一、工作回顾及总结
XX年年是本人参与项目执行工作最多的一年，在集团公司总经理和项目经理的悉心关怀下，个人得到快速的成长，工作效率及质量有较大提高，主要完成工作如下：
1、项目执行工作
百汇海隆广场项目是本人进公司来重点跟进的项目，主要开展市场招商调研、客户接待、文案活动策划执行方面的工作，具体如下：
完成百汇海隆广场项目策划推广文案、XX年度总结写作;项目前期招商接待工作;协助接待中心启用前期装饰安装工作;项目相关软文写作;跟进并实施项目宣传推广事宜;协助专题片制作组完成制片工作;持续跟进并协助报广设计、现场包装及物料设计工作，并充分运用报纸、电视台、广播电台、自办刊物等广告资源对项目开展了多渠道的宣传;完成项目阶段推广计划、客户营销活动方案写作等;协助项目推广工作的开展及媒体宣传的跟进工作。
2、个人学习及提升
在本职工作完成之余，通过计划性的跑盘工作及区域市场研究来熟悉市场情况，从而加深对海宁市房地产市场的进一步了解，同时还时刻关注行业政策的变化。
坚持进行专业文章及项目软文的写作，用来提高个人的写作能力及逻辑思维能力，为项目的策划推广工作打好坚实的基础。
3、工作总结
回顾XX年工作，本人感觉从专业能力及工作态度上，较之于XX年有了一定的进步和提高，主要表现在：
工作态度有明显进步;对项目策划推广工作的计划性与推动力有深刻的认识;能独立完成项目策划推广执行过程中的部分工作;策划报告写作能力有较大的进步;有意识进行专业提升及个人学习。
但同时还有许多的不足之处有待提高：
工作主动意识需要进一步加强;沟通及表达能力需要不断提高;执行工作中细节关注不够;专业提升及个人学习需有计划性并及时进行总结。
二、心得体会
基于XX年度工作回顾及总结，也有一些心得体会来进行分享：
1、专业，来自沉淀
不积硅步，无以至千里。任何一个人的知识与能力的提升都是在项目服务过程中，不断积累，不断修正，不断完善的。只有专业的沉淀与坚持不懈的努力，才能取得团队和个人的成功。我在具体的项目执行工作中，也是在有计划地完成专业沉淀，完成原始积累，并在今后的工作中修正。不敢求一步到位，将来再行完善。只有达到足够的专业沉淀，才能真正做到“厚积而薄发”。
2、团队，在于有效沟通
没有一个团队是可以不通过培养和耐心的沟通就可以达到团结和谐的。只有有效沟通才有理解，有理解才有更好的合作，有好的合作才能建立高效的团队，有高效的团队才可能有强大的专业公司。在企划工作中，没有个人行为，只有团队行为，唯有团队合作才能发挥强大聚集力量，达到事半功倍的效果。但在现实工作中，无论是领导者和团队成员之间，还是团队成员之间存在着或多或少的沟通障碍，这就要求发现问题及时沟通、及时协商和解决，在沟通中构建巩固和健全的团队精神。
3、学习，永无止境
企划是一个复合型的行业，除专业的策划推广知识外，还需要了解从项目前期规划、设计、工程建设及后期物业管理的方方面面。任何一个小的细节问题都需要大量的时间和精力去摸索、研究，对于一个优秀的房地产企划人来说，学习应该是永无止境的。
三、xx年展望及建议
1、个人展望
专业能力快速提升
通过项目实践结合自我学习，快速提升个人专业能力，积累丰富的操盘经验，并及时的总结和调整。扩宽个人的知识面，积累丰富的专业知识，提高个人的口头表达和书面表达能力，真正做到一名优秀的策划人。
突破商业地产知识瓶颈
入职近二年来，参与的项目基本为商业地产项目。继住宅地产开发主流之后，商业地产现正逐渐成为地产开发市场的新宠儿。如果想成为一名优秀的策划人，对于商业地产知识应该去充分的了解和学习，准确的产品定位、目标消费群体定位和招商是商业物业成功开发的关键所在。在09年本人将通过案例借鉴和自我学习，在商业地产方面有所突破。
参与团队建设
希望能够参与到团队建设中去，熟悉项目执行过程中的各个环节度，明确工作目标，提高工作效率，加强内部人员间的团结合作，互相紧密配合，充分挖掘集体的潜力。对工作的每一个细节进行检查核对，对工作的经验进行总结分析，从怎样节约时间，如何提高效率，尽量使工作程序化、系统化、条理化、从而更进一步，达到新层次，进入新境界。
2、对于公司的建议
个人认为，公司是一个能让员工价值有足够展示空间的企业，公司发展同科学管理模式的运用和团队、个人发展密不可分，一流的专业公司应同时具备一流的管理水平，技术和管理两方面都是不能偏颇的。我能有幸成为宝马的一员，也希望真正与团队一起，努力实现公司效益和个人价值最大化。
从公司层面来说，员工也需要得到公司的充分信任与认可，让我们在公司提供的平台上，可以尽情地发挥出各自的主观能动性，为公司创造更大的价值。
年终企业的营销经理都要撰写年度工作总结。但是我们要明白年度工作总结绝不是简单的日常工作描述：做了什么、做的怎么样。不是由于销量好洋洋得意歌功颂德，就是由于销量差而灰心丧气批评检讨。营销经理撰写年度工作总结不应该是被动、被指使，而应该是主动地、积极地，在系统全面分析年度市场整体状况、市场运作情况，深刻自省，挖掘存在的问题，然后有的放矢地提出新年度的营销工作规划，只有这样才可能保障营销工作稳健可持续性发展。这两者是息息相关，密切关联的。
首先，就本年度市场的整体环境现状进行总结，诸如行业市场容量变化、品牌集中度及竞争态势、竞品市场份额排名变化、渠道模式变化及特点、终端型态变化及特点、消费者需求变化、区域市场特征等等，目的在于了解整体市场环境的现状与发展趋势，把握市场大环境的脉动，
其次，深刻分析市场上主要竞品在产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、促销推广、广告宣传、、营销团队、战略合作伙伴等等方面表现，做到知彼知己，百战不殆。目的在于寻找标杆企业的优秀营销模式，挖掘自身与标杆企业的差距和不足。
最后，就是自身营销工
作的总结分析，分别就销售数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进行swot分析，力求全面系统，目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步原因分析，然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。
运筹于帷幄之中，决胜在千里之外。新年度营销工作规划就是强调谋事在先，系统全面地为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们还要明白年度营销工作规划并不是行销计划，只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路，具体详细的行销计划还需要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现实意义。
