关键词：企业文化；企业发展；中国特色
在建设有中国特色的社会主义中，为了适应社会主义市场经济的发展，企业进行了一系列的改革。企业生产经营的目的是要不断地满足广大人民日益增长的物质与文化的需要，为社会提品或劳务，企业在社会主义现代化中的作用是不可忽视的，但是要发展企业就要弘扬企业文化。
企业文化是现代化企业管理理论的新发展，它反映了管理理论与实践发展和我国企业社会主义现代化建设的客观要求。企业文化具有企业目标导向，行为约束，动机激励和企业凝聚力等基本功能，它能够使企业适应外部变化，进行内部协调，减少职工焦虑，始终困扰企业的宗旨，为企业总目标服务。正因为企业文化具有这些功能，加之本人在企业工作中充分认识到企业文化在企业改革发展中所起的重要作用。所以，下面就企业文化与发展间的关系加以论述。
一、首先，从企业文化的内涵上分析，它具有以下主要特点
（一）企业文化突出重视人的因素，注重人的价值观念，道德意识的作用，对于人的培养致力于提高起素质，以自觉地培养某种价值观念为立足点。
（二）企业文化在培养企业价值观念方面，注重以集体主义价值观念为核心。
（三）企业文化重视职工参与管理的作用，使职工感到自己的价值和责任，激发职工的工作主动性，提高工作质量，促进管理改善。
（四）企业文化是一种文化融合。在现代市场经济条件下，企业文化不仅要受到本国传统文化和其他组织文化的影响，而且要受到国外的民族文化和组织文化影响。一个先进的企业文化必然是博采众长，融合提炼的效果。
二、其次，企业文化包容以下几个丰富内容
（一）企业基本信念。企业文化的灵魂是以企业价值观念为核心的企业基本信念，即企业精神，它是企业宗旨，使命和理想的界定，一般以高度思想语言来概括和表达。例如美国国际商用公司（IBM）以“IBM就是服务”为信条，以“尊重个人、顾客至上、追求卓越”为基本信条，企业精神一旦成为全体职工的共识，就为一切工作定下主旋律和格调，对企业职工起着巨大的导向和激励作用，使企业获得强大的精神主动和内在活力。企业价值观念是企业精神的核心，也是企业文化的基石。
（二）企业道德实质特定的企业中依靠社会舆论、传统习惯和内心 信念来维持，它是社会道德在企业行为中的具体体现。它们是1.坚持企业经济效益与社会效益相统一的原则。2.兼顾国家、企业、职工和消费者利益的原则，把国家利益放在首位。3.坚持社会主义公平与竞争原则，使企业每个成员都享有平等的经济权力与政治权力。4.坚持社会主义主人翁劳动态度原则。
（三）企业规章制度是企业及其成员共同的行为规范，是企业文化规划化的反应。是构成企业文化的重要内容。
三、企业文化的演变
（一）企业文化得由来。70年代末80年代初，美国经济发展与日本产生了较大得差距，导致了美日比较管理学研究得热潮，在美国产生了一批具有世界性影响的管理著作。通过研究，总结出日本企业善于学习别人先进成果和极为重视做人的工作的两条成功经验，从而提出了企业文化理论。
（二）我国企业文化建设的现状，我国与企业文化有关的实践可追述到本世纪二三十年代的民主资本主义企业。建国以后，以普遍的政治理论做为企业共同的文化准则，以企业劳动模范英雄人物为核心，自力更生，艰苦奋斗，提出过许多有益的企业信念，鼓舞了亿万职工的斗志。但站在历史与现实的结合点上看，我国企业文化水平普遍看来仍十分落后，多数企业的企业文化缺乏个性，许多企业尚未认识到企业文化建设的重要意义。
四、塑造具有中国特色的企业文化
（一）中国特色的企业文化的目标模式。我国当前所要建立的企业文化，一是具有本企业独特性格和鲜明特色的企业文化，这是企业文化的个性。二是同社会主义市场经济密切联系的企业文化，这是企业文化的共性。其具体表现在：企业必须牢固树立追求利润与社会服务相统一的企业经营宗旨和观念；树立职工当家做主的职工主体精神；树立艰苦奋斗，百折不挠，克服任何困难的精神；树立团结协作等集体主义精神；提倡求实、奉献、开拓、创新、“严”字当头、民主、竞争等社会主义风格，这个模式的最终目标是提高企业的整体素质。增强企业的凝聚力和活力。
（二）建设有中国特色企业文化的原则。塑造具有中国特色的企业文化应遵循以下几条原则：1.是坚持四项基本原则与坚持改革开放相结合。2.是坚持洋为中用，古为今用相结合。3.是坚持理论与实践相结合。4.是坚持继承和创新相结合。
（三）建设中国特色的企业文化的途径和方法。根据企业管理发展的趋势，按照企业文化建设的目标模式，必须建立起适合我国政治条件和符合国情，符合我国企业现状及发展的企业文化。
1.建设企业文化要与企业生产经营活动密切结合，通过经营管理活动逐渐形成企业文化。
2.建设企业文化必须明确企业经营发展战略，使战略意识，经营宗旨成为企业文化的一项重要内容。
3.企业领导者是建设企业文化的带头人，现代企业经营的重要趋向是企业经营者从管理者型向企业家型转变。
4.企业文化建设必须以全体职工为主体，以人为中心，真正推行民主管理，运用民主管理加强企业文化。
5.企业党、政、工、团齐抓共管。
6.对明确的企业精神、宗旨哲学、方针目标、价值观念等进行大力宣传，企业领导进行示范，宣传先进事迹，树立英雄人物，从而深化企业文化的实践。
企业发展与企业文化二者不能分开，如果只谈企业发展而否定企业文化，或只谈企业文化而抹煞了企业发展的观点都是错误的。应该用辩证的，唯物的，联系的观点来看待两者的关系。
综上所述，企业文化是企业发展的重要组成部分，只有企业文化提高了企业。企业才能发展。我们处在新世纪的开始，面对新世纪的挑战，在社会主义经济体制的环境中，要立足于现实。从本单位，本企业的实际出发，实事求是，相信在不久的将来我们的企业定会飞速发展，我们的国家将永远屹立于世界的东方。
参考文献：
[1]玛格丽塔・斯通，李钊平.经济学家[M].电子工业出版社，2003，07.
[2]李钊平.商业周刊[M].电子工业出版社，2003，07.
[3]曾仕强.中国式管理[M].中国社会科学出版社，2005，03.
