（天津师范大学 天津 300192）
摘要：回望建国以来银行业的职工教育培训，经历了曲折发展的过程，从初期的各种政治、文化、业务短训班乃至扫盲班，逐渐形成银行系统内部业余的和正规的中专、大专、本科等各类银行学校，并依托教育系统的高等院校开设相关专业培养人才。改革开放以来，随着经济和银行业的繁荣，教育培训工作有了空前的大发展、大提升，培养了大批不同层次的金融人才，基本上适应了新时期国家建设的需要。
关键词 ：新中国银行业；职工教育培训；新时期
中图分类号：G719 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2014）12-0176-05
银行业是一个特殊行业，它既不从事物质产品的生产，也不经营物质产品的销售，而是以货币为经营对象的中介服务行业，属第三产业。改革开放前，业务经营比较单一，主要是存款、放款和汇兑。解放初期，相对而言职工文化水平较高，基本都属于脑力劳动者，都吃“大锅饭”，与其他行业职工并没有太大区别。改革开放后，由于实行社会主义市场经济，银行业务空前繁荣，所经营的金融产品大幅度增加，对职工业务素质的要求也相应提高；随着银行盈利增多，职工收入相应地增长，成为其他行业羡慕的“白领”。邓小平指出：“金融很重要，是现代经济的核心。金融搞好了，一着棋活，全盘皆活。”①他还指出：“必须把银行真正办成银行。”②“银行要成为发展经济、革新技术的杠杆。……不光是坐在那里算账、打算盘，也要广开门路，会做经济工作，会做生意”。③这表明国家对银行业的地位在认识上有了实质性的变化与提高。因此，提高银行业职工的职业素质有着特别重要的意义，而这又与对他们的职业教育、培训具有密不可分的关系。
因时制宜，政治、业务、文化一起抓
新中国的银行业，自中国人民银行创办之始就十分注重干部培训。由于新解放地区迅速扩大，银行不像某些工业项目，可只选定某个省市设立，而是要无遗漏地普遍分布于全国各地，需要员工的数量极大，而进城干部数量很少。当时，虽然新政权接管的官僚资本银行和私营银行业的人员数目庞大（以作为金融中心的上海为例，仅伪中央银行员工就超过3 000人，中国银行也超过4 000人，1952年经过整顿淘汰后的公私合营银行则超过9 000人），但仍不得不招收新的工作人员以适应金融事业发展的需要。在1949年1月15日最早解放的中国第二大工商业城市天津，中国人民银行建行初期，在各分行2 200名职工中，留用和新招收的就有1 400余人，占总人数的67%，对他们而言，首先要解决“为谁服务”的问题。因此，从1949年5月起，连续举办了5期干部学习班，每期2～3个月，先后有740余人参加，主要学习《社会发展简史》、《新人生观》、《中国革命的基本问题》等，使他们认清新旧两种社会制度的不同和两种银行性质的不同，懂得参加革命工作的意义，树立主人翁思想和做好银行工作的自觉性。这项工作自1951年3月始，转为委托天津政治学校（其前身为华北人民革命大学天津分校）代办，使这类以改造思想为主的学习基本做到全覆盖。1952年12 月，私营银行业实现了全行业公私合营，天津分行也组织了近600名职工到政治学校学习，改造思想，树立革命人生观。
1952年12月，全国统一的公私合营银行成立，中国人民银行总行专门举办了（公私合营）银行高级干部训练班，抽调京、津、沪、汉等地分行的原任经理、副经理、襄理等高级职员452人集中赴京学习，时间约半年，除最后用一个月时间总结外，政治、业务各用两个半月，政治课有社会发展史、中国革命和中国共产党、新民主主义论、实践论、矛盾论、革命人生观等；业务课有共同纲领、金融政策、货币管理、农村金融、国外业务、银行会计、干部政策等。学习方法以自学为主，听课为辅，互教互学，开展批评与自我批评，用毛泽东思想改造自己，明确方向，树立为人民服务的人生观。以上这种以改造思想为中心的学习班，是解放初期所必需的，全国各地银行业基本上都采取这一模式。中国人民银行总行在1949年8月的一份《综合报告》中指出：“组织以政治为主的训练班，轮流调训原有职员，帮助他们树立为人民服务的观点和业务作风。数月来的经验证明，这一方法很有成效，应该很好地继续办下去，争取将全部或绝大部分旧人员都能经过训练，成为健全的新民主主义国家银行的工作人员”④，由此肯定了此类调训的必要性。
如今，村镇银行招聘人员往往都要求大专以上文化水平，而在解放初期，银行职工的文化水平从整体讲虽处于较高程度，但部分进城干部文化程度较低，中国人民银行总行就举办了工农干部文化补习班，培养工农干部189人。各省、市、自治区也先后举办了一般为期3个月的金融干部训练班，进行政治、文化、业务学习。据1949—1957年的统计，通过干部训练班、干部学校、职工中专等各种形式的学习，共培训干部、职工14.7万余人。
银行系统与社会办学，合力培养人才
新中国成立后，为恢复和发展经济，加强银行的作用，中国人民银行总行曾成立高级干部训练委员会，举办过政治训练班、老干部学习班、合营银行干部训练班、分行行长研究班等。1954年春，中国人民银行总行干部文化补习班与上述高干训练委员会合并，成立总行干部学校，实行政治与业务相结合，理论与实践相结合的方针，自力更生培训了大批干部。1957年12月，总行干部学校与中央财政干部学校合并，成立中央财政金融干部学校。
中国人民银行在大量举办短期训练班的同时，为满足业务发展的需要，又逐步建立了一批具有一定规模的干部学校和学制正规的银行中等专业学校。1951年8月，中国人民银行发出指示，要求全国各地银行因地制宜，积极创造条件，创办中等专业银行学校，初始按初中、高中两类举办，初中类招收高小毕业生，以学习文化为主；高中类招收初中毕业生，以学习银行业务为主，学制一年半或两年，开设工商信贷、银行会计、农村金融等专业。截至1957年，河南、山东、黑龙江等省、市、自治区人民银行先后创办银行干部学校20多所，江苏、河北、吉林等省建立学制正规的银行学校10所，其中长春、苏州、上海、天津等地的8所银行学校划归总行直接领导，由总行统一制定教学计划、教学大纲，并组织编写了基础课与专业课教材。各校毕业生共4 000余人，其中除少数进入高一级财经院校继续深造外，绝大多数都分配在银行从事本行业工作。
地方银行分支机构举办业余学校也是一个有效的人才培养途径，中国人民银行天津分行就是一个成功的范例。从1949年举办职工业余文化学校始，至1964年坚持不懈，14年间完成扫盲381人，培养高小毕业生2 664人，初、高中毕业生1 426人。银行办事处主任级干部60%都曾在业余学校就读过，科长级干部在业余学校就读过的更高达90%。自1963年起，业余学校的学习内容从以文化为主转为以业务为主，举办了大专信贷、会计、中文、应用文写作等12个班，有682人参加，同时继续开办初、高中文化班21个，有481人参加。分行设业余教育委员会，统一领导安排教学，实行分片管理，教师到6个办事处巡回讲课，早7点至8点半上课（占用半小时工作时间），每周两次。1964年又举办了银行概论班，报名踊跃，从50人增至160人。其办学特点是：教用结合，活学活用，随学随用；在本地区上课，场地因陋就简，方便学习；统一安排时间，学习有保证；教员、教材自力更生，适用有效。
借助国家已有教育机构协同为银行培养干部，是造就人才的一个不可或缺的办法。建国初期，国家在接管、改造旧大学和进行院系调整的过程中，恢复并新设了若干财会或金融专业，同时也新建了若干财经院校，扩大了金融专业的招生。但从总体看仍属薄弱环节，专业少、规模小、师资力量不足。据统计，至1966年“文革”前，为提高老干部的业务水平和培养优秀青年干部，中国人民银行总行就曾委托北京大学、清华大学，中南区行委托武汉大学，西北区行委托西北大学，湖南省分行委托湖南大学，举办了银行专修科，通过高等学校培养了一批银行专业干部，为银行增添了业务骨干力量。与此同时，全国财经院校和设有金融专业的综合大学，至“文革”前也为新中国金融事业输送毕业生3 000余人，培训各类干部6 000余人。但就中国人民银行总行自身而言，还没有受其直接领导的高等金融院校，只有东北人民银行于1950年创建过一所东北银行专科学校（含大专、中专），但在两年后并入了东北财经学院。
旧中国国家贫弱，高等院校被称为“象牙之塔”，属于精英教育，非一般大众可以涉足。而在不多的高等院校中，财经类教育尤为薄弱，银行系科少，规模小。据1948年的统计，全国高等院校设财经系科的有80所，但银行、保险系科的专业点仅有24个。较知名的如南开大学、厦门大学、重庆大学和上海商学院等，曾设有银行系、货币银行系或银行保险系科，但时办时停，招生和毕业生人数很不稳定。
新中国成立后，在高等院校院系调整过程中，一些院校开设了财经科系或金融专业，随后，天津、山西、安徽等地又相继创建了财经（财贸）学院，招收财政、金融专业的本科生。新创建的中国人民大学设置了财政金融信贷系，在系内开设了短期信贷专业和货币银行研究班。据《中国教育年鉴》的统计，至“文革”前的1965年，全国实有高等财经院校18所，设置财经、金融类专业21种，在校生1.8万余人，占全国高校在校生总数的2.7%。尽管所占比例不高，但还是应当肯定，高等院校为银行业培养和输送了一定数量的人才。只是由于“文革”的爆发，使这本就薄弱的高等金融教育院校撤并，金融专业全部被撤销，导致难以弥补的人才断层。同样，中等专业银行学校也都全部下马，银行职工都投入到混乱的文化大革命的“战斗”中去了。
新时期职工教育培训大发展、大提升
中共十一届三中全会的召开，开启了改革开放、社会主义建设的新时代。1979年，中国人民银行为加速银行业人才的培养，不仅下力量为被“文革”耽误的员工进行文化课程补习，还专门召开了中等教育工作会议，进行规划和推动。1980年，又召开了全国高等金融教育会议，制定了十年规划。不久，中国人民银行总行成立了分管财经院校与职工培训的教育司，其后陆续创建了“五道口”（北京地名）研究生部，接收四川、陕西、湖南三所财经学院为总行直属高校，并协同南开大学等高校办学，还要求各省、市分行建立银行学校，培养金融人才，又组建了中国金融学院和3所管理干部学院，升格了7所大专院校，加上一批中专学校，使中国人民银行系统在不长的期间内，初步形成了一个层次配套、学科齐全、分布合理的包括44所院校的金融教育体系。总行教育司下设教材处，并成立了以刘鸿儒副行长为主任的教材委员会，组织力量编写教材，几年工夫就完成了中专、大专、本科三个层次的教材。从银行办学实际出发，在32所中专、7所大专创设模拟银行，学习窗口业务，另外3所直属财院也开办了实习银行。在教学中，既以课本为主，又注重案例教学、模拟教学，组织学员进行比较分析、答辩、个人演示，将考试作为记住“必知”、“必会”知识技能的手段，同时注重启发智力，引导创新。经过一番努力，在上世纪80年代初，使具备大学学历的员工达到10%，10年后，加上电大、夜校等多种途径，共培养了50万人，为金融业大发展储备了大量智力、人力资源。
中国人民银行总行员工的教育培训由于体制改革的原因几经变动，目前设有党校（隶属中央党校国家机关分校）、金融培训中心（又名北京培训学院）和郑州培训学院（前身为河南金融干部管理学院，系由省分行于1950年建立的“干训班”演变而来）。党校是培训领导干部的主渠道和主阵地。金融培训中心的职能是按照总行规划，承担总行机关人员培训，分行处以上干部、中心支行行长培训，以及本系统高级专业人才的培训；按照远程教育发展长期规划与实施计划，具体组织落实；还承担金融英语证书考试，为金融系统和社会提供培训和咨询服务。郑州培训学院承担总行“干部培训基地、金融教育中心、信息服务中心、考试服务中心”的职能，其职能定位是“成为一流央行培训基地，现代金融人才摇篮”。据不完全统计，仅2008年就完成培训14 100人次，其中包括分行、中心支行处级干部530余人次，县支行行长2 250人次，外汇业务骨干1 000人次，青年业务骨干近1 000人次，新入职人员2 600余人次。1981年9月创建的“五道口”研究生部，造就了大批高端金融人才，已于2012年与清华大学合作，成立清华大学五道口金融学院，其使命为“培养金融领袖，引领金融实践，贡献民族复兴，促进世界和谐”，旨在打造国内领先、国际一流的金融高等教育平台和金融学术、政策研究平台，以培养硕士、博士，mba、emba等高级人才为主。不难看出，它是国内一个顶尖级的培养高层次、创新型、国际化高端金融人才的基地。总行领导已经提出，要将建设一支学习型、研究型、专家型、务实型、开拓型的人才队伍作为银行员工教育培训的目标，可谓任重道远。