目标导向是营销工作的关键。在新年度营销工作规划中，首先要做的就是营销目标的拟订，都是具体的、数据化的目标，包括全年总体的的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。如终端类产品的销售目标就要按品项分解到每个区域、每个客户、每个系统等等；流通类产品分解到每个区域、每个客户等。
其次就是产品规划。根据消费者需求分析的新产品开发计划、产品改良计划；通过销售数据分析出区域主
导产品，拟制出区域产品销售组合；根据不同区域市场特征及现有客户网络资源状况，拟制出区域产品的渠道定位。然后就要拟制规范的价格体系，从到岸价到建议零售价，包括所有中间环节的价格浮动范围。有时非常必要结合产品生命周期拟制价格阶段性调整规划。
如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。
然后拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力，提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式
年终奖金算不算工资
属于
年终奖是指行政机关、企事业单位等根据其全年经济效益和对雇员全年工作业绩的综合考核情况以及下一年度的发展规划，向雇员发放的一次性奖金。
根据国家统计局《关于工资总额组成的规定》，工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额，由计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资六部分组成。
年终奖的内容
(一)年终奖的三种发放形式
第一、guaranteed bonus(有保证的奖金)：如外企普遍采用的13薪或14薪或更多，只要员工在年底仍然在岗，无论他个人的表现如何，无论公司的业绩如何，全员享受，属于“普惠”，类似于福利性质，表示公司对员工一年来“苦劳”的感谢。这里的发放规则是全员一致的，是公开的，具体数额就与每个人的基本工资水平相关了。
第二、variable bonus(浮动的奖金)：如根据个人年度绩效评估结果和公司业绩结果，所发放的绩效奖金，这时发放比例和数额的差距就体现出来了。通常情况下发放规则是公开的，如某某级别的目标奖(即个人表现和公司表现均是达到目标时对应的奖金)相当于多少月的基本工资(而且级别越高的人奖金占总收入的比例越高)，但对每个人具体的绩效评估结果各个企业的处理方法不一样，有的对全员公开，有的不。
第三、红包：通常是由老板决定的，没有固定的规则，可能取决于员工与老板的亲疏、取决于老板对员工的印象、取决于资历，取决于重大贡献等。通常不公开。民企多见。
亚商大多采取的是第二种方式variable bonus(浮动的奖金)，部分人员还可以得到红包的奖励。
年终奖的发放依据
1、绩效管理体系不完善的企业，年初基本上没有制定年度目标计划，年终发奖金时没有发放的业绩依据，这种情况下可以有采取年度工作总结或职述报告的方式对员工一年来的工作业绩进行归纳总结，普通管理人员做年度工作总结，中高层干部则要做述职报告，企业就可以根据他们的业绩完成情况发奖金，至于发多少各个企业的情况就不一样了。
2、绩效管理体系较完善的企业这比较容易找到年度业绩依据，首先，这样的企业每年年初时会制定企业的经营计划目标，然后将公司层面的目标进行分解成为对各部门进行考核的KPI，各部门再将各自部门的KPI分解给各个岗位进行考核，这样年度业绩目标就非常明确，然后再转化成季度或月度考核。每个人最终的年度业绩就由KPI和季/月度计划完成情况组成，做得再好一点的还可以再多加一个维度的考核——即员工的工作态度。最后，每个人的年终奖金额度就直接与公司的年度经营业绩、部门年度工作业绩、个人的KPI、季/月度计划完成及工作态度挂钩，当然还有设计合适的计算公式和各部分业绩所占的权重。
3、对于完全没有目标计划或绩效管理概念的小企业来说，最好办法就是设计一张年度考核表，考核的内容包括：工作态度、工作能力、重点工作业绩3个维度。其中每个维度又细分不同的子维度，工作态度包括团队精神、责任心、主动性、进取心;工作能力包括：基本素质(沟通能力、创新能力、压力管理、组织协调能力、时间管理能力)、专业技能(胜任岗位所需要具备的专业知识技能和经验);重点工作业绩主要包括年度完成的重点工作项目。把考核维度设计好后，再设计好计算公式及各考核维度的占的权重，这样就可以计算每个员工的年终奖了。
虽然以上的方法难免会还有一定的主观因素，但是对于业绩管理不完善的企业来说这是发放年终奖最好的考核依据，能最大程度地降低年终奖发放时受老板主观判断因素的影响，可以做到比较公平些。
看了“年终奖金算不算工资”的人还看了：
1.绩效奖金算不算工资
2.奖金算不算工资
3.奖金可算为工资吗
企划人员在国外被称为企业的智囊团，近几年国内大中型企业基本都设有“企划部”，其部门经理是企业决策层的核心成员。目前，很多企业都在招聘优秀的企划人员，那么，成为一名优秀的企划人员应具备怎样的职业技能？
笔者现结合人才服务行业的一个企划案例，来谈谈有志于成为企划高手必须培养的八项核心能力。
企划核心能力之一：博学多才
近几年，随着市场准入条件的逐渐放开，萌芽于20世纪70年代后期的人才服务业，少了政策的限制，更多的外资及民营资本不断涌入，市场化程度逐年提高，在全国已有几家年销售额超亿元的才市巨头，他们纷纷在全国各地开设分支机构，与当地的人才服务业“地头蛇”短兵相接，行业之间的竞争程度进一步加剧。
Z公司是珠三角一家才市巨头在N市开设的分子公司，成立时间不足2年。俗话说“大树底下好乘凉”，然而，相比于扎根N市10年之久的A公司而言，Z公司虽然在N市体育馆成功举办过6场万人招聘大会，在当地市场具有一定的影响力，但与A公司还存在较大差距。
企划高手修炼：一名优秀的企划人员最重要的就是博学多才，诸如：必须对行业发展状况有深入的研究，这样才能预测行业的发展趋势和方向；必须对企业的市场地位等有深刻的认知，这样才能为企业制定具有可行性的企划案；必须对自己的产品有深入的了解，这样就等于你能够熟练掌握手上的武器……
鲁迅曾把作家比作奶牛——吃的是草，挤出来的是奶。企划人也是一样，必须有全面的知识、完备的知识结构作为企划职业基础，诸如文学、历史、政治等基础知识以及扎实的市场营销、行业发展、产品技术等专业理论知识。
企划核心能力之二：分析能力
6月初，经过春节之后的“金三银四”才市旺季，以及“五一”长假后的跳槽高峰期，N市的企业、求职者市场呈现出较大的下滑趋势，各才市机构的营收状况直线下降，Z公司的情况也不乐观，要完成6月份的业绩指标几乎不可能。
