房地产企业作为资金密集型行业对人才的综合素质要求越来越高,千百家企业皆以各自招数吸纳人才蓄劲,人才的流动与竞争、危机摆在面前,绩效考核已愈来愈成为一个热点话题。对一个组织来说,完善的绩效管理有助于组织和员工个体实现双赢。本文以T公司为样本,利用先进的绩效管理学理论——BSC(平衡计分卡)对该企业绩效考核体系进行设计,打破了传统企业只注重财务指标的业绩管理方法、只注重衡量过去发生的工作结果,而忽视组织前瞻性的投资,通过该体系的设计使各部门以及员工在全方位的考核视角下关注企业长远发展,有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动,利于员工的学习成长和核心能力的培养,实现企业长远发展的目的。
二、绩效管理的一般理论及其发展概况
绩效管理是指为了实现企业长期目标,根据特定的目的、程序,按照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,对组织内部成员个体或分支群体的具体工作行为、工作气象面貌、已经实现的劳动成果、以及综合素质的全面监测、分析和评价,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断挖掘其潜力、改善内部的成员及分支群体的工作面貌及状态,不断地科学合理的提升组织整体工作效率以及效益的过程。绩效管理的发展主要与人力资源管理的发展密切结合。人力资源管理的理论发源于西方发达国家,它是现代社会化大生产的发展和市场经济高度发达的产物。随着日益增强的竞争氛围和知识经济时代的兴起,全球企业界对人力资源管理越来越关注,人力资源的管理逐渐从以前传统的管理模式蜕变,走向以评估考核为基础的能力主义管理路线。
三、公司绩效管理的原状及存在的问题
(一)T公司现状
2011年以前T公司的绩效管理重点在于突出业绩导向,引导员工以追求公司经济效益最大化为第一要务,在一定程度上忽视了长效管理。随着国家对房地产行业宏观调控的开始,公司的长远科学发展被提上重要的日程。2011年上半年政府对房地产市场的调控力度加大,西安房地产市场开始萎缩,该公司深受宏观调控的影响。公司开始调整战略,以开拓市场为导向,公司领导开始关注企业的长期发展,认为必须适时引进一种先进的管理工具。在考察比较之后,决定引入BSC项目。2011年初,公司组建BSC管理项目小组,开始建立绩效考核体系和战略管理体系。T公司目前的绩效管理体系是参照T股份公司的目标考核办法执行的。在设置时遵循的原则是:突出业绩导向,引导销售员工以追求公司经济效益最大化为第一要务；责任权利对应,建立一级监督一级、一级对一级负责的责任制；对于考核对象,按照其不同职能部门,以及不同职务岗位的特点,分别确定考核内容和考核方法。
(二)T公司绩效管理存在的主要问题
1、T公司与平级公司间协同效率较低
2、公司内部部分员工推诿工作
3、部分员工钻绩效管理制度漏洞
4、员工对绩效管理考核满意度不高
5、部分员工工作绩效较低
(三)T公司绩效管理制度问题分析
1、平级公司之间职能不清
2、岗位设置没有与公司发展战略结合
3、个别基础管理业务流程没有标准化
4、绩效考核制度没有得到员工认可
5、缺乏系统的人力资源管理制度
四、基于平衡计分卡的公司绩效管理体系优化设计
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡,其评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相联,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。T公司为了解决绩效低下等一系列问题,确立了将员工工作与公司发展战略相结合的绩效体系优化方向,进一步明确责权利,提升公司整理运营效率。
(一)公司架构优化
由于组织架构调整涉及到公司总经理办公室成员管理权限的重新划分；主管营销策划的副总经理、销售部销售总监(销售部经理)、销售秘书岗、行政人事部综合文秘岗岗位新设等敏感问题,因此在组织架构调整前必须进行充分的分析,了解实行组织架构调整的难度及可行性。因为目前实施组织架构调整工作还存在着人力资源、总公司编制、相关人员安置等现实问题,因此T公司进行组织架构调整考虑分步进行,首先进行相关岗位的设置对人力编制进行合理调配,尽快对关系到公司业务发展的营销策划副总岗位优先配置人员；其他的空缺岗位可以根据工作重要程度和公司人力编制情况由行政人事部进行调整。为了减轻主管销售副总报告的工作压力,有利于不同项目之间的咨询调配,在销售副总和各销售项目之间增设销售部经理,由销售经理完成各项目日常销售业务的监督、协调等事务性工作。为了更加符合公司发展战略,将营销策划部撤销,重新成立品牌推广部,涵盖原来营销策划部的部分职责,新增了新业务的拓展和创新等品牌推广的新职能。新成立市场信息部,主要负责市场信息获取采集、研究管理,为公司领导及其他部门提供全面完善的市场信息。为了便于营销策划部门与销售一线之间的沟通、协调,更好的体现营销策划为项目销售服务的目标,增设副总经理岗位,主管营销策划部、市场信息部与销售服务部,一方面使营销策划部有专人负责进行决策,提高了决策效率；另一方面也减轻了总经理的工作负担,使其将主要精力放在公司的各个项目同总公司协调,以及公司内部的人力资源管理、财务管理上。
(二)岗位评价体系优化
1、内容优化。对被评估岗位主要分四部分要素内容进行评价:
(1)责任因素:主要包含销售任务责任、成本控制责任、指导监督责任、内外部协调责任、工作结果责任、组织人事责任、法律上的责任、决策的层次；
(2)知识技能因素:最低学历要求、知识多样性、工作复杂性、管理能力、综合能力；
(3)努力程度因素:工作压力、精力集中程度、创新与开拓、工作均衡性；
(4)工作环境因素:工作时间特征、环境舒适性。岗位评价主要考虑的评价因素就是销售任务达成因素和管理责任因素,因此负有管理责任的管理层的岗位评价分值较高,也显示了管理层在整个公司的业务发展中具有重要的作用,尤其是销售一线的中层管理者—销售部经理,既肩负着在控制费用成本前提下圆满完成公司销售任务的重任,同时也具有指导和培养公司核心人才梯队的职责。
2、流程优化。在进行岗位评估时,参照以下的流程:步骤一、梳理岗位职责,明确岗位说明书:清晰的岗位界定、完善合理的岗位说明书是岗位评价的基础和前提。通过对调查问卷、人员访谈记录以及公司提供资料的分析研究,首先为公司制订一套比较合理、完善的岗位说明书。在此基础上组织这次岗位评价。步骤二、选择确定评估方法:本次的岗位评估选择评分法作为评估方法。步骤三、成立专家小组:专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。组建的专家小组从构成来看,高层2人,中层8人,员工1人,共11人,分别来自总经理室、总经理办公室(行政人事部)、计划财务部、销售部、销售服务部、按揭中心、营销策划部。本次岗位评价工作之所以选择公司的全部高层、中层管理者作为专家,参与评价活动,一方面是为了借助各位专家在房地产行业及T公司多年来积累的工作经验,能够更加全面准确对每个工作岗位进行准确地、科学地评价；另一方面也是为了让各位部门经理了解其他部门的岗位职责,方便未来工作中的相互配合,最后也是希望通过岗位评价活动再对各部门的岗位职责进行一次梳理、修改和完善,因此专家组的构成包括了全部中、高层干部。步骤四、专家组培训:评估前,为统一评估标准,保证评估结果的公正性、公平性和科学性。需要在正式打分前对所有评估专家进行培训。比如介绍了岗位评价的意义,强调岗位评估的原则,将所采用的评估方法、评价时的技巧与注意事项等等。步骤五、专家评估打分:评估专家按照评估方法的要求客观评价每个岗位,对每个岗位进行评估打分。在评估时坚持“对岗不对人”的原则。步骤六、分值统计和结果修正:即使经过培训,评估时也常常会发生专家之间意见背离较大的情况,大多是由于专家对评估的标准、原则存在理解差异造成的。因此最终的评估结果需要咨询顾问小组进行调整。步骤七、公司领导对评估结果适当进行微调:任何评估方法都有其自身解决不了的问题,会存在种种缺点。因此,必须由公司的领导依据公司的实际情况对评估结果进行微调。步骤八、评价结果形成。
