关键词：餐饮 成本管理 问题 对策
餐饮行业是经济发展版图中非常重要的一个版块，在整个经济市场拥有不可撼动的地位。人民群众对餐饮越来越多样化的需求在不断刺激餐饮行业蓬勃发展的同时，也不断加剧了餐饮行业在整个经济市场上的竞争力和餐饮行业相互间的竞争力。为了适应竞争市场，提升企业自身的竞争力，多数餐饮企业的管理者都将绝大部分的精力放在餐饮经营上，越来越忽视对餐饮成本的管理。就相关的调查数据显示，我国餐饮行业的平均净利润正在呈现逐年递减的趋势，发展前景堪忧，就此，餐饮业成本管理的重要性不言而喻。
一、餐饮业成本管理的主要内容及成本核算特点
1.1 成本管理的主要内容
餐饮行业的成本管理主要包括：员工意识管理、食材等相关餐饮用品采购管理、厨房产品生产过程中的物资管理及收款方面的管理这四个方面。想要做好餐饮业成本的管理，就需要先从基层员工入手，采用赏罚制度等相应的手段来加强他们节约成本的意识，从而有效减少成本的浪费。原料采购在餐饮业的成本中所占比例最大，因此，必须要根据企业实际所需建立原材料采购计划，严格执行审批流程，以控制不必要的采购，降低成本。厨房基本是原材料运用的集中地。就餐饮业来说，产品生产的过程会涉及到很多的环节，因此，生产过程中的不确定因素和漏洞也会相应增加。根据服务规范、操作流程、出菜制度、食品检测及菜品创新等方面妥善管理好厨房生产成本，不仅能有效节约成本，更能凸显企业自身特点和风格，为企业的长远发展奠定基础。收款是整个成本控制中最不能马虎的一个环节，其间的任何一个错误都将会严重影响成本的波动，作为成本管理的最后一个环节，更需要相关人员的高度重视。
1.2 成本的核算特点
餐饮业的产品基本上都需要在短时间内进行加工生产和服务销售，所以餐饮业的产品存在即时性这样的特点。因此，餐饮业成本的核算必须要借助分类来实现――按照产品的类型将所有产品的原材料进行分类，再依次计算同类产品原材料的成本，进而核算出整体成本。
二、餐饮业成本管理中存在的问题
2.1 工作人员的成本管理意识不高
餐饮业是我国劳动密集性行业之一，对劳动者的需求量相对较大。为了满足这种需求，许多餐饮行业放低入职门槛，将对从业人员的整体素质的考核抛之脑后，从而造成餐饮行业工作人员的素质普遍偏低，缺乏成本的管理意识。相关的领导人员在员工的素质这块也一直任之处之，让整个餐饮企业一直处于粗放式的经营管理模式之下，不采取有效的手段进行监管和控制，成本管理呈现混乱状态。
2.2 采购无计划，验货不严格
许多餐饮企业，尤其是私营企业，在采购这一块上都会安排自己非常信任的人来管理，导致吃回扣的现象在整个采购过程中逐渐普遍化。此外，许多采购管理者平时与厨房等所需原材料的相关部门缺乏沟通，采购之前也不根据企业对原材料的实际需求情况制定相关的采购计划，整个采购计划的审批机构也睁一只眼闭一只眼，马虎行事，这就造成整个采购计划都充斥着随意性，经常导致企业库存过满或不足，造成成本浪费和原材料缺失，无法及时满足消费者需求等状况，从而降低客流量。原材料质量的检验关系到生产出的最终产品质量，关系到整个企业的商誉，所以原材料的验收至关重要。可是，由于采购的无计划性，许多餐饮企业的验货机制根本就形同虚设，部分原材料没有经过相关人员检验就开始对其进行加工生产，为顾客的健康带来风险，为企业的持续发展埋下阻碍。
2.3 库存管理马虎
由于工作人员素质不高造成的库存失窃事件在餐饮行业中屡见不鲜。企业管理人员没有制定严格约束库存管理人员的方法制度，而库存管理人员也没有对员工进入仓库的时间或方式等方面进行限制，这就导致大量原材料失窃，造成原材料浪费，成本负担加重的局面。据相关统计，员工偷窃造成的存货短缺在所有存活短缺因素中占有四分之三之多。此外，食品腐坏也是造成原材料浪费的原因之一。但是，餐饮行业往往没有严格的报损制度，在原材料变质，损坏或丢失的情况下，大多数相关人员都会觉得多一事不如少一事，选择私下处理，这就为成本核算添上了漏洞。核算人员为了补上这个漏洞，就只有采用倒挤的方法应对必须上交的月末核算成本。
2.4 无标准成本，人工成本分类不当
餐饮行业相关部门基本上都应该制定可供执行的标准成本，但是，许多企业都对其不予重视，就算制定出了标准成本，也只是一个空壳，缺少需要执行的内容和相关的约束成本浪费的条规，造成标准成本的执行很难全面到位。食品的生产是一个复杂的过程，牵扯到很多的环节，每一个环节中所需的成本都是巨大的。但是，因为没有相应的约束条款，相关的生产工作人员对不是私有的原材料并不会予以珍惜，只注重产品最终的效果，这就造成整个生产过程中大范围的原材料浪费。不同的原材料生产产品的难易程度有所不同，其最终产品给企业带来的利润也不相同，但是，许多企业并没有就原材料做出明确分工，并给与相应的酬劳，这就导致厨房生产者的心里难以达到平衡，工作热情和效率不高。
三、加强餐饮行业成本管理的对策
3.1 树立成本管理意识
企业领导者要首先明确成本管理对整个企业持续发展的重要性，然后从基层做起，根据制定相关条例，播放相关企业案例等方式来宣传成本管理的重要性，让所有员工明白，成本管理不仅仅是会计本部的责任，更是在岗每一个员工的责任。管理人员还应该根据企业自身情况建立成本管理中心，制定明确合理的赏罚条例，对在成本管理中出现的问题按照条例明晰给予相应的惩罚和奖励，积极调动员工对成本管理的积极性，让他们深刻了解到，他们对成本的每一次节约都是在为企业的发展做出贡献，更是在为自己的实际报酬创建上涨的机会。
3.2 制定成本管理控制制度
首先要先从原材料的采购入手。相关的管理人员应该随时对市场相关原材料的价格进行观测，及时掌握市场的变动情况，根据市场的多变性和多样性来制定周期性的询价报价制度，并制定标准成本。这需要相关人员制定每一个环节中成本使用的标准及如何达到该项标准的具体措施，以此来约束生产过程中一些不必要的浪费。采购管理者在采购之前，一定要根据有关部门提供的市场询价报价情况和成本标准来制定合理可行的采购计划。计划制定完成之后，要交由审批部门根据相关资料进行仔细核对，确认采购计划的可行性之后再展开实际的采购工作。采购完成后，验收部门对每一样采购回来的原材料都要根据国家相关的法律法规进行专业严格的验收工作，淘汰劣质产品，保护企业商誉。在工作之余，管理者应注意员工素质的在岗提升，时常进行相关的宣传制度。库房等堆放原材料的重要区域，要通过安装摄像头，配置相应安保人员，制定明确的报损制度和相关措施等手段来加强库存管理，避免偷窃行为和原材料腐坏变质造成的成本负担加重的现象。对于厨房的产品生产人员，要根据不同的菜式制定明确的分工，并予以相应的报酬，调动其生产的积极性，提高工作效率。
3.3 实施科技信息管理，加强绩效考核
这是个信息技术飞速发展的时代，餐饮行业也应该跟上时代的步伐，将信息技术运用到企业管理之中，为优化信息系统提供更多关注。财务、业务一体的信息化发展不仅能高程度地减少繁琐的成本核算工作，还能提高成本核算的准确性和即时性，为企业的决策提供可参考的真实数据。前面也说到了，成本管理需要企业每一个员工的参与，需要每一个员工发挥其在不同环节中的作用。所以，建立全面合理的考核制度是必不可少的。只有将成本管理和工作人员的切身利益相结合，才能激发员工的成本管理意识，从而凸显成本管理效果。
结束语：
在餐饮行业间的竞争愈演愈烈的今天，成本管理中出现的问题也逐渐引起了餐饮企业家们的注意。想要提升企业自身的竞争力，将管理的精力从企业经营上分出一部分到成本管理上已经成为持续发展餐饮行业的当务之急。
参考文献：
[1]潘丽慧.高校后勤餐饮成本管理的研究[J].高校后勤研究，2011，（2）：63-64.
[2]储婵婉.中式快餐连锁业的成本管理研究[J].商情，2011，（50）：129-129.
[3]尹小洋，王晓杰.浅谈餐饮行业成本管理[J].中小企业管理与科技 ，2013，（24）：82-83.
[4]张亚丽.宾馆业餐饮成本控制研究[J].财经界，2012，（2）：73-74.
