部室工作头绪多、报表多、监测多、调研多，工作定位高、要求高、难度高、起点高。工作重点转移，调研、监测、分析、协调。工作手段不多，诸多工作基本上是服务性工作。工作以来，我胜任监测分析岗位以外，同时做好内勤、金融生态环境建设等日常工作。
主要工作
1、加强学习，内强素质
积极参加支行组织的思政教育及业务学习，认真落实廉政工作责任制，遵守廉洁自律规定。针对岗位特点，学习文件领会其精神，编发《金融机构信贷政策与要求》宣传资料，向有关部门和企业宣传货币政策，适时掌握辖内各行的信贷政策，反馈国家货币信贷政策的贯彻实施情况。
2、围绕经济金融运行中的热点、难点问题做好监测分析和动态反映。
加强对重大货币政策实施效果的监测分析。监测对象涵盖金融部门、企业、农民工、乡村，范围涉及利率、资金、农信社改革、货币信贷资金运行、信贷投向和结构、消费贷款、票据等指标。密切关注信贷资金在不同行业的投入变化及风险状况，对贷款过度集中的行业和企业及时向金融机构发出风险警示。监测分析民间资金的投向、利率及信用状况。转发利率文件，接待群众利率咨询。及时了解政府、企业、居民等市场主体对5次调息政策（2010年9月16日、2010年10月9日、2010年10月30日、2010年11月26日、2010年12月22日）的反映，并积极反馈，全年监测十余次，专报相关信息多篇，为上级行领导决策和地方经济发展起到了较好的参考作用。起草货币市场基准利率体系建设宣传试行方案报市中支。执笔完成《农村金融产品和服务方式创新试点申请》等材料，其中《央行核心价值观主题教育活动》心得、《央行上调人民币存款准备金率对社会各界的影响》《综合查询系统中存在的问题及建议》《积极推进农村信用体系建设》《农户信用信息采集试点工作已基本结束》信息被上级行采编。
工作体会
领导的高度重视、大力支持是做好工作的基础。团结和谐是搞好工作的关键，吃苦耐劳是工作进步的积累，勤学善思是取得成绩的前提。
存在的不足 与其他部室人员缺乏交流。
2010年打算
一、便农支付工作的指导思想和总体目标
（一）指导思想。坚持以科学发展观为指导，贯彻中央及人民银行总行相关文件精神，按照建设安全、高效的支付体系的总体要求，不断丰富农村地区支付结算产品和服务，切实提升农村支付服务效率和质量，有力支持我县渔农村经济社会发展。
（二）总体目标。努力建设支付结算网络到点，ATM机布设到乡，POS机到村，电子银行到户，电话银行、手机银行到人，人人都有条件使用非现金支付工具的现代化农村支付服务环境，实现支付清算系统全覆盖，非现金支付工具广应用，支付服务质量新提高，农村支付习惯大转变。
二、各部门工作职责
(一)财政、农业、水利、劳动保障等部门要发挥财政政策的主导作用，将公共转移支付、涉农补贴资金、社会保障资金全部通过小额支付系统或银行行内系统办理，争取在2011年年底前全部实现直接发放到户。财政部门要进一步完善和加大对金融机构网点机具布设和刷卡商户的补助政策，实施对农村便农支付服务点建设和支付结算知识培训的奖励。
(二)税务部门要加强非现金纳税系统建设，实现纳税大厅POS机具全覆盖。要积极研究并实施有利于非现金结算的地方税收政策，对于银行卡结算量与营业状态基本相符的诚实商户给予税收优惠；对于不愿受理银行卡、以现金收付为主的商户，要加强税务监管，防止故意逃税。
(三)供销、贸易、旅游等部门要积极引导农资商户、农产品批发市场、旅游景区及与其相关的上下游行业单位受理银行卡，将是否可受理银行卡作为行业准入、评先评优、授予荣誉称号的条件之一，扩大农村银行卡受理市场行业领域，提高农村支付水平。
(四)公安、工商等部门要做好相关收费大厅、罚没缴纳、工商经营户的POS机具配备和非现金结算工作。要认真贯彻落实关于打击银行卡犯罪有关文件精神，全面开展打击银行卡诈骗等金融犯罪行动，保护农村居民的合法权益，进一步优化辖内支付环境。
(五)水务、供电、燃气、邮政、电信、交通、医疗卫生、电视收视等公用事业部门，要在缴费大厅布设非现金结算机具，大力推动公用事业缴费的可代扣代缴系统建设，鼓励用户通过银行账户代扣代缴各种费用。
(六)广电、报社等宣传单位要增加对支付业务知识的宣传，加大对银行机构、农村支付指导员、支付辅导员所做工作的新闻报道，提高“便农支付工程”宣传工作的群众性、针对性、有效性，为引导农村居民的非现金支付习惯营造良好氛围。
(七)各乡镇（街道）要抓好乡村便农支付实施环境建设。积极协助金融机构加大便农支付知识宣传，加强支付结算宣传队伍建设，建立考评制度。将是否受理银行卡等非现金支付工具做为农资店、放心店建设开立条件及商户评优评先条件，对积极推进非现金支付结算的商户、村居给予优惠政策倾斜，对银行卡助农取款服务点给予一定资金补偿。严格实行乡镇（街道）、部门各类支出使用非现金支付，将各类涉农补贴和财政补助通过银行卡发放。推进乡村银行卡助农取款服务点建设，实现便民中心POS机配备100%，切实方便渔农民支付结算。