五、优化方案的实施
(一)逐级宣讲培训绩效管理制度
1、公司的高层领导应该高度重视
2、在推行绩效管理体系前要进行广泛深入的宣讲工作
(二)基于平衡计分卡确定绩效考核内容
(三)绩效评价流程
1、员工自评。月末时,被考核人按照自己在当月每项工作目标的实际完成数量与质量及效果、实际工作精神面貌及状态,参考工作评价标准实事求是的填写《绩效考核直接上级评分表》中列示的工作完成情况自评部分。
2、他方评价。在本轮评价过程中,为了较好的实现工作绩效管理初衷,直接上级就工作绩效实现情况与被考核人面对面坦诚谈论,共同讨论绩效管理考核任务目标的完成情况,总结出成绩与不足,取得一致评价意见,在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。之后就可以结合公司的工作目标一起讨论确定下一季度的奋斗指标、工作计划,也可以组织部门会议进行讨论,对于需要配合协作的工作统筹安排,对于需要其他部门支持配合的工作项目也需要及时提出要求,以利于各部门综合考虑工作安排,以免由于沟通不畅、配合不到位影响工作进度。
3、评价审批。行政人事部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。
(四)绩效考核的申诉及其处理
在考评结果公布后,被考核人如若对自己的考核结果还不甚清楚或者认为没有符合事实状况而产生异议,可以口头沟通并以书面记叙形式向公司的行政人事部申诉。公司的考核管理委员会负责员工绩效管理考核申诉的最终评判,行政人事部负责接待申诉事务。行政人事部接到员工申诉后,应及时判断是否受理,最长时间不超过三个工作日。对于没有具体事实依据的申诉事项,或者只是道听途说、个人判断认定的申诉不予受理,同时应讲明原因引导员工正确认识对待绩效管理考核结果。
六、结论
关键词：绩效管理；绩效考核；体系
在企业发展过程中人力资源是重要的竞争因素，能够全面提升企业发展能力，所以当前企业需要拟订完善的管理措施。现阶段绩效管理制度在企业人力资源考核中占有重要位置，不仅能够为企业发展输送动力，还能有效解决企业与员工在职业规划以及个人薪酬福利方面的矛盾，确保企业与员工能够共同发展。
一、我国绩效管理与绩效考核体系基本发展现状分析
随着我国社会经济的快速发展，当前企业之间的竞争日趋激烈，部分企业在自身发展过程中充分认识到绩效管理以及绩效考核体系的重要作用，在一定程度上能够全面促进企业综合发展，提高员工工作积极性。但是从当前我国部分企业绩效管理以及绩效考核体系运行现状中可以看出，仍旧存在相应问题。其中考核机制在实际运行过程中缺乏安全性与科学性。比如针对部分企业管理部门对管理人员以及企业基层员工采取相同的管理方式以及考核制度，从而对员工进行一系列否定，并实施相应处罚。这样将会全面降低员工工作积极性，也不利于企业人力资源管理。此外，加上绩效考核没有设定明确的指标，使得考核工作不够精确。针对企业自身发展来看，管理层在拟定绩效考核制度与考核体系设定的各项考核指标与企业实际发展情况不相适应，从而无法体现出考核的主要目的[1]。
二、绩效管理的重要作用概述
当前在市场经济环境下，企业要想获取长远发展，需要针对各项管理工作拟定具体的计划。虽然当前大多数企业在实际发展过程中都拟定了各项管理制度，但是实际执行缺乏严格的规范化要求，使得多项管理活动较为混乱，没有明确的管理目标。通过实行绩效管理，能够使得企业各项管理制度有效落实，也能确保员工在日常工作中严格遵守各项规定，为企业全面发展奠定稳定的环境。企业的绩效管理需要企业多个部门共同合作参与，各个部门组成人员结合自身部门发展现状对绩效管理提出各项意见与发展观点，通过观点整合与实践能够对绩效制度进行补充和完善，对企业业务发展过程进行优化，确保各项工作能够有效落实到个人，这样也便于个人评价指标的设立。企业发展壮大需要经历相应的发展过程，当前通过绩效管理能够让企业管理部门充分认识到自身发展过程中存在的各项问题，明确各个部门发展的优势以及不足之处，这样能够确保企业决策人员能够寻求适应企业发展的重要对策，促进企业全面发展。企业各项管理措施的最终目的都是为了进一步实现自身发展战略性目标，实行绩效管理也是如此。企业结合自身不同的发展阶段拟定相应的绩效管理目标，再结合各个岗位实际发展现状更好地实现企业发展战略性目标[2]。
三、绩效考核体系的应用探究
1.企业管理部门需要建立科学化的管理理念
绩效考核体系实际应用价值的有效体现在于企业管理部门需要建立科学化管理应用理念。现阶段实施绩效考核的主要目的是为了进一步强化企业管理部门与基层员工之间的交流，使得企业广大员工能够积极参与到各项建设活动中，为企业全面发展投入自身的力量。所以当前在绩效考核工作中管理人员需要结合实际现状及时更新发展理念，建立较为人性化的考核方式，确保企业各个部门员工工作积极性能够全面提升。此外，需要明确绩效考核的主要目的。在企业发展过程中需要对员工实际工作情况进行评价与考核，通过建立绩效考核体系，能够全面提升员工工作积极性，鼓励员工参与到各项工作中，发掘自身潜能，在付出劳动之后需要给予相应报酬，让员工能够深刻感知到公平的存在[3]。
2.企业管理部门与员工需要建立信任
绩效考核体系是对员工个人能力进行评判的重要标准，但是在企业各项工作开展过程中并非强制性要求员工以此标准开展工作。比如员工生活和工作中遇到各项难题之后，企业管理部门需要给予相应理解，提供人性化帮助，让员工具有自身发展的自由空间，这样能够全面提升员工工作积极性。管理部门还需要进一步完善奖惩制度，建立应用绩效考核体系的主要目的是为了对员工实际工作情况进行评判，单方面通过绩效管理并不能对所有员工进行督促。所以当前需要完善奖惩制度，在绩效考核之后对实际考核结果进行分析，给予表现突出的员工相应奖励，对表现较差的员工进行引导，以此来强化其工作效率[4]。
3.选定适宜的考核原则
实行绩效考核体系需要选取相应的考核原则，需要与企业文化紧密联系。绩效考核体系是企业人力资源管理中重要的组成部分，所有需要对企业员工工作方式以及工作态度等多方面进行监管，建立绩效考核体系需要适应企业基本的文化发展理念。此外，绩效考核体系的内容需要注重测中(“测中”是什么意思)点，要确保企业各个部门员工能够明确自身工作职责以及工作目标。最后绩效考核体系需要具备可行性，考核目标需要建立在企业整体发展目标的基础上，结合各个部门实际工作性质拟定相应的考核标准，使得绩效考核工作能够有序进行。
四、结语
在日趋激烈的市场竞争环境下，企业要想保持自身长远发展，需要结合企业发展现状拟定完善的绩效管理制度，弥补企业管理工作中存在的各项问题，提高员工工作积极性，全面促进企业长远发展。
参考文献：
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关键词：绩效管理；薪酬体系；有效关联；不断优化
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-02
一、绩效管理和薪酬体系在企业经营和发展中的重要作用
（一）绩效管理是企业实现战略目标的有效控制手段
绩效管理是企业管理中的一个十分重要的理论和实践问题，是企业管理的基础内容，对于引导、创新企业管理行为具有重要的导向作用，科学有效地实施绩效管理，可以激发员工工作热情，提高员工工作主动性、创造性，增强管理过程的可控性，保障并促进企业内部管理机制有序运转。
绩效管理是一个系统的、动态的管理过程，其重要价值在于企业管理的改善和提升，优化绩效管理体系对任何一个企业来说都具有极为重要的战略意义。只有高质量的绩效管理才能打造出优异的企业管理模式和运作机制，确保企业个人、部门利益与企业整体战略保持高度一致，最大限度地提升企业竞争力和生命力。
（二）不断优化的薪酬体系是企业持续成长发展的推动力