中国人民银行不仅在高层、高端人才的培训方面实施有序，在基层支行对培训工作也抓得井井有条。如江西省万年县支行，上世纪90年代职工不足30人，根据干什么，学什么；缺什么，补什么；学中用，用中学的原则，一是开办业余文化学校，学习基础文化和金融理论知识，为备考成人高校的人员补习文化；同时组织职工业余英语提高班，聘请本县优秀教师，利用晚间、假日辅导授课，使职工全部达到高中以上文化水平，其中9人达到大专水平。他们还按总行规定，把“货币银行学”、“银行经营管理”作为金融专业理论的必修课程。二是举办文明公民学校，进行社会主义初级阶段理论、共产主义理想、金融职业道德等内容的学习。在职工培训中注重“岗位练兵”，苦练“四功”，即阿拉伯数字标准书写基本功，标准点钞、捆钞基本功，珠算翻打传票基本功和写作基本功。这虽然已是20年前的事迹，但仍是一份值得记述的“史料”。
在此期间，随着社会主义市场经济体制的逐步建立，1983年9月，国务院决定将中国人民银行定位于专门行使“中央银行”职能的银行，其所剥离的原有的存款、放款等具体的商业银行业务，由1984年成立的中国工商银行承接，从而使工商银行成为体量最大的商业银行。在改革开放日益深入，经济繁荣发展的过程中，传统的“四大国有银行”（工商、建设、中国、农业）已成为国有控股银行，一大批股份制银行、地方商业银行、村镇银行乃至民营银行如雨后春笋般地纷纷涌现。银监会、银行业协会及各大国有商业银行，也都有各自不同的职工教育培训的机构和方式，内容十分丰富，这里难以逐一论及，只将颇有代表性的中国工商银行的职工教育培训予以重点介绍。
中国工商银行为提升核心竞争力，十分重视职工教育培训工作，几经演变，现总行设有专门的教育部，按企业体制设总经理。遵从“人才兴行，教育为本”的指导思想，将员工培训视为银行经营转型和改革发展中的先导性、基础性、战略性的工作，特别强调培训工作的实效性。按照对人才的要求，整合教育资源，构建了横向分为管理、专业、销售、客服、运行五大岗位类别，纵向覆盖从战略管理层到一线柜员，同时辐射境内外机构人员的具有国际标准的全方位教育培训体系。对管理人员侧重提高思想观念、政治素质、职业道德、管理能力、专业素质，通过党校、国际化人才培训、境内外短训开展教育。对高管人员，除党校进修外，还与清华、复旦等高校以及境外的高盛（美国跨国银行集团）、哈佛等机构和院校开展合作，使培训内容涵盖了党性修养、治行方略、领导艺术、专业技能等多方面。对基层管理人员举办“一线支行行长能力提升班”，仅在2010年就培训近16万人次，培训客户经理46.5万人次。对专业人员侧重锻炼专业能力、研究能力、创新能力，通过专业资格认证、创新产品业务培训实施教育。对业务人员侧重服务意识、职业技能、市场开拓能力等方面的培养，通过客户经理、中年员工、一线柜员、新员工培训实施教育。如柜面服务，实行“先培训，后上岗”，在仿真的银行环境中学习、演练，掌握和提高业务操作水平，对于中年员工，专门制定了“中年员工职业振兴培训计划”，依据不同的岗位、层级，细分培训内容，使中年员工转岗培训与适岗培训（指岗位能力存在差距，使其逐渐适应，提升信心）紧密结合，这是个很有特色、考虑相当周全的计划。同时进行基础性的“六库”建设，即基地库、师资库、教材库、案例库、试题库、档案库的建设。培训工作依托中国工商银行直属的杭州、长春两所金融研修学院和35所培训学校，以及境外的工商银行香港培训中心承担，形成了较完整的全行培训基地的格局。这里还要特别指出，为适应银行业务国际化、综合化发展对高端人才的需求，工行积极推进拓展海外市场高级人才的培训，通过组织参加国际上相关领域权威机构的职业资质培训考试，培养储备了一批专业化、国际化的高端人才。据2008年的统计，工行香港培训中心自1996年成立以来，已举办各类培训班156期，培训4 100余人次。另据2010年末的统计，全行已拥有国际金融理财师（CFP）、金融分析师（CFA）、风险管理师（FRM）等各类国际资格认证的持证人员5 116人。由此可以看出，中国工商银行的职工教育培训工作是比较出色的。
根据银行业的特殊性，各个银行在职业教育培训方面，一般都强调“以德为先，德才兼备”，“人要诚实，手要干净”的精神，做到一丝不苟，一分不贪。
如今，银行业特别是原国有（控股）四大银行，在支持国家建设，聚集资金，创造利润（2011年利润达六千二百多亿元）等方面做出了巨大贡献。在表面风光的背后，是银行人的辛勤劳动，而其对职工所进行的教育培训，则是不可或缺的重要支撑。
注释：
①邓小平：《邓小平文选（第3卷）》，人民出版社1994年版，第366页
②邓小平：《邓小平文选（第2卷）》，人民出版社1994年版，第200页
③尚明，陈立，王成铭：《中华人民共和国金融大事记》，中国金融出版社1993年版，第311页
④中国社会科学院，中央档案馆：《中华人民共和国经济档案资料选编（金融卷）1949～1952》，中国物资出版社1996年版，第18页
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关键词:小企业;信贷中心;融资
中图分类号:F830.5 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2009)24-0056-03
截至2007年6月,中国中小企业数量已经超过4 200万家,占全国企业总量的99.8%。小企业是中国国民经济的重要组成部分,是一个富有活力的经济群体,是中国近三十年来经济增长的重要因素。
然而,小企业的融资需求和金融机构提供的融资服务一直存在较大差距,小企业融资面临较大的困境。为支持小企业的发展,缓解小企业融资困境,国家先后出台了多项政策和措施扶持小企业信贷,银监会于2005年出台了《银行业开展小企业贷款业务指导意见》,2006年又下发了《关于进一步做好小企业贷款的通知》和《关于进一步做好小企业金融服务工作的通知》,2008年12月5日《关于银行建立小企业金融服务专营机构的指导意见》(银监发[2008]82号)(以下简称《指导意见》)的出台,标志着银监会进一步加大了对小企业信贷的政策推动力度,掀起了商业银行设立小企业信贷中心的热潮。
一、小企业信贷中心的定义
小企业信贷中心又叫小企业金融服务专营机构,是根据战略事业部模式建立、主要为小企业提供授信服务的专业化机构。银监会规定,各行设立专营机构可自行命名,但必须含小企业字样(如小企业信贷中心),此类机构可申请单独颁发金融许可证和营业执照。
二、小企业信贷中心的特点
1.服务对象专一,限定为小企业。小企业信贷中心的客户主要是小企业。银监会设立了单户授信总额500万元(含)以下和企业资产总额1 000 万元(含)以下,或授信总额500 万元(含)以下和企业年销售额3 000 万元(含)以下的小企业标准。但这一标准只是统计口径,在指导意见中并不对服务对象的授信总额、资产总额、年销售额和职工人数等作具体规定,各家银行可根据业务需要灵活掌握。
2.服务内容以各类授信和融资金融服务为主。据指导意见规定,小企业信贷中心的业务范围限于《银行开展小企业授信工作指导意见》(银监发[2007]53号)中所包含的授信业务,即各类贷款、贸易融资、贴现、保理、贷款承诺、保证、信用证、票据承兑等表内外授信和融资业务。考虑到小企业对全方位金融服务的需求和专营机构对全面风险管理、表内外业务协调发展的需求,银监会允许专营机构扩展业务范围,开展代客理财、收费类中间业务等与核心授信业务相关的宽泛的金融服务。目前,对小企业信贷中心是否能够开展存款业务,文件没有具体规定。
3.组织结构和制度具有很大创新。指导意见鼓励各银行业金融机构从风险定价、成本利润核算、信贷审批、激励约束、违约信息通报、风险管理等六个方面进行创新,设计相对独立的运营机制,建立准子银行、准法人机构性质的小企业金融服务专营机构。相对于银行其他部门,小企业信贷中心有多种职能,拥有独立运行机制,集产品开发、销售渠道建立、客户市场开拓、内部财务核算、信贷审批和风险管理等一系列职能于一身,组织结构和制度创新有利于以发挥小企业信贷中心的专业化经营优势,将资源集中服务于小企业市场,提高小企业金融服务效率和服务水平。
三、小企业信贷管理模式的分类
1.独立于分支行的管理模式。这种小企业信贷管理模式是小企业信贷中心建设的标准模式――战略事业部制,小企业信贷中心既是管理中心又是经营中心和风控中心。小企业信贷中心的经营和放贷行为不受各分支行经营指标的影响,独立经营、独立核算。
目前,招商银行的小企业信贷中心就是按战略事业部体制构建的准法人、准子银行的专营机构。该中心由总行成立的小企业信贷业务管理委员会领导,负责全行小企业金融业务的经营和管理,小企业信贷中心具有中心内部的人事任免权和开设分支机构权利,短时期内主要依托现有分支机构开展小企业信贷结算业务。该中心成立后,各地分行将符合小企业信贷标准的客户交由小企业信贷中心管理,把各自的小企业贷款转给小企业信贷中心,依据小企业的资产规模和融资规模区分支行和小企业信贷中心的目标客户市场。小企业信贷中心的资金完全由招行总行供给,通过FTP资金转移定价向总行支付资金成本,完全独立核算。
2.归属于分支行的管理模式。归属于分支行经营就是银行小企业金融服务的业务,包括客户选择、信贷管理和客户日常结算等业务由各分支行直接办理。目前大多数商业银行对小企业信贷业务的管理都是在传统的总、分、支三级管理模式下,在各级公司业务部门下设立小企业管理机构,在管理上实行业务的直线管理,在成本、利润、不良贷款等财务数据核算上归入分行的公司业务。在这种管理模式下,虽然也可以在总、分、支各级机构冠以“小企业金融服务中心”之名,但由于各级管理机构不是利润中心,并不独立经营和核算,并未触及小企业信贷组织机构改革等核心问题,只是名称和形式上的改换,不是标准的小企业信贷中心或小企业信贷专营机构。
四、小企业信贷中心的设立原因
1.小企业融资特点和银行体制创新的需要。小企业金融服务不同于大客户的金融服务,小企业融资服务有“短、小、频、急”的特点,业务开展难度大,需要投入更多的人力、物力、财力和技术,需要从激励、考核等方面有所创新。小企业金融在业务流程、产品服务以及风险管理等各方面均具有明显不同于大中型企业金融的规律与特征。如果仍然沿袭发展大中型企业业务的思维观念与体制模式,小企业金融业务就很难获得长足发展。以授信审批流程为例,原有大中型企业的信贷操作流程难以适应小企业特点。中国商业银行传统模式不论是大小客户,从其申请到发放贷款,都执行相同的操作模式,这一系列的操作流程少则一个月,多则超过两个月。小企业与银行合作,更多的是看重银行业务运作效率和能否得到充分的信贷支持,而对贷款利率的敏感性普遍不高。而中国商业银行目前还沿用大客户的信贷操作流程和审批模式,没有单独设计适合小企业特点的差别化信贷操作流程,很难满足小企业“急、频”的融资需求。
2.商业银行优化资产结构的需要。国内传统银行业务所依赖的大公司客户正逐步走向成熟,直接融资渠道不断增多(如上市、债券、短期融资券等),对银行的依赖度和融资需求不断降低。加上外资银行不断融入国内金融环境,国有银行改革步伐加快,银行间低水平同质竞争严重,对大公司客户的竞争更是到了近乎白热化的程度。由此导致的结果有二:一是大客户营销的综合收益水平增长困难,传统业务经营方式正在走向尽头;二是商业银行对大企业和集团客户的贷款过于集中,金融风险积聚。
3.提高小企业信贷专业化服务的需要。目前,国内商业银行基本都是在向综合性商业银行发展,力争为客户提供全方位的金融服务。银行的客户经理也是属于全能型的选手,需要完成存款、信用卡、国际业务、贷款等一系列考核指标,银行的信贷审批人员也既是行业专家又是产品专家,需要具备从低风险授信到项目融资甚至是重组并购贷款等一系列信贷业务的风险分析和识别能力,这种经营管理思路大大制约了人员的专业化发展。小企业信贷不论从营销还是风险管理角度均具有不同于大型企业的特点,建立小企业信贷中心,让市场营销、风险管理和经营决策人员专注于小企业信贷市场的分析研究,提高对小企业信贷的专业化服务水平,在提升市场核心竞争力的同时也更能有效防控小企业信贷的经营风险。