关键词：教育 企业文化企业精神 价值观念 企业管理
当谈到某个人的个性时，我们经常说热情、富有创新精神、严肃或是活泼；当谈到某企业的个性时，我们经常说这是企业的文化。以上是有关企业文化的片言断想，只是为引申出我们对企业文化探索的欲望。
1、 企业文化的概念
企业文化这个词的出现始于20世纪80年代初。但是，究竟什么是企业文化？从广义上讲，企业文化就是企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；从狭义上讲，是指企业在实践过程中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念，是企业经营准则、企业精神、道德规范、发展目标的总和。
企业文化是企业在实践过程中培育形成的，全体员工共同遵守的、以企业精神为核心的价值观念、最高目标、基本理念和行为规范。
2、 企业文化的内涵
企业文化通常是由企业的精神文化、企业的制度文化和企业的物质文化等三个方面构成的。如：松下的热忱、小天鹅的全心全意、海尔的真诚到永远，正是优秀的企业文化才使这些知名企业获得了强有力的发展。企业文化是企业经营的灵魂，它能激发人们自觉的创造性地从事经营活动，推动企业经济持续发展。企业文化是通过企业的创新机制和外在形象的树立体现出来的，拥有特点鲜明的企业文化的企业往往是商场上内外兼攻的好手。
（1） 企业的精神文化
企业的精神文化是用以指导企业进行生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值理念，是以企业精神为核心的意识形态的综合。企业精神文化可以概括为企业精神、企业追求的目标，经营管理理念、道德规范的综合。其中，企业精神是企业价值观的核心，是企业广大员工在长期的生产经营活动中逐步形成的，并经过企业家有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，它是企业优良传统的结晶，是维系企业生存发展的精神支柱。它集中体现了一个企业独特的、鲜明的经营思想和个性风格，反映了企业的信念和追求，也是企业群体意识的集中体现。
（2） 企业的制度文化
企业的制度文化主要是指企业组织和员工行为生产规范和约束影响的外显文化，它是企业文化的中坚和桥梁。把企业文化中的精神文化和物质文化有机的结合成一个整体。企业的制度文化一般包括企业的经营制度和企业的管理制度。一般来说，真正制约和影响企业文化个性的原因，是企业内部的管理制度和经营观念。企业的制度与企业的经营观念有着相互影响、相互促进的作用。
（3） 企业物质文化
企业文化其显著的特点是以物质为载体，物质文化是它的外部表现形式。优秀的企业文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业生产环境，生活环境、文化设施等物质现象来体现的。企业文化不仅是体现产品服务以及技术进步这些物质载体上，还通过厂区建设，生产环境的改造，生活设施、文化设施、企业标志设计等诸多方面来体现企业的物质文化。
3、 企业文化的形成
企业文化形成机理不外乎就是：为适应企业生存发展的需要，企业领导者把企业中形成的文化观念，历史传统、将共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态和物质设施的影响加以提炼和倡导，变化为人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者追求效益是把人当做客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业中去就有了人们称之为企业文化的种种概念。
（1） 企业文化是企业生存发展的需要形成的
企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工接受，才有强大的生命力。
（2） 企业文化发于少数人的倡导与示范
企业文化一开始总是有少数人倡导与示范，它们一般都是企业的领导人，因为企业要发展就要客服存在的影响和限制企业发展的种种不利的环境因素。此时只有企业领导人和有影响力的人了解企业的所处环境，同时也只有少数领袖人物最具有影响力，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方面最具有说服力。也只有他们能启发和带动企业的其他人，形成企业新的文化模式。
（3） 企业文化是坚持宣传、不断实践的结果
企业文化是指上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念以及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。
4、 企业文化建设的几点想法
根据对企业文化的理解和形成机制的认识，在企业文化建设中应抓好以下几个环节：
（1） 科学的地为企业文化的内容
① 分析内外因素，提炼核心价值观。一个企业选择什么样的核心价值观是塑造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：
首先，根据企业性质，判断企业文化的类型，不同行业中的企业，其企业文化有自己的特点。如石油行业，投资大，反馈慢，风险高，条件艰苦，就要周密策划、深思熟虑、有远大志向。像银行、公共事业低风险，反馈慢的行业，就要注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到。
其次，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业成为企业一员以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补或者互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个员工所接受；。
② 根据企业的外部客观环境和内部现实条件，形成企业的共性文化和个性文化。例如社会化大生产要求协作精神、严格的纪律和雷厉风行的作风；商品经济要求与用户搞好关系，保证产品和服务质量。这些都是不以民族和企业特点为转移的。但各企业在自然资源、经济基础、人员构成等方面存在差异，客观上会产生和要求不同的文化特点。例如投资大、见效慢、风险性较大的企业，一般需要远见卓识、深思熟虑、严谨的态度和作风，而生产生活消费品的企业则要求灵活、机敏的作风。
③ 对传统的文化和现有的企业文化采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，采取辩证分析的方法，不能简单的肯定或否定。特别要善于发扬本企业的优良传统。
（2） 宣传倡导，贯彻落实
① 广泛宣传，形成共识。大庆油田1205钻井队是“铁人”王进喜生前领导的钻井队，以后虽换过不少届领导班子，员工也不断更新，但由于坚持对工人进行艰苦创业传统的宣传，“铁人精神”一直保持并发扬光大。
② 树立榜样，典型引导。发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。把那些最能体现价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓的进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，有利于优秀企业文化的形成和发展。
③ 加强培训，提高素质。一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，生产力的健康持续发展是不可能的，企业文化建设也只能是纸上谈兵。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是建设企业文化的基础保证。在日本松下电器公司，每一个走上工作岗位的年轻人，都必须首先接受职业道德、经营思想、集体意识、自我修养的集训，进行语言、待人接物的礼节教育，考试合格后才被录用。
（3） 积极强化，持之以恒。
企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效，而且是有害的。由组织的少数人创造、倡导的某种文化质，传播到组织的每一个人，使之在企业的每一个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程。因此，进行企业文化建设必须长期努力，持之以恒。
5、 以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化
由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等方面的重要作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。企业文化建设职能仅仅围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的经济效益，使企业健康、稳步的持续发展。这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在，是企业文化建设的唯一使命。如果一个企业即能抓物质文明生产，又抓精神文明建设，关心职工生活，经常性的进行思想政治教育工作，引导职工树立高尚的敬业精神，重视企业文化建设，增强企业全体职工的主人翁意识，使职工自觉的与企业同呼吸、同发展、同成长、共存亡。那么企业就一定会有凝聚力，职工就会自然而然的将自己的命运和企业的兴衰紧密的联系在一起，形成“厂兴我荣、厂衰我耻、我与企业共命运”以及我靠企业生存，企业靠我发展的“人企和一”的理念。
企业文化建设具有一种强大的力量。有些物质资源也许会枯竭，惟有文化生生不息。企业文化是一种无形的生产力，一种潜在的生产力，无形的资产和财富。企业文化会极大的促进企业的发展，所以只要做到企业和企业文化的相互协调，相互补充，相互促进，使两者同步进行，建设出一套优秀的企业文化来，一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。
参考资料：
①约翰•p.科特、詹姆斯•l. 赫斯科特：《企业文化和经营业绩》，华夏出版社，1997，第6页。