薪酬体系是企业管理的一个重要的方面，是现代企业人力资源管理的核心问题，一个成功的企业首先要有一个公平、有效的薪酬体系。薪酬体系是体现经营者管理思想的基础，薪酬水平是企业吸引人才、激励人才、留住人才的保障。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，可以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。
薪酬体系表达的是组织内部的价值观和实践方法，它的意义在于：把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。如果说不断改善企业的绩效管理是实现卓越绩效的一种行之有效的方法，那么，不断优化的薪酬和薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿，“作为连接所有者和员工之间的纽带，薪酬和薪酬制度已成为引导员工行为和表明企业发展动向的一个最有力的信号。”
二、绩效管理与薪酬体系相关联的必要性
（一）优秀的绩效管理是实现薪酬体系公平合理性的关键因素
绩效管理为企业驾驭人力资源提供了有效的平台，企业管理者通过绩效平台，引导每一名员工完成自身的工作目标，并通过绩效评估员工的投入以确定薪酬分配。一个科学合理的绩效管理系统，能够客观准确地评估员工业绩，并将报酬与业绩挂钩。在实际操作中，为了体现薪酬公平，保证多劳多得、少劳少得，必须根据绩效结果区分类别，让优秀、一般和不良员工之间的薪酬存在合理的差距，彰显每个员工对企业的贡献价值的差异性。
（二）合理的薪酬体系能有效促进企业绩效管理水平的提升
在现实的经济环境中，企业绩效是诸多因素综合作用的结果，其中人力资本对企业绩效具有最直接、决定性的影响，而人力资本收益权的实现形式是薪酬。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。科学的薪酬体系既要保证内部公平性，又要保证外部竞争性，以求更大限度地激发员工的潜力，提高人力资本使用效率，推动企业整体绩效水平不断改进和提升，为企业的持久健康发展和战略目标实现提供重要保障。
（三）绩效管理和薪酬体系相辅相成，相互不可或缺
合理的薪酬制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业相适应的薪酬体系则是企业进行有效的绩效管理和控制的体现和必然结果，二者密切联系、相互作用，构成相互制约的一个整体。通过绩效管理可以有效地把员工薪酬与可量化的工作业绩挂钩，将激励机制融入企业目标和个人业绩的联系中，从而建立起科学的薪酬体系；通过薪酬的有效激励和管理不仅能大大提升员工的工作积极性，提高企业整体效率，同时能够更好地解决企业薪酬存在的内部有失公平、外部缺乏竞争力等突出问题，促进绩效管理持续改进，进而实现企业效益最大化的目标。
三、不相融合的绩效与薪酬会制约企业的发展
建立行之有效的绩效薪酬管理体系，才能使控制企业劳动成本与激励员工这一关系得到平衡，使企业利润实现最大化。但在企业现实的运作过程中往往会出现：绩效管理与薪酬体系脱节，各行其是；绩效结果与薪酬分配关联不全面，不能相互映衬；绩效和薪酬战略不同步，企业与员工的绩效不增反减等现象，这些问题的存在影响和制约了企业的可持续发展。
（一）与绩效管理不相融合的薪酬制度缺乏战略导向
缺少绩效管理战略引导的薪酬不能从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，只能就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现。
（二）与绩效管理不相融合的薪酬结构不合理，易导致平均思想
有效的绩效管理必须有一系列的薪酬激励来支持，同时有效的薪酬激励手段能为绩效管理增值。薪酬与绩效必须实现对接，否则就会失去激励作用。许多企业特别是国有企业的薪酬结构仍存在“大锅饭”、“论资历”现象，在这种情况下，想留的人留不住，不想留的人一个也不走，员工的工作积极性普遍不高，企业发展就会失去活力。
（三）与绩效管理不相融合的薪酬体系只能是无本之木
与绩效不相融合的薪酬体系易出现定位偏差，往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上，只关注外在报酬而忽视内在报酬，员工的绩效不能在薪酬上得到准确反映，“一分钱，一分货”的心理就会滋生，直接损害企业战略的引导和员工行为的驱动，最终会导致绩效管理目标无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。
四、促进绩效与薪酬的有效关联
现代企业管理实践证明：单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。薪酬同绩效之间的关系如同一枚硬币的两面，彼此互相照应：如果没有绩效，薪酬的支付不会长久；反之如果没有薪酬支付，恐怕绩效体现更难以持续。如何促进绩效管理和薪酬体系有效关联，在绩效管理的基础上使薪酬更加公平，更加具有激励性，让绩效结果成为薪酬变动的依据，是企业管理者应该思考的问题。
（一）树立绩效和薪酬关联的理念，促进企业持久健康发展
在现实人力资源管理的实践中，绩效管理和薪酬管理的关联效应已凸显。绩效是根本，薪酬是手段，通过绩效和薪酬之间的联动实现企业茁壮成长是企业和员工的共同利益所在。充分认识到绩效管理和薪酬体系间的辩证关系，树立起绩效和薪酬相关联的理念，是设计科学合理的绩效薪酬模式，完美展现绩效管理和薪酬体系关联效应的重要基础，是企业持久健康发展的有力保障。
（二）增强企业战略执行力，真正把绩效结果应用到薪酬体系之中
虽然企业的薪酬管理和绩效管理都是基于企业战略，为企业战略服务，但是要实现薪酬体系和绩效管理的有效关联，还必须做到把绩效结果充分应用到薪酬体系之中，“绩效高低应该直接反映在薪酬水平上并有明显差异”，绩效结果的真正运用，才能让员工相信自己的努力奋斗与公司绩效紧密相关，从而增强企业认同感和荣誉感，更好地实现绩效管理与薪酬体系的战略协同效应。
（三）把握好员工激励方向，充分发挥绩效管理和薪酬体系的关联效应
美国商界有这样一句名言：“愚者赚今天，智者赚明天。”企业的创新、变革和发展离不开员工素质的提高，企业要想赢得未来的竞争，就必须重视员工的进步与发展。在企业人力资源管理中，要充分利用绩效管理和薪酬体系的关联作用，重点关注内在薪酬，满足员工的自尊与自我价值实现的需要，有助于激励员工发挥更大的热情，使企业获得更好地发展。
（四）不断完善绩效薪酬战略，建立绩效管理和薪酬体系关联的长效机制
企业的绩效和薪酬战略不是静态的，而是一个持续改进、逐步完善的过程。在企业发展的不同时期，企业战略目标不同，所对应的绩效和薪酬战略也应有所变化，为了提升企业的竞争力，实现长久发展，企业必须积极探索绩效管理和薪酬体系关联的新模式和长效机制，找准二者之间的最佳结合点，促进企业整体实力提升，永葆企业活力，追求基业长青。
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【关键词】企业 绩效管理 绩效考核体系
1 前言
企业的绩效考核具体指的是按照企业管理人员与企业员工之间所达成的协议而实行的一个双向沟通过程，该协议明确的规定了衡量工作绩效的标准、员工相应的工作职责，借助于绩效管理活动，能够不断的提高及完善企业员工的工作业绩。企业的绩效管理活动广泛的涉及到制定绩效计划、企业绩效考核、与员工之间的沟通、人事调整以及薪酬管理等诸多内容，主要包括事前计划、事中管理和事后评价考核，所以，企业的绩效考核是对绩效管理的有效性所实施的一种评价，对企业的发展发挥着不可或缺的作用。由此可见，研究企业的绩效管理及绩效考核体系，其意义是非常重大的。
2 企业绩效管理的作用
2.1 有助于个人及企业业绩的提升
借助于合理科学的建立绩效管理考核体系，可以切实的将个人及企业的绩效方向加以明确，将今后工作的前进方向加以指明。与此同时，在评价企业绩效考核的环节，通过绩效管理，可以实施客观而又公正的评价于个人、部门、团队的工作成绩和效果以及对整个企业绩效所产生的影响，从而将个人和相关组织对企业所作出的贡献予以明确，有助于整体提升个人的业绩与企业的业绩。
2.2 有助于管理水平的提高，有助于业务流程的优化
