【关键词】绩效预算 实施 步骤
一、实施好绩效预算的重要性
(一)量化政府责任,改善政府与公众关系
绩效预算的显著功能在于,它要求部门将每年的支出与绩效挂钩,注重产出与投入比例。这种对结果负责的体制,使政府对纳税人有了清楚的交待,纳税人也可以对政府提出异议或肯定政府的成绩,尤其有助于政府与公众建立“双向沟通机制”,从而建立起相互信任的良好关系。
(二)提高预算资金的使用效率
绩效预算的本质在于增强财政资源分配与政府各部门绩效之间的联系,从而提高财政支出的科学性、规范性。其结果是公共部门有了责任机制,各部门会将每年要实施的计划列出,并按其优先性做出排列,项目实施过程中和结束后都可以利用绩效评估来对其做出改变,从而实现资源的优化配置。
二、我国绩效预算实施的现状
(一)实施的现状
目前,在财政部预算司研究制定的《中央部门预算支出绩效考评管理办法》指引下,我国已有大部分的省、市、区正在稳步的实施绩效预算的改革,其中有些已经取得了可喜的成果,为我国推行绩效预算总结了宝贵的经验,为绩效预算在我国的进一步推广留下了基础。
(二)存在的问题
1.预算的资源配置效率低下,缺乏资金追踪问效机制,缺乏有针对性的制度规范。
2.政府职能转变滞后给实施绩效预算带来现实和制度上的障碍,我国财政资金管理人员配置不足,知识结构的陈旧,难以满足绩效预算的要求。
3.把预算支出过程的管理等同于预算支出的绩效管理。预算支出管理进行了了多项改革,如实行国库集中支付制度、政府采购制度等等。这类改革对提高预算支出效率有一定的作用,但这属于政府对预算支出生产过程管理的改革而不是预算配置资源的范畴。
三、充分借鉴西方先进观点
(一)确保绩效信息和资料的可信性
美国的经验是,在绩效预算改革中,战略规划、绩效目标、评价指标和标准的制订都是以部门为主,并征求其他绩效管理者、技术专家的参与,omb、财政部门等预算管理机构进行指导。
(二)注意培养绩效管理人员
实施绩效预算要求培养一批懂专业、懂管理的人员队伍,这是推行绩效预算的先决条件。美国政府一直比较注意对公共管理人才队伍的培养,omb每年都要在培训绩效管理人员上花费大量的时间和经费。
(三)财政法体系不健全
目前我国预算管理还处于初级阶段,财政法体系不健全,各级政府的法律遵从度很低,合规性差,利机构和民众还不能对政府的预算活动加以有效监控,因此我国目前尚不具备全面推行绩效预算的条件和环境。我国可以借鉴美国的绩效预算经验,首先在预算管理引入绩效管理理念和某些做法,同时积极进行制度环境建设、相关技术的研发及绩效管理人员和文化的培养,为未来进行绩效预算改革准备必要的条件。
四、对我国实施绩效预算步骤的设计
我国的部门预算已经推行了近十年,各级政府已基本熟悉部门预算的编制程序,因此,可以在部门预算的基础上推行绩效预算的改革,按照“先进行试点,最后再全方位推行”的思路实施,逐步构建过程与结果相结合、效果与效率相结合的预算编制模式,这一过程的实施如下:
(一)选择部分项目支出较大的部门实行绩效预算的试点改革
在全面推行实施绩效预算之前,有必要对绩效预算的运行状况及具体作用进行试点探索,我们可以选择项目支出较大的农业、科技等部门进行试点,先从具体项目的绩效考核开始,运用绩效预算的原理来指导部门预算,引入政府项目绩效评价制度来优化部门预算。具体步骤如下:
1.财政部门要负责制定项目绩效预算编制方法,规定项目绩效预算的程序、目标、主体、内容和方法,建立项目绩效考评制度及其框架体系,构建部门绩效项目库,其主要内容应包括部门事业发展的总体计划、项目的内容、项目的滚动计划、项目所产生的社会或经济效益、达到目标所需的拨款。
2.各部门根据项目绩效预算编制方法和部门绩效项目库编制年度预算。
3.年度终了各部门根据年度预算执行情况向人大提交项目绩效报告。为充分体现项目支出的责任,报告内容应包括部门工作目标的战略计划执行情况及绩效目标的年度执行情况,要对实际取得的绩效成绩和年度绩效计划中的绩效指标进行比较;对没有达到绩效目标的项目说明原因,列出将来完成绩效目标的计划和时间表;如果某个绩效目标是不实际或不可行的,要说明改进或终止目标的计划。
4.政府委托财政与审计部门对政府各部门的支出项目进行绩效考评。
5.由政府根据内外部绩效考评结果做出奖惩,对于年度项目绩效或是事业发展的计划完成较好的部门给与奖励,对于指标完成不好的部门,根据情况消减直到取消该项目的预算。
(二)总结上一步的经验并在所有部门的内部实施绩效预算
部分项目绩效预算的实行,为绩效预算的全面实施打好了基础,提供了可供参考的模式和经验,在部分项目绩效预算取得一定成绩和效果的前提下,逐步在各个部门全面推开项目绩效预算,针对各部门的重点项目计划开展项目绩效预算,真正将项目成果和效果联系起来。
(三)在项目绩效预算的框架下由政府部门全面推行绩效预算
不断地学习与借鉴国际先进经验,在项目绩效预算基础上进行改良,引入权责发生制进行多年滚动预算,全面推行绩效部门预算。
1.编制部门长期战略计划。部门工作计划应将战略目标详细分解成年度目标,这些目标应当尽量量化或指标化,以便编制预算并考核效果。
2.根据部门长期的工作目标同步构建绩效预算框架,形成部门绩效目标。绩效预算以部门长期战略计划为依据进行编制,全面考虑项目的成本、效益,充分保证绩效目标的效率性,实现部门绩效目标与部门工作一体化,达到资金有效配置的效果,致使绩效的观念贯穿与整个预算编制与执行过程的始终。
一般认为，绩效预算是一种以结果为导向的预算。它要求预算单位在请求拨款时，必须明确阐述所要达到的目标，为实现这些目标而拟定的支出计划需要花费多少钱，以及用哪些量化的指标来衡量其在实施每项计划的过程中所取得的成绩（或完成工作的情况）。它包括绩、预算、效三个方面，绩是指请求拨款是为了达到某一具体目标或计划，即业绩指标。业绩指标应当是可以量化的，以便进行编制和考核。预算是指要完成目标或计划所需要的费用总额或全部成本。效是指对业绩和效果进行评价，并按照绩效评价的结果对预算进行管理。2011年7月5日，财政部《关于推进预算绩效管理的指导意见》，这是我国关于预算绩效管理工作的第一个纲领性文件，高校实施绩效预算成为亟待深入研究和加速推进的一项工作。本文以高校绩效预算的理论为基础，归纳了高校现行预算管理中存在的问题，对高校实施绩效预算的意义和运作步骤提出了一些见解，希望能对高校绩效预算的实施提供帮助。
二、高校实施绩效预算的意义
（一）优化高校的资源配置，提高资金的使用效益 高校内部资源在很大程度上存在着盲目和低效率配置，资金在校内各部门之间分配不合理，存在着贫富不均的现象。绩效预算强调以绩效为前提来进行预算资金的分配，将各部门本年度获得的预算资金与其上年度资金使用的效益相联系，将绩效考核结果作为部门预算增减的重要依据，使资源能够得到合理的配置，从而提高资金的使用效益。
（二）调动各部门的积极性，增强预算的约束力与刚性 高校实施绩效预算，把预算与绩效相结合，在安排资金时，充分考虑资金的使用效益、效率和效果，明确部门的工作目标和任务，将部门经费与其目标和任务相挂钩，并签订绩效合同，建立绩效考评机制，合理运用考评结果，将能调动各部门员工的积极性，提高各部门管理人员的责任心，从而使预算约束得以硬化，财务管理的力度得以加强，高校的预算管理水平得以提高。
（三）推进和谐校园建设，增强办学实力 高校推行绩效预算，通过自下而上的参与机制，让相关部门人员和教职工参与到预算管理的过程之中，广泛征求他们的意见，在预算管理过程中充分体现民主、公平，有利于推进和谐校园的建设。高校实施绩效预算，能充分调动各部门的积极性，提高资金的使用效益，从而进一步提高学校的整体绩效，学校整体绩效的提高有利于高校获得更多的财政教育资金补助，高校就可以合理安排使用，增加学校的办学实力。
（四）合理控制财务风险，促进高校的长期稳定发展 高校在发展过程中面临着许多风险，尤其是高校的财务风险，影响颇大。高校实施绩效预算，可以通过考核和评价学校的财务发展潜力，充分衡量其在负债和风险方面的承受能力。绩效预算作为一种较为先进的预算管理方法，在衡量和监控各部及项目的运行绩效方面发挥着重要的作用。因此，高校推行绩效预算不但可以合理控制财务风险，提高财务管理水平，而且也可以促进高校的长期稳定发展。
三、高校现行预算管理存在的问题
