新的工作，新的同事，对于我来说也是新的机遇。由于在原单位主要负责工地现场的施工管理和协调工作，工程造价方面的工作接触的不是很多，所以当我来到XX公司的时候，对工程造价专业的具体内容还是有些陌生的。当我拿到第一份图纸准备计算工程量的时候，我感觉还是比较困难的。幸运的是公司的各位同事和老师给予了我巨大的帮助，无论我提出的问题是多么的简单，他们都会耐心地、详细地帮我解答。同时，领导在分配我工作的时候也是由简单到复杂，由配合工作到独立完成，让我一步步地熟悉、慢慢地上手。在这里我要衷心地感谢公司的领导和各位同事。
接触造价工作两个月的时间，让我对造价工作有了新的认识。我觉得干好这份工作需要的是：耐心、细心、责任心。在这三者中，我比较欠缺的是细心。我接到的第一个工程是XX礼堂的审计，这个工程让我对XX定额的计算规则和定额子目有了进一步的熟悉。也让我认识到学习专业知识绝不能浮浅，一定要脚踏实地，一开始就把基础打牢，每遇到一个问题一定要弄懂弄清楚，要做到举一反三。比如在和对方造价员对预算的时候，自己计算的每个数据是怎么来的，工程量的计算规则是什么，这个地方我这样考虑的依据是什么，这些问题都要弄清楚。只有这样自己才能以理服人，据理力争。
在参与XX修复工程预算审核的工作中，我深刻的认识到不细心导致的后果是十分可怕的。虽然图纸很少，结构很简单，但是由于自己一时马虎没看清图纸中XX护坡的具体构造，导致计算结果不准。还有在XX的现场勘察中，由于自身缺乏经验，致使目测的工程量跟实际的工程量相差甚远。由此可见，越是简单的问题，越不可掉以轻心。
在造价领域，我是一名新手。自己平时除了看看技术方面的书籍外还经常熟悉定额。同时也从公司各位老师的身上学习先进的工作经验和工作方法从而不断提高自身的业务水平。在参与比光科技有限公司修复工程的预算编制工作时，我先是根据自己的理解把算好的工程量套了下定额，然后和孙老师套的定额子目做对比。从中我认识到自己在考虑工程做法及工序的时候不够全面，在定额换算以及定额子目选择的时候还不够准确，这些都需要我在以后的工作中去提高和完善。
在NEC，公司以三年作为一个中期计划期间，以此作为基础来编制年度预算。为了能达成中期计划，一般将年度预算从第一年年初起就进行严格实施推进，这使得中期计划与预算强有力地结合在一起，以此来进行预算管理。这种管理重视的是对将来数据的预测，迅速应对各种市场讯息的变化，更好的执行事业战略目标，这就是超越预算经营的思路。
NEC的预算制度克服了传统预算管理中的问题点，着手对未来发展动态的控制与监控，在经营活动发生前就提前找到可能发生问题的解决方案，真正意义上做到了防患于未然，以预算管理全方位监控经营业务的变化发展。
编制
NEC公司成立于1898年，那个年代预算作为一种法律制度刚刚被政府确立下来，公司在成立之初也实行了预算管理制度。与WE公司进行业务合作后，在预算管理制度上也基本上照搬了美国WE公司的管理办法，并且严格按照WE公司的预算编制要求统一进行预算编制，甚至连编制语言都完全使用英文，这就是有名的请付制预算编制法。这种编制方法只是按照美国WE公司的统一要求和目标将各个小部门的预算草案进行编报汇总，没有太多的自和积极性，管理上也很难起到监管的作用。
二战后，日本新的财政体系逐步完善，与之相呼应的是企业的预算改革风暴又一次被掀起，NEC公司在此时为了解决企业自身的发展困境，更是在企业经营管理的方方面面进行改革，此后，NEC公司的管理会计也逐步从双重成本管理年代转移到以预算为基础的事业部责任制年代。
日本公司的预算是按照日本财政年度为计算期的，从当年4月到次年的3月为一个财政年度，其中4月到9月为财年上半期，10月到次年的3月为财年下半期，NEC公司的预算期也不例外，现阶段，NEC公司年度预算的编制一般从自然年度的12月开始启动，结合公司的战略发展情况，向所有编制内子公司和分公司发出编制通知，编制通知中会告知年度预算委员会的责任者、委员会成员及推进者，一般情况下，年度预算委员会的责任者为NEC公司的总负责人，委员会成员是各事业领域的总负责人、各公司的总负责人和总公司财务责任者，推进者一般由总公司的财务管理负责者与各级的财务管理者组成；编制推进表；编制范围（通常会分为以事业领域版编制、以总分公司子公司版编制两类）；财年集团公司的战略目标值及各事业领域的分解目标值；各级编制单位在接到上级单位的编制通知后，按照推进进度表的时间要求，结合各自的预算目标值对各自负责的编制单元进行财年预算编制。
各编制单元的财年预算都编制完成并提交给总公司后，由总公司的财务管理者负责汇总编制集团公司的财年预算，最终向预算编制的各位成员及总责任者报批，经审核确定后的集团公司预算需发放给各级责任相关者，也将指导整个公司各级事业领域的全年经营活动，成为考核公司各预算单位全年经营活动的准绳，也将是各级负责人、各事业单元的经营业绩考核的标准。一般情况下，在自然年度的4月前，也就是新财年开始前，会将最终版预算数据发送到各级事业单位。
执行
NEC公司的财年预算在财年开始后便会彻底执行，以月度为单位，由预算委员会成员对各预算单位的月度预算达成情况进行跟踪考核，为确保月度能够顺利达成各预算指标，也为能及时发现并解决各预算单位在具体经营活动中遇到的各种问题，预算委员会在每月月中、月末会组织各预算单位就本月达成情况进行摸底汇报，即：月中BC会议（Budget Control Meeting）和月末 Sales Meeting 。
月中召开BC会议，要求各预算单位的负责人向预算委员会委员及责任者就各预算单位的本月、本季度和本半期的预算指标的达成情况进行详尽说明，例如损益达成情况、收支达成情况、存货情况、应收情况、费用使用情况、人员状况、项目受注状况、项目卖上状况及项目回款状况进行详尽说明，特别是针对与预算差异点的说明及补救措施等。在月末的Sales Meeting中，则只对主要预算指标进行相应说明，对截止上月的预算达成情况简要说明，由预算单位的总负责人向总公司的最高负责人，也就是预算委员会的责任者汇报，围绕着以上主要预算指标，对本预算单位的经营状况进行汇报，找出问题，解决问题，这样，公司高层既能了解到各主要经营业务的市场信息，也能了解到本月及本季度、本半期公司及各预算单位的预算达成情况。次月第5个工作日，预算单位的各实绩财务报表即可发送给各责任者，就各预算单位的实绩与预算的达成情况，与月中BC和Sales Meeting的达成差异要向公司的总负责人进行汇报。
通过每月月中、月末和月初三次对各预算单位的预算推进状况进行紧密跟踪，对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源，这样才能将全面预算的工作落到实处，全面预算也才能实实在在的指导经营活动，更加有效地控制和规范日常中的点滴。
NEC公司的全面预算的另一个显著特点是将全面预算作为一种管理制度，是以P-D-C-A循环（Plan、Do、Check、Action）作为执行手段的。
