论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策
1施工项目成本管理中主要出现的问题
1．1成本管理意识不强
目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。
1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
1．3人员素质不高。管理手段落后
目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。
1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重
有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
1．5管理环节松散。没有形成系统工程
成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
1．6成本管理没有做到贵权利相统一
有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。
2优化项目成本的对策
2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制
项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。
2．2优化成本核算制度．建立科学的成本评价体系
具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。
成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：
①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。
2．3优化项目资源配置
项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。
一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。
2．4加强材料集中控制
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：
一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。
2．5加强工程施工数量控制
一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。
论文关键词：交易成本；部门预算；制度构建论文摘要：按照威廉姆森的交易成本理论，部门预算编制过程中的交易成本属于事前交易成本。编制过程中由于各参与主体的行为目标的差异及信息不对称必然导致交易成本产生。因此，应加强基础性制度构建，使财政部门与其它部门的工作规则制度化，建立预算资金使用的激励机制。我国目前正在进行的以部门预算、政府采购和国库集中收付制度改革为主体的财政支出改革是我国构建公共财政框架、完善财政管理制度的重要改革，而部门预算改革在这三项改革中居于基础性地位。从实施的情况来看，我国目前的部门预算编制、执行与公共财政对部门预算的要求还有较大的差距。在没有完善的制度规制预算编制参与主体的情况下，由于编制参与主体行为目标差异以及信息不对称，导致编制过程中的交易成本很大。一、理论回顾在交易成本的理论界定方面，威廉姆森论证了“契约人”人性假设与“经济人”人性假设的内在联系——均是追求利润最大化（或效用最大化），在交易成本存在原因方面，他特别强调有限理性与机会主义人性以及资产的专用性，同时将交易成本分为两部分：一是事先的交易成本，即为签订契约，规定交易双方的权利、责任等所花费的费用；二是签订契约后，为解决契约本身所存在的问题，从改变条款到退出契约所花费的费用，包括当交易偏离了所要求的准则而引起的不适应成本，纠偏引起的争论不休的成本，建立和运作管理机构的成本，安全保证生效的抵押成本。交易成本经济学作为一门分析经济组织的制度理论，在20世纪90年代开始被运用来解释公共预算制度的设计（Bartle & Ma, 2001; Patashnik, 1996）。在这种分析框架中，预算被看成一种合同。实际上，四十多年前，公共预算专家瓦尔达沃斯基就已经表述了这样的观点（Wildavsky, 1964,p.2）。从交易成本经济学的角度来看，预算过程就是制定和实施预算合同的过程。这个过程中会发生各种交易成本：形成预算合同时必须支付事前交易成本，如讨价还价费用、信息费用、决策时间和协调费用等；确保预算合同能够实施的事后交易成本。本文分析的形成部门预算合同的交易成本，从其内涵来看，为威廉姆森定义中的事先的交易成本，即签订预算契约的交易成本。在对官员行为的研究中，尼斯坎南认为，官员与其它所有人一样，都是效用最大化者。而官员的效用最大化即预算最大化。