（一）预算管理意识淡薄，资金浪费严重 目前，大部分高校还没有真正建立建全预算管理制度，而且由于对预算管理的认识存在片面性，意识淡薄，没有充分认识到绩效管理的重要性，也没有将绩效评价纳入高校预算编制和执行的管理体系中。更有甚者，有的学校没有把财务预算制度作为组织财务经营活动的法定依据，有章不循随意更改，使预算成为一种摆设，加上各部门忙于追加、争夺资金，很少有人去考核资金的使用效益，导致资金使用效益低下。
（二）目标制定不明确，与学校长期发展目标脱节 很多高校在制定内部预算的时候目标不明确，使得不同项目之间缺乏可比性，项目的选择与安排容易产生随意性。由于校内各部门存在着相对利益的差别，各部门发展目标的不一致，对整个学校当年发展规划和目标也就很难达成共识，导致各部门争经费现象严重，经费支出效益不高，经费紧张和乱花钱现象并存，资金体外循环严重。
（三）预算编制不合理，预算执行缺乏刚性 由于现行高校的预算编制一般仍采用基数加增长的方法编制，使得原来不合理的因素仍然存在，当然编制出来的预算也就缺乏科学性。再加上高校在预算管理及相关配套制度建设上尚有欠缺，预算执行过程中，常常有追加预算的情况发生，这就使得预算名存实亡，预算的刚性也被大大削弱，最终导致预算的编制和执行相脱节。
（四）预算管理缺乏成本控制，风险意识不强 高校没有建立有效的教育成本分担机制，学校所获得的有限的教育经费很难满足高校的发展需要，而各部门对分配下来的经费使用有时又不按申报时的预算执行，节约开支的观念淡薄，无形中也增加了学校财务管理的风险。学校为了保证基本建设任务的完成，在经费不足的情况下，主要采用银行贷款的方式来改善办学条件，这虽然在短期内解决了学校发展中的实际困难，但同时也给学校带来了很大的还款压力，而高校对还款支出估计不足或者重视程度不高，这种举债经营可能带来的财务风险在预算编制中也没有很好地予以体现，就使得预算的平衡原则难以实现，增加了学校长期稳定发展的风险。
四、高校绩效预算运作步骤
（一）设立高校预算委员会 借鉴国外绩效预算的主要做法，高校需设立专门的组织机构负责绩效预算的具体工作，建议高校设立预算委员会，其性质为预算审定和咨询机构。该委员会主任由总会计师担任，成员可以由人事、科研、教务等部门相关人员组成，其职责主要是负责制订绩效预算的方案，分解预算指标、编制绩效预算、建立绩效评价体系、监督预算的执行情况、对预算执行的结果进行绩效考核，然后根据考核的结果调整下一年度的预算。预算委员会通过的议程报校长办公会讨论，校长办公会主要负责绩效预算方案的审批、下达，对考核结果进行惩处，对预算委员会监督等。高校内部各部门及个人为高校绩效预算的具体实施主体。高校的教职工代表大会在预算管理中对学校的预决算具有审议、质疑和提出修改意见的权利，并定期和审计处、纪监委对预算委员会进行监督，对于预算会的违法行为及时进行惩处。
（二）规划绩效目标 确定绩效目标是编制预算的重要环节。一是要确定战略目标。战略目标是高校战略规划的核心内容，反映了高校在某一时期的发展方向和程度。高校一般要进行3～5年的战略规划，而战略目标是战略规划在特定时期的奋斗目标，部门目标是总体战略目标的具体化。二是要设定绩效目标。绩效目标是绩效预算的“灵魂”，高校的战略目标决定了高校的绩效目标，高校发展规划中的长期战略目标可以分解细化为短期绩效目标，而预算是绩效目标得以实现的资源配置工具。
（三）制定年度绩效计划 年度绩效计划是编制年度绩效预算的依据之一，是学校或部门战略规划和日常工作之间的纽带，包括绩效目标、绩效指标和评价标准。其主要任务是明确学校和部门的年度绩效目标、衡量绩效的指标和评价绩效的标准及方法。学校将整体战略目标分解到各个年度，各部门再根据学校的年度战略目标制定本部门的年度绩效计划，年度绩效计划必须明确本部门的工作活动所要达到的绩效水平，具体到实现绩效目标的工作程序、技术、所要投入的人、财、物等资源。其中，绩效目标必须客观、量化、可度量，不仅明确确定做什么，还要明确工作的产出数量和应当达到的效果；绩效指标中不仅要有质量、数量和效果指标还要有相应的评价标准。
（四）编制年度绩效预算 高校在编制年度绩效预算时，要以部门预算和项目预算为基础。首先，各部门要根据学校的战略目标制定出本部门3～5年的战略规划划和年度绩效目标，使各部门的具体工作与学校的总体发展规划联系起来；其次，各部门依据年度绩效目标制定本部门的年度绩效计划，确定部门的项目活动；再次，各部门依据年度工作计划，根据年度资源需求量和相关规定估算资金，编制出本部门的绩效预算；最后，学校对各部门的绩效预算进行汇总形成学校的绩效预算。
（五）签订绩效合同 绩效预算的核心是签订绩效合同，绩效合同是一种契约关系，是连接项目与预算、部门预算与学校预算的纽带。部门在被赋予高度的自的同时，要事先做出达到绩效的合理而可靠的承诺，并承担相应的责任。绩效合同以目标、任务和项目为主要内容，一般都包括部门所需要的资金额、部门在支出上的权力、资金使用后的产出和效果及衡量产出和效果的绩效指标等，其原型是年度工作目标责任书、聘期目标责任书、专项资金申请书等，绩效合同的文本可以参照科研项目申报、重大建设项目申报等来进行设计和完善。
（六）提交绩效报告 年度终了，部门或单位需提交年度绩效报告，年度绩效报告是绩效预算的关键。年度绩效报告是执行绩效预算的单位或部门在年末将执行绩效预算的结果撰写成报告，用于跟踪部门年度绩效计划的进展情况。报告的内容包括实际预算配置情况，实际的开支，人力资源管理、绩效水平等。年度绩效报告即要报告预算项目的已完成情况也要总结预算的执行情况，比如，资金是否得到了充分的利用，用在了哪里，活动的成本是多少，取得了什么成果等。年度绩效报告应将实际取得的绩效与当初年度绩效计划中规定的绩效目标进行对比分析，如果绩效目标没有达到，需要陈述原因，并报告下一步将要采取的措施。如果绩效目标已经无法实现或者不切实际，需要作出解释，并推荐合理的改革方案。
（七）进行绩效评价 绩效评价是组织运用一系列的科学技术方法，对绩效预算执行的结果与绩效目标进行对比分析，绩效评价的信息将被应用于未来的决策之中，绩效评价是组织提高绩效的外在动力。组织在进行绩效评价时，需要确定绩效评价的原则、设计绩效评价的指标、确定评价的标准和方法。目前，高校还没有建立起统一的绩效评价指标体系，因此，各高校在设计绩效评价指标时应结合自身的实际情况，选择适合的指标体系，运用适当的评价方法，对绩效预算执行结果进行评价。
（八）反馈绩效评价结果 2011年7月5日，财政部的《关于推进预算绩效管理的指导意见》第三条指出：“逐步建立预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成的评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用的预算绩效管理机制。”因此，预算绩效评价结果出来以后，预算委员会就要反馈到校长办公会，用于编制本年度的预算绩效报告，为制定明年的预算绩效计划和绩效预算作参考，同时也为执行高校战略规划和战略目标的实施提供参考。高校还可以建立适当的考评机制，对绩优的部门给予奖励，绩差的部门给予一定的惩罚，也可以将绩效考评结果同津贴、职称晋升、职务聘任等相挂钩，用以调动各部门和教职工的积极性。
总之，高校实施绩效预算具有重要的意义，但高校还应该根据自身的条件和发展水平，选择适合的实施路径，要逐步的引入绩效信息，不可盲目实施，因为绩效预算是一项极其复杂的系统工程，高校实施绩效预算需要多方面的支撑，即需要领导的重视，全员的参与和各部门的相互配合，也需要相应的组织保障和制度保证等等。而目前，绩效预算在高校的应用还处于理论研究阶段，我国高校绩效预算还没有全面进行，建议高校可以先从部分专项资金项目进行绩效预算的试点。
参考文献：
[1]陈胜权：《高等学校绩效预算管理模式的评价》，《财务与金融》2009年第1期。
[2]张思强：《高等学校绩效预算的理论框架》，《事业财会》2006年第4期。
[3]王丽萍、郭岚、张勇：《高校新绩效预算管理体系研究》，《财会通讯》2008年第3期。
关键词：企业;预算管理;业绩评价;竞争力
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）24-0134-02
一、企业开展预算管理和绩效评价的内容与意义