NEC公司从高层管理者到一般管理人员，甚至是最底层的员工，都会参与到整个执行过程中来，它已经成为一种非常行之有效的管理手段。首先要明确事业战略上的目标，并根据该目标制定整个公司的下一财年营业收入、费用及营业收益等具体指标数据，这就是Plan计划；根据数值目标做成实际的预算后，还要在各部门及各事业领域间进行适当调整，对销售计划、生产计划或者投资计划进行适度调整，这就是Do-调整、执行的过程；对于预算推进实施的结果进行具体分析，并将结果迅速的反馈给各预算单位基层，这是Check-统一管理的过程；根据反馈的结果，以最快速度调整产量、价格等的调整，并对预算指标进行合理必要的修正调整，这便是Action-行动。通过P-D-C-A循环执行的全面预算，是一种高效、快速地将事业战略目标执行为经营活动的管理手段，是全方位结合市场信息动态调整经营策略，调整预算指标的灵动管理方法。经过多年的实践证明，它是符合实情发展规律的，是能适应于市场的好方法，将全面预算彻底推进实施的好手段。
特征
NEC公司预算的编制特征是，预算编制指标仅示达全公司的整体指标数据，从2006年起废止各事业单元的预算编成指标，各事业单元要基于公司事业中期计划各自设定预算编制目标。单这一点，就与大多数企业执行的预算编成方法有着巨大的差异。
预算管理也是对月度决算情报的提前推定，以事后管理向事前管理转移，为此，每月召开事业执行会议，就损益、收支以及存货资产等进行季度通期的业绩预测。月度业绩管理的项目大致分为四种，根据各自的情况使用不同的管理表格。NEC各公司情况也不尽相同，但实际使用较多的项目主要有：
1、主要指标一览大致有收入、损益、收支以及存货资产。
2、从事业性质上来看，为有效控制固定费用支出，也要对固定费用的明细项目进行汇报。
3、事业单位的主要子事业领域别的损益情况也需要汇报。
4、最后要对为使税前损益达成目标的必要经营活动进行展示性报告。
Kaplan 与Norton在平衡计分卡的理论中谈到，最终表现出来的应该是以财务尺度驱动非财务尺度，并使二者有机结合起来，才能起到业绩向上发展的局面。他们提倡预算管理与平衡计分卡管理相结合，主要是强调平衡计分卡与现场业务相结合，非财务尺度与预算相结合。
NEC 公司的情况则是在预算制度下为使管理活动能与之完美结合，并没有选择非财务尺度，而是选择了考虑了事前尺度的财务尺度，接着对于具体怎样实施而进行明确计划。如此进行尝试性报告是一种全盘管理的过程而非结果。
NEC公司的预算管理流程中比较关注的是主要指标一览和事业单元的主要事业领域别的损益及损益的弥补活动，一般要对这些指标进行推定值分析。当然，实绩是每个月都要进行测定的，会与预算进行对比，除此之外，还要对每月的推定值进行预测。传统的预算管理，简单的只看结果是否达成，但对于隐藏在实际数据下的巨大经营问题情报是很难被发现的。但如果能对将来进行客观预测合理推定，预测与计划的差异就很容易被管理层所发掘，便于管理层及时对经营方针或经营活动作出及时准确的对策。这就是超越预算经营的鲜活案例。
但预测值毕竟只是预测的数据，它是不同于目标值的。目标值与预测值之间发生较大偏差时，若能迅速采取适当的弥补措施找出对应方案，那么最终极有可能达到目标值水平。原则上，在进行超越预算经营中，当目标值与预测值发生偏离时，很少对目标值进行修正变更。这里需要注意的是，与目标值与实绩之间的关系相比，目标值与预测值之间的关系更应该受到经营管理层的关注。目标值与原点之间连成直线，这条线叫做预算线，如果预算期内，实绩未能达到该条预算线，预测值也低于预算线时，那么经营管理层就必须迅速地找到解决对策，尽快地扭转局面。
NEC预算制度的第二个特点，上半期结束后要进行中间推定，对下半期的预测状况与计划值间的差异进行提前认知，以此提前找出对应方策。下半期进行事业执行会议时，不仅要进行年度预算比较，还要与中间推定进行比较作出报告。中间推定达成情况如何，与预算比较又如何，差距如何弥补，对应方策是什么等问题有效地做到了提前认知，解决了问题。
价值
在这样的精细且实时跟踪的全面预算管理模式的护航下，NEC保持着稳定的企业生命力。对于该公司这套沿用了多年的预算管理模式，存在着哪些现实借鉴价值？中央财经大学会计学院副院长刘俊勇评价称，首先预算与实际有效衔接。公司采用滚动预测和PDCA方法，每个月提出新的预测值以符合实际情况，但是年度目标值在月度不做调整，在半年度或年度时才进行调整。其次，将预算执行结果与考核相分离，保证预算的科学性。薪酬激励则与终身雇佣制、缓慢的评价与晋升等日本独有的企业文化相联系。
全面预算管理是依据企业经营战略和发展目标，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的经营、资本和财务等方面进行总体规划与统筹安排。推行全面预算管理，节约投资成本，建立现代企业制度，提高管理水平，实现“快、好、省”的建设目标对基建矿井尤为重要，永贵高山煤矿从2009年开工建设以来在严格执行集团公司的《资金预算管控办法》的同时开始探索适合本企业建设期的预算管理模式，取得了较明显的成效。
关键词:全面预算管理基建矿井 实践
一、全面预算管理模式的总体情况
高山煤矿预算管理模式从内容上分二部分：一是预算管理机制的建立，二是考评分析机制的实施。前者主要是成立管理组织，预算的编制、下达、操作实施、预算调整等工作。后者主要是对预算的结果的考评、分析，奖惩。比如，以董事长、总经理为首的预算委组织，财务部牵头考核，各职能部室负责人参与，实施百分制公开、公平考评，奖罚每月一公布，每季一兑现办法，激发了员工对预算管理工作的积极性。
二、全面预算管理在矿井的实际运用
高山煤矿预算管理实施双轨制管控。就是以集团公司的资金预算管理模式管控资金，以矿井的设计概算管理投资费用。两者从资金与结算交叉管控。相得益彰，具体做法为：
(一)树立预算管理意识，突出预算管理的地位
矿井建设初期，机构设置不健全，各项工作不就序，首先获得一把手的理解与支持，树立全员预算管理的意识，是推行预算管理的着眼点。其次，组建预算管理机制与体系，出台预算管理制度，明确各部室与区队预算管理范围与职责，先以资金预算管理为主线，树立员工与施工单位不挂帐不报资金预算无款可付的理念。
(二)规范编制预算，树立预算的刚性
编制方法采取固定预算与零基预算相结合。预算的数据编制要以董事会或上级公司决定的计划战略目标为依据，下达年度、月度、季度目标，然后在充分征求基层部室区队的意见，从上到下，从下到上，上下平衡，最终预算委决策下达。预算一旦下达，总体计划不能变更，若需变动，要通过董事会或上级公司研究决策，维护其刚性。编制的基础要求矿内主管部室与施工单位编制有依据、有原则，既要依据概算合同，有要依据项目当期计划任务，坚持适度从紧、坚持有利于建设的原则，考虑前瞻性与全面性。分工程类别，分费用项目，限定差异率，限定时间概念，力求准确务实。
(三)预算的执行、调整与事中控制
资金预算以集团公司的管控要求，先报告、后批复、再执行，追加或调整；工程项目结算与管理费用控制，以概算核定工程项目的计划性，以合同条件核定单价与结算方式，对照月初下达的目标任务，履行结算业务，费用控制分项目分部室逐项限额转帐，超出预算限额拒绝挂帐或推迟挂帐。对工程单价定额调整，费用预算失真，启动预算委研究次月调整，从资金支付与结算挂帐双重监管。
(四)预算的分析考评与奖惩
