地旅游资源，从而促进旅游行业的经济文化的发展。对旅游项目进行有效的评估，就是对项目的进度、成本、质量等进行管理，旅游项目管理的进度是指活动执行的排序、计划、时间的安排；成本管理是针对项目执行中的费用，包括预算成本和控制成本。质量管理体现在对项目质量的要求，如按照IS09000进行质量评价和提高。在项目完成后进行评估，是对项目执行的质量实行总的考核，评定项目实际成果与目标效果的差异度。在旅游资源的开发前，要设想对当地居民的生活环境是否造成影响，有利于项目在实际操作中能够有序进行。
（二）完善项目管理理论体制
由于我国大部分的旅游项目都是在政府部门对外界招商引资所进行开发管理的，而投资主体在开发过程中更多的是追求实际利益，从而导致景区项目的建设混乱，破坏性的开发和浪费旅游资源。在管理项目理论上，要宏观考虑旅游项目的建设，政府部门要加大对旅游项目开发的监督力度，突出旅游项目主管部门的领导作用，保证旅游景点的可持续开发。在许多城市与县城中，都出现旅游局局长身兼其它管理部门领导的情况，他们都根据当地旅游资源的类型而兼任相关部门的领导职位。虽然能够很好的解决在旅游项目开发过程中遇到的问题，但也在职权管理上存在纰漏。因此，可以更改以往的旅游管理模式，设立旅游行业的审制体系，从政府部门和旅游局中抽取一部分人员组成旅游业务的主管部门，并突出其决定性的重要地位。在项目管理过程中，针对旅游项目方案进行评议和研究，保证旅游景点方案的可行性，提高景点开发的可持续发展。
（三）结合信息化手段实施项目管理
特别是针对一些大或是特大的旅游项目建设，当建设项目进行到实施阶段时，需要尽量运用信息化的管理手段。建设项目通过信息化的管理大可引进建设行业中工程项目的先进管理系统，其中的核心手段是对整个项目开发所存在的三项目标实施更加优化的管理，同时也对项目建设的实施过程进行费用、质量和进度这三者的统一管理，从而建立起具有个性化需求的项目管理综合体系。通过设立一个以表格、图形、数据为基础项目数据库，对实施项数据和信息进行全面的动态管理，比如对建设成本进行更加科学的管理，实现建设费用的动态管理。创建灵活的，依照实施项目的发展规律，从而进行协调的、系统化的层次分解，作为对组织中项目实施过程的一个较为清晰的工作目标。同时还可以充分运用现代的多媒体技术和图文处理手段等工具，进而实现项目管理理论过程中的自动化、网络化和系统化。
四、结语
总而言之，在旅游管理模式的创建和景点的开发都离不开项目管理理论的帮助，政府相关部门应该分析研究现有的旅游管理模式，减少旅游管理过程中的风险和成本，加强对旅游管理环节的控制，创建和完善旅游管理模式以便提高旅游管理的实际效益。（作者单位：石家庄职业技术学院）
参考文献：
【关键词】关键链技术 进度管理 研究综述
由于一些企业的项目进度管理体制不健全，导致了相关项目进度管理人员在实际工作中存在不协调性以及盲目性等问题，这就加大了在管理过程中出现漏洞的机会，为整个项目的顺利进行埋下了隐患，使得整个项目受到影响，究其根本，是由于在整个项目进行过程中，高新的管理技术没有得到合理的引入以及应用，这就导致了，在工期上的施工时间变得更为长期，因此无论在员工的薪水上和施工的投入上都有着比较大的消耗。针对于这种情况而言，就需要项目进度管理时，将先进的管理技术加入其中，只有这样才能够保证项目的正常运行，而关键链技术正是比较合适的管理技术之一。
一、关键链项目进度管理技术的意义