预算管理是对企业的资源进行管理的一种手段和方法，是为了实现企业总体目标对企业的资金、物资、人力按照一定的方式、方法分配和规划，实现各种资源的最大创造力。企业要通过收集历史信息、资料，总结经验以及对将来态势的合理估计从而开展科学预测。企业在掌握内部资源充分信息的基础上，结合企业实际经营需要，在总体目标和分项目标的原则下，对业务、活动的进度进行监督和督促，同时科学预测企业将来的现金流动和利润预期预测。在预算管理中，最全面、最系统的就是全面预算，它是对企业某一周期的所有生产运营业务的规划，即囊括资金筹集、投资计划、经营业务等各种活动实践的所需财力、物力等的估算和预测，进而将企业预期利润为目的，根据企业的生产、销售能力为基础，编制相应的计划财务分析表，以控制未来实践活动的财务状况和现金周转等。
业绩评价是建立在企业的业绩考核体系基础上的，是企业通过建立评价制度，根据国家标准以及客观因素建立的评价指标，运用科学的评价方法，由内部的对应评价组织或者合作的外部评审机构执行业绩评价任务，形成企业员工或者项目、活动的评价结果。常用的业绩评价工具有平衡计分卡、杜邦分析法、EVA增加值法。在西方国家，基本所有的企业都有自身的企业预算管理和业绩评价系统，在我国引入这种管理思路时间较短，或者很多企业只重其一，对两种的相结合重视度不高，所以这种管理观念在中国的发展还有很长的路要走。
企业贯彻预算管理和业绩评价的管理观念，对于实现企业预期利润和既定目标有着重要价值，因为通过对企业未来活动、业务的开展做好规划，则在实践过程中会在规划的指导和参考下来开展和维持企业的经营活动。同时，能够加强企业内部现有资源的利用和管理，优化资源的配置，并能够对市场存在的政策、经营、销售等风险提前做好预测和警示，更好地规避和化解风险，保障企业的正常运转。目前，国内成功实现预算管理和业绩考评的企业和单位主要以中石油、宝钢集团、五矿集团为代表的大型企业，就是得益于这些企业能够有效开展企业资金、活动的预算管理配合企业的生产、销售等，他们才能在竞争水深火热的环境中独占鳌头，名气渐旺，经济效益可观。
二、预算管理和绩效评价在企业日常管理实践中存在的不足
（一）企业对该体系的重要性认识不深刻，没有良好的企业施行环境
大部分企业特别是很多的中小企业对企业开展预算管理以及业绩评价体系的重要性认识不深刻和不全面，企业对该体系的精力和财力投入以及控制、管理制度的不完善，使得预算管理与业绩评价的进行没有足够的支撑，导致该体系没能发挥自身价值和作用，表现在：首先，一些企业对预算管理的理解仅仅简单诠释为编制预算计划，而在实践过程中忽略计划的实施与控制，成本得不到控制，预算计划沦为纸上谈兵。其次，业绩评价在企业的地位不高，在很多企业并不是一项日常管理活动，不设专门的评价组织或者即使设置了也收效不高的企业不在少数。最后，二者的联合和配合开展就更加困难了。有些企业将预算管理和业绩评价视为独立的管理活动，没有理解二者的内在联系和关联性，降低了该体系的实施效果，也可能存在岗位、职务设置存在冗余和重复，加大了成本费用的支出，拖累企业的运营效率。
（二）预算管理机制薄弱环节有待加强，业绩评价手段要科学
企业现有的预算管理机制，仍需不断完善。比如预算计划的实施控制机制不成熟，没有流畅地从编制预算到实行的规范;又比如以部门为预算单位的方法，在控制预算的施行过程中，各部门的协作和配合有难度;预算指标的选取和设置存在一定的局限性，很多单一财务指标不能真实地反映企业的实际运营效果;还有，企业的预算也需要分长短期，而在编制短期的资金、业务规划时，往往容易忽略企业长期的企业效益，承担着后期恶化的风险。在业绩评价活动中，各个企业情况不一，没有统一的标准，所以建立的业绩评价体系就会因人而异，因企业不同，这种带有强烈主观色彩和随意色彩的体系，很容易受企业的性质、管理者的能力、员工的积极性等影响，存在不科学、不合理是无法避免的。比如在选择评价指标时，过分强调评价周期内现实的收入，而缺乏对投入、成本指标的考察，很明显这种评价是不全面的，长久以往，势必会给企业造成损失。
（三）企业的预算管理和业绩评价活动配合度有待加强
预算管理和业绩评价配合度有待加强，一方面的原因在于企业的评价指标系没能完整地体现企业的长远目标，时间上和预算管理存在一定的偏离;另一方面在于企业的岗位设置和职务分配时，没有将预算控制、实施效果和业绩评价结合起来，两方面活动的分割和分流，都约束了预算管理和业绩评价活动的有机结合;要实现二者工作的有机结合，对企业的员工特别是管理者技能和素质要求是非常高的，比如需要全面、开阔的视野和独到的创新思维，企业必须拥有这样的一个团队才能有能力去设计出一套完善的方案和方法，但目前的企业专业的人才储备不充足。
三、企业加强预算管理与业绩评价的思路
（一）将预算管理相关指标作为业绩评价指标，实现两者的有机结合
要实现预算管理与业绩评价的互相协作，将预算管理工作的控制、施行效果作为业绩评价指标是很关键的一个环节，这可以督促和鞭策相关员工认真、严谨编制预算，能够提高各部门严格按照预算计划来推进计划的进度，对于提高和优化企业的管理水平是非常重要的。此外，要在实践中不断修正和完善企业的预算管理和业绩评价体系，通过创新性实践寻找出有效的管理方法。在我国众多企业中，成立较晚的中国铝业股份有限公司的新兴企业，正是努力在全面预算和业绩评价体系的探索征途中，合理地投入资金和物力，尝试和运用不同预算手段与业绩评价工具的配合，从而形成了企业内部的独特的高效的新型管理体系。
（二）优化、精简企业的预算管理岗位和结构，科学选取评价指标
首先，企业要设置独立的预算编制、预算执行控制、预算实施效果评价岗位，保证管理工作的全面、公平公正开展。企业的预算管理贯穿于企业的生产运营、销售等所有活动，预算管理应该是全员、全过程的，企业管理者要充分挖掘和调动所有员工的热情，优化、精简企业相应的预算管理岗位和结构，主动承担和参与到预算管理的任务中;同时为了强化和更好地协调各个预算岗位的职责履行，企业需建立预算管理委员会，对预算计划的施行、控制等负全责。其次，要科学评价预算管理效果，即对预算计划的编制、预算施行效率、预算施行结果等进行评价，建立评价体系。最后，要相应地组织反馈评价结果给企业高层，由管理者根据企业的奖惩制度来做出对每一个员工进行相应的奖惩决策。
（三）合理制定企业的预算管理和业绩评价预期目标
合理的预期目标是调动企业积极性和挖掘企业创造力的有效途径，只有能达到的同时又有挑战性的预期目标是企业开展预算管理的总方针，是企业持续成长和发展的良好基础。只有设定了预期目标，才能将其进行划分和细化成一个个小目标，并分配到每一个部门、组织甚至企业员工身上，从而完成预算的管理。在这个过程中，要注意预算规划的合理性，要根据企业实际的生产能力和销售能力来确定预算目标，要做好销售能力和生产产品额度平衡的计划，避免生产过剩，导致存货成本浪费;同时，合理设定现金周转目标，做好预备工作，防范企业未来经营活动风险;设定合理的项目利润目标，才能有效控制成本，开源节流;另外，在执行预算计划过程中，由于政策和市场环境的影响，不可能实践完全吻合计划，所以要适时根据实践工作进行调整，让预算更好地为企业的发展服务。
（四）对企业各项活动的过程监控，实行多样化业绩评价
对企业的各项活动的开展过程监控，不仅包括监控预算规划的执行，应该包括所有企业经营活动，当然也包括对业绩评价活动的监控，要保证预算效果和评价质量，坚决防止和惩治弄虚作假行为。因为各种层级、身份的员工给企业创造的价值和贡献是存在明显差异的，所以在设计业绩评价办法的时候要认真考虑该因素，建立评价指标一定要保证公平、公正、全面，考虑不同层级的工作岗位的特征，评价周期不能重复，业绩不在评价期内不能累积。同时，各种等级的评优名额比例也要公平分配。当然，评价过程要公开透明，坚决杜绝职务特权操控评价结果。在企业的实践活动中，要不断根据企业发展需要和国家政策、公司法的要求进行对预算控制与业绩评价的制度完善和创新，针对实践过程出现的矛盾和缺陷要进行改造，让制度和方法真正为企业的管理创造价值。
四、总结
预算管理和业绩评价是企业开展活动、经营运转的行为规范，是保证企业有序、健康发展的重要举措，所以企业科学开展预算管理，并有效完成预算管理和业绩评价的协调合作，形成企业各部门之间的良性竞争和和谐发展。所以，企业需要结合区域特征和历史条件以及企业自身发展条件，重视成本和产出的业绩评价，重视预算实施效果与业绩评价有机结合，提高企业资金的使用效率，加强企业的管理、财务控制，提升企业的地位和竞争力。
参考文献：
[1] 赵美圣.企业加强预算管理与业绩评价研究[J].中国商贸，2014，（23）.
