年度绩效管理制度
一、目的为全面了解、评估员工工作绩效，高效、顺利开展年度绩效考评工作，并切实运用员工年度绩效评估结果，特制定本方案。二、范围公司全体员工参与本考评。三、原则1．通过考评，全面评价员工的工作表现、工作能力以及工作态度，使员工了解自己的工作表现、工作态度以及工作态度与年度奖金挂钩，获得努力向上改善工作的动力。2．通过考评，使员工有机会参与公司管理，就公司发展、管理制度、业务流程等发表自己的意见和建议。3．考评对象与考评指标体系、考评形式相匹配，适应不同类别的员工。4．以岗位职责为主要依据，坚持定性与定量考评相结合。四、职责1．人力资源部：（1）绩效考评方案的编制与报批；（2）绩效考评方案的培训与沟通，确保参与绩效考评的员工和管理者明确绩效考评的目标和意义，掌握绩效考评的标准和方法；（3）准备绩效考评所用的各种表格；（4）负责组织、协调绩效考评工作，进行时间进度控制、答疑等；（5）撰写绩效考评的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司总经理报告。2．各部门经理（含主管）：（1）负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；（2）与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划；（3）针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。3．所有员工：（1）认真进行自我评价，并与直接上司进行开放的交流沟通；（2）认真进行对相关同事的评价。五．考核目标（1）获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作业绩考评；（2）获得确定年度奖金的依据，重点在工作业绩考评；（3）考核时间：20__年1月22日-27日六、考核内容、形式及方法（1）年度管理人员绩效考评采用自我评价、总经理评价、下级评价、同级代表评价相结合，按相应比重加权平均计算综合得分；（2）年度其他员工绩效考评采用自我评价、直接上级评价、间接上级（总经理评）评价，按相应比重加权平均计算综合得分；（3）全体员工年度工作述职报告、员工服务年限也作为考评的一部分；（4）评估按照管理人员和普通(文秘站:)员工工作性质的不同，分别制定了不同的考评指标体系，管理人员共有3类15个指标，普通员工共有3类14个指标；（见《绩效评价表》）（5）本考评方案分别制表列出了管理人员和普通员工的各项考评指标的评价标准。（见《绩效评价标准》）本考评方案所列《绩效考评项目构成表》及《各项绩效评价分数所占权重表》如下：绩效评价项目构成表绩效考评项目名称适用范围使用的评价工具备注自我评价所有员工年度绩效评价表主管级、经理级员工使用管理人员年度绩效评价表，其他员工使用普通员工年度绩效评价表直接上司评价所有员工年度绩效评价表间接上司评价一般员工年度绩效评价表同级代表、下级评价经理级员工（含主管）年度绩效评价表年度述职报告全体员工述职报告按100分制由部门负责人和总经理打分，平均数即为述职报告得分入职年限考评全体员工人力资源部评价人力资源部依据员工入职时间评分：试用期内2分；试用期后一年以内4分；一年以上三年以内6分；三年以上四年以内8分，四年以上10分。经理级员工（含主管）各项绩效评价分数所占权重表职位类型各项绩效评价分数所占权重自我评价直接上司评价下级评价与同级代表评述职报告服务年限经理级员工（含主管）105020155其它员工各项绩效评价分数所占权重表职位类型各项绩效评价分数所占权重自我评价直接上司评价间接上级评价述职报告服务年限其他员工103040155七、考评程序（1）人力资源部根据工作计划，发出年度员工绩效考评活动通知，说明考核目的、对象、方式以及考评进度安排；（2）人力资源部开展年度绩效考评相关会议，宣传绩效考评活动的目的和意义，传授绩效考评的开展技巧，指导绩效考评相关工具的应用；（3）各考评对象通过《绩效评价表》自我评价，其他有关的各级管理人员根据相应权限通过《绩效评价表》对评估对象进行考评打分；撰写年度述职报告，一式两份分别上交部门经理（或主管）和总经理打分；（4）各绩效评价表、年度述职报告汇总集中到人力资源部；（5）人力资源部依考评办法统计出各考评对象的总分并排名；（6）人力资源部对考评对象的得分在各部门进行公布，其中得分前5为一级，之后10为二级，再后20为三级，度绩效考评结果与年度 奖金挂钩；（7）人力资源部将年度绩效考评结果制表，并撰写年度绩效考评工作总结，一并提交总经理；（8）年度绩效考评结果经理批准通过，并在公司内公布；（9）本办法由人力资源部编制并解释，经总经理通过后颁布生效。八、结果与运用1．公司将考核结果与年终奖挂钩：（1）一等奖：最高得分前5；（2）二等奖：最高得分前10；（3）三等奖：最高得分前20。2．年度考核不及格，该员工岗位工资在年度考核结束后下调一级。附件：《绩效考评流程》《绩效评价表》、《绩效评价标准》、绩效考评流程相关部门/人绩效考评流程图相关说明人力资源部被考核人直接上司间接上司同级代表或下级人力资源部汇总考核结果服务年限结果运用评分填写《绩效评价表》年度述职报告组织相关考评知识的培训考评计划1、管理人员填写《管理人员绩效评价表》2、全体员工附加《年度述职报告》3、普通员工填写《普通员工绩效评价表4、考评人：直接上司、间接上司（即总经理、部门经理或主管）、下级、同级代表。5、归档工作由人力资源部完成6、人力资源部依据员工入职时间评分：试用期内2分；试用期后一年以内4分；一年以上三年以内6分；三年以上四年以内8分，四年以上10分。
关键词：多因素方差分析；对照分析；多重比较；影响因素
自2006年以来，首都经济贸易大学统计学院连续做了三年的大规模调查，并向社会了幸福、诚信、廉洁、环境、安全、环境、和谐、公共服务满意指数。其主要通过北京市居民对个人生活质量的主观评估，反应北京居民对社会生活中相关方面的感受与看法。
一、实证分析
1．主观评分的相关性分析
评价者对于幸福的主观评价能够综合的反应其生活状态与生活质量，总体幸福感能够直观的评价居民对于目前社会生活的满意程度。因此，本文研究居民对社会各种因素的评价是否会综合影响其主观幸福感。
通过多因素方差分析可以看出，当以居民幸福综合评价为因变量时，社会诚信、廉洁、环境、安全、和谐、公共服务满意等几个指数都对居民的评价产生了显著影响，如表1所示（本文后几章各种分析只阐述结果不附表格）。
由上可知每个变量都显著影响因变量，此时，如果建立这几个指标为自变量的回归方程，模型应该是显著的，如表2所示，模型F统计量通过显著性检验，说明总体系数不都为零，回归方程整体是该模型是具有总体显著性的。
事实上，这个回归方程的拟合度并不高，但是我们这里主要是为了检验各个变量之间的影响关系，并不是为了检验方程的拟合程度，因此我们更在乎是回归系数的显著性。公共服务满意度、社会诚信评价、日常生活安全感评价、生存环境评价的回归系数都显著不为零，因此北京市居民对上述指标的评价显著影响着他们对总体幸福感的评价，从回归系数可以看出当公共服务、诚信、安全感、生存环境评价提升时，居民总体幸福感必然有所提升。
2. 主观评分差异性分析及影响因素分析2.1各主观评价的差异性检验
社会生活指数问卷设计了五个诚信评价指标，分别进行方差分析，我们发现性别、年龄、收入、教育程度、工作居住区县、职业都能够显著影响居民对总体幸福感的评分。公共服务满意度是公众接受政府所提供公共产品和服务的实际感受与其期望之比较的程度，由方差分析结果看出年龄、最高学历、职业、工作区县以及税后收入都对居民的公共服务满意度评价有显著影响。
社会生活指数问卷设计了五个诚信评价指标，全部人口统计量因素都能够显著影响居民对诚信的评分。而对居民安全感评价有显著影响的因素只有：年龄、职业、收入。北京市居民对于社会和谐的主观评价受不同收入、居住工作区县居民的社会和谐评价的显著影响。
环境评价是北京市居民综合自身的生存环境包括空气、饮用水、河流净化、噪音坏境等各方面所做的综合评价，北京市居民对于环境的评价受全部特征的显著影响。廉政总体评分是北京市居民综合各方面连接评价包括各级领导干部的廉政自觉性、舆论与公众对腐败行为的监督与揭露、政府的惩治力度等因素的综合评分，除了最高学历其他变量都对廉政工作的综合评价有显著影响。
2.2性别对各主观评分的影响分析
本文将北京市居民的各种统计变量对其主观评价分别进行分析，以了解不同因素对北京市居民各方面评分产生了何种影响。下面我们首先来对性别因素产生了何种影响进行多重比较分析：
男性的总体幸福感评分平均显著低于女性1.6分，社会诚信评分平均显著低2.2分，生存环境评价显著低1.2分，廉政工作的主观评价则少于女性2.3分。由此可见，女性在多方面的评分都高于男性的评价，这可能是由于女性居民在社会生活中比北京市男性居民更容易满足。并且，在日常社会生活中女性的压力小于男性，因此在社会诚信和廉政工作等方面女性要高于男性。
2.3年龄对各主观评分的影响分析
本节重点从年龄别角度分析北京不同居民对各方面的评价差异情况，利用多重比较方法对不同年龄阶段进行比较：
从总体幸福感来看，12-18岁的居民的评分是最高的，12-15岁的居民显著高于其余居民，高出5-8分左右，15-18岁的居民显著高于23-60岁的居民。30-50岁的人群的评分最低，其中30-40岁的人群不仅显著低于12-23岁的人群，同时也显著低于60岁以上的居民2.5分。
从公共服务满意度来看，12-18岁的居民的评分也是最高的，12-15岁的居民显著高于18岁以上的全部居民，平均评分高出7-12分左右，与总体幸福感不同的是，15-18岁的居民的满意度显著低于12-15岁的居民7.61分之多。23-60岁的人群不仅显著低于12-23岁的人群，也显著低于60岁以上居民满意程度。
从诚信的评价来看， 12-18岁的居民的评价是最高的，12-15岁的居民显著高于其余居民，平均高出8-14分左右。30-50岁的人群对诚信综合评分最低，其中40-50岁的居民显著低于其他全部年龄阶层的居民对诚信的评价。
从生活安全感评分来看，12-15岁的居民的评价是最高的，12-15岁的居民显著高于18岁以上的全部居民，平均评分高出5-9分左右，与之间的几种评分不同的是，15-18岁的居民的满意度还低于23-30岁的居民，30-50岁的人群的满意度评分最低。