十九世纪末到本世纪初,西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，企业经营者主要关心的问题是生产效率和投入产出比,在这种条件下,泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的管理实践,但是，它们都是基于“理性经济人”的假设，认为人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作是为了得到经济的报酬。科学管理理论对当时的工业化进程产生了深远的影响。本世纪二十年代到三十年代,“霍桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效益的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，提出用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设。系统论的应用和权变理论的发展导致了西方组织管理在七十年代的“战略热”和“系统热”，即重点由组织内部的管理转向战略管理，强调组织结构和系统的协调与适应能力（徐联仓，1993）。八十年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化，它是企业发展到一定阶段，企业领导人将其在企业创业阶段关于经营理念、基本假设等达成的共识用?诙宰橹芾砉讨邪ㄎ幕⒓壑岛托睦硪蛩卦谀诘鹊姆墙峁剐砸蛩氐囊恢终希⑹怪晌桓鲎橹蚱笠刀谰吒鲂曰墓芾砟J剑晕幕牧α客贫抛橹推笠档某て诜⒄埂?nbsp;
一国外企业文化研究的历史背景总体情况
70年代末，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战，在这种形势下，人们注意到日美企业管理模式的不同，其中发现，理性化管理缺乏灵活性，不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念，而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化，才是真正对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。80年代初，威廉.大内的《Z理论》、特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部专著的出版,掀起了企业文化研究的热潮。八十年代，企业文化的研究以探讨基本理论为主，如企业文化的概念、要素、类型以及企业文化与企业管理各方面的关系等。进入九十年代以来，企业文化研究出现了四个走向：一是企业文化基本理论的深入研究；二是企业文化与企业效益和企业发展的应用研究；三是关于企业文化测量的研究；四是关于企业文化的诊断和评估的研究。迄今为止，有关企业文化的专著约有六十多部，论文分布在十几种管理学和心理学期刊中，企业文化的研究在八十年代和九十年代已经成为管理学、组织行为学和工业组织心理学研究的一个热点，八十年代和九十年代也被称为管理的企业文化时代。
二八十年代国外企业文化研究的兴起
1981年，美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉·大内出版了他的专著《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，该书分析了企业管理与文化的关系，提出了＂Z型文化＂、“Z型组织＂等概念，认为企业的控制机制是完全被文化所包容的。1982年特雷斯·迪尔(TerrenceE.Deal)和艾兰·肯尼迪(AllanKennedy)出版了《企业文化》(CorporateCulture)一书,他们提出，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化，他们在这本书中还提出，企业文化的要素有五项：（1）企业环境；（2）价值观；（3）英雄；（4）仪式；（5）文化网络。其中，价值观是核心要素。该书还提出了企业文化的分析方法，应当运用管理咨询的方法，先从表面开始，逐步深入观察公司的无意识行为。同年，美国著名管理专家托马斯·彼得斯与小罗伯特·沃特曼合著《寻求优势--美国最成功公司的经验》，研究并总结了3家优秀的革新型公司的管理，发现这些公司都以公司文化为动力、方向和控制手段，因而取得了惊人的成就，这就是企业文化的力量。这三本著作与帕斯卡尔·阿索斯合著的《日本的管理艺术》被合称为企业文化研究的四重奏，这标志着企业文化研究的兴起(郭纪金，1995）。
企业文化研究在八十年代就出现了两种方法的派别，一派是以美国麻省理工学院的沙因教授（EdgarH.Schein)为代表的定性化研究，他们对企业文化的概念和深层结构进行了系统的探讨，也曾提出进行现场观察、现场访谈、以及对企业文化评估的步骤等,但是,由于这种方法难以进行客观的测量,在探讨组织文化与组织行为和组织效益的关系时,难以进行比较研究,因而受到批评。另一派是以密西根大学工商管理学院的奎恩教授（RobertQunn)为代表的定量化研究，他们认为组织文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究，因此，他们提出了一些关于组织文化的模型，这些模型可以用于组织文化的测量、评估和诊断。但是，这种方法被归为现象学的方法，认为只是研究组织文化的表层，而不能深入到组织文化的深层意义和结构。
1984年，奎恩（Robert．quinn）和肯伯雷（Kimberly）将奎恩提出的用于分析组织内部冲突与竞争紧张性的竞争价值理论模型扩展到对组织文化的测查，以探查组织文化的深层结构和与组织的价值、领导、决策、组织发展策略有关的基本假设。该理论模型有两个主要维度：一是反映竞争需要的维度，即变化与稳定性；另一个是产生冲突的维度，即组织内部管理与外部环境。在这两个维度的交互作用下，出现了四种类型的组织文化：群体性文化、发展型文化、理性化文化和官僚式文化。竞争价值理论模型，为后来组织文化的测量、评估和诊断提拱了重要的理论基础。
1984年，美国麻省理工学院教授爱德加·沙因(Edgar.H.Schein)发表了“对企业文化的新认识”一文，1985年出版了其专著《企业文化与领导》(OrganizationalCultureandLeadership)，他对组织文化的概念进行了系统的阐述，认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。沙因教授还提出了关于企业文化的发展、功能和变化以及构建企业文化的基本理论，他把组织文化划分成三种水平：（1）表面层，指组织的明显品质和物理特征（如建筑、文件、标语等可见特征）；（2）应然层，为于表层下面，主要指价值观；（3）突然层，位于最内部，是组织用以对付环境的实际方式。沙因提出的关于企业文化的概念和理论为大多数研究者所接受，爱德加·沙因也因此成为企业文化研究的权威。
三九十年代国外企业文化研究的发展
九十年代，随着企业文化的普及，企业组织越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义，并在此基础上，以企业文化为基础来塑造企业形象。因此，组织文化研究在八十年论探讨的基础上，由理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展，出现了四个走向：1．理论研究的深入探讨；2．企业文化与企业经营业绩的研究；3．企业文化测量的研究；4．企业文化诊断和评估的研究。
1关于企业文化理论的深入研究
九十年代，西方企业面临着更为激烈的竞争和挑战，因此，企业文化的理论研究从对企业文化的概念和结构的探讨发展到企业对文化在管理过程中发生作用的内在机制的研究，如：企业文化与组织气氛（Schneider,1990）、企业文化与人力资源管理(AuthurK.O.yeung,1991)、企业文化与企业环境(MylesA.Hassell,1998)、企业文化与企业创新(OdenBirgitta,1997)等，其中具代表性的有：
1990年，本杰明·斯耐得(BeenjaminScheider)出版了他的专著《组织气氛与文化》(OrganizationalClimateandCulture),其中提出了一个关于社会文化、组织文化、组织气氛与管理过程、员工的工作态度、工作行为和组织效益的关系的模型。在这个模型中,组织文化通过影响人力资源的管理实践、影响组织气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神,最终影响组织的生产效益。其中，人力资源管理对组织效益也有着直接的影响。
1990年，霍夫斯帝德（Hofstede）及其同事将他提出的民族工作文化的四个特征（权力范围、个人主义-集体主义、男性化-女性化和不确定性回避)扩展到对组织文化的研究，通过定性和定量结合的方法增加了几个附加维度，构成了一个企业文化研究量表。
1997年，爱德加·沙因（Edgar.H.Schein）的《组织文化与领导》（OrganizationalCultureandLeadership）第二版出版，在这一版中，沙因增加了在组织发展各个阶段如何培育、塑造组织文化，组织主要领导如何应用文化规则领导组织达成组织目标，完成组织使命等，他还研究了组织中的亚文化。1999年，爱德加·沙因与沃瑞·本尼斯（EdgarH.Schein&WarrenG.Bennis)出版了他们的专著《企业文化生存指南》（TheCorporateCultureSurvivalGuide)，其中用大量的案例说明在企业发展的不同阶段企业文化的发展变化过程。
1999年，特瑞斯·迪尔（TerrenceE.Deal）和爱兰·肯尼迪（AllanA.Kennedy）再次合作，出版了《新企业文化》（TheNewCorporateCulture），在这本书中，他们认为稳定的企业文化很重要，他们探寻企业领导在使企业保持竞争力和满足工人作为人的需求之间维持平衡的途径。他们认为，企业经理和企业领导所面临的挑战是建立和谐的企业运行机制，汲取著名创新型公司的经验，激励员工，提高企业经营业绩，迎接二十一世纪的挑战。
2关于企业文化与企业经营业绩的研究