每月矿从预算委中抽出企管、财务、工程及监理各项专业型人才组成内部专家团，针对当月预算执行情况，深入现场，开展评价活动，从不同角度把预算项目分解成百分制，由专家评价打分，最终确定分值，并评出优秀、良好、及格、未达标，出据差异分析与业绩报告，对预算执行优秀与良好的要求分管负责人介绍经验并实施奖励，对预算执行差与未达标的分管责任人实施戒免谈话与罚惩措施。
三、实施预算管理应注意的问题
(一)注意机关部室费用的短期行为
矿机关部室分解包保的指标主要是物料消耗、差旅费、办公费、电话费等指标，平时部室领导不重视，月度超支不报帐，移到次月挂帐支付，寅吃卯粮，年终超支找理由报领导申请要指标；再者，部分部室领导会算帐，每月指标总节余，年终突击支付报销。
(二)注意提高员工参与全面预算管理业绩评价的积极性，避免出现预算管理绩效考评困境
一方面企业要指导各级员工正确认识全面预算管理的作用和预算管理业绩评价的意义。另一方面预算管理委员会要注意收集现场各种基础数据资料，采用科学的程序评价各分管部门应达到的业绩目标，以提高业绩考评的准确性。
(三)建立健全预算业绩考评奖惩机制
预算管理考评办法只有与奖惩机制有机结合，才能充分发挥预算管理的约束与激励作用，从而实现建设投资目标。
高校财务预算是高校根据自身事业发展计划和任务编制的年度收支计划，是高校组织收入和安排支出的依据。高校的预算分为部门预算和校内预算。部门预算是由高校上报上级主管部门，最终汇总上报财政部门的大预算，包括高校所有的收入和支出。校内预算是高校根据自身情况测算可支配收入，并安排相应支出。相对于部门预算而言，校内预算的口径和范围较小。
一、高校校内预算管理工作的现状
高校校内预算工作是学校资源的内部分配。由于上级部门对高校校内预算没有明确的统一的要求，各学校编制校内预算时间不一致，编制方法也各不相同。目前高校校内预算工作普遍存在方法不规范，编制工作耗时长、工作量大，预算工作进展缓慢，下达时间较晚的现状。同时，预算决策机制不完善，重分配轻管理现象较为普遍。预算编制时，学校经费总量有限，各部门需求较大，难以满足，出现资源紧张的现象。但是，每年年末决算时，校内预算实际执行率却很低，出现资源宽裕的现象。学校资源没有实现有效配置，是校内预算编制不科学的、不准确的一种体现。
二、高校校内预算管理工作中存在的问题
（一）校内预算与部门预算脱节
部门预算是高校财务的纲领。高校的部门预算一经批复，必须严格执行。高校所有的财务收支活动，都必须在部门预算范围内，如需变更，需及时上报上级部门，由上级主管部门报财政部批准后方可进行调整。校内预算是在部门预算范围内的小口径预算，校内预算工作更加注重的是可支配资源在校内各部门之间的分配，根据学校的事业发展需要，合理安排可支配收入。简而言之，校内预算更加关注的是资源的分配。因此，高校根据自身发展编制的校内预算，口径与部门预算不一致，预算经费的属性、经济分类、人员经费与公用支出比例等与部门预算缺乏一致性，从而偏离了部门预算，而最终决算数据是预算实际执行的数据，建立在校内预算基础上的实际执行，易出现与部门预算的偏差。影响部门预算的实际执行率。
（二）预算编制方法不科学
目前，大部分高校的校内预算往往是经验预算和基数加增量预算方法。财务部门根据以往经验，和以前年度实际支出情况，结合学校当年预计收入情况和学校工作重点，在以往预算基数基础上，适当考虑物价上涨等特殊因素进行适量增减而编制。对于学校内部项目经费预算编制，基本都是通过与相关部门负责人沟通，了解项目需求，再根据学校财力状况分配。由于学校资源总量有限，预算编制缺乏科学的方法，财务部门无法在短时间内对校内所有专项进行深入了解，无法确定合理预算经费。校内预算编制常常是各部门争夺资源，成为部门领导之间的博弈。
（三）预算执行乏力
高校校内预算实际是高校资源在学校内部的分配。因此，需要与各部门沟通，向校领导及预算小组汇报，考虑预算平衡等因素，会经过上下几轮的反复调整，许多高校校内预算往往在每年4-5月份才能最终确定和下达，时间较晚，因此，待预算下达后，影响实际执行进度。
高校的校内预算管理工作，大部分都是重分配、轻执行。更多的注重预算的编制，即预算收入的测算及资源在各部门、各项目之间的分配。各单位在申报预算时，都提出对资金需求的强烈愿望以及想做大事的积极性。但是，预算文件一经落地，各职能部门很少关注执行。每到年末决算时，预算收入不能实现，预算支出执行率较低。预算支出执行率不高，表面上是为学校节约了资金，实际是预算编制不科学、资源没有有效配置。预算执行不力，是学校财务管理水平低的一种表现。
（四）没有建立预算绩效机制
教育部针对各高校预算执行，设立了绩效考评机制，并将预算的执行率列入高校财务管理状况评价指标，以激励各高校保证预算的执行进度。但是很多高校内部没有建立完整的预算绩效制度和考评机制。没有制度的约束与激励，校内预算执行缺乏动力。各部门争取到校内预算经费后，便“落袋为安”，不再关注预算实际执行。只注重分配，不注重执行，易造成资源不能实现有效配置。
三、改进高校校内预算管理工作的建议
（一）建立健全预算工作组织机构
高校校内预算不应只是财务部门的预算或校领导的预算。高校应该建立预算工作组织机构。由发规部门、教务部门、科技部门、资产后勤等重点部门的相关人员组成的预算工作小组，集体商讨校内预算。以学校事业发展目标和工作要点为指导，确定校内预算的指导思想，合理测算学校可支配收入，并相应安排支出。对于项目经费，预算工作小组应首先对项目的立项、可行性进行研究，研究通过的项目进入学校的项目库，再召集相关专家对项目进行评审，最后，根据学校的财力状况统筹兼顾、保证重点，安排项目支出。
（二）加强预算管理宣传
高校在编制校内预算之前，应该先做相应的宣传。虽然不是所有员工参与编制，但是每位教职员工都参与校内预算的执行，教职员工所有与本职工作及业务相关的经济费用的支出，都必须在校内预算范围之内。因此，校内预算应该是校内教职工全员参与的预算。校内预算工作开始之前，召开预算工作培训会。由各部门负责人及具体编制预算的人员参加。财务部门提出经学校预算工作小组通过的学校预算编制的指导思想，及具体要求和口径。同时强调预算的可执行性，各部门所申报的预算不是部门经费需求的总量，而是指各部门在当年度实际需要对外支出的经费总量。各部门申报的预算，应确保能够在当年度支出完毕。待预算下达后，各预算单位应在本部门内加强预算宣传，全员参与，保证预算的执行进度。
（三）注重与部门预算的一致性
财务部门在编制校内预算时，除了考虑校内资源的分配，还应考虑与部门预算的一致性。在部门预算大的框架下面，分配校内资源时，首先考虑确定经费来源，来源于国拨经费、非税收入或是其他校内自筹经费，其次确定经费的功能分类，最后确定经费的经济分类中的人员、公用经费等经济属性，这些属性都必须与部门预算一致。依据部门预算而编制的校内预算的最终执行，即最终的决算数据，必然与部门预算一致，或者不会有大的偏离。如此，才能体现出学校财务管理的水平。
（四）改进预算编制方法
校内预算编制应该采用零基预算法。零基预算法是指编制预算时，不考虑以往期间的预算及执行，主要依据预算期的需要及可能，分析当期实际所需预算经费，综合平衡编制预算。高校在编制校内预算时，不应过分依赖以往的预算，而应该根据预算当期学校的目标、各预算单位的工作重点、相关业务及项目等的实际需要，进行科学论证和合理安排，统筹各类资源，实现校内资源的科学有效配置。