面对恶劣的市场环境，Z公司总经理紧急召集企划部吴经理、销售部经理商讨应对策略。
吴经理分析道：“目前，市场环境不容乐观，不过仍有机会逆势而起。因为我们的招聘会产品是现金牛业务产品，且是N市体育馆同类招聘大会乃至N市人才服务业中大型招聘会的‘标杆’，具有很高的品牌认知度，所以，我建议借势招聘会这个现金牛产品，来打个反击仗。”
为此，Z公司决策层在6月初制定了“借势现金牛产品实现业绩增长”的营销策略，以求在淡季中逆势而起。
企划高手修炼：在竞争激烈复杂的市场环境中，一个勤于分析、善于分析的企划人员，常常能透过事物的表面现象看到事物的本质，找到问题的症结所在，并绕过险滩暗礁，使创意与企划的航船始终沿着正确的航向前进，一直通向成功的彼岸。
分析能力是企划力之要，是企划人员心智的最高体现，是企划人员驾驭知识、驾驭信息的整体能力。想要提高自己的企划力，勤于动脑分析是企划新人必须跨出的第一步。 企划核心能力之三：响应能力 在Z公司举办万人招聘大会的同一天，“地头蛇”A公司在N市展览馆举办大型招聘会，为有效阻击A公司对其招聘大会的影响，企划部以最快的响应速度拟定了较历届招聘大会更具吸引力的增值服务套餐：凡在规定时间前预订招聘大会标准展位的企业客户，即赠送一定规格的招聘报广告版面，通过这一增值服务吸引了众多企业优先预订展位，最终完成了400家企业的招展目标；
企划高手修炼：弱势企业与强势企业竞争的利器就是“以速度抗击规模”： 以更快的速度提升服务水平、以更快的速度更新产品，以更快的速度调整市场策略。这个速度指的就是响应能力。
作为优秀的企划人员，必须要能在第一时间通过各种渠道收集竞争对手的最新动态，并拟定出有针对性的策略，这就要求，企划人员必须具有较强的市场调查和解决问题的能力，并最终拥有更快的市场响应能力。
企划核心能力之四：整合能力
为了实现引才目标，Z公司企划部充分整合自有媒体、供应商关系、媒体关系、发行终端、高校等各类资源，在N市人才服务业首次总结提炼出“主流媒体强势覆盖”、“ 校园引才丰富储备”、“公交广告普工专项引才”等诸多引才服务亮点，并切实给予100%有效执行，通过整合自有人力物力、媒体关系、供应商关系、高校就业办等资源，在N市上演了一场声势浩大、史无前例的引才传播战。
企划高手修炼：企划是对各种资源的整合，通过整合各种与企划目标相关的人、财、物、信息等资源，使之发挥作用，形成合力，从而实现企划的目标。
优秀的企划人员必须具备较强的整合能力，体现在对内部资源的调配以及对外部资源的协调利用能力，另外，企划人员的资源整合能力不仅要体现在企划阶段，更必须体现在企划方案的实施、评估阶段。
企划核心能力之五：公关能力
Z公司企划部针对每年6月份是应届毕业生求职面试的高峰期，在招聘大会现场设置“2010应届毕业生职业指导专区”， 由资深专家免费为毕业生提供生涯规划等方面的专业指导，并邀请N市各大主流媒体记者悉数到场。
通过媒体公关，N市各大主流媒体记者对本届招聘会进行了会前、会中、会后的新闻报道，网易等知名网络媒体进行了转载报道，有效扩大了本次万人招聘大会的活动影响力及权威性，达到了助力招展、传播引才的目的。
企划高手修炼：公共关系活动经常与企业的营销、广告等活动紧密相连，因此，具有较强公关能力的企划人员，不仅可以联系企业与消费者、媒体、政府、行业协会之间的感情，为企业的长远发展打下基础，而且可以提高企业的运行效率和经济效益。
公关能力表现为一个人在社交场合的介入能力、适应能力、控制能力以及协调能力等，娴熟的公关能力是优秀企划人员必备的能力之一。
企划核心能力之六：说服能力
Z公司总经理要求企划部在完成万人招聘大会引才宣传、媒体公关等系列工作的同时，必须向各类快速消费品厂商及各喷绘供应商推介万人招聘大会现场宣传广告位。
星火喷绘是Z公司的喷绘供应商，企划部吴经理在与其老板闲聊，沟通得知其有强烈的广告宣传需求。通过充分挖掘星火喷绘的广告宣传需求，最终说服对方付费投放了招聘会现场宣传广告位，为Z公司增加了一笔不菲的广告收入。
企划新人修炼：企划部门是花钱的部门，而为了从广告商那里多为公司节省几个“铜板”，就必须具有说服能力；为了使自己的策略被老板、客户采纳，以更好地实施自己的企划方案，同样需要超强的说服能力。
说服能力是企划人员一项不可缺少的重要职业技能，因为企划人员有太多的人需要说服，否则将寸步难行。
企划核心能力之七：创新能力
部分企业有在短时间具有大量人员招聘需求为了成功实施“借势现金牛产品实现淡季业绩增长”的营销策略，Z公司针对这一需求，在最短的时间内包装企划出“会中会”专场招聘产品，然后，要求销售部全力向名优企业推介，并最终促成某知名企业决定在6月招聘大会中举办“会中会”专场招聘会。
企划新人修炼：创新是所有进步的源泉，企划总是和创新紧密联系在一起的，只有创新，才能使企划方案变得新颖、奇特，令人耳目一新、拍案叫绝。
无论是产品包装企划、CIS形象企划、广告企划等等，都要求企划人员具有较强的企划创新能力。没有创新意识的企划人员没有前途的，是不适合从事企划工作的。
企划核心能力之八：写作能力
通过上述一系列的策略安排及有效实施执行，Z公司打了一场漂亮的“反击仗”，6月份销售业绩增长了50%，并首开N市 “会中会”招聘服务模式之先河，提高了公司在企业客户及人才心智中的品牌认知及产品声誉，扩大了市场份额。按总经理要求，企划部吴经理专门撰写了此次活动的总结报告，及时、详尽地总结经验，以利再战。
实际上，烟草经营企业的卷烟销售工作无论是年初还是年终，都不能有丝毫松懈。应该说，时逢年终岁末，正是烟草经营企业，特别是基层卷烟经营企业掀起卷烟销售和市场管理工作高潮的最佳时期。烟草经营企业的卷烟销售工作也有一定的淡、旺季，在春节、元旦期间，由于节日需要力度加大，卷烟的需求量和销量也呈现出迅猛增长的良好态势。这时候，烟草经营企业必须拿出百倍的热情和积极性，投入更大的精力，把握时机，全力促进卷烟销售工作的深入开展。任何思想上的放松和消极的工作态度都不利于烟草经营企业年终卷烟销售工作的有效进行。
及早谋划，全面思考，真正为卷烟销售计划的落实和实施提供条件。
随着当前企业发展能力的提高，烟草经营企业的各项工作和建设也都随之步入了快节奏的轨道。我们应该在已经取得的销售成效的基础上，能够集中精力，积极探索和研究卷烟零售市场的状况，尽快制定和下达新的一年卷烟销售计划、措施、方案和办法。结合烟草经营企业所处的卷烟零售市场经营环境和条件，全面谋划卷烟销售任务和各项经济指标的落实与分解工作，真正对卷烟零售市场有一个全面的了解和认识，能够有重点、有步骤、有秩序地合理分解和落实卷烟销售计划。从而，为整个卷烟销售工作的全面开展提供保证和创造条件。
盘点成效，理顺关系，进一步加大服务终端的沟通与交流。