1991年，密西根大学工商管理学院的KimS．CameronandSarahJ．Freeman发表了"文化的和谐、力量和类型:关系与效益"（Culturecongruence,Strength,andTtype:RelationshipstoEffectiveness)的研究;他们用现场调查的方法以334家研究机构为样本，研究了文化整合、文化力量和文化类型与组织效益之间的关系。
1992年，美国哈佛大学商学院的约翰·科特教授和詹母斯·核斯克特教授（JohnKotter&JamesHeskitt）出版了他们的专著《企业文化与经营业绩》（OrganizationalCultureandPerformance），在该书中，科特总结了他们在1987-1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响,并用一些著名公司成功与失败的案例,表明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响,并且预言,在近十年内,企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素（JohnKotter&JamesHeskitt,1992)。
关于企业文化与企业经营业绩的研究还有：1995年R.K．Divedi的《组织文化与经营业绩》（OrganzationalCulture&Performance）和1997年DanielR．Denison的《企业文化与组织效益》（CorporateCulture&OrganizationalEffectiveness）.
3关于企业文化的测量
1991年，英国的JAI出版公司的《组织变革与发展》（ResearchinOrganizationalChangeandDevelopment）第5卷刊出了五篇关于组织文化的论文,其中，有关企业文化测量的论文有三篇：（1）密西根大学工商管理学院的DanielR.DenisonandGretchenM.Spreitzer“组织文化和组织发展：竞争价值的方法"(organizationalcultureandorganizationaldevelopment:acompetivevaluesapproach)，主要介绍了竞争价值框架，描述在此框架下所定义的四种主要的文化指向，目的在于探讨竞争价值模型对于研究组织文化的用途;(2)克罗拉多大学工商研究生院的RayamondF.Zammuto和华盛顿．美国医学院学会的JackY．Krakower"组织文化的定量研究和定性研究"(QuantitativeandQualitativeStudiesofOrganizationalCulture)他们用聚类分析的方法提供了混合研究的范例;(3)密西根大学工商管理学院的RobertE．QuinnandGretchenM.Spreitzer“竞争价值文化量表的心理测验和关于组?幕陨钪柿坑跋斓姆治觥保hePsychomentricsofTheCompetingValuesCultureInstrumentandanAnalysisofthe
ImpactofOrganizationalCultureonQualityofLife）表明不同文化类型与生活质量之间的密切关系。
1997年，PierreDuBois&AssociatesInc.出版了一套组织文化测量和优化量表（OrganizatioalCultureMeasurementandOptimization）其中包括用于组织分析的模型和用于组织文化研究的步骤。其模型包括七个方面：（1）社会-经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等）；（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）；（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）；（4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）；（5）反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等)；（6）企业经营业绩（质和量两方面）；（7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）。
4企业文化的诊断和评估
1992年，RogerHarrison&HerbStokes出版了《诊断企业文化——量表和训练者手册》（DiagnosingOrganizationalCulture__InstrumentandTrainer''''sManual）他们确定了大部分组织共同具有的四种文化，在此基础上，针对不同企业进行相应的变化，这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。
1998年，KimS．Cameraon&RobertE．Quinn出版了《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》(DiagnosingandChangingOrganizationalCulture:BasedontheCompetingValues
Framwork)，这部专著为诊断组织文化和管理能力提供了有效的测量工具，为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变组织文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。
关于组织文化评估的专著还未见正式出版，但是，1997年，DavidE．Birren.RichardSeel，Cliffrh等在因特网上的讨论却十分热烈，主要是关于企业文化评估的维度和方法。
1999年7月18-21日，在美国波士顿召开了企业文化大会，这是一次企业文化研究专家与企业管理人员共同探讨的会议，其主要议题有：TerrenceE．Deal的“理解现存文化的类型：确定你的组织的优势和缺陷”（ReadingExistingCulturePattern:identifyingYourOrganizational''''sStrengthsand
Weaknesses），.JerryGreenfieldde的“增加Ben&Jerry公司员工与顾客的忠诚”(IncreasingEmployeeandCustomerLoyaltyatBen&Jerry)，GaryBosakde的“塑造和维持Sears公司的文化”(CreatingandSustainingCultureChangeatSears,oebuckandCo)。
2000年7月3-7日，爱德加·沙因(EdgarH.Schein)教授在美国的CapeCod2000论坛举办为期一周的讲座，其主题为“过程咨询、对话和组织文化”(ProcessConsultation,DialogueandOrganizationalCulture)。
从国外企业文化现象的发现到企业文化研究二十年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。八十年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。
与国外企业文化研究的迅猛发展相比，中国的企业文化研究显得十分薄弱，这表现在：第一，中国的企业文化研究还停留在粗浅的阶段，虽然也有一些关于企业文化的研究，但是大多数是以介绍和探讨企业文化的意义及企业文化与社会文化、与企业创新等的辨证关系为主，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少；第二，中国企业文化研究严重滞后于中国企业文化发展实践，许多企业在塑造企业文化时主要是企业内部自己探讨，虽然也有专家学者的介入，但是由于对该企业文化发展的内在逻辑、该企业文化的定位、企业文化的变革等问题缺少长期深入的研究，所以，企业文化实践缺少真正的科学理论的指导，缺少个性，同时也难以对企业长期发展产生文化的推动力。因此，应该借鉴国外企业文化研究，加强中国企业文化研究，促进中国企业文化的发展。
根据对国外企业文化研究的了解和对国内企业文化建设现状的分析，二十一世纪中国企业文化的研究应该坚持理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的原则，主要侧重于以下三个方面：一，在中国文化背景下，探讨中国企业文化的基础理论，研究企业文化与中国传统文化和现代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等；二，加强企业文化的应用研究，关于企业文化的测量、诊断、评估和咨询的实证研究；三，加?企业文化的追踪研究，企业文化的塑造不是一次性完成的作品，它要随着企业的发展和变化而作出及时的调整和改变，才能对企业的长期发展产生深远的影响。所以对企业文化进行追踪研究的价值是不可低估的。
总之，国外关于企业文化的研究是随着社会经济的发展和人们对管理实践的探索的发展而产生并且迅猛发展的一个研究领域，企业文化研究的理论意义在于它发展了传统的管理理论，对管理过程中社会文化因素和人的因素给予足够的重视，这是与西方社会现代化发展的方向是一致的，其实践意义在于对企业发展和企业长期经营业绩提供具有可操作化和定量化的理论框架。
参考文献：
吴江霖《心理学论文集》广东人民出版社，1991年P208
企业文化是企业的核心竞争力，而中小企业文化需要不断发展、完善，这是一个长期的过程。我国的中小企业成立年限较短，它们的发展之路还很长，企业文化面临着许多挑战，需要时间进行改革、磨合，最终形成能够延续百年的企业文化。
1.1企业文化缺少规划和管理
从整体上看，中小企业对企业文化的规划重视程度不够，在企业的年度工作计划中对企业文化提及的内容较少，对企业文化今后的发展没有响应的规划，同时也没有制定具体的实施细则。企业对企业文化的管理缺乏系统性，既没有专门的管理部门，也没有相应的管理制度。中小企业特别是家族企业的企业文化内容大多数是来自公司创始人和管理层，虽然公司经常搜集员工建议，但是员工对企业文化的反馈较少，公司也没有专门针对企业文化在员工中展开调查。员工没有反馈，并不表示员工没有意见，另外公司也无法了解员工对企业文化的认识是否存在误区。