（五）提早启动预算编制、及时下达、加强执行
校内预算的编制也可以采取“二上”、“二下”的编制方法。每年七月份时开始启动下一年度校内预算。校内预算“一上”时，可以只考虑校内项目经费。由各预算单位根据本部门下一单位工作目标编制项目预算。各部门将项目的立项、可行性依据及预算依据上报预算工作小组，形成校内“一上”项目预算。预算工作小组组织专家进行论证，期间如果有问题可以及时与申报部门进行反馈和沟通，最终，将认可的项目进入项目库，并且将各部门项目根据轻重缓急进行项目排序。12月份，在部门预算“一下”下达及“二上”预算上报后，预算工作小组可以根据部门“二上”预算安排校内项目，下达校内“一下”预算，将确定的校内预算项目反馈给各预算单位。各预算单位根据确定的项目经费，对项目对进一步细化，明确项目的执行进度，并且提前对项目启动进行部署。同时根据相关标准上报其他办公及业务经费，形成校内“二上”预算。预算工作小组根据部门预算及学校财力，最终确定各单位校内预算。形成校内“二下”预算。校内预算下达后，根据各单位的申报项目时的执行进度，对各单位项目执行进行跟踪，对执行进度偏离较大的项目，及时与项目单位进行沟通，必要时，可以通过相应程序进行调整。以保证学校总体预算执行。
关键词：国有企业 全面预算 牵引力
全面预算管理工作是企业总体战略目标与具体经营规划之间的“桥梁与纽带”，也是企业发展规划落地实现的“指南针”与财务工作的“龙头”。为积极发挥预算管理的“牵引力”作用，抓实抓细预算管理工作，以企业价值增值为目标，实现企业整体效益最大化。全面预算管理正是为数不多的几个能把所有关键问题融合于一体系之中的管理控制方法之一。
一、建立全面预算管理体系的整体框架
企业的全面预算管理体系必须建立在经营业务运营系统上，其源头一定是业务，要以经营预算为基础，由资金预算、投资预算为支撑。企业通过对业务计划的规划来确定企业各部室的工作计划，来确定所需的资源。预算管理委员会需要通过“三上三下”的沟通和审核来完成对工作活动的效果及资源配置方案的评估，达到资源在需要时可获得，最后通过监管考核各预算的执行情况对企业的运营过程及时管理与控制。同时预算管理体系必须与员工的利益挂钩，实现收益共享的管理体系。让员工体会到预算不是为单位做，是为自己做，这样的预算才是真正体现企业与员工共盈的预算体系。
二、全面预算的实施
预算管理体系建立是一个循序渐进的过程，在推行预算管理体系的实践过程中，从管理层――中层――基层个人，再从基层――中层――管理层，不从宣传开始，到建立预算框架结构为真正的起点，到最后预算成为战略的牵引棒的整个过程，使得预算体系深入人心，一般需要三年的时间，才能建立成一个良好的长效机制。
（一）搭建预算管理架构，从费用预算开始
预算管理体系的建立需要从人开始，从人的思想观念转变开始。同时，还必须考虑预算管理架构的搭建。
1.建立预算管理委员会
为加强全面预算管理工作，预算管理需要一个权力机构，一般由董事长或总经理任预算管理委员会主任，便于预算管理与企业发展战略的对接。副主任由总经理和总会计师担任，其他经营层担任委员。具体日常事务由预算办公室负责，由财务部牵头，其他部门负责人为办公室成员，从人员构成上保证各部门参与。
2.建立明确的预算管理体系框架
全面预算管理体系不是一个部门的事情，涉及到企业的方方面面，应作为企业管理的一项系统工程来抓。预算管理体系需要用制度的形式固定下来，此外，还要设置一系列统一的报表来固化成果，让人清晰明确地知道如何做预算、如何执行预算，并使其形成习惯，便于管理。
3.坚持以年度计划为框架，以经营预算为基础
全面预算管理以战略为最终目标，以年度计划作为阶段性目标来实现，通过制定年度经营计划，将战略目标和措施串联在一起，落实到企业及所属各单位的年度工作当中，确保战略规划与日常运营紧密衔接。全面预算管理只有建立在严谨细致的年度经营计划书基础之上，预算才能真正做实、管用。
（二）从有到细做预算，绩效、预算两手抓
从无到有是预算管理体系实施的第一个阶段，让企业每一个员工树立预算理念，那么从有到细是为了体现预算的初步效果，也是预算实施的真正开始，首先要将年度预算分解到月度预算，并将公司的各个单位部室划分成创利部门，具体如下：
1.建立月度预算
月度预算预测性强，正确率高，可以紧紧扣住年度预算，按月度工作计划，编制月度预算，主要考虑以下两个方面：一是实行月度预算管理，推行报销授权制，做到谁花钱谁算账，从而保证月度预算的准确性、有效性，确保预算纠偏的及时性，同时减少经营层处理日常事务的繁琐性；二是改变费用考核模式，将创利作为首要任务，即将利润、净现金流作为考核的首要指标，取消年度预算的偏离考核，真正做到费用与效益的合理配比。
2.建立创利部门，有利提升企业的盈利能力
公司结合“一三五”发展目标，将企业各部室根据业务性质是否直接产生利润来分成创利部门，将企业总部的职能部门集中归集为一个部室，如将房屋租赁等其他业务零星业务的管理收入分配给总部的职能部门管理；将公司直接产生利润的各项目作为创利部门与总部各部室一起进行独立考核，达到职责分明。
3.将预算指标纳入绩效考核，促进预算管理
这样有利于企业挖掘内在潜力，寻找新的增长点，促进企业稳步健康发展。通过预算考核指标，可以调动企业员工的积极性、主动性、创造性。将预算指标纳入绩效管理，使预算管理的理念更加深入人心。从而有效提升全体干部职工的主人翁意识，切实将职工的自身利益与企业利益紧密结合在一起。
4.明晰编制流程，提升预算编制水平
全面预算管理分为业务预算、资本预算、资金预算等几大块，由财务部牵头，各部室配合，真正实现各部室之间的协作。绘制企业全面预算的结构框架、流程，使得全面预算编制、审核、分析更加清晰与合理，使得全面预算与业务更加密切，更加真实。严格控制预算调整，维护预算的权威，预算调整不论金额大小，必须经部室负责人审核后，经分管领导、总经理审批同意后，最终由预算委员会讨论通过。
（三）从细到准编制预算，健全预算体系
预算实施的第三步是从细到准编制预算，预算的好坏在于是否做实、做细、做精、做先。要做准预算，必须要有良好的基础工作，而前面的两步，可以为第三步的到来打下良好的基础，具体操作如下：
1.梳理预算编制项目，建立合理的预算明细条目
分析近三年来日常发生的收支等项目，进行梳理、归纳并分类，根据企业的业务来源、所占比例来定其重要性，最终来确定是否单列成一个项目。对每一项预算项目要进行周密的论证、分析，使得预算编制更加合理、科学、正确。
2.提高预算项目编制依据质量，保证预算的合理性与正确性
月度预算以正确为首，要求编制部门对费用、成本支出的依据要充分，核算过程要细化，重要费用支出要求询价记录，正确反映部室预算的内容，提高预算编制的质量和预算汇审的工作效率。某些费用的定额标准要优化，依据业务的需要来修订标准，其修正要剔除受不可控因素影响的历史数据，结合企业投资情况、技术创新、生产熟练程度等进行确定，并补充制定与人相关的一些费用定额，如业务招待费、差旅费及办公费等等。
3.改变预算方法
不再以历史数据为依据做预算，一切按照业务发生的实际情况来计算，做到编制有依据，编制要计算。使预算更加真实地反映企业的经营情况，避免以前年度的非正常的业务对预算编制的影响，当然折旧除外。
4.细化全面预算考核机制，将预算与日常经营管理挂钩