王章礼，刘强，杨艺在2012年3月发表了《基于关键链方法的审计项目进度管理研究》一文，在文中明确的介绍了关键链项目进度管理技术的概念及意义，认为所谓的关键链技术实际上指的是一种新的项目进度管理手段，该项技术以约束理论为基础，是当下比较备受关注的管理技术之一。对于该项技术而言，其不单单是在一定程度上对工序的执行时间进行了协调，而且还对于工序间存在着的紧前关系进行了限制，同时，对于工序间所积压的资源冲突进行了缓和，着重研究方向倾向于在整个项目管理的过程中对项目流程施以更为科学的动态管理。目前来说这项项目进度管理技术的发展还不完善，仍旧需要大量地研究进行优化。
二、关键链项目进度管理技术的内容
（一）关键链项目进度管理技术中的流程管理
我国著名工程师张斌，在对开张35kV变电站增容改造项目进行研究分析时，也同样对关键链项目进度技术进行了系统的研究，并于2012年6月发表了《基于模糊关键链法的工程进度管理研究――以开张35kV变电站增容改造项目为例》一文，在文中对关键链项目进度管理技术中的流程管理展开了进一步的论述，认为对于关键链项目进度管理技术中的流程管理来说，主要是运用流程管理来建造设计好生产体系，将软性管理作为为其本质，流程管理的主要目标就是不仅要做好各部门的协调管理的工作，而且还要有一套相关的可预测生产的流程，流程管理主要是在现场进行，如果流程管理在室内进行，不了解现场的实际，就会给工作人员的实地工作带来困难，从而影响工作的质量与效率，进而达不到流程管理的目的，使各个关节进行均衡的管理。
（二）关键链项目进度管理技术中的任务管理
在张斌的研究基础上，罗岳斌，赵英俊，王华等人也在2013年对于关键链项目进度管理技术进行了认真的剖析和探索，并且提出了“任务管理”的概念，所谓的关键链项目进度管理技术中的任务管理，实际上指的是运用任务管理来进行工程的设计，把硬性管理作为其本质，它把与客户的合同安排作为管理的主要内容，并根据客户的实际需要进行生产设计，进而以合同进行约束，由于建筑的项目具有唯一的特性，所以任务管理在制造业中尤为重要，一般的合同管理包括处罚与索赔两项，同时还有对奖金与报酬的管理、低成本与竣工核查清单以及准时交付等，对于任务管理来说，其是否成功的关键因素主要是在于工期延误时，有没有可用的竣工核查清单。
（三）关键链项目进度管理技术中的价值管理
2013年是我国发展迅速的一年，在这一年中我国相当多的重点项目进行了实施，例如在2013年，我国西部大开发的新开工重点工程就已经达到了20项。对于一些项目而言，其工序的开展与运行更是遵循了关键链项目进度管理技术的相关理论，极大地优化了自身价值同时也降低了成本价值，针对这种现象，唐建波，关昕，马力等人又提出了一项新的理论，那就是关键链项目进度管理技术中的价值管理，关键链项目进度管理技术中的价值管理的概念为运用价值管理来传递给客户所需要的价值信息，它是以一种硬性的方式来完成生产的设计体系和以一种柔性的方式来创造客户的价值，给予服务于市场的管理即为价值管理，所以，在客户进行表达的同时，管理者必须及时的理解，并且尽可能实现价值的参数，确保实现顾客在建造流程中所需要的价值。价值管理对于顾客来说是非常重要的，但是对于整个工程团队而言则不是最优的，价值管理是否成功的关键就是顾客的满意程度。
综上所述，随着时代的进步和国家的飞速发展，越来越多的发展项目即将被开发出来，带给人们乃至于全国更大的经济效益，但是对于这些项目而言，其本身重要性的发挥需要具备一定的辅助技术来帮助其完成，由此一来，不仅要对发展项目进行创新，还需要对相应的项目管理技术进行革新，只有这样，才能够保证项目运行的稳定性，为我国打下良好的经济效益基础，并且带来更好地发展前景，进而保证在未来的国际竞争中，我国具备着更大的竞争优势。
参考文献：
[1]王章礼，刘强，杨艺.基于关键链方法的审计项目进度管理研究[J].重庆工商大学学报（自然科学版），2012.
[2]张斌.基于模糊关键链法的工程进度管理研究――以开张35kV变电站增容改造项目为例[J].中国电力教育，2012.