从生存环境评价来看，12-18岁的居民的评分是最高的，12-15岁的居民显著高于18岁以上的全部居民，平均评分高出5-9 分左右，23-40岁的人群对环境的评分最低，其中23-30岁的人群同时显著低于50-60以及以上的居民评价程度，平均评分低1-3 分左右。
从廉政工作评价来看，12-18岁的居民的评价是最高的，12-15岁的居民显著高于23岁以上的全部居民，平均评分高出7-12分左右。40-60岁的人群对廉政工作综合评分最低，其中40-50岁的居民显著低于其他全部年龄阶层的居民对诚信的评价。
综上所述，随着年龄的增长，北京市居民对自身社会生活的整体感受和满意程度呈现U字形曲线分布。这可能是因为相对于青少年和老人而言，中年人肩负着方方面面的压力，其面临的工作、经济、成就压力达到一生的最大值，再加上子女教育老人赡养等问题，使得他们对整个社会生活的满意度达到最低，并且消极感觉达到最高。而且，不同年龄绝对值差异要大的多，不同性别的居民的评分水平只相差1-2分，而不同年龄的差异最高达到了14分。
2.4教育水平对各主观评分的影响分析
通过多重比较检验我们得出如下结论：从总体幸福感的评分来看，小学及以下的教育程度的评分最低，显著低于硕士及以上分别3.5分。教育程度为大本及硕士的评分也显著高于大专和小学的居民。可见，随着教育程度的提高，北京市居民对幸福感的评分有所增加。
从对公共服务满意度的影响看，小学及以下教育程度的评分最高，评价平均显著高于硕士及以上教育水平居民3.2分，而硕士及以上居民的满意程度最低。从对生存环境的影响看，小学及以下、初高中教育程度的居民的评分最高，显著高于大专、大本、硕士及以上教育水平居民2-5分。而大专、大本、硕士及以上教育水平居民对环境的评价虽然是有所降低了，但是并无显著差异。从对廉政工作的评价看，不同于前面的指标，本科、硕士及以上居民对廉政工作评分最高，其中学历为大本的居民评分显著高于大专3分。从对诚信的综合评分的影响看，诚信综合得分由高到低排列如下：小学及以下、大本、初高中、硕士及以上、大专。大专教育程度的居民评分显著低于其他所有教育水平的，低于小学及以下教育水平的居民3.6分。
2.5职业因素对各主观评分的影响分析
由上节可知，除了社会和谐评价以外的全部社会生活评分都受职业因素的显著影响，本节研究不同职业的人究竟在各个指标评价中的特点：
从居民的总体幸福感看，不同职业的居民评分由高到低排列如下：教育界人员、学生、公务员、事业单位人员、企业白领、从事个体经营活动者、自由职业者、企业蓝领、文化文艺出版界、无业、农民。
从公共服务满意度看，不同职业的居民主观平均得分由高到低排列如下：学生、公务员、军人、教育界人员、自由职业者、农民、从事个体经营活动者、事业单位人员、无业、企业蓝领、企业白领、文化文艺出版界。文化文艺出版界的主观平均得分要比学生少4.6分。
从诚信综合评分的结果看，不同职业的居民评分由高到低排列如下：学生、公务员、自由职业者、事业单位人员、教育界人员、从事个体经营活动者、企业白领、企业蓝领、无业、农民、文化文艺出版界、军人。军人几乎显著低于全部职业显著少于学生7分之多。
从居民安全感的评分结果看，不同职业的居民总体对诚信的综合评分由高到低排列如下：学生、公务员、企业白领、教育界人员、自由职业者、军人、事业单位人员、从事个体经营活动者、企业蓝领、农民、无业、文化文艺出版界。文化文艺出版界对安全感评分几乎显著低于全部职业，显著少于学生8.8分之多。
从对廉政评价看，不同职业的居民总体对诚信的综合评分由高到低排列如下：公务员、学生、军人、教育界人员、从事个体经营活动者、自由职业者、事业单位人员、农民、企业白领、无业、企业蓝领、文化文艺出版界。文化文艺出版界对廉政工作的评分几乎显著低于全部职业，显著少于公务员12.3分之多。
综合上述，几乎全部评价中，公务员和学生的评分都最高，同时教育界人士的评价也在前五名内，这可能是由于公务员的职业优势给他们的家庭、婚姻生活带来诸多好处，其工作稳定，压力小，福利待遇高因此其整体幸福水平较高，也使得他对社会各方面的评价也比较积极。而学生还没有步入社会，经济生活压力相对较小，因此其整体幸福感较高，并且政府对学生的各方面都采取了较多的优待政策，这也使得学生对社会各方面的评价比较积极。另外值得注意的是，文化文艺出版界的居民在社会生活各方面都不满意，其幸福感满意度甚至低于无业者。
2.6收入因素对各主观评分的影响分析
古典经济学理论认为收入的增加使消费者能获得更高的满足程度，但是大多数对发达国家的研究都表明,没有显示幸福水准与收入水平的长期正相关关系。之前本文已经证明了收入能够显著影响个指标评分，下面我们来具体分析北京市居民对社会生活各方面的整体评价受到了收入何种影响，我们得到如下结论:
从总体幸福感评价来看，月收入为1000-3000元的居民评分明显最低，要低于5000-8000元的居民2.84分，无收入的人员最高，这有可能是因为无收入人员大多是是学生，且年龄偏小，如前面的研究发现年龄在18岁以下的或者职业为学生的居民幸福感的水平是比较高的。并不是收入越高幸福感评分越高，收入在8000-10000以及10000以上的居民的幸福感并不显著高于5000-8000的。
从对诚信的综合评价看，无收入的人员评价仍是最高，而收入在10000以上的居民的反而对诚信的评价也是最低的，几乎显著低于全部收入阶层。
从日常生活安全感评价看，收入介于1000-2000的居民的评价最低，几乎显著低于全部收入阶层，其评分平均低于无收入人员3.03分。无收入的人员对安全感的评价仍然是最高的看，但并不显著。
从社会和谐评价看，收入介于8000-10000的居民的评价显著高于全部收入阶层，但是他们之间的差距并不大，其评分仅高于收入2000-3000人员0.0938分。
由此可见，在低收入到中高收入这一段，幸福感是随着收入的提高而增加的，而到了高收入这个阶层，幸福感开始下降，高收入人群的幸福感普遍不如中高收入人群高。
二、结论与总结
综合上述分析可以看出，几个评价指数之间是相互联系的，当以居民幸福综合评价为因变量时，分析结果表明其余的指数都对居民的评价产生了显著影响。
居民对总体幸福感、诚信等各方面的评分受性别、年龄、收入、等人口统计变量的显著影响。相对其余五个指标的评价而言，社会和谐评价和日常生活安全感评价则受到相对较少的影响。
北京市女性居民比男性居民更容易满足，并且随着年龄的增长，北京市居民的社会生活的满意程度呈现U字形曲线分布。随着教育水平的上升，北京市居民对于总体幸福感、公共服务满意度等都是显著下降的。公务员和学生的评分几乎在全部指标评价中都是最高的，文化文艺出版界的评价都是很低的。随着收入的升高，北京市居民对自身社会生活的各方面评价并不一定随之上升。只有在非常贫穷时，收入才会对人们的主观幸福感有影响，而当收入达到一定程度后，反而会出现主观幸福感随收入的上升而下降的趋势。
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在我国，公务员是行使国家行政管理最重要的群体，对于我国社会的发展和国家的安定团结有着非常重要的作用。因此，对于公务员的管理而言，应该建立一套科学合理的绩效考评体系，这样才能够保证选择更好的公务员来为人民服务。从我国当前公务员绩效考评的实际情况来看，很多公务员绩效考评方面还存在一定的问题，因此，不断加强和完善公务员绩效考评机制，对于完善我国的公务员人事体制，提升公务员自身素质和能力上有着非常重要的意义。
一、强化公务员绩效考评的意义
是优化公务员队伍一种重要的手段。通过绩效考评的方式可以保证公务员队伍始终处于一种最优的状态。因为绩效考评会对公务员不同方面进行综合性的考评，并会针对性的进行奖罚，对那些绩效考评优秀的公务员采取晋升增资的奖励，对那些绩效考评较差的公务员采取降级、调整岗位等措施，那些绩效考评多次无法达到要求的公务员可以进行辞退的处罚。这样就可以保证公务员时刻处具有一种危机意识。另外，公务员的绩效考评过程中需要公务员主动参与到考评中来，这也为领导和普通公务员之间创造了一种彼此交流的机会，帮助领导更加深入的了解所有公务员，不断提升公务员队伍的整体凝聚力，帮助公务员更好的开展相应的工作。
是科学管理公务员最基础的条件。科学合理的人力资源管理对重要的就是要合理的利用人力资源，要想对公务员进行科学的管理，必须要对公务员进行科学合理的识别和评价。在我国，公务员制度一般包括了公务员的录用、绩效考评、培训、辞职和辞退等内容，其中公务员的绩效考评是对公务员进行管理最重要的动态参考标准。公务员的绩效考评是按照一定的方法和程序，定期对公务员的工作情况进行综合的考量，绩效考评的结果对于正确评价公务员的工作提供了坚实的技术保证，为公务员的科学管理打下了良好的基础。
二、公务员绩效考评中存在的问题
公务员绩效考核的结果没有得到适当的运用。绩效评估作为政府绩效管理的基础和前提条件，政府部门对公务员以往的工作进行评估，将绩效考评的救过作为设定未来目标和配置资源的依据，然而公务员的绩效考评的结果决定着本人以及政府部门的切身利益，这就致使那些绩效不合格的人员或者部门生怕会损害到自身的切身利益，在进行绩效考评时就会故意去进行阻止，从而导致公务员的绩效考核的结果不能得到适当的运用。
对公务员绩效考评的战略性意义认识不够。在公务员的绩效管理中，公务员的绩效考评在其中占有主导地位，是提高公务员绩效的重要手段和方法。由于受到传统体制和文化的影响，致使有些政府领导缺少对公务员绩效考评的战略性意义的认识，导致公务员队伍的整体素质和政府的行政效率没有得到有效的提高，而且评价机构害怕得罪人，每次的考评结果差不多都一样，都保持在中上水平，造成公务员的绩效考评形同虚设，只是表面走个形式而已。
考核评优的指标分配不科学。在公务员的绩效考评中，包括优秀、合格、不合格三个级别。一般国家和省级认识主管部门对公务员的考核评优指标标准是按照单位人数的百分比得出公务员的优秀指标，在现实中，一般考核评优指标数量在进行考评之前就应经上报和确认了，这样就会出现单位人数的多少就决定了优秀指标的数量，对单位人数少的部门就不公平，即使单位人数少的部门工作做得再好，再突出，也不一定会评到优秀。相反，在那些人数较多的单位，其评优的指标也相对较多，有些公务员即使工作并不突出也有可能会被评为优秀。这种现象会使整个公务员评优变得有失公正，无法达到其真正的目的，使很多优秀公务员的工作积极性受到很大的打击。
