【摘要】本文从组织形式、管理制度两方面着手，确保档案资料及时、全面、完整地收集，积极配合院中心绩效考核工作顺利进行。
关键词 绩效考核；档案资料；收集；重要性
疾病预防控制机构作为从事公共卫生事业的专业机构，承担着疾病预防控制、公共卫生监测、突发公共卫生事件应急处理、卫生检验监测、健康教育、紧急疫情处理等工作，关系到经济的发展和社会的稳定，关系到人民大众的身体健康、生命安全。随着医药卫生体制改革不断深入，建立与疾控机构相适应的绩效考核管理模式，作为新的手段和方法，既是顺应改革发展的需要，也是疾控事业发展的必然要求。院中心根据卫生部制定的《各级疾病预防控制机构基本职责》和《疾病预防控制工作绩效评估标准》等相关要求，在结合本机构疾病控制工作实际的基础上，通过几年的实践，认识到绩效考核在完成预期疾病控制综合目标任务、提高公共卫生服务能力和水平、调动职工积极性、拓展业务工作范围、促进业务创新、增强单位凝聚力等方面起到了积极的作用。
本部门主要承担院中心传染病监测完成率、暴发疫情规范处置指数、虫媒及自然疫源性疾病规范处置指数三个指标的资料收集及上网输入数据的工作。在具体工作中，深深地认识到“功夫在诗外”的道理，绩效考核每一个指标的完成，都离不开平时档案资料的日积月累，平时工作做得细，就能较好地及时地完成绩效考核要求的工作。在此，我有一些工作经验与各位共同交流、探讨，以期给疾控机构绩效考核工作一点启示与思考。
一、绩效考核关于传染病方面相关指标介绍
（一）传染病监测完成率。这个指标的填报涉及多个所处室和部门，包含23 个病种；收集资料内容包括：部级和省级开展各种传染病的监测方案、监测结果、监测执行情况总结；督导方案、督导报告；个案登记表、个案收集情况表；各病种工作进展报告、情况通报、总结。
（二）暴发疫情规范处置指数。暴发疫情指在一个局部地区或集体单位中，短时间内突然有很多相同的传染病人出现。这些人多有相同的传染源或传播途径。大多数病人常同时出现在该病的最长潜伏期内。暴发疫情需要收集资料包括的内容有：某病种启动应急响应的通知、实施方案；防控预案、防控方案；初步调查报告、进展报告、结案报告；样品监测数、样品检测报告单，密切接触者人数；问卷调查；疫区消杀面积数等。
（三）虫媒及自然疫源性疾病规范处置指数。这项指标与暴发疫情规范处置指数收集的资料类似，这里就不多说了。
二、组织形式上确保绩效考核工作的有效运转
从需要收集的资料来看，基本上规定了绩效考核资料收集范围和具体内容，但如何能够更系统、更全面地收集这些资料呢？
有什么途径或者是制度确保资料的收集呢？
（一）建立健全组织形式。绩效考核是一个既系统又复杂的工作，涉及面广，且具有长期性和连续性。为此，院中心成立了湖北省疾病预防控制绩效考核工作指导办公室，院中心主任牵头；成立了以各部门主任组成的省绩效考核专家库，明确中心领导班子和各相关部门负责人的责任分工、协作分工。工作中坚持中心领导负总责，分管领导亲自抓，部门领导具体抓，全体职工共同参与的工作局面，他们的职责是切实加强省本级绩效评估工作的组织领导，强化省本级绩效评估工作任务责任落实，负责省本级绩效考核工作的实施，从而在组织形式上确保绩效考核工作有效运转和实施。
（二）领导观念意识更新。在形成科学有效的绩效考核目标之初，档案资料与绩效考核的关系就是密不可分的，而且是最基础性的工作。没有充分的信息资料收集，不可能完成绩效考核工作。这就要求疾控中心领导观念意识更新，打破传统旧的思想套路，破除年终工作完毕才开始收集资料的观念，充分认识资料收集重要性，在制定绩效考核目标的同时，即着手收集资料，做好绩效考核的前期工作，既能确保绩效考核目标的实现，又能保证档案资料收集工作的完成。
（三）认真组织，加强培训。绩效考核领导小组和办公室作为专门机构，指定专人负责绩效考核工作：负责考核工作整体协调和各项数据资料的收集和整理；负责组织辖区区域和机构绩效指标的指导和自我评估；负责绩效管理系统数据的录入与审核：负责绩效考核相关信息的报道和结果通报，以及后期的反馈工作和指导意见。
绩效考核工作系统复杂，涉及到疾控中心工作的方方面面，对指标的理解和贯彻，涉及到相关专业人员。因此，实施绩效考核前，加强职工培训尤为重要。院中心采取集中培训、部门讲解指标内容等多种形式，多次组织职工充分了解绩效考核的基本内容、绩效评估的方式、方法和考评结果，对理解不充分、不到位的，及时反馈、及时解决，使绩效考核工作得以有效、顺利地进行。
三、管理制度上保证绩效考核资料的收集
绩效考核最基础的工作即资料的收集，没有充分的资料收集，就不能有效地参与绩效管理。要做到档案资料收集工作与绩效考核工作有机结合，需两部分工作同时布置、同步开展，同时落实，制定切实可行的收集策略，做到绩效指标延伸到哪里，资料的收集就跟进到哪里，这样能起到事半功倍的效果。
既完成了绩效考核工作，又促进了档案管理工作的质量。本部门从工作实际出发，制定了重点急性传染病资料管理制度和文件资料收集的流程图，从而使资料的收集更快捷、更有效、更具有操作性。
（一）制定重点急性传染病资料管理制度。为了加强重点急性传染病资料的管理，及时完整系统地收集资料，提高管理水平，结合工作实际，制定重点急性传染病资料管理制度。内容包括：管理原则；归档范围；归档时间；档案保管等项。
（二）制作文件资料处理流程。制定文件资料处理流程，严格按照要求不折不扣地执行，确保资料收集完整及时。内容包括：上级来文；本部发文；疫情处置资料；出差资料等。
档案资料的收集，不是单纯地为了绩效考核，而是为了更好地促进工作，科学规范疾控工作内容，提高整体公共服务能力，为疾控机构内部科室及职工工作绩效评定提供依据，以求充分调动广大职工的积极性，形成良好的激励机制，推进疾控机构疾病预防控制事业全面持续发展。
参考文献：
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一、指导思想
根据年度省政府对各市政府绩效考评工作要求和届人大二次会议通过的《政府工作报告》中确定的各项任务，以科学发展观为指导，更好促进地全市政治经济社会协调发展，提高政府执行力、创新力；按照市“十二五”总体规划和“三大任务”发展战略部署，以考核工作实绩为重点，以过程管理抓落实，建立科学、合理的政府绩效考评指标体系和公平、公正、公开的绩效考评机制；坚持既考显绩，又考潜绩，既考外在成绩，又考主观努力，充分发挥绩效考评的导向、激励和监督作用，全面落实省绩效考评目标，圆满完成市委、市政府确定的各项任务。
二、考评内容
年度市政府对各县区、重点经济区和市政府工作部门绩效指标内容设置主要包括：省政府对市政府绩效考评指标的分解任务；市政府主要工作的分解任务；市政府下达的向上争取资金任务；本部门或本县区、重点经济区的重点工作。
考评指标类别分为关键业绩指标和重要工作两类。
按照省政府对各市政府绩效考评实施细则和市政府主要工作任务指标分解意见，细化分为发展战略、经济发展、社会发展、民生工程、环保生态、软环境建设、全市经济社会发展主要目标、全力推进辽滨新区开发开放、集中一切力量抓项目、加快工业大振兴、推进现代服务业大发展快发展、加快发展现代农业、加快城乡一体化进程、改善民生14个分类别。
三、考评方式
年市政府对各县区、重点经济区、市政府工作部门的绩效考评工作，突出过程管理与查访核验环节，实现政府绩效的全过程管理模式，确保考评结果的客观性、真实性与严肃性。
1.日常跟踪。考核部门对全市重要工作、重大项目及经济社会重点和难点问题进行经常性跟踪、督促和检查。对发现的问题，要责成责任单位认真查找原因，及时进行整改，确保全年工作目标的如期完成。
2.实行月填报、季调度制度。考核部门要及时了解工作进度，总结经验，查找不足，尽快制定整改措施。在实现信息化系统进行绩效管理后，考核部门要督导监督各被考核单位每月初将上个月指标进展情况在线填报。
3.年度综合目标考评。年终，由市绩效办会同各考核部门以听、查、看、访等形式，按照定性评估与定量考核相结合的原则进行考评，并对各被考核单位提交的全年数据进行打分排名。
4.查访核验。通过明查与暗访相结合的方式，采取实地考察、专项检查和抽样调查等形式，对各单位指标完成情况进行查访核验，发现问题及时指导、督促整改。
四、评分办法
年度市政府对被考核单位的绩效考评包括指标考评、综合评价和加减分项三个方面。
指标考评采取每个被考核单位一个指标表的形式，每个指标表总分为1000分。考评采用完成比例法、数量递减法、否决计分法、基准加减法、综合计分法、累积计分法、直接扣分法、功效系数法、等级计分法等计分方法，按每项指标的实际情况个性化设计评分办法。
综合评价包括公众评议、领导评价和承接临时性重要工作评价。
对为省和市做出突出贡献或造成严重社会不良影响的责任单位，将在指标考评与综合评价的总分基础上，进行直接的加分和减分。考评细则另行下发。
五、结果使用
实行年度绩效考评综合排名和评选综合优胜奖、优胜奖制度，对获奖的市政府工作部门、县区政府和重点经济区给予奖励。按照奖励先进、鞭策后进的原则，将年度政府绩效考评结果报告市委，作为市委调整领导班子和干部政绩考核、选拔任用、行政问责的重要依据。
垂直管理部门的奖惩，按相关规定执行。
工作要求
1.统一思想，提高认识。各县区、各部门、各重点经济区要树立绩效意识，全面理解和把握绩效考评的内容、方法、程序和要求，层层落实各项指标任务。各县区、各部门、重点经济区在完成好市下达的各项指标的同时，要把省绩效考评指标作为刚性任务，采取有效措施和办法，增强责任感，加大工作力度，抓好抓实，以确保市在全省政府绩效考评中取得好成绩。