关键词：绩效预算；绩效评估；预算管理
美国社会保障管理局的业务活动与美国人民生活息息相关，其发展并推动各种类型的社会补助计划，对美国老年人口、伤残人士及其家属提供财务上的援助。目前，社会保障管理局主要负责管理两类预算资金以执行三个社保项目：一是来自于社会保险税的社会保障信托基金，一是来自联邦政府的普通基金。
本文较为详细地分析社会保障管理局在有关预算项目绩效评估活动中使用的方式、方法、技术标准以及其他一些重要细节，在此基础上阐释美国联邦政府绩效评估对我国政府预算改革的重要启示与借鉴。
一、设置部门施政战略目标
在社会保障管理局的2003—2008年度五年期策略计划中，以架构图方式描绘组织在崇高任务下所发展出的施政目的，以及为达成目的而制定的长期目标，现将其列示于表1。
从表1可以发现社会保障管理局将部门任务解析为四个面向：服务质量、计划管理、偿债能力与人力资源，每个面向衍生并且发展出相关的长期目标。
在制定部门施政目的与目标的过程中，确认影响施政的外部因素是一项重要步骤，其用意在于对现状与未来大环境的发展作趋势性的解析，外部因素可能带来正面帮助，但也可能形成是负面的挑战。按照确认的过程，让管理当局以较宏观与全面的考虑来制定部门的施政方向与目标。
社会保障管理局确认出四项影响施政的外部因素，包括人口统计因素、人民的健康状况、科技的进步及工作力的趋势等。以人口统计因素为例，社会保障管理局指出，随着二次大战婴儿潮人口的老化，将在接下来的20年内，造成社会保障信托基金的重大财政负担，目前的基金剩余将逐渐被侵蚀而最终形成亏损的局面，同时利用趋势图预测未来支出的成长情形，从趋势图中显示未来十年内，SSA三项计划预期受益者人数将显著增加，形成国库的负担。
在SSA五年期策略计划中，分别针对四大面向的施政目的及其长期目标，作详细的说明与分析，以第一面向“服务质量”为例：首先定义“服务的提供方式”——以传统(电话、面对面)及因特网的接触方式，在受益者、其它机关、第三人、地方政府与SSA人员间进行服务的传递；再据以决定该项目“提供高质量、人民优先的服务”的具体意义。由上述可知，SSA所追求的服务质量是在正确性、生产力、成本、及时性与服务满意度等诸多要件中达成平衡状态，为达成此项目的，SSA发展出三项策略性的长期目标，每项策略目标都以问题(issue)以及解决方法与策略(means&strategy)两阶段来进行分析，以下为第一项长期目标问题陈述与策略分析：
1．问题：加快残疾相关决策的速度
SSA列为最高优先级的服务质量要件之一，就是加快身心残障福利计划的决策与服务速度，由于申请者从提出申请到管理阶层核准的过程，所花费的时间过长，而每个申请案件都关系着一个待援助者或甚至一个家庭，等待的时间往往造成他们在精神及经济上的负担，同时也浪费政府部门的资源。SSA以图形显示平均一项申请案件必须花费高达1153天的核准时间，而实际作业的时间只占了7天，高达99％的时间都用在排队及延迟上。
2．解决方法与策略
SSA为了弥补这项缺失，列出包括缩短处理流程、加速计划推行的电子化、扩大地方第一线接受申请人员的决策权限、完善裁决的过程等四项改进措施，每一项改进措施均作详细说明，并且设定一系列的重要预期成果。
SSA根据上述架构：首先定义目的，并藉由探讨现存问题、找出解决方式、设定预期成果等步骤，发展策略性的长期目标，来向社会大众描绘从2003年开始的5年期间，从将如何提供满足民众需求的服务，以及提升组织运作的效率及效果。
二、确定项目绩效目标与设计绩效测度指标
联邦部门应于年度绩效计划中设定当年度的绩效目标，社会保障管理局首先将长期目标转化成数个具体的预期成果。明确定义出目标的预期成果后，接着设定一系列的短期(年度)绩效目标，绩效目标是由“衡量指标”加上“目标数值”所构成，其中指标性质可以是产出导向、成果导向或是效率导向，无论是何种性质，都必须能够有效、及时地反映部门的实际成果及趋势。表2为针对“加快残疾相关决策速度”目标所设定的绩效衡量指标。
社会保障管理局除了针对部门整体施政目标设定相关的绩效衡量指标，也分别设定各项计划的绩效衡量指标，以符合“计划评估工具”的规范。预算管理局从2004年度与2005年度预算的受评计划中，挑选出数个具有意义并能描绘计划任务与精神的绩效指标，汇整成一份绩效指针范例(ExamplesofPerformanceMeasures)，表3选取七项政事型特种基金的计划及其绩效指标。三、绩效评估信息的表达
社会保障管理局年度绩效报告包含三大部分：(1)管理当局评论分析；(2)绩效信息；(3)财务信息。由于本文主要探讨绩效评估，因此将把焦点置于前两大部分。
“管理当局评论分析”主要在协助绩效报告的使用者，对于政府部门当年度的施政成果与实际绩效，取得摘要及重点式的了解与认知。首先，介绍社会保障管理局的概况，运用文字叙述与图表显示各项计划的成果(例如：历年受益者人数整理、成效展现的趋势图等)，说明组织架构与人力资源配置的情形，并列示经营成果、资产负债状况、历史财务信息比较、特殊或重大财务变动等财务状况。社会保障管理局使用圆饼图表达资金来源、用途以及各项计划使用资源的比重。接着，以简洁文字循序描述各项长期目标的挑战、执行策略、预期成果与实行措施，并针对重要的年度绩效目标，揭露实际执行成果与绩效信息，包括当年度目标值、实际绩效、趋势图、指针意义和数据来源。
“绩效信息”部分，即正式进入详细的绩效介绍，为了让读者能够迅速获得一个概括的理解，社会保障管理局使用图表并辅以文字叙述的方式，介绍绩效指标的达成概况。
除了揭露计划的绩效信息外，社会保障管理局不断累积计划相关数据与研究的充实性，藉由确认计划执行上的优点与缺失，协助部门人员解决问题并提升管理能力。为此，社会保障管理局据不同面向，在策略计划中发展一系列的计划评估措施，措施可来自部门内部调查或是外部机关的研究报告。
四、绩效信息与预算调整
美国联邦政府会计年度为十月制，预算管理局每年于二月份提出下年度的总统预算。社会保障管理局在总统预算中，除了介绍现行推动的各项计划与业务内容外，还分析施政环境的变化趋势以及部门未来面临的挑战，另列出当年度的重要绩效目标，表5为2005年度联邦预算中，社会保障管理局的绩效目标,表5为2005年度联邦预算中，社会保障管理局的绩效目标值。
联邦预算中详述社会保障管理局的年度重要施政目的与目标，“服务质量”与“计划管理”两个方面是关注的重点，因此表5所列示的重要绩效目标是以“服务质量”为主。另一方面，计划绩效的评估信息，包括“计划评估工具”受评计划的评估结果以及“总统管理议程”五项议程的最新评估等，也在预算书中作简要披露，向国会、美国人民等使用者提供有关联邦政府资源配置与施政成效的关联性信息。部门必须认真审视以前年度的项目完成情况，总结取得绩效目标过程中的成功经验和失败教训，并根据上一年度成功或失败的情况估计本年度绩效计划的执行前景，提供对未能实现目标的原因解释及以前年度完成项目的评估总结。总之，绩效审查和绩效评估已经贯穿了绩效预算编制的全过程。
五、我国政府绩效评估的实践、问题与对策
我国绩效评估还只是刚刚起步，要真正建立起中国特色的绩效评估体系，尚需相当一段时期的探索和尝试。目前，在我国开展绩效评估所面临的问题主要有以下几个方面：一是绩效评估缺乏相应法律和制度作保障，没有建立起战略规划、绩效计划和绩效报告等制度框架，绩效评估的随意性很大，尚未形成一种法治化、系统化、科学化的绩效评估制度与体系。二是没有建立全面科学的政府绩效评估指标体系，往往将经济指标等同于政府绩效的评估指标。三是政府部门绩效评估目标界定不清，评估标准比较单一，指标设置过于笼统，评估方法不够科学，评估手段落后，评估结果缺乏实质性应用。
针对我国政府绩效管理与评估中存在的这些问题，迫切需要我们加快政府职能转变步伐，完善政府绩效评估指标体系，实现政府绩效管理与评估的法治化、制度化与科学化。
1．制定绩效评估的指导性文件，逐步实现制度化和法制化
加快制定统一规范的绩效评价管理办法，制定绩效评估的指导性文件，是努力提升政府实施改革能力的关键所在。为了保障绩效评价工作的顺利开展，应抓紧制定统一规范的绩效评价管理办法，明确绩效评价的范围、对象和内容，为绩效评价工作的开展提供制度和法律保障。
2．完善我国政府绩效评估的指标体系
绩效预算的核心是建立起一套能够反映政府公共活动效能的指标体系、评价标准和计量方法，因而必须建立定性与定量相结合，统一性指标与专业性指标相结合的多层次的绩效评价指标体系。要从改进组织管理、改造业务流程、关注绩效结果三个方面入手，针对不同地区、不同层级、不同部门设计出最能测量政府工作成果的指标体系。绩效评估体系具体应包括：评估指标体系、评估方式体系、评估程序体系、评估组织体系、评估制度体系、评估信息系统等。
3．建立绩效预算制度
对预算管理制度和相关政治制度进行改革，逐步形成有利于绩效预算实施的授权机制。目前在我国的预算过程之中，由于人大预算监督能力不足和各种非正式制度盛行，预算决策者和管理者往往缺乏公共责任和追求绩效的内在动机，因而难以根据预算支出项目的绩效来配置预算资金。因而，在将绩效评价内容逐步引入预算编制过程的同时，必须在政治制度上进行创新，加强人大的预算监督权力与能力，增强预算的透明度，将项目预算支出所实现的绩效与支出本身联系起来，用绩效加强责任。从而提高公共财政资源的配置效率和利用效率，推动公共管理型和服务型政府的建设进程。
【关键词】财政绩效预算；财政预算； 绩效—成本
【正文】
一 财政绩效预算的概念
财政绩效预算是指根据成本——效益比较的原则，决定支出项目是否必要及其金额大小的预算形式。具体说，就是有关部门先制定所要从事的事业计划和工程计划，再依据政府职能和施政计划选定执行实施方案，确定实施方案所需的支出费用所编制的预算。