企业的绩效管理能够将各个工作团队与工作岗位主要工作内容、绩效目标加以明确，最大限度的防止出现工作职能和工作内容重叠的不良现象，促进部门之间和员工之间协作团结能力的提高，从而实现企业各项业务流程的优化，促使组织团队和企业职工真正的明确各项工作到底如何做、由谁做，完成工作后应当交给谁等一系列问题。所以，就业务流程方面来看，绩效管理有助于业务流程优化的促进，有助于企业综合管理水平及管理能力的提高。
2.3 有助于企业管理有效性的加强
现阶段，在企业的管理工作过程中，计划管理是至关重要的有机组成部分。但是，相当一部分企业自身的管理经营活动有着非常大的随意性，这对企业发挥计划管理的有效性是非常不利的。而作为计划管理主要内容的绩效管理，可以有效的对这一点进行补充。绩效管理不仅是对企业员工绩效的评价，同时也将组织团体及企业员工的工作目标明确，将具体的工作方向指明。这便需要企业按照长期的战略发展目标对短期的战略发展目标予以制定，将具体的绩效考核内容提出，从而将计划性的工作管理加强，促进企业管理有效性的强化。
2.4 有助于管理人员管理能力的提高
在现代企业中，相当一部分的企业管理者过度的对业绩成绩进行追求，而对自身管理能力所产生的影响造成极大的忽视，这便使得企业的部门管理者并不知道对部门工作计划如何制定，并不知道如何将部门优势发挥出来，在很大程度上对企业部门业绩的提高产生了制约。而企业的绩效管理所重点强调的是计划管理，可以正确的引导企业管理者将科学可行的工作计划制定出来，从而有助于管理能力和管理水平的提高。
3 建立健全企业绩效考核体系的有效途径
3.1 制定统一的绩效考核标准
企业的绩效考核标准如果没有明确的进行制定，那么在具体的绩效考核评价过程中，则会难以避免的出现标准随意解释以及考核标准模糊等不良局面，所以，企业应当将统一的绩效考核指标切实的制定出来，并且还应当尽可能确保考核方法的一致性，以最大限度的防止当不同考核者评价统一考核者时，有较大误差出现。
3.2 充分考虑绩效考核中的影响因素
在企业实行绩效考核的过程中，往往会有多种多样的影响因素会造成考核结果误差的出现，为了将绩效考核的信度水品和效度水平进一步提高，需要企业全面的对这些误差进行控制。在实践中，企业要尽可能将对绩效考核有着突出影响的外部因素克服，比如区域因素和时间因素等。与此同时，还应当尽可能防止考核者中所存在的主观因素影响到考核的结果，其中，考核者的主观因素所包括的主要是近因效应、优先效应以及成见效应等。另外，还需要对被考核者自身的影响因素加以充分考虑，比如员工的身心健康、夸张效应和抵触情绪等。
3.3 合理设置绩效标准
绩效考核体系的完善，往往需要企业将科学有效的绩效标准制定出来。在实践过程中，对很难使用具体的财务绩效指标加以量化的管理职能部门而言，企业在实施绩效评价时，应当对各个方面的因素综合性的加以考虑，从整体上评价打分企业的绩效管理水平。作为具体职位对业绩指标进行设置时，应当遵循以下基本原则：
（1）企业的业绩指标应当保持相关性与公司战略目标，这样做的主要目的是为了提高企业绩效水平；
（2）设定业绩指标时，应当具备较为确切的评价标准，同时要方便测量量化；
（3）企业在业绩指标的设置时，应当注意将个人利益及考核结果有机的结合起来，并且要明确关键性的业绩评价指标。
4 结束语
总而言之，在分析研究企业绩效管理及构建绩效考核体系的过程中，我们不难发现，企业绩效管理的重大作用以及构建绩效考核体系的必要性，并且在企业的绩效管理中也难以避免的存在着一定的漏洞和缺陷，因此，在实践中企业应当真正的将绩效管理的关键环节加以明确，积极的采取行之有效的措施，不断的促进企业绩效考核体系的完善，最大限度的发挥出绩效管理的作用，以便于将企业员工的工作积极性调动起来，将企业员工的工作潜能激发出来，从而为企业战略目标和业绩目标的实现提供可靠及坚实的保障。
参考文献
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【关键词】 民航企业 绩效管理体系 流程 对策
伴随着我国经济的不断发展以及人民生活水平的提升，民航企业在近些年来得到了飞速的发展，运输规模不断扩大。然而，在我国经济增速逐渐下滑以及国内外市场竞争日益激烈的背景下，民航企业面临的挑战和压力越来越大，企业需要不断转变经营管理模式，提升自身管理能力，从而在激烈的市场竞争中谋取一席之地。绩效管理是企业人力资源管理的一项重要手段和工具，对企业优化资源配置、提升核心竞争力有着至关重要的影响。目前，我国很多民航企业都在陆续引入绩效管理这一工具，然而，如何结合企业的特点构建科学合理的绩效管理体系仍然有待解决。
一、民航企业绩效管理的具体要求
1、服务网络化的要求
服务网络化是提升民航企业市场竞争力的重要管理手段，各大航空公司纷纷将网络化作为企业管理的首要目标。服务网络化主要体现在，一方面是民航企业机队规模的不断扩大以及航空网络的扩展；另一方面则是企业经营业务计划完整性与服务严密性的结合，主要表现在企业服务流程的无缝衔接。显然，前者可以通过硬件设施的升级来解决，而后者则需要通过管理模式的创新来解决。因此，民航企业构建绩效管理体系需要体现服务网络化的需求，即绩效评价指标的设定等要能够达到引导企业部门和员工重视服务网络化的目的，从而提高企业服务网络之间的协同与衔接，提升企业的经营效率。
2、服务一体化的要求
服务一体化也是现代民航公司追求的服务模式，航空服务涉及到的部门众多，包括地勤、机务、安检、候机楼服务等，这些业务流程既有并行的，也有按照顺序运行的。因此，各部门之间做好沟通和协调工作是提高企业服务效率的关键。绩效管理体系的构建可以将各部门之间的协调能力纳入到绩效评价指标中，通过指标的引导与考核，促使各部门提升协调服务能力。
3、服务完整性的要求
对于民航企业的旅客而言，服务的完整性是其对民航服务最直接的要求。目前我国民航企业中发生的一些旅客因航班延误拒绝登机等事件就体现了客户的这种要求。从民航企业自身服务的角度而言，其是否具有透明的服务流程与规则，信息的传递是否及时与完整都体现服务完整性的要求。因此，民航企业在构建绩效管理体系时，是否能够满足服务完整性的要求成为需要重点考虑的因素。
二、民航企业构建绩效管理体系的流程
1、分析民航企业所处的组织背景
构建科学的绩效管理体系，首先需要对企业当前所处的组织背景进行分析，其中最重要的是对企业经营发展目标和战略的分析。绩效管理体系的构建需要以经营发展目标和战略为指导，在指标的选择、绩效管理的执行以及评价激励机制等方面要紧密围绕企业的经营战略。对于民航企业而言，其属于交通运输业的重要组成部分，是国民经济发展的重要基础，民航企业未来的发展要围绕我国国民经济的发展方向。近些年来，民航企业的发展遇到了一些问题，例如运输需求不足，客运量增速有所下滑，市场经济日益激烈，经济效益不断下降，有的企业甚至出现亏损现象。因此，在构建民航企业绩效管理时，需要对企业所处的市场环境和自身的发展状况进行分析。
2、确定绩效管理体系的目标
在对民航企业所处的组织背景进行分析之后，需要确定企业绩效管理体系的目标。从整体而言，民航企业绩效管理的最终目标即是为了实现企业的发展目标，完成企业的经营管理战略。民航企业所提供的经营产品是服务，从具体目标而言，在构建绩效管理体系时，企业应该将安全与服务等内容纳入到绩效考虑指标中去并提高权重，促使企业的各部门和员工能够重视这些因素。绩效管理体系目标的确定是构建过程中的重要环节，也是企业战略决策实施的重要项目，因此，民航企业一定要结合多种因素进行考虑。
3、构建完善的绩效管理组织基础
完善的绩效管理组织基础是绩效管理体系发挥作用的重要保障。对于处于发展时期的民航企业而言，当其具备一定规模时，需要根据业务活动的类型以及管理职能来设置不同的部门，并在不同的部门下面设置更小的部门，配备专业的服务或管理人员，构成企业的组织架构。完善细分的组织架构是民航企业构建绩效管理体系的保障，也是对处于不同层次的绩效管理的一种整合。在构建绩效管理体系时，绩效目标是通过对企业战略目标层层分解而来的，因此绩效管理的目标就被分解为各个部门和员工的具体工作任务，需要以部门和员工职责完成为保障。
4、设计绩效管理的具体流程和环节