1.2企业文化缺乏传承
在中国，特别是中小企业中，企业文化大多反映的是企业家精神，而老板是这种精神的典型代表。一旦老板离任后，企业文化的精神代表不复存在，员工的对公司的责任感会受到冲击，员工精神层面的需求得不到完全满足，从而导致员工流失率上升，在短期内会影响企业文化的作用。同时外来的经理人不可能达到员工长期形成的老板的标准。另外，即使是从内部提拔，通常老板会提拔与自己行为风格类似的人作为自己的接班人。由于这些人长期以老板作为模板，可能会丧失自身的创新能力，而且每个人的个性不同，即使是同样的表现方式，给人的感觉也是不同的。
1.3企业文化缺少创新
无论是什么企业，面对的都是一个动态的、迅速变化的环境。为了适应日益变化的市场环境和竞争，企业必然要实施的技术创新战略，促进企业快步发展。创新就意味着个性化行为的产生，它脱离主流和正统，毫无疑问会受到定式思维和习惯的阻挠，这时必须有与之相适应的企业文化作为坚强的后盾，才能保证技术创新的成功。因此，企业文化创新是企业必然要经历的过程。但是目前来看，中小企业的企业文化还不具备相应的能力。在企业文化发展的过程中，主导一直是企业内生文化，吸收外在文化的东西较少。只是在公司初创文化的基础上将内在文化发扬，扩展精神文化、制度文化、行为文化和物质文化的内容和覆盖面，本质上创新的东西不多。一旦公司开展技术创新，企业文化可能会在一定程度上阻碍技术创新的发展。
2企业文化长期发展对策
2.1加强企业文化的规划
中小企业在制定企业文化发展规划时，要坚持几项基本原则。①与企业发展战略相符的原则。一方面在企业文化规划制定时，要充分考虑企业的战略目标。另一方面，在进行企业文化规划时，要充分考虑企业的发展战略，既能为现在的企业战略服务，也能适应企业战略的变化。②细化原则。企业文化涉及到企业的每一个部门，每一个人，它起到的是从上至下、从内至外的渗透作用，因此在对企业文化进行规划设计时，要对企业文化的具体内容落实细化的原则。在公司制度的建立上，要让员工看到企业文化和企业宗旨的体现，将企业文化渗透到企业的每一个环节。③前瞻性原则。企业领导层在制定企业文化发展规划时，要充分考虑各种因素，行业的发展趋势、未来企业人员的变化等等，要克服急功近利的思想，站在未来的角度，看待企业文化的发展。
2.2提高员工对企业文化的参与度
企业文化只有得到员工的认可，才能够发挥其作用，认可度越高，发挥的作用越大。因此，融合、吸纳了员工建议的企业文化才能够深入人心，才是发展的企业文化，这就要求企业要建立良好的沟通和反馈机制，人性化的企业文化不能只是从上至下贯彻，还需要从下至上的反馈。企业可以采用问卷调查、建立企业文化建议信箱、与员工谈话等形式，了解员工的真实想法。通过这样的方式，一方面可以让公司领导层了解企业文化执行的情况，为公司管理层的决策提供依据，另一方面让员工参与到企业文化的建设中，增强员工对企业文化的认可度。在沟通方式上可以多种多样，重要的是能听取员工对企业文化的真实反馈，使企业文化的内涵进一步深华。另外，离职员工的意见可能更为中肯。
2.3引入企业文化测评机制
企业文化测评是指综合运用现代管理学、心理学、行为学和统计学等理论方法，定性和定量分析构成和影响企业文化的各个维度，了解并把握企业文化水平及其变化方向和规律。对企业文化进行测评，除了能够对企业文化现状进行评估，使企业能够了解企业文化资源、企业文化发展规律和企业文化运行状态，更重要的是使企业明白企业文化建设目标与现实的差距，站在较高的角度，正确把握未来企业文化的发展方向，优化整合好现阶段企业文化资源，调整好企业文化的状态，缩小与未来企业文化的差距。这样才能做好企业文化的战略规划，使之成为成熟的优秀的企业文化，全方位推动企业的发展，向企业目标迈进。
2.4建立创新文化
21世纪企业的竞争是持续的、多样化的、激烈的，企业文化不能只顾眼前，要站在战略的角度，审视企业的发展，为企业发展寻找新的方向。其关键在于企业要对文化进行创新，将文化创新观念转化为实际的工作内容。
2.4.1立足实践，设立创新评估体系。
企业建立合理的创新评估体系，对文化创新的各个要素一一评估，了解其特点，有针对性地采取措施，同时在实践中检验措施的可行性，才能有效推进文化创新工作的开展。
2.4.2强化约束和激励机制。
企业文化创新过程的关键在于员工的配合。如果新的理念能够得到员工的认可，企业文化的创新就成功了。员工认同新的企业文化需要一个心理积累的过程，这段时间企业要不断强化新的企业文化的灌输。要想员工克服长久形成的习惯，必须强化约束机制和激励机制，并将二者有机结合，保证员工顺利突破心理的障碍。
2.4.3企业决策者与时俱进，带头建立创新文化。
企业文化创新首先需要企业决策者要对企业文化的内涵有更深刻的认识和理解，将企业文化定位在员工思想上；其次，企业决策者要能够转变以前的老观念，解放思想，接受新的发展观念和经营理念；企业决策者还应具备很强创新精神，能够吸纳国外先进思想，建立的创新企业文化符合中国国情，适合自身企业的发展。
3结语
摘要:企业文化形成的结果将引发相对封闭、相对孤立的企业文化系统形成，从而导致系统的熵不断增加的自然发展过程发生。这样的结果使系统文化呈现出一种不断稳定、不断单一的文化发展趋势，以致产生文化差的完全消失，达到文化的完全均衡。企业文化的重建在于打破这种封闭、孤立的文化发展体系，延缓熵的自然增长过程，从而完成适应市场经济的多元文化体系的构建。 关键词:企业文化 文化差 孤立系统 文化之所以是一个极其重要而又复杂的概念，是因为人们都能体会到它的存在与作用，而又难以把握它的演变及发展。若我们把视野放到一个相对狭小的时空领域——企业文化的范围去考察它、分析它，这种存在与作用则更加明显。问题的关键在于根据这种存在与作用找出企业文化更具规律的东西。或者说，我们要在这相对狭小的时空领域里寻找出企业文化的存在原理和作用依据，进而推导出它的演变和发展的普遍规律。这对于现代企业的发展和我国社会主义市场经济的发展，无疑是十分重要的和非常有益的。 一、企业文化的时空观 马克思指出:“时间实际上是人的积极存在，它不仅仅是人生命的尺度，而且是人发展的空间。”(P532)这里的“人的积极存在”，实际上是讲人的能动存在。而一旦将文化和人的社会存在联系起来，文化的时间和空间就成为不可分割的统一体。从区域文化——企业文化的视野看待企业文化的时间和空间，它们也呈现出不可分离的性质。下面我们根据企业文化的特点分别予以讨论。 (一)企业文化的时间性 根据企业文化的历史性与现实性，企业文化起始于企业结构的最终形成，而终止于企业发展的终结。可见企业文化的时间是以自然时间为基础但并不等同于自然时间，它是企业文化活动所能涉及的时间范围。从广义的文化范围来理解，企业文化的时间也就是企业文化的空间。从企业文化活动的角度来考察企业文化的时间，它具有以下几个明显的特点: 1·有向性。既然企业文化的时间起始于企业文化的形成而又终止于它的终结，那么，企业文化的时间方向也就只能从它的起始直指它的终结。即有向性是和企业文化诞生的时间先后时序相一致。有向性揭示了企业文化的连续性和过程性。就象一个生物系统的生命过程一样，既不能停顿也不能转向。停顿将更换生命的历程，转向就会使生命“返老还童”。这在现实生活中都是不可能的。 2·不可逆性。在现实生活中，不可能创造完全相同的条件让过去了的企业文化现象重演，这就是企业文化的不可逆性。日常生活中这种不可逆性的例子很多。“将钉子和便士混合起来的方法比把它们分开的方法更多;将花生酱和果冻相互混杂在一起的方法比将它们分离的方法多得多;将氧气和氮气混合起来的方法比将它们分离开来的方法更多。”(P218) 3·一维性。企业文化时间的有向性和不可逆性事实上确定了企业文化时间的一维性。如有向性确定了时间的不能转向，不可逆性确定了时间的不可交叉等，这在客观上都确定了企业文化时间的一维性。 (二)企业文化的空间性 企业文化的空间是企业文化活动所涉及的空间范围。由于和企业文化的时间相关，致使企业文化的空间反映出以下几个特殊的性质。 1·区域性。企业文化的区域性是在欧氏空间里的企业文化活动范围，它是企业文化存在和发展的主要依据。也就是说，只有在这个空间范围中，我们才能感到企业文化的存在;离开了这个空间范围，我们将再也感不到企业文化的存在。 2·不均匀性。由于与企业文化时间的关系，企业文化氛围的空间分布是不均匀的。一般地说，越靠近企业文化的中心，其文化氛围就越浓。就像我们走进一座文化古城一样，越走向古城的中心其文化氛围就越浓。这种现象的存在是由文化的差异性(也叫文化差)所造成的。同理，虽然企业文化的边
[关键词] 企业文化 个性化 研究对策
加入wto，标志着我国已经完全步入国际经济一体化的环境中。在这种条件下，市场经济的特征必将日趋显现，企业之间竞争也进入到一个新的阶段，呈现出日趋激烈的态势。
在此前提下，企业的竞争越来越追求差异化的战略，越来越突出地表现在独特的企业文化的层面上。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业长足发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。
一、企业文化与企业发展的辩证关系
从企业的层面上来看，企业文化是企业所依赖的一种文化价值观。企业是一个经济实体，企业里的一切围绕着生产和经营展开活动，在企业的一切经济活动中无不充满着文化的气息，文化的价值观始终主宰着企业的一切营销活动和它的经济价值观。企业文化已不以人的意志为转移地溶入到企业管理的方方面面。但是，由于企业文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人们所重视。其实它对企业的长远发展起着举足轻重的作用。
从企业员工个人的层面上来看，企业文化是员工行为的指导思想。现代企业里的员工，已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报，他们还需要被社会和企业认可，并有一种个人的成就感和归属感。企业是员工赖以实现自身价值的环境寄托，让员工们认识到企业是自己的企业，这就是好的企业文化产生出来的积极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工基本的思维模式和行为模式，并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。