根据缪勒的模型(1999，中译本)，设预算部门通过预算获得的收益函数为：B=B(Q), B′ > 0, B″< 0由预算部门提供的公共服务的生产函数为：C=C(Q), C′> 0, C″< 0作为理性经济人的预算单位官员，其追求预算最大化的约束条件是获得的预算数要能弥补其提供的公共服务的成本，其目标函数为：Ob=B(Q) λ[B(Q)-C(Q)]其一阶条件产生B′(Q)= [λ/(1 λ)]C′(Q)B(Q)=C(Q)其中λ为拉格朗日乘数。预算资金最有效率使用的条件应为预算支出给官员带来的边际收益等于给其带来的边际成本，即：B′(Q)= C′(Q)，而拉格朗日乘数λ却表明了预算支出的扩大趋势，即B′(Q) < C′(Q)。由此可知，预算单位官员不是在预算资金效率最大化的生产条件下提供公共服务，而是追求预算最大化。二、各参与主体之间交易成本分析财政部门在预算编制过程中发挥的作用是分配预算资金。由于预算资金是一种稀缺性资源，因此，作为预算委托—关系中的重要一层委托人，财政部门需要对预算编制的效率及预算资金的使用效益负责。因此，在本文中，财政部门在预算编制这一层委托—关系中的行为目标被设定为预算编制效率最大化和预算资金使用效益最大化。官员（即预算用款单位）“追求预算最大化”，即意味着预算单位以追求本部门预算最大化为目标。而具有预算
1成本分摊方法
实行成本分摊，实施全面预算管理，有助于管理者和员工明确奋斗目标和方向，便于控制各车间、部门的业务活动，有利于评价工作绩效，有助于利用量化的数字分析问题、说明问题、解决问题、奖优惩劣。经公司批准的各部门、车间成本控制指标年初下达后，要无折扣地执行并纳入月度绩效考核之中。2检修及技改预算的执行设备检修维护是成本消耗的一大项，检修、技改的出发点要立足于节能减排、节约成本。检修部门要做好设备的状态检修，设备消缺。保持设备长周期运行，多发电量，增大规模经济。在保证检修质量的前提下，做好计划检修，减少物料消耗。技改资金的使用要与机炉检修同步进行，以便于提高工效，多发电量。
3成本节约与超支的分析
公司每月进行一次经营分析会，按照管理会计中量本利的原理进行分析，将各种财务指标计算出来，提供各种业务报表和数据供各部门领导和公司领导阅读分析，了解公司的预算执行情况。针对各责任部门的成本控制目标，按年度总量划分月度需控制的百分比，做好节支与超支分析，对超支部分发出预警，加强后期控制，从而有效地控制成本和费用，监督各种生产的完成情况，保证利润的实现。成本核算中，要注意防止计量不准、原始记录不真实、提供假资料等问题。又要防止真账假算，有意调整成本。
4成本控制与绩效考核
成本控制与绩效考核是行之有效的企业管理制度、方法。企业要在总经理领导下，以成本管理为主导，建立公司领导成本管理、车间及部门成本管理、班组成本管理相结合的纵向成本管理责任制。以财务部门为中心，建立财会、生产运行、物资采购、煤炭采购、劳资等部门密切配合的横向成本管理网络。成本管理与绩效考核要落实和分解到公司领导、车间部门、班组以及个人。是人人身上都有降低成本的任务与责任，保证不断降低成本，提高企业经济效益。成本控制与绩效考核既是成本计划执行的总结，又是进行分析，查找成本升降的依据。
二全员成本管理途径
电厂成本费用管理的首要问题是管理层和员工要增强成本观念，要意识到成本是关系企业生存和发展的大事。各级管理人员和生产人员在工作过程中要想方设法节约各项耗费，努力降低成本，争取最好的经济效益。
1成本管理的基础
火电企业成本管理的基础工作主要有各项指标管理，计量、收发、验收管理及物资出入库制度，原始记录管理。具体到各部门绩效考核指标，表述如下：全员以安全生产、利润作为考核指标。利润指标占50%，其余各项按比例划分，取百分值。各部门分别对应不同的考核指标，表述如下：值长室考核指标：发电量、供电量、吨汽煤耗、汽耗率、补水率。汽机专业：汽耗率、厂用电率。锅炉专业：吨汽煤耗、厂用电率。化水车间：制水酸耗、制水碱耗。燃运专业：吨煤电耗、吨煤油耗。检修专业：设备可用小时数。设备材料部：加强计量、验收和财产物资收发、领退；比较物资采购价格与市场平均价。磅房及煤厂管理：入炉煤炭热量与进厂煤炭热量差值。煤炭采购部：煤炭数量。财务部：财务费用、电费回收。总经理工作部：工资核算、车辆费用、业务接待费用。
2成本控制的方法
成本控制是企业成本管理的决定性环节，管理者要及时发现和纠正经营过程中的损失浪费、超支超概问题，并及时控制。成本控制的程序分：①制定考核指标，注重事前成本控制。②衡量工作绩效，注重日常成本控制。③纠正成本偏差，注重质量成本控制。火电企业成本管理应着重控制以下项目：①煤炭费用。煤炭燃料费用占火电企业成本比重大，煤炭采购成本主要有买价、运杂费、途中损耗。要注意加强计量、质检验收，加强运输管理及煤场管理，减少损失。生产运行部门要加强运行管理，提高热效率和主机效率，降低发电煤耗和厂用电率。②材料费用。材料费用主要取决于采购成本和材料消耗量因素。控制材料费用要加强材料定额管理，按计划发料和限额领料。③财务费用。企业要尽可能减少财务费用，降低负债率，防止资产泡沫带来的经营危机。
三结语