如何实现餐饮行业整体的可持续发展？作为国内十万余家餐饮企业的合作伙伴，多年来联合利华饮食策划根植中国市场，共同守护“舌尖上的安全”。
作为一直把可持续发展置于业务发展核心的联合利华的重要组成部分，联合利华饮食策划力图在餐饮行业的可持续发展方面做出努力，并了四大承诺：到2020年，协助全国65万家餐厅改善后厨食品安全；协助厨师每天提供4000万道健康与美味平衡的菜肴；使产品对环境的不利影响减少一半，同时协助全国150万名厨师提升后厨效能，减少后厨浪费；到2020年，实现农业原材料100%可持续采购。
“我们做出承诺，最终是希望通过这样的一些理念、探索和实践，跟中国所有的餐饮企业、餐饮人一起真正能够让整个产业得到可持续的发展，为中国社会做出正向的贡献。”联合利华饮食策划中国区总裁张海涛说。
食品安全的社会共治
“食品安全需要社会共治，只有让更多有责任心的社会力量共同加入行动，才能帮助行业实现可持续发展。”姜俊贤表示。
这与联合利华饮食策划长期以来的想法不谋而合。在联合利华饮食策划看来，餐饮行业的可持续发展不是一蹴而就的，是离不开全行业从业者的共同努力的。
2016年11月，联合利华饮食策划携手中国烹饪协会，成立了国内餐饮业在食品安全领域首个将研究与实践相结合的专业机构――“餐饮业食品安全促进中心”，通过“专业社群平台”“食品安全大会”“食品安全培训”三大板块，解读政策法规、组织研究与论坛、积极推动宣传以及科普等方式，提高餐饮业食品安全管理的总体水平。
“基于公司全球可持续行动计划的指导，餐饮食品安全一直是联合利华饮食策划多年关注且不断努力的工作重点。联合利华饮食策划不仅关注产品全价值链对环境产生的影响，更希望用行动协助所有客户厨师和餐饮管理者坚持可持续发展，共同呼吁餐饮行业的所有从业人员共同关注并为整个餐饮行业长远的可持续发展做贡献。”张海涛说。
与餐饮企业开展食品安全领域合作，不仅帮助餐饮企业和整个行业提升食品安全管理水平，更使得联合利华饮食策划开拓了与餐饮企业客户合作的新领域，实现了商业价值与社会价值的双赢。
2016年，联合利华饮食策划在江苏等地展开了食品安全员培训的试点工作，而这一培训工作在未来将拓展到全国10-12个城市，成为为广大餐饮企业提供的增值服务。同时，联合利华饮食策划还将持续通过官方网站以及官方微信服务号等渠道，将食品安全培训的内容分享给更多餐饮行业从业者。
可持续采购的经验
联合利华饮食策划认为，可持续发展关注的不仅是减少原材料的浪费或管理水平的提高，更包括全产业链上的可持续发展以及菜品的安全和营养，使餐饮行业可以进行诸多符合行业发展方向的探索。
在联合利华看来，餐饮行业是“从农场到餐桌”“从牧场到餐桌”的最后一个环节，只有做到100%的可持续原料采购，才可以确保在整个餐饮产业链上实现可控、可查、可追溯，并从根源上确保食品安全和食品营养成分。
“餐饮食品安全问题频发，与原材料管理密切相关，而做好可持续采购是重要的解决方法。”联合利华饮食策划中国连锁客户总监崔鸿伟分享了经验。
自2004年起，联合利华全球采购团队就与中国供应商合作启动可持续农业采购项目，加强了从田间到生产的可持续管理，开展可持续番茄采购。到目前为止，联合利华可持续采购已逐步形成一套成熟、完善的采购机制，目前在蘑菇、番茄、茶叶、草莓、蓝莓等数十种果蔬上，联合利华已经实现了可持续农业模式。其不仅关注企业自身的利益，节约成本，还注重原料质量及溯源性，更重要的是致力于环境与当地社区的协调发展。
【关键词】餐饮业;成本控制;措施
餐饮和客房是酒店营业的两大支柱。经销餐饮远比经销客房潜力大,效益好,因为餐饮不但面向酒店的住客,而且还面向当地的企业、机关、居民等。一家餐饮经销比较好的酒店,其餐饮收入往往赶上甚至超过客房营业收入。科学地组织餐饮成本控制可以提高餐厅的经营与管理水平,减少物质和劳动消耗,使餐厅获得较大的经济效益。餐饮成本控制关系到餐饮产品的质量和价格,关系到餐厅营业收入和利润,同时也关系到顾客的利益及满足顾客对餐饮质量和价格的需求,从而促进餐饮产品的销售。因此餐饮成本控制在酒店经营和管理中有着举足轻重的作用。
餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中,管理人员按照餐厅规定的成本标准,对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节,及时揭示偏差并采取措施加以纠正,以将餐饮实际成本控制在计划范围之内,保证实现酒店的成本目标。餐饮业的成本结构,可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本,是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本,也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料,如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等;配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料,以各种蔬菜为主;调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品,如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本,是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知,餐饮成本控制的范围,包括了直接成本和间接成本的控制,从财务分析上看,餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上,在餐饮经营中,保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用,尽量提高食品原材料成本的比例,使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求,更具竞争力,是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。笔者就直接成本的控制谈以下几点看法。
一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本
原材料购入关系到饮食制品的成本大小以及质量的好坏,必须对其加强管理。既要保证生产服务的正常需要,又要保证不造成积压,尤其是容易腐烂和不宜长期储存的原材料,更应根据生产的需要和原材料本身的特点,有计划地组织采购,以防止损失和浪费。所以餐饮企业应制定以下采购制度。
(一)建立原材料采购计划和审批流程
1.厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本部门的需求、物资储备情况确定物资采购量,并填制“请购单”报送采购部门。
2.仓库部门在各种物品库存量到达最低界线时填写“请购单”。库存量最低界线,也称采购线,是酒店为保证供应,减少资金积压而确定的订货点的库存量,它主要根据各种物品的每日消耗数量、保存期限、进货难易程度以及从订货到进货入库的间隔天数等因素一一确定。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知供货商。
(二)建立严格的采购询价报价体系
财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对物资采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择;对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资,须附有经批准的采购单才能报账。
(三)建立严格的采购验货制度
1.设置专门的验收区域,包括验收办公室、检验测试装置和临时贮藏场地。另外,酒店应设置一种在验收时使用的印戳或标记以防重复点算。
2.验收人员一般从仓库、厨房及成本核算人员中选用,选用的人员必须具有酒店物品的基本知识,鉴别购进物品与订货单上的质量要求是否一致的能力和兢兢业业、踏踏实实的工作态度;必须熟悉酒店所规定的验收制度和验收标准,有权拒收质量低劣、规格不符的货品,有权拒收任何未经批准的物品采购。
3.验收程序,货品到后,验收人员根据订货单的内容做好两项工作:盘点数量和检查质量。盘点数量时应注意,如果是密封的容器,应逐个检查是否有启封的痕迹,并逐个过称,以防短缺;如果是袋装货品,应通过点数或称重,检查袋上印刷的重量是否与实际一致。全部货品的测试、检验、过磅、清点等工作应尽量在送货人在场时做完,以便一旦发现数量或质量的差错,有第三者在场认可。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收单据,验收单通常有两种形势:一种是验收人员根据点收的货品自制一份验收清单;另一种是验收人员直接在送货人或供货商带来的一式三联的送货单据上盖章收讫。无论采取哪种形式的验收单据,都应做到收货单据清楚、明确、整洁,便于审核,防止字迹了草,模糊不清,乱涂乱改。验收工作完成后,将收货单和发票订在一起,送交财务部负责核准付款的人员。
(四)建立严格的出入库及领用制度
制定严格的库存管理出入库手续,以及各部门原辅料的领用制度,餐企经营所需购入的物资均须办理验收入库手续,所有的出库须先填制领料单,由部门负责人签字后生效,严禁无单领料或白条领料,严禁涂改领料单,由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象,一律追究相关人员责任。
(五)建立严格的报损报丢和存货清查制度