绩效考评的主体相对单一。公务员绩效考评的考评主体对整个考评过程有着非常重要的影响作用，对其公正性和可靠性起着直接的影响。通常公务员绩效考评的主体是由被考评者的领导或者上一级的领导组织组成，越是上一级的领导在考评中占有的考评比重越大，被考评者的同事、下属以及服务对象等占有的比重非常小，人民群众的评价在考评中只占有非常小的一部分，甚至只是起到参考作用。造成这种现象的主要原因是我国的民主政治发展相对落后，人民群众真正参与公务员考评的机会非常少，使得我国的公务员考评主体非常单一，长时间处于这种状态下，很多公务员开始只对自己的上级领导负责，上级领导的指示至高无上，从而导致了公务员服务对象的错位。
三、完善我国公务员绩效考评的有效对策
不断完善公务员绩效考评的长效和反馈机制。公务员的绩效考评应该作为政府一项长期、常规的管理活动，在全国的范围内建立统一的科学的公务员绩效考评制度，针对考评过程制定相应的具体指导政策，从而为公务员绩效考评提供相应的制度保证。在公务员绩效考评完成后，应该对相应的考评结果面向社会进行公布，保证所有的人员都可以知情，并为公务员提供必要的申诉渠道，当公务员对考评结果存在疑问时可以有相应的渠道来进行申诉。此外，考评结束后还应该对公务员进行必要的面谈，针对考评结果与公务员进行彼此的交流沟通，帮助公务员分析自身的得失和经验教训，为公务员自身工作能力的不断提升提供保证。
深刻认识公务员绩效考评的意义。公务员的绩效管理工作中，绩效考评是其最重要的组成部分，也是相关部门对公务员进行管理并提高组织绩效最重要的工具。因此，公务员尤其是相关的领导应该从思想上重视公务员绩效考评工作，组织开展相应的培训工作，可以让相关的领导或者组织部门的人力部门直接来负责培训工作并对公务员的培训参与情况进行严格的控制，不断提升绩效考评工作在公务员内心中的地位，使公务员绩效考评工作更好的为社会主义事业发展的动力，不断提升公务员绩效考评工作的责任感。保证公务员绩效考评工作时刻在一种公平、公正、科学的态度下进行，从而真实准确的反映出公务员实际的工作情况，鼓励公务员之间开展公平竞争，不断提升公务员队伍的整体素质和效率。
科学合理的对公务员绩效考评的指标和奖惩进行分配。绩效考评指标的分配问题一直是公务员绩效考评工作中的难点问题，应该改变原来那种单纯的利用部门人数多少来确定指标多少的分配制度，指标数应该侧重于工作的难度以及贡献程度来决定，保证公务员达到评优的标准后就可以被评为优秀。保证公务员队伍中优秀的人员受到相应的奖励、工作较差的公务员受到相应的处罚，并对这部分公务员进行一定的激励。这样才能够更好的提升优秀公务员的工作积极性，达到公平公正的绩效考评结果。需要指出的是，对那些没有评选上优秀的公务员进行激励时，不能以损害公务员的应得权益，比方说公务员的工资、加班费、福利等，如果损害了公务员的这些权益，很容易使公务员丧失必要的工作热情，对整个公务员队伍的整体素质提升起到相反的作用。
建立评价主体多元化的绩效考评体系。建立多元化的评价主体有助于考评结果客观、公正、准确、可靠。在公务员绩效评价中完全可以拓宽评价渠道，建立全方位、立体式、多角度的评价体系。可以采取上级评价、同事评议、下级评价、公务员述职报告和受益群体代表等参与评估的360°考核方式，注意给受益群体评估以相当大的权重。因为公务员所面临的顾客群众是公共产品最直接的受益者，他们在享受公共服务、接受管理时最能深刻感受到所获得服务的效率和质量。可以通过电子政务建设、政府微博、电话访谈、座谈会、个别谈话等方式来吸纳广大群众参与评价、给所受服务打分。总之，在考评中采用360度考核，对公务员的业绩进行全方位、多角度的考核，综合多方意见，把上级评价、同事评议、下级评价、公务员述职报告和受益群体代表、社会中介机构评价有机结合起来，增强考核结果的公正性和客观性。同时， 还可根据不同评价主体所具有的特点在指标上分别加以不同权重，增强评价结果的科学性。
构建网络监督长效机制。对网络监督信息线索进行及时汇总和归纳，及时反馈，及时处理，确保网络监督的时效性和真实性。三是完善保护举报人制度。制定保护举报人的法律，保证举报人的合法权益和人身安全，消除举报人的后顾之忧。四是建立奖惩制度。对于举报属实，有重大立功表现的，给予奖励；对捏造事实，恶意毁谤的，一经查实，依法处理。
关键词：商业银行；绩效；评价体系
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2013年6月4日
当前局势下，随着国际化步伐的加快，金融业的竞争日益激烈。在我国，由于我国国有银行的商业化改革，银行业已经进入到营利性的竞争阶段，并且具有了企业化的特征。但是，目前我国商业银行的经营总体状况却是喜忧参半：一方面国内各商业银行规模和竞争实力迅速壮大，取得了一定的成绩；另一方面部分商业银行在经营中也暴露出诸如竞争实力不强、盈利能力较弱等问题。其中，绩效问题是反映种种状况的一方面评价标准。目前商业银行的绩效水平已经呈现出收敛并且下降的趋势，中国商业银行的绩效体系尚待规范，出现的一些问题亟待解决。
一、绩效管理
（一）绩效管理的含义。绩效管理是基于企业战略的一种管理活动。它是通过对企业战略的建立、目标细分、业绩评价，将绩效评价结果用于各机构的日常管理活动中，用以激励员工改进并最终实现组织战略目标的管理活动。
（二）绩效管理的目的。绩效管理的最终目的在于绩效改进，而不是单纯的绩效评价。各个企业机构根据不同情况和需要所运用的绩效管理系统可能侧重于不同的目的，总结起来，一般可以归纳为以下四个：
1、管理目的：组织在管理决策中要使用到绩效管理信息，尤其是绩效评价的信息。绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪资管理等重要的人力资源管理决策时的重要依据。
2、战略目的：绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。绩效管理为战略目的服务，二者相辅相成。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。在企业中，任何一种举措都必须服务于企业、服从于企业的整体战略规划，这是实现企业总体战略目标的基础。
3、评价目的：在管理中，理应正确地对待每一名员工，这就需要企业公正、公平的对待他们。如果不能对他们的行为、贡献做出精准的测量，就不能给予他们公正的评判，那么企业的有关人力资源决策也就没有了根据，不能做到有的放矢。
4、发展目的：企业经营的不只是产品，还有人。绩效管理应当建立在“共赢”的基础上。在这个过程中，企业获得利益、发展，那么员工理应获得自我认知、提升和发展。从管理者的角度来看，绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行针对性培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。从员工自身的角度来看，绩效管理就像是摆在员工面前的一面镜子，可以从中加深对自己的认识，通过与他人对比找出自己的优势与劣势，进而进行自我评价，从而提升自己的竞争力，实现发展。
二、中国商业银行绩效评价现状
我国商业银行在运作中的经营绩效评价工作仍然局限于成本、利润指标，没有形成科学完整的绩效评价体系，虽然作为金融机构运作，但始终不同于企业经营。我国现存国有商业银行以及股份制商业银行在绩效评价上只能在设计指标体系时作为参考。中国商业银行在绩效评价体系上一直存在如下问题：
（一）评价方法落后、评价结果失真。我国现阶段的商业银行绩效评价局限于传统的财务数据考评，评价过程中主要使用静态的财务指标，根据财务报表提供的数据，对基本的指标进行分析。这些基本的指标主要有：银行的资本充足率、边际利润率、资产回报率等。在银行资金利用效率方面则缺乏评价，同时在管理层面上，对于银行的非财务因素，诸如员工本身的业务素质、管理水平、技术装备的配合等不够重视，这些容易造成绩效评价的方法落后。而银行管理人员有时处于自身利益考虑会或多或少的干涉银行的绩效评价工作，这就造成了评价结果失真的现象。
（二）绩效评价的结果未能与激励、惩罚接轨。绩效评价的目的有很多种，无论是管理目的、战略目的还是发展目的，都不是只为了评价而去评价。评价的结果可以反映出银行过去的经营活动进展情况，可以对银行的总体战略进行阶段性的总结，对制定的战略可行性进行评价，确认是否需要修改，并且能做出科学的预计。如果评价结束之后不了了之，而没有对相关人员与机构做出不同程度的奖惩，那么在银行的经营管理中做出贡献的人得不到一定的奖励，而对经营过程中对银行绩效没有做出贡献或者做出的贡献小于其职位规定的人员做出惩罚，会使银行的绩效评价工作失去作用。在员工对银行的信任度方面也有一定的损害，降低员工的参与性。目前我国的商业银行普遍存在这种对绩效评价结果未进行相应奖惩的现状，长此以往，会使商业银行的绩效产生不进反退的效果。
三、以农商银行和村镇银行为例列举其绩效评价工作体系
以下情况由调研结果显示：
村镇银行的绩效考核由人力资源部组织实施，各部门配合。人力资源部按部门建立考核台账，便于对考核结果的认定和汇总；各部门按单位或个人建立专业考核台账，按月向人力资源部报送考核结果，便于沟通情况，跟踪考核结果整改。考核对象为营业部、支行以及机关全员。
考核方式为：综合绩效考核，实行目标绩效和管理绩效的“百分”考核方式。年终根据考核结果合理确定目标绩效和管理绩效占比。
目标绩效包含的内容：存款（实行双线考核。旬均平均余额和月末余额的分配比例为6∶4）、信贷（信贷营销考核、信贷结构调整考核、到期贷款回收考核、不良贷款占比考核、贷款利息回收考核）。
管理绩效涵盖的方面：负债专业（存款工作、文明服务规范、保险业务）、信贷专业（执行信贷政策规定、执行担保制度按规定权限发放贷款、贷款支付管理按贷款新规执行、贷款操作流程的执行情况、贷款档案管理情况、贷款报表的及时性及准确性、贷款风险管理等）、计划财务专业（基本规定、财务收支、计算机综合系统、会计业务核算、出纳业务及现金管理、重要空白凭证及印章管理、反洗钱培训、考试以及制度执行情况、事后监督管理、银监局、人民银行）、科技信息专业（制度建设与岗位管理、计算机安全管理、设备管理）、综合管理专业（材料上报工作、收发文件工作、固定资产管理工作、防火、防盗抢演练、保安工作职责情况）、人力资源专业（业务培训工作、遵守作息时间、实行干部定期交流制度、干部队伍建设工作、后备干部管理工作、加强员工队伍管理、做好党务工作）、监察审计专业（审计工作、监察工作）。
绩效工资所产生税款由所得者承担。绩效工资由总行监察审计部审计后进行分配。