五、小企业信贷中心的建设模式及其优点
1.小企业信贷中心的建设模式――战略事业部制。《指导意见》第1条就明确:小企业金融服务专营机构是根据战略事业部模式建立,主要为小企业提供授信服务的专业化机构。此类机构可申请单独颁发金融许可证和营业执照。
事业部制是最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。企业按照其经营的事业(包括按产品、地区、顾客等)划分部门,设立若干事业部。事业部在企业领导下,拥有完全的经营自,实行独立经营、独立核算,既是受公司控制的利润中心,具有利润生产和经营管理的职能,同时也是产品责任单位或市场责任单位,对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。目前中国的许多信用卡中心均是按这种模式,在非总行所在地,建立了离行总部,独立核算,自主经营。
通过国内外关于银行组织对于其业务发展重要性的研究文献可以看出,一个好的组织结构不仅可以提高效率,还可以降低成本。因此,要有效推进小企业金融业务发展,就必须在原有体制框架外积极探索构建新的经营管理体系。小企业信贷中心正是借鉴了信用卡离行中心的模式,采用战略事业部模式,组建独立于传统构架之外的小企业信贷中心,创新商业银行小企业信贷的管理体制,解决原有体制下积淀已久的经营与管理弊病,通过独立核算、流程在造、建立合理的激励机制,激发市场活力,真正推动商业银行小企业信贷业务发展。
2.小企业信贷中心建设模式的优点。相比传统小企业信贷组织架构,小企业信贷中心具有以下优点:
一是有利于加强专业化管理,提高经营效率。小企业信贷中心实现专业化分工,让专业的人来做专业的事,效率必然会提高。在小企业信贷中心,从中心的决策管理机构到产品设计、风险管控和市场营销全部配备的是从事小企业信贷的专业人士,他们专注于各自领域的小企业信贷服务工作,定位为专家型的管理和营销人员。另外,小企业信贷中心的组织结构简单,各管理部门的纵向层级大幅减少,决策迅速,信贷政策和信贷产品的传导半径大幅缩短,信贷中心的信贷管理和营销部门行动目标较易达成一致,必然会提高工作效率。
二是有利于突出经营重心,真正实现以客户为中心。小企业信贷中心是事业部体制下责、权、利和人、财、物密切结合的组织形式,非常适合小企业市场的特点。小企业信贷中心的经营重点突出,目标客户明确,机构设置和流程改造有效匹配小企业融资“短、小、频、急”的特点,能更好地满足小企业的金融需求。由于中心内部的考核导向一致,对客户的需求能主动有效反应,真正实现以客户为中心。
三是有利于信息的传递,增强信贷的精准性。小企业融资难,难在对小企业真实经营状况和还款实力的判断上,其中一个主要原因是小企业的信息不充分,透明度低。解决这个问题需要客户经理更深入、更完整收集企业信息并且减少信息传递半径。由于小企业信贷中心的管理层级少,客户信息在中心内的传递速度和效率都得到了提高,降低了信息的漏损。客户经理能向信贷审批人员直接提供企业的一手信息,不需要中间环节,保障小企业信息方便、快捷、真实地传递,增加授信决策的准确性。
四是有利于优化信贷流程,发挥规模经济优势。一般而言,审批流程的效率直接决定了授信业务的推动效果。结合小企业的授信特点,对信贷管理流程进行简化,在准入条件、授信要求、授信审批、操作规程等流程上,进行标准化界定,简化操作难度,提高授信管理效率;同时,推行“四眼原则”,将风险管理人员前置至市场营销一线,直接参与小企业资料的收集和风险的预判,提高审批效率。只有简化和优化信贷审批流程,小企业授信批量化审批才会成为可能。
五是有利于提高营销人员积极性,培养专业性人才。小企业信贷中心对基层营销人员的激励考核指标明确,没有银行的其他经营指标压力,有利于营销人员专注于小企业市场,通过多种途径开展营销,充分激发他们的创新热情和价值创造潜力。营销人员大量参与小企业信贷服务工作,有利于积累小企业信贷方面的工作经验,掌握小企业客户营销技巧,提高风险识别能力,更易成长为专家型的人才。
六、结论与展望
招商银行于2008年12月在苏州成立了首家以准法人、准子银行模式建立的小企业信贷中心,并逐步在杭州、南京、苏州、宁波等分行开展小企业授信工作试点,招行小企业信贷中心目前主要经营资产3 000万以下、贷款额500万以下的小企业客户贷款,2009年计划对小企业放款50亿元。工商银行拟试点一批小企业金融服务专业支行或小企业中心等专营机构;建设银行在总行设立了二级部建制的小企业信贷中心,各一级分行相应设立小企业信贷管理中心,二级分行设立小企业信贷经营中心。
2009年2月,银监会给出了建立小企业信贷专营机构的时间表,明确要求五大国有商业银行在年内完成小企业信贷专营服务机构的设立工作,正式将小企业信贷专营服务机构建设工作列上各家商业银行2009年的工作日程。
由上述有关小企业信贷中心的相关分析可以看出,小企业信贷中心是符合国家、银行和小企业利益的,只要能建设的好、运营的好,无疑对于国家的进步、银行的业务改善,小企业的发展有巨大的贡献。
参考文献:
[1]石义斌.小企业融资问题研究[D].博士学位论文,2008.
[2]田晓霞.小企业融资理论及实证研究综述[J].经济研究,2004,(5).
关键词： 银行发展；企业技术创新；作用效果；省际面板数据
中图分类号：F830.2文献标识码：A文章编号：1003-7217（2013）02-0113-04
一、引言
有关金融发展与技术创新关系的研究，是从20世纪90年代以来才广泛开展起来的。相关研究综述见张杰和刘志彪（2007）、江春和滕云（2010）等。作为企业技术创新的传统融资渠道，商业银行能否促进企业技术创新，既有文献的研究结论并不一致。商业银行有利于企业技术创新的观点认为，银行能够利用自身的业务规模和内部规则对企业的技术创新活动提供有保障的金融支持。相反的观点认为，强有力的银行体系会利用自己在金融交易中的强势地位侵占企业技术创新活动带来的收益，从而削弱企业通过技术创新来获得成长机会的激励动机，并且有保护现有大规模企业、阻碍创新企业进入的内在动机[4，5]。另外，银行特有的风险谨慎性又使其对于高风险的创新性投资项目具有内生性规避动机，从而不利于企业创新活动。商业银行对企业技术创新的效应也取决于银行业的竞争程度。垄断性的银行结构对企业创新租金的掠夺程度较大，从而抑制了企业的创新活动。相反，适度竞争的银行结构能够有效满足企业技术创新的外部融资需求。可见，商业银行是否能促进技术创新企业的发展有截然不同的两种观点。整体上，大部分研究认为商业银行可以在一定程度上促进技术创新企业的发展，而且认为银行业结构对企业的创新活动有很大影响。
在典型的实证研究中，Ana Maria Herrera and Raoul Minetti（2007）以主银行信贷关系的时间长度作为银行发展指标，发现信贷关系时间越长，主银行拥有的企业信息越多，越有利于促进企业技术创新。Luigi Benfratello， Fabio Schiantarelli and Alessandro Sembenelli（2008）以银行业分支机构密度作为银行发展指标，认为银行分支机构密度的增加会降低甄选成本和监督成本，从而使信贷供给曲线向外移动和促进银行业的竞争，因而能有效促进企业技术创新。林毅夫、孙希芳（2008）以银行业结构的演化来代表银行发展，该指标由中小银行业金融机构的市场份额来度量。认为中小商业银行数量越多，越有利于促进企业技术创新。
上述研究为分析我国银行发展对企业技术创新的作用提供了理论基础和研究路径参考，本文在上述实证研究的基础上，选择更具代表性的指标来检验我国商业银行对企业技术创新的作用效果，并得到了支持银行发展能够促进企业技术创新的结论，但其作用效果取决于市场化程度等非金融因素的影响。
二、实证研究
（一）指标选取
根据前述分析，银行发展将被视为实证分析中的自变量，而企业技术创新则作为因变量，具体的衡量指标及控制变量分述如下：
1.银行发展指标。
在中国的金融市场上，银行业结构状况是影响我国商业银行支持企业技术创新作用发挥的一个关键因素。根据《中国银行业监督管理委员会2011年报》数据，截至2011年，我国的5家大型商业银行在机构数量上仅占商业性银行金融机构的0.13%，但是总资产却占到商业性银行金融机构的62.68%。可见，几家国有银行占绝对主导地位的单一结构还没有完全改变，银行业的全面市场竞争尚未形成。
我国目前的企业发展状况则是为数众多、规模较小的非国有经济在经济总量中占据了过半的份额。根据《中国统计年鉴2011年》数据，截至2010年，私营工业企业家数是国有及国有控股工业企业家数的13.49倍，私营工业企业的工业总产值是国有及国有控股工业企业工业总产值的1.15倍。银行信贷投放结构中向非国有经济投放力度的增加可以更有效地促进企业技术创新水平的提高。
因而，本文选取以下两项指标近似地衡量各省（市/区）银行业发展状况：（1）非国有金融机构吸收存款/全部金融机构吸收存款（YJ1），该指标反映银行业结构，该比例越大，说明我国的中小商业银行的规模越大，越有利于促进企业技术创新；（2）非国有企业贷款/金融机构贷款总额（YJ2），这一指标反映我国银行信贷向非国有企业投放的力度。该比率越大，说明银行信贷投向非国有企业的越多，越有利于促进企业的技术创新。这两个指标同时也反映了银行业的市场竞争程度。
2.企业技术创新指标。
专利作为企业技术创新的替代指标虽然有缺陷，但是由于数据获取的便利性，目前仍是研究企业技术创新领域中使用最频繁的指标。专利指标可分为申请量与批准量，由于二者有极高的相关度，而后者更能体现企业技术创新的质量，最终选择专利的审批量作为企业技术创新的变量（T1）。技术市场是从事技术中介服务和技术商品经营活动的场所。企业是我国技术市场的主要参与者。技术市场成交额也是企业技术创新水平的良好替代指标，而且可以克服专利指标经济价值难以衡量的缺陷。因而选取技术市场成交额（T2）作为企业技术创新的另一变量，该值越高企业技术创新水平越高。
财经理论与实践（双月刊）2013年第2期2013年第2期（总第182期）朱欢：银行发展对企业技术创新的作用效果检验基于省际面板数据的分析
3.控制变量。
除金融因素外，还有许多其他的因素会影响企业的技术创新，因而设置以下控制变量：政府对企业的干预、企业负担、商品市场上的地方保护及外商直接投资等。由于前三个指标对企业技术创新的影响是负向的，因而对其进行反向处理，使处理后的数据与企业技术创新正相关，分别记为K1、K2、K3，连同外商直接投资（K4）一起作为分析我国各地区银行发展对企业技术创新影响的控制变量。
（二）数据说明及实证方法
文中数据来自中国经济改革研究基金会国民经济研究所的研究报告——《中国市场化指数》。到目前为止该研究报告共出版六期，本文使用数据的时间跨度是2000～2009年，包括31个省（市/区）级地区。数据类型为面板数据。
实证方法采用面板数据模型，经平稳性检验之后，分别用两个银行发展指标对企业技术创新的线性回归结果来测量其作用效果的大小。
（三）实证结果
平稳性检验结果说明原序列是非平稳的，一阶单整之后各序列均平稳。协整检验结果说明，企业技术创新指标与银行发展指标和控制变量之间均存在两两的协整关系，即变量之间存在长期均衡关系。F检验和Hausman检验结果表明应建立个体固定效应模型。模型检验结果如下：
1.在不考虑控制变量下，两个代表银行发展的指标都能很好地解释专利数指标T1（均通过了1%的显著性检验），回归系数分别达1.45和0.70。YJ1对技术市场成交额指标T2的增加有正的贡献（回归系数为0.21），YJ2对T2的作用不显著且系数为负。
2.加入控制变量后，所有模型拟合优度（R2）均提高，且指标YJ1和YJ2对T1的解释力度下降，但基本都能通过显著性检验，YJ1对T2的贡献度提高，YJ2对T2有显著负向作用。