先进的管理技术、严密的规章制度，在任何国家应用都具有同质性，但却不是放之四海而皆准的，在不同的国家或地区应用会有不同的效果。这不仅是发展中国家经常碰到的问题，而且是跨国公司一直没能解决的问题。它就是管理文化或管理文化模式的冲突和碰撞。项目管理也是如此。因此，我们在引进或应用项目管理时，也应把它作为一种文化来看待，以便研究项目管理的价值观、方法、语言和工具，解决应用过程中的不同管理文化或管理文化模式的冲突和碰撞，使项目管理建立在坚实的基础之上。
项目管理产生和应用的社会背景
如果我们回顾一下二十世纪特别是二次世界大战以来的经济发展史，就会发现项目管理作为一门科学，产生于五十年代，应用于六十年代，流行于八、九十年代。
1.项目管理是现代生产力发展的产物二十世纪特别是二次世界大战以来的五十年，不仅发达国家经济持续增长，而且发展中国家生产力也得到迅速发展，整个世界都处于经济快速增长之中，由工业时代进入了信息时代、知识时代。其发展趋势是：一方面职能分工越来越细，另一方面是生产的社会性越来越强。一部汽车上万个零件的设计、制造都由不同专业来完成，不同工厂来生产，一家工厂来组装。固定资产投资也不例外，一个大型工程项目从投资前咨询、前期准备、实施到试运行、后评价，不仅需要数万人来完成，而且内外部环境极为复杂。这种两极分化的趋势要求高度的协调、控制和系统安排，才能保证工程项目整体的统一性与高效率。项目管理作为一门科学正是为了解决这一问题而产生、形成和应用的。
2.项目管理是发达的市场经济的产物近50年来世界发展的最重要标志是全球化，而这个全球化的最重要标志又是经济一体化。各国和各地区的市场正在变成全球市场，生产要素的流动在国与国之间不断加速。特别是贸易、金融和投资自由化，不仅冲破了发展中国家的经济壁垒，而且形成了洲际一体化经济区，世界贸易、国际金融市场和跨国投资空前活跃。从而，一方面推动了人力、资本、技术、商品、服务等跨国流动，促进了生产要素在更大范围内的优化配置；另一方面发达国家的资金、技术、管理的转移又带动了全球性经济结构调整，促进了国际分工和合作。固定资产投资也是如此，不仅日趋国际化，而且日趋大型化，迫切需要有一种专业化、系统化的管理模式取代项目业主自行管理。于是，以系统管理、过程控制为核心的专业化承包模式便诞生了。
3.项目管理是现代文化的产物二十世纪都是以工业化价值观的世俗化和生活方式的城市化为主导的，而且日益从技术理性上升至科学理性和人文理性。尤其是控制论、信息论和系统论的出现，不仅促进了自然科学和社会科学的相互渗透，催生了一系列交叉学科，而且使社会科学从定性分析转入定量分析，大大促进人们对社会经济现象的认识，更加注重人文精神在社会经济发展中的作用。特别是现代主义和后现代主义学说，都比较重视经济的“合理性”和人的“全面发展”的研究。这一切不仅为项目管理科学的产生奠定了直接的理论基础，而且为项日管理科学的应用准备了良好的文化环境。
项目管理的价值观
从发生学角度看，任何一种管理或管理模式的生成和应用，都离不开价值观念的指导或符合某种价值观念的要求。项目管理和项目管理模式也不能例外。
那么，项目管理或项目管理模式生成和应用的价值导向是什么？
科学精神和人文精神的统一。或者说现代科学思维、技术理性精神和人本主义倾向、团队精神或合作精神的统一。
首先，从项目管理或项目管理模式的产生来看，项目管理作为一门科学体现着合规律和合目的统一。这也就是说项目管理作为一门科学或科学的模式，取代业主自行管理，既体现了项目管理自身运行规律的客观必然，也蕴含了项目管理社会伦理演绎的客观必然。因为项目管理并没有取代原有的项目投资前咨询、项目前期准备、项目实施和项目后评价，也没有取代项目业主、政府、投资机构及专业咨询工程师、建筑商、供货商等项目参与者，所不同的只是用系统工程方法把各阶段的业务和利害关系者，有机地组合为一个整体，作为合理地配置资源和有效地利用资源和实现各利害关系者的利益的管理方式。所以，国际咨询工程师联合会认为项目管理是多种资源利用与活动的协调，将各部分的单独工作整合成多专业、多方面的整体努力，以便建设项目在业主要求达到的进度、质量和费用目标内完成。相等的资源投入有较少的产出或相等的产出有较多的投入，就意味着效率的降低或低效率，所以，它不仅项目筹划和实施自身运行的规律性，而且也符合项目利害关系者的目的性。项目管理体现着合规律和合目的的统一。