对比来看，农商银行的绩效评价则分为三部分：综合绩效考评以利润为核心，以效益、资产质量、业务发展及案件防控为重点，包括“目标绩效考评”、“管理绩效考评”及“案件防控绩效考评”三大部分。各部分考核分值相加后得出综合考评得分。目标绩效考评以计划完成情况为核心，设置8项指标，以每名职工计划值为标准值，采用统一计分办法，用以考核评价每名职工综合指标完成情况。管理绩效考评以业务经营管理为核心，设置10项指标，采用统一计分办法，用以考核评价每名职工业务经营管理情况。案件防控绩效考评以增强案件防范和风险控制能力为核心，设置4项内容，采用统一计分办法，用以考核评价各支行案件防范能力。
由此可以看出，村镇银行与农商银行在绩效评价体系方面考察方式与标准基本一致，大同小异，系统完善。但是，还是有可以改进的空间，具体的改进方案可以根据下面的论述做出适当调整。
四、影响中国商业银行绩效的内外部因素
（一）内部因素
1、中国商业银行的金融创新。目前，我国的商业银行业务单一、缺乏创新，在四大国有商业银行中这个特点尤为显著，来自创新业务的业务收入仅占总收入的30%左右。金融创新的不足阻碍了商业银行的发展，影响了我国商业银行的绩效水平。随着现代金融的深化，科技水平的发展，客户的需求日益多样化、个性化、创新化，创新银行产品及服务种类可以扩大商业银行的收入来源，为商业银行提供新的市场平台，提高核心竞争力。因此，通过开发新的金融产品、占领新的市场，并优化经营管理方式成为获取利润新的来源。这也是绝大多数外国银行提高绩效的重要途径，金融创新的必要性由此可见一斑。
2、中国商业银行的公司治理。公司治理具体表现为公司的管理制度和组织制度：管理制度指的是公司的基本章程和管理标准，是保证公司各司其职、有效制衡的基础；组织制度包括股东会、董事会、监事会和经理层等各组织结构的分工职责，建立各司其职、有效制衡的运行机制。公司治理能够提升组织经营管理水平，提高运营效率，实现股东利益和公司利润最大化。
（二）外部因素
1、中国商业银行的市场结构。决定市场结构的主要因素有：产品差别化、市场集中度、进入壁垒、规模经济等。中国商业银行中，四大国有商业银行处于绝对垄断地位。在产品差异化方面，我国商业银行收入来源非常单一，创新产品少，主要依靠传统的贷款等资产的收益。虽然在产品、服务等方面有一定的差别，如商业银行客户偏好、信誉问题、营业网点分布范围等，但是由于其职能是相同的，因此总体差别还是很小的。
2、中国商业银行的市场行为。市场行为由市场结构决定，又反作用于市场结构。可以概括为：政府行为、竞争行为、组织调整行为等。政府行为方面：我国对商业银行的金融管制政策，如近年开展的国家助学贷款方案，在北京、广州等地一些商业银行开展国家助学贷款的不良贷款比率高达20%，这些不良贷款降低了商业银行的绩效；在竞争行为方面，各银行具有部分浮动定价权，总体价格水平是由央行制定的，因此这部分权利的缺失导致了市场竞争的弱化，致使部分银行竞争手段扭曲，出现了非正当竞争行为；在组织调整行为方面，主要指企业的合并行为，一般属于横向兼并，在兼并重组过程中，不乏政治色彩。
五、对中国商业银行建立高效科学的绩效考评体系的建议
（一）借鉴国外绩效评价体系的设立方法，“洋为中用”、创建我国商业银行绩效评价体系。国外绩效考评以财务指标为主，非财务指标为辅，将评价方法与企业发展战略及企业最终的经营目标相结合。总结起来，起主导作用的主要是综合平衡记分卡和经济附加值两种评价方法。结合中国目前的具体情况，两种评价方法在中国商业银行业的绩效评价中都存在一定的可行性。可根据发展需要，选取适合的绩效评价方式。
（二）将绩效评估结果与相应的激励惩罚结合起来，以增强商业银行绩效评价的效力。薪酬是用来衡量员工的绩效的，而绩效必须有激励的良好支持才能充分发挥作用，能者多劳，因此能者多得，这是绩效在薪酬方面的体现。但是，绩效不应该仅与工资或奖金挂钩，激励有利于鼓舞员工的士气、提高员工的素质以及增强组织的凝聚力，所以应该使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展、获得职位的提升以及获得公开的精神表扬等，把绩效与薪酬紧密的结合，才能更好地激励员工，更充分地调动员工的积极性。如果激励惩罚不能与绩效评估挂钩，那么绩效评价也就失去了意义。综上，要采用物质与精神相结合的方法，同时将绩效考评作为员工晋升与获得奖励的主要参考依据，才能激发组织内部人员的积极性，实现商业银行与内部员工的共赢。
主要参考文献：
[1]张泽跃等.高绩效工作体系与提高商业银行竞争态势[J].金融论坛，2002.6.
我局机关现有工作人员共25人，其中：公务员23名，工人2人，23名同志参加了年度考核工作。通过民主测评、科室推荐、考核领导小组开会研究及征求各党组成员意见等程序，评出优秀公务员6名，占应参加考核人数的21%,其余同志为称职等次。这次考核从考核准备、组织实施、成绩统计到等次评定等各个环节都做到了周密准备、公平施考、严肃统计、公正评价，营造出了一个良好的考核氛围，又考出了每个人的真实成绩，圆满完成了年度考核工作。
二、主要做法
（一）提高认识，加强领导，健全组织
公务员年度考核工作是对公务员的德才表现和工作实绩做出正确评价的基础，考核结果是公务员的奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别工资的依据。因此，考核工作关系到每位公务员的切身利益，做好考核工作，不仅有利于调动和发挥公务员的积极性和创造性，而且有利于培养一支精干、廉洁、高效的公务员队伍，提高工作效率。为加强对考核工作的领导，我局成立了考核领导小组，考核领导小组办公室设在局政工科，负责考核工作的准备、组织实施、成绩统计等工作。
（二）加强对考核工作的宣传和政策了解，提高被考核人员对考核工作的认识。在开展考核工作前，各科室负责人向每名干部宣传公务员考核制度，使每位干部都能详细了解考核的重要意义，明确考核的标准、内容、程序和结果的使用，认真做好个人总结，客观地反映工作实绩，以保证我局的年度考核工作顺利开展。
（三）加强考核的组织领导和监督检查，确保考核工作落到实处。严格按照文件要求的考核原则、内容和标准、程序及考核结果的使用等要求进行，做到精心组织、有序实施。要求被考核人认真对照年度考核工作的各项要求，客观总结自己一年来的工作情况和德、能、勤、绩、廉各方面的表现，
找出不足，做好自我总结、自我评议。
（四）制定方案，严格执行， 认真组织，确保考核工作有序进行
为保证公务员考核工作客观、公正、公开、民主，我们对考核工作做了认真部署，明确考核内容、考核时间、考核步骤和方法，以加强对考核工作的指导。制定了《海西州司法局2015年度公务员考核方案》，从政治思想、工作表现、工作效率、目标考核、廉政意识、遵守规章制度、业务学习及精神文明建设等多个方面对全体公务员进行了全方位考核，同时由各科室上报优秀公务员候选人员名单，经过群众测评和综合考核，由考核小组最终综合评定。一是民主测评。以科室为单位，由科长组织全科室人员，对每个人德、能、勤、绩、廉等方面相互之间进行民主测评，并由科长收集测评表报局考核小组；二是局机关年度考核小组对科室考核结果进行统计和综合分析，研究提出考核等次建议；三是局党组会议讨论研究并确定考核等次；对全体公务员形成最后评定意见，填写公务员考核登记表。
三、考核结果
【关键词】 财务能力评价； 财务基础工作能力； 财务管理工作能力； 财务表现能力
一、引言
企业财务能力是企业运用所积累的财务学识管理财务资源的能力，是二者的有机结合体，是企业核心竞争力的价值体现。与生产能力、营销能力等其他能力相比，财务能力具有价值性、异质性、附着性、动态性等特点。财务能力直接影响公司价值创造，进而决定着公司的生存和发展。财政部已明确将“提升企业财务能力”列入新时期企业财务管理工作的重点工作之一。
准确地识别并评价企业财务能力是提升财务能力的前提。通过企业财务能力评价，有助于企业及早排查自身存在的问题，为财政部门、金融监管部门、税收征管部门在制定财政补贴、贷款和税收优惠政策时提供依据。尽管财务能力评价非常重要，然而，要准确地评价企业的财务能力却非常困难。也正因为如此，企业财务能力的评价研究得到了财政部企业司的高度重视，企业司司长刘玉廷指出：“要着力开展企业财务管理能力认证体系重大课题研究。”财务学界的研究人员也积极跟进，就财务能力评价的理论问题展开研究，取得了一些研究成果。然而，已有的研究大多只是通过规范分析的方法提出财务能力评价指标体系，或者仅利用上市公司公开的财务数据进行的财务表现能力评价，而财务表现能力只是财务能力的一部分。因此，现有研究成果难以为企业开展财务能力评价工作提供指导。
中国大唐集团公司河南分公司（以下简称“大唐河南公司”）于2011年开展了财务能力评价实践，本文对该公司的财务能力评价实践经验作一归纳总结，以期为中国企业财务能力评价实践提供借鉴。
二、大唐河南公司实施财务能力评价的基本情况
中国大唐集团公司是2002年12月29日在原国家电力公司部分企事业单位基础上组建而成的特大型发电企业集团，是中央直接管理的国有独资公司，是国务院批准的国家授权投资的机构和国家控股公司试点。大唐河南公司成立于2005年，是中国大唐集团公司在河南设立的分支机构，具有在授权范围内代表中国大唐集团公司行使管理权的职能。目前，大唐河南公司被授权管理中国大唐集团公司在豫的6家企业，拥有资产179.73亿元。
为进一步规范、指导和评价各项财务管理工作，充分调动财务人员的积极性，更加合理地分配财务资源，不断提升财务管理能力，大唐河南公司于2011年年初提出了在公司本部及所属单位实施财务能力评价的设想。
2011年2月，大唐河南公司成立财务能力评价方案起草小组，主要由公司财务部抽调有关人员组成，起草小组通过收集资料、整理、讨论研究，于同年6月提出了财务能力评价的初步方案。随后组织所属单位的总会计师和财务部领导就该初步方案实施的可行性进行讨论。2011年8月，评价方案经讨论形成修改稿，选择所属单位之一的洛阳热电厂作为财务能力评价试点单位，抽调大唐河南公司的资金处处长、预算处处长和会计处人员组成试评价小组。评价小组严格按照修订的财务能力评价方案对洛阳热电厂进行评价，评价工作历时一周，形成了《洛阳热电厂财务能力评价报告》。针对试评价过程中发现的问题，如一些不合理或可操作性差的评价指标及标准进行了修改完善。2011年9月《中国大唐集团公司河南分公司财务能力评价指南》正式定稿，并以文件形式下发至各个所属单位进行宣传动员。