摘 要 预防服务是一类准公共产品或具有正外部性的消费品，政府提供补助或直接予以提供就是必然的解决途径。通过分析社区基本预防服务的成本及其构成，可以为政府预防经费的预算与预防服务的战略规划提供实证参考依据，也为社区医院挖潜节支，提高资源利用效率提供决策参考。结果表明，预防经费投入与目前开展服务实际需要之间尚有一定差距，需要增加政府投入，按基本预防服务优先次序合理配置资源、规范社区预防服务、改善工作效率是提高有限资源利用效率的有效途径。关键词 社区 基本预防服务 成本测算 政府财政拨款是社区预防服务的主要经费来源。通过分析当前社区预防服务的成本及其构成，能为政府预防经费的预算与预防服务的战略规划提供实证参考依据，合理配置有限的预防服务经费，也为社区医院挖潜节支，提高资源利用效率提供决策参考。 一、材料与方法 (一)资料来源与收集方法 由医院人事部门或办公室提供该院所有预防服务人员的基本情况；与社区预防服务相关的各种财务收入和支出数据均由医院财务部门提供。通过面对面访谈形式调查所有从事社区预防服务的相关人员，获得其各项服务的工作量及每项服务平均耗费的工作时间，6家社区医院中共有151名社区预防服务人员，其中有27人为社区卫生监督管理人员，承担区县卫生行政部门委托的社区卫生监督管理工作，故予以剔除。124名社区预防服务人员中，119人为在职职工，其中专职75人，兼职44人；另外5人为聘用人员，各种费用和收入的主要构成如下： 1．人员费用 在职成本由以下5个部分组成：①工资：基本工资、职称／职务工资、工龄工资；②津贴：本市和国家规定的各种津贴、防保津贴、其他津贴；③奖金：固定奖金和其他各种奖金；④医院收入分配：超劳务收入和医院其他收入分配；⑤社会保障和福利费：养老、失业、医疗保险和住房公积金以及职工福利费用。聘用人员的费用就是聘用金。 2．预防服务业务费用 主要包括两个部分：经常性费用和非经常性项目费用。经常性费用指预防服务直接的物耗成本、办公费用；为便于统计，本研究将职工在职教育费也归入经常性费用。非经常性项目费用主要包括大修购中医院投入部分、直接用于预防或设立社区卫生服务点而发生的交通／通讯等设备购买和房屋租赁／基建费用。鉴于此类费用与社区提供预防服务的关系较间接，具有一定的阶段性与偶然性，因此,本研究未将其计入预防服务成本中，仅供分析参考之用。 3．预防服务经费 包括区县财政拨款的防保专项经费与社区承担的预防项目／课题经费。 （二）分析方法 调查资料用Epi－info 6．0软件录入，用SAS6．12软件进行数据处理笔分析。 1．社区预防服务各项目的人力投入由调查所得各服务项目的工作人日直接相加获得。8小时／人／天为1个工作日，每年250个工作日。 2．兼职人员的人力投入根据其从事预防服务工作时间占总工作时间的比例折算后获得。人员费用根据其用于预防工作的时间比例进行折算，计部分费用。 3．医院用于预防服务而发生的各种其他费用，除预防服务的直接物耗成本外，其他费用均按预防服务投入的人力占全院卫技人员的比例进行分摊。 4．基本预防服务项目成本以城市社区的各项目平均人力投入和人日成本为标准进行计算。部分未全部开展的项目以开展社区的平均人力投入为测算标准。 二、结果与分析 （一）社区预防服务的人力投入与人力成本 经专家咨询确定的86个基本预防服务项目中(1)，6个社区目前均已开展的共有46项，另有12项仅在部分社区开展或试点，其余28项尚未开展。 1998年，6个区已经或试点开展的58个预防服务项目的人力投入共为12 191
1.1成本控制认识不到位
首先，传统成本控制思想的一个严重弊端是缺乏长远均衡的战略考虑。当市场形势比较好的时候，喜欢跟风似的盲目扩张发展而忽视了成本控制，一旦出现市场萎缩、行业产能过剩便无力抵抗，不仅销售乏力，企业也可能背负巨额债务，从而陷于极为被动的局面。其次，传统管理更重视客观成本，而容易忽略主观成本。客观成本是指影响成本变动的客观因素，例如线损率、负荷率等因素；主观成本则是指员工成本意识、团队协作精神、工作态度等主观方面的因素。应该说，客观成本肯定在成本控制中发挥重要作用，但是主观成本也起着很重要的作用，很多时候成本控制被认为是少数人或领导们需要关注的，而大多数人表现出漠不关心、对工作中的浪费现象习以为常的状态。
1.2成本控制目标欠合理
企业成本控制本来应该综合全面考虑，既考虑内部生产控制与经营环节，也考虑外部环境因素（如市场需求、同业竞争等）影响。然而，基于传统成本控制理念，往往重视内部环节的分析，而不考虑外部环境因素的评估，因而所做出的成本控制不是全面的，而是片面的，并且过分注重生产成本的控制，还会影响产品质量，不利于企业创新和保持长期稳定的发展。
1.3企业预算管理存误区
供电企业预算管理中存在一些误区：一是预算编制方法单一，缺少创新。大多数供电企业采用固定预算法或增量预算法，由于定额多年没有修订，这种编制方法明显缺乏客观性。二是预算重形式和指标的编制，但预算目标不明确，责任难于落实。三是预算管理只注重短期目标，忽视长期发展需求。四是预算不均衡，如重视财务预算和损益预算，忽视业务预算和资本预算。五是预算体系不完善，监督缺位，执行不力等。
1.4成本预算考核不科学
成本控制和预算管理考核应与责任挂钩，但不少企业并没有建立起责任成本制度，有些企业虽确定了责任目标，然而责任目标没有细分，也没有与具体责任人的绩效挂钩，所以责任成本管理难以发挥实效，也起不到应有的控制作用。预算考核只注重最后的结果指标，预算执行过程中的情况和问题不了解，也不深究，这样预算考核很难发挥有效控制成本的作用。例如材料费超支究竟源于浪费还是可以带来更多的收益很难看得出来，也很少人关注。