绩效预算由绩，效，预算三个要素构成。“绩”是指财政支出所要达到的目标，“效”是指用具体指标评估完成目标的情况和取得的成绩，“预算”是指财政为这一支出目标提供的拨款额。
绩效预算关注的不是预算的执行过程，而是执行的结果，不是政府的钱够不够花，怎么花，而是政府在这些地方花了钱，老百姓最终得到了什么？因此绩效的衡量是实行绩效预算的基础。
二 传统财政预算与绩效预算的比较
传统预算管理的主要目的是让预算符合财务管理的要求，也称为合规性预算。即政府只需对公共资源的使用负责，而不是对资源的使用结果负责，政府预算资金按照国家法律法规所规定的用途去使用成为预算管理的中心目标，因此也称为投入预算。目前我国政府预算是以收入按类型，支出按功能的方式来编制预算，也是属于投入预算。投入预算是对预算资金的投入进行预算，对预算执行过程的监控也着眼于投入方面，而预算中安排的投入取得的结果，并不是预算需要特别关注的方面。在投入预算次下，每一个支出部门，支出单位，支出项目安排多少预算，每一笔预算资金用来干什么，每个项目上花多少钱都是根据一定的标准定额确定的，且这些标准定额具有强制性。所以有助于对支出的控制，确保各支出项目的进行。至于预算执行中公共资源的使用产生了什么结果，以及结果怎样，并不计算和考核。因此，投入预算强调的是服从而不是效率，而在公共资源普遍稀缺的情况下，无法体现预算资金的使用效率。同时，投入预算也可能产生各级政府在投入管理方面的过度集权，使得部门对于预算资金的运作和管理缺乏必要的自主性和灵活性。
绩效预算与传统预算方法的不同之处在于，它把市场经济的一些基本理念融入公共管理之中。从而有效的降低了政府提供公共品的成本，提高了财政支出的效率。绩效预算以产出指标为编制预算的基础，对各支出部门的预算拨款以特定产出的成本费用为依据，各部门在立法机构批准的拨款限额内可以自由的分配财力。公共机构不仅应对其公共资源的使用承担责任，同时也应对这些资源使用的结果承担责任，产出是衡量部门和单位的预算资金效益的主要指标，而对预算的投入的控制已大大放松，预算部门和单位在预算资金的使用中有较强的自主性和灵活性。绩效成为预算部门和单位申请并获得预算资金的合理合法的理由，在公共资源普遍稀缺，财政收支矛盾较大的现实条件下，可以大大提高公共资源的配置效率，提高预算资金的使用效益。
三 在我国建立绩效预算的几条建议
近年来，我国进行的部门预算改革已经取得了很大的进展，实现了每个部门有一个统一的预算，这就为实行绩效预算制度提供了极为有利的基础，统一的部门预算使部门的绩效考核成为可能。但是正是由于缺少绩效方面的考核，大大限制了部门预算功能的发挥。各部门的领导都愿意千方百计扩大自己的预算，却很少进行降低行政成本的考虑。
我认为我国应抓住已实行部门预算的有利时机，从以下几个方面逐步推动绩效预算的实施。
1．将部门年度工作计划细化为年度绩效计划指标。
目前，我国各部门实际上都制定了与国家5年计划目标一致的本部门发展规划，以及各部门的年度工作计划，在此基础上，将年度的工作计划进一步细化为年度绩效计划指标。
2．应用绩效——成本分析法制定项目计划。
在应用该方法时，要尊重民众意愿，将有限的资源用在老百姓最需要的地方，解决同样的问题，选择成本最低的方法。
3．绩效指标的确定采取内，外结合的办法。
因为绩效指标的确定技术性很强，靠财政部门或仅靠本部门的专家都难以胜任。可以采取由专家讨论和听取民众代表的一件两个渠道形成。
4．对绩效执行情况的评估。
我国可以在人民代表大会下增设一个与预算委员会并列的绩效评估委员会，由于关专家组成，负责监督和组织各部门绩效指标的制定和评估。对政府部门的绩效评估，尊重专家意见的同时，还要让民众参加评议。要提高公民评议的水平和效率，必须先保障公众的知情权，充分实现政务公开。
5．建立正确的激励机制。
实行绩效预算就是要将各部门的预算与其工作绩效挂钩，建立正确的激励机制。由于绩效预算给予各部门执行预算的灵活性，使其能根据情况的变化及时进行调整，政府可以根据绩效评估的结果，给真正重要而且效率高的部门更多的预算拨款。各部门可以合理精简机构和人员，有效地进行资源配置。绩效评估还对干部能力的考核有了科学的依据，从干部工作的最终成果来考核，正确反映干部的工作实际能力。
6．引进竞争机制，提高公共产品和服务的效率。
近年来，中国一些地方的政府部门开始把公共产品和服务的生产和提供民营化，把政府负责的公共服务通过竞争承包，招标等方式让私人部门来完成，从而节约了资金，提高了绩效。
四 结论
实行绩效预算制度有利于提高政府的工作效率，公共资源的节省，更符合公众的利益。尽管绩效预算与我国目前的预算编制方法有许多根本理念的差别，但是我们可以通过逐步过渡的方法，在实践中不断探索和改进。
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【关键词】 平衡计分卡； 中小高科技企业； 预算管理
自20世纪初西方发达国家的大型制造企业首先将预算管理运用于企业管理以来，预算管理被越来越多的企业所借鉴和采用。然而，起源于传统大型企业的传统预算管理也存在着一些局限，使其在中小高科技企业的普及受到了限制。针对中小高科技企业的特点，将平衡计分卡理论和方法，引入中小高科技企业的预算管理中，能提高企业经营管理能力和水平，培养企业的核心竞争力，以应对日益激烈的市场竞争。
一、中小高科技企业预算管理现状及困境
许多中小高科技企业在预算管理方面仍处在空白或比较落后的状态，与其在技术方面的领先形成了鲜明的对比。有的企业已经经营多年，却尚未建立预算管理；有的虽然已经建立了预算管理，但也只是流于形式，缺乏日常的跟踪反馈，更无法作为贯彻企业战略、衡量经营业绩的指导，给企业的稳定发展带来了隐患。
这一方面是由于传统预算管理制度起源于传统大型制造企业，是适应传统大型企业大批量、单一品种的生产经营特点的，而高科技企业与传统企业相比，产品的前期研发投入很大，且生产过程中较多使用专用设备和专有技术，为检测和改善质量而发生的产品质量成本也比较高，使得直接材料与直接人工费用不再是成本的主要组成部分。在这种情况下，传统的以标准材料定额消耗和人工工时消耗为基础的预算管理方法计算出来的预算指标与企业的实际经营情况不可避免地会出现较大出入，以此为基础设计的预算管理方法在可靠性和权威性上也会大打折扣。
另外，在提供的产品方面，中小高科技企业通常会在其基本配置产品的基础上进行差异化的灵活变通以更好地满足客户需求。为了稳定并提高市场占有率，中小高科技企业还会对其产品进行持续的技术改进和升级换代。这使得企业的产品出现工序多、种类多、批量小、标准化程度低、产品生命周期短的特点。为更好地实现对业务的管理和控制，要求所采用的预算管理体系能充分体现上述产品和业务特点。然而传统的预算管理体系下，预算通常是按照单一或某几种产品的材料和人工消耗定额，结合各部门的费用来编制，无法充分体现中小高科技企业产品的特点，预算的规划和控制作用也无法得以很好地实现。
第三，预算标准的非科学性也是中小高科技企业对于预算的功效颇有怀疑的地方之一。传统预算是按照部门确定费用控制标准并以此作为资源分配的标准，对于业务发展存在较大不确定性的中小高科技企业来说，如何在业务不确定的情况下确定各部门在预算期的费用标准存在着很大困难，部门之间对资源的争夺使得谈判能力和政治因素成了确立预算目标的影响因素之一，有的企业在预算编制中甚至单纯以上年度发生数为基础进行固定比例的增减，而不管上年度发生数是否有无效率成分，使得预算偏离了其控制工具的目标，预算的功效大打折扣。
二、基于平衡计分卡的预算管理特征
“平衡计分卡”（The Balanced ScoreCard，简称Bsc）是以信息为基础，立足于财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面，系统考虑组织业绩驱动因素，多维度平衡评估组织业绩的一种评估系统。将基于平衡计分卡的绩效评价体系引入预算编制过程，建立战略规划与绩效预算的预算框架，适应了中小高科技企业预算管理的必然要求，符合中小高科技企业特点，有利于引导中小高科技企业充分利用各种资源，提高资源的配置效率和促进中小高科技企业长期发展战略目标的实现。
（一）以战略为导向，关注绩效责任
突破传统预算以规范控制收支的“遵从绩效”模式，重视对资源使用的绩效进行考察，以预期绩效作为编制预算支出的依据，突出管理的责任和义务，强调资源预算的产出和效率，以结果为导向，以战略实现为目标。
（二）以平衡计分卡为载体，体现互为驱动的因果关系
由于战略具有很强的概括性，预算作为一项行动指南、资源优化工具，不能直接以战略为依据，平衡计分卡则为之提供了一个细化的平台，从财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个维度全面诠释战略。以平衡计分卡确定的战略目标，制定相应的战略行动计划和配备所需的资源，然后在此基础上对所拥有的资源进行合理分配，制定具体的预算计划；同时在预算的执行过程中，通过具有激励效应的预算考核和评价，及时发现战略预算本身及执行过程中存在的问题，为以后的动态修正和有效控制提供指引。
（三）以作业链为基础，兼顾了结果与过程管理
作业是成本的动因，也是竞争优势的来源。基于平衡计分卡的绩效预算其实质在于通过绩效指标的设计和按照绩效指标的要求运作，使部门更好地理解本部门存在的意义以及任务和工作目标，运用信息记录和分析手段了解本部门的潜力，通过管理上的创新，作业链优化，最大限度地提高效率，完成自己的任务，满足实现中小高科技企业战略目标需求。
三、中小高科技企业实施平衡计分卡预算管理的思路