企业从月度预算考核开始将预算与绩效挂钩，将年度考核指标分解到月度，月度预算考核以及时、准确为主要指标，因为月度预算相对可控性、可预测性较强，偏差率甚至可以减少到零。月度预算审核要严格，要真正做到支出要必要，收入要尽可能。按季度将预算执行情况进行公布，并对差异作出提示与督促。年度终了，将预算执行的成果按比例进行奖励。将预算执行考核与员工的薪酬挂钩，充分调动员工的主观能动性。
要让预算由细到准，需要进一步完善预算管理，更加深入细致地分析、查找以往实际支出中还存在的少数“散、乱、慢”，使支出做到“统筹安排、科学有序、执行有力”，实行动态管理，做到适时更新，滚动使用。
（四）从准到先编制预算，做好战略牵引
预算要先是指预算管理要成为战略预算，不仅是对企业当年的预测，也是对企业未来的预测。
1.加强与业务相关的分析，发挥企业预算的战略效应
我们要让预算紧紧围绕企业战略展开，非战略活动不安排预算开支，对于每个重大项目，均进行作业成本分析，控制并剔除非增值业务环节。将战略目标纳入全面预算管理，实行资源的全方位平衡和有效配置。使全面预算管理的着眼点，渐渐从控制向绩效提升方向跃进了。
2.全面推行以现金预算为主的动态预算管理
现金预算是全面预算管理的一个动态过程，使有限的资金得到充分的利用，是确保生产和经营活动顺利进行的重要前提条件。企业通过预算来监控战略目标的实施过程。现金预算能够更好地监管资金流，将预算中的动态与静态相结合，实现现金预算对业务的支持。现金预算也是一个监督过程，可以更好地降低财务风险。
3.建立强有力的分析和报告制度
预算分析内容包括收入、成本、利润以及经营现金流、应收账款、存货等六项主要指标的对比分析，以及收入结构的分析。进一步加强针对预算的实际执行与操作阶段的管控，最终实现年度预算经营目标。预算要按月分析，按月报告，小的单位也可以按月报告。
4.新增投资预算，细化投资预算
投资预算，又叫资本预算。是指企业为了今后的发展，获取更大的利润而作出的资本支出计划。投资部门根据企业的战略和对行业未来发展的预测来编制投资计划和方案，经相关部门审核后，报预算委员会审议通过。同时预算中应体现投资行为对经营指标的影响。
三、结论
全面预算管理是以企业战略为导向，以战略目标为编制起点，通过优化企业资源以及实行滚动、灵活的过程控制程序来保证战略目标得以实现的管理方法，尽可能将会计核算与管理体系平稳过渡到管理会计，将财务服务于战略，促进企业的管理效益，展示运用成果，推进整个企业的发展。除了领导层的决心与正确领导，还需要将预算的收益与员工共享。全面预算成为获取所需资源、平衡收益和风险、使经营层掌握运营节奏的必不可少的工具之一，在经营目标规划、过程控制、业绩评价等多方面发挥了无法替代的作用。总之，要注意以下几点：第一预算要循序前进，不可盲目快速推行，要不停宣传、动员员工；第二预算不要走形式，要做实预算，注重实效，让预算超越预算，服务于战略，促进企业的发展，给员工带来切身的好处；第三要有合理的预算编制的组织架构，分清哪些部室可以创造利润，哪些是服务职能部门，要按需要编制预算部室。财务部是牵头部门，需要指导各部室做好预算。
参考文献：
[1]张熙庭.战略预算：管理界的工业革命[M].广州：广东经济出版社，2010.
[2]张长胜.企业全面预算管理[M].北京：北京大学出版社，2007.
欧盟为什么变得“抠门”了？
“多年度财政框架”
欧盟内有两个预算，一是各个成员国自己的预算，另一个是欧盟的预算。
欧盟的财政预算是欧盟事务的重要组成部分。虽然欧盟的预算总额仅相当于欧盟各成员国预算总额的约五十分之一，但它始终对欧盟各成员国的经济和社会发展进程、欧洲一体化及欧洲转型产生重要的影响。
在1979年至1987年期间，欧盟的前身欧共体曾遇到过4次预算危机，因为有关方面无法在规定的时间内通过预算。为避免预算危机再次发生，欧共体决定在1988年实施一种名为“多年度预算”的制度，即在某一年度为今后几年的预算总额设定一个上限。
1988年6月22日，被称作“泛机构协议”的欧洲一体化历史上第一个多年度预算（1988年—1992年）得以通过。第二个多年度预算（1993年—1999年）也被叫作“泛机构协议”，第三个多年度预算（2000年—2006年）被称为“2000议程”，第四个多年度预算（2007年—2013年）改名为“多年度财政框架”。2013年2月7日—8日召开的欧盟峰会通过了2014年—2020年“多年度财政框架”（以下简称2014年—2020年预算）。
一波三折
早在2011年6月29日，欧盟委员会就提出了2014年—2020年预算的草案。根据欧盟委员会的提议，“新预算”的“承诺款”总额为10250亿欧元（相当于欧盟国民总收入的1.05%），“支付款”总额为9722亿欧元（相当于欧盟国民总收入的1%）。欧盟委员会主席巴罗佐认为，这是一个“创新”的预算，有利于推动经济增长和创造就业。尤其在欧盟经济面临困难之时，这一预算是“宏大而符合现实”的。
但在2012年11月22日—23日的欧盟峰会上，与会者在是否应该削减预算以及如何分配资金等问题上存在着难以调和的分歧。欧盟委员会主席巴罗佐、法国总统奥朗德和南欧国家的领导人认为，为尽快使欧盟经济走上增长之路，适度增加预算是必要的。但英国首相卡梅伦则表示，欧洲债务危机爆发后，欧盟的每一个成员国都在奉行财政紧缩，因此，在这一背景下，欧盟的预算也应该削减。卡梅伦等人甚至表示，如果这一预算有增无减，他将行使否决权。
除英国以外，德国、荷兰、芬兰和瑞典等国也希望压缩预算。由此可见，希望欧盟预算“瘦身”的呼声不小。
由于各方意见无法统一，这一次峰会仅发表了一个只有103个字的决议，要求欧洲理事会主席范龙佩和欧盟委员会主席巴罗佐在未来的几周内与各成员国进行磋商，以“寻求27个成员国的共识”。
在2013年2月7日—8日的欧盟峰会上，各成员国领导人经过长达26个小时的讨论和磋商，终于就2014年—2020年预算的总额及各大开支项目具体额度达成共识，并决定将该预算提交欧洲议会审定。
有史以来的第一次“瘦身”
根据2月欧盟峰会的决议，2014年—2020年预算的“承诺款”和“支付款”分别为9590亿欧元和9084亿欧元，比2007年—2013年预算分别减少了3.5%和3.7%。这是欧盟有史以来的第一次削减。
令人称奇的是，2月峰会闭幕后，每一个欧盟成员国的领导人都可以笑容满面地回国，因为他们都认为自己在博弈中取得了胜利。这充分说明，他们既要捍卫本国的利益，又要在适当的时刻作出妥协和让步；既要据理力争，又要适可而止；既要发出行使否决权的威胁，又要维护团结。因此，“新预算”的“出炉”在一定程度上意味着，欧盟成员国能确保未来的欧洲转型和一体化在团结、合作的氛围中推进。
“有利于增长的预算”
虽然欧盟的2014年—2020年预算总额出现了有史以来的第一次削减，但“巧增长及包容性增长”项目的经费却增长了37.3%。无怪乎被誉为“欧盟总统”的欧洲理事会主席范龙佩说，这个预算是一个有利于增长的预算，是一个能够创造就业、推动创新和促进研究与开发的预算，也是一个促使欧盟回到增长之路的预算。