2供电企业加强成本控制与预算管理的对策
2.1树立全新成本观念，实施全员全程控制
思想决定行动，供电企业要改变落后的成本控制行为必须树立全新的成本控制观念。首先应从发展角度看待投入（成本）和产出（效益）的关系，摒弃重产量、效益而轻成本核算的陈旧观念，尽可能以较少的成本支出，创造较多的价值和更好的效益。例如在购电成本不断上升的形势下，应从加强线损管理和健全节能降损网络两个方向控制成本，消化购电成本上升带来的压力。其次是树立全员成本意识，教育员工以主人翁精神做好本职岗位的成本控制，只有全员参与和共同行动，才能将成本控制工作真正落到实处。最后，树立全过程、全生命周期的成本控制观念，为此要改变阶段性的小成本控制观念，坚持从规划、设计、采购、安装、运营、维修、改造直至报废更新全过程成本控制的原则。
2.2完善成本目标机制，推行标准成本管理
供电企业应运用现代管理理论，建立合理的成本控制目标机制，改变以单纯追求生产过程成本降低来完成成本控制目标的习惯，通过全面的成本管控有效实现成本控制目标。标准成本管理是指有效规范成本支出的前提下，将供电企业各类、各项成本标准化的做法。采用标准成本管理可以将事后的成本计量转变为事前的成本控制，因此推行标准成本管理不仅可以提高企业经营管理水平，而且有利于企业适应政府、电力行业的监管。
2.3创新预算管理方法，落实预算管理责任
预算管理是提升企业效益的重要手段，但传统预算编制方法已不适应当前形势发展之需，因此创新预算管理方法势在必行。预算编制方法应结合供电公司的实际情况，实行滚动预算，通过动态方式把握预算的控制作用，也可以与固定预算结合实现整体预算优化。购电成本预算宜采用弹性预算编制方法，提高预算的适应性。费用成本预算应采用零基预算编制方法，有利于促进各部门做好预算工作。建立作业预算机制，提高预算管理水平，也有利于增强企业竞争优势。应明确各部门预算管理责任，建立责任预算管理体系。确定公司经理为第一责任人，再将责任目标分解，并落实到部门和主要责任人身上，同时由财务部门负责统筹，协调各业务部门的预算方案。
2.4改善成本考核机制，加强预算执行监督
针对现有成本考核机制的不足，应通过优化现有成本核算模式，建立更灵活、适应能力更强的成本核算机制。如日常班组作业，应建立成本中心管理体系，并按照相应模式进行归集和控制；而检修作业，则可以工作任务单作为成本控制的对象。预算管理必须得到严格监督，才能确保有效执行，应结合标准成本管理契机，加强预算执行情况的监督，通过实施PDCD闭环管理模式，及时分析偏差和进行预算考核，并兑现奖罚细则，使预算监督发挥应有的控制作用。
3结语
在我国的工程施工阶段的工程造价管理工作中，往往由于业主和承包商之间作为完全对立的利益主体，在有关经济活动中矛盾突出，虽然有各种相关的计价规定、定额和管理办法等，但对文件的解释和理解难达成共识，合作关系紧张，给工程结算管理带来了许多困难。
目前，国际上开始探讨一种新的合作关系，即“伙伴关系”。尤其是英国、香港等地，正将这一理念贯穿于工程项目的造价管理工作中。在工程造价管理工作中，订立合约的双方，通过各自的代表，商定共同的目标，找到解决争端的方法，分享共同的收益。
在长期的工程实践中，人们从单纯的合约关系，发展为对双赢理念的认同。所谓双赢，即合作的双方(或多方)通过共同合作实现各自的目标，在某种意义上讲都是赢家。在建筑工程造价管理中引入双赢理念，即投资者达到预期收益，承包商获得合理的期望利润。例如，虽然从合同上讲，业主(工程师)没有义务向承包商提供帮助，但从工程建设的大局来说，业主帮助承包人也就是帮助自己，这样，不仅可以免遭或少遭损失，从而避免或减少索赔，而且承包人对某些似是而非、模棱两可的机会，还可以基于友好考虑而主动放弃。达到双赢，对投资者和承包商都提出了较高的要求。要实现双赢，投资者与承包人不单纯是买方和卖方的关系，在某种意义上说也具有了共同获利的合作关系。因此，要求双方合作的经济活动具有较高的透明度。另外，按国际惯例和成功经验，在工程项目建设中委托专业中介咨询机构，可以保证双赢模式的实施。
二、工程项目成本控制与分析
工程项目成本管理是根据工程项目特点，在施工过程中对项目成本组织预测、规划、考核、实施控制、分析等进行的一系列价格管理活动。工程项目成本控制是整个施工过程中的一个重要内容，它关系到施工项目是否盈利。在工程总价包死的情况下，成本越低，盈利越高。建议的成本控制方法如下：
(1)工程项目成本控制是以项目为中心，分层管理，分级核算的承包和核算体系。工程成本主要由人工费、材料费、机械费、其他费用组成，将“四费”落实到经营、劳资、材料、机械各部门，进行责任考核，并与质量、安全、工期指标挂钩，建立激励约束机制。
(2)做好成本核算。工程开工前，按照施工图纸做好成本预算，分析出人工、材料、机械的含量，并与中标预算做好对比，制定出人材机的成本目标。若实行包工不包料的分包形式，人工费用可一次包死，不再调整，此项支出即为固定值。
(3)工程竣工后，进行成本核算。做好竣工结算，调整可调的价差，在竣工总价的基础上，进行成本分析，做好竣工成本分析资料，为今后的类似工程提供参考依据。
三、改革和完善工程造价的计价依据及计价办法