其次，从项目管理的功能看，项目管理体现效率和公平的统一。效率是一个经济范畴，是指资源有限前提下的合理配置和有效利用，具体地说，相等的资源投入有较多的产出或相等的产出有较少的投入，就意味着效率的增长或高效率。而PMC或EPC等项目管理模式和项目业主自行管理相比，目标的系统管理和制度的过程控制，不仅合理地配置了资源，而且产生了最大效用。注重效率内含着对人和人的价值的尊重。有无效率或效率高低取决于人的活动有无积极性和专业技能的高低。因此，项目管理专业化导致高效率，其实质是尊重人和人的价值。第一，尊重项目各利害关系者的独立性；第二，肯定专业咨询工程师的专业咨询才能和价值。
其三，从项目管理的社会作用看，项目管理体现了手段和目的统一。德国社会学家马克思·韦伯从他“合理性”概念所特有的含义出发，把人的合理性行为分解为价值合理性和工具合理性行为。工具合理性行为侧重于对达到目的的工具、手段有效性的关注，而对目的、手段的对人的终极价值的意义忽略不计；价值合理性行为的主要特点是只有手段才是自觉思维的对象，目的则被赋予了个人绝对的最终价值。实际上纯粹的工具合理性和价值合理性行为，都是不存在的。所不同只是前者更关注手段和工具，后者更关注目的。项目管理作为一种制度安排和组织体系，不仅把各利害关系者的期望和目的，在求同存异的基础上统一成一个整体，而且把所有参与者的多种价值观，在并存共容、互补竞争的基础上，整合成一个系统。所以，这种统一的基础必然是有效地利用资源和可持续发展，而不是局部利益和眼前利益。
项目管理的方法理论
项目管理的基本原理主要有三个部分：目标的系统管理、过程控制管理和信息技术管理。而这三个组成部分的原理又分别来自系统论、控制论和信息论。因此，从某种意义上讲，与其说是三个原理倒不如说是三种方法。
1.系统工程方法系统工程理论和方法是目标的系统管理原理的直接来源和理论基石。它产生于二次世界大战前后，应用于五六十年代。它不仅是一门基础科学，也与哲学密切相关。它作为一种理论是“为了更好地达到系统目标，而对系统的构成要素、组织结构、信息流动和控制机构等进行分析与设计的技术”；作为一种方法则是“组织管理系统的规则、研究、设计、制造、试验和使用的科学方法”。这种技术和方法与传统的技术和方法相比，最大的差别在于过去的技术和方法是先见树木后见森林，而这种技术和方法则是先见森林后见树木，一事当前，先从整体考虑出发，提出目标，设计系统，评价择优。从而给人们提供全新的思维方式和技术工具。
2.工程控制方法工程控制技术和方法是控制论的主要分支，其基本内容主要包括以下内容：线性和非线性理论系统；概率和统计方法的应用；最优控制理论；自适应、自学习以及自组织系统理论；大系统理论；模糊性理论等。目前，这些技术和方法已广泛应用于项目管理中的过程控制及其他领域，作为人们认识客体的工具和从整体把握客体的方法。
3.现代信息技术控制论创始人维纳说：任何组织所以能够保持自身的内在稳定性，是由于它具有取得、使用、保持和传递信息的方法。所以，项目管理都有以现代信息技术作为重要手段，把系统的运动看作抽象的信息变换过程，利用模拟模型和人工智能，研究项目管理的复杂性、系统性和整合性，为项目管理提供思想的材料和工具。
项目管理的制度文化
《中国文化史纲》中说，文化是人的价值观念在社会实践中对象化的过程与结果。人类实现“自然的人化”，包括外在的文化产品的创制和内在主体心智的塑造。因此，文化分为技术体系和价值体系两大部分。技术体系表现为文化的器用层面，价值体系表现为文化的观念层面。介于两者之间的是制度层面，另外还有文化层面。
那么，项目管理作为一种文化，其制度层面是什么？
“游戏规则”，或者说制度语言。
制度是文化价值观念的直接载体，文化价值观念通过制度传达自己的思想，规范人们的行为。文化价值观念离开了制度就会悬在半空中。项目管理亦是如此。如果离开了制度有效地传递价值观念的信息，统一员工的行为和意志，那么员工们便会各行其事。人力所不及之处，正是制度显现力量之地。为什么有的企业家能够管理上万人，而另一些企业家只能管理百十人？关键还在于企业家内心相信什么。只相信自己自然信赖自己的权威和亲信，并依靠自己的权威和亲信来传递自己的思维。反之，相信别人就会用公平的制度来传递自己的思想，促使人们接受和执行自己的思想，从不自觉到自觉。