如同以往，经济学家和媒体在评论欧盟预算时，总是非常关注“共同农业政策”。自1962年以来，“共同农业政策”为确保欧共体和欧盟的粮食安全作出了重大贡献。但是，这一政策的弊端也是不容忽视的。例如，由于补贴额与产量“挂钩”，农产品“过剩”的现象时常发生，因此许多人士将这一现象称之为“如山高的奶酪，河流般的葡萄酒”。
与2007年—2013年预算相比，2014年—2020年预算中与“共同农业政策”直接有关的“可持续增长”项目减少了11.3%，与农业补贴直接有关的“与市场相关的开支及直接支付”项目减少了17.5%。这意味着，欧盟改革“共同农业政策”的步伐有望加快。改革的大方向就是使农业生产“更绿”、效率更高。
【关键词】集团型；全面预算管理；问题；解决办法
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。
笔者所在的企业是个集团型企业，自2005年进行搬迁改造至今，其分、子公司地跨三地办公，而且含化工行业、贸易、医院、房地产等多项经营，目前大多数集团型企业都是这种模式的经营。我企业自2009年至现在进行全面预算管理，根据集团公司的总体规划，2009年至2011年是全面预算管理的初级阶段，在这初级阶段，我公司虽取得了一定的成绩，但也暴漏出普遍集团型企业全面预算管理中遇到的一些问题，2012年至现在，我集团公司对全面预算管理工作加大力度并取得成效，对全面预算管理的这些问题也找到了一些有效的解决办法，下面结合其他集团型企业的成功经验，就以下问题及解决办法展开。
一、集团型企业全面预算管理员工的参与程度不够
全面预算管理是集团型企业全员参与的管理项目，而大多数集团型企业的各职能部门都把预算当作财务部门的预算，没有参与到全面预算管理中，财务人员只能编制出一套财务方面的预算表单，下发给各部门，最终结果也是由财务部门进行编制。其实，企业的每个单位、部门、班组、甚至每个员工都是预算管理的一部分。
集团型企业在启动预算时，要成立预算管理委员会。委员会的成员是由集团公司的董事会、总经理、各职能部室的业务领导共同组成，统筹负责预算的管理工作，这样各业务部门就会积极参与预算了，而且各高层领导要亲自负责全面预算的编制，还要直接介入预算预算的授权、审批环节。一些全面预算管理执行好的企业就是领导率先上手、亲自学习、亲自填报、亲自部署。在预算的编制过程中，应专门安排组织预算汇报会，由业务部门的领导向公司管理层汇报，由于有向公司管理层汇报的压力，业务部门领导通常会认真准备预算，而财务部门在此过程中也可以获得非常充实的财务信息。预算编制人员更要先将上年乃至前几年的详实的经营财务数据事通报给每个预算的业务部门乃至班组，确保基层的编制有据可查，这样才能获得业务部门的支持和配合，保证层层传递的编制下年预算的信息相对准确。例如我集团公司每年9月份开始就要布置下年的预算工作，而各预算主体的财务部门要把前两年和当年的1至9月份的各部门的实际发生的数据发给各部门，各部门以这些实际数据为基础，结合市场情况及本身掌握的情况制定下年的预算。
二、集团型企业全面预算编制的模板不系统
大多数集团型企业全面预算模板只是要求大的方向面面俱到，而忽略模板的细节。全面预算往往会涉及多个口径的数据，而且预算通常是由业务部门为主编制的，如果没有明确的说明，容易导致业务部门上报上来的数据五花八门，无法汇总。例如，要求上报收入，就应该明确这个收入是销售收入，还是销售毛利，是否包括其他业务收入，是否包括业务收入等等。
针对这个问题，集团型全面预算编制的的模板要全面系统，配有详尽的预算指引，各预算表格之间还要有相应的勾稽关系。在下发预算模板时一定要站在各业务部门理解能力的基础上，对数据口径明确定义，反复斟酌，确保没有任何歧义。同时，下发之前还应征求部分业务人员的意见，看其理解是否正确，下发之后必须建立顺畅的沟通渠道，适时统一解答有关预算口径方面的问题。我集团公司编制的预算模板分为业务计划模块、集团层面下达指标模块、财务主模块三个层级。业务计划模块是各单位、各职能部门编制的业务数据，例如工资、社会统筹等业务计划，是由人力资源部填列；大中小修计划是由设备动力部填制……每张表格设计完成前都下发给相关职能部室，由其确认是否符合各业务部门填报的实际情况，业务计划模块通过公式链接到财务主模块；集团层面下达的预算指标模块一部分要链接到财务主模块，例如集团下达的主要产量、主要消耗定额、大宗原材料及产品的销售定价等数据，通过公式引用链接到财务主模块，还有一部分指标的原则是作为各预算单位下年预算参考的数据，通过审批流完成集团控制；财务主模块是财务数据指标模块，最终形成利润表、资产负债表、现金流量表三大报表，这三大报表是通过试算平衡表的底稿完成勾稽关系的链接。整个模板只要集团的预算原则和依据制定完毕，各业务部门自行填报结束，其财务模块也就相应生成，财务数据只是业务层面数据的最终汇总。
三、集团型企业全面预算的原则不明确
如果下发预算模板时没有明确编制原则易导致各业务部门高报费用和低报利润，因此集团型企业下发预算模板前应该明确预算编制原则，并取得公司领导层的认可。比如规定当年预算原则是销售收入不低于上年同期水平、费用中的可变部分费用比上年同期降低10%等等。如果不满足此原则，预算汇总部门拒收此预算，这样就能杜绝业务部门编制预算时高报人员费用而低报利润的情况发生。
四、集团型企业全面预算预算主体单位多，架构复杂，汇总分析需要大量人力、时效性差
集团型企业全面预算管理由于报表多，填报的难度和强度很大，汇总更需要大量的人力，分析数据需要与上年同期、预算等指标作比较，分析数据也会滞后。
针对这种情况，推行预算系统是集团型企业最有效的解决手段。通过信息化手段，不但在预算编制中可以节省大量的时间，而且数据会相对准确，执行预算的过程中也会减少人为的因素困扰，对于刚性控制的预算数据，减少人情的作用，从而达到真正的预算控制，而且分析的数据通过软件的推动也会相对及时准确。运用现代的信息方式，及时完成上传、自动接收、网上等功能，从而提高集团型七月全面预算管理的效率和准确性。
五、全面预算的考评机制不完善是现阶段集团型企业面临的又一大难题
集团型企业建立完善的考评机制要遵循以下原则：公平公正公开原则、定性与定量原则、多角度考评原则、提高员工绩效为导向原则。要明确考核的对象和内容，制定相符的考核程序，细化考核办法，做到奖罚分明。通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，使人人肩上有指标、项项指标联收入，最大限度地调动员工的积极性和创造性，确保企业经营管理目标的实现。我集团公司在对各单位进行考核时，针对不同单位分为利润中心考核、费用中心考核、产量中心考核、价格中心考核等几大方面的考核。考核方式分为日常考核与年终考核，日常考核采取每月度考核形式进行，旨在通过信息反馈，控制和调节预算的执行偏差，并与工资薪酬的发放相挂钩，确保预算的最终实现，年终考核旨在进行奖罚和为下年度的预算提供依据。
六、完善制度方法，统一思想
全面预算工作推行初期，集团型企业及下属单位大多致力于管理实践和摸索，经过几年的积淀，理清思路、全而总结、建立预算管理的制度方法体系尤为必要。该体系的建立要分为几个阶段：首先，建立内控制度。预算行为作为重大经营决策行为之一，内控制度的建立对于保障预算编制、调整、考核等事项能够亊