对于餐企经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制定严格的报损报丢制度,并制定合理的报损率,报损由部门主管上报财务、库管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损;报损单汇总每天报总经理,对于超过规定报损率的要说明原因。每月末,财务部要对存货进行清查,这样一方面可以查清账实不符的原因,及时发现存货管理中存在的问题,并采取相应措施,建立和完善必要的手续和审核制度,保证存货的安全和完整;另一方面,可以了解库存的各种存货数量,检查分析企业各种存货有无超储积压现象,检查存货有无因储存时间太长而发生损坏变质现象,有利于及时处理上述现象,加快资金周转速度,提高流动资金周转率。
二、利用先进的酒店管理系统,实现标准化的餐饮成本核算体系
(一)制定切实可行的成本核算和成本控制制度
餐饮产品多为现做现卖,并且品种多,用料复杂,故很难对每一品种实际耗用原材料进行准确核算,客观上需要对各种饭菜制订一个合理的投料标准,即配料定额成本。配料定额成本是指单位饮食制品耗用原材料实物数量定额的货币价值,是由投料数量定额与投料单价组成,投料数量定额一般是按每道菜试制结果,考虑不同地区饮食习惯、风味特点并结合厨师经验,经过分析研究确定,财务部门要根据投料数量定额与投料单价制作出标准成本卡,以此作为衡量饮食产品用料,检查其质量,核算、监督并控制其成本水平的依据,并要经常地、不定期地对厨房部考核定额的执行情况,检查各菜品、主食的定额成本与实际成本有无差异,有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象。把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩,以提高厨师的节约积极性,从而大大提高酒店的经济效益。
(二)合理制订本酒店的毛利率
餐饮产品是一种特殊的商品,其价格的制定与毛利率的高低密切相关,毛利率合理与否直接影响酒店及消费者的切身利益。酒店要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率,并分档口制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的)。制定毛利率时既要认真研究客人的消费心理,考虑顾客对付出价格需要获取更多价值的要求,同时也要满足酒店获取合理利润的愿望。
(三)定期进行科学而准确的成本分析
财务部每月末要召开成本分析会,分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个档口的成本率,将各档口的成本与实现的收入进行对比,及时分析滞销菜品情况,对成本率高的项目进行统计分析,并编制成本日报表和成本分析报告书,还可以通过成熟的酒店管理系统实现成本分解,进销核对,通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点报表进行比较分析,从而发现标准成本卡与实际成本之间的差距。此外,对于投入生产过程的原材料,在当月未全部消耗的情况下,正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额,这个计算的正确与否,直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性,对酒店当期财务成果有着重要影响。
三、其他影响餐饮直接成本的因素分析
除上面介绍的原材料的采购和餐饮成本的计算方法外,影响餐饮直接成本的还有菜单的设计、制作的过程和服务的方法,每一阶段都与直接成本息息相关,自然应严加督导。
(一)菜单的设计
菜单作为一种餐饮销售的信息传播媒介,在餐厅与顾客间起着重要的中介作用,它既是餐饮生产和服务的计划书,对餐厅的经营效益高低具有极其重要的影响,又是顾客进入餐厅后对餐厅认知的介绍书,直接提供顾客对菜品进行选择。所以设计菜单时不仅要考虑到菜品销售情况,更要考虑其赢利能力,如果菜的价格过高,顾客可能接受不了;如果菜的价格过低,又会影响毛利,甚至可能出现亏损。因此,设计菜单时,应适当降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保证总体达到规定的毛利率。
(二)餐饮的制作
制作人员一时疏忽,或温度、时间掌握不当,或份量计算错误,或处理方式失当,往往会造成食物的浪费而增加成本。因此要鼓励使用标准食谱和标准份量来严密地控制食物的充分利用。
(三)服务的方法
没有标准器具提供使用,对于剩余的食物没有适当加以处理,对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录,延迟送食物给客人引起退单,都会造成食物的浪费和损耗,影响成本,所以预先规划妥善的服务流程,将有助于控制成本。
可见,餐饮成本控制需要所有与成本相关人员的参与,每位员工都要提高成本控制意识,充分认识到成本控制与增加餐饮销售额同等重要,认识到菜点加工的成本控制不仅关系到餐厅目前的利益,而且决定着酒店长期的稳定发展,与员工的切身利益息息相关。只有这样,全体员工才能积极主动地按要求的成本控制方法进行工作。此外,餐饮成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上,应当有一套贯穿于所有环节的成本控制流程和制度,以提高经营管理水平,降低餐饮经营成本,力求最大利润,进而有效地达到经济效益与社会效益双丰收的酒店经营目标。
餐饮成本控制,除保持成本不上升外,可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度,但成本降低总有一个限度,成本降低到一定程度后,餐企只有从创新着手来降低成本。从技术创新上降低原料用量或寻找新的、价格低的菜品原料替代原有的、价格较高的原料;从工艺创新上提高原料利用率,降低原料的损耗量,提高成品率或一级品率;从工作流程和管理方式创新上提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量;从营销方式创新上增加销量,降低单位产品的营销成本。只有不断创新,用有效的激励方式来鼓励创新,才是餐企不断降低成本的根本出路。
【参考文献】
餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中,管理人员按照餐厅规定的成本标准,对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节,及时揭示偏差并采取措施加以纠正,以将餐饮实际成本控制在计划范围之内,保证实现酒店的成本目标。餐饮业的成本结构,可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本,是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本,也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料,如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等;配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料,以各种蔬菜为主;调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品,如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本,是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知,餐饮成本控制的范围,包括了直接成本和间接成本的控制,从财务分析上看,餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上,在餐饮经营中,保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用,尽量提高食品原材料成本的比例,使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求,更具竞争力,是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。笔者就直接成本的控制谈以下几点看法。
一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本
原材料购入关系到饮食制品的成本大小以及质量的好坏,必须对其加强管理。既要保证生产服务的正常需要,又要保证不造成积压,尤其是容易腐烂和不宜长期储存的原材料,更应根据生产的需要和原材料本身的特点,有计划地组织采购,以防止损失和浪费。所以餐饮企业应制定以下采购制度。
(一)建立原材料采购计划和审批流程
1.厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本部门的需求、物资储备情况确定物资采购量,并填制“请购单”报送采购部门。
2.仓库部门在各种物品库存量到达最低界线时填写“请购单”。库存量最低界线,也称采购线,是酒店为保证供应,减少资金积压而确定的订货点的库存量,它主要根据各种物品的每日消耗数量、保存期限、进货难易程度以及从订货到进货入库的间隔天数等因素一一确定。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知供货商。
(二)建立严格的采购询价报价体系