3.银行发展对专利数（T1）作用效果的地区差异非常显著，地区贡献度最大的前五个省市分别为广东、浙江、上海、北京和江苏，地区差异贡献度最低的省市分别为河南、河北、陕西、云南和宁夏。银行发展对技术市场成交额（T2）作用效果的地区差异也非常显著，地区贡献度最大的前五个省市分别为天津、北京、上海、重庆和，贡献度最低的省市分别为贵州、宁夏、河南、吉林和山西。
4.从时间效应模型的检验结果看，随着我国经济体制和金融体制的改革，商业银行的银行业结构和信贷投放结构在不断地改善，其对企业技术创新的作用力度整体上呈现越来越强的趋势，作用效果多数通过了显著性检验，有力地说明银行发展更好地促进了企业技术创新的发展。
三、讨论
（一）银行业的发展促进了企业的技术创新
在不考虑各控制变量的模型中，无论是银行业结构（YJ1）指标还是信贷资金向非国有经济的前期投入力度（YJ2）指标都与专利数据有比较显著的正相关关系，银行业结构指标对技术市场成交额有显著的正相关关系，信贷投放结构对技术市场成交额有显著负相关关系。而且，随着金融体制和经济体制的改革，银行业结构和信贷投放结构不断地改进，银行发展对企业技术创新的作用效力也在不断地提高，作用效果显著。这些说明商业银行对我国企业技术创新的发展有促进作用，原因在于：给定内部投入的质量，银行发展的程度会直接影响创新的产出，这是因为银行发展会影响被选项目的风险属性、企业内部投入的数量以及这些因素对产生创新的有效性；此外，银行发展也会直接影响企业的研发和投资支出规模；最后，合理的银行业结构和信贷安排能在一定程度上缓解那些信息不透明的技术创新企业的融资约束。
然而，加大对非国有信贷投放力度会增加专利批准量，却对技术市场成交额产生了负向影响。其原因可能在于：当向非国有的中小企业投放更多的信贷资金时，会降低它们的资金使用成本（信贷市场上的利率由ro降低到r1），中小企业将有更多资金用于研发活动，并导致专利数量大幅增加（专利市场上的专利供给由So增加到S1），但由于中小企业的专利技术转让市场竞争比较激烈，供给增加会导致专利价格大幅下降（即专利的需求价格弹性小于1），从而导致专利市场的总成交额下降（即P1Q1
b.中小企业专利市场
图1银行信贷结构改变对专利数量
和技术市场成交额的影响虽然如此，我国商业银行还是应加大对非国有经济的信贷投放力度，因为非国有企业都是各行业的中小企业，中小企业为了在市场竞争中立足和发展，纷纷加大创新力度。加大对非国有经济的信贷投放力度就会在一定程度上增加对企业技术创新的资金支持。
（二）银行对企业技术创新的作用效力受制于企业所处地区
关键词：会计结算；操作风险；风险管理
一、银行会计结算操作风险的研究现状
1.国内研究现状
当前许多专家学者对我国银行会计结算风险做了大量研究，那么到底是什么原因导致此类风险的产生。李希荣等人在他们的文章中认为主要是由于结算人员防范意识不强，缺乏责任心；岗位设置不合理，弱化了“相互制约，相互监督，环环相扣”的内控作用；制度执行不力，违章违规操作，有章不循；检查辅导走形式，监督不力等原因造成的。
李艳梅则认为除此之外，还有两个原因也值得重视。一是结算法规的不完整，给银行带来了潜在风险。对于任何一个结算主体来说，在结算业务中所享受的权利和承担的义务应是对等的，然而，在我国银行结算法中的某些规定却不尽其然，办法本身给结算主体带来风险。二是企业经济效益不佳，不遵守诚信原则。目前我国建立的以票据为主体的结算制度，结算票据化程度的高低与商品交易方式有密切的关系，而一些地区的国有企业大部分经营效益差，负债率高，信誉度低，处于停产或半停产状态，企业生产经营在很大程度上依赖于银行贷款和拖欠贷款支撑，加剧了企业有款不付的行为，进一步加剧了银行结算业务风险。
刘旭瀛在他的文章中也分析了引起我国银行会计结算风险的原因，提出风险意识淡化，内控监督不力也是引起此风险的一个重要原因。在银行内部，一些领导的意识中存在经营管理思想上的偏差，重经营轻管理，重存款、轻结算，重效益，轻风险防范，忙于应付日常事务，疏于管理和监督，这就难以避免会计结算风险的产生。大量的专家在分析的同时，尤其是对现状的改善方面提出了许多建设性的意见和防范措施。本文就是在这些专家研究的基础上，结合自己的工作经验从实践的角度上剖析结算操作风险形成的原因及相关对策建议。
二、银行会计结算操作风险存在的问题分析
近年来，我国银行业会计风险管理已取得初步的进展，对防范会计风险起到了一定的作用，但因其着眼于防范操作性风险，对涉及面广、成因复杂的操作风险防范来说，仍然存在很多问题。
1.工作人员方面
从下面(右表)操作风险的统计分析可以看出，我国银行会计结算操作风险事件中内部欺诈事件占到了很高的比例。之所以会出现这样的现象，主要是商业银行在工作人员的管理方面存在问题。
表我国商业银行操作风险抽样分布表
(1)选择人才上缺乏科学的制度
许多银行在人员的选拔任用上还没有建立一套科学合理的选拔制度，特点对支行行长、分理处负责人的选拔任用方面，既没有对候选人员经营管理能力和综合素质进行评估，也没有经过严格的上岗前培训，有的银行用人制度出现较大偏差，上级行考查、使用干部在很多时候重能力轻品行，重对外拓展能力，轻内部管理能力，加之自我防范、自我约束的机制不健全，必然给一些有其他想法的人提供了机会。
(2)员工整体素质不适应业务发展需要
随着金融市场体系的逐步完善和客户需求的多元化，银行已经从劳动密集型行业转为集劳动密集与技术、智力密集于一体的行业，通讯技术、电子技术和网络技术的广泛应用、金融工程的兴起以及各种分析计量模型的引入，迫切需要知识型、专家型的管理者和从业人员，而目前银行管理者和员工大多是经验型和关系型，十几年不学习，这不可避免将会产生操作风险。随着外资银行的进入，银行的高端人才成为外资银行挖墙脚的主要目标，高素质员工流失，导致现有工作团队服务能力下降，新加入人员又需要再磨合和适应，在这个过程中又会产生较大的操作风险。
(3)对员工异常行为监控不及时
内部员工在作案之前及作案初期，总是会有经商、炒股、、突然拥有较多财富、经常无事加班、异常消费行为等异常现象，但由于银行管理人员在日常工作中重业务开拓，轻队伍建设，重员工使用，轻员工管理，对员工思想动态掌握不够，管理脱节，加之举报机制不健全，使本来可以超前防范的操作风险不能及时发现和制止。据报道，工、农、中、建、交五大银行发生的365起案件中，因经商、炒股、等原因诱发的案有119件，占总数的31％
2.信息化全能型网点问题
在以往手工操作的情况下，银行基层网点的功能比较单一，一些复杂业务要经过多个环节才能处理，而在处理过程中，往往需要层层把关，多人复核。因此，对于一些内部欺诈行为难度极大。但随着银行科技手段的进步，一些原本复杂的业务在信息化系统中变得简单了，这使得基层营业网点的功能不断加强，为银行客户服务带来了便利。但先进科技手段的引入是一柄“双刃剑，在强化服务的同时，也放大了商业银行的风险。
例如，银行的跨行汇款业务，在手工操作的情况下，需要经过网点双人受理记账复核、支行联行柜双人记账发送、上级行确认等诸多环节，一般异地汇款需要2、3天才能到账，至少经过5个人处理，环节繁复、效率低下。但随着科技的引入，特别是现代化支付系统上线以后，各家银行之间的汇款能够实时到账，仅仅通过营业网点两名柜员的记账复核，就可以把数十万元款项甚至成百上千万元的资金汇划到其他银行，中间不需要人工干预，在便利了客户的同时，也使银行系统防范风险降低了。
3.复杂的会计业务集中处理问题
目前基于客户服务方面需要，大部分银行基层网点可以受理所有柜面业务，包括贷款业务、票据业务、外汇业务及账户管理(开户、销户、更换印鉴、对账)等高风险、较复杂或技术含量要求较高的业务。因此大部分银行柜面操作远未达到操作标准化、工作替代性高的阶段，会计人员岗位职责范畴较大，一人多岗，工作内容多而杂，信息量大且更新速度快。会计人员不仅要熟悉近千个柜面交易，而且要熟悉掌握交易背后隐含的会计核算、支付结算、反洗钱以及理财业务等多项业务制度；不仅要进行业务操作，更重要的是对业务合规性进行把关，还需具备一定法律知识。现阶段柜面业务的风险控制、合规性审核等仍依靠柜员的专业判断，对柜员专业经验和专业知识要求较高。在此状况下，银行基层网点存在很大操作风险隐患。如近年来出现的大案要案绝大部分均集中在此类业务上。
三、银行会计结算操作风险管理措施
1.加强业务培训提升员工专业能力
会计业务培训要根据操作和管理的不同特点实行有区别的培训方式，注重实效。对新员工培训采用先集中培训、后个别辅导的方式，个别辅导时应将内控制度融入到业务操作流程当中。对下发的新制度，业务主管在文件传递、口头传达后，对经常要办理的业务采用提问回答的互动方式，帮助
柜员加深印象；对不经常办理的业务在遇到问题时进行全程指导。业务主管培训应由上级行教育培训部门担当，培训的内容除业务知识外，重点放在识别高风险点和控制关键点，以及如何防范和化解操作风险。重视监督人员的业务培训，轮流组织监督人员到营业网点驻点观摩，深刻了解前台操作的变化，使监督人员能在常规监督中及时发现具有隐蔽性的问题。
2.建立适宜的银行会计结算操作风险管理环境
商业银行各级经营管理层必须充分重视会计结算操作风险，带头倡导合规文化。会计结算操作风险的有效控制有赖于最高决策层和高级管理层对操作风险管理的全力支持，有赖于对会计结算操作风险管理持续的资源投入。各级经营管理层应充分认识到会计结算操作风险控制的重要性，将会计结算操作风险的管理纳入全面风险管理体系，在经营管理过程中应将对会计结算操作风险控制的高度重视通过战略指导、发展规划以及经营考核计划等各层面多方位传达到全行；在工作上支持会计结算操作风险管理部门正当履行风险管理职责；在资源上为会计结算操作风险管理提供必要的人员和设备投入支持，通过各种措施在全行树立内控优先的理念，逐步培育重视操作风险防范、严格执行规章制度的良好内控文化，为会计结算操作风险管理创造良好的执行环境晦引。
3.建立“大总行、弱分行”的管理体制
事业部制及其优势
所谓事业部制，就是按照产品、客户和市场等来划分与设立经营单位，并将其作为相对独立的利润中心进行管理的现代企业组织模式。商业银行实行事业部制实质是将前台业务部门作为相对独立的利润中心加以管理，实行集中决策指导下的分散经营。在事业部制架构下，商业银行总行是投资与战略决策中心，拥有对公司经营的重大事项决策权，具体表现在“人权”和“财权”，即如何分配财力和如何派出各事业部经理；各事业部则在总体战略与投资框架下享有充分和明确的自主经营权，并作为“利润责任中心”对利润负责。事业部对外有经营权，但没有法人权，用人权和财权由总行主管。与传统的总分行组织架构相比，事业部制实行一体化经营与专业化运作，有利于商业银行实现全面风险管理和资源优化配置。
与直线职能型的管理架构相比，事业部制的主要优势表现在四个方面：
一是有利于提升全行风险管控效能。事业部制下垂直的风险管理体系与专业化的审批流程有利于控制和化解信贷风险和道德风险。事业部制经营管理风险和市场风险相对集中，风险管理人员相对专业，贯穿于贷前、贷中和贷后每一个环节的全面风险管理理念及专业化管理摆脱了传统的单纯的授信评审的概念，可以有效提升风险管理水平。
二是有利于提高全行经营效率与服务水平。事业部制集约化、垂直化的管理有效缩短管理层级，更加贴近市场，便于组织专业化营销，并按照业务流程进行职责分工并相对分权，有效提高经营决策效率和市场反应速度，并将市场压力传递到银行内部各个环节，提高银行内部对市场变化的敏感程度，从而提高经营效率。同时，事业部制“以客户为中心”设计开发产品，并实行专业化和流程化服务，能更好地提品多样化、产品设计等方面的解决方案，可以最大限度满足客户需求。
三是有利于提高成本的核算精确度，降低经营成本。与总分行体制相比，事业部制通过内部“转移价格”或核定价格形成内部购销关系，使成本核算细化到部门、岗位甚至产品，相应地可以细化考核部门、岗位和产品的盈亏状态，从而克服需要在业务线内各部门间的协调问题，降低条线内部的交易成本，并由此改变传统的人盯人管理模式，使得目标管理和成本控制有机结合，各事业部之间可以有比较、有竞争，充分调动员工积极性。
四是有利于培养全面管理人才，有利于后备队伍的培养。事业部作为业务线条相对独立，人员相对稳定，专业化的经营管理有利于人员专业能力的提高，为银行未来发展储备人力资源。