计价依据及计价办法的改革和完善是工程造价管理改革的关键。要继续完善和改革现行工程造价计价依据及计价办法。计价依据及计价办法改革和完善的思路应该是：统一量，放开价，指导费。真正市场化的价格机制是通过价值规律来起作用的，价值规律这只看不见的的另机手在自发地调节着建设市场的供给与需求。工程价格若真正实现市场化，就有可能自发地调节建筑市场的供求，就有可能通过企业成长与破产来维持市场的均衡。我国经济体制的改革是以市场为取向的，对于工程造价的确定不可能游离于经济体制改革之外，因此，建筑工程造价的管理必须以市场为取向，遵循市场经济的客观规律，最终建立以市场形成工程价格的机制。
四、建立工程造价信息咨询服务系统
由于建筑工程造价其自身计价的复杂性和建筑产品的特殊性，建筑产品价格往往要经过估算、概算、预算、决算等多次阶级的计算，才能最后确定。因此，建筑产品价格难于控制。目前生产资料价格在国内大面积放开，向市场价格体系转变的进展速度加快，工程造价更难以控制。因此，工程建设的各个部门在呼唤着信息咨询服务业。在市场经济条件下，政府通过制定法规政策来宏观引导和管理市场、调控市场，应该与从事经济活动有关的业务从政府部门中分离出来，由社会咨询服务机构、协会来承担。按照“工程造价社会化”的构想，在工程造价形成过程中，信息咨询服务业起着主要的导向作用，它既可以成为企业决策反馈灵敏高效信息，又可以为企业的经营提供一定的服务，还可以成为沟通政府、企业、市场三者之间的桥梁，它可以把市场的供求关系、价格信息反馈给政府，为政府制定宏观调控政策提供依据。当今信息时代，市场价格瞬息万变，企业掌握的价格越来越准确。企业的主动权就越来越大，效益就越好。因此，可以说发展工程造价信息咨询服务业是市场经济发展的需要，也是市场经济发展的必然产物。
结论范文
(一)研究结论
采用自然实地实验的方法，通过分析和观察企业预算管理相关人员在“企业预算管理成熟度测评”活动中的行为活动，运用描述性统计、均值t检验、相关性分析和Logistic分析等工具，检验了评价者的过度自信特征(是否直接负责预算工作、是否为管理人员、工作年限)与高估企业全面预算管理成熟度之间的关系，并研究了产权性质对这种关系的影响，研究得出以下结论:
第一，样本公司中52%的评价者高估了本企业全面预算管理成熟度。由此可见，评价者对企业全面预算管理认识不足，高估企业全面预算管理成熟度的现象普遍存在，这一发现与杨雄胜等(2001)的问卷调查结果一致。评价者高估预算管理成熟度可能与预算管理的理论演进有关。在形成期，预算管理由过去单纯的成本控制扩展为对财务资源的规划、协调与控制;在发展期，发展为全面预算这一综合性的管理系统，并且加强了与外部环境的互动;在改进期，传统预算管理框架与先进的管理控制理念和信息技术的结合，使传统预算与组织环境更加匹配;在超越期，则强调预算管理与战略要素的结合。预算管理评价人员很可能将全面预算管理等同为传统的财务预算，进而高估企业全面预算管理成熟度。
第二，评价者过度自信特征中，直接负责预算工作的人员和高级别的管理人员更倾向于高估企业全面预算管理成熟度。尽管未能证明工作年限长与高估企业全面预算管理成熟度之间的显著关系，但研究结果依旧可以说明过度自信特征越明显，越容易高估企业全面预算管理的实际水平。这一结论延伸了过度自信理论在企业预算管理的应用，丰富了预算管理的相关研究。
第三，评价者过度自信特征与高估企业全面预算管理成熟度之间的关系受到产权性质的影响。相对于非国有企业，国有企业中评价者是否直接负责预算工作、是否为管理人员与高估企业全面预算管理成熟度之间的正相关关系更加显著。说明国有企业管理者更倾向于夸大企业管理的实际水平和成效，建议国有资本监管者关注这一特征。
此外，还进一步发现，高估预算管理成熟度企业在战略预算、预算模型构建、长期预测和滚动预算应用、预算调整与改进、预算沟通、预算对业务活动的指导作用、预算偏差控制等具体预算实践活动方面相对表现不佳。
(二)研究启示
第一，预算管理相关人员在评价本职工作取得的效果时，可能存在高估的情况。过度自信特征越明显的预算管理人员越容易高估本职工作的成绩和效果，容易产生“盲目乐观”和自满情绪。因此，在听取预算管理部门工作汇报或了解企业预算管理情况时，应考虑预算管理人员是否存在高估企业全面预算管理成熟度的个人特征，如该人是否直接负责预算工作、是否处于较高职级的管理岗位等。应合理估计企业预算管理实施的实际效果，及时发现不足，虚心加以完善。
第二，鉴于产权对评价者过度自信与高估企业全面预算管理之间关系的影响，建议国有资产管理部门应健全监督机制，敦促国有企业管理者切实加强企业全面预算对国有企业的监督，切实了解国有企业实际管理水平，防止偏听误信，将国有企业考核落到实处。长期以来，国有上市公司改革缓慢，所有者缺位、内部人控制现象严重，造成管理层权力过大，没有形成董事会与管理层相互监督的机制，导致个人的认知偏差对公司预算管理系统的评价造成很大影响。国有企业在不断加强对预算管理重视程度的同时，也必须增强对领导班子的监督，保障预算管理在企业经营决策中发挥应有的作用。同样地，国资委在考核国有企业全面预算管理系统的成熟度时，要注意因评价者过度自信造成高估企业全面预算管理成熟度的可能性。