年终时分，大多数烟草经营企业全年的卷烟销售任务已经圆满完成。卷烟经营企业可以利用年终到来之际，在全力做好卷烟销售工作的同时，进一步加大终端营销服务工作力度。对过去一年卷烟经营新模式、新经验进行全面总结，形成符合烟草经营企业实际卷烟经营活动需要的新路子，新途径，尤其是在卷烟零售业户的服务上，更应该加大力度，将在卷烟经营业户服务中遇到的各类问题进行合理分类，全面梳理，拿出解决的措施和办法。结合卷烟零售业户的需要，适时采取随机走访、个别抽查以及有针对性地调查等形式，进一步强化烟草经营企业与卷烟零售业户之间的交流与沟通，理顺彼此的关系，增强感情上的交流。对过去一年里，卷烟经营企业在开展卷烟销售和业户指导服务方面存在的重点问题，广泛征求卷烟零售业户的意见和建议。同时，对这些意见和建议进行整理、汇总和分类，重点研究和解决那些影响到卷烟销售和卷烟零售业户之间感情和关系的问题。真正消除和解决烟草经营企业与卷烟零售业户之间的主要矛盾和难点问题。
研究货源，未雨绸缪，有针对性地进行市场品牌培育工作。
元旦、春节期间的卷烟零售市场货源需求情况，在一定程度上代表了卷烟品牌需求的大致走向和趋势。烟草经营企业应该重视起年终卷烟销售和市场需求情况，积极采取有效的途径和方式，研究烟草工业企业在货源提供方面的变化，及时做好信息传递工作。同时，结合卷烟零售市场的实际情况，积极做好卷烟零售业户的沟通与调查工作，全面掌握卷烟零售业户在卷烟品牌方面的需求变化。制定合理的计划和方案，引进和调整部分卷烟品牌；烟草经营企业在全面、充分考虑货源情况、价位、消费层次和消费环境等条件的基础上，积极抓住年终卷烟销售的有利时机，组织卷烟营销人员有针对性地开展卷烟品牌培育工作，努力提升畅销品牌卷烟的培育力度，同时，大力推进替代卷烟品牌的培育工作，并以此弥补由于部分畅销品牌卷烟调整、压缩和削减造成的货源供应不足问题，更好地满足卷烟零售业户的经营需要和广大消费者的消费需求。
优化结构，提升质量，进一步增强烟草经营企业的队伍管理能力和水平。
烟草经营企业能否真正拥有一支高素质、能打硬仗的卷烟营销队伍，将对整个卷烟营销任务的完成起到至关重要的作用。为此，烟草经营企业必须对过去一年的工作进行全面总结和分析，在做好卷烟销售工作的基础上，提升烟草经营企业队伍建设效率和水平，全面加强对企业队伍的管理力度。实际上，年终的到来，也为烟草经营企业对卷烟营销队伍进行调整创造了条件。烟草经营企业应该本着促进卷烟销售工作，全面提升卷烟营销服务质量的原则，有效优化营销队伍结构与组成，根据年初制定的管理制度和各项措施，奖优罚劣，真正做到“能者上，庸者下”，优胜劣汰，以卷烟营销人员的实际能力、营销水平和卷烟营销成效作为评定标准，考核和使用营销人员，替换和补充营销队伍。使那些符合卷烟营销工作要求，真正能够完成各项卷烟营销任务的人员参与到卷烟销售工作中来，不断壮大卷烟营销队伍的整体实力，从而，为卷烟营销工作的顺利、有序开展奠定坚实基础。
出台政策，健全制度，形成烟草经营企业较为完备的营销管理体系。
各项制度和机制的完善，能够更好地规范和约束卷烟营销人员开展营销工作，有效促进和调动营销人员的工作积极性和热情，使得卷烟营销工作能够优质高效地展开。烟草经营企业的决策者和领导层必须抓紧年终时期，紧锣密鼓地研究整个卷烟零售市场情况，根据当前烟草经营企业营销队伍的实际状况和存在的实际问题，适时出台卷烟营销队伍以及卷烟营销活动管理措施和办法，制定一系列卷烟营销政策和规定，进一步健全各项管理制度。使得卷烟营销活动更加规范到位。同时，严格按照烟草经营企业的经济管理模式和相关的运行机制要求，稳步推进卷烟营销工作进度，实现企业的卷烟营销任务和经济指标。如果不利用年终时分制定规范实效的营销政策、管理制度以及其他相关规定，那么，势必会影响到烟草经营企业对卷烟营销人员的管理和使用，不能进一步规范卷烟营销人员的营销活动和行为，进而，也会影响到卷烟营销计划的落实和分解，势必会阻碍卷烟营销人员工作质量和效率的提高。
又到了年末岁初，全国各地各级机关、各个部门甚至是各大小企业应该大部分都要召开一个“年终总结会”，总结一下过去一年的成绩和不足，展望和规划新一年的计划和打算，这本是很好的事情，但是这种总结会却越来越走样，在有些地方甚至成了形式主义或者说“党八股”的泛滥区。
按照同志总结的开会程序，完全符合“一开会，二报告，三讨论，四结论，五散会”，总结起来也无非是“去年我们取得了非常好的成绩”，好到什么程度呢？“举世瞩目”或者“成为同行业中的佼佼者”“成为机关各部门的优秀集体”等等，总是吹牛皮不上税，天冷偏烤湿柴火——对着吹吧。很多年终会总结了去年的成绩之后，往往会说一些去年工作的不足，但是这种不足往往放在最后，而且这些不足都是无关痛痒的不足，用行话来说就是“优点和缺点的关系是九个指头与一个指头的关系”。而有的直接就不说不足，只是一味“假大空”地吹成绩。
在展望未来一年这个“节目”开始后，又是一次“牛皮遭殃”的盛典。因为受到去年“举世瞩目”的鼓舞，兴奋过了头，定的计划和目标往往很高，现场拍脑袋、定基调、定目标、分任务，以因应“形势一片大好”的大环境。而会后往往也不后悔，因为“计划赶不上变化”这句至理名言在那儿等着呢。开完会年终聚餐、唱歌、洗脚、按摩……年终总结会开完了，会后的活动才是重点，大家一起娱乐开心一下，放松一下一年来的辛劳。
至此，这个年终总结会就开完了。大家一团和气，斗志昂扬，有精神放松，身体舒爽，何乐而不为呢？
可是这样的年终总结会有意义吗？召集一群人互相吹捧然后吃吃喝喝玩玩乐乐，就算是完成了总结了？该解决的问题没有解决，该提出的建议没有人提出，所有的缺点和矛盾都发现不了，不能引起重视，长期存在下去必然影响发展。可见，吹捧是解决不了任何问题的，这种一团和气的年终总结徒有其表，已经完全走样。
这种现象之前以机关部门和事业单位最为明显，如今已经蔓延到很多企业单位甚至民营企业也受到影响，“咸与维新”了。年终总结会的形式主义问题，已经成为整个社会的一大弊病。
领导的年终总结，往往都是秘书执笔
1992年，邓小平同志南巡时有一段关于开会的重要讲话：“现在有一个问题，就是形式主义多。电视一打开，尽是会议。会议多，文章太长，讲话也太长，且内容重复，新的语言并不很多。重复的话要讲，但要精简。形式主义也是，要腾出时间多办实事，多做少说。”时间转瞬划过20年，20年里，我们在会议上的形式主义仍然很严重，这说明开会的官场积弊之深，已经需要动大手术了。
无论大小单位，各种企业，第一把手往往都要有一个秘书，负责各类文字工作。政府机关如此，国有企业如此，事业单位如此，民营企业也是这样。领导的很多讲话稿、发言稿往往都由秘书执笔，写好“台词”后，由领导领衔主演，在全体会议上表演或者演讲出来，获得满堂彩。