绩效管理具体流程和环节的设计对绩效管理实施有着至关重要的意义。绩效管理流程的设计主要是指将绩效管理实施的过程划分为几个不同的环节，以及如何通过设计使得各环节能够呈现出紧密衔接和不断循环的状态。绩效管理环节的划分对不同企业而言会有一定的区别，民航企业应该结合自身的业务流程和部门设置，将其作为绩效管理流程设计的基础，把企业绩效管理过程划分为科学合理的环节，并将各个环节紧密的衔接在一起，形成一个循环的绩效管理过程，从而保证绩效管理的科学性和有效性，为绩效管理的实施奠定良好的基础。
5、在局部范围对绩效管理系统进行试点
经过绩效管理目标的确定、绩效管理组织架构的设置以及绩效管理实施流程的设计之后，绩效管理系统大致就构建完成了。然而，绩效管理系统是否有效不仅建立在完善的理论和内容基础上，其实施本身是一个非常复杂和多变的过程，因此，在企业进行全面的绩效管理之前，需要在局部范围内对绩效管理系统进行试点，对系统的科学性和合理性进行验证，对存在的缺陷和问题及时的予以调整和修改，再投入整体的实施中。
三、构建民航企业绩效管理体系的具体对策建议
1、制定合适的绩效评价指标
合适的绩效评价指标是构建民航企业绩效管理体系的重要基础，民航企业要针对自身服务特点来选取和构建绩效评价指标。首先，民航企业要认真选取和设计关键指标。企业要以战略目标与企业文化为导向，将其作为关键指标选取的基础。要以安全经营和提高服务质量为重点，并根据企业各个层级和部门的情况来对指标进行细分；其次，民航企业要对绩效评价体系进行科学的划分。企业可以将绩效评价体系划分为三个层次，包括组织绩效评价、部门绩效评价和员工绩效评价。根据不同类型的岗位，例如管理岗位、技术岗位、服务岗位等，要设置相应的评价指标；另外，民航企业可以采用适当的绩效评价方法来考核基层员工。例如，企业可以采用工作任务法来作为考核指标，即是根据员工对具体任务的完成情况进行评价其工作绩效。企业还可以采用流程控制法来进行考核，从而提高航空经营流程的质量，提升组织绩效。
2、建立高效严格的绩效管理执行体系
民航企业要结合自身的组织架构来建立高效严格的绩效管理执行体系。首先，民航企业要充分发挥中层管理者在绩效管理中的作用。中层管理者是民航企业的中间力量，他们既是绩效管理的被考核者，也是绩效管理的推行监督者。一方面，中层管理者承担着绩效管理目标分解到个人的考核，其需要完成很多的KPI指标。另一方面，中层管理者又要推行绩效管理制度，负责监督基层员工完成绩效管理的情况。因此，民航企业要重视中层管理者的作用，确保其能够严格完成绩效管理的任务；另外，民航企业要合理的划分考核层级。绩效管理在执行时，要严格按照上下级关系来负责实施，由上级对下级进行考核。在必要时，也可以由公司直接对员工进行奖励和处罚。
3、建立合理的绩效考核结果奖惩体系
民航企业要对绩效管理实施的结果进行运用，建立合理的绩效考核结果奖惩体系，从而为绩效管理有效性的发挥提供保障。首先，民航企业要将绩效考核的结果与员工的薪资报酬相挂钩。对于企业的中高层管理人员，可以以季度或年度为周期来对考核结果进行体现，例如在年终奖或者福利中体现出工作绩效。对于企业的基层员工，可以以月绩效工资的方式来体现其工作绩效；其次，民航企业要将绩效考核的结果与员工的工作晋升相挂钩。民航企业中高层管理人员以往大多采用上级任命的方式，在绩效管理制度实施之后，企业应该将员工绩效考核结果作为其晋升的重要依据；另外，民航企业要将绩效考核结果与员工的培训挂钩。要从绩效考核的结果中发现员工工作中存在的不足，并及时的针对其对员工进行培训，从而提高员工的工作绩效，进而提高企业整体的绩效。
4、建立绩效管理沟通反馈体系
在绩效管理实施的全过程中，沟通反馈是必不可少的环节，考核者与被考核者之间的沟通与反馈是绩效管理能否顺利实施的重要保障，民航企业要建立绩效管理沟通与反馈体系，及时的对绩效管理实施过程中存在的障碍予以清除，从而提高绩效管理的实施效果。首先，民航企业要做好绩效计划的沟通工作。绩效计划是绩效管理的关键点，企业管理者与员工要对绩效计划进行沟通和讨论，在制定计划时充分考虑各方的意见建议，从而为后续绩效管理的开展提供一个良好的开端；其次，民航企业要对绩效管理实施过程进行持续的沟通。企业要根据经营管理环境的变化对绩效管理进行相应的调整，管理者要及时了解员工的工作进展，员工也要及时的向管理者反映工作中发生的变化，提出自己的建议。
绩效管理对民航企业提升经营管理水平，完成战略发展目标有着非常重要的意义。民航企业应该结合自身的经营服务特点，按照企业绩效管理系统开展的具体流程，构建适合自身的绩效管理体系，从而提高企业员工的工作积极性，提高企业整体绩效，最终达到提升企业经济效益的目的。
【参考文献】
[1] 曹晓燕：关于企业人力资源绩效管理的几点思考[J].商场现代化，2011（5）.
[2] 林芳芳：民航企业绩效管理体系构建浅析[J].中国民用航空，2010（4）.
关键词：高校 财务绩效管理 体系
高校财务预算绩效管理是指在财务预算的编制、上报、审批、执行、调整以及分析过程中，建立以合理合规的绩效评价为目标，实现预算和绩效相联系的组织行为。近年来，随着国家陆续颁布《预算法》、《事业单位财务规则》、《高等学校财务制度》等一系列财经法律制度以及政府采购、综合部门预算、收支分类制度改革等财政体制改革的实施，学校的全部收支被纳入预算管理，预算管理由单一国家财政平衡模式转为学校自主平衡模式，在此转变过程中，迫切需要一项能够对高校财务行为以及结果进行公正、科学、客观的衡量、比较和综合评价的管理体系。引入财务绩效管理体系的概念，便可以实现此评价，可以实现合理分配教育资源，优化支出结构，规范资金使用，提高资产使用效率，为加强财务管理、增强财务风险防范提供合理准确的决策依据。
一、当前高校财务绩效管理存在的问题
（一）财务绩效管理理念缺失
目前各高校的预算管理普遍存在“重资金、轻管理以及低效益”的问题，财务预算与执行脱节。由于缺乏绩效管理理念，从而导致不能充分利用资源，财务管理滞后于经济行为发生、资产使用效率偏低，项目管理调整随意等不合理现象， 更不可能进行财务绩效评估。财务部门及管理人员缺乏绩效管理理念直接导致高校财务绩效管理发展缓慢。
（二）财务绩效管理信息不健全
目前各高校财务管理还处于相对传统分散的管理模式，除财务自身核算信息系统外，缺乏与教学、科研等不同部门间的信息共享和控制的信息系统，财务绩效管理“孤立无援”，与之相关联的指标体系缺失和信息反馈迟缓，信息的真实性、准确性无法保证，工作有效协同方面存在信息障碍，财务管理与控制措施也难以有效落实。
（三）财务绩效指标评价体系不完善
高校财务绩效管理需要以评价体系为依托，不断对其进行补充和完善，但各高校的评价体系缺乏科学性、规范性和合理性。高校没有建立以部门或项目为基点的资金效益分析体系，缺少资金使用效益考核制度，以至于无法根据资金使用效益情况对部门进行考核。
二、建立高校财务绩效管理体系的意义
（一）有利于提高教育经费的使用效率
高校财务绩效管理体系的建立可以对财务预算进行有效的评价，预算不仅包含资金预算，还包含高校的运作计划，高校财务预算是高校发展战略目标的细化及量化，真正体现着战略规划的紧密结合。通过科学有效的财务绩效管理，并在此基础上对未来财务状况作出理性判断，才有可能使高校的规划科学合理，才可以不断提高教育经费的使用效率，降低成本，提高办学效益。
（二）有利于教育资源的有效配置
对于高校来说，资源的合理安排是必不可少的，必须按照预算的要求合理配置资源，才能保证预算管理的有效性，优化资源配置是财务绩效管理的最终目标之一。通过政府采购、招投标等方式开展高校资源配置本身就带有一定的政策性，但仍需要一种管理模式来对其进行评价。因此，必须对高校开展财务绩效评价，并在此基础上对教育资源进行部门的二次分配，以做到教学资源的有效配置。
（三）有利于控制高校各部门的活动
财务绩效管理是一个控制系统，这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后环节的控制。预算绩效管理系统的控制作用贯穿于整个管理的过程，预算编制是一种事前控制，预算执行是一种事中控制，预算分析则是一种事后控制。预算管理和绩效管理的有机结合对高校各部门及其员工的日常活动进行了规范，使得有章可循，有制度可依。