培养企业的创新能力和核心竞争力是中小高科技企业成功的关键，如何利用有限的资源完成这任务，正是中小高科技企业经营者的责任。因此，建立基于平衡计分卡的中小高科技企业预算模式，完善战略规划、预算编制、预算执行和绩效监控运作流程，可在一定程度上解决这一难题。
（一）以中小高科技企业战略规划为核心，建立各责任中心并编制年度工作计划
中小高科技企业是由多种形式的责任中心构成的组织，各责任中心是战略规划的实践者和承担者。责任中心根据企业战略规划制定包括由责任中心使命、目标与战略构成的工作计划，以作为部门未来工作的指导，促进整体战略目标的实现。
（二）根据经营计划，建立责任中心的平衡计分卡，设定具体预算指标
各责任中心根据中小高科技企业优先发展战略转化成平衡计分卡四个层面的目标，挑选与自身有关的目标建立各责任中心的平衡计分卡，详细分析每个目标与责任中心之间关系，并据此为每个层面的目标设定相关绩效计划指标和与之相应的预算需求。
（三）依据年度经营计划，评定各责任中心的绩效目标
评定和选择可行的方案是有效预算的关键一步。中小高科技企业最高预算管理者组织多方面的专家对每个责任中心在财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个维度上的预算目标及各项需求，从发展战略意图、可行性、满意度和可能效益等方面进行全面分析，评价其是否有利于达到目标，并将审查意见反馈给各责任中心，由各责任中心进行讨论修订并上报，由中小高科技企业最高预算管理者审查并确定。
（四）根据各责任中心确定的目标，分配预算资源
预算实质是绩效计划的数字化，它一方面为汇总和综合平衡各类绩效计划提供依据，使绩效计划指标体系更加明确；另一方面也为衡量绩效计划完成进度提供评价标准，便于对计划的执行进度进行有效的控制和约束。
设中小高科技企业年度预算资源总额为Z，Ki为i责任中心的绩效计划预算，Y为i责任中心应得的预算资源，则：
在预算编制过程中，这种把财力资源使用额度与各责任中心绩效目标挂钩的做法，一方面有利于各责任中心在编制预算时，找出本中心的优势和不足，努力挖掘人力资源和物力资源的潜力，增加服务总量；另一方面通过建立各层级的平衡计分卡对预算目标进行层层分解、落实到人，在一定程度上解决了由于信息不对称而引起的“预算松弛”问题。
（五）从平衡计分卡的四个维度评价预算执行结果
通过对各责任中心在预算年度内预算执行情况，从财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个维度进行分析考核和评价，引导和推动各责任中心在一个完整的评估分析框架体系内改进和完善内部运行机制，提高企业经营管理效率。同时，将企业经营管理的结果与责任中心全体成员收益和下年度预算挂钩，有利于促进责任中心全体成员不断提高工作质量，提高企业创新能力和核心竞争力。
四、结论
综上所述，预算管理在中小高科技企业管理中应用时，应充分考虑中小高科技企业经营管理的特点，根据公司发展战略，立足于财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面，系统考虑公司业绩驱动因素，建立起基于平衡计分卡的中小高科技企业预算管理体系。以战略规划为核心，划分各责任中心；依据经营计划，设定各责任中心的平衡计分卡；根据平衡计分卡确定各个中心的具体财务和非财务预算指标；依据各责任中心绩效目标，分配预算资源，评价预算执行结果。
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关键词：绩效预算管理；财政支出；绩效评价
基金项目：国家社科基金项目(05BJY096)的阶段性研究成果
作者简介：张宇蕊(1981－ )，女，湖南益阳人，湖南大学会计学院博士研究生，主要从事政府财务管理研究；陈纪瑜(1947一)，男，湖南长沙人，湖南大学会计学院教授，博士生导师，主要从事预算管理、政府与非营利性组织会计研究。
中图分类号：F235 文献标识码：A 文章编号：1006－1096(2008)06－0077－03
收稿日期：2008－08－08
随着“新公共管理运动”的兴起，以绩效为导向的一系列财政预算管理改革正成为西方各国政府增强责任性、透明度和持续运营能力的有效途径，代表了现今国际上公共管理改革的潮流。西方国家经过多年努力实践，构建了面向结果的绩效预算管理框架体系、规范内容和系统程序，并在实践中不断修正和完善，赋予其新的涵义和元素。典型的如英国，自1980年推行雷纳评审、财务管理新方案、部长管理信息系统等，设立了“经济”(economy)、“效率”(effcieney)、“效益”(ef-feetiveness)的"3Es"标准体系，1988年继续实施“下一步行动方案”，90年代后的“公民”运动、“竞争求质量”运动等一系列改革，开创了质量和顾客满意的绩效预算改革的新方向。美国于1951年第一次明确地使用了“绩效预算”(Per-fonnance Budgeting)，20世纪60年代推行“计划－规划－预算”(planning-programming-budgetary system，PPBS)改革，1993年国会通过了《政府绩效与结果法案》(Government Performance and Results Act，GPRA)，2002年克林顿政府又推出项目评估比率工具(Program Asswssment Rating Tool，PART)，2003年布什政府在绩效预算中引入“红绿灯”评估系统(聂长虹，2007)，2004年国会通过了《项目评估与结果法案(2004)》(Program Asessment and Results Act，PAR)。这一系列的改革帮助美国政府将预算建立在可衡量的绩效基础上，并且形成了一整套宏观性、战略性和结果导向的管理思路和模式，促进了政府再造目标的实现。
“十一五”时期是我国公共财政管理框架成型的关键时期，财政部也提出“尽快建设‘精细’财政、‘透明’财政、‘绩效’财政、‘科技’财政”的要求。我国从20世纪90年代中后期便开始了新一轮公共预算管理改革，包括部门预算、国库集中支付、政府采购、财政支出绩效评价等，提高了财政管理科学化、规范化、现代化水平，并逐渐重视绩效信息对预算过程的影响。而北京、广州、青岛、厦门等地更对绩效预算管理的方式和实现手段进行了有益尝试。如北京市财政局在2000年明确提出加强重点支出的管理，对核定预算、拨付资金、安排使用的全过程进行监管和追踪问效；2002年又下发了《教科文部门项目支出绩效考评暂行办法》，率先在全国进行了绩效考评试点工作；2003年初步探索将绩效考评结果作为安排下年度资金的重要参考；2007年逐步实现项目绩效和预算安排挂钩，对考评结果比较差的项目不再拨付资金(夏祖军，2004)。可见，我国的改革实践和国际潮流体现出强烈的呼应性和清晰的耦合轨迹。但与西方国家相比，我国的绩效预算管理改革仅停留在粗线条、框架性的研究上，在实务方面，虽然地方政府进行了一些尝试，却很少从环境动因、目标模式、实现路径等多方面进行系统性的总结分析。因此，需要将我国的绩效预算管理改革放在一个更现实、更完整的环境中进行解析与对比，刻画国内外绩效预算管理改革的清晰轨迹和现实坐标，充分考量我国改革的现实条件、承受能力，以及与国际模式的衔接问题。同时，吸取和借鉴一些成熟的设计思路、有效的模式和先进的管理办法，为我国的绩效管理实务提供良好的参照系，找到差距和努力方向，从而使改革更积极稳妥，也更具有可操作性。
一、改革动因
20世纪80年代各国政府实行绩效预算管理改革的前奏，是在公共部门中深入持久展开的一场新公共管理改革运动，其改革的内在驱动力来自经济衰退、财政拮据、公共管理危机等现实压力(凌岚，2003)。这一动因也决定了西方国家，无论是浅尝辄止的早期绩效预算，还是目前运行稳健、卓有成效的新绩效预算，都具有鲜明而直接的经济目标，即在全球贸易和投资中获得利益，遏制政府开支迅猛增长的势头，同时提高公共服务质量和顾客满意度、改善政府效能；而新公共管理浪潮席卷下国民认知的集体提升，与政府在环境迫使下进行的一系列调整扭结成为一股合力，强有力地推动了良好和有效的公共治理框架构建；并且，随着私人领域和公共领域之间的游戏规则日益融合，西方国家热衷于将市场机制和竞争机制借鉴到政府预算管理，更促使预算管理理念、程序和方法发生了一系列重大而有益的变化。
相比之下，我国始于20世纪90年代的公共预算管理改革是为了适应经济体制转轨和更好地保障政府职能，在政府主导推动下展开的。这一改革无疑以西方国家的绩效预算管理改革为重要参照系，力求促使财政从单纯的“分配”向综合的“管理”转变，由注重资金投入向产出绩效转变，管理手段也从直接“干预”向适合市场经济特点的方式转化，以更透明、高效的方式对财政资源进行分配和运用。但由于缺乏西方国家改革的经济压力、理念互动和潮流裹挟，我国的改革从态度到步履都是非常谨慎的，走的是一条地方先行探路、倒逼中央改革之路。一些理论和实践领域的专家甚至认为我国缺乏绩效预算管理改革的现实条件和整体环境，不宜过早引入这一现代管理模式。我们认为：(1)绩效预算管理是指以绩效管理控制代替传统的投入和程序控制，从而在公共服务的提供过程中创造价值、增强弹性，推动政府行政管理日益理性化、信息化、精细化，它代表我国公共财政管理改革的一种未来趋势和努力方向，早启动有利于积累经验。尤其在财政管理较规范、内控机制较完善、绩效评价改革较成功的地方政府先行先试，具有明显的示范激励效应，也易于控制改革风险(赵大全，2006)。(2)绩效预算管理不仅仅包括现代评估技术和信息技术的引入，也不仅仅是某一项局部、具体的支出管理改革，而是全局性、宏观性的理念重塑和流程再造。因此，引入这一管理模式，不存在硬性的实施条件要求，更并非不可为而为之，关键是找到适合我国国情的路径和模式。根据各