据一些内部人士透露，一般领导要求秘书写稿，必然要规定一下思路和方向，稿件中必须有“亮点”，有“新意”，秘书写好之后，领导还要提出修改意见和进行政治把关，之后再作修改，才能成行。还有一部分稿件则由领导亲自执笔。
当然，秘书执笔领导看也不看，拿到会场大念特念的也大有人在。秘书界流传的一个经典段子很能说明问题：一个乡镇企业的老总，在开年终总结会的时候，拿起秘书起草的稿子上台就念。秘书为了让领导在念稿子过程中注意一些问题，特别用另外的字体对念稿子的领导进行了提醒，比如“翻页还有”“此处宜停顿，估计有掌声”之类，哪想到这个领导想也不想，或者说念稿子的时候神游天外，而最关键的是，这个领导在稿件出台之后，根本没有经过审核，这些提醒类的话语，尽管被秘书用其他字体表现出来，以示区别，但是领导不知道，照章全收，都念出来了，自然引起哄堂大笑。
虽然是一个笑话，但是也从一个侧面反映出来一部分年终总结会形式大于内容的事实。而那些自己写稿子或者审核了稿子的领导，难道里面的内容就全是“干货”吗？大部分不是，许多是官话，“党八股”。内容无非是“推进”“促进”“努力”“改善”“提高”这一类大而空的语言，这样的词句，用孟老夫子的话说“以其昏昏使人昭昭”，怎么可能呢？
以目前来看，很多单位的年终总结会无论从形式还是内容，无论是会议组织者还是参与者，都只不过是在走过场，完全成了形式主义。
改会风，顺民心，合民意
2012年12月4日，中央政治局会议上通过了关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定，可以说是针对官场弊端所做的针对性规定，是新政，也是“改革”，从实际效果看，“简”的是形式，“亲”的是民心。
精简会议、转变会风一直是党中央、国务院和各级党委政府再三强调的工作，但也是一项很难做好、很难坚持的工作。现在各级各部门都有千头万绪的工作需要通过会议去安排部署、去贯彻落实。因此，根治会风要从源头上抓起，要从“主席台”上做起，要通过统一规划、统筹协调，把那些可开可不开的会不开，把可以长开可以短开的会短开，把可以套在一起召开的会议套开。同时，还要充分发挥现代资讯作用，将能够通过电话说清的事情就电话通知，将视频能够召开的会议就开成视频会，不一定非要在会议室里装模作样地开一些没有实质性的会议。
中央政治局刚刚公布关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定，对会风、文风作出细之又细的规定：“要精简会议活动，切实改进会风；提高会议实效，开短会、讲短话，力戒空话、套话。要精简文件简报，切实改进文风，没有实质内容、可发可不发的文件、简报一律不发。”在广州主持召开经济工作座谈会，事先不定调，不交稿，就是让大家畅所欲言，不说假大空、歌功颂德的讲话稿。这也是对高层干部的试金石，让那些只会念讲话稿的领导再也混不下去了。
切实改进会风文风，要在短、实、新三个方面下功夫。短，就是要力求简短精练、直截了当，要言不烦、意尽言止，观点鲜明、重点突出。坚持内容决定形式，宜短则短，宜长则长。实，就是要讲符合实际的话不讲脱离实际的话，讲管用的话不讲虚话，讲反映自己判断的话不讲照本宣科的话。新，就是要在研究新情况、解决新问题上有新思路、新举措、新语言，力求思想深刻、富有新意。因此，开会要讲真话、讲实话、讲短话、讲明白话、讲管用话、讲自己的话。
【关键词】企业规章 审查 计划管理 跟踪服务 立项管理企业规章是企业的“内部立法”，它是依法治企的重要组成部分，是国家法律、法规、规章等在企业管理中的细化和最终落实。企业规章是建立在符合企业生产力发展规律，改善调节生产、经营和管理三者之间关系，规范约束企业员工一切活动行为的基础上，是促进企业生产经营、改革发展、和谐稳定等顺利运行的重要保证。近几年，催化剂齐鲁分公司结合中石化股份公司及催化剂分公司内控制度的贯彻和落实，对企业规章建设的方法进行了有效的探索和运用，并实现了良好的管理效果。
一、强化日常管理，从严规章审查
确定企业规章的主管部门，加强企业规章的日常管理，严格按照规范管理程序和企业规章审查标准，实施企业规章草案的审查，这是确保企业规章制发质量，强化企业规章管理的基本方法。一是在具体实践中，应注重总结运行过程中的经验和教训，制定《企业规章管理办法》，明确企业规章运行规则、主管部门及其职责等，严格履行工作程序，规范制约管理行为，做到有章可循，有章可依，这是实行企业规章统一管理的关键环节。二是协调一致，明确责任，严格履行企业规章草案的“五级”审查。即拟稿部门负责专业内容审查；会签部门负责涉及本部门职责权限审查；企业规章主管部门负责合法合规性审查；文秘管理部门负责草案文字审查；企业领导负责最终审查签发。实行“五级”审查，做到层层责任清，环环严把关，保证了企业规章制发的质量。只有严格按规范程序操作，才能理顺职能管理部门之间的关系，完善企业规章草案的条规内容，避免或杜绝拟稿部门越级签发，及时协调解决好出现的矛盾。三是审查企业规章草案，必须要结合工作实践，制定企业规章草案审查规范，明确审查的规范标准，这是加强企业规章日常规范管理的必备工具和基本条件。四是是做好制度起草人员的培训。五是积极创造条件，舍得投入开发，打造企业规章管理的网络化、信息化、自动化运行平台，进一步提升企业规章运作效率、执行力度和管理水平，增强企业规章的透明度，更好地实现资源共享，为企业各级领导、管理人员和员工提供企业规章的信息服务。
二、实行计划管理，构建规章体系
在构建和完善企业规章体系后，必须实施企业规章的计划管理，定期编制企业规章建设计划，其目的是针对企业规章体系中存在的已过实效、部分施行、管理空位、职责交叉、急需修改等诸多问题，定期组织进行制定、修订和废止，实施动态和闭环管理，始终保障企业规章体系的实效性、完整性和鲜活的生命力，这是加强企业规章管理的重要方法之一。严格执行企业规章建设计划，把计划管理与日常管理有机结合起来，才能不断提高企业规章质量和管理水平，为企业强化全方位有效管理，打下坚实的基础。
在编制企业规章年度建设计划时，应遵循以下原则：
第一，讲求实效原则。编制企业规章年度建设计划，一定要从加强企业管理的实际出发，结合企业不同时期的中心任务，确定企业管理中的重点、难点、焦点、热点，明确企业规章制定的目标，把企业规章年度建设计划做细做实，确保计划切实可行。
第二，循序渐进原则。构建企业规章体系是一项长期而艰巨的任务，需要一代代企业管理者在日常的工作中努力精心地营造。在建立现代企业制度，实施企业体制改革的过程中，资产重组、机构整合、职责调整、人员变动等一旦落实到位，接踵而来的就是编制下达企业规章建设计划，适时用企业规章来保障和巩固企业改革的成果。这就要求编制下达的企业规章年度建设计划，重点要突出，任务要适度，安排要合理，逐步达到健全和完善企业规章体系的目的。切忌因时间紧，任务重，编制下达的企业规章年度建设计划不分轻重缓急，组织人力一哄而上，全面制定修订，突击完成任务。