第三，在企业全面预算管理成熟度等级较低的企业中，对企业预算管理系统认识不足的现象更为严重，评价者过度自信更可能导致其高估企业全面预算管理成熟度，从而阻碍了预算管理的发展。因此在预算管理成熟度较低的企业中，应该不断加强相关人员的培训、考核，增强对企业全面预算管理的科学认识和对企业全面预算管理实际情况的全面了解，避免评价者高估现象的发生。
第四，企业应该通过培训等方式不断加强企业人员对企业全面预算管理的认识，防止评价者因忽略预算管理中的某些元素(例如预算定位与组织、预算假设和政策、年度预算模型、滚动预算模型、改进措施、预算制度、信息沟通与频率、预算工作效率、预算偏差等)而高估企业全面预算管理成熟度，阻碍企业预算管理体系的不断完善和发展。
关键词 价值链；预算管理；战略管理
近年来，随着市场竞争情况的不断改变和信息技术的广泛应用。企业经营目标的定位正向企业价值增值最大化转变，企业管理的对象也相应地锁定在企业价值链每个环节的价值增值上，而预算管理作为企业管理控制体系的重要组成部分，也必须要有相应的发展。即需要用先进的预算管理理论和方法来指导预算管理的实践，本文拟从价值链的视角出发，探讨预算管理的新模式。
一、基于价值链的预算管理的理论基础――价值链管理理论
价值链理论是由美国学者迈克尔・波特于1985年在其著作《竞争优势》一书中最早提出的。价值链理论的实质是：用价值链分析方法将客户、供应商和企业分解为既分离又相关的行为群体。“由此可以将企业、供应商和顾客都分别视为一个整体，它们之间通过上述各种联系构成一种链条关系，这种链条关系可以向上延伸至最初原材料的最初生产者，也可以向下延伸到最终产品的最终用户(孙茂竹，2002)。”因此，企业价值链与供应商价值链、销售渠道价值链以及顾客价值链构成了纵向价值链，也称为行业价值链。“这种联系没有明显的接触点可以寻找，但是确实存在。这种联系实际构成了一个产业的内部联系，这种联系作用的结果可以决定产业内部各企业之间的相对竞争地位(孙茂竹，2002)。”这就形成了横向价值链。其中最重要的是竞争对手的价值链。纵向价值链与横向价值链结成许多交叉点以及各个群体的联结点，这就是创造价值的源泉。到目前为止，人们相继提出了价值流、数字价值链、虚拟价值链、价值网和价值中枢等概念，极大地丰富和发展了价值链概念和价值链管理理论与方法。这些都为进行基于价值链的预算管理的研究与实践提供了理论指导。
二、基于价值链的预算管理的理论认识
(一)基于价值链的预算管理含义的理解
候龙文等认为，“价值链预算管理是以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高企业价值链竞争力、市场占有率、客户满意度和获取企业价值最大化为具体目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种管理活动(侯龙文等，2005)。”可见，这是从纵向价值链的角度来研究预算管理的。
韦德洪等认为基于价值链的预算管理是通过作业分析优化价值链，使企业的各项作业活动能同步协调，同时对企业内部各责任单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便完成企业的经营目标(韦德洪等，2006)。显然，这是从内部价值链的角度来研究预算管理的。
本文认为，基于价值链的预算管理是一种动态的、开放的、全面的企业管理信息系统的子系统。它是一个以价值链理论为基础，以价值链的整体价值增值及其合理分配为根本目标，分别站在战略层面、管理层面和作业层面三个层面。从横向价值链、纵向价值链和企业内部价值链三个角度，分为战略预算、经济增加值预算和作业预算三个阶段进行的预算管理过程。它以预算管理、作业管理、经济增加值及平衡记分卡为整合工具，以价值链分析方法、标杆法及作业成本法为基本方法来构建预算管理体系。它更强调预算的灵活性及其与整条价值链经济活动的协调性。
(二)基于价值链的预算管理模式构建
本文在借鉴已有研究成果的基础上，探讨基于价值链的预算管理基本模式，如图1所示：
1.从战略层面看，基于价值链的预算应是战略预算，这是从横向价值链视角来研究预算管理。企业战略计划的制定人员应积极开展横向价值链分析，通过对行业环境和竞争对手进行价值链分析可以衍生出企业的发展战略，以便构建价值链战略体系，并以此为战略预算的编制起点。由于平衡记分卡可将抽象的战略转变为明晰的目标，因此，将平衡记分卡与预算管理整合，可确保战略在预算管理中的中心地位。企业借助于平衡记分卡将战略规划逐步转化为企业的中长期目标，为预算管理的进行指明方向。
2.从管理层面看，基于价值链的预算应是经济增加值预算(也是经营预算)，这是从纵向价值链视角来思考预算管理。纵向价值链由供应商、企业及顾客价值链构成。它们是一种合作伙伴关系，作为一个利益整体，每个成员的利益是由价值链的整体利益决定的。也就是说。单个企业若想实现价值增值最大化的目标，则应以整条价值链的价值增值最大化为前提。由于经济增加值被认为是目前衡量企业价值增值最大化的合理指标，因此，可将经济增加值的理念注入到预算管理中去，形成经济增加值预算管理模式。以经济增加值作为经营预算的编制起点，并以此分解、制定其它预算指标。这样，既能使企业预算指标制定得更加准确、合理，又能确保价值链整体利益最大化与企业利益最大化的一致性。