自的环境不同和条件差异，西方国家改革有的大刀阔斧，有的似庖丁解牛，无论改革进度、力度和深度、广度，采取的模式、路径、方式方法，还是绩效与预算分配关联的紧密程度，都有很大的差异。(3)由于我国的改革更多来自内在动力而非外部压力，改革惰性和利益调整的难度更加突出，需要更注重对改革的启动以及对利益相关方的适当平衡。
二、控制模式
新公共管理改革框架下的绩效预算管理模式是一种典型的产出控制模式，其特点为：对“公司化”管理单位确立计量绩效的量化标准(布朗等，2000)，以最终提供符合需求的产出(公共产品和服务)为导向，对有关资源分配决策的各种信息进行引导(Li，2002)；将资源支配权、运作决策权、“效率红利”分配权全部或部分下放给“公司化”管理单位，使规则和制度内生于管理者行为；依托绩效目标来建立合理的因果线索，利用绩效报告搜集成果信息，通过绩效协议规范履责行为，以此实现对管理者的监督和控制。典型如新西兰的“首席执行官(Chief Executive)制”。从某种意义上来讲，绩效预算管理是一种以结果为目标的责任制代替以规则为基础的责任制的预算管理模式。即在总量控制、目标导向的前提下，放松严格的规制、建立灵活的绩效框架、增加自主决策的权力和责任，通过强化产出和结果控制来加以约束。
与西方国家相比，我国的财政支出管理，仍然是一种外部控制模式：重视投入资源，强调财政资源的获取和使用是否符合预算规范性要求，而忽视产出和效果；遵循“过程正确”的原则，即认为正确的过程必将产生正确的结果，而忽视对结果自身的考量；财政部门要求部门订制详细周密的预算以及定额体系，并限制部门管理者的权利和灵活度，严格监督和控制其行为，如明确规定预算资金的用途，限制管理者调剂使用，不准结转资金等，但实际上，财政部门无论在信息上还是博弈上都处于弱势，部门往往可以通过隐瞒信息、操纵决策优先权和执行进度、重置预算等减弱这种外部控制力。
对我国的启示：突破和重构目前的绩效预算管理控制模式，向内部控制和产出控制模式转型。(1)通过一系列制度设计与安排，将绩效信息整合到预算决策、运行和管理过程中，并建立与绩效预算相适应的财务框架；(2)借鉴西方国家的契约式安排，构建政府内部各绩效管理主体一财政、部门之间良好治理结构和职责体系。(3)根据事权和财权匹配、决策和信息对称的原则，将一部分预算审批权和控制权逐渐移交给部门，使部门及其管理人员在运作中获得更大的决策自由和管理授权，同时在部门内部建立归属明确、边界清晰的责任制，如果某些产出和结果属于可控范围，而且可以获得相应的绩效信息，则要求部门及管理者对这些产出和结果承担相应的责任。
三、实现路径
通过绩效预算管理，来促进财政资源的优化配置和合理利用，已经得到大部分国家的认同。但由于政府天然存在垄断性和非市场性、非盈利性，实施绩效管理有一定难度，譬如具有多种价值取向、多元目标的权重排序、多维的技术标准，质和量缺乏确定性和可度量性，成本与收益缺少对称性，等等。因此，要在实际工作中衡量政府部门绩效，验证绩效与投入资源之间的关系，其难度和复杂程度以及对管理工具、技术的要求都远远超过了企业。
为解决这一难题，西方很多国家在实践中建立了目标－结果的路径，在部门的结果、产出和预算规划之间形成了透明而清晰的逻辑联系。各国的具体制度因国情或演进历程不同而各有差异。1993年美国《政府绩效与结果法案》(the Gov-ernment Performance Results Act)中，绩效预算被定义为：(1)目标(Target)――部门的总体或长远目标的设定；(2)绩(Perormallce)――实现这一目标的当年业绩，包括质和量指标；(3)预算(budget)――实现这一业绩所必须的支出或者成本；(4)效(effect)――即如何通过相应的考核指标来衡量其业绩(马国贤，2001)。这一新绩效管理系统涵盖了从绩效目标设定到绩效报告以及评价结果在预算决策过程中的应用：
从菲利普・G.乔伊斯(Phihp G.Joyce)对绩效和预算相互影响途径的分析，杰克逊和帕尔默提出的“基于战略框架的绩效管理循环”，以及美国行政学会的“责任和绩效中心”(cAP)开发的“基于结果导向的绩效管理战略框架”来看(安秀梅，2005)，“目标一结果”路径机理的核心在于“三个联系”：一是将部门使命、目标、活动与预算资源清晰联系起来，部门绩效目标直接来自于战略规划，工作计划和活动与绩效目标匹配，预算资源的分配格局又和工作计划保持一致；二是将绩效目标与结果联系起来，形成一个“从目标到结果”的反馈机制，合理追溯投入与产出结果的因果联系，以此进一步验证政府的受托责任；三是将绩效评价结果与预算资源分配结合起来，直接或间接借助绩效信息，制定或调整政策目标或活动计划，引导财政资源的合理流动和运行。
我国具有实行这一路径的现实条件；目前从中央到地方，各级政府部门都建立了系统、有序的规划体系，为政府绩效与预算资源配置相互联结建立了可靠的制度基础(白景明，2008)；并在试点探索中发展出一套财政支出绩效评价体系，为绩效管理实施提供了操作方法、衡量尺度和制度支撑。在有些个案中，开始将部门战略规划、绩效结果与预算过程相互融合，如河北省将绩效预算管理设计为战略规划、绩效规划、绩效预算、绩效评价报告、改进评价报告五部分。其中，年度绩效计划是战略规划的年度实施计划，包括绩效目标、指标体系、评价方法，以及为达到绩效目标所需工作程序、技术、人力资源、信息、项目管理者对预算资金的适度调剂权、项目节余资金的奖励权等；年度绩效预算是年度绩效计划的预算表现；绩效报告是年度预算绩效完成情况的报告；改进评价报告是部门采取整改措施后预期成果完成情况的评价报告(李杰刚，2008)。在有的个案中，以绩效为导向，再造财政资金分配流程，如广东省佛山市南海区形成申报绩效预算一专家评审确定资金额度和排序一财政部门制定具体预算一政府部门批准一财政资金下拨一财政资金使用一绩效评价一结果反馈一下年度预算分配依据。这无疑是一个很好的尝试，代表了我国绩效预算管理路径优化的开始(区意匡，2007)。
通过比较，我们也发现了我国绩效预算管理和西方国家的差距，这将是下一步改进的方向：(1)从构建逻辑来看，我国的绩效预算管理改革是从绩效评价开始，尚未建立从目标到结果，线索清晰、良性循环的资源管理运行机制，这和西方国家的历程恰好相反(王金秀，2007)，西方国家是从与部门使命紧密相关的战略规划人手，通过对“效”的衡量估测来评判“绩”的实现程度，实现从目标到结果的控制。(2)从预算周期来看，西方国家的绩效预算管理建立在多年规划和中期支出框架的基础上，在3～5年的战略规划内，编制政府年度预算并确定预算重点及限额。将绩效预算管理置于一个内容相对确定、时间跨度较长的规划内，明晰通向未来愿景的途径，确立基于结果的目标和战略，不仅可以提高资源分配秩序的科学性、有效性，还将缓冲绩效评价结果的逆向激励。而我国尚未建立战略规划和预算过程的联结机制，预算仍是一年一定，绩效对预算决策效率的信息揭示价值将大打折扣，甚至还会适得其反。(3)从框架体系来看，西方国家的绩效预算管理是一个系统性、整体性的管理循环，由战略规划、年度绩效计划、年度绩效报告、绩效评价、结果反馈和应用组成。我国的相应改革不均衡，连贯性不强，缺乏广阔视角和整体推进的措施。河北、广东等地虽然也对绩效预算循环进行了尝试，但部门绩效目标操作性不强，难以量化和考证，绩效评价报告内容和形式不够规范，绩效信息的准确性、客观性和实用性有待加强，结果应用缺少制度化规范。
四、结论
关键词：挣值 成本管理与控制 项目施工
一、挣值理论
挣值理论分析属于行为测量的方法之一。它是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控。挣值管理可以看做是“提前警告”的项目与工程管理手段，它可以使管理人员在问题变得难以处理之前进行问题识别与控制。同时，能够更优质、更及时地对工程按照预算进行管理与控制。
二、挣值理论概念起源
1995年，以国家安全行业协会（NSIA）为代表的私营企业被允许评估挣值标准的效用。通过深入调查，NSIA提出了自己的标准版本，此标准对工程管理更加灵敏。此行业标准被称为挣值管理系统，美国国防部于1996年批准了此标准的应用。
三、挣值管理相关术语阐述
挣值管理的使用涉及到三个量，这三个量形成了成本行为测量的基石。它们分别为计划工作的预算成本或者计划值、完成工作的预算成本或者挣值与完成工作的实际成本或者实际成本。
以上三个参数定义如下：
1） 计划工作的预算成本或者计划值：项目实施过程中某一时点计划要求完成的工作量所需要的投入或花费的成本值。2）完成工作的预算成本或者挣值：已完成的工作预算及户外工作完成部分预算总和。3） 完成工作的实际成本或者实际成本：在规定的时间段内完成的工作所产生的实际费用。
从以上所述及的三个参数中，项目管理人员可以决定其总量预算以及制定项目进度与成本行为，同时它还能提供完成项目的预期成本。下面对记录成本与进度以及项目预算的其他一些参数做一些说明：
绩效测量基线：每阶段计划工作预算成本的总和，用来计算总工程持续期间阶段成本。PMB形成了阶段性预算计划，通过此计划来测量工程绩效。
完成之预算：项目支配的所有预算总额。除了PMB，通常预留一定额的管理预备金，此预备金虽然作为总工程预算的一部分，却不被分配到具体的工作包，而是专门用于管理控制过程。
进度偏差：预定工作BCWS和实际工作BCWP之间的差异。进度偏差根据限定时间内应该完成的工作量与实际完成的工作量之间以美元计算的值的差异进行计算的。