国内外商业银行事业部制改革实践
商业银行实行事业部制发端于上世纪70年代的美国。当时，随着美国政府对银行业经营范围和地理区域的管制逐步放松，包括花旗和摩根大通在内的很多大型银行迅速扩张，市场跨度过广、经营范围过宽等原因引发经营管理难题，尤其是风险控制难题，于是“以客户为中心”的“市场导向型”组织管理模式应运而生，事业部制开始取代直线职能制。从80年代开始，事业部制成为西方商业银行普遍采用的组织结构形式，并经历了从区域型向条线型演进，又逐渐向区域型和条线型相结合的矩阵化管理方向演变的过程。
目前，“扁平化、垂直化、矩阵化”的事业部制组织架构已经十分成熟，成为国际先进银行普遍实行的主流管理模式。全球先进的大型跨国银行大都采用事业部制模式。例如德意志银行设置了公司及投资银行集团、公司银行及证券、全球交易银行、私人客户及资产管理集团、资产及财富管理集团、私人及企业客户等六大事业部；花旗银行设置了全球消费者集团、公司及投资银行集团、全球财富管理集团和另类投资等四大事业部；汇丰银行设置了个人金融服务、投资银行及金融市场、商业银行、私人银行等四大事业部。
国内商业银行近年来才开始普遍重视并实行事业部制改革。从2004年开始，民生银行、招商银行等开始零售业务事业部制改造，股改后的建设银行和工商银行也都不同程度地开始尝试事业部制改造。总体而言，国内商业银行推行事业部制采取两种方式：
一种是采取局部突破的方式，即避开对传统业务部门的条线改革和分支行改革，以银行卡、票据、资金业务、私人银行等新兴业务为突破口，进行事业部制改造。例如工商银行的票据、信用卡、私人银行等业务部门，建设银行的信用卡中心，中国银行的私人银行，交通银行的信用卡、资金业务板块，招商银行与中信银行的信用卡中心，兴业银行的资金营运中心等都是采用事业部制的形式，促使这些新兴业务获得了快速发展。
另一种是采取整体推进的方式，自上至下地推动条线型事业部改革。民生银行2007年在国内同业中率先实行全行事业部改革，从总行入手，组建全国性行业事业部和业务事业部，包括房地产、能源、交通、冶金等行业事业部，投资银行、金融市场、贸易金融等产品事业部，以及电子银行、银行卡和私人银行事业部，并取得了阶段性成效，业务规模和效益稳步提升。
近年来，国内商业银行事业部制改革时有反复，但总体而言，商业银行实行事业部制改革已成为大势所趋。
滨海农商银行事业部制改革经验、成效与方向
滨海农商银行从天津塘沽农村合作银行、天津大港农村合作银行和天津市汉沽区农村信用合作联社改制而来，成立之初，董事会就提出按照“管理扁平化、决策科学化、经营精细化、业务流程化”原则，引入“大总行――小支行”和“小管理――大经营”管理理念，对组织架构进行重新规划，对产品和业务进行重新划分，坚决推行事业部制改革。经过三年循序渐进的改革，全行上下对事业部制的认识逐步清晰，事业部制建设也取得巨大成效。
改革历程
从2008年开始，滨海农商银行以“组织机构扁平化、业务操作流程化”为目标，按照前中后台分离、各业务线平行监督、存贷两条线管理的原则，逐步建立了以支持保障、信审风控、管理会计、资产营销（事业部）和负债营销（分支机构）五个系统分工明确的矩阵式管理架构。在这一管理架构下，全行实行财务集中、资金集中的法人管理体制，实行信贷营销、审批、审计三条线相互监督的信贷管理机制，并建立了完整的风险控制机制和全新的激励约束机制。在新的组织架构下，事业部作为利润中心负责全行资产营销业务，支行从原来五脏俱全的基层行转变为负债业务营销和产品服务平台，负责为全行提供存款服务和支付结算服务，为所有事业部提供业务支持。支行与事业部的关系如同“飞机场”之与“航空公司”，相互依存、相互配合。
三年来，在农村金融环境整体落后，历史包袱重、经营平台不足、人手不足，业务既有存量又有增量的情况下，滨海农商银行事业部制改革经历了对机构、人员进行不断调整的过程。
成立之初，滨海农商银行按客户类型和产品划分设置了公司银行部、零售银行部和信用工程部三个事业部，负责全行信贷管理。2008年下半年，为扩大业务范围，按区域（市场）划分增设了城区业务本部（公司二部）、西部开发事业部，按照业务类型划分增设了投资银行部。由于业务既有存量又有增量，早期成立的这些事业部职能定位以管理为主，除投资银行部外，各事业部都有一定的授信权限，但总行向各事业部均派驻专门的风险官、信审人员。
2009年下半年起，滨海农商银行按银监会六项职能要求增设小企业服务中心专营机构，按行业划分增设区县经济服务中心、港口经济服务中心。随着存量不良贷款的持续下降、新增业务的快速增长，事业部职能定位由管理为主逐渐转变为以经营为主。同时，总行逐步上收了信审权利，从而确立了新信审管理模式。
2010年下半年起，随着业务的进一步发展，事业部职能定位由管理与经营并重进一步转变为以营销为主。对事业部的划分逐步从最初的按地域划分逐渐转向按行业、按产品划分，按照专业化经营原则，新组建了国际业务部、低碳经济事业部；取消零售银行部，将其业务并入小企业服务中心；将信用工程部负责的个人金融业务拆分出来，另组建了个人金融管理部。事业部职责定位与分工逐渐向专业化方向靠近。信审管理上，进一步规范信用业务转授权管理，除小企业贷款服务中心和西部开发事业部之外，其他事业部信用业务审批授权统一集中到总行，确保事业部经营活动在总部控制监督下进行。为加大协调力度，2010年滨海农商银行成立了营销办公室，专门负责事业部及支行的协调工作。
改革成效
从初创至今，滨海农商银行事业部管理体制已基本成型，总行管理部门、事业部、支行三者的职责分工逐步明确，已初具现代化流程银行的雏形。从三年的实践来看，与原来的总分行模式比较，滨海农商银行实行事业部制的优越性已逐步体现出来，全行在市场营销、产品开发、内部资金转移定价、授信审批、风险管理等方方面面都发生了深刻变化。截至2010年12月末，滨海农商银行资产总额409.3亿元，较成立之初的134.6亿元增长2.04倍；各项存款340亿元，较成立之初的110亿元增长2.1倍；各项贷款227.7亿元，较成立之初的61亿元增长2.7倍。2010年实现收入19.32亿元，利润总额6.49亿元，同比增长27.75%。截至2010年12月末，滨海农商银行不良贷款2.2亿元，不良占比0.97%，较成立之初下降5.81个百分点；贷款损失准备充足率365.64%；拨备覆盖率275.1％；资本充足率14.27%。
通过三年的事业部制改革，滨海农商银行业务量大幅增长，效益明显提高，不良贷款持续下降，资产质量持续改善，抗风险能力显著增强。主要监管指标均高出最新监管标准，在同业中处于先进水平。从员工队伍来看，三年来滨海农商银行对社会、对同业人才吸引力不断增强，越来越多愿意寻求发展、更好体现自身价值的人员加入到滨海农商银行。
改革方向
实践证明，事业部制是滨海农商银行行之有效的组织管理模式，也是滨海农商银行调整业务结构、实现经营战略转型的必由之路。在未来发展中，滨海农商银行必须进一步统一思想认识，围绕“发展、创新、转型”主题，继续不断深化和推进事业部制改革。
一要坚定不移地实行事业部制改革方向。实践表明，滨海农商银行实行事业部制改革大方向是正确的，实行事业部制是滨海农商银行正确的战略选择。尽管现阶段滨海农商银行事业部制改革过程中仍然面临诸多问题，包括如何在现有业务由存量到增量逐步转变的情况下理顺早期成立的事业部和相关支行的关系；如何保证事业部按照公司的战略方向发展；如何调动支行长的积极性、充分发挥支行长作用；如何进一步厘清各事业部资产营销的责权利关系；如何有效保持和控制事业部之间的适度竞争；如何在系统支持平台相对落后、人员相对落后的情况下加大对新产品、新业务的开发力度；等等。但这些问题都属于改革过程中不可避免的技术问题，可以通过进一步深化事业部制改革逐步消化和克服。随着滨海农商银行对事业部认识的不断提高，各事业部规模不断壮大，人员不断充实，这些问题可以在实践中得到最终的解决。
二要坚定不移地推进事业部专业化经营方向。事业部的优势在于专业化，未来发展中，滨海农商银行必须进一步调整组织架构，进一步细化各事业部职责和专业化分工，有效整合事业部资源，使事业部的组建与经营逐步由按地域转向按行业、按产品进行专业化设置，不断提升事业部的专业化经营管理水平。根据董事会的战略部署，今后滨海农商银行事业部将进一步向专业化方向靠近。早期成立的事业部将作为专业事业部的“孵化器”，当业务量达到一定规模时“孵化”出若干个更加专业的事业部。西部发展事业部作为区域性事业部目前业务量不大，尚未具备按专业化进行设置的条件，但随着业务不断发展壮大，在条件成熟时也要逐步向专业化方向发展。同时拟积极推动东部发展事业部建设，全面推动未来滨海农商银行在东部沿海地区的营销业务。
伴随商业银行体制的建立，国有商业银行的内部审计体制几经变迁，从国家专业银行时期的行政领导负责制起步，先后完成了向商业银行时期的行长领导下的总稽核负责制、总稽核向法人代表负责制等两次较大的体制转型，目前，正朝着董事会领导下的一级内审体制努力。应该说，国有商业银行内部审计制度的变迁历史，就是一个以提高审计工作独立性、权威性和有效性为核心，内部审计由依附于同级行转向一个独立、专业、垂直运作、向董事会负责的体制演变历史。但我国是一个发展中国家，经济金融体制尚处于转型过程之中，就建立垂直、独立的一级内部审计组织体系而言，国有商业银行面临以下约束：
(一)成本约束。
内部审计要考虑运作成本，当一项制度运作成本大于运作收益的时候，就失去了建立这项制度的意义。我国的国有商业银行融跨国银行和社区银行功能于一体，经营规模大，分支机构多，分布地域广，服务层次庞杂，导致内部审计任务繁重，审计业务量较大。以审计人员数量为例，尽管在信息技术帮助下内审技术有了较大进步，但四家国有商业银行目前各自拥有一支数量庞大且监管部门仍认为数量不足的审计队伍。按审计人员占员工总数的!Q计算，每家银行内审人员平均有, 人左右，有的行已超过% 万人。如果将这支队伍直接交由总行内审部门管理，先不说他们在行际间调度、专业分工和审计任务分配等活动安排(其实这些工作更难操作)，仅他们的晋升、子女就学、生活福利待遇、教育培训等就是一个巨大的压力，管理成本将会很高，操作难度太大。而国外银行如花旗银行的内审队伍仅有 人，大概只有我国四家银行的八分之一，集中管理、运作相对容易，成本也较低。
(二)组织架构约束。
国有商业银行分支机构层次多，委托链条较长，很多分支行行长既是人，也是委托人，本身承担有一定的机构管理职能。如此纵深的机构层次使一级审计体制很难与其配套。尽管信息技术的广泛应用和管理技术进步推动了组织机构的扁平化，但对大型公司来讲，扁平化是有限度的，要受制于管理者素质等因素制约，而不是扁平化程度越高越好。以一级分行为例，一级分行要管理二级分行、县支行、分理处、储蓄所等三到四个层次，这使一级分行行长从客观上需要一支辖内内审队伍，他本人对内审组织产生了需求，从而在客观上限制了一级内审体制的建立。如工行目前建立的内审局内控合规部体制就类似于一个两级法人制度下的内审组织制度，对总行来讲，内审局是垂直独立的，归董事会领导;对一级分行来讲，内控合规部是垂直的，归分行行长领导。
(三)权利配置约束。
国外银行大多实行大总行、大部门、小分行的架构，总行集权程度较高，许多业务集中在总行职能部门，分行权限较小，职能单一，多数分行只是一个营销中心，分行行长主要负责协调工作。与此相反，我国商业银行采用块块强、条条弱的权力配置模式，分支行权限比较大，分支行作为成本、利润、风险控制和资源配置中心，是事实上的经营主体、法律上的诉讼主体、功能完备的组织主体和具有相对独立行为能力的经营主体。分支行行长作为封疆大吏，在组织和协调资源、开拓市场、管理风险等方面发挥着较大的作用。这种状况使得审计对象和审计任务过多地分布于组织层次较低的分支机构和业务部门，迫使审计人员等审计资源向这些单位配置。
目前国有商业银行()的审计人员集中于二级分行而难以集中到总行和一级分行，主要就源于此。