二、企业文化建设中存在的误区
1.注重企业文化的形式而忽略了内涵
在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化。
2.企业文化流于形式而脱离企业管理实践
有人认为，企业文化就是靠形式来营造企业氛围，而与企业管理无关。其实,企业文化是以文化为手段，以管理为目的的。因为企业是实体组织，它不同于教会的信念共同体，而是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价。精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用，是渗透于企业管理的体制等各个方面，并通过协调整合共同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节的，并与企业环境变化相适应，因此不能脱离企业管理的实践。
3.忽视企业文化的个性化创新
企业文化是在某一特定文化背景下独具特色的管理模式，是企业的个性化表现。综观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，而缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，所处环境不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境做出反应的策略等的方式都会不尽相同。企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化侧重点应各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。
三、全面构建企业文化应该注意的问题
1.企业文化的构建要以人为本
企业中蕴含着某种有价值的独特文化因素，这是任何一个企业在创办或运行过程中都会有的因素。如：有的员工非常爱护自己的机器，有的员工上下班非常准时，有的员工特别节俭，有的员工喜欢着装朴实整洁，有些员工非常喜欢学习新的知识，甚至业余时间自费去“充电”，有的员工喜欢钻研，有些员工善于团结同事，配合领导工作等等，这些都是比较好的文化现象。我们的管理者通常不会特别注意这些事情，只有善于培育企业文化的管理者，才会知道它们的价值，发现它们的价值，因为它们是企业文化形成的基础要素。好的企业文化，就是在一些琐碎的积极要素基础上成长起来的。
对于企业文化因素，应该从本企业的长期发展、总体目标的实践过程中得出，而不应该从外部引进、移植或领导拍脑门敲定的。企业文化是内在的，集体的、核心的、深层次反映企业精神的结晶。好的管理者应善于发现本企业积极的文化因素，能够慧眼识珠。
善于总结和发现企业发展中的标志性事件、典型案例与代表性人物品格、思想、选择恰当的方式和途径传达给全体员工，使他们努力理解这种文化表现。员工接受与否是企业文化形成的关键。当然，管理者本身没有文化潜质则很难发现企业文化的因素，即使看到一些文化因素也难以与之产生共鸣。管理者要利用各种渠道将企业文化渗透到员工的工作和活动中去，目的就是让员工了解企业文化的来源和作用，从而接受企业文化。
员工对企业文化的接受、理解和认同，要在企业经营活动中体现出来，而表现在日常的工作中。所以，企业文化建设必须使员工产生自觉行动，没有外在约束，这时的企业文化才算初步建立起来。员工的自觉行动是企业文化初步建立的标志。当然，企业每一项经营战略的实施、每一件高质量的产品都要靠全体员工的有效工作来实现。要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立价值观念和道德观念，增强责任心。企业要适时开展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。
2.企业文化要不断创新
企业文化一旦建立起来，也不是一成不变的。在企业文化建设中，领导者的关键作用和员工的主体作用缺一不可，员工的主体地位不可忽视和动摇。强调突出和依靠主体，就是要注意吸收员工长期以来在实践中创造的特色文化资料，注意发现和升华员工在工作中创造的闪光点，不断充实企业文化的内容。
创新是企业活的灵魂。创新是企业文化建设的特点和生命力，是企业价值观的内核，它与时代的发展和环境变化同步。把创新这个内核植入企业价值观，全方位融入企业文化诸多要素和建设企业文化的全过程，培育全体员工的创新精神，使创新成为企业的品质，这是企业文化建设必须始终关注的焦点问题。创新作为一条成功的共同经验，存在于各个企业的个性化实践中，以本企业特有的表达方式、实践式和实际效果表现出来。成为富有创新精神的企业，与企业的发展目标保持一致。要激发和培养员工的创新意识，同时为其提供创新的外部环境，大力推进企业的经营理念创新、管理创新、技术创新和产品创新。由于企业是处在一个不断变化的环境中，企业不能固守一种固定文化表现形式，它既要保持其文化的本质不变，又要不断创新它的表现形式，增添新的文化内容，这是企业文化获得巩固和发展的必然要求。
总之，随着社会生产力水平的不断提高，市场经济的日趋完善，企业之间的竞争将进入白热化的程度，培养独具特色的企业文化应是企业发展的必然要求，也是增强抵御市场风险的当务之急。所以，在企业文化的建设中，注意发现问题、总结经验教训，提升独具特色的创新内核，使企业在竞争的大环境下得以长足发展，无疑是一项十分重要的工作。
参考文献:
[1]武克华马海敏张淑敏:提升企业核心竞争力的四点战略措施.经济导刊，2004年第4期
[2]冉苒雷环:创建新时期有中国特色的企业文化.社会主义研究，2002年第4期
[论文摘要]随着“海尔”、“联想”等实力雄厚的企业的迅速崛起,研究它们的企业文化专著也越来越多,但大都没有追根求源,这是一大缺憾。文章指出,海尔文化、联想文化等等,乃是中国企业一百多年来求发展的艰难探索的结晶。从洋务运动开始,经过近一个半世纪的长期孕育,当今先进的企业文化是根植于我们民族之中、承继了几千年传统文化的优秀精华、在吸收世界先进企业文化的基础上产生出来的中国式企业文化,企业发展的是极富生命力和爆发力的力量。
随着中国市场加速国际化的进程,大批发达国家强大企业已涌入中国,世界500强中,目前有超过60%的企业已落户我国,这个比例还将不断提高。他们的管理经验丰富、技术装备先进,资金实力雄厚,大有鲸吞中国市场,淹没我民族工业之势,这对国内企业来说是一个无法回避的严峻挑战。“狼”来了,会不会被“狼”吃掉?成了每个有志向的企业家心目中的一大隐忧。
当20世纪——整个世界都产生了翻天覆地变革的伟大世纪行将结束的时候,发生了一件不寻常、然而并未引起轰动的事:一位与发达国家的庞大企业老总相比可称之为“土包子”的中国企业的老总——海尔集团总裁张瑞敏应邀走进了现代企业管理的理论圣殿——哈佛大学,为那些未来大企业的ceo们作海尔企业文化的演讲。这一旅程的深远意义恐怕是当时的组织者和演讲者所不能预想的。一次极为平凡的演讲竟是中国企业界向世界的宣言:中国的企业经过了一百多年曲折艰难的探索,终于找到了一条将跻身于世界强企、能与“狼”共舞的道路——利用现代中国式企业文化,树立起自己的竞争优势,走向世界,振兴中华。就在2004年12月,联想集团又兼并了ibm公司的个人电脑部门,标志着这个时代已经到来。
企业文化这一概念是美国管理学家于20世纪70年代末80年代初,在对日本经济的崛起做了详细研究基础上提出的,但作为企业的一种文化,则是从企业诞生的时刻就存在的,正如人一出生就有思维和意识一样。美国哈佛教授特雷斯·e·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦·a·肯尼迪认为:每一个存在的企业都有一种文化,只是文化有“强”、“弱”之别。在企业发展的初期,生产方式尚处于机械的时代,文化于企业的作用、影响并不显著,不被人们所注重,因而未上升到理论高度。[1](p12-14)按现代意义上的“企业文化”来说,我国企业文化的历史是很短的,人们往往忽视了其发展历程,看不到它的根,因而也就往往不可能真正看清它的发展远景和巨大的潜能。笔者认为,我国企业文化带着深深的民族传统文化的烙印经历了世界上其他国家所没有的长久和艰难的孕育过程。从企业发展的纵向来看,基本上可分为四个阶段:
一、近百年企业文化的孕育期
鸦片战争后,列强入侵中国,充分暴露了中国封建小农经济生产方式的原始落后。19世纪60年代,亚洲出现了两件大事:一是日本的明治维新,自此日本开始走上富国强兵之路;二是满清的洋务运动。虽表面上看这两者都是“富国强兵”,然洋务运动代表了一种腐朽的官僚资本,再加上其买办性,完全排斥了自由工商业的发展,因此,洋务运动一开始就决定了我国近代工业发展的多舛。
洋务派办企业的目的,用李鸿章的话说就是“安内而制外”。制外办不到,就只有转为“依外”,靠买外国的枪炮、机器来维持大清的统治。为安内,就必然限制民间办企,如李鸿章在奏折中就明确指出:“铜钱、火器之类仍照向例设禁。”[2](p91)即使织布业也严加限制:“十年以内,只准华商附股搭办,不准另行设局。”[3](p110)这决定了中国民族工商业只能缓慢地发展,有据可考的最早的近代民营工业是1858年的上海甘章船厂和1863年成立的上海洪盛机器碾米厂。[4](p38)由于清政府的设禁,使民间兴办企业困难重重。至甲午战败后,清政府才稍加放宽。直到第一次世界大战时期,满清,西方殖民者无暇顾及中国市场,而成为这一阶段民族工商业的最佳发展时期,然其结果堪怜:工矿企业也仅增加470余个,资本接近9500万元而已。[5]随着大战结束,西方殖民者又卷土重来,我国工商业又处于饱受挤压的缓慢发展时期,至解放前夕,国内市场仍是洋货一统天下,充斥着洋枪、洋炮、洋油、洋火、洋伞等。正如电影“创业”中的一句对话:“没有美孚,你们只有一片黑暗。”就是当时旧中国工业的真实写照。
与这一阶段原始、弱小的企业现状相应的上层建筑——企业文化也处于一种原始的朦胧状态。占统治地位的官僚资本企业自不必细述,只是一种腐朽的官僚文化。而当时的民族工商业,为了原始资本的积累,虽然采用剥削手段,在管理上也带有浓重的封建色彩,但终究建立了一些不够成熟的规章制度、营销方式和商业竞争策略。这在茅盾的小说《子夜》中已被剖析得淋漓尽致。但是另一方面,由于民族工商业受到官僚资本和外国资本的多重挤压,为求得市场生存空间,他们把握的最好武器就是广大民众——消费者的爱国情结,如1930年代席卷全国的抵制日货运动,这正是中华民族能生存五千年而不被淘汰并能复兴的核心文化底蕴。1925年创办民生轮船公司的卢作孚,就公开提出他的企业宗旨是“服务社会、便利人群、开发产业、富强国家”。这也是我国正式提出企业精神的第一家企业。“实业救国”成为当时多数民族资本家的口号,而这一精神恰恰代表了近一百年民族工商业孕育时期的精粹。