项目管理的文化制度包括两个层次：一是外部市场的游戏规则，二是内部项目的游戏规则。
1.外部市场的游戏规则市场经济作为一种有效地配置资源的一种方式，其确定的社会动机和目的，就是试图为多数人的利益实现，寻找一种合理、有效的方式。它通过供求机制，价格机制和竞争机制来传递自己的思维，指导人们这样或那样。尽管这个过程充满理性和非理性，但是市场经济自身却会在不断寻找中变得日趋理性。项目管理作为一种管理方式就是这种不断寻找的产物。它以协调替代的方式，协调各利害关系者的利益和利益实现，尽量减少非理性成分，促进资源的合理配置和有效利用。所以，它作为一种游戏规则取代项目业主自行管理的方式，具有客观必然性。
2.公司内部游戏规则市场游戏规则的创新必然带来公司游戏规则的重塑；否则公司就无法生存和发展。但是，在二次世界大战之前企业却很少关注这种变化和重塑，企业经营者把企业当作一部机器，把员工当成机器上的一个零件，只要设计一个作业流程，就不愁产品没人买。因为那时的市场稳定多于变化，企业的最佳选择，就是提高效率，降低成本。然而，二次世界大战以后却不同了，变化多于稳定，企业要适应变化，不断推出新的产品满足消费者的需求，就再也不能把员工当成工具，必须调动他们的积极性、主动性和创造性。所以，大多数公司都效仿普惠等公司的管理方式，在制度管理的基础上，建立人性化的业务管理系统平台，依靠制度和业务管理系统传递经营者的思想。
项目管理的文化工具：
从广义上讲，项目管理所应用的一切技术都有可以视为文化的器用层面，即外在的文化产品。从狭义讲在上述技术系统中只有那些与文化价值观念有较为直接联系的技术才可视为文化的工具，它们就是技术经济寻优和协调替代寻找。
技术经济寻优或者技术经济评价是我们目前应用最多的工具，即通过技术经济分析的途径来实现资源的合理配置，最大限度满足用户的需求。它与技术寻优相比是一个进步，但和协调替代寻优却落后了。20世纪后半叶，资源短缺和生态环境恶化的问题逐步显现出来，不少大型固定资产投资项目都陷入大量的争议和矛盾之中，其中有不少争议和矛盾已远远超出技术经济的范畴，完全应用工程措施已不能解决问题，还必须添加必要的非工程性措施。所以，不少发达国家都建立了沟通与协调体制，调动公众和有关部门、团体参与工程项目的规划、设计和管理；这样一来，不仅参与项目决策的人员数量和规模扩大了、比选目标和要求也多样化，而且参与项目决策各方的价值观念、利益也不尽相同，出现分歧的机率增加了。这就必然要求项目管理的专业咨询工程师采取协调替代寻优的方式处理和解决项目决策、实施过程中产生的各种争议和矛盾，寻求最佳方案，达到双赢或共赢。有的工程公司还建立了多决策者参与的情景共享式模拟模型。所以，现代工程公司不仅集中一批科学技术、工程技术专家，而且拥有一批法律、商务、社会学、心理学、历史乃至哲学顾问。
协调替代寻优方式的出现，不仅是人类对眼前利益和长远利益、局部利益和整体利益的重新审视，而且也是自然科学和社会科学相互潜透交叉发展的产物，体现了项目管理的一种全新的价值观，即系统、民主和可持续发展。
【关键词】高职院校；科研；项目管理
随着近年来高职教育的迅猛发展，高职院校的数量、招生规模、办学规模均不断扩大，学校对教师在科研方面的要求也越来越高，教师对科研方面也越来越重视，申报科研项目的数量和档次也不断提升。但与此同时，由于我国高职院校大多由原来的多所中专合并而来，教师的科研能力较差，科研水平较低，但为了晋升职称又不得不硬着头皮申报科研项目，造成许多科研项目虽然立项，但研究水平并不高，成果平平甚至难以结题等现象。以上种种，对高职院校科研管理部门的管理水平提出了更高的要求。本文以高职院校某科研项目为例，探索基于项目管理理论、方法和手段的科研项目全过程管理方法。
科研项目是一次性工作，从产生创意到立项、实施、结题整个完整的过程，以下将结合某职业技术学院校级课题《基于分岗位模块教学法的高职会计专业教学改革研究》，阐述其全过程管理方式，并着重论述该项目实施阶段的质量、进度和成本三要素的管理与控制。
一、申请立项阶段的管理