2.加强领导，精心组织。被考核单位的主要领导对绩效考评要亲自抓、负总责。要健全工作机构，选好配强工作人员。要强化绩效考评工作机制，周密实施。要充分运用现代信息技术，提高绩效管理工作效率，确保数据的真实、准确、及时。
第一条为了加强项目资金管理，进一步提高项目资金的管理水平和使用效益，根据《中华人民共和国预算法》、《预算法实施条例》及有关规定，结合我县实际，特制定本办法。
第二条本办法所称的项目资金，是指县财政（含上级财政）对行政事业单位和项目业主为完成特定的行政任务和经济社会发展目标所安排的具有专门用途的财政性资金。
第三条财政项目资金绩效评价（以下简称绩效评价）是指政府、财政部门、主管部门、单位运用科学、规范的评价方法，设置、选择合适的评价指标，按照统一的评价标准和原则，对财政支出行为过程及其效果进行客观、公正的衡量比较和综合评判的管理行为。
第四条绩效评价工作按照"先易后难、由点及面、突出重点"的要求，以项目资金评价为突破口，逐步建立"项目-单位-部门-财政"等四个层次的评价体系。
第五条绩效评价应遵循的原则：
（一）经济性、效率性、有效性原则。经济性要求绩效评价注重对资金投向的合理性作出评判；效率性要求绩效评价注重对资金拨付的及时性、准确性作出评价；有效性要求绩效评价注重对资金的安全性、支出业绩作出评价，从而全面衡量财政支出的管理水平和使用绩效。三者是一个相辅相成的统一整体。
（二）定量分析与定性分析相结合原则。定量分析是通过对评价对象定量数据的采集分析，评价财政项目资金绩效的分析方法；定性分析是通过对评价对象的全面、综合分析，结合相关专家的意见，评价财政项目资金绩效的分析方法。实施中应以定量分析为主，定性分析为辅，将两者有机结合，以更加合理、准确反映评价对象的实际绩效。
（三）真实性、规范性、灵活性原则。真实性要求绩效评价所采集的资料、数据等必须真实可靠，评价结果要真实反映财政资金运作的过程与成效。规范性要求绩效评价应以国家政策、制度、办法为依据，按照规范的评价方法和程序实施评价。灵活性要求绩效评价从实际出发，充分考虑评价对象的特点，选择操作性较强的评价方法，力求评价工作合理可行。
第二章绩效评价的范围
第六条纳入绩效评价的项目范围包括基本建设、企业挖潜改造、农业综合开发、较大型修缮、较大型活动（会议）、较大型设备购置和其他专项。
（一）农业、工业项目和基本建设项目一般是指财政安排的单项项目资金金额在20万元及以上的；
（二）较大型修缮是指县级部门和所属单位按有关规定，经有关部门鉴定对其危险性房屋、建筑物及其附属设备的金额在10万元及以上的维修和大型专业设备修理等项目。
（三）较大型活动（会议）是指金额在20万元以上（含20万元）的活动（会议）。
（四）较大型设备购置是指县级部门和所属单位按规定实施的单项价格在10万元及以上或批量金额在20万元及以上的设备购置项目（不含小车类）。
（五）其他专项项目是指县级部门及所属单位在上述项目之外，为完成专项或特定工作而发生的金额在20万元及以上的支出项目。
第七条调整项目预算后，金额达到上述标准的各类项目。
第八条县财政部门确定需要实行绩效评价的其他项目。
第三章绩效评价的指标内容
第九条绩效评价的指标主要包括：项目设立的科学性、资金安排的合理性、项目组织的管理水平、项目实施的经济效益、项目实施的社会效益、项目实施对我县经济和社会发展可持续性影响、项目的执行进度、项目经费的使用进度、经费落实和支出情况、经费使用的质量、财务管理的状况等。
第十条绩效评价分为项目实施过程评价和项目完成结果评价。项目实施过程评价，是指对项目实施过程中阶段性执行情况的考核与评价；项目完成结果评价，是指对项目完成后总体执行情况的考核与评价。
（一）项目实施过程评价的内容：
1、项目的执行进度，主要考核项目是否按时间计划进展；
2、项目资金的使用进度，主要考核资金使用是否与项目进度同步；
3、资金落实和支出情况，主要考核资金是否按计划确定的数额到位，资金使用占已拨付资金的比例是否合理；
4、资金使用的质量，主要考核资金使用是否符合该项目开支范围的要求；
5、继续执行项目的建议；
6、项目变更的申请、核定及资金处理的意见。
（二）项目完成结果评价的内容：
1、项目设立的科学性；
2、资金安排的合理性；
3、项目组织实施的管理水平；
4、项目实施后取得的经济效益和社会效益；
5、项目实施后对我县经济和社会发展可持续性影响；
6、资金使用的质量和财务管理的状况；
7、项目资金管理使用中存在的问题和处理意见；
8、其他。
第四章绩效评价的方法
第十一条绩效评价方法是指在实施绩效评价过程中所采用的具体操作方法。主要有：
（一）目标比较法：指通过对财政支出产生的实际效果与预定目标的比较，分析完成目标或未完成目标的原因，从而评价财政预算绩效的方法。
（二）成本效益法（又称投入产出法）：是将一定时期内的支出所产生的效益与付出的成本进行对比分析，从而评价绩效的方法。
（三）因素分析法：指通过列举所有影响成本与收益的内外因素，进行全面、综合的分析，从而得出评价结果的方法。
（四）历史比较法：指将相同或类似的财政支出在不同时期的支出效果进行比较，分析判断绩效的评价方法。
（五）横向比较法：指通过对相同或类似的财政支出在不同地区间的支出效果进行比较，分析判断绩效的评价方法。
（六）专家评议法：指通过邀请相关领域的专家进行评议，得出评价结论的方法。
（七）问卷调查法（又称公众评判法）：指通过设计不同形式的调查问卷，在一定范围内发放，收集、分析调查问卷，进行评价和判断的方法。
（八）询问查证法：指评价人员以口头或书面、正式或非正式会谈等方式，直接或间接了解评价对象的信息，从而形成初步判断的方法。
（九）财政部门制定的其它评价方法。
第十二条在实施绩效评价时，根据评价对象的不同情况，可以采用一种评价方法，也可以多种评价方法并用。
第五章绩效评价的组织管理与实施
第十二条绩效评价工作由财政部门统一组织管理，财政、主管部门、（项目）单位分级实施。
（一）财政部门负责制定绩效评价制度、实施办法和技术规范，统一规划并组织实施绩效评价工作，指导和检查各部门绩效评价工作的开展。
（二）项目主管部门的职责：依据财政部门关于绩效评价的部署，负责组织本系统的绩效评价工作，指导、监督和检查所属单位或项目的绩效评价工作，并组织实施本部门及所属单位的绩效评价工作。
（三）项目承担单位的职责：按照财政和主管部门的绩效评价规定及要求，根据专项支出的不同性质，建立项目责任制，确定项目负责人，单独核算并反映项目资金到位、使用进度、完成结算等情况，做好绩效评价自评等各项基础性工作。
第十三条财政部门组织实施绩效评价时，可会同有关部门共同进行，必要时可邀请人大、政协等部门参加。
第十四条财政、主管部门及（项目）单位组织实施绩效评价时，可以组织专家组进行，也可以委托具有相应资质的社会中介机构进行。
第六章绩效评价的工作程序
第十五条为确保评价结果的客观公正，绩效评价工作应当遵循严格、规范的工作程序，一般分为前期准备、实施评价和撰写报告三个阶段。
第十六条前期准备阶段
（一）确定绩效评价工作计划。财政部门根据下达的单位年度部门预算和项目资金调整指标，筛选部分有影响和有代表性的重点支出项目，或按照上级要求指定项目编制绩效评价工作计划；
（二）下发绩效评价通知书。在具体实施绩效评价工作前，财政部门或主管部门应下达评价通知。内容包括评价目的、任务、依据、评价机构、评价时间和有关要求等。
第十七条实施评价阶段
（一）部门（单位）对资金使用情况自评。项目完成或停止执行后，在10个工作日内，由项目承担单位按项目完成结果评价的指标内容对项目进行自评，自评工作结束后填报《磐安县财政项目资金绩效
自评表》报主管部门和县财政局。
（二）财政部门或项目实施主管部门组织评审。县财政局和主管部门根据评价对象的具体情况，成立评价工作小组，负责具体实施评价工作。必要时，组织专家组或委托具有相应资质的中介机构，对部
分专项项目进行绩效评价和经济活动评估，并出具《磐安县财政项目资金评审表》。
在委托中介机构开展绩效评价工作时，委托方与受托方应签订委托协议，所需费用由县财政安排解决。
对一次性支出在10万元及以上的大型修缮项目和一次性支出在25万元及以上的大型设备购置项目，从项目实施开始，项目承担单位还要按照项目实施过程评价的有关指标内容如实填报《磐安县财政项目
资金绩效评价反馈表》，随同单位3月、6月、9月、12月的财务报表经主管部门审核后送县财政局，直至项目完成，同时县财政局业务科室对单位报送的《磐安县财政项目资金绩效评价反馈表》及时进行审核，并签署项目执行意见。
第十八条撰写报告阶段
（一）形成初步评价报告。评价工作小组根据项目承担单位的《磐安县财政项目资金绩效自评表》或专家组、中介机构出具的《磐安县财政项目资金绩效评审表》的有关内容撰写《磐安县财政项目资金绩效评价报告》，并反馈被评价单位，核实评价报告内容。
（二）提交报告。评价工作小组应在规定时间内将评价报告提交给县财政局分管局长，经分管局长或局长审定后，将《磐安县财政安排的项目资金绩效评价报告》返还项目实施主管部门和项目承担单位，单位据此进行相应的帐务处理。
（三）总结归档。评价工作完成后，评价工作小组应及时将评价通知书和评价报告等资料归档存查。
第七章绩效评价结果的应用