三、高校财务绩效管理体系的构建初探
（一） 建立以高校预算管理为基础的财务绩效管理体系
高校财务预算管理的主要对象以部门为单位的基本支出和项目支出，预算落实到每一个具体部门，一般包括教学、科研、行政管理和后勤等其他部门。高校内部部门预算和项目预算是构建绩效预算管理体系的基础，财务绩效管理体系的出发点就是要以部门预算和项目预算管理体系为手段，以财务绩效评价为目标带动事业发展目标，使财务行为从基于单一的责任履行—依法履行预算编制和预算执行，保值和增值国有公共资产，转变为以绩效导向为基础的有效控制。
（二） 建立以财务管理控制为核心的绩效评价指标系统
在国家规定法律法规允许的范围内，建立符合以高校建设为长远发展目标的财务绩效的评价标准。建立有效的会计内部控制制度，使学校的各项财务收支有章可循，确定绩效目标要兼顾学校、教职工的利益，以学校的可持续发展目标为导向。建立科学合理、客观公正的业务考评指标和财务考评指标体系，通过实现部门预算与项目预算细化预算编制，明确预算支出方向和绩效目标，突出预算的业务性和绩效性，从而整体协调推进财务管理控制水平的提升。该体系包括财务现有状况分析、财务运行合理性分析、财务发展建议分析等。
（三）建立以提升财务管理水平为目标的绩效监控体系
以财务部门、监察部门以及各预算单位联合为实施范围，强化财务管理的监控力度，提升效率。尤其加强对预算执行的监控，保证预算执行的高效率。预算单位必须根据预算规定使用经费，不得突破限额。财务部门落实各单位的预算执行情况，在年终对执行情况进行汇总分析。监察部门对预算执行的进度以及项目决算资料的真实、完整以及整齐性进行评议。通过强化监控，肯定成绩并找出问题，为提升预算效率做准备。在此体系操作下，进一步完善整体评价系统，不断完善体系功能，以满足社会的发展需要。
参考文献：
[1]申凯.《高校绩效预算管理模式探讨》.会计之友2010年12月
关键词：企业绩效管理设计 绩效体系 考核评估
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）04（b）-0191-01
1 公司绩效体系构建指导思想和原则
1.1 公司绩效体系构建指导思想
1.1.1 以公司战略为导向
（1）有效分析公司的战略定位。可以看出公司战略实现的关键驱动因素是：利润增长、安全生产、内部业务、供电质量与服务、人力资源建设、创新和发展能力6个方面。
（2）将岗位责任作为绩效评估的基本内容。在企业的绩效评估中，首先要对被评估者的岗位职责和在企业经营过程中承担的战略责任进行了解，并且要把被考核者的岗位职责作为其考核评估的重点。
（3）企业的人力资源的素质建设和相关的后备力量的建设都是企业人力资源建设的重要内容。它们都是企业实现长效和稳定发展的重要内容和保障。新时期，随着经济的发展，企业的战略发展目标对企业的人力资源的素质发展提出了新的要求。这种新要求主要体现在对企业人力资源后备力量的建设以及对企业基层人员的开发上。
1.1.2 了解企业绩效管理的内涵
绩效评价体系主要由企业的绩效指标体系和绩效管理运作体系构成。绩效指标体系是以KPI为核心，由公司指标、部门指标及岗位指标构成。绩效运作体系包括绩效管理流程、绩效管理制度。
1.1.3 认清企业绩效管理体系的层次
企业的绩效管理体系可以根据企业内部的情况依次划分为组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次，就是对企业的组织、部门以及员工的绩效进行有效的综合管理。这是一种在组织、部门与员工之间建立统一的绩效考核目标和标准，使企业的各部门能够互相理解、共同发展，最终能够取得理想的工作结果。
1.1.4 树立现代化的绩效管理理念
企业的绩效管理理念的树立对于企业的绩效管理工作的开展具有十分重要的作用。相关的绩效评估人员应该充分认识到企业的绩效考核对于绩效管理的重要性。但是，绩效管理理念的树立对于企业绩效管理工作的开展是具有先导作用的。因为任何工作的实施都必须以一定的理念作为其行动的指导思想。“理念先行”是现代企业模式建立的重要思想基础。企业的绩效管理同样需要依靠现代化的绩效管理理念作为基础和支撑。
1.1.5 重视企业绩效考核制度
有效的企业绩效管理必须高度重视绩效考核制度的建立，要将企业的绩效考核制度的高度提升到企业的战略发展目标的高度，并且要做好相关的基础辅工作，为绩效考核制度的建立健全提供支持，保障企业的绩效考核制度能够正常、有序地进行。
1.2 建立企业绩效评估体系的适用原则
1.2.1 全面性原则
企业的绩效评估指标的设置必须充分考虑到企业内部的各个方面的内容。要切实关注企业的财务指标和非财务指标的运用于结合。财务指标就是反应企业运营的效益成果，它主要是从数据上来反映企业的绩效成果。而非财务指标则是从企业的运营管理以及人力资源管理等方面来看企业的绩效成果，它是对企业的财务指标的一个补充，二者相互配合，确保将企业的绩效成果完整地反映主来。
1.2.2 导向性原则
企业的绩效评估对于企业的发展主要是起一个引导性的作用。绩效评价就是运用科学、合理的手段对企业的绩效成果进行分析，并将企业的战略目标与实际的绩效成果联系起来，并及时找出企业经营中出现的问题，并不断调整企业的经营策略和经营思路及方式方法。但是，在根据绩效评估结果进行相关调整的同时，还要使企业的绩效评价体系保持一定的稳定性，以保持企业的稳定发展，因为，如果进行频繁的绩效评估体系的更改，对于企业的持续、稳定发展是非常不利的，也会给企业的相关工作带来一些困扰和难题。
1.2.3 适用性原则
企业的绩效评价指标的设置必须要能够体现企业发展的适用性。对绩效管理中的财务指标，首先要确保 财务数据的真实有效，保证相关财务数据能够被及时查阅到。同时，还要保持对市场的敏感度，要适时对竞争对手的相关数据资料进行搜集和整理。而对于非财务指标，则要尽可能地将相关工作的绩效成果数据化，用量化的指标来进行记录，这样更方便评估人员来进行判断和评价。
2 绩效管理体系实施的保障措施
2.1 开展思想理论和管理变革危机教育
开展相关的思想理论和管理变革危机的教育，首先要从员工的思想和意识方面来进行教育和培训。要强化企业员工在思想观念上的转变，使员工真正树立企业和个人共同发展的集体意识。同时，还要对员工进行相关的管理变革危机教育。要让员工了解当前的市场竞争的激烈程度、时代变革的大背景下，企业要谋生存、促发展，就必须要使每位员工都能切身认识到企业的发展定位和战略目标以及企业在发展过程中遇到的困难，使员工加强对企业发展进步的责任意识，促使企业的发展和完善。
2.2 加强对绩效考评体系的宣传引导教育工作
为了使绩效管理体系得以顺利实施，证得全公司广大员工的认可和支持，公司应该开辟专栏，对绩效考评相关内容进行宣传，并要邀请绩效考评专家来公司进行绩效管理有关知识的讲座，针对公司的绩效评价体系到所有分、子公司组织不同层次讨论，让每位员工充分了解整个体系，统一思想，从而得到多数员工的理解和支持。
2.3 将绩效考评体系制度化
要将企业的绩效管理工作用制度的形式确定下来，并且要加大力度明确考评标准，加强考核力度。
信息化平台也是绩效体系的一个重要支撑，没有信息系统支持的情况下，量化指标数据的获取不够客观、全面、精确，沟通不够顺畅，必然影响绩效考核的公正。目前，在国家电网公司的统一部署下，正在进行ERP系统建设，ERP企业资源计划系统，集企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体，形成一个更加完整、更加有效的管理新平台。逐步实现全公司各个层面绩效管理指标的自动提取，逐步建立各个指标之间的一种自动平衡模式，即建立各个指标之间的关联分析，利用系统加强沟通与评判，逐步建立起以激励为自动考核系统是未来的一项设计重点。
参考文献
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[3] 白雪，刘庆杰.浅议我国企业绩效评价指标体系[J].现代商业，2010（5）.