第三，保证质量原则。质量是企业生存和发展的生命线。制定、修改企业规章也必须要坚持高质量、高标准。编制计划任务明确、分工细致、责任到人，执行计划措施严谨、审查规范、确保质量。
企业规章年度建设计划下达后，主管部门要按控制点，分步有序地做好相关跟踪服务工作。一是企业规章主管部门应责成专职管理人员，主动与相关职能管理部门进行企业规章建设计划地对接，了解和掌握责任部门执行计划的基本情况，是否已将计划分解落实到位、责任到人，并记录清楚责任人姓名、岗位和联系方式，便于下一步开展工作。二是要定期或不定期地跟踪检查各责任部门执行计划的进度，主动协调执行计划中出现的矛盾。半年或年终时，要在企业的重要会议上，由企业规章主管部门负责人对企业规章年度建设计划执行情况进行通报。三是在执行企业规章年度建设计划的过程中，遇到企业的管理体制有重大变动，或上级就企业规章年度建设计划中涉及的内容进行重大调整时，要责成相关责任部门及时停止执行计划，待上述情况确定明朗后，再结合企业的实际情况继续执行或调整计划，并限期责任部门完成计划任务。四是将企业规章年度建设计划纳入企业内部目标责任考核，要求各责任部门每季度或半年末，如实将执行落实企业规章年度建设计划的情况反馈到主管部门，准确掌握进度，监督检查，实施严考核、硬兑现，确保年度计划的顺利完成。五是主管部门要注意加强企业规章年度建设计划中基本规章和重要规章草案拟写的指导工作，合理构建本部门的企业规章子体系。六是当企业规章年度建设计划执行到年末时，企业各有关责任部门将陆续完成企业规章制定、修改任务，企业规章主管部门要按程序，严格审查报送的企业规章草案，保质保量全面落实企业规章年度建设计划。
三、推行立项制度，打造规章精品
实施企业规章立项论证制度，是全面提升企业规章制发质量，强化企业规章规范运作所采取的又一必要管理方法。当企业构建形成一个较为庞大的企业规章体系后，接踵而来是进一步处理好如何加强规范管理、理顺运行程序、解决存在矛盾、提升制发质量和体现执行效果等一系列问题。
企业规章立项论证工作，一般由法律事务或企业管理部门组织企业规章立项论证会，立项申请部门和立项规章中涉及的相关职能管理部门派员参加，企业总法律顾问主持立项论证会。要严格履行基本程序，组织好企业规章立项论证会：一是凡列入企业规章年度建设计划中需要制定或修改的企业规章，不需要再提交立项申请，应视同已完成立项论证程序。未列入企业规章年度建设计划需要制发的企业规章，应按照规定程序填写《企业规章立项申请表》，连同立项的企业规章草案一并报送企业规章主管部门立项论证。二是基本规章和重要规章的立项论证会，应由企业总法律顾问或委托企业规章主管部门负责人主持召开。三是拟稿部门与会签部门达不成一致意见的立项企业规章，应拟写详细的书面论证意见，由企业规章主管部门负责人直接向企业总法律顾问或企业领导进行汇报，并按其裁决意见办理。也可由企业总法律顾问主持立项论证会，听取与会各方人员的意见后，最终由企业总法律顾问裁决。四是一般性企业规章，由企业规章主管部门负责人组织立项申请部门人员和专业人员进行论证后，提出最终审查意见。五是经充分论证后，不同意立项的企业规章，企业规章主管部门应详细反馈相关论证意见；同意立项的企业规章，应及时通知立项部门按规范程序正式提交企业规章草案。六是指派专人做好立项论证会记录，特别是论证会中讨论和决定的重要或原则事项，要详细记录在案，并按规范要求备案、存档。
对于从事市场工作的部门，欧洲人叫市场部，美国人叫营销部，台湾人叫企划部，大陆曾经叫了很久的策划部。但随着台湾来大陆打工的人充斥各行各业，市场部，策划部在大部分企业渐渐地变成了企划部。
销售部与企划部，在具体的工作中，看似对立却又不可分。销售部将货铺到消费者面前．而企划部则将货“铺”进消费者心里。如果销售是冲锋的战士，企划就是运筹帷幄的军师。
实际上，作为企划经理，该如何在职场的夹缝中求“生”呢?还是让我们从企划经理常犯的错误和常误入的陷阱中体会吧
产品开发常犯的六种错误
一、过分相信销售意见，导致规划失败
在销售会议上，一些没有完成任务的区域经理总把原因归咎为“没有适合的产品、产品品质不够好，促销方式有问题”等等。接下来，企划经理与区域经理就不得不展开了拉锯式的“沟通”，而沟通的结果往往是：现有产品改包装，调克重、变口味，乃至开发新品。然而，待到季度库盘，就会发现仓库的呆滞包装材料一大堆――看似产品“变”到位了，企业反而亏了一大堆的钱。
W企业一位相当“得势”的区域经理在销售会议中提到，他管辖的区域业绩难以上升的主要原因是，缺少适销的口味，当地人喜好“酸”口味．为满足市场需求，应该开发一个酸口味的产品。老总立马许可，企划经理和研发部门迅速推动新品出炉。产品上市一个月，仅销售数干件。经过调查才发现，这个产品只在这个区域的单个县城做到了“旺销”。
实际上，由于销量有限，产品根本达不到设定的毛利指标。为了开发新品，这个企业投入的研发和制作成本就高达数万元。所以，过分相信销售人员的意见，不经过科学的调查，就盲目地“催生”产品，是企划经理人的大忌，其结果必然是导致企业盈利能力的下降。
二、过分注重对手动作，盲从策略致使处处被动
没有调研就没有发言权。在这句名言的引导下，企划经理人往往行事谨慎，一切按市场调研的信息来规划产品。B企业在一次月度例行调查中发现，一个主要竞争对手在某区域大量地上市一项新品，该新品的零售价为每包0．8元。由于物美价廉，于是经销商非常认可。经过分析，认定是对B企业1元产品长期高增长的重拳阻击，并估计对手在本区域试销后，将会在全部区域进行推广。B企业为打击对手在产品上市中的萌芽状态(快销品有个规律，能将对手的新品压制3个月不畅销，这个产品基本上就没戏了)，决定对其1元主销产品增加3个点的经销商返利。仅两个月，就把对手打得落花流水。但到了第三个月，企业想将这个主销产品恢复价盘时，却发现经销商因为上两个月“吃”入太多，造成“消化不良”，当月不愿意在少3个点的条件下进货。之后的两个月，B企业销售只达成目标的50％。这个情况造成的后果是，很多B企业的业务人员的奖金无法兑现(任务完成不超过60％，当月无奖金，而业务人员的奖金占比是工资的60％)。于是，不少业务员失望而去，这又导致了部分市场出现了混乱。最终，B企业费了很大的努力，价盘才恢复了正常。因此，对于对手的变化，重视但不要盲从，要结合自有产品的规划特性作出判断或调整。企划经理的一个小决策，就有可能影响到企业的很多方面。
三、产品品质远超对手，市场竞争却无力应招
有句行话说“没有卖不出去的产品，只有卖不出去的价格”，的确，只要将好产品不断地降价，产品自然有机会畅销。但好像只有傻子才会做这种亏本的生意。企业永远是需要挣钱的，否则企业该如何存活?