第十九条财政部门根据绩效评价中发现的问题，及时提出改进和加强部门、单位财政支出管理的措施或整改意见，并督促部门和单位予以落实，不断提高财政资金的使用效益。
第二十条财政、主管部门及单位应将绩效评价结果作为以后年度编制和安排预算的重要依据。财政部门对绩效差劣的（项目）单位要进行通报批评，在下年度安排预算时要慎重考虑，对进度缓慢、移
用资金的，要收回财政资金；对绩效优良的（项目）单位进行通报表扬，在下年度安排预算时可优先考虑。
第二十一条对未按规定专款专用，截留、挪用专项资金的单位，除限期追回被截留挪用的资金外，应根据国务院《财政违法行为处罚处分条例》予以处罚，并建议有关部门追究有关责任人的责任。
第二十二条对使用专项资金的单位财务机构不健全、会计核算不规范、资金使用不符合有关财务制度、虚列项目支出、未按规定做好年度财务决算的，根据《中华人民共和国会计法》的有关规定进行处理。
第二十三条报送的各类绩效评价表和报告，必须依据充分、内容完整、真实准确，具备上述第十条的有关内容，同时要求相关附件齐全、装订规范。对未按规定或信息资料严重失真的，责成有关部门和单位限期整改，县财政局根据情况暂时停止支付资金。
第二十四条对绩效评价中发现的其它问题，按有关法律法规和程序处理。
第八章附则
一、香港衡工量值式审计的开展现状
目前，香港衡工量值式审计工作的纲领性文件是《香港特别行政区政府账目审计工作的范围―衡工量值式审计》，这是1998年2月11日由香港特别行政区历史立法会通过并颁布的关于效益审计的规范性文件，对衡工量值式审计的工作范围、审计准则、报告程序等内容做出了规定。
香港审计署可就任何决策局、部门、机构、其他公共团体、公共机构及其他受审核机构在履行职务时所遵守的经济原则、取得的效益和效率进行调查。衡工量值式审计的目的是通过一系列有组织的方法进行调查，发现问题并在审计报告书中提出意见和改进建议，以此发挥监督作用，目的是帮助受审核机构改进工作，提高绩效水平。
审计署每年度要向立法会提交2份审计署署长报告书，向受审核机构发出衡工量值式审计报告20份左右。在2014～2015年度计划里，向立法会提交的审计署署长报告书数目是2份，向受审核机构发出的衡工量值式审计报告数目是18份，所用人时数目为173017小时，衡工量值式审计工作所需拨款占政府总开支的0.024%，占审计署公务开支的50%左右。由此可见衡工量值式审计的法律地位和重要程度。过去数十年间，审计署向社会公布的衡工量值式审计报告揭露了一些部门和机构存在的滥用资源、处理问题不慎、浪费等问题，各个部门和机构都根据审计报告提出的问题，认真改进了工作。
二、对高校内部审计工作的启示
近年来，高校内部审计主要开展的是财务审计工作，随着学校发展的需要，可以考虑借鉴香港的衡工量值式审计方法、审计程序，有计划地开展高校绩效审计工作。
（1）树立绩效审计的新观念。根据我国《审计法》规定，审计机关依法监督国家财政财务收支的真实、合法和效益。随着真实性、合法性审计的逐步全面深入实施，为了更加全面地履行审计监督职责，实现审计工作现代化，绩效审计已成为政府审计的主流和未来发展方向。这是客观经济发展的规律和要求，也是审计机关的工作使命所决定的。对于内部审计机构来说，在各项规章制度逐步建立健全之后，财政资金的使用基本规范起来了，但财政资金的经济性、效率性和效果性如何，就必须通过绩效审计来进行评价。因此，必须牢固树立绩效审计的新观念。
（2）分阶段、有计划地开展绩效审计。由于绩效审计涉及的面广、难度大，全员对绩效审计的认识程度不一，在我国目前也处于起步阶段。因此，学校的绩效审计工作暂不宜全面铺开。可以考虑选择资金投入量大、时间长、政策性强的项目、学校每一阶段关注的重点项目等，分阶段有计划地开展绩效审计工作。可以考虑借鉴香港政府的衡工量值式审计的工作方法，审慎选择绩效审计项目，根据重要性、风险性、增值性、资金投入量、可操作性等原则对项目进行排列比较，通过一定的评分方法，按得分次序选择绩效审计项目。
（3）制定和完善绩效审计有关的规章制度。衡工量值式审计在香港特别行政区的审计工作中占有重要地位，且成效显著，与《衡工量值式审计》等审计法规、准则、指引的颁布执行密不可分。因此，在开展绩效审计试点的基础上，为规范内部审计主体行为和审计信息传导机制，应当认真总结经验，深入开展理论研究，建立绩效审计的有关规章制度，应加强绩效审计的制度建设。例如，绩效审计的审计目的和范围的确定、审计原则、审计计划与程序、质量控制责任、审计工作的稽查、绩效审计报告的提交、审计建议的落实等方面做出规定，以实现绩效审计工作的规范化、制度化和法制化。
（4）扩展绩效审计报告的提交范围和公布范围。按照《衡工量值式审计》的规定，衡工量值式审计报告向立法会提交，并由立法会交付政府账目委员会研究。审计署的衡工量值式审计报告是账目委员会公开听证的内容，也是其撰写提交给政府的研究报告的依据。政府通过采纳账目委员会研究报告的建议而改进工作，提高效能。根据规定，提交立法会的衡工量值式审计报告向社会公布，接受公众咨询，使政府部门的活动置于公众的监督之下。就审计署揭示的有关问题，香港政府部门和有关机构需努力改进，促使政府有关部门在履行职务的过程中厉行节约、提高对公众服务的效率和效益。
高校的绩效审计报告，可以考虑根据审计的项目性质，在适当的范围进行公布，使学校的有关活动置于公众的监督之下，有利于进一步促进工作的进步和提高。因此，学校的绩效审计报告要想在较高层次较大范围发挥监督和促进作用，就必须扩大绩效审计报告的提交范围和公布范围。除了提交给被审计单位之外，还应提交给财务部门、财经领导小组、相关职能管理部门、教职工代表大会等，这样才能促进各项工作的不断改进，提高资金的经济性、效率性和效果性。
一、绩效会计理论
1.绩效的内涵。
绩效含义是成绩和效益，绩效内涵可以概括为绩效是人们实践活动产生的，与劳动耗费有对比关系的、可以度量的，对社会有益的结果。绩效必须是客观存在的，是人们实践活动的结果。其性质有正负之分，凡是主体作用于客体产生的绩效有利于满足社会的需要时，则为正绩效。反之，不利于满足社会的需要时，则为负绩效。
2.绩效会计的内涵。
绩效会计的理论基础是管理会计与财务会计。管理会计是对管理当局所应用的信息进行鉴定、计量、积累、分析、处理、解释和传播，以便在组织内部进行规划、评价和控制，保证其资源的利用并对它们承担管理责任。由此可见，财务会计是一个单纯提供会计信息的系统，而管理会计一方面要提供信息，另一方面要帮助管理当局制定计划，做出合理的决策，从这点来看管理会计人员要比财务会计人员更接近决策层。绩效会计是将管理会计思想与财务会计方法相结合。即在财务成果核算的同时，直接进行经营管理分析，努力做到企业经营成果和管理效率的同步核算。突出强化了现代会计的管理意识，试图推动并完善管理的方法和手段。为此，绩效会计确立了会计管理论、收益目标论和要素功效论等基础理论。
二、事业单位绩效会计核算模式的构建措施
1.改革会计核算基础。
我国《事业单位会计制度》规定：除经营性业务收支外，一般采用收付实现制。但随着我国改革的深化，事业单位资金来源多渠道、多元化，事业单位的会计环境已发生了巨大变化，仅采用收付实现制作为会计确认基础存在诸多缺陷，主要表现为不能全面反映单位的财务状况、存在大量隐性债务、资产虚高、不能准确地进行成本和费用核算等。因此，为便于进行效率考核，建议在采用收付实现制的基础上辅之以“权责发生制”，即对于资源的耗用即成本计算业务，采用收付实现制和权责发生制的双轨制，双重反映，而对于其他业务的核算，仍采用收付实现制，这样一方面能保持事业单位和政府预算收支的一致性，以满足国家宏观管理对事业单位会计信息的需要；另一方面，又能确保按事业单位绩效预算管理的要求，正确计算各项成本，为绩效预算提供准确的会计信息。
2.建立以绩效评价为导向的会计体系。
为配合单位绩效评价体系的构建，我国事业单位会计改革方向应主要从公共投入管理为主到以公共产出管理为主；从侧重单位财政、财务状况的短期流量分析层次到短期流量分析和长期存量分析并重，以防范财政风险。这就意味着以绩效评价为导向的事业单位会计体系应是一个集财务会计建立政府财务会计系统。为此我们应结合我国企业会计改革的成功经验，在逐步与国际惯例接轨的同时，还应充分考虑政府会计的特殊性，制定政府会计准则和财务会计报告制度，以充分满足各类会计信息使用者的信息需求。
3.建立科学的绩效评价指标体系。
从西方国家绩效评价理论的发展来看，对每个单位和部门来讲，主要是对其实施成果和其制定目标之间进行比较评价，评价其目标的确定是否合理，评价其是否完成目标。因此，在某种程度上，目标的确定又成为整个评价指标确定的关键。在单位内部，各个部门一般都会有几个主要的目标，每一个主要目标下又会有许多分目标，这些分目标都可以用具体的量化指标来衡量，由于单位每个部门的工作、责任不同，所以各部门的评价指标都不一样的。在新时期，我们认为，事业单位在建立科学的绩效评价指标体系时，要注重学习和创新指标。事业单位是否具有较强的创新能力和学习能力决定了能否持续不断地提高竞争能力，能否在未来的竞争中取胜。事业单位只有不断推出新的产品，提高经营效率，为社会与公众创造更多的价值，才能最终实现持续增长。
4.建立健全事业单位财务报告制度。