[4] 陆远权，郑代新.基于战略的企业绩效管理体系构建[J].中北大学学报，2009（2）.
实践证明高职学院教师队伍的整体素质是高职学院的核心竞争力所在。如何提高教师队伍的整体素质是一项长期而系统的工程，其中教师绩效管理评价体系则是这项工程中一个重要的方面，其已在高职学院师资队伍建设中发挥着越来越重要的作用，科学合理的教师绩效管理评价具有引导、改进、激励的作用，可以大大提高工作效率和教学质量。
1 我国高职院校绩效管理现状
1.1 绩效管理的目的和定位存在偏差
高职院校研究和引入绩效管理起步晚，普遍存在对实施绩效管理目的定位的认识偏差。将绩效管理片面等同于绩效考核，把绩效管理作为学校内部收入等利益分配的工具；将绩效管理侧重于对个人和组织目标计划的强制和监督，缺乏与其他人力资源管理流程环节的协调一致；绩效管理过程缺乏透明公开。教职工对绩效管理缺乏参与热情，存在抵触情绪，管理改革和绩效提升难以持续推进。
1.2 绩效管理体系理论不先进、体系不完整
许多高职院校绩效管理尚处于不成熟级阶段，绩效考核方案需要使用科学而且比较现代化的绩效考核理论作为支撑。绩效管理是一个可以分割的体系，每个环节都能够影响管理效果。绩效目标一定要有合理而且科学的绩效计划支持，否则，工作目标可能会偏离工作计划；绩效计划需要绩效指导和绩效考核现实支撑，计划难以实现。因此，有效的绩效管理方案，良好绩效反馈与沟通，对绩效管理有着良好的效果。
1.3 绩效管理考核标准不科学
绩效考核管理中很重要的原则是科学性、可行性，考核标准的技术性在绩效管理体系中也占有很重要的地位。当前，在管理评审标准中许多高职院校存在设置上的问题。比如，绩效考核与定量两个指标不成比例，往往出现前者居多后者少的情况，我国高职院校的工作主要从事脑力劳动的，如果增加科学研究、教学、社会服务及其他劳动成果的数量的确是比较困难的，但相对多的高职院校进行考核的时候，还是采取了许多定性指标作为评价支撑，从而公正、公平、客观的判断教职工的工作能力及业绩。同样存在的还有考核重点不突出的问题，大多数高职院校绩效评价指标是非常全面的，包容职工的各个方面，这不仅不利于教师的发展，而导致职工不满教学的工作。
1.4 对绩效管理的认识不清楚
大多数教师甚至包括一些管理人员，本身对绩效管理和考核工作的意义和作用了解不够深入，理解很片面，认为绩效管理就是年底的简单打分，在评定级别中只分为合格与优秀两个档次，认为只要保证工作量的完成，就可以达到合格的标准，至于 “优秀”的标准也没有很明确的量化标准，往往带有很大的随意性，甚至有些部门为了平衡矛盾，采用“优秀轮流当”的愚昧做法，长期以往，整个院校认为绩效管理只是一个名词，至于这个工具如何促进院校可持续发展毫无头绪，尽管有些院校确实已经在发展和实践中认识到绩效管理的重要性，并且也积极的派出相关人员外出学习其他院校的先进经验，但是由于目前高职院校的绩效管理还处于一个摸索阶段，不同的院校尽管实际情况不尽相同，但是绩效管理发展的本质相似，因此也无法借鉴到比较完善和成熟的经验。
2 完善高职院校绩效管理体系需要相关资源体系支撑
2.1 优化组织设计，健全绩效管理组织体系
组织结构设计是高职院校管理的基础，也是管理机制创新的出发点。高职院校应突破传统层层分级职能制的束缚，建立以团队化、扁平化、柔性化、边界模糊化为特征的新型矩阵职能型组织结构。
2.2 建立明确的岗位职责体系
建立学院合理的岗位职责体系，需要对学院的工作进行全面的分析总结，对工作岗位及职责进行清晰阐述，对各部门的职责进行科学梳理，建立科学的岗位职责体系。同时，岗位职责是绩效评估指标的重要来源，是绩效计划的重要依据，是应对绩效管理中的互相推诿现象的根本良方。
2.3 重视日常考核，加强绩效考核反馈与沟通
教师绩效考核不应拘泥于周期考核，可以结合各学院特点，将考核日常化，短期化，非周期化。通过观察被考核人员平时的工作情况、工作态度、工作效率等方面，可以对教师素质能力的考核在短时间内得出结论，使得最终的考核具备详尽的依据，考核结果必然公正。同时一个完善的绩效管理体系需要管理者将考核结果与部门员工进行有效的沟通，使被考核教师明白自己在工作中需要改进的地方，详细掌握教师对绩效考核的反馈意见，而且可以落实激励机制如何实现的问题。
林瑛 青蛙王子（中国）日化有限公司
摘要：绩效管理体系是企业管理中的重要一环。通过构建有效的绩效管理体系，搭建企业管理的激励约束机制，对加速企业发展有重要的作用。本文以某快速消费品绩效管理体系变革为例，提供了一个绩效管理体系从单一到系统的转型与变革案例。
关键词 ：绩效体系 战略导向 变革 BSC
近年来，随着 H快速消费品企业营销系统品牌力与生产能力的快速提升，企业迎来了高速发展期，对公司的人力资源管理系统，尤其是作为激励约束机制的绩效管理系统提出了更高的要求。而H快速消费品企业原有的绩效系统存在的绩效目标与战略目标脱节，绩效指标单一化，绩效模式单一无法与各层级管理特点相适应的问题，以至于无法起到绩效管理系统在激励约束系统中的作用。如何建立一套以战略为导向，与公司各层次管理模式特点相符合的绩效管理体系成为重要课题。
一、背景
H公司，是一家有着20年历史，集研发、生产、营销为一体的快速消费品行业龙头企业，荣获“中国驰名商标”、“福建省著名商标”、“福建省名牌企业”、“H行业最受欢迎品牌”等多项荣誉。企业创始人自企业创立之初就一直注重优秀人才的引进和培养、注重企业文化建设、注重领导与员工之间的良好沟通，也是本地首先将人力资源部作为独立部门运行的企业。多年来公司一直坚持开展绩效管理的工作，形成了从基层员工到最高负责人的全员考核系统。
二、诊断与分析
绩效管理是整个人力资源体系建设中的核心环节，关联到其他各个模块。为了找准问题，明晰绩效改革的定位，厘清现状，项目组对整个系统进行了调研与诊断。调研采用问卷调查法，辅以个别访谈，共收集到公司按比例抽样发放的各层级问卷331份，问卷回收率为100%，其中无效问卷4份，问卷有效率为98.8%。
1.问卷调查中反馈的主要问题
第一，92%的被调查认为当前的绩效系统应当进行变革。
第二，81%的被调查者认为绩效流程不合理，过于繁琐，效率低下。
第三，80%的被调查者认为绩效评价存在主观性。
第四，75%的被调查者认为绩效的激励性不足，好与坏差别不大。
第五，37%的被调查认为公司绩效文化有问题，人情味太浓。
2.问卷调查中反馈的积极方面
第一，88%的被调查者认为工作努力与贡献同自己的收入有一定关系。
第二，76%的被调查者认为他们的努力和贡献有明确的衡量标准。
第三，62%的被调查者表示，上级会定期进行与下属反馈或讨论工作。
3.诊断分析小结
第一，绩效与战略的链接。公司目前处于高速发展期，但未能将战略目标系统化进行宣贯。绩效指标的分解基于部门职能与岗位职能，未能做到自上而下的层层分解，缺乏与战略之间的有效链接。
第二，绩效与组织设计的链接。由于公司长期坚持进行的各项人力资源基础工作，因此各部门及各岗位职责要进行梳理，是绩效管理的重要基础。