C企业面对行业低档产品，锁定了几大竞争产品，开发了一款口感相当不错的产品。虽然毛利只有9％，但一经上市，就非常畅销。企业刚刚松了一口气，并暗叹薄利多销时，主要竞争对手开始将其同档产品一次性给经销商增加5个点。C企业的新品立即受阻，旺销不到两个月的产品，就开始滞销了。C企业硬着头皮跟进了一段时间的促销，也不得不停止，因为本身只有9个点的毛利，用掉5个点做5P，就亏本了。最后．企划经理只好与研发人员沟通，适当降低品质，以迎合产品对毛利的要求。但毛利降下后，消费者明显发现其产品质量变差了，就不再购买了。结果可想而知，一个好产品，在历经半年之后，就这样“轰轰烈烈”地倒下了。
四、口味测试评比第一，市场试销不见叫好
做食品企业的企划，尤其是小食品，隔三差五的就需要和做研发的同事们一起测试产品、调口味。某企业的企划人D经理，是新上任的产品负责人。在半年的任职中，最让D经理头痛的是，产品调试本来很理想，但在市场中，却有很多销区反映口味不好，消费者难以接受。这是为什么呢?
实际上，口味测试只是一个产品成型的基础动作。在这一动作中，企划经理要慎防三个方面的误区：一是“实验室不等于车间”，要分析实验室里的产品，在车间是否因采购原料不同或者工艺有出入而存在口味上的差异?二是“内品不代表外测”，不要因为着急上市，就忽略了外部消费者测试，仅仅内部品评就了事。尤其是孩童食品，同事品尝了说好未必就是好，还要找小朋友实地做测试。三是“口味不能通打天下”，有的销区的消费者不喜欢，或许并不是口味的问题。毕竟，在不同的区域，消费者口感有着不同的偏差。
五、都知包装设计重要，实操过程仍然中招
包装对于食品的重要性毋容置疑。尤其是食品中的冲动消费品，如方便面、啤酒等，一款有“卖相”的产品尤为重要。
某企业开发一个新品，包装档次做得非常好，明显超过了同档次产品。结果使得本来是定价2元的产品，很多零售商都卖3元。表面上看，经销商获利更大，积极性也更高了。但产品的最终判官是消费者，消费者购买该产品后，其参考标准当然不可能再是2元，而是3元档次的产品。实际上，仅有一款好“外表”的新品，明显无法达到消费者想要的品质。所以，消费者在初次尝试以后，再没有了购买它的冲动。因此，在包装运用方面，要正确对待包装材质的选择，包装质感等方面应该和市场同档产品进行对比后再作出适当的选择。
六、产品开发顾前丢后，上市伊始仓促应战
F企业，经过长时间的运作，一款代表企业实力和形象的产品终于成型了。口感测试一流，包装形象也非常诱人，毛利更达到行业空前的40％。但企划经理仅仅忙于产品开发，却忽略了产品上市的提前准备。结果，临近上市了，上市规划却做得乱七八糟：试销城市定了，但城市经理忙着讨价还价；产品在车间成型了，却发现包装尺寸过大、包装松垮，卖相不好；产品批量生产了，却发现KA主管的商超进场谈判还没搞定；最终进卖场了，却发现现场促销人员来不及培训；培训好了，又发
现现场试吃效果非常差，原因是采购的话筒出了问题，发不出声音……
人们常说，“成功”一次只来一个，但“问题”却每次都排着队来。可见，作为企划经理，产品开发并不是单纯做好一个产品的口味(那样岂不是请研发就够了)。产品开发是一个系统的工程，会涉及方方面面的环节。这些问题，都需要企划经理未雨绸缪。
日常工作中常误入的七个陷阱
一、指望销售节省费用
销售和企划之间的一个有趣现象就是：销售整天忙着挣钱，企划整天忙着花钱。的确，表面上看，销售每天都为企业收回了现金，而企划经理们，为了调研、开发产品、做广告，整天都是“花钱如水”。但须知．企划经理花钱的目的，正是为了企业更多地挣钱。而实际上，销售也会出现浪费现象。
以H企业为例，企划经理协助营销副总进行市场了解后，发现这样几个现象：一部分销售人员，两个月没有发走一车的货，销售业绩为零，而其工资加出差补助．一个月竟然超过了5000元。而另一些销售区域，看似产品卖得很不错，但从报表中看到，其促销费用超过了10％。在平均毛利只有15％的情况下，企业卖得越多，反而亏得越大。实际上，企划经理除了对产品施行管理外，还需要对产品毛利(盈利)能力进行管理。不要指望销售人员为企业节省费用，更不要为销售业绩的表面数字所蒙蔽。在平时，要学会通过财务和营业中心的报表中，分析出不同销区出现的问题，从而对产品生命周期、产品损益、促销执行等提供科学的依据。
二、电视广告的歧途
J企业利用年底在央视重磅投入了广告，60天下来，近千万元扔出去了，但业绩却不如上年同期没有投放广告的效果。此时，企业内部就出现了激烈的争论：销售说企划经理乱花钱，企划经理则认为销售没有配合好。销售辩解说广告在春节期间投放，经销商都回家过年了，因此影响了铺货速度。企划说广告不能看短期，而要注重品牌的长期建设。
其实，他们说得都没有错。企划投放广告本身是没有错误的，错在企业的投放时机和观点认识。首先，要明白一点，电视广告不像促销一样当天就可能见效，它有一个传播引导期，当过了这个时期后，销量才有可能快速地上升。其次，如果说电视广告是“大炮”，没有地面配合，就有可能出现白“炸”。说白了，这个失败的案例在于，销售和企划，没能明白一个道理――广告只有协同作战才能取得成功。企划经理在规划好产品广告的同时，应该紧密与销售沟通，并共同制订出广告排期、地面配合计划。
三、商标注册大意失荆州
K企业的一个产品，历经两年的时间，不仅从默默无闻做到行业销量第一，还成功地开创了行业新品类。但企划经理前期一直没有意识到商标的重要性。后来，当企业发现销售极速上升而引发行业跟风之时，在商标注册上却因产品的名字属于通用词而无法注册成功，最终，引发大量的对手开发同名产品，甚至包装也模仿的惟妙惟肖。
Z企业是一家医药企业，在感冒药方面成功地创造了一个品牌，年销量可达数亿元。但这时却发现，商标让别人抢注了。注册方要求Z企业停止再生产该产品，z企业“有委屈无法理”，只好提出回购，但对方竟然拒绝了5000万元的回购价格，Z企业考虑到成本压力，只好改名易帜。而注册方却成功地利用这个机会，很快从零开始成为一个同样年销数亿元的企业。
法律总是无情的，所以企划经理在开发产品伊始，就应该密切与公司法务部门沟通，尽早注册名称和外观专利等。
四、版权失误损失大笔钱