首先，应建立独立于事业单位的外部审计制度，使审计机关或其他鉴证机构以公正中立的身份，提供客观、公允的审计报告。同时应将审计报告纳入事业单位财务报告体系，以保证事业单位财务报告信息的相关性和可靠性，客观、公允地反映事业单位绩效和受托责任。其次，应构建一个层次分明、内容完善的事业单位财务报告体系，使之包括审计报告、事业单位财务报告、基金财务报表、会计报表附注、要求披露的补充信息等五个部分。事业单位财务报告由资产负债表、收入支出表及现金流量表这些主表及其附表组成；基金会计报表由资产负债表、收入支出和基金余额变动表及现金流量表组成，并确立事业单位基金、权益基金和受托基金，各自作为独立的财务报告主体。最后应提高事业单位会计人员的素质及专业胜任能力，并建立更高效的事业单位会计信息系统。
5.建立绩效会计核算监督评价体系。
首先是要划分责任单元。责任单元是事业单位内部按责权统一的原则划分的相对独立的，承担一定经济责任，并能反映经济责任情况的内部单位。划分了责任单元后，还必须建立起事业单位各部门、员工的信息沟通渠道，信息的收集、分享、交流是成功实施绩效管理的重要保证，它包括调整计划、提供帮助，及时激励、上情下达和下情上达，在反馈、沟通过程中达到了绩效监督的目的。事业单位根据反馈的结果对数据进行合理调整后，再将绩效核算的结果即绩效工资分配至部门，部门根据对员工的个人考核结果再发放至个人。其体现这一部分工资与员工个人的业绩、部门业绩以及单位业绩相结合，从而进一步加强了分配的竞争和激励作用。
第一步，确定办事处组织架构。
组织架构是一个组织管理流程和管理体系建立、运行的前提。办事处组织架构一般依企业现状、产品定位、渠道结构、通路模式等因素由企业总部来总体规划，各驻外机构参照执行。对于一个完整的办事处来说，办事处负责人和销售内勤是必备的两个关键岗位。
[案例]
T公司是一家健康滋补饮料生产企业，公司产品于于2005年3月借助央视广告启动了全国市场。T品牌产品主要的销售渠道为商超、中小型餐饮店、及流通便利店。按照T公司总部的组织架构、人员分工、管理流程，笔者为其制定如下的办事处组织架构（红框内的部分为总部组织架构）：
由于T企业产品目前主要操作商超、中小型餐饮和流通便利三大渠道，因此在办事处设置商超、餐饮、流通三个直接业务主管，和市场、促销两个非直接业务主管，同时对于有兼管外埠市场的办事处，也可根据需求配备适当的外埠主管。按照上述组织架构图，所有主管和内勤均直接向办事处主任汇报工作，同时各主管部门之间平行沟通，业务部门与非业务部门间既相互服务，又相互监督，从而使办事处内部分工明确，流程清晰。
办事处组织架构确定后，进入各职能岗位人员招募阶段。大部分公司对新组建的办事机构只从总部招募派出办事处负责人，办事处内部人员要通过办事处主任招募到位。办事处主任在组建团队时，要本着循序渐进、分批进人；先到位骨干人员，后到位基层人员的原则，来确保每批次进来的人都对公司文化及产品有深入的领会，并能在最短时间内融入公司，形成旧人带动新人的良性循环。
第二步，制定办事处内部各岗位描述。
岗位描述是企业在某一发展阶段就某一岗位职能的具体定位，是企业内各职能岗位间进行横向、纵向沟通的基础。工作计划和绩效考核围绕岗位描述的要求展开。在岗位描述中，要求对岗位职责的定量和定性指标明确具体。
[案例]
按照确定的组织架构图和实际工作开展的需求，我们为T企业驻外办事处制定了如下的各岗位描述。
T公司办事处各岗位职责描述
一、办事处主任工作职责：
1．办事处辖区市场业务和管理范畴的总负责人，承担办事处辖区市场任务指标，对销售总监负责；
2．负责办事处业务团队的建设，管理，考核，详细制定并描述每个人的岗位职责（注：此项工作实际应由办事处主任完成）；
3．负责分解办事处辖区市场各项任务指标，制定达成措施，并进行过程管理；
4．按时间进度详细制定办事处各部门及主管的业绩指标，同时敦促各部门主管详细制定下属的阶段性业绩指标；
5．制定办事处各岗位人员的绩效考核办法，于每月初和月底组织绩效考核，并将考核结果反馈，帮助被考核人员持续提升绩效；
6．制定办事处会议和报表制度，监控执行过程，分析报表内容，发现问题并提出整改措施；
7．拜访经销商，重点城市经销商拜访频率不低于（1次/2周），非重点城市经销商拜访频率不低于（1次/月），视情况确定是否协同拜访；
8．定期检查门店陈列及促销活动的开展，开展协同拜访，协同商超经理拜访门店次数不低于6次/月，其中拜访各超市系统总店次数不低于1次/月，协同餐饮主管及流通主管拜访门店次数均不低于4次/月；
9．代表公司开展辖区市场的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报总部对口部门；
10．与公司总部各职能部门保持良好沟通，定期向公司提交各类作业报表，开展月度述职；
11．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：业务层面，达成办事处销售任务，经销商服务与管理，终端拜访；
管理层面，团队建设，办事处管理，辖区市场的管理
二、销售内勤工作职责：
1．办事处资料管理，信息管理，物料管理，内务管理负责人，辅助办事处主任做行政管理，对办事处主任负责；
2．与公司总部客服部，销管部，人事部，市场部，财务部等相关职能部门保持良好沟通，确保办事处信息沟通和资源争取的通畅；
3．与总部人事部对接，负责办事处所有人员的上岗，离职，交接手续办理；
4．负责办事处所有人员的考勤记录，每月底最后一天经办事处主任审定后报送总部销管部；
5．负责办事处市场费用，差旅费用核销票据的收集，整理，初审，交办事处主任审核后，按规定时间将相关票据寄达总部，与对口部门对接，直至核销费用到达当事人；
6．负责公司下发政策，文件等在办事处对口责任人中的传达；
7．负责办事处所有市场/销售申请、报告，到总部对口部门的报批过程跟踪，并在第一时间将审批结果通知办事处主任和申请人；
8．负责办事处公章管理，办事处财产、办事处促销物料、促销员押金管理，办公费用控制，电话费用，水电费用的控制，不得超标；
9．负责1次/天的办事处卫生清扫，达到规定标准；
10．辅助办事处主任，负责办事处向总部报表、部分申请等材料的制作，按规定时间向总部对口部门报送《市场工作周报表》，《市场工作月报表》，《考勤表》，及其它临时要求的报表；
11．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：信息传递，申请报送，报表报送，财务管理，卫生管理
三、商超主管工作职责：
1．办事处所在地商超系统及部分指定网点业务和管理负责人，承担办事处所在地商超系统及其它指定网点任务指标，向办事处主任负责；
2．与经销商各层级负责人保持良好沟通，有序推动业务工作的进展，组织本部门人员每周与经销商T品牌主管及业务人员召开一周业务协调会，解决存在问题，制定下周计划；
3．负责商超部的业务员管理，考核，分解商超部任务，并按进度制定达成措施；
4．根据商超部月度任务，制定商超部业务员月度订单指标，月度终端开发指标，月度终端拜访和理货指标，月度终端生动化指标，并按天进行过程监控，确保各项任务指标的达成；
5．于每月15日前制定下月特殊陈列等终端活动方案，提交办事处主任审定，到公司报批后，交业务执行；
6．负责办事处所在地商超系统及指定网点针对消费者促销活动的执行，组织对活动执行情况的检讨，提升执行力；
7．负责办事处所在地各商超系统总店客情的建立，维护，发展，配合经销商进行终端月度、季度、年度大型促销活动及其它合同条款的谈判；
8．定期检查门店陈列及促销活动的开展，开展协同拜访，协同业务员拜访门店次数不低于15次/月；
9．代表办事处开展所辖渠道的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报办事处主任；
10．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
11．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：有效终端开发指标，终端生动化指标，终端促销活动执行
四、市场主管工作职责：
1．负责办事处所在地针对终端和消费者促销活动的策划、组织，对办事处主任负责；
2．制定适合公司现状的促销员管理，培训，考核方案，提交办事处主任审定后执行；
3．在办事处主任的领导下，根据产品导入市场各阶段的需求，于活动前半个月制定切实可行的售点外促销活动方案，提交办事处主任审定，到公司报批后，交各业务部门执行，并监督执行过程；
5．开展与目标消费者的深度沟通，每月接触消费者不下40000人次，分析消费者的购买动机，购买场所，购买心理，挖掘消费需求，培育潜在消费者；
6．与经销商方面各级业务负责人保持良好沟通，提高工作效能；
7．定期拜访重点终端店，与卖场主管保持良好沟通，了解终端信息，根据竞争品牌或类竞争品牌的市场表现，灵活调整公司产品政策；
8．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
9．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：售点外活动方案，消费者沟通人次，消费者调研
五、促销主管工作职责：
1．办事处所在地终端促销员直接主管，对办事处主任负责；
2．根据商超部，餐饮部，流通部等业务部门的需求，负责长期和临时促销员的储备，招募，培训，管理，考核，打造优秀的促销员团队；
3．按公司《促销员管理/考核/培训方案》，定期对促销员进行管理，培训，考核；