第三，绩效评估过程。绩效评估的过程以绩效考核系数核算为结束，缺乏绩效反馈、绩效辅导的过程，无法做到PDCA的绩效改善循环。
第四，绩效评估结果应用单一。对绩效工资的比重设计上，不同级别、不同职类之间的收入差距主要体现在岗位工资及福利补贴上，总体上各员绩效工资在总薪酬中的比例仅为10%左右，对员工的激励约束力较弱，起不到牵引与制约机制的作用。
三、项目实施流程
1.项目设计
依据问卷调研的结果与当前公司的实际需求，对公司的绩效改革按以下框架思路进行，分步如下：
第一步，厘清项目实施的目标；第二步，确定项目实施的重点。
2.项目实施
（1）第一阶段，战略中心主导进行战略梳理
（2）第二阶段，通过战略共识营分解战略图谱
（3）第三阶段，上下结合进行绩效指标分解
第一，建立指标分解矩阵。经过第一阶段和第二阶段的工作，高层管理人员的绩效合约指标已经得到确认，以《经营责任状》进行年度绩效管理。对中层及以下的员工绩效指标分解采用“矩阵法”的形式进行指标分解，包括：公司级KPI分解到部门，从部门KPI分解到各岗位员工。
第二，对绩效指标适宜性进行筛查过滤。对自上而下的绩效指标分解，需要对指标适宜性进行评估。主要采用SMART原则进行逐一排查。第三，结合绩效指标历史数据进行统计。在确认绩效指标、数据来源后，要完全确认绩效指标，还需要确认目标值与评价标准。这一过程，离不开对历史数据的收集。
（4）第四阶段，汇总各部门对内对外绩效数据需求表
针对以往一张绩效表全公司找人签绩效数据，全公司动员的情况，此次的绩效改革对绩效数据的流转进行改革。在首次绩效数据的对接中，由项目组汇总全公司各部门的绩效数据来源，形成两张表《本部门需要其他部门统计的绩效数据表》、《本部门对外提供的绩效数据表》。项目组将绩效数据需求与各自对外数据提供进行确认，将各部门应进行统计的绩效数据进行发放。每个部门都具有数据需求与数据提供的双重身份，定期对外其他部门所需数据，同时也接收各部门为本部门提供的数据。
（5）第五阶段，新绩效制度与表单确认
通过以上四个步骤，新绩效框架总体得到确认，需要以制度的形式进行框定。对不同层级人员所对应使用的绩效表单也同步进行规范与，具体为：
第一，高层签订《经营责任状》，高层采用年度经营责任制管理，因此对应的绩效管理模式采用责任状进行领导激励问责。
第二，中层签订BSC四维度的绩效合约。中层的绩效以季度为周期进行PDCA管理，分为财务维度、客户维度、流程维度、学习创新四个方面。这与中层管理在公司内部承上启下紧密关联。中层的许多工作是季度见成效，往往跨月进行，月度或年度都与其工作模式不相吻合。
第三，基层员工进行《工作任务完成评估》。结合本岗位的职责，加上部门分解的绩效目标与当月的重点工作布置情况，进行以月度为周期的绩效合约设定。
这一框架的建立，也是多层次绩效体系的重要环节。
（6）组织绩效宣贯，签订绩效合约
通过组织集中培训，对新绩效制度进行宣贯，尤其是对全体管理人员进行绩效指标分解、绩效面谈、绩效反馈的技能进行知识、技能、意识的培训。通过宣贯，转变原有的绩效观念，建立新的管理理念，以辅助新制度新体系的推行。
由于绩效宣贯关系到各级员工对新绩效系统的理解，因此需要对此进行高度重视，在培训前，要对现阶段绩效推进的情况与各员心态有一个了解，有针对性地准备培训内容；在培训时，需要采用多种培训方式结合，提高培训效果，包括体验式演练、案例分析、对比分析、情景模拟、理论宣导等；在培训后，要结合绩效推动情况，对培训的内容进行验证检查，发现有理解不透或掌握不深的，进行一对一的沟通辅导。
宣贯后，结合指标分解的情况，安排各员对照新绩效制度进行绩效合约的签订、备案。
（7）第六阶段，试运行
试运行期期间，可以发现以下几个方面的偏差：
第一，绩效评估人是否已经掌握了新绩效系统的规则。
第二，绩效数据的对接是否顺畅。
第三，核心绩效指标的统计是否同指标设计的初衷一致，这一点需要特别引起重视。核心指标往往是公司经营管理中的短板，相关利益者对数据统计往往从本身利益角度出发去争取统计方式，与指标本身的含义与设置初衷并不一定吻合。
第四，绩效面谈（目标设定、绩效过程辅导、绩效反馈）技能在中高层是否已经得到了正确的理解与实际执行。
本次绩效改革，通过1个月至2个月的试行、纠偏，以上四大方面的问题逐一排查与克服，新绩效系统运行总体平稳，开始纳入正式运行阶段。
四、思考与总结
此次绩效改革，前后经过了半年的时间，涉及到公司上上下下的各员，取得了一些进步，积累了一些经验，也有一些不足的地方，有待今后工作中进一步完善和改进。
1.总体目标的达成情况
绩效系统涉及到方方面面，需要改善点也众多。此次绩效改革旨在建立一套与战略接轨能够辅助战略目标实现的绩效工具。从公司的战略图谱绘制、公司战略地图、子战略分解、层层指标落实等方面看，这一目标目前基本达成。
对于公司目前高层管理重在年度目标达成，以《经营责任状》为管理重点；中层管理以四个维度驱动，分解落实公司层级BSC来考量，通过平衡计分卡的工具，对中层管理人员进行绩效管理；对于基层员工，主要以分解本部门的关键指标KPI作为目标管理的工具，这一绩效系统的设计，是分层次的绩效体系，较好地同不同层级人员的特点与管理重点结合在一起。因此多层次的绩效体系建设的目标也基本达成。
2.项目推进过程中的经验
项目推进过程中，收获最大的也是推进过程中遇到的困难最多的地方是绩效管理观念与意识的转变。
要让更多的管理人员与员工能体会到绩效管理是对个人成长、组织绩效提升有帮助的工具，需要进行面对面、一对一的深入沟通与交流。仅仅通过压力传导机制，被迫接受，绩效改革更容易失去民心，重蹈覆辙。
观念与意识的转变不仅仅可以通过宣导，也可以通过实际工作亲身体验来进行。在试运行阶段，就是把新系统与旧系统可以进行互相对比，两相参照，在工作效率与个人的利益方面就能有很好的教育效果。
3.存在的不足之处此次项目的推进，有赖于公司其他职能的同步推进，包括预算管理系统的建设为财务维度的绩效数据提供了客观依据，战略管理职能的深入与系统化为建设战略导向的绩效体系提供了前提。在这一过程中，绩效系统建设本身仍然有许多不足之处，主要表现在：
第一，绩效指标的设置方面仍需要不断提炼与完善，一些职能辅助部门，存在为了量化而量化的现象；第二，在员工层级的绩效评估上，客观量化数据的收集需要较多的人力物力，往往会夹杂主观因素；第三，绩效宣贯还需要进一步完善，建设包括绩效看板、优秀员工访谈、内刊宣贯、定期绩效管理培训等方面；第四，在绩效结果应用的环节，未能在此次的绩效改革中全部铺开，对绩效与职业发展、薪酬福利、管理改善、奖惩评优等方面的结合还有待完善。
综上，此次绩效改革总体收效达成预期。在未来的时间里，还需要随着公司改革与发展，对绩效系统不断地充实、不断完善。
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