2012年大唐河南公司在本部及所属单位全面开展了财务能力评价工作。基本程序是：首先是各单位针对评价指标体系进行自我评价；然后公司派出评价小组，对自评结果进行审核和确认，形成该单位的财务能力评价报告。大唐河南公司在全部单位财务能力评价工作结束后，对各单位的财务能力评价结果进行排名，并以正式文件。
大唐河南公司通过财务能力评价体系的创建、贯彻实施和持续改进，使公司及所属单位的财务工作更加扎实，财务管理水平进一步提高，财务能力全面提升。
三、大唐河南公司财务能力评价指标体系的构建
大唐河南公司根据相关理论研究成果，结合公司实际，提出了包括评价主要内容、实施流程、权重分配和结果描述在内的财务能力评价操作指南，分别构建了公司本部和所属单位的财务能力评价指标体系。公司主要从财务基础工作能力、财务管理能力和财务表现能力三个方面进行评价。三个方面分别对应十八个业务流程，每个业务流程又进一步层层分解为子流程、评价环节和评价项目，并赋予每一评价项目不同的评价内容、评价标准、分值和评价方式。这十八个业务流程分别是：（1）机构和人员评价；（2）会计核算管理；（3）财务制度管理；（4）档案管理；（5）预算管理；（6）收入和价格管理；（7）成本费用管理；（8）资产管理；（9）保险管理；（10）基本建设财务管理；（11）资金管理；（12）税务管理；（13）关联交易管理；（14）风险控制管理；（15）信息化管理；（16）内部控制；（17）决策分析；（18）财务绩效。
四、大唐河南公司财务能力评价实施流程
（一）财务能力评价的前期准备工作
在进行评价之前，评价单位需提前向被评价单位下发财务能力评价实施的通知，明确评价实施的期间、评价起止日期、评价范围、评价人员安排、评价工作安排、提交评价成果日期等事项。
评价实施的期间，一般为半年，也可为一个季度，由评价单位根据实际需要确定。评价实施起止日期，一般为评价实施通知下发的前三个月的月末向前推算。评价范围，一般为全部业务流程，也可根据评价单位的要求重点选择部分业务流程作为评价内容。评价人员安排，评价单位应明确评价工作小组负责人、评价小组成员及职责分工。评价小组成员可以是评价单位人员、被评价单位抽调人员，也可以是聘请的外部中介机构人员。
评价工作安排。在被评价单位召开财务能力评价动员会，会议应由评价工作组全体成员、被评价单位财务负责人及迎接评价人员参加，会议主要议程分以下三方面：首先，听取被评价单位财务管理基本情况汇报，了解被评价单位基本情况，以便于评价工作迅速、全面展开；其次，宣传财务能力评价的必要性和重要性，说明此次实施财务能力评价的目的和意义，争取取得被评价单位领导和财务人员的支持和配合；最后，详细说明本次评价实施的具体范围、内容、评价方式和整体工作计划、需要被评价单位配合的方面和参与的方式，以提高评价工作效率和质量。
（二）财务能力评价工作的具体实施
1.评价工作实施原则
为能够客观、真实地对被评价单位的财务能力状况和水平进行评价，既提高评价工作效率又真实反映财务状况，具体实施时应参照以下原则：（1）凭证、账簿类财务基础工作评价实行抽查；（2）对于偶然发生无规律性事项，如工作交接、固定资产报废等，如果评价期间内发生次数较少，则对评价期间所有此类事件进行检查，如果发生次数较多，则随机抽取四次事件进行检查；（3）对于按固定周期发生的事项，如现金盘点、存货盘点等，如果按日发生的则随机抽取一个月进行检查，如果按月、按季发生的，则随机抽取一个季度进行检查；（4）对于特定的单笔业务进行检查，如固定资产购置、处置等，要求随机抽取四笔业务进行检查。
2.评价工作实施方法
实施财务能力评价工作主要采用以下三种方法：（1）查阅资料分析法。查阅资料分析法是评价工作中最常用和主要的评价方法，是指评价人员按照评价工作要求进行与评价有关的资料收集，并按照评价体系指南规定进行整理加工，形成评价结论的过程。（2）实地考察法。实地考察法是指评价人员深入到被评价单位财务工作现场，对财务管理工作的现状进行观察和查对，将获得的实地考察情况与评价资料中提供的信息进行核对和确认的过程。一般通过实地考察可以获得的情况有：财务人员工作态度、日常管理秩序、工作环境、财务信息系统使用情况、档案管理情况和保管环境等。（3）沟通交流法。沟通交流法是指评价工作组成员与被评价单位财务相关岗位人员、管理人员就被评价单位的财务管理情况和存在问题进行访谈来收集信息的方法。
3.评价工作的实施过程
包括收集资料、评价、编制评价工作底稿、意见沟通、提交评价结果五个环节。（1）收集资料。评价工作组成员根据事先确定的资料清单收集评价所需的各种资料，通过实地考察和访问有关人员等方法收集其他相关信息。（2）评分。评价人员整理、查阅评价资料，按照财务能力评价体系指南规定逐项评价打分，并在分值后以文字形式对评分的理由和依据加以说明。（3）编制评价工作底稿。根据收集的资料查阅、分析，运用实地考察等评价工作方法，对评价工作中发现的问题编制评价工作底稿。（4）评价工作底稿意见沟通。主要包括评价工作组内部沟通、工作组负责人复核、外部沟通三个具体的环节。评价工作组内部沟通是指在工作组内部进行沟通，工作组全体成员对评价工作实施过程中的有待商榷事项、大额扣分及重要问题进行讨论，形成统一的评价意见。工作组负责人复核是指工作组负责人对工作组形成统一意见的工作底稿进行复核，工作组成员就评分理由和评价结论向负责人进行汇报，形成初步的评价意见。外部沟通是指评价工作组成员就形成的初步评价意见与被评价单位进行沟通，对被评价单位提出整改意见和建议；被评价单位对存在异议的评价意见，应在评价工作组规定的时间内提供书面说明或补充材料，由评价组成员审核决定是否采纳并修订评价分值和底稿。（5）提交评价工作结果。根据评价工作底稿和分值得出评价结果，由评价工作组负责人对评价结果进行复核。
（三）形成财务能力评价报告
财务能力评价报告是财务能力评价工作组对评价工作实施的过程和评价结果进行记录和整理，并以此向评价单位提交正式文字资料，是评价工作的最终成果。
1.财务能力评价报告基本内容
一份完整的财务能力评价报告通常应包括以下六个方面：（1）被评价单位概况；（2）评价工作目的和要求；（3）评价工作过程总结：主要是对本次评价工作实施过程的回顾和总结，包括被评价单位人员配合情况、具体工作日程、工作内容、查阅资料统计等；（4）评价结果：根据对被评价单位的评价意见和沟通反馈意见形成被评价单位整体的评价得分和评价结论；（5）意见和建议：根据评价意见和评价结论对被评价单位提出整改意见和管理建议；（6）附件：主要是评价结论的相关事实说明和依据、评价工作底稿等资料。
2.评价报告的编写要求
财务能力评价报告应客观、简明，既有数据分析，又有意见和建议。具体而言有以下四方面的注意事项：（1）评价报告要以事实为依据，每一个评价结论都要附以相应的事实和证据，应避免没有事实证据支持的评价结论。（2）评价报告文字叙述简明扼要，观点鲜明，逻辑清楚，论证严密，如实、完整地记录评价依据、评价工作过程和评价结果。（3）评价报告应采取对比分析和数据分析。对比分析要和被评价单位历史评价结果进行比较，如发现历史评价结果至今未整改的，应着重进行说明和关注。数据分析不应局限于对本次评价结果的数据进行分析，还应结合历史评价结果和系统内标杆单位评价结果进行数据对比，肯定本次评价期间财务能力的提高和仍需改进的方面。（4）评价意见和建议。对于评价工作结果中发现的问题应提出针对性的意见和建议，以督促被评价单位进行整改，提升财务能力。
五、企业财务能力评价的思考
尽管有关财务能力及其评价的理论研究成果并不少见，但真正将其应用于企业实际工作中的非常鲜见。大唐河南公司是国内为数极少尝试进行财务能力评价的企业之一，经过一年多的实践，取得了许多可供其他企业借鉴的经验，也发现还有一些问题需要进一步完善和解决。
（一）财务能力理论研究与实际应用存在脱节
首先，不同的学者从不同的研究视角提出不同的财务能力概念，难以形成一个理论界和实务界都认同的统一的概念，因而企业在财务能力评价实践中寻求理论指导时往往无所适从；其次，认同度相对较高的基于核心能力理论提出的财务能力概念，却因为该概念较为抽象而难以应用；第三，财务能力的影响因素研究非常薄弱，这就使得人们对于财务能力的形成机理并不了解，从而难以有针对性地提出增强企业财务能力的对策。
（二）财务能力评价实践尚需不断探索
财政部企业司非常重视企业财务能力评价与认证的理论研究与实际应用，一些学者也及时跟进开展理论研究，但到目前为止，尚未见有重大影响的理论研究成果。开展财务能力评价的企业更是少之又少，这使得企业在开展财务能力评价实践时缺乏可供借鉴的经验，只能是“摸着石头过河”。因而，财务能力评价工作的推进不可操之过急，需要边研究、边实践、边总结、边改进。
（三）财务能力评价结果的应用需要进一步拓展
大唐河南公司仅将财务能力评价结果进行排序公告，但未将其与被评价单位和被评价单位负责人的经济利益挂钩，从而使财务能力评价工作的效果受到了一定的影响。实际上，财务能力评价结果可以大有用处，如财政部门、金融监管部门、税收征管部门可以基于企业财务能力确定财政补贴、贷款优惠和税收优惠；企业集团公司可以基于各子公司的财务能力进行财务资源的配置，可以建立基于财务能力的经理人薪酬绩效考核机制。
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公务员考评是我国干部人事制度的重要组成部分。它既是对公务员工作成绩和效果进行全面的考察与核定的程序、方式、方法的总称，也是政府组织变革和发展的有效措施。我国的公务员考评又称为公务员考核或绩效评估，主要指国家行政机关根据法定权限考察公务员完成岗位目标的过程，评价其成绩和贡献，并根据这种评价对公务员进行管理。
十六大以来，我国整体推进干部人事制度建设，"党管干部"的实际形式更加丰富。中央党校主办的《学习时报》在盘点相关改革成就和发展后指出：干部人事制度以科学化、民主化、制度化为改革目标，这是大方向和总原则。
依据上述，公务员的考评应该正确反映公务员在工作岗位上表现的程度和取得的成果，全面彰显公务员在工作活动中做出的成绩和贡献，科学评价公务员的行为能力、工作状况和工作成果。这些成绩和效果是干部人事制度规划、执行和决策的依据和基础，也是制度完善的起点，是整个社会改革的亮点和目标。文章就国家公务员现行考评的理念框架，成就取得，困难存在和变革趋向等要素展开探讨。
理念框架