按章办事，分工做具有重要作用；其次，建立预算管理制度。预算管理制度是预算工作的纲领性文件，对预算工作的职责分工、工作内容、工作流程等都做了详细规定，是我们开展预算工作的主耍依据，也是整个预算制度方法体系的核心内容，是建立其他预算管理相关制度和方法的基础；再次，建立企业及企业负责人经营业绩考核及经济运行分析等配套制度。保证预算目标的过程监控和有效实施；随着制度方法体系的不断完善，标志着预算工作由操作推广阶段向理论与实践相结合的方向迈进。
参考文献：
[1]曹建静.如何提高企业预算管理水平.中国总会计师，2005.5
关键词：母子公司 财务控制 全面预算管理 流程重组
一、母子公司财务控制总体规划
某母子公司全面预算管理业务流程再造实施过程借鉴了业务流程重组的实施步骤，流程的描述采用流程图作为建模工具，流程的分析、评价采纳了企业财务控制的相关理论，最终，完成了流程优化方案的设计与实施。1.总体规划。总体规划阶段主要的工作有以下四项：得到管理层的支持与委托；确定项目组成员；确定项目目标、范围；项目实施计划。2.现有流程调研、描述阶段。项目组成员到全面预算管理流程涉及的母公司总部计划部、子公司财务等部门去调研各部门职责与工作流程，收集并整理相关文件、资料及数据。利用流程图对调研的流程进行描述，作为流程分析、诊断的基础。3.现有流程分析、评价阶段。对现有流程进行分析、诊断。对流程的分析、评价主要结合母子公司财务控制理论，对流程进行分析、查找差异，进一步查找流程中的重点控制点。4.新流程设计阶段。整理前阶段的调研内容、分析诊断结果，提出可行的优化流程方案以及配套方案，并向公司领导汇报、讨论，最终确定改进的新流程方案。5.流程评价阶段。此阶段主要通过各种评价指标对新流程的优化效果进行评价。
二、现有全面预算管理流程描述与分析
此阶段的工作目标是项目组成员首先通过与熟悉流程执行的业务人员进行攀谈，对目前流程执行过程中涉及的相关部门、部门职责有一个粗略性的认识，为下一步调研各层级的工作内容进行铺垫。
从企业财务控制的一般性原则上来讲，全面预算流程首先违反了完整性原则，即流程中控制点设置不完整，没有对流程执行的全过程进行自始至终的控制。同时也违反了合理性原则，控制点的设置不合理，没有建立相应的控制环节，控制划分不清楚，人员间的分工与牵制不恰当，在有效性上也大打折扣。
从企业财务控制的具体方法角度，全面预算管理流程主要存在以下几方面的问题。1.程序控制缺失。流程中缺少程序控制。公司内部没有对各部门的职责进行明确的界定，必然导致流程在执行的过程中被曲解或简化，造成流程执行的效果不甚理想。2.组织规划控制缺失。全面预算管理流程中部门设置、职务分工不统一，缺少组织规划控制，这是流程缺少程序控制的一个必然结果。3.人员素质控制缺失。在人员素质控制方面，从调研中发现，大部分公司在预算编制人员的配备上重视程度不够。很多公司从事预算工作的人手不足，常常一人身兼多职，造成预算工作执行力度不够。从现有流程具体情况来说，在预算编制过程中，其他部门的预算意识不强，参与积极性不高，只是财务部门硬撑，且预算编制的基础数据缺乏，经验成分偏多，预算在一定程度上流于形式，对经营控制的指导意义不大。预算做完后，不存在预算执行过程中的调整与检查，也不存在执行中的分析，只在年末作为考核的依据。即使在预算执行的情况下，也缺少对预算执行过程的检查与控制，在支出发生时，很少参照原有预算，对预算外支出也没有相应的控制措施，预算失去应有的约束作用。
三、新全面预算管理流程设计
（一）建立总体改进目标
经过流程分析阶段，现有流程中存在的问题已经清楚地整理了出来，具备了流程再造即新流程设计的条件。流程再造就是针对现有流程中发现的问题，结合企业财务控制理论的相关要点，设计出控制点更为合理、有效的新流程。在设计新流程前首先要明确流程改进的方向，这是新流程设计改进的指导思想。针对流程评价的完整性、合理性和有效性方面的不足，从全面预算管理有效控制几个方面简要列示了全面预算管理流程改进方案。1.加强组织规划控制。企业新设专门的机构负责预算的编制、执行、调整和考核工作的专门预算管理机构――预算委员会，在董事会下设立并负责向董事会提出对公司全面预算工作的建议。2.加强授权批准控制。将制定公司的年度财务预算方案公司的职权交给董事会（《公司法》有关条文规定：审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权）。3.规范程序控制。企业在制定预算过程中选择集权分权相结合的模式，加强公司其他职能部门在预算编制时的参与度。细化全面预算管理流程，将流程分为年度预算编制流程、预算执行控制流程、预算调整流程和预算外费用审批控制流程。在流程中设置控制点并实行程序控制，在企业内部对流程给予明确的定义，对流程涉及部门的职责给予准确的界定。4.加强人员素质控制。通过流程细化和对流程涉及部门的职责给予准确的界定，制定全公司统一的全面预算管理流程执行规范，明确各岗位工作职责、操作规范，保证企业各级人员具有与岗位职责相匹配的工作能力和素质。
（二）流程优化设计
结合对现有流程问题的分析以及确定的改进方案，项目组提出了一系列的流程优化、改进方案。预算编制是预算管理过程中的一个主要环节，它涉及到企业的各个部门和各个层面。只有执行人充分参与预算的编制，才能使他们更加全面准确地理解预算，也才能使预算成为他们自愿努力完成的目标。预算编制的质量直接影响预算的执行结果，也影响着预算执行者的业绩考评。在预算编报阶段，预算管理委员会根据董事会的战略规划于每年10月份下达下一年度的预算目标，预算会计根据总预算目标进行预算分解，各子公司及其各职能部门编制预算申请，再层层上报，经过预算会计的汇总、平衡和初步审查，上报预算管理委员会，经预算管理委员会的讨论并提出调整意见，报董事会批准，于12月底正式下达预算执行。对于预算调整来说，由于全面预算管理与母子公司总体战略规划是一致的，所编制的预算涉及到企业的战略目标、资源配置和重大经营决策，因而预算一般不能作调整。对预算的调整要严格其权限和流程。可以通过计算机程序设计和权限设置，将最终审批权赋予董事会，限制预算调整审批权限，加强对预算调整的控制。
预算经预算管理委员会审批后，通过网络下达到各子公司执行。预算执行是预算目标实现与否的关键，是预算管理的核心环节。预算执行环节必须做好预算执行情况的真实、完整的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司通过网络可以及时地向预算会计、总经理办公室报送预算执行计划进度，对预算进行过程监控提供依据。
母公司财务部负责预算执行过程中额外费用的管理和控制。在预算执行过程中，母公司财务部一方面利用计算机网络系统实时查看预算执行记录，对各分子公司的预算情况进行跟踪；如遇突发事件超出预算控制比例，计算机会自动报警，必须通过申请按程序逐级上报并经批准后才能实施。预算执行中的授权控制是通过对经济业务的审批分级设定权限来实现对预算外费用的执行控制，这样不仅可以对预算执行情况进行实时控制，也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，真正实现了对预算的事中控制。
（三）新组织结构设计