财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对物资采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择;对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资,须附有经批准的采购单才能报账。
(三)建立严格的采购验货制度
1.设置专门的验收区域,包括验收办公室、检验测试装置和临时贮藏场地。另外,酒店应设置一种在验收时使用的印戳或标记以防重复点算。
2.验收人员一般从仓库、厨房及成本核算人员中选用,选用的人员必须具有酒店物品的基本知识,鉴别购进物品与订货单上的质量要求是否一致的能力和兢兢业业、踏踏实实的工作态度;必须熟悉酒店所规定的验收制度和验收标准,有权拒收质量低劣、规格不符的货品,有权拒收任何未经批准的物品采购。
3.验收程序,货品到后,验收人员根据订货单的内容做好两项工作:盘点数量和检查质量。盘点数量时应注意,如果是密封的容器,应逐个检查是否有启封的痕迹,并逐个过称,以防短缺;如果是袋装货品,应通过点数或称重,检查袋上印刷的重量是否与实际一致。全部货品的测试、检验、过磅、清点等工作应尽量在送货人在场时做完,以便一旦发现数量或质量的差错,有第三者在场认可。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收单据,验收单通常有两种形势:一种是验收人员根据点收的货品自制一份验收清单;另一种是验收人员直接在送货人或供货商带来的一式三联的送货单据上盖章收讫。无论采取哪种形式的验收单据,都应做到收货单据清楚、明确、整洁,便于审核,防止字迹了草,模糊不清,乱涂乱改。验收工作完成后,将收货单和发票订在一起,送交财务部负责核准付款的人员。
(四)建立严格的出入库及领用制度
制定严格的库存管理出入库手续,以及各部门原辅料的领用制度,餐企经营所需购入的物资均须办理验收入库手续,所有的出库须先填制领料单,由部门负责人签字后生效,严禁无单领料或白条领料,严禁涂改领料单,由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象,一律追究相关人员责任。
(五)建立严格的报损报丢和存货清查制度
对于餐企经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制定严格的报损报丢制度,并制定合理的报损率,报损由部门主管上报财务、库管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损;报损单汇总每天报总经理,对于超过规定报损率的要说明原因。每月末,财务部要对存货进行清查,这样一方面可以查清账实不符的原因,及时发现存货管理中存在的问题,并采取相应措施,建立和完善必要的手续和审核制度,保证存货的安全和完整;另一方面,可以了解库存的各种存货数量,检查分析企业各种存货有无超储积压现象,检查存货有无因储存时间太长而发生损坏变质现象,有利于及时处理上述现象,加快资金周转速度,提高流动资金周转率。
二、利用先进的酒店管理系统,实现标准化的餐饮成本核算体系
(一)制定切实可行的成本核算和成本控制制度
餐饮产品多为现做现卖,并且品种多,用料复杂,故很难对每一品种实际耗用原材料进行准确核算,客观上需要对各种饭菜制订一个合理的投料标准,即配料定额成本。配料定额成本是指单位饮食制品耗用原材料实物数量定额的货币价值,是由投料数量定额与投料单价组成,投料数量定额一般是按每道菜试制结果,考虑不同地区饮食习惯、风味特点并结合厨师经验,经过分析研究确定,财务部门要根据投料数量定额与投料单价制作出标准成本卡,以此作为衡量饮食产品用料,检查其质量,核算、监督并控制其成本水平的依据,并要经常地、不定期地对厨房部考核定额的执行情况,检查各菜品、主食的定额成本与实际成本有无差异,有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象。把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩,以提高厨师的节约积极性,从而大大提高酒店的经济效益。
(二)合理制订本酒店的毛利率
餐饮产品是一种特殊的商品,其价格的制定与毛利率的高低密切相关,毛利率合理与否直接影响酒店及消费者的切身利益。酒店要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率,并分档口制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的)。制定毛利率时既要认真研究客人的消费心理,考虑顾客对付出价格需要获取更多价值的要求,同时也要满足酒店获取合理利润的愿望。
(三)定期进行科学而准确的成本分析
财务部每月末要召开成本分析会,分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个档口的成本率,将各档口的成本与实现的收入进行对比,及时分析滞销菜品情况,对成本率高的项目进行统计分析,并编制成本日报表和成本分析报告书,还可以通过成熟的酒店管理系统实现成本分解,进销核对,通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点报表进行比较分析,从而发现标准成本卡与实际成本之间的差距。此外,对于投入生产过程的原材料,在当月未全部消耗的情况下,正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额,这个计算的正确与否,直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性,对酒店当期财务成果有着重要影响。
三、其他影响餐饮直接成本的因素分析
除上面介绍的原材料的采购和餐饮成本的计算方法外,影响餐饮直接成本的还有菜单的设计、制作的过程和服务的方法,每一阶段都与直接成本息息相关,自然应严加督导。
(一)菜单的设计
菜单作为一种餐饮销售的信息传播媒介,在餐厅与顾客间起着重要的中介作用,它既是餐饮生产和服务的计划书,对餐厅的经营效益高低具有极其重要的影响,又是顾客进入餐厅后对餐厅认知的介绍书,直接提供顾客对菜品进行选择。所以设计菜单时不仅要考虑到菜品销售情况,更要考虑其赢利能力,如果菜的价格过高,顾客可能接受不了;如果菜的价格过低,又会影响毛利,甚至可能出现亏损。因此,设计菜单时,应适当降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保证总体达到规定的毛利率。
(二)餐饮的制作
制作人员一时疏忽,或温度、时间掌握不当,或份量计算错误,或处理方式失当,往往会造成食物的浪费而增加成本。因此要鼓励使用标准食谱和标准份量来严密地控制食物的充分利用。
(三)服务的方法
没有标准器具提供使用,对于剩余的食物没有适当加以处理,对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录,延迟送食物给客人引起退单,都会造成食物的浪费和损耗,影响成本,所以预先规划妥善的服务流程,将有助于控制成本。
一、连锁餐饮业的概念
餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营形式。近几年连锁经营作为一种新型的经营方式，正在国际上被广泛应用，如世界驰名的肯德基、麦当劳等都在中国取得了良好的业绩，而且扩张势头迅猛。通过对国际餐饮连锁店的学习，近几年来我国餐饮市场连锁经营尤其是特许经营得到了快速发展。特许经营是指特许商（Franchisor）授予加盟商（Franchisee）特定许可，加盟商销售特许商的产品或服务，并得到特许商的经营指导和帮助的商务体系。特许经营迎合了市场的创业需求，能够进行有效的资源整合。通过特许经营，加盟商可以借助成熟的品牌和管理经验迅速打开市场；而特许商则能以更快的速度发展业务而不受的资金限制，同时可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。特许经营的迅速发展，推动我国餐饮业跃上一个新的连锁经营的平台。
二、餐饮业成本控制的内容和特点
（一）餐饮业成本控制的内容
餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。
（二）餐饮业成本的特点
餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购——验收——贮存——发料——加工切配和烹调——餐饮服务——餐饮推销——销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。
三、加强连锁餐饮业成本控制的途径
（一）制定标准成本，提供控制依据
成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了可靠的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。
从餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料)的成本支出实行定额管理，为此，可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量，即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的，是标准菜谱(即标准投料)。这是制作食品菜肴的标准配方，上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等，以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定，有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保证制作高质量食品的一致性。为了保证食品菜肴用料的准确性，在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料，然后由厨师进行制作；如果没有配菜员，则由厨师自己配菜。无论哪种情况，都必须按定额数量配备。确定了标准成本后，将它与实际成本进行比较，发现差异后，要进一步分析形成差异的原因，提出改进措施，从而提高成本控制水平。