4．制定长期和临时促销员的工作职责，工作流程，提炼并提高标准促销话术，提高促销效能；
5．与经销商方面各级业务负责人保持良好沟通，提高工作效能；
6．定期拜访重点终端店，与卖场主管保持良好沟通，了解终端信息，按公司要求调整促销员排期，争取店内资源；
7．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
8．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：促销员工作效能，促销员储备/招募/培训/管理/考核
六、外埠主管工作职责：
1．办事处辖区外埠市场业务和管理工作总负责人，承担辖区市场任务指标，对办事处主任负责；
2．负责辖区市场的年度和阶段性规划制定，交办事处主任审定后执行；
3．负责辖区市场经销商，二批商的确定，合同谈判、签订，与经销商保持良好沟通；
4．辅助经销商开发终端客户，保证辖区有效终端数达标；
5．负责辖区市场终端促销方案的制定，与经销商一起执行；
6．负责辖区市场各级客户的服务，客情建立与维护，管理；
7．负责辖区市场业务员，促销员的培训，工作任务下达，过程管理，结果考核，提出整改措施，持续提升工作绩效；
8．代表办事处开展辖区市场的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报办事处主任；
9．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
10．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：经销商开发，终端开发数量，终端促销，报表
七、商超业代工作职责：
1．在商超部主管的领导下，负责目标终端的开拓，拿取订单，完成阶段性销售指标；
2．按既定路线，负责目标终端的定期拜访、维护，提升与门店的客情，按公司要求维持、提升终端生动化形象；
3． 与经销商业务员、主管，所负责门店各级主管保持良好沟通，提高工作效能；
4． 按商超部既定计划，与经销商业务员一起，提前10---15天与各目标门店谈判特殊陈列，保证投入产出效果的最大化；
5． 所负责终端促销活动的现场执行、总结，检查、指导促销员工作，提升促销员工作绩效；
6． 第一时间发现来自终端或消费者的危机信号，并在1个小时内向主管汇报；
7． 捕捉、调查、了解来自终端，竞争品牌，消费者方面的有价值信息，提供参考意见，供主管决策参考；
8． 与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
9． 按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：订单达成，终端形象，终端促销执行效果
八、商超促销员工作职责：
1．与所促销门店各部门，主管保持良好沟通，营造良好工作环境，提升工作效能；
2．负责门店特殊陈列，货架陈列的维护，争取最好的陈列面和陈列位置，持续改进终端视觉效果，有促销员的门店不允许有常识性的终端形象问题；
3． 熟练掌握公司文化及产品卖点，保持良好的个人形象和礼仪，提升促销技巧；
4． 对公司组织的各类促销活动要领熟练掌握，开展终端促销；
5． 负责终端促销，完成阶段性销售任务；
6． 辅助促销主管和业务员开展终端调研；
7． 积极配合业务员工作，虚心接受业务员的工作要求和指导；
8． 定期提交各类作业报表和总结报告；
9． 按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：销售达成，终端形象，个人礼仪，报表
其他岗位职责按岗位描述原则，结合实际工作需求随时制定执行。岗位描述与各阶段工作的实际需求紧密相关，是一个动态发展的过程。当岗位需求与原有描述有冲突时，要随时调整执行。
第三步，制定办事处工作计划方法及工作计划模板。
组织架构是团队组建的基础，岗位描述是工作流程的基础。对于一个组织来说，有了目标后，支持目标达成的措施至关重要。因此，一个驻外办事处在拿到公司总部分配的年度任务后，要按季度、月度将任务逐级分解。并且要制定出保障年度、季度、月度任务达成的具体措施，即年计划、季计划、月计划、周计划。即要确保月任务的达成，就要确保月内周计划的达成，要确保周计划的达成，则就要确保日计划的达成。由此就不难理解，为什么海尔在施行了日清日高的考核办法后，企业绩效就取得了长足的发展。
[案例]
按照T公司的情况，我们在帮助他们完成总部和各区域的年度预算后，又为各办事处进行了季度和月度工作计划制定的培训，并为他们制定了办事处内部人员周工作报告。后来在他们周工作计划的执行率达到70%后，又进一步导入了日计划和日总结。其中的部分管理工具如下：
填写说明：
1，此表填写人有：XX、YY、ZZ、…；
2，每周六下午下班前将此表交予办事处主任。
填写说明：
1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、…；
2，此表于每周一上午10：00前由部门主管审核后交予办事处主任。
填写说明：
1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、…；
2，此表于每周六下午18：00前由部门主管审核后交予办事处主任。
上述看似几张简单的报表，其中却隐含着管理的技巧。例如在主管的周报表中，将本周的总结和下周的计划置于一张纸内，既陈述了本周的工作，检查了过去计划的执行状况，又规划了下月的工作计划，一环套一环，检查起来直截了当。报告要求每周交一份，要求主管从一个周的时间宽度来总结自己的工作，并安排下一步的计划。因此这几张报告对提高各级人员的计划能力、分析问题能力和处理问题能力都大有帮助。
第四步，制定办事处绩效考核办法及绩效考核工具。
现代管理理论与实践均表明，考核是提升组织绩效的有效办法。绩效考核包括绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效改进计划等一系列过程。前述的组织架构制定、岗位描述、工作计划制定为绩效考核中的KPI设定、绩效计划制定提供了依据。
[案例]
根据T公司的实际状况，我们为其制定的驻外办事处绩效考核办法及对应的考核工具如下：
T公司驻外办事处绩效考核办法
为提升绩效，打造优秀团队，在公司整体人力资源战略指导下，特制定如下绩效考核办法，在各办事处范围内执行。
一、 考核范围：办事处主任外所有人员（办事处主任由总部考核）。
二、 考核时间：
1．由办事处主任组织各级主管，按照各岗位人员职位描述和实际的工作需求，于每月底25日前制定本部门下月重点工作安排，各成员的关键绩效指标，关键指标权重，及完成时间；
2．由办事处主任组织各级主管，于每月初05日前对所有人员上月绩效达成状况进行考核，并由各级主管对其下属上月绩效状况进行回顾，总结经验和提升绩效办法，特殊情况或关键岗位由办事处主任亲自沟通。
三、 考核方式：
对部门主管实行垂直考核法，对办事处内各部门人员实行双重垂直考核法。由办事处主任对各部门主管进行直接考核，各部门内人员由部门主管和办事处主任进行双重垂直考核，考核权重为部门主管占70%，办事处主任占30%，各部门内人员的最终考核结果为部门主管考核分与办事处主任考核分的加权平均值。
促销员由促销主管和负责门店的业务员进行并列垂直考核，考核权重促销主管占40%，业务员占60%，最终考核结果为促销主管考核分和业务员考核分的加权平均值。
考核工具见《T公司办事处绩效考核评估表》。
四、 绩效奖惩：
1．绩效考核结果直接与季度奖金挂钩，间接与职务升降、调动、调整、淘汰等挂钩；
2．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名前三名的人员，给予奖金、职务升迁、岗位调整、奖品、张榜奖励等奖励；
3．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名末位的人员，直接予以淘汰；倒数第二、第三位的人员给予黄牌警告，若下月工作经考核仍无起色，给予淘汰。
五、本办法自XX年X月X日起正式执行，考核范围为T公司各驻外办事处所有编内人员。
六、本办法解释权归T公司人力资源部及各驻外办事处。
附：《T公司办事处绩效考核评估表》（只列出部分，其他岗位思路方法相同）
考核说明：
1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
考核说明：
1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
考核说明：
1， 自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
考核说明：
1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
绩效考核一般通过绩效计划和绩效总结两个环节来完成。绩效计划于每个考核阶段开始前制定，而绩效总结则于每个考核阶段结束后进行。由于部分计划可能会受不可抗拒外在因素的干扰，因此须在总结中体现。在无外在不可抗力存在的情况下，一般不主张轻易改变绩效计划，此时，则实现了总结与计划的统一，可直接进行考核。