二、1950—1970年代企业文化的初创期
我们先从一个常识说起,人未满十八周岁是未成年期,他不能对自己的行为负责,是因为他的大脑思维还未成熟,尚不能正确指导自己的行为。由此可见,企业在没有发展到一定程度的时候,它的大脑——企业文化也不能正确指导企业的行为。这就是为什么近代企业出现了几百年后,才能出现“企业文化”的理论,而现代企业的发展又在很大程度上决定于该企业文化的创造性。
1950—1970年代这三十年,是我国企业发展史上的一个重要阶段。这三十年,我国发生了翻天覆地的变化,钢的产量由50万吨发展到2000万吨,工业门类齐全,基本上形成了自己的工业体系,从一个一穷二白、文盲占一半的国家成为拥有“二弹一星”的大国。与此同时,所有制形式上也成为单一的国家或集体所有制形式。我国企业除生产产品、规模大小有所不同外,从接受生产指令,到机构设置、规章制度、管理方式可谓基本一致。这一时期的经济发展模式是“从无到有、从小到大”的数量增长型,适合当时国家经济十分短缺的时代。从无到有,就是将当时国内没有的工业从国外移植过来,如汽车工业、飞机工业等等。当时我国的文化教育十分落后,因而只能照搬照抄,谈不上消化和创新。工程技术人员的作用主要是完成工艺流程的编制,以便于工人的操作,于是,科技人员自然成为工人阶级的附属部分。虽然我们能集中全国的精英力量搞起来“二弹一星”,也仅此而已,整个工业基础与国外相比,在质的层次上我们依然差了几个档次。从小到大,主要采用母鸡下蛋式的重复建设,如以鞍钢模式包建“包钢”、“攀钢”;“一汽”援建“二汽”等,就是一种质上没有产生变化的移地重复建设。解决供需矛盾是十分必要的,但忽略了质量层次上的再创造,逐步演变成一种僵化的机械模式,导致其后的工业处于停滞状态。
这种经济发展的机械模式,产生了一系列后果:企业建设、发展速度的快慢主要取决于工人群众的卖力程度,而不是受教育程度;工程技术人员处于无足轻重的地位,技术创新受到了忽视。企业只须按计委部门的指令完成某一计划指标,成了计委部门的“加工车间”而不是经济中的活细胞。
管理机构的主要职能之一就是一级级传达指令,政治动员成为企业解决问题的万能钥匙,政治工作部门的机构一大套,各个企业都不能少。企业体制的一致性导致了相应的文化和管理方式的全国一致性,这在1950年代制定的以“二参一改三结合”为核心的“鞍钢宪法”中就已经初步成形,至1960年代初,就发展为“工业七十条”令全国企业遵照执行。尤其当大庆人发扬艰苦奋斗精神拿下油田之后,“精神万能论”就成了企业的主宰思想,掩盖了我们企业缺乏创新能力的本质。试想,1950年代后期我们几乎同时与日本在半导体技术上起步,结果在日本导致了新的产业革命和经济的飞速发展,然我国却失之交臂,固然原因很多,而我国的企业缺乏活力应是重要原因之一。再者,1970年代我们已正视到自己的落后,曾在全国强行推广应用日本的全面质量管理体系,却收效甚微。因为那时,机械式的照搬照抄已经成为一种思维烙印束缚了企业的自主创新精神。直至二三十年后的现代企业如海尔彻底摆脱了旧思维,才能将之真正地消化吸收,发展成自己的6δ管理模式,推动海尔跨越式的发展。
三、改革开放初期企业文化的磨合期
一个古老文明国家的复兴,必然会经历一段长期痛苦的过程。经过多年的反复教训,我们终于认识到一个真理:必须学习世界上一切国家的先进经验,结合自己的国情,才能少走弯路赶上别人。于是,1980年代我国开始了经济体制改革,放眼看世界。尽管当时缺乏理论上的先行准备工作,且国家制度建设滞后,摸着石头过河,产生了一定的混乱,但终于向前迈进了一大步。
给企业松绑,给企业正名,尽力恢复企业的活力,使其得以真正地得到健康发展是一个很艰难的过程。由于缺少必要准备,匆匆推行了“承包制”、“双轨制”,其意图是为了搞活企业,但却使相当一部分企业失去了方向,失去了应有的约束。加之我们的舆论界过度地宣传、吹捧,于是“企业家”纷纷出现,又纷纷,真是“群雄崛起”,各领一两年,如马胜利、步鑫生等,今日登场,明日就销声匿迹。加之在这一阶段强调企业分配方式的变革和给企业松绑的同时过分强调了“钱”的重要作用,甚至有些理论权威在报刊上竟大书“一切向钱看”的口号,鼓励社会上一部分人趁机捞取企业领导权,把企业变为私有财产,造成大批国有企业空壳化,一批批私营企业用制假获取高额暴利,屡禁不绝,为此,我们付出了沉重的代价。
但爱国是我们民族的主流思想。一大批先进的理论工作者和企业家真正看到了国家发展的机遇,把握开放造成的有利时机,如饥似渴地学习世界上先进的理论和企业管理方法,并进行深入的东西方文化的对比研究,不断改造企业。于是,1986年中国正式提出“企业文化”这一概念,并在1988年成立了“中国企业文化研究会”。在这里,我们要再次提到中国家电业领头羊——海尔集团。名牌战略阶段的海尔借鉴了日本的全面质量管理,实现了管理从无序到体系化;多元化阶段的海尔制定出“日事日毕、日清日高”的oec管理模式,实现了管理体系的延伸;而国际化阶段的海尔实行流程再造,以市场链为主的管理已经走出改良,实现管理学上颠覆式的创新:主体上员工由管理的客体变为主体,这是对泰勒科学管理的颠覆;主线上以订单为主线,是对日本年工序列制的颠覆;主旨上sbu,是对韦伯层级理论的颠覆。正是基于连续创新海尔文化的支撑,才保持了海尔连续20年的高速增长,造就了如今受世人瞩目的世界极品牌。从1980年代至1990年代中期,这十几年是我国经济体制变革的探索时期,也是我们的企业文化与世界的企业文化磨合的过程,这一过程与1950—1970年代的根本区别就在于:是在大量引进、学习世界上先进理论、先进经验的基础上,结合我国发展的具体情况进行吸收、消化并加以创新的过程。创新取代了过去的照搬照抄,新的理论终于指导我们的企业取得了飞速的发展,真正使我国的一批企业获得了新生。
四、九十年代后期先进企业文化的发展期
1997年,中国共产党第十五次代表大会重新明确了建设有中国特色社会主义文化,其后同志关于“三个代表”的重要思想均为企业文化的大发展注入了强大动力。经过十几年的大浪淘沙,真金终于发出闪闪光芒。1990年代中后期,出现了张瑞敏、柳传志等一大批优秀的企业家和成功的企业文化。他们总结了前人的经验教训,消化掌握了国际先进的管理经验,有明确的创业思想,并在企业的发展过程中始终不渝地加以贯彻和发展,不断改革和创新,逐步形成了自己先进的企业文化。而从这些优秀的、成功企业的共同特点可以看到中国先进企业文化的核心:“学习创新、奋发图强、团结强企、走向世界”。众所周知的“海尔”和“联想”是今日我国民族工业的两颗明珠,“海尔”的文化核心——“海纳百川、龙腾虎跃”和“联想”文化的核心——“求实、进取、创新、拼搏”正是我国传统文化的精华在新时代、新企业中的新生。
“1000亿,世界的海尔”是1984年那个亏损147万元、濒临倒闭的街道小厂20年后的今天。它的崛起进程似乎不可思议,取得如此骄人成绩的原因,张瑞敏曾对媒体记者分析海尔经验时说:“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化最核心的内容应该是价值观。”创新是海尔文化的核心,海尔用创业创新的企业文化种植和培育世界级人才,把人才的竞争力转化为产品的竞争力,进而转化为企业的竞争力。海尔从1995年以来,已形成了具有自身特色的企业文化,海尔以兼并求发展。企业文化的延展性在企业战略发展中得以充分展现。在兼并企业时,派去一个总经理、一个会计师、一位企业文化中心经理,他们把海尔的文化、海尔的管理体系带到被兼并企业,使被兼并企业的员工从思想上、观念上实现脱胎换骨的转换,连续兼并了18家企业,使一条条“休克鱼”(指硬件好但管理观念差的企业)苏醒,并在市场经济海洋中畅游。[6]可以说,海尔的扩张主要是一种文化的扩张。海尔以其独特的“休克鱼”理论实现了海尔这几年的快速发展,也搞活了“休克鱼”所在地的一方经济。
联想集团是于1984年,由中科院计算机所投资20万元人民币、并由11名科技人员创办,时至今日已发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2004年12月8日,联想收购ibm的个人电脑事业部,这次收购标志着联想迈出了国际化发展的突破性的一步。当初以柳传志为代表的一批能人志士就曾定下“振兴民族工业,走向世界”的宏大目标,他们承继了祖先“修身、齐家、治国、平天下”的优秀传统,艰苦奋斗,才取得了今日的辉煌。联想文化中的“入模子”(即联想文化要形成一个坚硬的模子,进想的职工必须进到联想的“模子”里来,凝成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状)理论,可以说是中国特色企业文化中的一朵玫瑰。它把中国传统文化的精华——“精忠报国”思想,有效地运用到处理个人、企业、国家三者的关系上来,并实现了个人利益、企业利益与国家利益的有机紧密联系,因此,始终保持了高昂的士气、企业的创新活力,这从对高层领导的七条要求中可见一斑:①不计得失、不谋私利、有牺牲精神;②光明磊落,不许拉帮结派;③坚持公司的基本原则,坚决服从总裁的领导;④头脑清醒,应对自如;⑤安全带队伍,只讲功劳,不讲苦劳;⑥诚信为本;⑦要有为民族争光的理想。“入模子”理论不同于我国改革开放前实行的大锅饭“终身制”(是培养懒汉的绝对平均主义产物),它是治理我国“一朝天子一朝臣”、喜欢“窝里斗”的长期陋习的一剂猛药、良药,是联想文化对中国新式企业文化的贡献。[7](p272-274)
新中国成立后,又经历了近半个世纪的艰苦探索,才真正迎来了新的春天——由中国的优秀文化哺育出了新一代能雄居世界强企之林的企业和企业家。他们以“自强不息”的气概、“劳其筋骨,苦其心志”的艰苦奋斗精神、“厚德载物、海纳百川”的胸怀,面对世界经济一体化的巨大浪潮,与“狼”共舞,求得生存和发展,敢于面对挑战,走出国门,制造着新中国的旗舰。
[参考文献]
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论文关键词：新经济时代，企业文化，发展趋势