在餐饮业财务管理过程中，各项实际成本每天都发生变化，其成本消耗不可能和标准成本完全一致。这时，管理人员要根据各项成本的实际发生额同标准成本进行比较，分析成本差额。通过分析，管理人员即可发现餐饮成本管理的效果，对成本控制作出业绩评价。成本差额分析对成本控制业绩作出了评价，但对造成成本差额的原因还要结合实际业务进行具体分析。（二）加强对原材料采购的管理
食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。首先应该统一公司的采购权，由成本核算部门把相关原料单价列表，并对全年单价变化情况逐一列出来，进行对比，做到心中有数，然后进行竞价招标。中标的原则是，同等质量下，选择价格最低的；同等价格下，选择质量最好的。其次确定合作关系，其中包括酒、饮料、蛋禽、蔬菜、海鲜、物料等各类品种。在竞标的同时，在内部要制定统一进货管理办法，由公司主要负责人负责，设立成本核算部门和厨师长组成的小组，专门负责审核进货渠道和原料的质量及价格。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况，确定采购品种和数量，提出采购申请，并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划，报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商，或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制，将影响企业的直接成本耗用，餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组，小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成，每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查，坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的准确程度，核对准确后才能入库；最后，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量，对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品，实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制；对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准，既能保证企业日常生产、供应的需要，又不造成库存积压，避免占用资金、增加管理费。
（三）加强配送环节的管理
大的连锁餐饮企业往往需要成品的供应和配送流程，这样分店的要货计划就显得特别重要。分店要货一般不超过一天的用量，每天交换需求信息，以销定产，保证质量，而厨房中心必须建立各单据的核算流程，从定货、投料到产量严加控制。验收盘存制度、报溢、报损制度必须建立。分店成本核算员根据实际销售和供应情况每日盘点，分析每日的生产领用与消耗、结存，并和销售进行配比、计算，达到当日成本、毛利当日清楚，并作出合理的计划量，然后再向生产部门填制领料计划单。各部门厨师长应严格把关，经理总监督，责任到人，这是保证菜品质量、卫生安全、降低成本的重要环节，要重点管理。
（四）加强服务和销售控制
餐饮业的服务是联系顾客和企业的纽带，它直接关系到顾客对企业的满意度，它涉及服务的及时性与主动性。控制食品服务成本的主要任务是建立统一标准的服务规范，提高服务人员的技术水平和服务质量，以便在提供周到服务的同时，推销顾客满意的菜品，提高公司的经济效益。
在餐饮企业中可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。不论哪一种现象的发生都会对餐厅造成成本的增加，使餐厅受到损失。为避免此类现象的发生，常见的控制手段包括使用现金收银机和专门的收银系统软件，规范点菜、计单、收银的各个过程，规范优惠券发放、抵用和回收的程序，明确各职位的打折优惠权限，同时规避个别顾客和员工的欺骗行为，避免销售不力出现成本漏洞。
这就牵涉到要用以人为本的管理思想来加强对餐饮业从业人员的管理。特许连锁经营是一种技术含量高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系，中式餐饮业连锁更是一种新型的连锁形式。目前中餐从业人员素质参差不齐，总体素质较差，对传统的烹饪技艺难以进行科学的总结和提炼，创新开拓难度大。同时，中餐业普遍存在连锁经营管理人才缺乏的现象，这已经成为制约我国餐饮业连锁发展的一个瓶颈。培养连锁经营人才，可以采用多种形式与渠道，发挥各方面的力量，不断增强餐饮从业人员的连锁知识、专业技术以及经营管理、服务规范等方面的基本知识，尽快提高管理人员、专业人员和行业队伍的整体素质。企业要扩大规模，进行规范化的连锁经营，需要高素质的管理人才。
（一）餐饮企业虚拟价值链基本信息增值活动分析
餐饮企业基本信息增值活动是在虚拟空间上创造价值的基本活动，是对餐饮企业实体价值链上相应价值活动的反映，使生产经营各阶段的信息顺畅流动，从而提高经营效率。具体活动如下：
1.网上原料供应管理。餐饮企业利用专业网络软件，对各种料件、半成品和成品等进行信息管理。餐饮企业将进货、仓储、库存、出货等活动信息放入虚拟空间，可以利用计算机技术对信息的管理使得供货成本实现最小化，从而提升餐饮企业的竞争力。
2.虚拟生产。餐饮企业可以通过计算机软件构造虚拟的生产系统模型，对餐饮品的设计、生产过程统一建模，在计算机上实现配菜、加工等整个生产过程的模拟。通过这种方式，餐饮企业可以优化餐饮品的设计质量和加工过程，通过最佳的生产管理和资源规划实现产品开发周期最小化，在节约了成本的同时，也可以实现保证产品质量，提高生产效率。
3.网上库存管理。餐饮企业通过建立ERP系统，利用网络和移动互联网对所生产的产品或服务进行信息管理，涉及库存管理、发货管理、协调生产进度等多方面活动，所有这些活动都是在虚拟空间中进行的。此外，餐饮企业还可以利用网上库存管理与买方进行信息交流，接受并处理订单，以保证发货的及时性和准确性。
4.网络营销。餐饮企业依靠网络和移动互联网，将实体市场上的活动转移到虚拟空间上，采取多种形式的网络营销，降低销售成本，加强与顾客的互动交流，增强餐饮企业对市场的快速响应能力，给顾客带来优惠和方便。如网络团购通过消费者自行组团、专业团购网站、商家组织团购等形式，给餐饮企业带来人气，提高了知名度。移动商务可以使餐饮企业通过微营销、移动APP等形式，为顾客提供更多消费体验价值。
5.在线服务。餐饮企业将服务的信息部分地移入虚拟空间，通过QQ、微信和网页对顾客提供在线服务和即时解答，向顾客提供完善的解决方案，使餐饮企业和顾客之间的联系更加紧密，可以用更少的人办更多的事，并且不受时间和空间的限制。
餐饮企业虚拟价值链的各基本信息增值活动是独立性与联系性的有机统一，各信息增值活动独立地创造价值，同时以信息技术为平台，通过餐饮企业制定的相关标准接口联系起来，构成整条虚拟价值链，实现1+1>2的效果。
（二）餐饮企业虚拟价值链附加价值活动分析
餐饮企业附加价值活动是在虚拟空间上，通过提供与基本信息增值活动相关的价值活动以对其进行支持，主要活动如下：
1.信息技术平台。它是餐饮企业虚拟价值链的基础，为各环节提供信息技术与支持，主要包括物料需求计划、制造资源规划和企业资源规划三大部分。物料需求计划是利用现代信息技术，在系统观点的指导下，为餐饮企业提供满足生产所需各类原材料供应的手段，可以改善传统方式中原材料供应不及时、库存量不足或过大、资金周转时间长等问题。制造资源规划是从餐饮企业生产全程考虑，利用企业信息管理系统进行统筹管理，依据最优化理论，可以最大限度地降低消耗、提高生产率。企业资源规划是为实现对整个供应链的有效管理，从顾客角度出发，合理调配企业各种资源，最大化地创造价值。
2.人力资源管理信息系统。该系统构建由餐饮企业领导层、人力资源经理、各部门经理和员工共同参与的纯Web应用的人力资源管理平台，核心是绩效管理体系，还包括招聘信息、网络培训等各人力资源管理环节，以提升组织管理能力和战略执行能力为最终目标。
3.技术开发。技术开发是餐饮企业价值活动顺利实现的保证，涉及餐饮企业虚拟价值链的所有价值活动，除了信息技术外，还包括管理技能、服务流程和生产工艺等。在虚拟价值链中，技术开发更多地表现为一种创新，包括对虚拟价值链中各个价值活动及其相互联系的创新，甚至包括对虚拟价值链本身的创新。它是餐饮企业进行价值创造、提升竞争力的关键因素。
4.网上采购。餐饮企业通过在虚拟空间中的信息管理和控制来联系供应商以实现网上采购，加强了餐饮企业与供应商的信息交流与合作，有助于纵向整合供应商，从而降低采购成本，提高采购效率。在信息技术和物流业发达地区，还可以做到随时采购，增强采购的灵活性，大大降低库存成本。
（三）餐饮企业虚拟价值链的特点
1.非物质性。餐饮企业虚拟价值链的各价值活动的对象不再是物质资源，而是信息，信息加工能力将影响餐饮企业的经营。信息资源以爆炸般的速度递增，其丰富性和易获得性降低了成本，从而使餐饮企业通过信息的加工利用获得成本优势。