KPI（关键绩效指标）的设定与岗位描述和工作计划紧密相关。可以说，工作需求是岗位描述的依据之一，岗位描述是工作计划的基础之一，工作计划又是KPI设定的基础之一。因此，KPI设定也是一个动态发展的过程。为了使用的方便，往往将一个时期的KPI都放在一张考核表中，但这并不代表所有的任务描述都要围绕KPI来进行，任务描述只针对本考核阶段的关键绩效指标来进行。同时绩效与各KPI所对应的绩效分值也由各组织根据各阶段的工作重点进行调整。比如主管KPI中的“招商”，在市场启动阶段是重点，会占到30-40分的权重；但在市场发展阶段，其可能只占到5-10分的权重，若无这项工作计划，则不占分值，即权重为0。
第五步，锤炼团队，系统培训，考核上岗。
培训是提升员工技能、熔炼团队文化的最有效办法。对于一个逐渐壮大的外埠办事处团队而言，进行系统培训，并且对培训的结果进行考核是必不可少的。培训工作可以由公司总部专门负责培训的部门或办事处主任开展。《企业文化》、《品牌及产品知识》、《产品推广方案》等都是培训要涉及到的内容，但在一个团队发展壮大的不同阶段，培训内容要各有侧重。
[案例]
T企业外埠办事处组建工作完成后，我们为其制定的首轮《外埠办事处培训计划》如下：
第六步，持续不断的日常过程管理。
在上述建立组织、人员定位、目标制定、设定考核工具、系统培训五步工作完成后，可以说一个组织基本具备了顺畅运转的条件。就像一部刚出厂的机器，已经具备了工作运转的基本条件。但是这部机器在实际工作中能否顺利的良性运转，则还有一个磨合的过程。在这个过程中，负责机器运转的司机要及时发现出现的问题，随时解决。
绩效从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
企业竞争归根结底是由人来推动的，企业竞争力的基础是人力资源管理的效能，所以员工绩效管理变得日益重要。绩效考核是一个世界性的难题，不同的考评者，站在不同的立场、运用不同的技术标准，会得出不同的结论。如何客观、公正评价财务人员的绩效，是企业管理实务中一个难题，也是提高财务部全体人员的工作积极性和工作业绩、进一步提高绩效考核制度的激励作用的关键之所在。
财务部绩效考核应遵循公平性原则，即考核工作应尽可能的做到公平、公正，不偏不倚，在考核制度面前人人平等；全面性原则，即上至财务负责人，下至普通财务人员，不留任何盲点，都需要被考核；及时性原则，即考核工作应在被考核人工作完成时及时完成，考核结果也应及时与被考核者沟通，以达成共识。
绩效考核流程要转变传统观念，不能以考核人为主，要以被考核人为核心，让被考核人充分参与到考核制度的建立和考核过程中，深刻认识到绩效考核对提升工作业绩的必要性。
绩效考核工作可分解为如下模块：
一、绩效考核的准备工作
1.财务部需要做绩效考核的调查问卷，其中开放式问题应至少占半数以上，通过开放式和封闭式调查问题，就可以掌握被考核者对考核的态度、理解程度及期望值，同时让被考核者参与到考核流程中，也有利于考核制度的执行。
2.对调查问卷进行分析总结后，就可以结合公司层面的绩效考核制度，制定财务部绩效考核制度方案，该方案需要与财务部全体人员反复沟通修改，最终定稿的方案，应至少得到财务部全体人员无记名投票的三分之二以上通过，并需要在公司人力资源部备案。
3.绩效考核制度最终由财务部与公司人力资源部联合下发。
二、绩效考核指标、考核结果的确定
考核指标分为部门整体业绩考核指标和个人考核指标两个层面，其中部门整体业绩考核成绩的比重为30％，个人考核成绩为70％，加权计算得分为个人的最终考核结果。在个人绩效考核结果中引入部门整体业绩考核的成绩，主要目的是可以有效的规避财务部工作人员日常工作的“短视”行为一只顾个人工作业绩，甚至以牺牲部门整体业绩的代价来提升个人业绩。
1.其中部门整体业绩考核目标可分为：
(1)以合理的资金成本筹集企业所需资金，保证资金链的安全
(2)协助公司建立并完善内部控制制度，促进公司实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制；
(3)准确、及时的完成会计核算工作，为内外部会计信息使用者提供各种规定格式的报表，全面、完整的反映企业实际运营业绩；
(4)建立并完善公司全面预算管理体系，对生产经营方向出现的偏差及时纠偏，监督公司各部门的各项耗费的合理性，并分析实际指标与预算差异原因；
(5)定期监盘公司财产，协助公司相关部门确保公司财产的安全、完整；
(6)与公司各部门的沟通配合，确保各项财务工作的顺利开展。
部门整体业绩考核，首先依照公司实际情况，分别对公司总经理及其他部门负责人等评价人赋予不同的权重，然后请评价人对财务部工作业绩进行打分，加权计算得分为部门整体业绩考核结果。
财务部需要根据总账、报表、出纳、开票员、司磅员等岗位责任说明书，分别制定个人工作绩效考核表。
2.个人工作业绩考核目标可分为：
(1)各岗位日常工作差错项可以占权重的30％，对于现金、银行、报税、重要报表等重大工作差错的扣分应2-3倍于其他岗位的普通差错，考核者应在日常稽核过程中记录被考核者的工作差错，并及时提醒被考核者予以更正；
(2)各岗位的执行力及工作效率项可以占权重的20％，对影响期末结账、紧急报表、紧急资金调拨等业务扣分应酌情加倍；
(3)沟通协作项可以占权重的20％，可随机定量选择与该岗位有业务往来的公司内外部人员进行打分，并对打分结果做简单加权平均后，做为本项得分；
(4)专业技能与积极上进项可以占权重的10％，对在财务专业考试中取得相关证书及日常工作中表现的专业能力、学习能力进行评价；
(5)制度遵守项可以占比重的10％，主要考核是否遵循公司及财务部各种管理规章制度，结合公司管理制度酌情对违纪事项扣分；
(6)主管总体评价项可以占比重的l@／o，财务负责人或其授权财务主管，对被考核岗位工作整体情况的评价，被考核人如有可采纳的合理化建议或者参加公司层面组织的活动可以酌情加分。
个人考核最终结果由上述工作业绩目标和周边考核构成，两项分别占80％和20％，其中周边考核由财务部全体同事，对该岗位进行无记名打分，并对所有打分做简单加权平均处理。引入周边考核，主要是提高各岗位的团队协作意识和凝聚能力，并让全体同事共同参与到考核中，提高考核结果的公平性和参与度。
年度绩效考核结果可以由本年12个月的平均绩效考核结果和年终总体业绩考核组成，其中年终总体业绩考核可参考月度绩效考核标准，可适当增加其中主管主观评价和周边考核的比重。
三、考核结果的反馈与沟通
考核结果应在确定后，由考核者以书面形式反馈给被考核者，告知被考核者工作差错及需要改进的方面，积极与被考核者就考核结果达成共识，并由被考核者签字确认后整理归档。
绩效考核重在沟通，通过沟通可以让沟通方将自己的意图和真实意思表达出来，可以让对方同意或者接受自己的观点，因此，沟通能够真正的为企业创造价值。另外，在制定指标的时候，都是员工的上级将指标进行分配，并不是指标通过员工和企业之间的沟通达成的一致意见，也没有和员工探讨共同完成指标的策略，造成员工最后无所适从，绩效考核目标从而无法达到。因此，有效的绩效沟通是绩效考核体系的重要组成部分。
定期或至少每季度一次，分层级由考核者对被考核者采用面谈形式进行绩效考核沟通，认真听取并记录被考核者对考核过程和结果的意见、建议，对合理化建议在以后修订绩效考核制度时，予以考虑。
四、考核结果的申诉
考核者和被考核者如果无法就考核结果达成共识，被考核者有权力在告知考核者后，向考核者的上级进行申诉。被考核者如对财务负责人的决定不能接受的，可以向公司负责人申诉，公司负责人的决定为本次考核的最终结果。
建立畅通的申诉渠道，可以有效规避考核者不公平、不公正的考核行为，避免出现被考核者因为对考核结果的不满意，所引起的工作连续失误现象，其制衡作用对考核结果的公平性提供了
合理保障。
五、考核结果的应用
对连续三个月的月度绩效考核结果为最后5％的被考核人，将给予一个月的查看机会，仍没有提升的，将给予降级(职位、工资，下同)处罚。对年度绩效考核结果为最后5％的被考核人，给予降级处罚，岗位内的职位、级别降低到最低等级以后，需要再一次降级时，将予以降低岗位级别。
对一个完整年度内，有三个月的月度绩效考核结果为最优5％的被考核人，及年度绩效考核结果为最优5％的被考核人，将给予提级奖励。
通过强制性的奖惩规定，可有效的激励员工工作积极性，提高工作的责任心，让绩效考核制度落到实处。
六、考核制度的改进和完善
财务部应定期或至少每年一次，对绩效考核制度适用性及执行情况进行无记名调查，重点从绩效考核的整体运行情况、激励效果、考核是否存在形式化、考核指标的合理性及反映工作效率的程度、影响考核结果的因素、考核结果反馈的及时性等方面设计问卷，广泛征求财务部全体同事对绩效考核的满意度与建议，对调查问卷分析整理后，形成绩效考核调查分析报告。
应当形成年度绩效考核对比分析报告，将两次调查问卷涉及的相同问题结果进行对比，旨在通过统计数据的变动，来反映绩效考核制度的适用性及可操作性。同时希望可以挖掘员工对绩效考核更深层次的要求与希冀，确保调查免于形式化，让调查问卷可以真正成为收集员工真实意见，并对员工意见给予及时反馈的有效工具。
在绩效考核调查报告中提取支持度较高的修改建议，对得到财务部全体人员半数以上同意的建议，应当对原绩效考核制度进行完善。