全面预算管理流程是一个跨越组织多层级、多部门的复杂流程，必须对流程涉及的相关方面予以充分的考虑，才能保证新流程顺利执行。因此在确定了新流程方案的同时，项目组制定了组织结构调整方案执行计划，增设预算管理委员会。
关键~：A商业银行；全面预算管理；经营效益
一、商业银行全面预算管理的内涵
商业银行全面预算管理是指商业银行在财务预算管理过程中，以日常经营的绩效、银行的战略以及财务成果作为数据基础，来完成预算的计划、编制、执行、控制、考核与激励。在既定的战略目标引导下，通过预算为管理层提供财务建议，从而实现对银行的高效管理，最终实现银行持续稳定经营。
二、商业银行预算组织体系的划分
商业银行的预算组织体系主要由以下三个层面组成：预算决策层、预算执行层和预算监管层。就当前商业银行内部治理现状看，预算决策层这一组织机构中许多成员同时还担任着预算管理执行机构中的相关职务，这就形成了现实操作层面上预算决策和预算执行两个组织机构具有互相重叠的部分。因此，这三个层面并非绝对相互分离的关系，而是一种相互协调和促进的关系。
三、A商业银行全面预算管理方案设计
A商业银行全面预算管理方案设计是一个循环过程，是根据银行自身的业务运作流程，结合银行的管理方式以及新经济形势下管理层的要求而对以前的预算管理方案进行指标内容及参与方式的改进。
（一）年度预算编制
年度预算编制一般按照总体目标分解为部门具体责任而进行的。
1.分解A商业银行战略目标，确定年度预算目标
A商业银行的预算管理委员会在收集各部门、分行分类业务信息的基础上，通过对信息的汇总分析对前一年度战略目标进行修正。
2.分解年度预算目标
预算管理委员会将年度经营目标分解细化，确定年度预算编制主要基础、指导措施、考核指标和编制细则。
3.部署年度预算编制
预算委员会召开预算编制部署会议，会同总行财务部门、业务管理部门、对外投资部门、人力部门等将年度预算编制内容、格式、原则、要求等进行明确阐述，并初步制定考核方案。
4.部门（分行）编制申报预算
各部门（分行）根据预算编报格式等要求申报部门、分行预算。
5.汇总预算，分析预算、提出调整意见
总行财务部门汇总各部门、分行预算，会同总行业务管理部门、对外投资部门、人力部门等对预算申报进行初审并分析预算申报与经营目标的差异，做好调整计划，进一步确定具体考核指标体系和内容。
6.预算调整合议
总行财务部门与各部门、分行讨论预算审核调整计划，研究确定具体预算事项及金额，对于讨论后未形成统一意见的项目上报给银行决策层审核。
7.下达预算
预算管理委员会在将审定后的预算上报银行董事会及股东大会批准之后，交由A商业银行总行财务部门按部门、分行进行分解，之后通过发文方式正式将审定的年度工作预算管理方案与考核制度下发给各部门、分行。
（二）预算执行与控制
制定出合理的预算方案之后，下一步便需要将预算加以执行，同时在执行过程中要实现精准控制，对出现的问题能进行预警控制，将过程控制做好才能将预算方案落在实处。预算的执行和控制既是一种自上而下的外部控制，也是一种由内而外的自我控制。
1.科学分解预算目标，明确各部门的责、权、利
预算执行的第一步便落在目标分解上，要求各部门、分行通过对预算目标的科学分解以明确各自的年度目标，并将目标具体落实到责任上，使各部门、分行权责明晰。在审定的财务预算方案下达至各部门、分行后，各部门、分行预算执行单位将财务预算指标分解细化，将责任落实至人，让全员参与到预算目标的落实上来。
2.层层分解预算指标，建立电子预算控制预警体系
为使预算能切实完成，要将年度预算细分为月度或季度预算，并针对不同性质的预算指标赋予一定的差异百分比作为预警界线，利用计算机管理信息系统加强对预算执行过程控制，把预算内容按项目类别列出，通过预算分析，利用计算机程序构建出电子预算控制预警体系。对于预警的预算项目要及时分析差异和原因，向上级预算责任中心汇报。
3.建立预算分析报告制度
结合A商业银行现有的工作报告制度，建立相配套的预算分析报告制度。要求各预算执行单位将每个报告周期的预算完成情况按期向上级预算管理层报告预算进行汇报，报告中要求对本周期的工作亮点进行总结，对不足之处及预警的预算项目进行分析，并提出整改措施和意见建议。
（三）预算的调整
预算的制定都是基于若干前提假设基础下的量化预测，在执行过程中，若预算制定的前提条件及经济基础发生重大变化，亦或是银行经营过程中出现重大变故而使得原定预算不再适宜时，预算也应当根据现实情况进行适当调整以保证其科学性、严肃性与可操作性。尤其是预算管理方案设定之初，由于前期可参照因素的局限，其预算的调整内幅度和频率可能会更大一些。但是预算的调整和预算的制定一样，需要有严谨的规范和合理的程度才能进行调整，这样方能保证整个预算体系的严肃性和规范性。
1.预算调整原则
预算调整应遵循以下几个原则：一是必要性。由于银行系统受宏观经济条件和政策影响较大，在全面预算管理体系的实施过程中，不可避免地需要根据各种内外部环境的重大变化对既定的预算方案适当调整，以使其更有效地适应新的客观状况。二是经济性。因预算方案的制定和调整费时费力，故当内外因素发生重大变化而需调整预算方案时，应首先考虑其他更为经济的弥补和更替措施，只有在其他方式均不可行的情况下，方能提出预算调整申请。三是重要性。在确定要进行预算调整后，应当在预算调整的过程中将所调重点尽量集中在重要且重大的差异上。
2.预算调整程序
启动预算调整程序需首先以书面形式对调整原因和影响进行详细分析，并上报总行财务部门，经总行财务部门审核后，再按照权限设定报至预算管理委员会或董事会审批，最终由预算管理委员会或董事会最终审定调整方案。
（四）预算分析与考核
预算制定与执行的效果需要通过分析与考核来进行评价，通过对预算制定是否合理、预算执行是否到位、预算流程是否完善等要素进行分析，对预算提出客观评价，从而指导和改进之后年度预算的制定和执行。
1.收集信息并分析
开展预算分析，就必须全面收集预算有关信息，预算期间或预算年度结束后，按照要求，预算各职能部门都要从自身工作职责出发，对预算执行情况进行分析，并做出书面预算分析报告。各部门、分行在上报本部门、分行年度预算执行情况分析的基础上，还需对年度预算差异原因和影响作专项分析并上报。总行财务部门在分析汇总各机构预算执行情况基础上，进行总体预算、项目预算分析，确定差异的原因，提出处理办法和奖惩意见。
2.分析差异并改进
总行财务部门协同总行人力部T和各预算执行责任单位要针对预算的执行偏差进行分析，并提出相应的解决措施或建议，提交A商业银行决策层研究决定。
3.全面考核并评价
预算年度终了，总行财务部门及人力部门要根据预算执行情况分析和内部审计机构的有关审计报告，按照年度考核制度进行综合考评，多角度对责任单位进行评价，形成年度绩效考核和激励机制分配方案，报总行决策层审议批准，并按审批后的结果对各预算责任单位和有关人员进行绩效奖惩。
四、结论
A商业银行的全面预算管理方案一方面可以更好的体现其管理层的经营理念和经营目标，同时通过让各部门、分行和员工参与预算的编制、执行和调整，能更清晰地了解A商业银行的发展目标，使得银行实现持续稳定的发展，增强A商业银行的核心竞争力，提高A商业银行长期的、稳定的持续经营能力。
参考文献：
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