我国人事部根据《国家公务员暂行条例》（1993年）于1994年制定了《国家公务员考核暂行规定》，于2005年4月27日颁布《中华人民共和国公务员法》，明确规定公务员考核的内容和标准。包括对公务员的德、能、勤、绩、廉等方面进行全面考核，重点考核工作实绩。德，是指政治、思想和道德品质的表现。能，是指业务知识和工作能力。勤，是指工作态度和勤奋敬业的表现。绩，是指工作实绩，实际完成工作任务的数量、质量和工作效率以及从事创造性劳动的成绩。廉，是指廉洁自律情况。
依据职位说明书，公务员考评以年度的书面考评为主，包括准备，考核和总结三个阶段。其中，考核阶段包括个人总结，主管领导评价，考核委员会或小组审核、评定考核等次等程序。具体操作实行领导与群众相结合，平时与定期相结合，定期考核以平时考核为基础。考核结果分为：优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。考核等次是对公务员实际表现优劣的一种高度概括性的评价形式，一般都把考核等次作为公务员定期考核的最终结果。国家公务员年度考核中，被确定为优秀等次的人数，一般掌握在本部门国家公务员总人数的10%以内，最多不超过15%；不称职人数的比例一般也不超过1%。在考核中被确定为优秀、称职等次的，具有晋职、晋级和晋升工资的资格，并发给一定数额的奖金。而在考核当年被确定为不称职等次的，按照规定要予以降职，降职后，其职务工资就近就低套入新任职务工资档次。连续两年考核被确定为不称职等次的，按规定予以辞退。
成就取得
应该肯定，上述理念的操作实施取得了巨大成就。具体表现如下：
第一、考核体系形成制度。
《暂行条例》颁布后，公务员制度实施方案、工资改革方案等配套文件以及公务员职位分类实施办法和公务员录用、考核、职务任免、职务升降、奖励、回避、辞职辞退、申诉控告等等配套规章及办法先后出台，考核体系逐渐完整。
第二、考核机制运行良好。
自一九九四年来，各级行政机关绝大多数的公务员参加了年度考核。有公务员因考核不称职受到降职，被辞退，辞职等处罚，更有遵纪守法，依法行政，勤政廉政的模范公务员获得晋升和荣誉。考核机制打破了机关工作的"铁饭碗"，增强了公务员队伍的活力，也维护了公务员的合法权益，保障了公务员制度的健康运行。
第三、考核举措推动改革。
科学制度的全面建立和专业机制的有力推行，不仅促进了公务员人事制度改革的深化，对企事业单位和社会整体改革也起到了推进示范的作用，随着公开、平等、竞争、择优和法治化等理念和实践融入社会的发展，中国公务员的制度完善和中国社会的改革进步相得益彰。 困难存在
值得指出，公务员的绩效考核至今还是一个新课题，具体实施可能面临以下的困难：
第一、性质明白，量化较难。
"德、能、勤、绩、廉"只是对所有公务员的共同要求，仅有广泛的定性标准是不够的。在具体考核公务员绩效时，在评估层面还应配备能反映实际职位业务情况的专业化的指标。就建设性而言，定性评估很难量化说明职业绩效的具体不足、相对程度，和改进方向。同时，定性化的评价，比较抽象，容易被人误解为"假、大、空"。 第二、内容完善，执行较难。
我国《公务员法》规定了"平时考核与定期考核相结合，领导考核与群众考核相结合"这两种考核方法，但在实际运用中可能产生以下问题：领导考核偏重部门利益，群众考核偏重人际关系；年度考核分量较大，平时考核可有可无。这就使公务员考核的很难排除主观因素和临时观点的干扰，难以准确地反映受考核者的综合素质和实际工作情况。
第三、结果准确，激励不足。
公务员绩效的考核结果直接影响着公务员职位的晋升等。依据考核结果进行奖罚，往往是职务升降、奖金增减等一些外在物化的奖励，即赫茨伯格的保健性因素的刺激。而忽视了公务员在成长，成熟，赞赏，胜任，成就等精神方面的诉求。而后者关系到公务员潜能开发和全面发展，是真正的激励因素。
变革倾向
第一、完善职位分类制度
上述公务员绩效考核性质明白，量化较难，是由于我国至今还未建立起完善的公务员职位分类制度、公务员培训发展制度、公务员薪酬管理制度等等，而这些制度则是建立完善绩效评估体系所必备的配套制度。目前，政府人事部门充分认识到公务员绩效评估的复杂性。高度重视公务员绩效自身内涵的细化，加大了绩效定量分析的力度。路径之一是增加现行考核标准的针对性，力争做到每一类岗位都有相对应的考核标准。既要把德、能、勤、绩、廉等再细分为若干个单项考核标准，又要将德、能、勤、绩、廉等赋予合适分值。同时，为体现重点考核绩的原则，可将绩所占的分值比例适当提高。总之，要做到多层次，多角度的考察。
第二、提高考评信度效度
针对"平时考核与定期考核相结合，领导考核与群众考核相结合"的内容完善，执行较难等特点，目前许多考评者努力防止人情关系、主观臆断，加大了对被考核公务员的情况分析。在形成全面和公正的评价，纠正来自领导考评和群众考评的本位偏差进程中，人事部门一再强调考评的效度和信度。提高效度和信度可以排除来自评估者"晕轮效应"、"近因效应"、"偏见"等主观误差，还可以抵制来自被考核者为得到一个好的等次而采用的投机取巧，真正树立科学、客观的评估标准。具体经验有1。考评系统科学化，公正完成公务员绩效评估系统中指标标准的设计与分布、指标的可比性与通用性和评估结果的采用；2、考评人员专业化，避免出现以往由于评估者胜任度和偏差、评估信息不对称而导致的错误。3、考评信息公开化，帮助公务员理解评估过程、指标和相关决策，以增加对程序和结果的可控感和透明度，保障公务员的权益。
第三、以人为本兑现考评
目前各地公务员考评结果的兑现正在从"吃大锅饭"，"搞平衡"，"保健因素刺激"走向"激励因素刺激"。考核结果直接与职务的升降、奖罚等挂钩，会对公务员有极大的激励作用，而政府部门绩效评估的规范化、系统化、制度化本身已成为我国行政管理法制建设日趋完善的表率。在政府这个社会服务的工作环境中，绩效考评指向的服务质量和工作效率与公务员的生存意义和工作生涯是一致的。以人为本的公务员的绩效考核，开发了公务员在认知，信仰，价值观，职业生涯规划方面的潜能，实践证明，作为国家现代化建设任务的执行主体，公务员需要既有建设性而有激励性的考评去培育忠诚服务的人文精神和干练清廉的敬业理念，一流的公务员正在实现一流的政府管理。
1、公司基本情况
中国光大银行股份有限公司，简称为中国光大银行、光大银行(以下称本行)。本行成立于1992年，1997年1月完成股份制改造，20xx年8月18日成功完成IPO并在上海证券交易所挂牌上市，股票代码601818。截止20xx年9月，公司资产规模达到16,700亿元;截止20xx年底，已在26个省、自治区、直辖市的72个经济中心城市设立分支机构689家，形成了全国性银行的经营网络。光大银行多年来不断改革创新、锐意进取，在为社会和客户提供优质金融服务的同时，取得了良好的经营业绩，已成为一家颇具社会影响力的全国性股份制商业银行和上市公司。
根据《企业内部控制基本规范》的规定，本行通过多年的内部控制不断实践，已建立了较为健全的内部控制监督体系。本行董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，对内部控制评价报告的真实性负责;监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督;高级管理层负责内部控制的实施，组织领导本行内部控制的日常运行。董事会和监事会通过下设专门委员会对本行内部控制体系的建设、执行和完善情况进行监督指导。
为加强内部控制体系建设，本行建立和完善了以股东大会、董事会、监事会、高级管理层为主体的公司治理架构，形成了分工合理、职责明确、制衡有效、报告关系清晰、运行高效的良好公司治理，为内部控制的有效性提供必要的前提条件。董事会下设战略委员会、审计委员会、风险管理委员会、提名委员会、薪酬委员会、关联交易控制委员会;监事会下设提名委员会和监督委员会;总行设有资产负债管理委员会等19个委员会，计财部、资金部、投行部等26个部室，以及北京、上海、广州、深圳等34家分行，本行控股设立了2家子公司，分别是光大金融租赁股份有限公司和韶山光大村镇银行股份有限公司。
本行面临的主要风险包括信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险、合规风险、信息科技风险、战略风险、声誉风险、银行账户利率风险、集中度风险等。为管理上述风险，本行建立了董事会领导下的职责清晰、分工明确的全面风险管理组织架构，以巴塞尔新资本协议核心原则为导向，借鉴国外先进银行的实践经验，建立并持续完善涵盖风险识别、评估、计量、监督、报告和控制的全面风险管理体系。
本行各项业务活动严格执行授权控制原则，实行统一法人管理和法人授权，明确划分相关机构部门之间、岗位之间的职责，实行不相容职务分离制度，并按条线和业务类别建立了包括人力资源程序、会计管理、预算控制、财产保护、运营分析、事后监督等全面的控制措施体系。
本行建立了行之有效的信息系统，通过优化OA系统，改造内部局域网系统，建立规范高效的公文流转机制，做到文件分发急缓有序、传递快捷;加强全行档案规范化管理，加强各类涉密文件、资料的保密管理，加强对全行重大经营管理活动的统一宣传管理;完善各类会议议事规则和程序;强化各类定期报告制度、重大和紧急情况报告与通报制度，通过多种报告形式，保持内部信息交流与沟通的及时性和有效性，并提高信息传导和沟通效率，保障决策的科学高效。
各业务条线和职能部门负责内部控制的具体管理和执行，法律合规部负责本行内部控制的监测管理和合规达标的建设推进，内部审计部门负责内部控制的监督评价。
本行通过制度明确了各层级、各部门在内部控制监督方面的职责，对于在内部控制建设实施中发现的重大问题及时上报高级管理层和董事会。总行内控合规预警委员会负责建立并维护全行内控及合规风险管理体系，推进本行内部控制的达标实施;法律合规部作为本行内部控制监测管理部门，负责牵头内部控制体系的建设和完善，组织督促业务部门和分支机构建立和健全内部控制，及时传导有关监管部门对内部控制的新要求，推进本行内部控制的有效实施，对业务部门和分支机构的内部控制建设和执行情况进行日常监测，定期向本行内控合规预警委员会汇报全行内部控制建设和执行情况;内部审计部门是内部控制的监督评价部门，负责对内部控制的有效性进行监督检查，对监督检查中发现的内部控制缺陷按照内部审计工作程序进行报告，对内部控制的健全性和有效性进行定期评价，牵头负责全行年度内控控制评价工作;总行各职能部门、各分行、各子公司作为内控体系的第一道防线，负责本单位内部控制的自我建立、健全、监督和检查，负责落实内控活动的具体实施，并配合内控体系建设牵头部门、评价部门及外部咨询机构、审计机构做好内控建设及评价工作。