上述三项约束条件均不是通过商业银行自身努力所能解决的，其形成具有深刻的社会历史根源，其中有些与我国的政治、经济体制有关，短期内改变的可能性较小。如由弱总行、强分行转向强总行、弱分行，即从所谓块块管理为主转向条条管理为主，先抛开这种变化对银行内部稳定造成的巨大冲击不说，还要取决于各级政府职能转换进程，客户和项目在政府手中，哪家银行敢削分行的权?如果不考虑这些约束条件，一味追求与国际商业银行接轨，要么付出极高的接轨成本，要么事与愿违，事倍功半。因此，国有商业银行审计体制应随市场经济体制的逐步建立而不断改革和完善，在改革策略上，既要借鉴国际商业银行的成功经验，更要立足于国情行情，循序渐进，对症下药。而且，内部审计制度的内涵十分丰富，不要只盯着独立审计组织体系的建设，要兼顾内审制度自身各组成部分和相关配套机制的建设，以求事半功倍之效。
二、加强国有商业银行内部审计的措施
(一)健全审计委员会制度。
从现代股份公司治理实践看，审计委员会是董事会最重要的专业委员会之一，是改善董事会治理、提高公司治理效率的关键制度安排。如花旗集团董事会设有执行、审计、人事与薪酬、治理与提名、公共事务等五个委员会，其中，审计委员会地位仅次于执行委员会，具体负责集团资产保护、合法合规情况和财务信息可靠性等，其成员全部由通晓公司财务的独立董事组成，审计委员会每年开会次数平均% 次左右，其主席津贴比其他委员会主席每年多% 万美元。
在我国，受银行公司治理其他部分以及我国法制和社会信用体系建设状况约束，可以预见，国有商业银行内部审计独立性、权威性和有效性的提高将是一个渐进且不断改善的过程。从目前四家银行的进展情况来看，中行、建行已在董事会下设立了审计委员会，工行、农行建立了行长领导下的审计委员会制度，待改制后向董事会体制过渡，虽然两行已经做到了形似，但要做到神似，还必须解决好三个问题。一是应按照现代金融企业制度的要求，以建立股东会董事会管理层之间的制衡机制为目标，围绕提高董事会自身治理水平和独立性，明确划分董事会和管理层各自的权责以及相应的运作规则，为审计委员会及内部审计部门履行职责创造条件;二是制定符合审计委员会制度内在要求的《审计委员会章程》，明确规定审计委员会使命、成员、职责和地位，保障其正常、高效运作;三是从独立性、个人资历和专业素质等方面，选择合格的审计委员会组成人员。笔者赞赏中、建两行从境外引入独立董事作为内审委员会主席的做法，主要是因为境外专业人士专业经验丰富，引入他们可以在短期内提高我国商业银行管理水平，更为重要的是，境外人士作为外人，没有思想包袱，不受制于各种人情关系干扰，比较客观，独立性较强，发生共谋问题的概率较低。
(二)创新内部审计组织方式。
内部审计并不意味着内审工作全部由银行内部人员来承担，除内部人员外，还可以采取选择合作伙伴、外包等两种方式。对电子银行、银行卡、计算机信息系统等技术色彩较浓且发展比较快的领域，通过聘请有关专家，借助他们丰富的审计经验和专业知识，既可以提高审计结果的可信度，又可以节省审计人员培训成本和时间;对金融衍生产品交易、投资银行等新兴业务，通过支付审计费的方式外包给专业审计机构，既有利于提高审计质量，也有利于银行学到新技术和最佳操作实务。对商业银行来说，任何一种审计组织方式均有利有弊，关键是要摆正心态，尊重分工，克服内部审计人员包揽一切的做法，对不同的审计项目，区别对待，采取较合适的审计组织方式。
(三)建立内部审计工作准则和操作规程。
审计工作自身也应注重流程控制和制度控制，做到规范化、标准化和透明化，以便于决策层、各分支机构、各业务部门、外部审计机构和监管部门了解和监督评价，鞭策内审部门不断提高专业化水平。面对同一审计对象和同样的事实，按照制度化的审计程序和判断标准，不管谁来审计都会得出同样的结论，不因审计人员偏见和个人感情影响而歪曲事实并得出很难令被审计对象信服的审计结论，以保障内部审计的客观性，树立并不断提高审计部门的声誉。应加强内部审计基础制度建设，形成一整套包括内审工作原则、计划、流程框架、操作指引、审计人员职业道德规范、考核评价等制度和实施细则体系，使每一个审计行为都有相应的制度作支撑。只有这样，才能有效防止随意性，维护审计工作的严肃性，规范内审行为。
(四)建立职业化的审计师队伍。
目前，国外商业银行内部审计已经走上职业化发展道路，审计人员基本上全由职业审计师组成，并建立了吸引优秀人才从事内审工作的机制。与此形成鲜明对比的是，在我国商业银行，内部审计工作属于冷门专业，内审部门作为清水衙门，控制权收益很低，货币化收益与其他专业部门一样，从而导致对专业审计人才留不住、引不来，这主要与商业银行重规模扩张轻风险控制的发展模式、内部审计部门职能定位过低、激励机制不健全等因素有关。随着国有商业银行股份制改革的推进，这些制约因素已经开始逐步弱化或消失。在此条件下，为提高内审质量，保障审计独立性和客观性，国有商业银行应培养一批精通国际及国内审计准则、会计准则及其他相关知识的职业审计师，可通过招聘、鼓励员工参加专业资质考试 扩大内审队伍中拥有注册会计师、注册审计师、注册金融分析师等资质的人员比重。还可参照国外银行做法从业务部门引入客座审计师及时学习、了解业务专业知识。同时，在改善内审人员激励基础上，应建立内审人员进入和退出制度，使审计人员结构与审计需要相符合，使审计工作成为一项人人仰慕的事业。
(五)完善内部审计相关配套环节。
一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势
最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势：
第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。
第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。
第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。
从这次访问的情况来看，我们所到访的几家银行在最近几年都在不约而同地改组其组织架构和相应的业务流程，这种现象的背后一定有其经营理念和管理哲学的变化在支撑。
银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来组织和推动。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。
过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。
美国银行业从25年前开始这种改变，欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。从银行组织架构的演变趋势上看，欧洲银行是在跟随美国银行业，但从银行业综合化发展趋势上看，则是美国银行业在追随欧洲银行业。
现在，凡是大的银行，特别是国际性的跨国银行，在组织架构设立的思路上都已经转变过来。当然，那些规模小、经营范围和活动地域很受局限的社区银行，像信用社、储蓄银行、住房信贷银行等则不存在这样的问题。
二、欧洲商业银行组织架构重组的主导思想
从总体上看，欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分行制、地区总部制、三大部门系统、大总行-大部门-小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。
1.总分行制
虽然从原理上讲，商业银行在业务拓展的内部架构设置上可以有两种选择，一是采用总分行制，一是采用单一银行制，但从全球范围内的总的发展趋势上看，总分行制已逐步取代单一银行制。原来主要采用单一银行制的美国商业银行也在最近几十年快步转向全面推行总分行制，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流。在总分行体制下，西方商业银行的分行就是一个营业网点，这些网点可能很大，也可能很小；可能从事全面业务，也可能只从事有限的几种业务甚至是单一业务。西方银行的分支机构几乎都称“branch”，很少能看到有冠名为“sub-branch”（支行）的。
2.地区总部制
欧洲商业银行根据业务走向、客户分布、地域特征等，在总行与分行之间设立地区总部，并通过这些地区总部强化对全国和全球各地分行的管理，以便更好地满足客户的服务要求和实现银行自身的发展目标。
如德国商业银行把全国划分为20个地区，并设立管辖分行，这些地区管辖分行管理着180个二级分行和600个三级分行，它们实际上就是国内的地区总部。又如德意志银行在海外设有两个总部，一个位于新加坡，管理整个亚太地区，一个位于纽约，管理美国和加拿大的业务。另外，在南非的约翰内斯堡设有一个主要的管辖分行（Mainbranch），管理整个非洲地区的业务。
3.三类部门系统
欧洲商业银行的部门并不多，但都很大，一个业务部门就是一个业务系统，就是一条战线。银行高度重视部门职能的发挥，在欧洲商业银行的经营理念里，总行对分支机构的管理和控制是通过各职能部门来实现的，离开了总行部门，银行的管理就失去了有效的通道。
欧洲商业银行的所有部门从职能上看可以分为三类：
一是业务拓展系统。它是由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运行体系，面对分别由政府、金融同业、公司和个人客户组成的细分市场，并形成相对独立的业务体系。现在，欧洲商业银行的业务系统的重组基本上是按两条线来进行，一条线是零售业务，一条线是批发业务。业务部门的职责是拓展市场、“销售银行”、服务和维护老客户、吸引新客户，直接为银行创造利润。
二是管理系统。现在，大多数的银行都把它们称为“银行管理中心”（CorporateCenter），这包括公共关系（PR）、财务管理（FM）、信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等部门。欧洲商业银行还有两个很特别的部门，一个是规则部门（ComplianceDepartment），负责落实和满足政府监管机构对银行提出的各种要求；另一个是“变动管理部门”（ChangeManagementDepartment），专门负责银行的战略制定与实施、负责例外情况的处理。近年来，亚洲部分国家的商业银行也开始设立类似的部门。
在德意志银行，总行管理部室的主要职责被界定为4项：制定规章制度（Rules）；制定业务服务标准和规范（Standards）；制定工作指引（Guides）；负责检查、督导全行各业务系统、各部门对前3项的执行和落实情况（Auditing,Check）。
在2000年年底的机构改革中，它们又精简了总行的管理部门，将其部门由原来的30个减少到12个，目前的部门包括股权管理部、公司发展部、行内协调部、公共关系部、投资者关系部、法律部、新闻部、税收管理部、审计部、风险控制部等，这些部门都不直接从事业务的操作，跟业务系统是分离的，只是负责对业务系统进行管理和控制。德意志银行将这些部门统称为“银行管理中心”（CorporateCenter）。
在总行部门的工作人员也由7000人减少到600人。这些管理部门有些较大，有些则很小，如法律部，只有3个人，但他们要负责制定相应的政策、负责总行的法律事务、负责管理分散在总行各业务系统和世界各地的2000多名律师。
三是支持保障系统。它包括信息技术（IT）、人力资源（HR）、研究与发展（R&D）、后勤保障（Logistics）等部门。当然，现在有越来越多的欧洲商业银行从节省成本和提高服务效率的角度出发，将支持保障系统中的部分功能外包出去。
在这三个部门系统之外，商业银行实际上还有一个“统帅三军”的决策指挥系统，即银行的董事会和负责日常管理的行长班子及执行机构。
欧洲商业银行的部门设置、业务配合通过上面勾画的三条线展开。主线是业务发展，通过业务发展服务客户、吸引客户，这是银行的第一工程，是银行生存和发展的基石。另一条线是管理系统，这是银行的左翼，是业务部门的制动系统。这一类部门用专业眼光建议甚至决定哪些事情该做，哪些事情不该做；评价哪些事情做得妥当，哪些事情做得不妥当。第三条线是支持保障系统，这是银行的右翼，是业务部门的加油系统。如信息技术部门负责电子设备和技术保障与更新；研发部门研究银行业务前景、行业发展状况与趋势、地区市场分析等问题；人力资源部门招聘、配置、考核和管理员工，解雇富余人员和不称职员工，为员工提供保障计划和实施方案。三条线职责明晰，分工清楚，各自都努力以服务者的身份做好本职工作，既服务于客户，又服务于行内其他部门和相关的机构。