成本偏差：计划完成工作的成本BCWP与工作中实际产生的成本ACWP之间的偏差。成本偏差是实际的美元数值，由此可以得知该工程超过或者低于预期成本。
成本绩效指数：实际完成工作成本BCWP与实际成本ACWP之间的比率。CPI大于1.0显示完成的工作所花的成本低于计划或预期成本。CPI为1.0表示实际所花费成本与预期成本相符。CPI小于1.0显示工程费用超出预算。
进度绩效指数：特定时间段内完成工作BCWP与计划工作BCWS之比。SPI显示工程进展的速度。
完成时估价：它是基于工程绩效与风险量化的最可能总工程成本的预计额。在工厂开始时，BAC与EAC相等，当实际费用ACWP与计划费用BCWP不同时，EAC也将与BAC相异。最常见的预测技术参见下列一些变量：
EAC=迄今为止的实际费用与剩余工作的估价之和。当过去绩效显示最初估价假设不正确或者不再与情形变化相关时，此方法会经常被采用。
EAC=迄今为止的实际费用与剩余预算之和。当前偏差被认为是非典型的，工程管理组期望类似偏差在将来不会发生的情况下，该方法被经常采用。
EAC=迄今为止的实际费用与经过绩效因子修正的剩余预算之和，经常为累积的成本绩效指数CPI。当前偏差被认为是典型的将来偏差的情况下，该方法得到经常应用。
EAC=通过绩效因子修正的完成时预算BAC，累积的成本绩效指数CPI。与BAC无偏差发生时该方法得到经常应用。
待完成时估价：完成时估价EAC与实际费用AC之间的偏差。这是在限定时间内完成工程所估计的额外成本。
完成时偏差：完成时预算与完成时估价EAC之间的偏差。这是美元数值，通过此数值工程或超过或低于预算。
以下是与挣值有关的术语及公式列表：
在下列四个阶段，我们期望完成100美元的工作：
从会计意义上来看，此工程低于预期成本8美元。预期成本为100美元，实际花费为92美元。从此等式中看不到实际完成或执行的工作量值。
从上表，可以清楚地看到工作的实际情况。当前进度偏差为-20$。该工程计划完成100美元的工作，实际只完成了80美元。另外，完成的工作（80美元）却花费了计划成本（92美元），产生了12美元的偏差。实际的偏差不是通过传统方法测出的8%，而是通过挣值分析法测出的15%，它更准确地反映了完成的工作的实际情形。
五、EVMS的分析优点
下面我们将就EVMS的分析优势做一下说明。
它是能提供可靠数据的单一管理控制系统。
通过工作分解结构（WBS：work breakdown structure）它综合了工作、进度与成本。
完成工程的关联数据库有益于对比分析。
进度绩效指数能够提供早期警示信号。
累积成本绩效指数能够提供早期警示信号。
CPI是工程最终成本的指示器。
通过使用指数为基础的方法来预测工程最终成本。
待完成绩效指数允许评估预测的最终成本。
周期性（每周或每月）CPI是基准。
例外原则的管理可以降低信息超负荷。
六、总结
挣值分析相比于传统分析方法是一种更好的项目/工程管理方法，因为它综合了成本、进度与范围，可以用来预测未来绩效与工程完工日期。作为一种早期预警项目管理手段。可以使工程管理人员识别与控制问题，以免问题扩大化。能够使工程管理更高效、更及时的反应预算情况。
参考文献：
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[7] 王忠伟.挣值管理方法在林业工程项目中的应用研究[J]. 森林工程， 2004 ， （4）： 21-23
1.1 优化高校资源配置
高校管理可以整合多种不同的高校资源，优化高校资源结构，提高高校经营效益。高校财务预算能够使高校资源达到最大的利用率，合理整合资源。高校财务管理是高校管理的核心所在，科学合理的财务管理对推动高校未来快速发展、促进高校转型发展有重要的作用。高校财务预算是对高校未来发展的财务管理，可以根据财务预算合理规划高校发展计划。
1.2 调动全员参与管理
高校财务预算不仅仅是高校财务部门的职责。财务预算工作涉及高校管理的方方面面，与高校的所有员工息息相关，如果将高校财务预算纳入高校财务部门管理是错误的，会影响财务预算工作的正常运行。高校财务预算可以依据高校员工实际情况量身制定各种指标，调动高校员工的积极性，提高高效员工的参与度，共同促进预算管理发展。
1.3 考核高校部门业绩
高校的员工考核内容依据中包括财务预算。高校各部门可以通过财务预算数据合理安排部门工作，组织安排教学活动，通过成果与预算相比，找出问题所在，分析原因，找到解决办法，促进高校各部门任务的完成。
1.4 加强高校财务控制
财务预算管理实际上是一种控制管理，高校预算执行部门明确目标，制订发展计划，努力达到预算标准。财务预算主体部门，可以依据财务预算对执行部门进行考核，保证财务预算目标的实现。
2 高校财务预算的绩效分析
要对高校财务进行绩效分析，预算主体部门应该建立高校财务预算绩效分析体系。高校财务预算的绩效分析体系的建立是一项很艰巨的任务，根据高校财务预算管理的目的，从优化资源配置、提高员工积极性、考核部门业绩、加强对财务管理的控制这四方面去考虑建立高校财务预算绩效分析体系。
高校的财务预算绩效分析系统中主要包括6大类分析指标，分别是资源利用率、战略目标实现率、部门贡献率、全员劳动产酬率、部门投入产出率和财务预算执行率。通过这6大类指标数据可以对高校预算进行合理的绩效分析，促进高校财务预算分析管理系统的发展。下面分别介绍高校财务预算的绩效分析体系的6大类指标：
2.1 资源利用率
高校资源利用率主要由两部分组成，一部分是教学资源利用率，另一部分是科研资源利用率。高校教学资源利用率计算是根据高校建筑占地面积、总体建筑面积、高校师生人数、高校各大设备等数据计算出高校应有的学生数量。然后通过学生人数可以对高校进行预算收入，就可以得出高校教学资源利用率的公式：高校教学资源利用率=高校实际预算收入÷高校应有预算收入× 100%；高校科研资源利用率的计算只需要高校师生人数和高校各大设备的能力即可，得出的高校科研资源利用率的公式是：高校科研资源利用率=高校决算科研收入÷高校预算科研收入×100%。
2.2 战略目标实现率
高校的重点收入项目实现率和高校重点支出项目实现率组成高校战略目标实现率。
重点收入项目实现率=重点收入项目实现额÷重点收入项目预算额×100%；
重点支出项目实现率=重点支出项目支出额÷重点支出项目预算额×100%。
2.3 部门贡献率
高校部门贡献率是指高校各部门实现财务预算收入比率，另外根据部门贡献率还可以计算部门贡献差异率。
高校部门贡献率=部门实际预算收入÷部门预计预算收入× 100%；
高校部门贡献差异率=甲部门贡献率.乙部门贡献率。
2.4 全员劳动产酬率
全员劳动产酬率包括预计劳动生产率、实际劳动生产率和劳动报酬率三个指标。
预计劳动生产率=应有预算收入÷全校平均教职工人数×100%
实际劳动生产率=实际预算收入÷全校平均教职工人数×100%
劳动报酬率=实际人员经费支出÷全校平均教职工人数×100%
2.5 部门投入产出率
部门投入产出率是指按部门人员编制或学生数核定的预算支出与实际支出、完成事业的比率，包括部门预算使用率、部门事业完成率和部门投入产出率三个指标。
部门预算使用率=部门实际使用预算÷部门预算支出×100%
部门事业完成率=完成事业项目数÷核定事业项目数×100%
部门投入产出率=部门事业完成率÷部门预算使用率×100%
2.6 财务预算执行率
财务预算执行率包括预算收入执行率、预算支出执行率和生均培养成本率。
预算收入执行率=实际预算收入÷预计预算收入×100%
预算支出执行率=实际预算支出÷预计预算支出×100%
生均培养成本率=实际预算支出÷全校平均学生人数×100%
3 高校财务管理绩效问题及解决措施
3.1 我国高校财务管理绩效存在的问题
3.1.1 高校领导缺乏对财务预算管理绩效重要性的认识
目前我国高校的财务绩效管理模式已不适应当前的社会发展要求，高校的财务管理部门领导没有意识到高校财务预算管理绩效对高校发展的影响，认为预算就是控制高校支出，缺乏合理配置高校资源的意识。有些高校虽然很重视其财务管理，但是忽略了财务预算管理的重要性，无法对高校各部门经费的使用进行考核，也不能对高校各部门达成预算的结果进行评估，对高校的绩效考评工作产生不利影响，忽视了预算绩效考核的作用。
3.1.2 高校财务预算管理体制有待进一步完善
目前我国高校财务预算管理体制存在很多漏洞，阻碍了高校的进步和发展。第一，高校财务预算编制不完善，财务部门无法了解高校的经费使用情况，对高校的财务部门工作造成了很大的影响；第二，高校预算支出体系不科学。高校财务预算管理不仅要对预算的收入了如指掌，高校预算的支出也要认真记录在案。建立科学的高校预算支出体系在高校财务预算管理过程中才能避免遗漏，给财务预算工作造成麻烦。
3.2 有效解决我国高校财务预算管理绩效的措施
3.2.1 树立财务预算管理绩效意识
我国高校管理人员应该重视高校财务预算管理绩效，通过树立绩效管理意识，促进高校各部门工作，提高各部门的工作效率，加强对财务预算管理工作的考核，将考核结果与员工绩效工资挂钩，提升员工的思想意识。
3.2.2 完善高校财务预算管理体系
高校应不断完善高校财务预算管理体系，加强对预算收入和预算支出的管理，加强对财务预算绩效管理的重视，督促高校各部门在完成预算任务的情况下提高工作绩效。为此，高校在每年的工作计划中应该规定，制定年度预算总目标，各部门根据高校预算总目标联系具体情况制订本年度的工作计划，合理使用本部门的资金，优化资源配置，提高资源使用率和工作效率，进一步完善高校财务预算管理机制，促进高校财务预算绩效管理的发展。
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