申请立项阶段是项目管理的关键，主要是项目启动和项目计划两项工作内容，包含填写项目申报表、组织评审、签订项目合同等。
科研项目的申报表相当于工程项目的需求建议书，论证评审时主要的评价标准包括方案、经验、成本、进度计划几方面。《基于分岗位模块教学法的高职会计专业教学改革研究》课题组在申报前期已经开展了大量的基础建设工作，因此积累了大量的素材和课程资源，在课程设计、考核模式、调研方式、特别是教学方法的总体思路上有一定的创新性，应该说建设方案是不错的，项目负责人也有多次做省市级课题主持人的经验，但申报表上没有明确列示项目开展所需要的成本，进度计划也不够详细，仅有笼统、含糊的建设步骤。
作为学校科研项目管理部门，科研处在审核项目申报表时应该站在项目管理的角度，根据上述四个方面的评价标准严格把关，指出以上两个方面的不足，责成负责人修改后再上报，而不是简单地整理汇总后上报，这样可以大大提高项目的立项通过率。
从项目负责人的角度来说，可以根据全成本管理理论、工作分解结构理论、制作甘特图等方法，完善项目申报表的内容，编制合理的项目计划。
根据申报表中对于该课题建设步骤的笼统表述，可将本项目的建设内容厘清为：协商和讨论研究方案，确定研究步骤；进行前期调研；收集调研数据；撰写论文阶段并发表；撰写研究工作底稿并结题。但以上建设内容阶段性进度不明，不利于今后的管理，因此，应根据以上内容，编制出更为细化的项目计划：
（1）2012.11-2012.12：讨论协商阶段
召开课程项目建设会议，广泛调研，征求项目组成员、合作企业实训基地和学生的建设意见。
（2）2013.1-2013.3：前期调研阶段
课题组将按方案确定的分工、时间，以问卷调查、访问座谈、资料分析等不同的方式，围绕“个人理财课程建设规划”课题研究的内容，深入学校和社会展开前期调研。
（3）2013.4-2013.6信息数据搜集阶段
收集有关信息和数据，并结合课题的具体需求和现实条件，积累下内容丰富、完整、有针对性的课题研究第一手资料。
（4）2013.3-2013.8实证研究阶段
在进行以上2、3项工作的同时，推荐青年教师到企业挂职锻炼，并带领学生参与教师的实证性课题研究。
（5）2013.6-2013.10编写校本教材阶段
在积累素材和前期调研、实证研究的基础上，编写适合“分岗位模块教学”的校本教材。
（6）2013.11，撰写论文和征求意见阶段
在前期调查研究的基础上对课题研究资料进行汇总、整理、并形成文字，在期刊上发表。撰写课程项目研究总报告初稿，对课程项目建设情况征求领导和专家的意见。
（7）2013.12结题验收阶段
根据专家意见对研究报告进行修改，制作现场答辩的PPT，参加验收评审会。
根据项目计划的具体内容，可编制WBS工作分解结构图，以明确为达到项目目标所需要完成的具体任务。囿于篇幅所限，以下以编教材为重点进行工作分解：
二、研发实施阶段的管理
研发实施阶段是科研项目全过程管理的重点和核心，是指从通知立项开始到结题验收之前这一阶段，该阶段包括项目的执行与控制两项内容。
科研项目实施阶段的主要工作目标是在有限的资源条件下，通过各种技术和方法，确保项目的质量、进度和成本达到最优状态，并尽可能减少项目执行的风险。以下从项目的质量、进度、成本这三个目标考核和过程控制的关键点及科研团队管理方面来分别论述。
（一）质量管理的改进措施
科研项目不同于一般的工程项目，它是一种创造性劳动，是非程序化的，其质量目标很难用完全量化的方法来控制，因此对科研项目进行质量管理不能照搬项目管理的一般方法，而是要结合科研项目的特点，采用定性和定量相结合的办法进行管理。
根据影响该科研项目质量的主要因素分析，科研处和项目负责人可以通过绘制因果分析图（鱼骨图）来进行质量控制。
其中，图的上半部分为影响课程建设质量的内因，包括选题是否先进、科学，预期成果对学生是否适用、其成果产生的社会效益是否显著。在高职院校科研水平相对薄弱的现实情况下，这一点应该是值得肯定的。图的下半部分为外因，其中研究基础条件一项中，由于团队缺乏凝聚力和通力合作，科研经费管理松懈，“团队构成”和“研究经费”两项因素成为该科研项目建设中的风险因素，是关键控制点。而“网络技术”方面，因为有校网络中心的鼎力支持，是课题质量的重要保障。由于经济类科研课题的特殊性，开发过程中一般对实验设施等方面的物资保障要求不高，所以也不会对项目质量有很大影响。