企业文化建设是随着时代的变迁而变迁的，随着企业的不断发展而发展。2l世纪是知识经济时代，企业文化也有新的发展趋势。在知识经济时代，知识的传播和应用是经济增长的重要推动力量。知识要素不仅仅渗透于劳动者、劳动资料和劳动对象，还使其使用价值成为劳动过程诸要素中必不可少的内容。知识就是力量，在新经济时代得到充分的证明和体现。正因为如此，尊重知识，重用人才，知识共享成为现代企业共同的信条。在此大背景下，企业文化出现了以下几种趋势。
1企业文化要适应新战略发展的要求
“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是美国著名的麦肯锡咨询公司提出的2l世纪企业发展的新战略。这是一种适应新经济需要的网络型的战略，其特点是优势企业抱成一团，目的是为了把竞争对手挤垮，或者使对手实力受创。虽然其责权关系是宽约束，但从本质上讲，它是企业界组织制度和经营机制的一种创新。
自20世纪80年代以来，这种战略从形式到内容，都发生了巨大变化，结盟、兼并、接管的事例层出不穷。近三年，世界上有3．2万家公司进行联盟。这是经济发展及经济全球化的必然结果。这给企业文化发展提出了新的要求，即企业重组后企业文化怎样融合的问题。因为企业联合、兼并的过程中，不能只从经济和财力方面考虑问题，更重要的是要注重文化方面的差异各个企业都有各自的文化特征、创业历史、发展目标、经营理念、所处环境、队伍素质等各有不同，所形成的企业文化也必然各具特色、互有差异。所以，只有做到取长补短、扬长避短、达成共识，形成“结盟取胜、双赢模式”型的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力：要做到这一点，必须注意以下两个方面：
1)要遵循从实际出发的原则，根据联合兼并企业的不同情况，区别对待。2)双方都应注意克服排斥对方的自大心理，加强相互的了解与交流，吸纳对方文化的精华，发展成为经过融合后更为优秀的企业文化。
2企业文化要注意学习氛围的培养
20世纪末最成功的企业是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，其管理的核心为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得·圣吉在《第五项修炼》中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及它的灵活运用、潜能和智慧的开发”。可见，学习对组织的持续发展至关重要，新经济环境下最成功的企业仍然会是学习型组织，学习型组织在企业文化建设中将受到进一步关注。
3企业文化与生态文化有机地结合
生态文化是一种新型的管理理论，它包括生态环境、生态伦理和生态道德，是人对解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和。生态文化属于生态科学，主要研究人与自然的关系，体现的是生态精神。而企业文化则属于管理科学，主要研究人与人的关系，体现的是人文精神，但是本质上二者都属于一种发展观，运用系统观点和系统思维方法，从整体出发进行研究；都强调科学精神，即实事求是，努力认真地探索；从狭义角度来看，都是观念形态文化、心理文化，而且都以文化为引导手段，以持续发展为目标。并且企业文化发展的诸多方面，需要以生态文化来与之相结合。因为：1)大部分企业在企业文化建设过程中，重视了人的价值，却忽视了对周边环境的影响，为环境的恶化及末端治理付出了沉重的代价；2)现代消费群体更青睐于绿色产品，企业也想通过“绿色浪”提高产品的生态含量；3)企业要实现可持续发展，“生态化”是其必由之路，生态文化融入企业文化后不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。
4企业文化将更注重树立良好的企业形象
企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象。良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产，如果声誉卓著，企业就能招揽到更多的优秀人才和顾客，就能吸引到更多的投资，能得到周围邻里的支持和帮助。经济全球化使得竞争更为激烈，企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济中运作的实力、地位的体现。21世纪，企业竞争除了人才与科技的竞争以外，比较重要的一点就是，谁最先发现消费空档，并以良好的形象占据消费之心，谁就能占据市场，不断扩大经营效益。
5企业文化更注重企业精神与企业价值观的人格化
价值观是企业文化的核心。企业要努力培养“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。海尔的文化建设是中国企业文化建设的典范。海尔集团极具远见，公司对职工的工作不断给予鼓励，使他们对工作经常保持新鲜度，责任感无形中得到加强。
[关键词]科学发展观高校人力资源管理优化配置
一、科学发展观的内涵
科学发展观的基本内涵.包含以下五个方面:坚持以人为本,是科学发展观的核心内容;促进全面发展,是科学发展观的重要目的;保持协调发展,是科学发展观的基本原则；实现可持续发展,是科学发展观的重要体现;实行统筹兼顾,是科学发展观的总体要求。十七大报告正确地评价了科学发展观的历史地位和现实意义,深刻地分析了科学发展观产生的社会条件及其基本内核。科学发展观,第一要义是发展,核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续,根本方法是统筹兼顾。科学发展观是指导发展的，企业的发展同样离不开科学发展观。我们应该用科学发展观来审视企业人力资源管理，用科学发展观的理念来指导企业人力资源管理。
二、企业人力资源管理的现状
1.人力资源管理观念相对滞后
目前企业人力资源管理的模式仍带有十分浓厚的计划经济色彩，在一定程度上缺乏系统性和兼容性。一些企业人力资源管理者只重视传统的人事管理工作，对人力资源管理这一新的理论还缺乏了解，致使管理观念和方式落后。大多数民营企业摆脱不了家族式企业管理模式，企业以家族成员利益为中心，企业的核心部门都由本家族人士掌管，这种近亲繁殖的形式难以担当现代人力资源管理的重任，同时使得引进的外来人才得不到重用。
2.人力资源管理缺乏科学、合理的长远规划
很多企业缺乏明确而又合理的人力资源长期规划，致使企业的人事管理工作无法为企业长期发展提供人才保证。企业在引进人才以后，重使用，轻培养，甚至对有很好潜质的人才不培养、不敢培养，怕他们流失，进而未能造就一个优化人才健康成长的环境，既不能吸引人才，也不能留住人才。有的企业为了避免人才流失，通过扣押工资等方法来阻止人才流动，挫伤了人才积极性和创造性，造成人才流失，极大阻碍了企业自身的发展。
3.人力资源管理制度不规范，缺乏完备的绩效考核体系和长期有效的激励机制
企业由于缺乏较完备的绩效考核体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，多以晋升、加薪和奖金作为激励手段。许多许诺不兑现的失败激励措施，不但挫伤员工继续工作的积极性，并且破坏员工对企业的感情和对领导的信任,这就使人的潜能不能得到充分的发挥，影响个性的发展。
三、十七大精神中的科学发展观对企业人力资源管理的优化配置
1.树立正确的人力资源管理理念
科学发展观，核心是以人为本，坚持“以人为本”是企业管理工作的灵魂。
企业要树立正确的人力资源管理理念,对员工的招聘、录用、培训,晋升和辞退有完整科学的开发计划,对人力资源管理的工作进行分析和说明,加快企业传统的人事管理向人力资源管理的转变。2.转变观念，加大人力资本投资
企业老板要加大企业资本投入，把企业发展规划与人力资源开发与计划配套，要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。对于高级管理人员，要实行继续教育，使其掌握市场经济理论和现代企业管理知识。对普通员工要实行在岗培训，通过培训提高员工的积极性和创造性，提高员工整体素质。
3.塑造企业文化
对文化传统的继承，要建立在新的基础之上，应根据时代的变化赋予新的文化内涵，对原有文化进行改造，由于涉及到不同的文化，层次各个文化方面的影响,需要长时间的潜移默化，它需要企业员工有正视自我否定痛苦的勇气，需要有辨别是非的能力，需要有承受挫折和失败的心理准备。营建企业文化，加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，使企业价值观灌输到职工思想行动中，转化为员工价值观，形成企业群体精神，成为促进企业发展的无形力量。
4.建立科学的绩效考核体系和长期有效的激励机制
在考核内容方法上可根据企业现状采取适合的考核方法，如采用目标考核、关键绩效指标考核、平稳计分卡等手段。企业要根据自身的特点，因地制宜的对各类员工采取有效的激励措施，除了通过待遇留人外，企业对不同需要的员工还可采取信任激励、职务激励、知识激励、情感激励、目标激励、荣誉激励和行为激励等，从而构建长期有效的激励机制。
5.制定长远的人力资源管理规划
企业要想求得和谐化发展,对人力资源的管理必须具有超前意识,有一个科学的预测和合理的长远规划是关键。在企业人力资源的开发与管理中,既要着眼于近期培养、稳定和吸收高层次人才,还应着眼于长远规划,制定明确的培养目标,确定重点培养对象。
6.对员工进行战略性培训
企业在新世纪的企业人力资源管理中，应建立全员教育和继续教育培训机制，应通过企业大学和虚拟培训组织等新型企业培训组织形式，将培训提升到经营战略层次上，为团队提供培训的战略导向，让员工个人在培训中充分发挥主观能动性等，以最终达到应对来自市场竞争的各种压力和挑战的目的。
四、结论
学习宣传贯彻党的十七大精神，要坚持理论联系实际，把科学发展观贯彻落实到企业人力资源管理中。用科学的发展观来审视和指导企业的人力资源管理是时代的要求。采取积极有效的人力资源管理策略，完善企业的人才管理，把员工职业生涯规划与企业规划结合起来，稳定员工队伍，留住人才，提高企业人才的综合素质，实现人力资源最佳配置。
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