本行根据国家政策、法律法规、经营环境及全行业务发展的需要对内部控制制度适时进行调整和修改。20xx年度，本行以建立层次分明，结构清晰，系统协调，简单管用的制度体系为目标，按照严密、实际、易记、管用八字方针为基本原则，持续开展了内控制度梳理工作。经过一年的工作，26个条线部门均对内控制度进行了全面梳理，累计梳理内控制度1229项，涉及修订及整合的制度共156项、废止的制度共152项，各条线部门按照制度梳理方案要求积极将部门制度汇编成册。本行在开办新业务、设立新机构、运用新技术时，经营管理部门首先要制定内部控制细则，并经过必要的测试认证、风险评估和会签，报经主管行领导批准后才能实施。
2、内控规范实施工作组织架构
本行行长为内部控制规范实施工作的总负责人。为有效推动内控规范实施工作，本行成立了以主管副行长为组长，各部门负责人为成员的领导小组，办公室设在法律合规部和审计部。
总行法律合规部是内部控制体系建设的牵头部门，总行审计部是内部控制自我评价工作的牵头部门，总行各部门均指定了部门负责人和工作人员作为项目实施联系人，董事会办公室按监管要求披露、报备内控实施工作情况。内控规范实施工作的指定联系人为法律合规部刘亚平(电话：63639259)、卢枢美(电话：63639249)，审计部严仲民(电话：63636661)、刘腾慧(电话：63636639)，董事会办公室胡蓉(电话：63636717)。
内控规范实施的日常工作由法律合规部和审计部联合牵头，并聘请外部咨询公司协助实施，总行各部门及各分行积极参与项目实施。为更好地推进项目实施，牵头部门与外部咨询公司定期举行工作例会，对项目进度、相关问题、下一步工作计划等进行讨论协商;同时，牵头部门根据项目进展情况不定期向管理层进行专题汇报。
法律合规部和审计部为内控规范实施的牵头部门，相关情况如下：
法律合规部
总行法律合规部是本行内部控制建设工作的牵头组织部门，下设合规管理处、非诉讼法律事务处和诉讼与仲裁事务处，共有员工14人。法律合规部的内部控制职责主要包括：
及时了解和掌握监管部门对银行内部控制体系建设的要求，牵头协调和组织全行内部控制体系的建设和完善;
组织、督促总行各业务条线、职能部门及分支机构建立和健全内部控制;
统一管理各类授权、授信涉及的法律事务，制定和审查法律文本，对新业务的推出进行法律论证，确保各项业务的合法和有效。
对各业务部门和分支机构的内部控制建设和执行情况进行监测和管理。
内部控制规范实施过程中，总行法律合规部牵头组织内控体系建设工作，包括确定内部控制实施的范围和内容;梳理风险，编制风险清单;梳理形成风险控制矩阵;编制内部控制手册等相关工作。
全行就内部控制体系建设工作的汇报主要遵循如下路径：各条线具体负责本条线内的内部控制建设工作，并将建设结果报送法律合规部审核;法律合规部组织、推进总行各业务条线、职能部门及分支机构建立和健全内部控制，并就全行内部控制建设和执行情况定期向本行内控合规预警委员会汇报。
审计部
总行审计部是全行年度内部控制自我评价工作的牵头组织部门，下设公司业务审计处、零售业务审计处、财会及资金业务审计处、IT审计处、审计质量控制处，共有员工22名。除总行审计部外，全行还设有北部、东部、中西部和南部4个审计中心，主要负责辖区内分行的审计工作。审计部的内部控制职责主要包括：
内部审计部门应当有权获得本行的所有经营信息和管理信息，并对各个部门、岗位和各项业务实施全面监督和评价。
开展内部控制检查，结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查，对监督检查中发现的内部控制缺陷，按照内部审计工作程序进行报告，对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。
对内部控制的健全性和有效性进行定期评价。
总行审计部牵头组织成立总行内部控制评价工作小组，其在内部控制规范实施过程中是内部控制自我评价工作的牵头部门，具体职责包括：编制自我评价工作计划;组织实施自我评价工作;根据内部控制自我评价工作编制内部控制自我评价报告。
全行就内部控制自我评价工作的汇报主要遵循如下路径：总行审计部按年度形成年度内部控制自我评价报告，经行领导审议通过，报送董事会审计委员会，再提交董事会进行审议批准。
3、内部控制实施工作有关聘请咨询机构的考虑和计划
本行为满足《企业内部控制规范》的合规要求，有效识别存在的内部控制薄弱环节，重新梳理控制领域/业务流程，并建立起科学、合理的内部控制评价体系，已于20xx年9月聘请安永(中国)企业咨询有限公司开展实施内部控制规范咨询项目，协助本行推进内部控制管理水平的持续提升。
基于国内外内部控制体系建设和评价的行业实践以及本行内部控制规范咨询项目实际情况，从项目实施角度出发将项目实施整体框架划分为四个阶段：第一阶段为前期准备与方案设计;第二阶段为总行实施;第三阶段为分行自我评价;第四阶段为整改与报告。
第一阶段，建立项目管理架构并启动项目，制定项目总体实施计划，梳理本行管理和业务流程，设计内部控制管理体系架构、内部控制自我评价方法，并建设内部控制自我评价工具模板，通过培训与宣导，协助银行各实施部门和机构理解内部控制自我评价实施的方法、内容和管理要求。
第二阶段，根据第一阶段流程梳理成果及所设计开发的内部控制自我评价方法和实施方案，在总行具体实施。具体工作包括：确定企业层面和流程层面的内控评价实施范围;开展企业层面的内控评价工作;同时开展流程层面的内控评价工作;编制风险控制矩阵;针对企业层面和流程层面识别内控缺陷，在此阶段主要针对内控的设计缺陷;针对所识别的内控缺陷，制定整改方案。
第三阶段，在分行范围内组织开展评价测试工作，评估缺陷并拟定整改方案，具体工作包括：编制自我评价工作计划;设计控制测试的方法和程序;分支机构实施自我评价工作。
第四阶段，在各机构自行整改的同时，编制内部控制自我评价报告，具体工作包括：各机构开展缺陷整改工作，编制内部控制自我评价报告，并在汇总整理项目各阶段工作成果的基础上，编制完成内部控制管理手册和评价手册。
在安永公司的协助下，本项目将形成以下工作成果：内控控制手册、内部控制评价手册和内部控制自我评价报告。截至本报告日，咨询公司已协助本行完成内部控制手册(征求意见稿)和内部控制评价手册(初稿)的编制。
4、内控实施工作进展
自20xx年度内控规范实施项目启动以来，本行已陆续开展如下工作，并形成相应的工作成果：
(1)内部控制体系建设方面：
一是开展内部控制规范实施培训。为加强全行上下对五部委下发的《企业内部控制规范》及相关配套指引的学习，以利于项目的有效推进，特召开全行视频会议，对项目背景、监管要求进行了系统培训，并就实施工作职责分工、进度安排等方面进行了介绍。
二是确定内部控制规范实施的范围和内容。根据监管要求，参照本行实际情况，确定内部控制实施的范围为16个企业层面的控制领域及113个流程层面的流程，并形成了企业层面控制领域清单和流程层面控制流程清单。
三是梳理形成风险控制矩阵。在确定了内部控制实施的范围和内容之后，针对每一企业层面控制领域和流程层面的流程，分别梳理形成风险控制矩阵并对应至条线部门，并形成了企业层面16个风险控制矩阵和流程层面113个风险控制矩阵。
四是初步识别总行层面设计缺陷。在前期梳理完成企业层面和流程层面风险矩阵的情况下，通过将现有的政策、制度等与风险控制矩阵进行比对，初步识别内控设计缺陷，并形成了内部控制设计发现问题清单。
五是编制内部控制手册。通过整理内控梳理工作成果，编制形成了内部控制手册(征求意见稿)。
(2)内部控制自我评价方面：
一是确定内部控制评价测试程序。针对企业层面每一领域和流程层面每一流程，分别设计内部控制评价测试步骤，同时设计针对分行内控评价的测试底稿，形成了企业层面16个领域的测试步骤及底稿模板、流程层面113个流程的测试步骤及底稿模板、分行测试步骤及底稿模板。
二是建设内部控制评价标准和工具。结合本行内控管理现状和审计部部门资源情况，初步设计建设符合全行情况的内部控制自我评价工具和流程，初步形成内部控制评价手册初稿。
在上述工作之外，本行的内控规范实施工作尚有如下主要工作未开展：
已发现缺陷的整改与再测试工作;
全行全面内部控制自我评价的实施工作;
依据内控规范和配套指引要求，提交内部控制自我评价报告。
二、内部控制建设工作计划
XXXX年度本行将继续巩固已有内部控制建设工作成果，持续深化内部控制建设进程。
由于内部控制建设的前期工作(包括确定内控实施的范围和内容，梳理企业层面、流程层面的风险控制矩阵，识别总行层面内控设计缺陷)均已于20xx年度实施完成，因此本部分内容将主要列示XXXX年度的内部控制建设工作任务计划，主要是内控建设工作中发现的设计缺陷(通过对现有的政策、制度等与风险清单进行比对后发现的内控缺陷)的沟通确认及整改落实工作：
1、总行相关部门确认内控缺陷。主要工作是组织各部门对内控建设过程中发现的设计缺陷进行确认，对于涉及多个部门的缺陷，由各部门协调确认缺陷的负责部门。计划完成时间：XXXX年3月。责任部门：总行存在缺陷的相关部门。
2、与总行相关部门沟通制定内控缺陷整改方案。相关部门在完成设计缺陷的确认工作后，在咨询公司的协助下，制定缺陷整改方案，提交内控预警委员会审议。计划完成时间：XXXX年4月。责任部门：总行存在缺陷的相关部门、法律合规部。
3、总行相关部门根据整改方案着手开展整改工作。相关部门根据缺陷确认结果和整改方案，着手开展缺陷整改工作，并根据整改情况向法规部报送整改进度。计划完成时间：XXXX年4月-9月。责任部门：存在缺陷的相关部门。
4、根据整改结果更新风险控制矩阵。计划完成时间：XXXX年12月。责任部门：法律合规部、审计部。
5、按要求报送、披露内控实施工作情况。根据监管部门要求，将本行内控实施工作情况及时向监管部门报送，并按要求完成披露工作。计划完成时间：按监管要求实施。责任部门：董事会办公室、法律合规部、审计部。
三、内部控制自我评价工作计划
XXXX年度的内部控制评价工作任务计划如下：
1、编制自我评价工作计划，评价工作的具体时间表和人员分工。计划完成时间：XXXX年5月。责任部门：审计部。
2、确定内部控制缺陷的评价标准，包括定性标准和定量标准，缺陷分为一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷。计划完成时间：XXXX年5月。责任部门：审计部、法律合规部。