（二）进度管理的改进措施
科研项目的进度管理是指在科研项目的进展过程中，为了确保项目能在规定的时间内完成项目的目标，对项目的活动进度和日程安排所进行的管理过程。对《基于分岗位模块教学法的高职会计专业教学改革研究》课题项目进行进度管理，就需要首先制定出合理的经济的、进度计划，然后在该计划的执行过程中，检查实际进度是否与计划进度相一致，如果出现偏差，就应该及时找出原因，采取必要的补救措施。在必要的时候还应该调整原来的进度计划，从而确保该项目目标的顺利完成。不同的项目，其进度管理内容所适用的方法也应有所区别。一般来说，制定项目进度计划的主要方法有甘特图法、关键路径法、PERT分析法、GERT分析法等。由于目前的科研项目管理通常较为宏观，一般都通过合同进行管理，又由于科研项目本身的复杂性，在项目实施过程中受许多客观原因的影响，有可能会造成项目不能按时完成而导致延期、撤项的情况，对相关部门和项目团队都会产生不良后果，因此必须使用科学的方法来控制项目的进度。考虑到校级课题项目相对于大型工程项目来说，还是比较单纯和小型的，一般不需要进行定量的分析和计算，所以可以运用甘特图来进行进度控制。根据前面编制的总体项目进度计划，可制定如下甘特图：
由于甘特图的直观性，可以使项目负责人或科研管理部门能及时发现计划进度和实际进度之间产生的偏差，采取一定措施及时弥补，确保如期完成项目目标。因此，利用甘特图对高职院校科研项目的进度进行管理，可以有效地提高高职院校的科研项目管理水平，值得在高职院校科研管理工作中推广。
（三）经费管理的改进措施
科研经费管理的改进措施包括事前的成本计划（预算）、事中的成本控制、事后的结余经费管理等三项内容，其中前两项是重点。但目前我国高职院校的科研项目经费管理缺乏对成本的正确预算，成本控制方法不科学，经费管理混乱，此种局面亟待改善。
根据校级课题的特点，本文认为，重点应该在经费管理流程上做改进。在经费管理流程上，该校一直是由科研处和财务处直接管理，分院虽然实行二级管理办法，但对科研经费的管理，仅限于院长签字一项常规手续，没有设置专门的管理部门或管理人员。因此在经费使用和报销方面存在漏洞。应对这种情况，可以考虑采用项目经费分级管理的方法，如下图所示：
（四）科研团队管理的改进措施
鉴于高职院校普遍存在着科研项目团队缺乏凝聚力的现状，本文认为除了校科研处和项目负责人在人力资源管理方面有所缺陷之外，主要原因还在于科研项目管理的组织结构不合理，因此，应该建立一个合理的科研管理组织结构。
以下是矩阵式科研管理的组织结构图，本文认为也同样适用于《基于分岗位模块教学法的高职会计专业教学改革研究》课题项目。首先，校级课题建设项目的上级职能部门主要有科研处、计财处，这两个部门必须加强项目的信息交流、共享，注重日常信息的沟通。同时还要兼顾和听取上级学术委员会的意见建议。其次，该项目团队作为矩阵式科研管理组织结构的基本单元，其团队成员同时接受来自分院与项目组两个方面的领导。如团队成员有的来自工商管理分院，有的来自投资理财研究所，有的来自远程教育分院，有的来自企业，有的来自会计师事务所。他们一方面接受各院系及所在单位的领导，另一方面又要从事项目负责人分配的工作。这样的矩阵式科研组织结构最主要的优点是扁平式、分权式的组织管理，便于纵向和横向的联系。同时让科研人员有机会接触到更多的不同部门之间的知识和技能，最大限度地做到了资源的共享，并提高科研人员的科研水平。
三、结题验收阶段的管理
项目结题验收即由主管部门对项目完成情况进行检查，是科研项目管理的最后一环。作为项目负责人，应该认真对待，撰写好验收报告，根据校级课题的验收要求，还应该制作精美直观的PPT形式的汇报材料，在主管部门组织的科研项目验收评审会上做详细的汇报。
对科研管理部门来说，应事先编制项目结项程序，首先由科研管理部门初审，再由校级或上级评审专家组终审，主要检查评审的内容包括：项目是否完成、指标是否达到、经费使用是否合理合规、成果有无推广转化、成果转化效益高低以及汇报资料是否清晰明确等。
参考文献：
[1]王海，李建. 高等学校科研经费管理制度探讨[J].价值工程，2010，（7）：161-162.