2.灵活性。餐饮企业通过利用虚拟价值链，一方面可以通过对信息的多层次、多类型的灵活加工，为餐饮消费者提供多样化的服务，满足消费者多样化需求；另一方面还可以在各个价值环节上向消费者提供有价值的信息，迅速地以新颖网络平台提供给消费者，实现多个价值增值点，给消费者创造价值。
3.独特性。在餐饮企业的传统价值链中，其产品的同质性较高。但在虚拟价值链中，餐饮企业利用信息创造价值，由于信息的多样性和个性化，各餐饮企业的虚拟价值链也体现出个性化，不易为竞争对手模仿，创造差异化的价值。
4.持久性。餐饮企业虚拟价值链的实质是企业通过长期的经营实践，形成的内隐性经验与技能在信息加工利用的显性表现。这种长期的自身发展经验与管理技能是难以模仿的，形成虚拟价值链的持久性，有助于企业保持长远的竞争力。
餐饮企业虚拟价值链的整合与价值创造
（一） 利用餐饮管理软件系统提高效率
将信息技术引进餐饮业，实现烹饪技术的现代化是提高餐饮企业核心竞争力的重要途径。利用最新的信息技术手段，可以将传统价值链中的一些价值环节虚拟化，提高效率，节省人力资本，有利于服务标准化。比如点菜这一环节，传统餐饮中需要专业点菜员不但了解营养学知识，还要牢记各种菜肴的配料成分及特色，而且还能够快速了解消费者需要和口味爱好，从而才能更好地提高点菜服务。相比之下采用现代信息技术点菜，方便快捷。目前有三种方式，一是基于普通电脑，二是基于触摸屏，三是采用无线点菜系统，而无线点菜技术又有基于红外技术和基于无线网络的技术。餐饮系统采用最多的触摸屏，将各种餐饮品信息输入电脑，让消费者自己根据喜好自主选择，消除了信息不对称的障碍，提供更优质的服务。而点菜员只需掌握操作技术，提供简单的协助即可。
此外，餐饮企业可以利用电子收银机，来提高销售服务的准确度和速度；还可以利用自动控制设备如温控、时控、量控等设备，来控制产品的生产加工过程，提高产品的标准化程度和精准度；还可以利用相关计算机软件系统，帮助消费者进行营养分析，并指导其消费。餐饮企业要通过加工工序的重新设计、新型调味料的开发和应用、现代化加工设备的开发和使用等等，实现烹饪工艺的标准化，从而实现烹饪的现代化。如麦当劳的高度自动化厨房，有效传递虚拟价值活动，实现标准化生产。
（二）利用互联网实现内部资源共享
餐饮企业可利用互联网尤其是移动互联网进行超越时间空间的信息传输，在企业内部实现资源共享，加快资源在虚拟价值链上的流通速度，提升核心竞争力。餐饮企业通过内部网络和移动终端，建立各部门虚拟价值链，提高各部门沟通效率，如餐饮、客房、营销、财务、康乐、人力等部门，形成财务获利链、顾客服务链、员工学习链等，实现各部门资源的融会贯通，加快价值流动速度，增加内部顾客价值。
（三） 利用移动互联网加强与顾客互动
餐饮企业与消费者通过网络和移动互联网，可以全方位实现24小时一对一互动，提高餐饮消费者的体验价值。餐饮企业可以应用移动互联网平台，如微博、微信等以及各种移动APP，传递餐饮品特色，提高知名度。如餐饮移动平台淘点点，面向商户和消费者主打点菜功能，消费者在参观就餐时可通过淘点点下单支付，更为方便快捷。还有各种手机叫外卖App，如到家美食会、锦食送等，提供了多样化的与消费者直接沟通的平台。餐饮企业还可以利用自建的APP，将产品信息和促销信息与社交娱乐充分结合，通过会员活动，提高顾客价值创造和顾客忠诚度。
餐饮企业实体价值链与虚拟价值链的整合与价值创造
餐饮企业虚拟价值链是实体价值链在信息领域中的延伸，它将餐饮企业间的竞争从物质资源的利用转向信息资源的创造性利用，餐饮企业应将二者加以整合，以提高核心竞争力。
（一）将餐饮企业实体价值链与虚拟价值链无缝联接
如图1所示，餐饮企业的虚拟价值链是实体价值链在虚拟空间中信息增值过程的反映，每个环节都可以和实体价值链对应起来。因此餐饮企业可以利用信息技术，将两者无缝联接，提高价值创造效率。餐饮企业对实体价值链各环节价值活动中的信息进行收集、组织、挑选、合成和分配，形成有机整体，构成虚拟价值链上的信息增值活动。此外，虚拟价值链上的各个信息增值活动，有助于实体价值链上的各价值活动主体的沟通，提高价值在价值链上的传递速度，增强竞争优势。
（二）运用现代信息技术在餐饮企业实体价值链与虚拟价值链之间进行整合
餐饮企业在实体价值链的各个活动中整合虚拟价值链，充分利用各种信息，可以创造更多价值。在原材料采购活动中，餐饮企业与原料供应商进行信息交流，增加供应商价值链与餐饮企业价值链的其他接触点，获得成本优势。在销售过程中，餐饮企业不受空间时间限制地提供信息，实时和顾客进行交互式沟通，大大提高了餐饮企业的营销效率。而且通过对大数据的信息管理，餐饮企业可以准确把握顾客需求，预测消费者偏好，提供更为精准的产品和服务。在技术研发活动中，餐饮企业可以借助互联网技术，共享数据资料，超越时空限制，汇集各地精英进行研发设计，大大缩短研发周期。另外，还可以邀请供应商和买方参与到设计工作过程中，使供应商及时了解企业所需原材料并及时改进，使企业设计出最能吸引消费者的食品，而不用多次进行市场试验和试销，可以降低新食品开发成本。
摘 要 所谓餐饮成本，即为销售和生产一个周期之内在采购、加工、销售和保管等诸多环节所消耗的间接成本和直接成本的总和。严格控制餐饮成本，一方面，能够提升餐饮企业的市场核心竞争力，在餐厅档次、餐饮质量与种类和地理区位优势都趋同的情况下，餐饮企业凭借成本控制能够吸引更多客户，实现顾客量上的较大优势，进而为企业创造更丰厚的利润；另一方面，餐饮企业的终极目标在于企业利润的最大化，而相关的管理层成本支出的严格控制能力能够直接地体现其经营管理水平。
关键词 餐饮成本 管理 餐饮企业
当前餐饮行业的竞争日趋残酷和激烈，其毛利和净利都普遍在降低。餐饮作为饭店最为主要的盈利部门，一般来说其盈利空间最大，而部分餐饮企业却有了不盈利甚至完全亏损的状况。经过深入地探讨分析可知：餐饮行业成本控制机制和管理制度的不健全，企业管理层成本控制的意识不足，进而导致不少餐饮原材料损毁和浪费的现象发生，严重制约了餐饮企业的可持续健康发展，所以饭店企业的管理者必须重视有效控制成本的问题。
一、餐饮企业成本控制存在的问题
（一）存在成本控制的认识误区
当前餐饮企业对于成本控制的认识主要有以下2点误区：①是普遍认为餐饮成本越低越好。不少餐饮企业的管理层基于这种简单的经营理念的影响，往往通过降低菜肴的质量而达到一味追求成本支出的最小化的目的，极大地降低了餐饮消费者的消费体验度，从而严重制约了企业的可持续健康发展。②希望菜肴价格尽可能的高，认为设置越高菜肴的价格，越能够体现饭店的档次。其往往不理解饭店档次与饭店的服务质量和菜肴质量有最为直接和紧密的关联，而不是菜肴价格。餐饮企业应当合理的进行成本控制，保障餐饮的服务质量与产品质量，不要有上述的极短经营想法，只有这样才能够实现餐饮企业的良性健康发展。
（二）成本管理失去控制
当前不少饭店片面追求高利润，通过盲目的银行借贷和大量实施基础性建设扩大饭店的规模，使饭店债务负担过重，还会产生资源的浪费和闲置。当饭店淡季客源不多时，管理者往往希望借助控制成本来提升利润，最终发现根本难以降低的企业固定成本，进而会导致企业的资金周转困难，最终只有降低饭店服务质量和产品质量。
（三）工作人员素质不高
最近十年餐饮行业发展迅猛，餐饮行业在国内的发展时间并不长，进而导致相应地餐饮企业当中高级管理人员的培养机构也较少，也缺乏中高级服务人才的培养机构。因此，餐饮企业必需的中高级服务人员与管理人员经常发生断层的现象，饭店往往通过降低实际招聘人员的标准，最终导致饭店管理人员和服务人员素质普遍不够。于是，这些素质不高而专业水平不足的工作人员不会特别重视减少物料和材料的浪费，没有最根本的为企业控制成本和节约开支想法和行动。
（四）缺乏有效监管手段
饭店的餐饮部门的实际采购包括材料的质量、种类和价格繁多，其难以完全掌握具体的原材料的采购标准，特别是生猛海鲜价格更是变动非常大，进而导致鲜活食品的实际验收标准的巨大差距。餐饮企业所谓采购制度往往不能够有效执行，导致企业难以实施成本管理控制和成本最终居高不下。
二、加强餐饮企业成本管理的策略
（一）成本的控制一定要在各方各面严抓，控制的环节主要是原材料的采购，要有效控制成本，必须首先保证提供的材料价格合理有效，其此在成本必要情况下最少时，保证餐厅餐饮的质量与服务到位，从而保证客流量稳定或逐步上升。另外，计划的施行度也是非常重要的，比如，定时的市场价格考察，采购项目依淡季热季变化，使各环节的成本得到有效控制。
（二）虽然餐饮企业分布在各地市，原材料的采购价格项目，管理方法不尽相同，但作为企业的核心管理部门来说，要及时统筹兼顾各地市的原料价格，合理的时候采取异地购入，来满足成本的控制需求。另外，定期交流各地企业管理方法，经营管理到位的企业做交流，以帮助经营管理不善的企业更好的组织员工制定方案，走出阴影。
（三）对于采购项目的调查与管理等必要的调查研究最后写出详细方案的工作，企业必须严格落实到位，划定小组后，将任务细分到每个人，保证调查调研工作的有效进行，更利于成本的控制管理和前台营业的合理性。每月或每季度进行工作总结，实施有必要的奖惩制度，对大体的工作进行评价，继续详细分配人物到个人，确保每一步工作的精心到位，保证总体的项目控制管理。
（四）餐厅的营业与管理也必须要有专业的人员指导工作，所以，对于新招的成员和其他成员要进行定期的培训，艺术系新的环境和体系，做到适应新环境，保持经典方法。另外，培训不只是简单的前台服务人员的培训，更重要的是后台采购管理与厨师等人员培训，他们都必须有过硬的原材料采购鉴别能力，厨师要有必备的烹饪技巧以节省成本。前台与后台的完美结合，才能使企业得到发展。