3、组织实施自我评价工作，编制内部控制评价工作底稿。计划完成时间：XXXX年9月。责任部门：审计部。
4、对发现的缺陷进行评价，编制缺陷评价汇总表，同时提出整改建议，编制整改任务单。计划完成时间：XXXX年9月-12月。责任部门：审计部。
5、根据内部控制自我评价工作编制内部控制自我评价报告。计划完成时间：XXXX年3月。责任部门：审计部。
6、按照要求披露内部控制自我评价报告。计划完成时间：XXXX年4月。责任部门：董事会办公室、审计部。
四、内部控制审计工作计划
近十年，国网河南省电力公司在实施全员绩效管理的道路上不断探索。2005年以来，建立并逐年修订完善企业负责人业绩考核管理办法，企业业绩持续提升。2009年公司制订了全员绩效管理工作三年规划，通过打基础、建体系、全面实施，不断深化和优化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和经验，为公司提升经营业绩、提高员工素质发挥了积极作用。
河南省电力公司技能培训中心（以下简称“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南电力工业学校、南阳电力技工学校和河南电力仿真培训中心整合而成，主要承担公司及代管县供电公司技术技能培训、公司电力仿真培训和农电用工的技能培训任务，是一所集中高级技术技能人才培训、退役士兵岗前培训、技能竞赛、技能鉴定等功能于一身的新型电力教育培训机构。
为了改变教育培训的面貌，激发员工的工作热情，2011年河南省电力公司技能培训中心在认真学习领会河南省电力公司绩效管理办法，并总结其他企业成功经验的基础上，设计了一套制度全面、标准全理，既吸纳现代企业核心价值又符合技培实际的绩效管理体系，以适应电力企业对技能培训提出的新要求。
技培中心绩效管理体系建设的原则
技培中心全员绩效管理坚持以战略为指引，以业绩为导向，突出考核重点，坚持考核对象分级，考核内容分类，考核目标与考核标准量化，坚持考核指标与流程统一规范，评价方法科学有效；坚持以人为本，以提升管理、促进工作为目标，考核结果坚持权责对等、强化绩效激励作用。
技培中心绩效管理体系构成
技培中心全员绩效管理体系包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等内容。通过实施“四全”管理（全面应用目标管理，全员实行量化考核管理，全面推行绩效经理人管理，全员实施绩效合约管理），实现绩效管理“四统一”（统一考核层级和分类，统一考核模式和指标体系，统一绩效计划管理和过程管控，统一考核结果分级和应用），形成标准规范、科学精益、操作简便的常态管理机制。
全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。考核层级为两级，即中心考核部门、部门考核班组。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和班组考核。中心成立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，设立绩效管理员。各部门配合绩效办公室开展绩效管理工作。实行绩效经理人制度，绩效经理人是被考核者的直接管理人，绩效经理人负责与被考核者确定绩效目标、签订绩效合约、实施考核、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。被考核者在绩效经理人的指导下，进行岗位绩效自我管理，制订个人绩效计划并实施；对工作中存在的问题，及时与绩效经理人进行沟通；对考核结果有异议的，及时向绩效办公室进行申诉。
绩效考核方法及实施
绩效考核分为管理机关绩效考核和班组绩效考核，管理机关绩效考核是指对职能、业务部门和管理员工的考核。管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。
目标任务指标（100分）
考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。
关键业绩指标包括上级下达指标、根据部门职责提炼的关键业绩指标以及其他部门分配的关联性指标。评价时采用目标比较法、历史评价法、标杆评价法等方法，由指标业务分管部门进行评价。
重点工作任务指标由上级确定的年度重点工作任务、本部门年度重点工作任务和临时性重要交办任务组成。对重点工作任务指标从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价，采用部门自评与绩效经理人评价相结合的方式。
减项扣分指标
是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等项目作为减分项指标进行考核。每发生一起，扣减相应分值，减分累计计算。
部门考核采用部门自评、指标业务分管部门评价、绩效办公室汇总计算、绩效管理委员会审定的流程进行考核。管理部门考核采用季度、年度考核评价的方式。
员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。目标任务指标（80分）：考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成。综合评价（20分）：包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。
部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人进行考核，并与部门考核结果挂钩。员工考核采取季度、年度考核评价的方式。
年度综合评价得分取本人当年季度综合评价的平均分。
绩效管理实施流程
绩效管理实施流程包括绩效计划、监控与辅导、考核评价、沟通与反馈、绩效申诉五个环节，通过对五个环节的过程管理，达到绩效管理过程控制的预期目的，实现绩效管理工作目标。
制订绩效计划、签订绩效合约是全员绩效管理工作的基础和前提
每年10月下旬，中心启动下一年度绩效计划编制工作，研究拟定关键业绩指标和重点工作任务建议，绩效办公室汇总后报本单位绩效管理委员会审定。各部门根据与中心所签定的年度业绩考核责任书和中心“两会”确定的年度重点工作任务，结合本部门实际，建立绩效考核指标体系；逐级分解并确定部门年度考核目标任务。部门根据年度考核目标任务，编制《重点工作任务计划书》并将工作任务指标分解到员工。各级绩效办公室组织员工与其绩效经理人签订绩效合约，确保全员覆盖。
绩效监控与辅导是绩效管理工作的关键环节和有效保障
各级绩效经理人须月度跟踪监控绩效计划进展情况，做好绩效记录，及时纠正工作中与绩效合约内容可能出现的偏差，寻找影响绩效的原因，进行必要的沟通和辅导，双方共同寻求提高绩效的方法，促进绩效计划的实现。建立绩效看板制度，实施绩效管理的全过程可控、在控、能控，并进行结果反馈。绩效管理办公室定期将各部门关键业绩指标完成情况及部门绩效考核结果进行分析排序并公布。部门及班组内部公布员工绩效考核结果。并按季总结本单位绩效指标完成情况、分析存在的问题、提出改进建议，并形成分析报告。分析报告报本单位绩效管理委员会。每年12月，各部门对本年度绩效考核情况进行全面总结。
人力资源部做好员工绩效计划、绩效考核结果、绩效沟通的信息归档工作，形成员工绩效档案，为员工的能力提升和职业发展提供支撑。
绩效委员会及部门内部召开季度、年度绩效管理例会，总结当期工作，确定绩效考核结果，提出改进措施；并制定下期工作计划，做到工作有计划、任务有总结。
考核评价是绩效管理工作的重点内容和结果体现
根据绩效计划确定的目标与标准，定期对企业负责人、管理机关、一线员工进行考核。
年度绩效考评流程：
（1）合约调整。每年12月，绩效办公室启动本年度部门及部门主要负责人绩效考评流程。部门主要负责人根据年度实际工作调整绩效合约内容，提交绩效经理人审核。
（2）初评。关键业绩指标及减项扣分指标由指标业务分管部门考评，重点工作任务指标由承担部门自评总结；同时，提供绩效证明。初评后，提交中心领导审核评价。
（3）中心领导考评。中心领导考评审核部门年度重点工作任务指标，并由中心分管领导进行综合评价后，交绩效办公室汇总计算。
（4）绩效委员会审定。绩效办公室汇总计算后提交绩效管理年度例会，由绩效委员会审定并确定部门及部门主要负责人年度绩效等级结果。
（5）绩效办公室归档。结果公示5个工作日后，绩效办公室归档部门及部门负责人年度绩效结果。
沟通与反馈是绩效管理工作的有效手段和基本方法
在考核时绩效经理人必须与各被考核者进行面谈和沟通，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者要共同对考核结果进行分析，充分肯定被考核者成绩，指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向。
绩效申诉是保证考核公平、公正的制度保障
被考核者对考核结果持有异议，在绩效考核结果公示5个工作日内，应首先与绩效经理人进行沟通解决；若沟通无效可按规定程序向本单位绩效办公室进行申诉，绩效办公室接到申诉后应及时进行调查核实，并在接到申诉5个工作日内协调解决；不能协调的应及时提出处理意见，提交本单位绩效管理委员会最终裁定。
绩效考核结果应用
建立员工年度绩效等级积分制度
员工的年度综合绩效考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。月度绩效薪金根据上一季度（年度）绩效考核结果兑现发放，连续3年绩效考核等级为A级的员工，由中心根据单位实际情况，给予一次性特别奖励。
员工绩效考核结果和累计绩效等级积分与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。
绩效考核结果与职业发展挂钩
将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。上年度绩效等级为A级的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级各类优秀（专家）人才的选拔和职业生涯规划的重点辅导。
绩效考核结果与教育培训挂钩
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