进入新世纪的现代组织要提高效益，不仅要靠产品、技术和资金，也要靠人力资源。一般认为，产品、技术、资金、人力资源和管理是制约一个组织经济效益和社会效益提高的基本因素，因此拥有一个一个完善、公平公正、动态的企业绩效考核体系就构成了现代企业核心竞争力之一，为企业的健康发展提供了可持续的推动力。
参考文献：
【1】付亚和许玉林：绩效管理(第二版)。复旦大学出版社，2008年
【2】武欣：绩效管理实务手册(第二版)。机械工业出版社，2005
根据《**县科级领导班子和领导干部绩效考核办法》(以下简称《绩效考核办法》)和《**县科级领导班子绩效考核实施细则》(以下简称《领导班子考核细则》)、《**县科级领导干部绩效考核实施细则》(以下简称《领导干部考核细则》)等有关文件的规定，经县委同意，现就**年度科级领导班子和领导干部绩效考核工作通知如下：
一、考核对象和范围
今年纳入考核的科级领导班子共计131个，其中乡镇22个，县直单位73个，县人大、县政协委室11个、市管单位25个(名单见附件一)。纳入今年绩效考核的科级领导干部，由单位党组(党委)根据《绩效考核办法》和《领导班子考核细则》、《领导干部考核实施细则》的有关规定填写《**年度科级领导干部绩效考核花名册》(见附件二)，经考核组审核后确定。
二、时间步骤
**年度绩效考核工作从**年元月开始，至**年2月底完成。分为四个阶段进行：
(一)、动员准备阶段(**年元月1日至4月30日)。
1、召开全县**年度科级领导班子和领导干部绩效考核工作会议，部署绩效考核工作；
2、召开有关部门负责人会议，明确各部门的职责任务要求；
3、各单位召开党组(党委)会和干部职工大会进行宣传发动；
4、填写《考核花名册》并于4月10日前上报县绩效考核领导小组办公室；
5、各单位根据《绩效考核办法》第八条、《领导班子考核细则》第三、四、五、六条规定，提出本单位**年度工作目标建议方案，填写《**年度**县科级领导班子绩效考核工作目标考核表》(见附件三)，于4月10日前报县绩效考核领导小组办公室。
(二)全面考核阶段(**年12月1日至**年1月20日)。
1、组织培训。
从有关部门抽调考核工作人员组成考核组，进行集中培训。
2、考察组考核。
考核组考核的方法和基本程序：
(1)、召开干部职工大会(参加人员范围与参加测评人员相同)，对纳入考核的领导干部进行民主测评；
(2)、听取单位工作目标完成情况和自身建设情况的汇报；
(3)、通过查阅资料、现场察看、召开座谈会、个别谈话等方式，对单位工作目标项目、自身建设的考核内容逐项进行考核，必要时对有关单位情况和问题进行专题调查；
(4)考核组汇总考核情况和有关部门提供的情况，对被考核单位的工作目标项目、自身建设的考核内容提出考核意见，填写《**年度**县科级领导干部民主测评情况统计汇总表》、《**年度**县科级领导班子工作目标考核计分表》、《**年度**县科级领导班子自身建设考核计分表》。考核组还应逐个单位形成工作目标考核情况汇报，简要说明被考核单位的工作目标完成情况，以及考核组提出考核档次意见的理由。
3、有关部门考核提供情况。
(1)、工作目标中的数量指标，单位自查上报县统计局，由县统计局、县财政局、国税局、地税局、商务局等相关单位部门审核，其中相关统计指标报县政府审定，审定统计数据的工作要求在**年1月20日前完成；
(2)、工作目标中的重点工程项目，由县重点工程办组织进行考核，于**年1月15日前完成；
(3)、县纪委、县委办、组织部、宣传部、政法委(综治办)、监察局、人口和计划生育局等相关部门根据考核组对各被考核单位自身建设的情况，结合平时掌握的情况，书面提出考核意见并于**年1月15日前报县绩效考核办；
(4)、县纪委、县委办、宣传部、政法委(综治办)、县政府办、监察局、人口和计划生育局、安全生产监督管理局等相关部门对《绩效考核办法》第十五条所列七种情形，《领导班子考核细则》第十条所列四种情形，书面提出意见并于**年1月15日前报县绩效考核办。
4、领导班子正职对班子其它成员的考核。
单位领导班子正职进行考核计分后，填写《单位领导班子正职考核班子其它成员履行岗位职责情况计分表》，在考核组考核时一并上报。
5、县级领导对领导班子正职进行测评。
(三)、审定考核结果阶段(**年1月10日至2月10日)。
1、征求分管县领导的意见；
2、县绩效考核领导小组审核考核情况；
3、县委常委会议审定考核结果。
(四)、考核结果运用阶段(**年2月中旬)。
1、对诫勉、免职人选进行考察；
2、县绩效考核领导小组审核，提出考核结果运用意见；
3、县委常委会议审定考核结果运用情况，作出奖惩和诫勉、免职决定；
4、县委召开**年度科级领导班子和领导干部绩效考核讲评大会，进行讲评，宣布结果。
三、要求和纪律
1、各单位党组(党委)要对**年度的工作目标完成情况和自身建设情况认真进行总结。总结工作要实事求是，不夸大不缩小，不面面俱到，不搞形式主义，重点是县委、县政府下达给各单位的工作目标项目的完成情况，采取的措施及经济效益和社会效果。形成的书面总结材料(不超过3000字)，在考核组考核时一并上报。
2、负责审核认定统计数据和提供考核情况的有关部门，要按照要求及时、负责地书面提供相关情况，并加盖单位公章；
3、实行考核预告制。考核组到各单位考核时，在醒目位置张贴考核预告，公布考核组成员名单和联系方式等；
4、实行考核工作责任制。考核组成员要在形成的书面材料、表册上签名，对考核情况负责，由考核组组长负总责；
5、各战线、各部门组织的其他工作考核，原则上应纳入绩效考核一并进行，不再单独组织考核；
6、为了保证考核工作的公正性，县纪委、监察局全程参与考核工作并进行监督，在县绩效考核办设立举报电话(5222539)，受理绩效考核有关问题的举报，对违反《绩效考核办法》第三十一条规定的，由县绩效考核办会同纪检、监察、审计等部门调查核实。
四、其他有关问题
1、今年乡镇领导班子的绩效考核工作目标与县政府考核乡镇的主要经济目标相同，县政府考核的结果作为乡镇领导班子绩效考核排名的依据，情况由县统计局提供。乡镇的领导干部，县委委托乡镇党委考核，考核结果于**年1月20日前交县绩效考核办汇总，报县绩效考核领导小组审核和县委常委会议审定；
2、县人大党组、政协党组负责对各委室领导班子和领导干部进行绩效考核，考核结果于**年1月20日前交县绩效考核办汇总，报县绩效考核领导小组审核和县委常委会议审定；
3、已经纳入今年绩效考核的领导干部的公务员年度考核等次，由县绩效考核办按《绩效考核办法》等有关文件的规定和考核结果直接确定。未纳入今年绩效考核的领导干部，县委委托单位党组(党委)考核，提出其考核等次意见，县直单位这类人员的优秀等次和嘉奖以上奖励人员比例不再单列；
4、绩效考核机关干部年度工作目标奖金的发放办法另行规定。
联想集>！企业的目标层层分解到每一个岗位上,让岗位职责与分配下来的目标相互契合,再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
(一)静态职责分解
静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心,适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系:一是明确公司宗旨;二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元,构造组织结构;四是确立部门宗旨。
1、确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部,在独立的部门与部门之间、处与处之间,建立职责的联系、规章和规范。
3、制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后,需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。
(二)动态目标分解
动态目标分解就是按照职责这条横线,与时间、目标这条纵线的有机整合,使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。
(三)目标与职责相结合
为保证各项规划的实施,各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上,将目标按职责分解到相关部门。将目标落到实处,首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系,为了建立这种联系,集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型,最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。
(四)考核实施
设定职责和目标后,联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:
1、定期检查评议。以干部考核评价为例,联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,双方认可。
2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的,包括上级对下级的考核,平级之间、下级对上级的评议,以及部门互评等。通过部门互评,发现组织在工作关系方面存在的问题;民主评议的目的是为了考察干部管理业绩,为干部选拔提供参考依据,并为培养干部及干部的自我发展提供参考,帮助干部清醒认识自我,建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核,同时要体现各自的主题业务。