4.大总行、大部门、小分行
欧洲国家的商业银行，特别是跨国性大银行，目前都采取“大总行、大部门、小分行”结构。商业银行的分行很多，但不一定很大，职能一般单一，很多业务集中在总行的部门完成。“大总行”通过“大部门”来体现，部门内汇聚了主要的业务专业人才，分工细、专业性强。这种结构的形成一方面是出于提高效率、控制风险、降低成本的需要，另一方面也是因为信息技术飞速发展为各项银行业务的专业化、集中化、工厂化处理提供了现实可能。在以信息技术飞速发展为支撑的新经济时代，客户同银行之间的绝对距离有多远已不再重要，资金划转的零时差已经消灭了“在途”的概念，“不方便”在越来越多的场合下不再是一个合适的借口。
5.以业务体系为重心建立组织架构
以业务体系为重心建立商业银行组织架构的基本要求是，发挥专业特长，节省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有四个：
（1）更好地服务于客户，银行业已由过去的产品驱动转向客户驱动，一切以满足客户需要为出发点和落脚点。
（2）更有效地节省成本，在分行系统非常庞大、职能重合率很高后，再按过去的业务运行模式来操作和管理，则全行的成本支出负担会很重，而按产品线来贯彻、来推动，就要节省得多，也会更有效率。以贷款为例，银行发放贷款是一件专业性很强的工作。申请贷款的客户行业多种多样，交通、化工、通讯、生物等行业序列可以列出几十种，但任何个人的知识都是有局限的，任何专家都只是某一方面的专家，都只能对个别行业或有限的几个行业有深入的了解，对绝大多数行业都知之甚少。如某个信贷人员或客户经理可能对汽车流水线的设计以及汽车的生产和销售很内行，但对生物工程则一点都不熟悉。如果现在有笔贷款申请是做生物工程项目，他就不可能拿出合适的意见，如果一定要他做，出问题的概率相对于熟悉这个行业的人来说就会大得多。另一方面，现在的银行又不可能只办理单一行业或某一类型客户的贷款。解决这一矛盾的有效办法是将专业人员集中在总行部门，对相关业务进行广泛的专业化处理，特定专业人员联系相关行业的客户，决定有关贷款是投入还是压缩，并在整体上满足所有合适客户的业务要求。这种运作方式既发挥专业特长，又节省人员成本；既防范风险，又扩大了利润来源，优势显著。
（3）目前市场上的金融创新速度太快，产品的更新周期短，分行就其所拥有的信息、资源、管理能力而言，很难快速地跟随市场，更难以做到在市场上领跑（根本不敢奢望长期领跑）。相对而言，总行及总行的专业部门就要好得多，它们“站得高、看得远、动得快、做得好”，这是市场对总行部门的基本要求。当然，总行的部门能不能做到，那是另外一个问题。
（4）银行需要更好地参与市场竞争，需要跑在竞争对手前面。
当然，一家商业银行，如何去组织其业务管理，如何设计其业务流程，即使是现在，也不能片面地说纵向的系统组织就一定比横向的地区推动好，一切要看业务本身的性质和产品的特点而定。
从德意志银行的经验来看，凡是业务和产品不受地区的局限，在现代高科技、现代通讯前提下，坐在办公室就可以经营的全球业务，像公司业务和投资银行业务，则很明显地是按业务条条来纵向推动更有效率，而零售业务则具有一定的地区性，不同地区的客户特点不一样，需求也不一样，故零售业务系统按地区来组织会更有针对性，效率也会更高。
三、欧洲商业银行的考核体系
为了银行的整体利益和有序高效地运作，银行必须在各业务系统、管理系统和分支机构建立起严格的考核体系。任何银行对其分支机构和业务部门都是要考核的，同样也都是有经营目标约束的。
德国商业银行的基本做法是，把经营目标分解到每一条业务线和每一个经营部门，以及每一部门下的不同业务团队（GrouporTeam），它们并不直接给分行（三个层次的分行）下达相应的利润指标或其他目标，但核算体系是严格的、全面的，每个部门、每条业务线、每个分行、每个工作小组占有了多少资源（人力、物力、财力等）都一定是要核算清楚。当然，这种核算需要建立在科学的内部定价系统和资金内部转移成本分析系统的基础之上。
总行对分支机构的考核以完善的信息管理系统（MIS）为基础。每一分支机构、每一小组、每个人在考核期内做了多少业务，创造了多少收益，开拓了多少客户，占用了多少资源，花费了多少成本，在MIS内都有明确的界定，用不着太多的讨价还价，也不会有太多的模糊角落要去辨别。
要考核，就要分出好和坏；要分出好和坏，就要做到公开、公正、公平；而要做到公开、公正、公平，就要有科学的考核体系和办法；要有科学的考核体系，就要有适当的参照物。德国商业银行的理念是，好与坏总是能够比较出来的，虽然任何考核都很难做到100%的准确和绝对的公正，但在一般情况下，只要立意正确、方法得当、措施得力，就不会有大的差错，最起码，排列的顺序（谁做得最好，谁做得最差）不会出大的偏差。
考核结果出来之后，接下来要做的事情就是奖惩。严格的奖惩是激励和约束的基本手段。对分支机构员工的奖励主要体现在两个方面，一是奖金的发放，一是职位的升迁。在德国商业银行的分行系统，对员工的奖惩都由其直接上级主管来发表意见，即负责公司业务的总经理对从事公司银行业务的员工的奖惩和升迁作出决定，负责零售业务的总经理对他所主管的领域的员工的奖惩和升迁发表意见，但由于一个分行同时都有三个平行的总经理，他们相互之间要沟通、要讨论，碰上分歧时一般都能通过协商方式去解决。如果协商后仍解决不了，则请求上一级领导去裁决。
四、商业银行组织架构改革的基本前提
从我们这次在欧洲考察所得到的感性认识来看，银行业务的组织架构从地区块块向业务条条的成功转变，必须具有几个前提条件：
（1）科学技术发达、通讯手段先进，不同地区之间的联系不受时差限制，不受空间阻隔。伦敦地区股票市场的负责人坐在自己的办公室同远在纽约、新加坡的交易员的联系就像他们坐在自己隔壁办公室一样，随时能够找到，指令随时能够传达到并被准确地执行。
（2）全行有一个统一的数据仓库，有一个完备、先进的管理信息系统，全行的各种资源能够充分地共享，任何管理人员，只要打开电脑，对其主管的业务信息，包括客户资料最新信息、与银行往来记录都能完整、准确地反映出来。
（3）全行有一套科学的核算系统，成本能够准确地记录和计算，能够科学合理地分析，行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算，贡献要准确度量。
（4）全行要有一套科学的考核、评价体系，要能够准确地度量每个机构、每个人的贡献度，对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定，相应的奖惩制度也要配套。
（5）全行各层次的干部素质要相应地提高，业务系统的指导要能够达到既定的高度。
[关键词]商业银行；反洗钱；问题；对策
[DOI]1013939/jcnkizgsc201536093
1引言
洗钱属于一个现阶段全球性的问题，其对世界经济的有效运转有着越来越重要的影响，对全球范围内各个国家的经济、金融秩序以及社会稳定构成隐患。纵观现阶段我国反洗钱的组织结构，商业银行依然需要肩负起反洗钱工作主体的重任。由此可见，研究商业银行反洗钱工作中的问题与对策有着十分重要的现实意义。
2洗钱的方式与危害
结合国际刑警组织所罗列的洗钱方式，分别有：①现金走私；②将现金转化为可流通证券；③设立使用空壳企业机构、前台企业机构；④使用经纪人交易所、现金交易所等。洗钱行为对各个国家的经济、政治、金融等秩序及社会和谐存在着极大的负面影响。洗钱的危害，主要包括：①危害国际经济可持续发展；②滋生、助长社会腐败现象；③增大金融部门风险损失。
3商业银行反洗钱工作的问题
31反洗钱系统建设落后
现阶段，越来越先进的现代化技术被引入到金融行业，为国际资本巨额流通创造了有利条件，一定程度上也助长了洗钱活动。网上交易、电子商务及电子货币等相关金融产物的生成，洗钱活动能够直接在线展开电子货币交易，并且不会留下任何交易痕迹。即便网上银行业务在我国发展十分迅速，然而仍旧面临着一系列问题需要解决，例如网上交易数据传输的安全性、网上交易双方身份的真实性以及查处洗钱活动信息等。洗钱犯罪技术手段层出不穷，而我国商业银行却还未有一套行之有效的反洗钱技术监测手段，资信咨询系统不规范，对可疑、大规模交易监测鲜有相关技术辅助，无法对客户展开全面、充分的了解。
32反洗钱内部控制体系不完善
现阶段，我国商业银行还未有一套完善的反洗钱内部控制体系，商业各职能部门分工缺乏科学合理性，责任模糊，相互间的关系未得到有效理顺，且各职能部门的职责、权利以及义务没有得到有效细分，使得商业银行各个业务部门的自身优势无法得到充分发挥，进一步对商业银行开展反洗钱工作造成不利影响。
33反洗钱专业人才缺失
现阶段，对我国商业银行而言，开展反洗钱工作仍旧处于初级发展阶段，反洗钱工作经验欠缺，全面综合反洗钱专业培训教育无法跟上。并且，反洗钱工作有着十分高的技术含量，对工作人员金融、会计等一系列专业知识提出了严格的要求，在当前我国开展反洗钱斗争短暂的时间范围中，这方面的反洗钱专业人才是十分缺失的，如此便极大地限制了现阶段商业银行反洗钱工作的顺利进行。
34反洗钱技术水平欠缺
反洗钱工作对所采取的技术方法提供了严苛的要求，然而现阶段我国受一系列因素影响，反洗钱技术水平欠缺。尤其是支付检测信息系统缺失，很大程度上提升了商业银行对可疑、大规模资金的检测难度，反洗钱技术水平欠缺具体表现在以下几个方面：
①未构建起与支付清算系统相匹配的支付交易监测系统；②电子计算机未有专门的反洗钱信息采集功能；③可疑、大规模资金的报告仍旧通过人工软盘、报送完成等。
4商业银行反洗钱工作对策
41搭建高效反洗钱组织结构
我国商业银行应当从实际风险特点出发，构建职责明确、分工科学的反洗钱组织结构机制。可通过借鉴、引入国外商业银行成功经验，采取分层管理模式：①商业银行业务管理部门对相关业务条线反洗钱操作细则进行制定，由营业部门展开切实操作执行，同时安排特定工作人员对这一部门反洗钱合规工作进行牵头负责，与业务部门一并把好反洗钱首道关卡，肩负起获悉风险来源的重要职责；②商业银行风险管控部门对反洗钱合规风险情况进行监管，并负责指导业务部门相关教育、咨询工作；③审计部门实时开展风险审计、检测，就银行全面反洗钱工作展开独立的内部调节。
42建设专业反洗钱队伍
商业银行为了要全面落实风险为本的反洗钱工作手段，达到对资源进行科学合理分配的目的，就应当不断提升自身洗钱风险识别能力，这要求商业银行要建设一支专业的反洗钱队伍。商业银行在不具备全面专业知识及经验前提下落实风险为本的反洗钱工作手段，极易导致风险评估内容出现差错。鉴于此，商业银行要强化对反洗钱专业人员培训重视力度，经高水平、高规格的专业反洗钱技术教育培训，全面提升反洗钱专业人员素质、水平。构建起一支
有着丰富相关业务经验，还有着全面反洗钱专业知识较高洗钱风险识别能力的专业反洗钱队伍。
43优化洗钱风险控制目标与流程
在市场经济背景下，商业银行面临一系列经营风险在所难免，洗钱风险便是其中之一。于商业银行全面风险管理结构中引入与反洗钱风险控制目标，商业银行还应当在工作实践流程中对一系列洗钱风险控制目标进行落实，促进一系列包括签约、交易等流程与风险控制对策的有机融合可疑、大规模资金。基于风险为本的反洗钱工作理念，并非指的是要求商业银行重新建设特有的反洗钱工作流程，而指的是要求商业银行把反洗钱工作管理需求有机融合于现存银行业务流程中。
44建立完善的反洗钱评价体系
商业银行应当对业务部门开展反洗钱相关工作的考核，通过专门反洗钱机构评价银行各个业务部门的反洗钱工作开展效率状况。如此，一方面，促进构建起银行内容的规范的约束体系，另一方面，促进改善银行现阶段仅关注利润获取的经营现状，帮助银行明确认识相关客户存在的风险，并对此种风险展开有效的检测、识别以及调节，在合规经营、认清客户的基础上，扩宽业务范围，提升利润空间。另外，为了强化业务部门员工反洗钱工作主观能动性，商业银行还应当构建起反洗钱工作激励制度，把反洗钱工作划至员工绩效考核内容中，转变现阶段银行对其只惩不奖的现状。