3.从作业层面看，基于价值链的预算应是作业预算(它实际是经营预算的一部分)，这是从企业内部价值链的角度来探讨预算管理。作业预算是预算与作业管理进行整合的结果，它从战略和客户需求出发。以作业成本法和价值链分析法为基本方法，强调对管理流程和作业流程的优化。它的编制起点是销售预算。通过计划期销售需求量预测相应的作业需求量，进而预测出资源需求量，并与企业现有的资源供应量进行平衡，力求达到企业资源的最有效配置。
另外，根据互动控制理论，在预算的执行与考核过程中要注意与企业战略的反馈与互动。执行预算的最终目的是辅助企业战略的实现，而企业的战略是随环境的变化而调整的。Kaplan教授和Norton教授提出的平衡记分卡思想，力图通过联系业绩评价和战略来填补传统预算控制对战略和经营关注的空白，使得管理控制与战略联系更加紧密。因此。基于价值链的预算管理可借助于平衡记分卡来实现其控制过程与企业战略之间的交互控制。
三、基于价值链的预算管理拟解决的问题
(一)弥补传统预算缺乏战略相关性和协调性的缺点
基于价值链的预算管理首先是战略预算，将战略引入预算，使预算管理着眼点从企业内部扩展到企业外部，使得预算具有全局性和全面性。因此，有利于克服传统预算容易引发短期行为的缺陷。另外，企业资源效用的发挥依赖于价值链各成员之间利益的协调性，基于价值链的预算管理以整体价值链的价值增值最大化为根本目标。价值链各成员之间以及各成员内部各部门之间实行工作协调和并行化经营，从而实现资源的合理配置。
(二)财务指标与非财务指标相结合以减少组织行为问题的发生
“由于预算的财务特性，预算控制常引发组织的行为问题，如制定预算中讨价还价现象以及预算宽余、业绩操纵等问题(王斌，高晨，2004)。”基于价值链的预算管理除了关注财务指标之外，更
重视非财务指标在预算管理中的重要作用。将客户服务、内部业务流程整合和人力资源管理等方面的非财务指标纳入预算管理，实现了财务指标与非财务指标的有机结合，可使预算指标建立在更加准确全面的基础之上，提高预算管理的效度。
(三)通过优化价值链来实现预算管理流程的优化
价值链中各个环节的创新是企业竞争优势的来源。对价值链进行分析，可以发现创造利润的新增长点，通过价值链的优化，清除不增值的作业，简化不必要的作业流程，克服那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的经济活动，列出各经济活动的成本驱动因素及相互关系，重新整合新的高效流程。既可使整体价值链上的利益相关者从价值链的优化过程中获得好处，又能使企业对外界环境的变换做出迅速的反应，达到企业预算管理的目的要求。
四、我国企业实施基于价值链的预算管理的必要准备
(一)树立战略管理理念，重视人本化管理
战略管理是现代企业竞争的一个重要法宝。1.基于价值链的预算管理以战略目标为导向，通过价值链分析来确定合理的企业战略，据以确定战略预算。缺乏战略管理理念引导的预算管理必然会导致企业的短期行为。2.基于价值链的预算管理是一种全员、全过程的管理系统。人是预算管理的真正主体，更是有效执行预算、实现预算目标的根本所在。基于价值链的预算管理的有效实施不仅依赖于高层管理人员的有力支持和推动，也需要企业全体员工的积极参与和有效执行。因此，一方面，企业应不断提高整个团队素质，培养出一批能够熟练掌握并运用价值链分析方法、平衡记分卡，经济增加值、作业管理及标杆法等先进的管理工具和方法的管理团队，使全员牢固树立战略管理理念。使各层管理人员以及员工知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标，并获得他们的认可。确保人人明了企业战略；另一方面，企业要建立激励机制，最大限度地开发员工的潜能，确保预算在实际工作中得到贯彻执行。
(二)不断加强价值链会计理论的研究与创新
陈亚民教授在题为“对开展价值链会计研究几个问题的思考”(2004)一文中认为。价值链会计是战略管理时代的必然产物，价值链会计理论的提出不仅把会计管理理论推向了一个新的阶段，更重要的是，价值链会计的建立和发展将会对传统会计理论产生重大影响。价值链会计是全过程的会计管理，预算管理属于其事前管理的重要组成部分，预算管理理论的发展和完善有赖于价值链会计理论的不断创新。从现有的研究成果看，现代企业理论阐明了价值链和现行会计模式之所以能够产生并整合成为价值链会计的原因，这有力地推动了价值链会计理论和实务的发展；现代信息管理理论为价值链会计的构建提供了有效的载体和平台。目前，我国对价值链会计的理论研究还处于初始阶段，随着价值链会计理论的丰富和完善，基于价值链的预算管理理论必将步入一个新的阶段。
本论文立足于我国财政发展阶段的现实国情,从深化预算改革的要求出发,借鉴国际上成熟的绩效预算理论与实践做法,结合当前预算绩效管理发展的条件、推进的要求和改革目标等,沿循财政管理的发展趋势,从理论逻辑、历史逻辑、现实逻辑、发展逻辑等方面着眼,提出并确立论文选题。本论文是在我国建立完善社会主义市场经济的大背景下,在完成了财政体制改革和预算管理改革的主要任务,提出建立公共财政框架的目标后,对现行预算绩效管理的一次系统回顾与总结,并从国内实践、国际经验以及改革发展的角度,对进一步推进和完善预算绩效管理所作的理论构建和政策思考。(1)我国不断深化的财政改革开始要求财政支出讲求绩效建国以来,我国一直实行与计划经济相适应的高度统收统支的财政管理体制。期间,也进行过一些放权让利、划分收支等多种形式的包干体制方面的探索,但基本上都属于比较稳定的时期,并没有从体制和框架上进行大的改革。这时期的财政预算制度具有典型的计划经济的特征,财政管理总体上比较粗放,财政收入规模较小,不能满足日益扩大的建设性支出的需要,其关注的重点是财政收入水平及能力。