关键词：全面预算管理；工程造价；功能定位；实践
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-0-01
目前针对工程造价控制中时常出现的“三超”问题，业界都从不同途径进行了应对措施的构建。归纳起来，主要涉及工程技术和制度设计两个方面。然而，在施工过程中因项目作业形态和较长的施工周期决定了，信息不对称和信息不完美现象贯穿其中。这就意味着，即使在优化了工程技术和制度设计后，也无法完全克服工程造价控制中所面临的挑战。因此作为一种弥补措施，探讨全面预算管理在其中的功能定位和实践路径，便构成了本文立论的出发点。
本文首先对全面预算管理进行解读，在此基础上完成对其功能定位的讨论。随后，将在功能定位驱动下来构建实施路径。为了使本文的主题讨论更为具体，这里以建筑施工类工程造价控制为考察对象。
基于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
一、对全面预算管理的解读
首先需要指出，实施全面预算管理的主体是造价人员，而全面预算管理的客体则是项目资金。作为弥补现有控制手段的措施，这里将从客体角度来解读全面预算管理。具体的解读，可从以下三个方面来展开：
（一）项目资金预算方面。项目资金预算作为全面预算管理的起点，以全面预算编制的形式而存在。此时，也可以被称作造价概算阶段。根据建筑施工项目的规模和建造标准进行造价概算，从而来确定该项目施工的资金总量。实践表明，这一环节容易出现超额预算的情况。因此，也成为了造价控制的起点。
（二）项目资金监管方面。对项目资金的使用情况进行监管，主要在于防止资金在流动中出现漏损的状况，这在会计层面将抬高项目施工成本。因此，针对各分项目的施工进度进行资金监管，便构成了造价控制的重点。然而，也是在这一环节存在着严重的信息不对称和信息不完美现象，从而就为资金监管工作的开展带来了难题。
（三）项目资金效益方面。一般而言，施工单位往往会垫资在完成前期的项目施工活动，这就使造价控制还必须关注资金的使用效益问题。根据传统认识，资金的“产出/投入”比值越大，就说明其中的资金效益越高。将这一点转换为全面预算管理，则实则在于建立跟踪审计机制。
二、解读基础上的功能定位
在以上解读基础上，全面预算管理的功能可定位于以下三个方面：
（一）确保造价概算的精确性。作为起点的造价概算往往存在着超额预算的情况，这里面不仅具有客观因素，也存有着众所周知的主观因素。为此，全面预算管理主体通过跟踪项目设计过程，从而在加强的了参与度的情况下能有效避免超额预算现象的发生。
（二）确保资金使用的安全性。建筑工程项目（特别是政府工程项目）具有施工周期长，参与建设人数多的现状。同时，在外包制度下又使得整体项目被分解为若干个子项目。由此，全面预算管理在对资金的使用监管职能，则能在整体视域下来提升造价控制的绩。
（三）确保资金使用的合规性。引入跟踪审计活动，将有助于确保项目资金使用的合格性。根据规则，工程项目存在着两类结算形式，即中途结算和竣工结算。特别对于中途结算来说，通过引入审计环节，将强化对资金使用的合规性。
三、定位驱动下的实践
根据上文所述并在定位驱动下，全面预算管理的实践路径可从以下四个方面来构建。
（一）完善工程造价概算的组织形式。本文对于因人为因素所导致的超额造价概算现象存而不论，这里主要针对客观因素所形成的造价概算问题进行讨论。为了应对后者，就需要完善工程造价概算的组织形式，让造价人员参与到项目的选址和设计中来。并在选址和设计论证上，充分听取造价人员的建议，从而建立资金约束机制。
（二）健全资金使用监管的制度机制。应对信息不对称现象构成了本文强化资金监管的主旨，其中健全资金使用监管的制度机制在于，通过激发起项目团队的资金节约意识来克服施工中的资金浪费现象。为此，可以将子项目资金额定在财务制度下交由项目负责人支配，在签订质量、周期协议后，规定所节约的资金按比例作为奖金发放。
（三）完备追加预算资金的论证机制。全面预算管理还需要建立起权变管理思想，这是应对信息不完美现象的主要思路。因此，在全面预算编制过程中应建立追加预算的基金，根据以往经验弹性制定预算编制。在论证机制上，应构建由工程技术人员和预算编制人员在内的论证小组。并在滚动计划法下，来执行全面预算管理。
（四）实现资金审计活动的有序开展。在有条件的企业需要建立跟踪审计制度，一般也需要完成定期审计的工作。目前应诸多人为因素干扰者审计工作的正常进行，因此需要借助声誉约束机制来克服这一负面影响。
四、问题的拓展
（一）围绕工程子项目进行预结算管理。由于子项目往往由独立的法人实体承包，在盈利动机的驱动下可能采取维持造价降低质量，或者维持质量提高造价的行为来与总承包方进行博弈。对于后者则需要发包方针对子项目，建立起中期结算机制来给予造价控制。
（二）针对项目资金使用展开票据稽核。还应针对项目资金使用展开票据稽核工作。其主要在于确认，票据背后经济事件的真实性与合理性要件。对此，则依靠对超预算部分进行严格审核。对于财政拨款项目，往往在这里出现问题。
（三）结合工程项目特点引入多方监管。需要考虑引入第三方审计组织来确保项目发包方的权益不受侵害。审计的主要内容在于在资金的统筹原则导向下，对项目小组的资金预算申报资料进行审核；并针对事中资金使用和竣工结算各要件进行审查。
五、小结
本文认为，功能定位主要包括：确保造价概算的精确性、确保资金使用的安全性、确保资金使用的合规性等三个方面。实践路径则从：完善工程造价概算的组织形式、健全资金使用监管的制度机制、完备追加预算资金的论证机制、实现资金审计活动的有序开展来展开。
参考文献：
[1]李霞.全面预算管理下的工程造价控制模式探讨[J].中国外资，2012（17）.
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