（五）餐厅整体的控制，对于餐饮热季来说，大笔的采购原材料是必需的，但在此之前，必须做好市场调查，采购的多少必须适宜，防止采购过少导致材料不足，或者采购过多是原材料囤积过多。也必须考虑市场价格是不是会有波动，关注经济宏观走向。在成本控制的的同时，也必须保证材料与服务的质量，考虑社会环境的变动，与国家政策相适应，另外，防止虚报物价，欺骗诈骗，的出现也是非常必要。
由此可见，在餐饮企业经营过程中也会有大量的风险存在，所以，餐饮企业必须做好相应的应急预案，包括采购过程中的采购量的调查，现金的管理监督，采购单据的检验管理，制度的制定与事故的处理，定期的经验方法总结等等，另外，行业的竞争日益激烈，我们除了要加强菜品种类的多样化以外，要学会制定多样的计划以面对产生的多样挑战，挑战既是机遇，我们必须学会把握挑战，苦练内功，加强各个环节的严格控制，培养集体意识，从各方各面讨论好研究好方案，以达到预期的经营效果。
参考文献：
酒店餐饮成本支出涉及的环节多，而营业成本费用的高低直接影响营业利润。鉴于目前酒店餐饮竞争激烈、成本偏高的现状，简述酒店餐饮成本控制存在的问题，然后结合实地调研，分析问题的成因，提出解决对策。解决对策内容有：第一，完善预算成本的内容；第二，定期抽查生产环节成本控制情况；第三，加强人工成本控制；第四，加强财务数据收集力度及分析力度，分析实际成本与预算成本差异，找出差异的原因，提出完善成本控制体系的措施。
关键词：
酒店餐饮；成本控制；预算成本
中图分类号：
F23
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）09011803
1酒店餐饮成本控制存在的问题
1.1预算成本内容不全面
餐饮预算是以采购、库存、生产、销售等环节为主要对象，在经营过程中以预算为成本支出的上限来保证利润。在竞争激烈的市场中，有效控制成本可以帮助酒店餐饮企业在保证菜肴质量和优质服务的情况下，降低成本。预算成本是酒店餐饮采用较多的成本控制方法之一，目的是通过预算成本来限制成本支出，从而降低成本。但酒店餐饮成本涉及的内容多且复杂，制定的预算成本常常不能涉及全方面的内容。其中采购成本常常被忽略预算，主要是因为订单具有随机性，而厨房的工作人员为了节省工作量不去统计一定时期内每种菜肴的制作量，申请购买食材时汇报一个大概的数量，以致易出现食材过剩，增加库存量，还容易因储存不当影响食材的质量。
1.2生产环节成本控制漏洞多
菜肴的烹饪、切配等都是在厨房进行的，而订单的菜肴、数量都具有随机性，又因新鲜的食材和已烹饪好的菜肴不易储存等，所以在厨房这一生产环节中的损耗难于预测。如食材在清洗、切配的过程中的损耗量；设备和燃料的使用情况；员工私拿私用现象等。菜肴缺乏标准成本，制作过程中仅凭厨师经验确定份量、酱料、火候等，容易产生同一菜肴出现份量、味道不同，降低顾客对该道菜肴的喜欢度。同时也易忽略食材加工技术不高导致浪费、储存不当导致食材腐烂等现象使得成本难以降低。
1.3人工成本费用不合理
酒店餐饮属于服务性的行业，对从业人员的需求较高，但酒店餐饮缺乏人工成本预算。大部分员工一直处于机动状态，哪里需要帮忙就到哪里去，没能做到定编定员。凯利登酒店在员工成本方面就没能做到合理预算，凯利登酒店餐饮部可以同时容纳3000人，正常营业过程中经理们根据消费者订位情况安排房间服务的服务员，没有安排的服务员则属于机动人员，随时候命。因此，机动人员经常被安排搞卫生搬东西等，以致很多员工开溜或偷懒。凯利登酒店餐饮部员工数量见表1。
从表1可以看出餐饮部中参与销售服务过程中的员工有38人，兼职10人，约占总人数38人的四分之一，正式员工21人，约占总人数38人的二分之一。因为经理们的工作主要是负责招呼消费者、下菜单等工作，餐桌上的工作主要由正式员工和兼职负责，所以暑假过后酒店餐饮部剩余21名正式员工，则酒店餐饮部就会出现人手不够，服务不到位的问题。
1.4财务数据收集及分析力度薄弱
实地调研广州金凯酒店并咨询相关工作人员后发现数据收集及分析力度薄弱。酒店餐饮部有两个财务人员，一个是出纳，另一个是会计。出纳的工作是负责现金和银行存款支出，并清点每天的营业收入，但对于票据中的经济业务、数据是否真实一般不作核对。会计人员的工作是负责收集和统计财务数据，制作销售收入表和成本费用表，但成本费用表中的支出不按部门或用途分类，管理者们难于发现成本支出高低的问题，于是没法做出相应的措施来控制成本的支出。因部门领用食材没填写领料单、部门间借用物品没填写借用单或调拨单、订单编号不齐全等原因，且事后相关人员也没按照领用制度补填单据，使得财务人员手上收集到的数据通常是不齐全的。
2酒店餐饮成本控制存在问题的成因分析
2.1可控成本内容不明确
餐饮成本由可控成本和不可控成本构成。可控成本是指人们可以通过一定的方法、手段，使其按照人们所希望的状态发展的成本。正因为可控成本易受人为因素的影响，也就增加了控制可控成本的难度。若明确采购成本中的可控成本是运输费，则一次性购买全部的食材或物品，就可以减少因多次购买而发生的运输费用。酒店餐饮各部门的负责人对该部门的可控成本内容并不明确，在制定预算成本时缺乏数据的可靠性，内容不全面，最后实际成本支出与预算成本相差甚远，成本支出依旧没能得到合理的下降。
2.2粗加工技术水平低
粗加工在烹饪中也称为初步加工，例如活鸡、活鸭的宰杀，鱼的宰杀，菜的挑选、洗涤等都属于粗加工环节的工作。粗加工技术水平是指厨师对原料的特点的了解程度、熟练操作程度。厨师粗加工水平低将直接影响食材的切配，以致产生较多的下脚料，造成食材损耗增多。如切配鱿鱼时，厨师的刀工不熟练，切配的鱿鱼花纹不够精细，还容易切出不符合菜肴烹饪的大小，从而增加鱿鱼的使用量，并产生较多不能用于烹饪的下脚料。
2.3员工流动性大，招聘人数与需求不一致
酒店餐饮属于劳动密集型的行业，员工流动性大。主要是因为工作内容偏体力活被取代的可能性很大，并且员工会考虑该酒店餐饮的发展空间及福利待遇。同时，员工缺乏工作归属感且餐饮工作岗位分配不合理，易使员工人数超出餐饮服务需求，在一定程度上也增加了人员的流动性。使得酒店餐饮要不断招聘新的员工，而新的员工不管有无经验都得重新培训一番，帮助新员工了解企业文化及相关规章制度。一系列的新员工培训费用，招聘费用，老员工带新员工等都得增加费用支出。
2.4财务信息系统不完善
财务人员专业水平不高，不懂得按部门或环节编制成本费用分析表，又不具备一定的计算机水平，没法借助Excel表格来进行快速记账和分析差异。只有了解餐饮各环节的内容，才能通过数据分析问题的原因来制定出合理的有效的餐饮成本控制计划。由于酒店餐饮收集的数据不齐全，企业又没有完善的财务计算机管理信息系统，各环节的数据处于孤立状态，没有作为数据流流动起来，便使得每个环节的数据不能实现数据共享，造成财务人员分析成本力度薄弱没能做出真实可靠的反映成本支出的分析报告。
3解决酒店餐饮成本控制存在问题的对策
3.1完善预算成本的内容
没有成本预算，就是没有成本支出的界限，任何可能造成成本支出的行为都会被忽略或没被重视，导致成本控制无效。酒店餐饮在完善预算成本内容可以从以下几个方面来进行预算。
（1）制定菜肴标准成本。
菜肴订单完全由消费者前来消费时才决定（除宴请的事先确定好菜肴菜式和数量之外），所以厨房烹饪的菜肴菜式及数量都是随时待命，于是厨师长也无法准确预测当天营业日厨房需要制作哪些菜肴及数量是多少，从而对食材的使用量很难把握。酒店餐饮可通过制定菜肴的标准成本来预算菜肴的需求量、食材的采购量，避免因食材不足无法制作菜肴，并减少食材因库存不当造成浪费、配料库存过多占用储存空间等现象。
首先，餐饮部门管理层与厨房厨师们通过探讨厨师长的拿手好菜并结合酒店餐饮消费群体和酒店发展规划目标等制定适合酒店餐饮发展需求的菜单。随季节变化或其他因素的影响，及时更改菜单上的菜肴，避免出现消费者下单却无法供应菜肴的情况。其次，优先制定酒店餐饮特色菜肴的标准成本，再到普通菜式的标准成本。最后，厨师长在制定菜肴标准成本时记录下每份菜肴的标准用量、配料的种类及用量、烹饪的火候、制作时间等内容，并需要通过多次烹饪选择消费者或酒店餐饮管理层满意的分量和味道来决定最终的标准成本。菜肴标准成本表格样式见表2。
原材料数量单价成本制作程序备注
合计
厨师们必须严格按照菜肴的标准成本烹饪菜肴，避免同样菜式出现量多量少的情况，引起消费者的不满。标准成本并不能一成不变，还应随消费者的口味不断修改完善，才能有效把握菜肴的标准成本。
（2）预算采购成本。
有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。采购是酒店餐饮部经营活动的起点，食材一旦采购完成，接着根据“采购成本=采购数量*单价”可计算出采购成本，这将直接影响菜肴的成本及营业利润。如果采购前有进行采购预算，即是对采购的数量及采购价格有预算，则采购人员就可以以预算为采购的界限，避免采购人员采购过多数量或与供应商勾结抬高采购价格的现象。采购数量的预算由厨师长根据烹饪的要求及销售情况来共同决定，而食材的价格易受市场需求或季节性变化影响，所以采购人员定期要进行市场调查，及时更改单价，方能制定出相对准确的采购成本预算。
（3）预算营业成本。
酒店餐饮生产过程繁杂，具体的费用难以分配到相应的菜肴中，所以营业成本主要由烹饪菜肴消耗的原始食材、酒水成本、厨房相关人员工资和水电燃气费构成。管理者依据酒店的实际情况制定策略来监控成本的发生和降低经营成本，同时还应制定经营成本预算计划。
预算营业成本应先分析上一个月或上一个季度菜肴销售量，结合季节变化或其他可能因素预测酒店餐饮下一个月的菜肴销售量，再得出菜肴预算总成本。定期对库存酒水进行盘存核算（即：本期销售=期初结存+本期进货-期末账存，盘点净损益=实存-账存），通过酒水进货价与本期销售量得出本期的酒水成本，若出现盘亏，应严格查明事由并责令有关负责人赔偿。厨房工作人员工资虽属于变动成本，但厨房人员若能合理分配岗位，定编定员，员工流动性低，往往可采用员工上一个月工资作预算依据。水电燃气费用是烹饪必不可少的辅助材料，营业中必须保证厨房部门的水电燃气供应，否则会接到消费者投诉上菜速度慢、食材没清洗干净等。