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2预算绩效管理的界定:相关概念的提出与辨析
2.1主要概念及内涵
其中:“经济性”是成本与投入的关系,关心的是资源节约问题,是指以最低的资源耗费获得一定数量和质量的产出,即如何实现支出最少,强调的是成本,追求花费最小化;“效率性”是投入和产出间的比例关系,关心的是手段问题,注重手段性、过程性的产出和单位产出,是指在一定的产出或投入情形下使得投入最小化或产出最大化,表现为预算活动的产出同所消耗的人力、物力、财力等投入要素之间的比率,即是否讲求效率,强调的是产出,追求产出投入比的最大化;“效益性”是产出与目标(结果)的关系,侧重于所提供的公共服务和产品符合政策目标的程度,关心的是目标或结果问题,注重结果性的产出和目标产出,表现为预算支出结果在多大程度上达到社会、经济、政治等方面的预期目标,是指既定目标的实现程度或一项活动预期影响与实际影响之间的关系,即支出是否得当,强调的是效果,追求效益的最优化;"公平性”是目标与社会公平的关系,即社会公众(尤其是弱势群体)能否得到公平待遇和享受公共服务,注重社会性和公众满意度,追求社会公平。四个方面相互融合,基本诠释了 “预算绩效”的内涵。其内在联系如图2-1所示。
2.2明确预算绩效管理的几个关系
预算绩效管理是预算管理与绩效管理的有机融合,已经成为目前加强预算管理的重要内容,二者有着内在的紧密联结,并体现出一定的差异和不同的特点。一是预算绩效管理与预算管理在本质上是一致的。预算绩效管理强调预算支出的效率和责任,针对传统预算管理存在的“重分配、轻管理,重支出、轻绩效”问题,采用科学的体系和方法,突出强调绩效导向,目的是进一步改进预算管理水平,提高财政资金使用效益,其本身仍属于预算管理的范畴;而讲求绩效是预算管理的应有之义,其中优化资源配置、提高支出效益也是传统预算管理的重要职能。从这一点上看,两者的本质是相同的。二是预算绩效管理依托于预算管理改革。实施预算绩效管理必须依赖一定的预算管理基础,近年来推进的部门预算等一系列预算改革,使得预算管理的科学性、规范性不断提高,为实施预算绩效管理提供了前提条件和坚实基础;同时,推进预算绩效管理,又可进一步促进预算管理改革的深化。二者互为依托,互相提供支撑。
3预算绩效管理的现实起点:基于我国财政改革进程与问题的分析........37
3.1从我国公共财政演进的视角分析预算绩效管理的发展脉络.........37
4预算绩效管理的理论支点:对理论基础的探源与构建..............59
4.1预算绩效管理的沿革与制度变迁.......59
5预算绩效管理的国际视点:国外实施绩效预算的基本情况(上)..........95
5.1绩效预算发展概览.......95
5.1.1绩效预算实施的原因.......95
10中长期改革方向与路径:走向绩效预算改革之路
10.1对我国预算绩效管理的路径回顾与分析
在当前经济社会转型过程中,我国是一个财政支出压力异常强大的国家。近十年来,财政收支规模呈现跨越式发展,从2002年近2万亿元到2012年己超过12万亿元,公共产品提供压力大,财政资金高度紧张,收入增加很难满足支出增长,而且随着中国经济告别高速发展期,财政收入的低增长必将成为常态,通过增加收入来“开源”成效甚微,必须从支出“节流”上创新,迫切需要在收支矛盾不断加剧的情况下,寻求一种使资金供给结构安排具有客观依据支撑的平衡之路。而预算绩效管理要求提高资金使用效益,强调支出效率的内在制度核心,则很好地适应了现实财政形势的要求,成为提升预算管理水平、解决当前财政收支困局的一种必然选择。
10.2绩效预算凸显财政预算管理的发展趋势
由于预算上的政治较量,使得预算分配变成了利益的平衡,陷入无休止的争吵,在资源使用上也出现了低效循环。为了改变这种状况,随着预算管理的发展和技术方法上的创新,一些专家主张引入“理性”因素的预算分析,要求实行科学管理手段,尽量将政治因素排除在外,促进在政治分配的环境下提高预算资金的使用效率。20世纪30年代至80年代,美国率先进行了一系列的预算改革与探索,如推行绩效预算、建立规划一项目一预算、实行目标管理预算和零基预算等,这些预算改革都形成了各种新的预算编制模式,目的是希望用理性的预算分析来取代根据政治判断和预算基数来分配资金的传统预算模式,并强化资金使用上的技术衡量,关注产出绩效,因而也被称为理性预算模式、绩效预算模式,使得绩效预算逐渐被视为一种促进公共服务品质和施政成果改善的过程。这些是绩效预算发展的早期阶段,体现了对绩效衡量的要求,完善了绩效评价体系和方法,构成了绩效预算的主要内容。
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