M企业是一家连锁茶坊，在进行装饰设计时，从网上下载了一些京剧脸谱做墙壁装饰。当时，企划经理认为脸谱是中国的民间传统，所以就没有想到侵权问题。结果脸谱的作者发现了，告到了法院。最终，茶坊赔了不少钱。作为企划经理，在这个案例中犯了典型的“自以为是”错误。而另一家企业，在一款包装上采用了广告公司提供的设计，结果产品上市后才发现，竟然是抄袭之作，最终让人告上门来。
从这两个案例中可以看到，随着企业维权意识的提高，企划经理在产品管理中，应该时时慎重应对法律事务对企业的影响。
五、促销重方案却轻流程
Q企业的企划经理，针对其管理的产品制定了包装内刮卡中奖活动，一等奖为手机一部。本来全国市场设置了10部手机，但促销方案出台执行后，短短一个月内，却接到了上千部手机中奖申请。后来去核实，竟然都是真的。原来，印刷的一等奖奖卡只要?0张，却因为没把好关，印刷厂印出了数千张一等奖，厂家只好自认倒霉。最终，虽然找到“全世界最便宜的手机厂家”进行了采购，但促销费用还是比原计划实实在在地高出了数百倍。
后来经过调查，错误是这样发生的：设计人员将一等奖比例设计过多，并草草定稿，企划经理在印刷签样时也是草草地签字，而进货检验更是草草签字入库，生产就更不清楚而“草草”投放……在这个案例中，企划经理虽然看似不用承担全部责任，但作为产品的“老爸”，你又有什么理由将责任推给别人呢？
六、事务工作过多沦为文员
T企业是湘南的一家食品企业。年初，老总看准行业发展的空间和机会，从某知名外企引进了一位职业经理人。这位职业经理人，在原企业中善用的是企划体系，即以品牌经理制来施行产品的管理。来到T企业后，他就全面推动品牌经理制。但企业原有企划人员还不到10人，其中又有5个企划经理变成了品牌经理，而此时招聘新人又来不及，于是问题就出现了。
为了配合品牌经理制，这位职业经理人搞了一套所谓“非常科学”的管理系统，要求大家在今后以数据说话。结果，企划经理们每天就忙着报表、会议和报告，一个月下来，开会就达到15场。用一个企划经理的话说就是，一天准备开会，一天忙着开会，一个月就这样过了，到头来却发现，平时一个星期可以做完的工作，现在一个月后还在领导那没有定夺。
在本案例中，虽然表面上看是外来职业经理人水土不服的故事，但我们每个企业的确应该特别注意企划经理的工作安排。企划是系统的工作．但它同样需要超强的创意能力。而创意绝非时不时的所谓“火花”，它是缜密的思考和逻辑分析的结果，这就需要时间。如果在每天的工作中，这种做报表、开大会的事务性工作过多，企划经理就会沦为普通文员了。
民企实战专家——合效策划在咨询中发现，许多企业制定年度销售目标时经常会犯三方面错误：
错误一：销量是唯一的销售目标。销量和利润是企业的最终销售目标，但销量不是唯一的销售目标。过分追求销量往往会造成“市场自杀”。无论是销售人员还是商，为了实现公司的销量目标，而往往会杀鸡取卵。表面上业绩增长迅速，但许多违规降价、赔本促销、串货等推广手段往往导致产品生命周期缩短。此外，由于企业只是追求销量，销售人员和商会联手积极销售低端畅销产品，不但降低了公司利润，而且往往直接成为“新品杀手”。健全的销售目标除了销量和利润外，还需要一些辅助参数，比如品牌评估、市场占有率、产品覆盖率、销售管理状况、人员状况等。企业可以根据自身状况，确定各考核因素的系数，进行综合考核。
错误二：制定目标年年刮浮夸风。许多企业制定年度目标时很简单，在去年销售完成情况下，机械增加50%或者80%任务，而对实际完成能力自估过高。制定销售目标，好比给销售人员和商头上挂甜饼，要让他们跳起来后能够得到。否则，他们会彻底放弃努力。员工认为年底奖金肯定没戏，就会由失望转向跳槽。商会对企业非理性管理而感到不满，因为利益关系也可能放弃多年合作。2006年12月份，山东某著名白酒企业推出高档产品，按照所谓地区消费水平，强行给各商摊派任务。商认为该品牌在消费者心目中已经是低档品牌，200元左右零售价的白酒，推广速度慢，数量也不会太大。但该企业威胁商，如果你完不成高档新品任务，就会取消商所有产品的权。最终结果，许多商听从企业安排合约照签，但开始暗渡陈仓与新厂家开始合作。
错误三：目标决策成了老板的一言堂。许多销售目标失真，都与老板的一言堂有关。民营企业老板如果不是总经理，对销售实际状况一般并不熟悉，但他是最终决策者。许多老板一意孤行，凭知觉定目标，这是许多企业目标失真的最主要原因。许多企业销售管理高层，每到年底花费心思去揣摩老板对销售目标的期望值。许多高管深知，老板不管任务多高都按比例上调的习惯，因此在上报任务时故意下调数据，给老板保留上涨空间。笔者的许多营销总监朋友，经常向我诉苦，“再科学的目标，也架不住老板一枝笔的信手改动。”
不同的市场阶段，销售目标制定方法都不尽相同。下面笔者就成熟市场，讲一下年度销售目标的制定方法和步骤。
首先，评估所处市场环境。根据行业环境、竞争对手和自身产品的市场处境进行综合评估，是制定明年目标的基础。首先，要看行业的发展趋势，比如保健酒每年30%的速度递增，而白酒处于略有下滑的趋势。其次，要看直接竞争对手今明两年的推广方案、广告力度、新品开发等营销推广方式及力度。再次要看自身品牌的市场状况，比如，是处在成长期、成熟期还是衰退期？去年市场投入的力度及效果怎样？市场占有率多大？还有多大上升空间？去年的销售瓶颈有没有能力打破？
其次，参考往年销售数据。往年销售数据是年度决策的重要因素之一。尽量多参考几年的销售数据，而不能单看最近一年的销售数据。数据是参考依据，不是直接定目标的的基数。参考数据的目的是结合所处市场环境，找出数据的发展走势。走势并非简单的直线，是与所处环境紧密相连的。
第三，做好基层人员调研。总部人员制定年度目标前，要选择几个有代表性的市场， 进行蹲点调研。调研市场的选择要综合考虑区域分布、市场成熟程度、市场容量、人员能力等因素，不能只调研好市场，也不能只调研孬市场。调研的方式除了与分公司人员和商访谈外，要敢于走到终端最低层，与零售商和消费者直接沟通，直接掌握一手资料。最直接的一线调研数据，是预测明年销售状况的基础。否则，很容易被分公司销售人员的哭穷或自吹等表面现象所迷惑。
购物车(0)