5结论
总而言之，商业银行反洗钱属于一项十分复杂的系统工程，为了开展好商业银行反洗钱工作，商业银行相关人员务必要全面明确洗钱的方式与危害，系统分析商业银行反洗钱工作的问题，不断钻研、总结经验，“搭建高效反洗钱组织结构”“建设专业反洗钱队伍”“优化洗钱风险控制目标与流程”“建立完善的反洗钱评价体系”等，积极促进我国商业银行反洗钱工作的有序顺利开展。
参考文献：
[1]陈薇我国商业银行反洗钱工作研究[J].经济与管理科学辑，2011，27（S1）：162-163
[2]Eva LomniekaPlaeing bankers in the front line：theseeondary liability of bankers for their eustomersregulatory eontravent[J].Journal of Finaneial Crime，2005，12（3）：200-208
[3]杨胜刚，何靖，曾翼反洗钱中监管机构和商业银行的博弈与委托问题研究[J].金融研究，2007（1）：71-83
[4]Bonnie BuehananMoney laundering-a global obstaeleResearch in International Business and Finance，2004（18）：115-127
关键词：商业银行；金融创新；对策选择
中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1003-9031(2008)09-0059-03
近几年来，伴随着传统银行业务竞争的加剧，银行业金融机构的创新意识和业务创新活动呈现出逐步加强的趋势，特别是伴随着宏观调控政策的实施，金融创新已经成为商业银行经营发展的重大战略选择，甚至关系到商业银行的生存和发展。同时，推动商业银行的金融创新，作为提升银行业整体素质和竞争力的重要方式也成为银行监管部门的工作重点。事实表明，金融创新是国际金融业几十年来持续发展的动力，也是当前我国银行业求生存、谋发展的重要基础，更是我国银行业不断提高服务水平、提升竞争力的迫切需要。
一、商业银行制度层面的综合化经营创新
“金融创新”也成为银行从传统经营模式转型，更新经营理念和银行文化的重要途径。目前，综合化经营、设立和收购银行以外的金融机构成为各商业银行的重要制度创新模式。而“十一五”规划《建议》提出，要稳步推进金融业综合经营试点，标志着我国金融业的经营体制将实现从分业经营迈向综合经营的巨大转型。在实践中，我国商业银行也一直在进行综合经营探索，在一些领域开始突破分业经营的界限，从传统的分业经营向综合经营模式逐渐转变。
目前，商业银行以综合化经营为目标的体制创新主要体现在以下四个方面：一是形成跨行业的战略联盟，以在分业的环境下实现综合业务的广泛渗透。二是组建金融控股公司。三是创建投资银行部。四是收购或直接成立非银行金融机构。通过这四种方式，商业银行形成了业务上和机构布局上的综合经营，有助于商业银行实现经营收入的多元化和业务的多元化及业务创新和经营创新。但综合化经营也面临着战略选择问题，需要慎重选择。
1.综合化经营的路径选择。一般来说，金融业综合经营的形式主要有两种：一种是以德国、瑞士等欧洲大陆国家为代表的全能银行，另一种是以美国、英国、日本为代表的金融控股公司。全能银行是指在同一法人内部分设不同的金融部门，分别从事银行、证券等金融服务，概括地说就是“一个法人、多块执照、多种业务”，又称为“一级法人制”。我国的商业银行综合化经营到底是选择全能银行还是金融控股公司是首先要解决的问题。
2.全面的综合化还是部分综合化。在综合化经营的体制创新中，我国商业银行很容易陷入多点开花、不分重点、以期在短期内形成综合化经营的总格局。笔者认为，商业银行的综合化经营体制创新也应该围绕着从完善银行功能入手，从最需要的业务领域入手，立足于在某些业务领域做透、做精、做出特色，逐步实现部分业务的综合化和部分机构的综合化，不应该也不可能实现全面的综合化。
3.综合化创新要与商业银行的特色化相结合。商业银行生存和发展的基础是特色化，同样商业银行的市场价值也是特色化。商业银行在进行综合化体制创新时要充分结合商业银行的特色化发展战略，要有利于商业银行特色的形成和发展，从而形成综合经营的特色。切忌“一哄而上”和为综合化而综合化，为创新而创新。
4.综合化创新要充分考虑风险控制能力和“防火墙”的建立。目前我国商业银行的内控体系还不尽严密，风险控制能力相对较弱，现代商业银行风险控制工具、方法的使用还不尽如人意，综合化经营创新的过程中，要首先建立“防火墙”制度，有效预防风险的积聚和放大，避免风险的极大累加。在银行、证券、保险等母子公司及子公司之间建立严格的“防火墙”制度，有效隔离风险，对各业务内部和各业务之间构建独立、权威性的风险监督、评价管理体系，以在综合化经营时有效控制风险。
二、商业银行体制方面的专业化经营管理创新
商业银行积极推进部分业务的经营体制创新。经营体制创新的核心内容是专业化，通过探索银行的专业化经营，实现内部的公司化运作，对业务的经营管理方式进行重新专业化整合。另外，商业银行积极推进管理创新，构建了新的内部经营管理体系，加快了以客户为中心、以风险控制为主线的业务流程再造，提高商业银行的整体专业化经营管理能力。
1.通过专业化实现精细化管理。在加强管理信息系统建设的同时，通过某些业务新的组织结构运行中心实现业务专业化运行和管理，如银行卡中心、票据中心、放款中心、个人贷款中心、自助银行中心、押汇中心、产品设计中心等，提高业务的专业化处理能力，培养一批专业化人才。[1]
2.组织结构的再造，形成风险控制和利润实现的专业化机制。根据专业化的要求，总行将成为经营决策中心、分行成为利润中心、支行成为产品服务中心，按照这一要求和组织结构特点，对商业银行的组织体系进行重新构造。(1)决策指挥系统。银行董事会的发展战略决策和方针政策决策；行长及执行机构的经营管理决策和业务决策。(2)业务拓展系统。职责是拓展市场、服务和维护老客户，吸引新客户，营销银行产品，实现银行利润。由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运行体系，通过市场细分，形成相对独立的业务运行系统。(3)风险控制系统。包括信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等部门。(4)支持保障系统。包括信息技术、人力资源、研究与发展、公共关系、财务管理等部门。
3.突出以客户为中心的经营理念，大大增强市场营销的全面化功能。营销的全面化并不排斥专业化，相反，营销的全面化需要支持与协调。(1)营销支持的专业化和营销业务的一体化。前台的业务部门根据不同的客户群体专业化设置，对外展开营销的业务是一体化全方位的。(2)营销的针对性和个性化，在全部营销人员中由某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组，量身定做业务产品和营销方案，对不同的产品进行组合，有针对性地满足该类客户全方位的金融需求。(3)柜台业务服务的标准化。同一个客户在该行所有的分支机构的柜台都能享受到相同的服务，避免标准的不同造成服务质量的不一致。(4)营销的垂直化。对系统客户通过垂直营销和营销管理，实现从总行到支行的整个业务板块运行模式，既提高运行速度又增强营销力度。通过建立以客户为主体的营销管理体制，通过客户关系管理，将银行金融服务职能综合化，进而向客户提供全面的、专业化的金融服务，实现银行与客户的点对点、面对面接触，提高银行对市场和客户需求变化反应的敏捷度。
三、商业银行组织结构上集中化创新
一个合理、高效、严谨的组织结构架构对商业银行经营管理的有效运行至关重要。目前，国内商业银行组织结构改革的基本取向是事业部制。据报道，建设银行在2005年启动事业部制。工行整体改革方案中的管理架构的改革方向――事业部制，包括个人银行、公司银行、投资银行等大块，各块之间相互独立。而事实上，各商业银行都在加紧建设事业部或进行试点，包括工行、招行、中信在内的许多商业银行，都不约而同地对信用卡业务采取特殊政策，组建独立于传统构架之外的信用卡中心，即“信用卡事业部”，并规划在条件成熟时转化为子公司。2003年和2004年，民生银行和上海浦东银行，将个人银行业务单独核算。2007年民生银行还实行了事业部制。[2]
1.营销组织体系的集约化。营销集约化是指围绕全行统一营销策略，建立相对集中、统一协调、总分行联动、高效运转的新的营销体制和方式。营销集约化主要分为营销产品的集约化和营销力量的集约化。营销产品的集约化是指产品、技术、服务一体化，全方位服务客户的营销方式。实行品牌、产品、服务、理念综合营销。营销力量的集约化是建立新的总分行两级营销机制，实行客户经理、营业机构和客服中心“三位一体”，以总分行为营销工作中心的新的营销方式。
2.单证处理集中化。单证处理是商业银行的最基础业务，也是商业银行经营管理风险控制和防范的重点。近几年来，我国商业银行以金融诈骗为特征的资金风险，大部分都与单证处理控制不力有关。单证处理的集中是指商业银行的单证处理集中在分行，成立单证处理中心，集中一批专业化程度较高的人员，全面负责辖内各支行发生的单证业务，既有利于提高效率，改进工作，又有利于控制风险。
3.数据处理和数据管理的集中化。数据处理和数据管理的集中化不仅仅是银行改善管理、提高工作效率的手段，也是商业银行保持竞争优势、维持业务发展、增加利润的战略手段，更是商业银行使产品和服务多样化，开拓新业务的工具。清算系统是支持整个经济社会的最重要基础设施之一，核算系统是商业银行最重要的基础业务，管理信息系统是商业银行经营管理决策的基础，以上三个系统的运行、应用和效率的提高，都有赖于数据的集中。数据集中化有两种方式：一是多中心方式，在全国设立几个分中心，通过分中心的联网，实现数据的集中；二是直接进行系统数据大集中。我国中小商业银行可以采用第二种方式。
4.理顺中后台与前台之间的关系，保证业务部门更好地对外营销并提升内部管理质量。在专业化的大背景下，前台业务部门的设置一定是全面化和综合化，要求较强的综合能力和服务技能；而中后台是为前台提供服务的，中后台的岗位设置和技术要求的专业化，前台分工越全面、综合，后台分工越细、越专业。这种关系能保证前台更好地对外营销，提高内部部门之间的服务质量和效率。
四、商业银行经营业务上的零售化创新
目前，我国股份制商业银行的市场战略定位基本上是完全趋同的，业务战略上也一直面临批发与零售的两难选择。近几年来，在商业银行战略转轨和创新中，各商业银行的转型纷纷采取了向零售银行转型的战略。招行把零售银行业务作为重中之重；中信银行紧跟着设立了零售银行业务总部；民生银行制定了大力发展零售银行业务的战略决策，开始改革零售业务；浦发银行组建两个核心业务总部――公司业务总部和零售银行总部；交通银行将个人金融部分拆成四个独立部门――产品部、营销部、制度部和内控部，各部门总经理直接向副行长汇报；兴业银行、华夏银行、光大银行等也纷纷提出向零售银行转型。
在转型过程中，商业银行要注意两个问题：一是提高零售银行业务占比和向零售银行转型的关系；二是零售银行业务的创新要有助于特色化和差异化的发展战略，避免重新导致银行业务的同质化。
提高零售银行业务占比和向零售银行转型是两个概念。所谓的零售银行，并不是指商业银行仅仅从事零售银行业务，而是指在整个银行的业务构成和利润构成中，零售银行业务占有重要甚至主导地位。国际银行业衡量零售银行的标准是：零售业务的收入贡献和利润贡献应占到整个银行收入和利润的40%以上。因此，我国股份制商业银行目前做的仅仅是提高零售业务占比的工作，距离真正向零售银行转型还有很长的路要走。所以商业银行在进行零售业务创新时要把握好目标和目前定位的关系，审慎地确定创新目标，以确保创新目标的实现。
参考文献：
[1]欧阳洁.招商银行行长马蔚华：加快提升商业银行竞争力[N].人民日报，2008-03-10.
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