通过对以上方面的成本进行预算汇总之后计算总预算营业成本。营业成本控制除了有效降低原材料的成本，还应降低损耗。
（4）预算营业费用。
酒店餐饮业中营业费用包含的内容有楼面员工的工资、桌布洗涤费、水电费、折旧费等费用。酒店餐饮营业中销售费用占据较大的比例，因为消费者在消费过程中主要享受的是菜肴的美味及贴心的服务，而菜肴的成本已经计入营业成本中，服务过程涉及的相关费用应计入销售费用。因此，预算营业费用应着重预算销售费用的支出。
员工工资一般由基本工资和奖金构成，在预算员工工资时可通过上一个月的员工工资支出为参考依据，计算平均工资，再统计当月的员工数量即可计算出员工工资。桌布是一种可以循环使用的餐布，酒店餐饮的桌布往往是运送到固定的洗涤店进行清洗，而其中的洗涤费用则是以条计算。因此，一些残损的不能再用作桌布的应该不要再送去清洗，反倒酒店餐饮应回收起来另作厨房抹布或其他用处，减少洗涤费用同时更有效利用残损桌布的剩余价值。在预算营业费用时应充分考虑一些人为因素可造成的费用支出，尽可能通过预算来提醒相关工作人员完善工作内容并提高成本意识。其他一些折旧费、维修费则按照酒店餐饮的现有资产及方法进行计提。
3.2定期抽查生产环节成本控制情况
餐饮企业制定的成本计划、成本决策时，若没有合理的指定成本定额与出料率，将很大程度地增加了成本管理的难度。生产环节是整个经营过程中最重要的一个环节，但也是成本控制相对难掌控的环节。生产环节虽制定了成本控制计划，但在日常工作中是否得到落实以及成本是否得到有效控制，还需财务人员或相关工作人员监督反馈相关信息。日常的抽查不仅能帮助管理层更加深入了解生产环节中可控与不可控的成本，亦能及时发现问题或成本控制效果不佳，于是能在短时间内对成本控制不佳的情况进行相应的调整。
3.3加强人工成本控制
酒店餐饮为了使人工成本费用支出合理化，可加强人工成本控制，做到定编定员。酒店餐饮要想做到定编定员，必须要遵循管理适度、切合实际、工资分配比例合理的原则。首先，对于员工的职位要有明确的区分，如楼面员工中可以分为经理、领班、服务员。不同级别的员工工作内容也有所不同，服务员是负责具体客人服务工作，领班是负责监督并参与服务员的工作和调解客人不满的纠纷，经理们负责下菜单和参与监督下属员工的工作情况。然后，根据酒店餐饮部可容纳的人数或者经营情况确定楼面员工的人数。最后，层层安排好每位员工的工作岗位。包厢的服务员有哪几个，大厅的服务员又是哪几个，并由哪个领班负责带领。有了固定的工作岗位，员工们不用由经理或领班天天开会安排工作，如果别的工作岗位缺人手时再调动闲暇的员工过去帮忙，也不至于员工会埋怨和做出偷偷溜走的行为。
定编定员可最先在招聘环节时减少不必要的招聘费用和培训费用。当然一些职业的培训，酒店还是要定期举行的，如餐桌礼仪、餐具使用、服务流程等。职业的培训可以帮助员工提高员服务技能，从而保证服务的质量。成本控制不能以服务质量为代价降低成本支出。因此，职业培训的成本支出不能节省，但对于招聘过多员工带来的培训费支出可以尽量避免。
3.4加强财务数据收集力度及分析力度
（1）收集财务数据。
酒店餐饮各环节的成本支出情况，需通过员工登记的各种单据或表格来进一步处理才可核算，如采购申请单、领料单、订单等。为了让管理者更好地了解每日或每月的收入支出情况，应该收集来自厨房、仓库、收银台的各种单据，并输入计算机设定格式的表格，而且通过电子表格能更好地展示销售情况和数据的差异性，同时也减少人工计算的误差和精力。因此，部门领料必须填写领料单、部门调拨原料填转账单、仓库验收需收集采购单或发票，员工服务过程中还应注意消费者走单，只有日常的内部工作严格按照酒店餐饮的工作制度来实行，才能减少数据的丢失。
（2）整理和分析数据。
财务人员根据收集的数据，建立日常的销售业绩表和营业成本表，月底再汇总，据此展示月或季度的销售情况，可以让管理者了解日常营业情况。为了能让管理者作出更好的预算控制，财务人员还应进一步分析预算成本跟实际成本，找出成本差异的方面，再分析出现差异的原因并提出相应的措施来改善成本的支出。
比较预算营业成本与实际营业成本时，应注意菜肴标准成本与酒水成本是可以通过单价乘以销售量来核算，而厨房员工工资和水电燃气费则通过工资单、缴费单来核对计算。财务人员先根据收银台的账单核算每种菜式的销售量，按照每份菜式的标准成本，计算总菜肴成本。其中标准成本中食材的价格采取月平均价格，以避免高估或低估成本。然后对比预算菜肴成本和实际菜肴成本，找出是食材的价格差异还是销售量的差异导致成本支出的差异。同时还要比较各种菜式的销售量，据此来判断哪种菜式最受消费者青睐，结合消费者就餐后的感受或建议来改善菜式，创新更多符合消费者喜好的菜式，以提高营业额的收入。
营业费用中涉及的维修费、水电费、洗涤费等不能很好按照预算来控制支出，因为设备故障具有不确定性，客流量的多少也很难预测。但对比预算费用与实际费用后，还需结合日常的抽查结果或奖罚结果是否存在人走灯不灭、空调不关、员工擅自使用餐饮部设备等现象。如有发现，应将违规人员的薪酬与奖励制度相挂钩，以此提醒员工养成节约的好习惯。
参考文献
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关键词:餐饮;成本;控制;项目
中图分类号:F23
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)03-0054-01
1 餐饮服务业的现状分析
1.1 进货环节秩序紊乱,虚瞒谎报
餐饮采购的特点是:品种繁杂,原材料保质期短,价格变化大。特别是食品原料的采购工作,是成本控制的重点也是难点。因此,这就要求采购人员具有很强的专业知识以及前瞻性。
实际的工作中,绝大部分的采购部门在采购前,并不会很据实际情况对采购的项目进行详细合理的分析,据此编制采购计划。采购人员的采购行为带有极大的盲目性,更有甚者报销的时候,虚瞒或谎报实情,从中获取蝇头小利。
1.2 验货环节潦草行事,缺乏制度
验货环节是对采购部门进行审核与监督,必须要有严格的标准与制度,对于采购的货物必须审查清楚,按照所开具的发票进行物证核对,一一点清。但是,大多数企业的验货部门,潦草行事,只做到“大概”“差不多”,有的验货人员还受采购人员的贿赂,勾结,影响采购成本的核算和控制。
1.3 库存管理方法落后,制度不严
库存管理是企业减少消耗,节约成本,增加盈利的重要组成部分。在餐饮服务行业,一个优秀的库存管理队伍显得尤为重要,首先必须结合本单位的实际情况,选择合适的库存核算办法,定期或不定期的进行盘点,同时还要结合新的管理办法,制定相应的管理制度。
绝大多数企业并没有严格的库存管理制度,很少去进行盘点,在盘点的过程中,也是估算而已,并不会真正的做到实事求是,只是简单的弄出个数据了事,这样就很难控制成本,减少不必要的消耗,有的企业的管理模式过于落后,结果造成难以控制成本的局面。
2 加强餐饮业以项目为导向的过程成本控制
2.1 严把以原材料为项目的进货关
采购进货是餐饮产品生产过程的第一环节,产品原料品种繁多,季节性强,品质差异大,直接关系着菜品的质量,对餐饮成本有着重大影响,所以在酒店采购物品时,要依据采购计划进行采购,尤其是大宗货物采购时,需按项目提前提出采购申请,报经财务部及主管总经理批准后方可购买,坚决杜绝随意性;日常零星采购物品,可由采购部直接购进,但每日需将采购物品列出清单交成本主管或主管副总经理审批。采购货品时要做到货比三家,按质定价,采用科学的采购进货方式,严把进货关。
另外,为保证货品价格相对稳定,及时了解市场行情,可以在酒店内部成立物品询价小组,定期或不定期的进行市场询价,并让商家定期报价,两者比较做到心中有数,还可每周公示几类商品市场价格,做到货物价格透明化,起到全员监督货物价格的作用。
2.2 严把以原材料为项目的验货关
验收控制的目的,是根据酒店自己制定的食品材料质量规格,检验购进原材料,核对购进原料的价格、数量与报价和订货是否一致,并且将收到的各种原料及时送至仓库或厨房,形成库存商品。因此,验收控制是把握好这个原材料进入厨房和仓库的第一关。
确立明确的验收标准。各酒店行政总厨应根据本酒店的菜单,制订适应于市场且符合菜肴制作要求的材料标准。对于直接进厨房的材料,每日都要求由厨房专门的验收人员,采购验收人员对原料的数量、质量标准,与采购订单与报价进行验收把关。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回,保证流入厨房材料的质量和合理数量。
实行验收责任人制度。验收工作应由专职验收员负责,业务上接受餐饮部的专业指导。验收人员应具备丰富的原材料知识,懂烹饪、识原料、善鉴别。且需要定期走访市场,掌握第一手的信息。在验收人员的选择上,要求具备良好的职业道德素质,诚实、精明、细心、秉公办事。验收人要做到“三个不收”:对于超量进货、质量低劣、规格不符的不收;未经批准采购的物品不收;对于价格和数量与采购单上不符的不收。验货结束后验收员要填写验收凭证,如果以后发现质量问题,第一责任人要承担责任。
2.3 严把以库存商品为项目的存储关
完善定期盘存制度。餐饮部要定期做好二级仓库的盘存。通过盘存,明确重点控制哪些品种,采用何种控制方法,如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等,从而减少库存资金占用,加快资金周转,节省成本开支。做好发货管理工作。发放控制的目的是按营业需要发放与需求符合的原料规格和数量,从源头上来控制成本支出。仓库应设立签字样本,仓库管理人员做好原料出入的台帐登记工作,这样可以很明显的看到每日经营情况与原料领出的数量比。
(本文得到沙洲职业工学院经济管理系副教授于北方和经济管理系讲师金洁的指导)
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