员工绩效考核的内容分两部分:一是工作业绩结果导向,针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行;二是行为表现及能力,这部分为过程导向,按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
二、联想集团绩效考核体系的优劣势分析
(一)联想集团绩效考核体系的优点
整体来说,联想集团的绩效考核体系完整,是一个将目标管理和绩效考核相结合的过程,其优点如下:
1、目标管理法应用的优点。(1)这种对部门、对员工的绩效考核模式,是把公司的目标分派各部门完成,而各部门的目标又分派到各员工身上,让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线,一级一级地下达命令和执行任务,有利于最终实现组织目标。(2)目标管理法以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,即工作业绩,而不是员工和组织的行为和工作工程,所以考评的标准容易确定,操作性强,节省大量的人力、财力、物力。(3)运用目标管理法,将组织目标按职责分解到相关部门、岗位和员工个人,这样就在目标和职责之间建立了清晰的对应关系,易确定各部门、岗位的考核指标。如联想电脑公司的“屋顶图”和对处级经理以上干部的考核。
2、制度化考核手段的优点。(1)制度化考核手段之一是定期检查评议,其中书面报告作为考核评价手段之一,能够将员工在工作中遇到的问题,及时向公司做出反馈和说明情况。同时以员工的工作档案的形式存档,作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据,而且述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,对下级的工作具有指导和参考价值。如对干部的考核手段。(2)量化考核、细化到人的考核方式,操作简便,结果易于统计,而且考核成绩能够直观的反映出员工所做工作的优点、不足,便于及时进行绩效改进。
3、多视角、全方位的考核形式的优点。(1)多视角、全方位的考核形式能够提高考核结果的信度和效度,可将考评主由于个人偏见,人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低。如上级考评、下级考评、同级考评、部门互评方式的结合使用。(
2)自我考评的方式,能充分调动被考评者的积极性,特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。 4、考核期限设置的优点。从联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次”可以看出,联想集团很重视绩效考评,这样可以及时掌握各部门、岗位、员工的动态,有利于及时进行绩效改进。
5、考核内容的优点。(1)部门考核内容围绕“利润中心”展开,结合各部门主题业务,操作简便,且体现各部门特色,考核灵活。(2)员工考核内容为结果导向和过程导向,而不只是结果导向,通过与员工相互协商就目标的背景与实现方式达成共识,从而认识到组织运作的灵活开展是很有必要的。
6、绩效结果处理的优点。(1)通过绩效面谈,一方面对员工的成绩给予肯定,另一方面可对员工及时提出绩效改进意见和措施,以确保员工工作更顺利有效的进行。并且对员工设立了绩效申诉机制,对绩效考核结果有异议者可及时提出申诉,确保绩效考评结果的公开、公平、公正。(2)人力资源部为每位员工的绩效考核建立档案,考核结果直接与工薪、年度奖金等挂钩,为干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退等提供依据,具有激励作用。
(二)联想集团绩效考核体系的缺点
整体来说,联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程,有理有据。但也有其局限性,具体如下:
1、目标管理法应用的局限性。(1)在实行目标管理中,关键要准确找出组织的目标,并清晰地加以剖晰,准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。(2)分解在不同部门的分目标往往难以一致,使得相同层次的部门承担不同的任务,因此无法保证部门间考评的公正公平,也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。(3)联想集团有多个部门,其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的,而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现,以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位,不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评,因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。
2、制度化考核手段的缺点。(1)述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性,可能产生片面思考问题的情况,最终导致员工个人目标偏离组织目标。(2)量化考核、细化到人的考核方式,适合于那些目标周期短,易实现的人员的考核。联想集团员工数量多,部门多样化,细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性,只适合于工作结果易于观察的岗位,对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。
3、多视角、全方位的考核形式的缺点。(1)由于部门分工的不同,不同部门之间相互不了解对方的业务,部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，！,考评使的偏见,造成考评结果的不准确。(2)民主评议的方式,需要所有部门人员参加,不仅成本高,而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多,可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”,而失去民主评议的真正价值和意义。
4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来,不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。”的考评期限过于死板,不具有灵活性。
5、考核内容的缺点。(1)部门考核内容围绕“利润中心”展开,对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用,如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。(2)员工考核内容为结果导向和过程导向,并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容,如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。
三、联想集团的绩效考核体系改进方案
(一)目标管理法应用的改进
将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工,其他岗位和员工则可以导入KPI绩效考核方法,形成以目标管理法为主,KPI为辅的绩效考核体系。
(二)制度化考核手段的改进
定期检查评议可以改为不定期检查评议,当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整,员工个人作自我检讨,主管要给与指导。对目标周期短,结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人,如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。
(三)多视角、全方位的考核形式的改进
任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系,以减少个人偏见,主观意志等因素对考核结果的影响。
(四)考核期限设置的改进
员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定,如市场部的员工应该每季度考核一次,而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来,为下一次工作奠定经验基础。
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