（八）各金融机构是“便农支付工程”建设的主体单位，要加强现代化支付结算网络建设，增设农村地区金融网点，提高农村网点的服务功能和电子化水平，加大ATM机布放力度。加强便农支付指导员、乡村辅导员、宣传员队伍建设，开展考评、培训工作，组织支付结算知识宣传，形成渔农户自觉使用非现金结算工具的良好习惯。创新支付结算服务，增设适合渔村特点的非现金结算机具，开展农村缴费、补偿资金发放代收代扣业务，开展“刷卡无障碍”街区建设，推广应用银行卡结算，为渔农民提供安全便捷的支付结算服务。
（九）县人民银行要做好组织协调工作，加强与乡镇（街道）、业务主管部门、银行机构、银联等单位的沟通，与相关单位在乡镇（街道）支付系统延伸、银行卡受理环境建设、网上银行等电子支付业务推广，以及农村支付结算知识普及宣传等方面达成共识，共同推动“便农支付工程”建设。要做好工作信息的上传下达，及时开展工作交流。
三、工作安排
（一）宣传发动阶段（2011年5-6月）。建立便农支付工程建设领导小组，制定“便农支付工程”工作计划，召开便农支付工程建设工作部署会，进行工作职责分工，建立考核制度。各部门要开展调查摸底，将便农支付工程建设列入单位年度工作计划加以落实。各部门要开展宣传发动，营造便农支付工程建设工作的良好氛围。
（二）组织实施阶段（2011年6-10月）。各单位根据职责分工和工作计划，认真抓好工作落实，积极加大便农支付结算设施投入，推广公务卡、银行卡使用，深入农村、农户开展结算服务，引导民众形成良好的结算习惯，提高在公用事业费、补助发放、收费项目等业务上的银行卡使用比率，让民众享受更加便捷的结算服务。
（三）总结迎检阶段（2011年11-12月）。各单位对一年来的便农支付工作进行总结，对照目标要求及工作责任制分工进行自查自评，对工作中存在的问题和不足提出有针对性的解决措施。县便农支付工程建设领导小组组织开展年度工作考评，健全工作台账档案，做好自评，争取以优异的成绩通过市政府的考评。同时，探索建立适合实际的便农支付工程建设长效机制，为下一年度进一步推进便农支付建设夯实基础。年度工作结束后，将对表现突出的单位和个人予以表彰。
四、工作要求
（一）加强领导，提升认识。实施“便农支付工程”是社会主义新农村建设的一项重要内容，也是一项让农民得实惠、享便利的重要民生工程，各单位要高度重视，加强领导，着力构建以县政府主导，人行推动，银行为基础，各部门、乡镇（街道）积极参与的全方位农村支付结算环境建设工作保障机制。
（二）积极协作，狠抓落实。“便农支付工程”是一项复杂的系统工程，也是一项长期性的工作，关系到社会生活的方方面面，必须多部门配合才能有效推进，各银行、部门、乡镇（街道）要将“便农支付工程”建设与金融生态、新农村建设相结合，加强沟通协调，坚持常抓不懈，确保各项措施的落实到位。
关键词：商业银行：组织结构：效率评价
一、商业银行的组织结构的演变历程
(一)组织结构理论
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排，是组织职能和效率的统一体．体现企业的经营特点和战略思想。对于商业银行来说，其经营传递效率和管理的有效忖乃至核心竞争力的形成需要合理有效的组织结构安排。
(二)商业银行组织结构的演变
1．业主制。由商业银行业主直接指挥员工进行业务活动，员工只能听从所有者的指挥，没有任何经营权和决策权。
2．职能式组织结构。职能式结构是一种集权的组织结构，又称U型模式，其特点是金字塔型。即总经理是商业银行的最高领导者，在总经理下面按职能不同设立管理机构，各业务部门由副总经理或经理管理．每个部门又按照需求分设各具体业务部门如营业部、信贷部等。
3．事业部式组织结构。又称H模式，其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算．拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针、政策和统一制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予任务全面负责。
4．矩阵式组织结构。矩阵式组织结构又称M型模式．它把按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来．形成一个矩阵的管理方阵．使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上业务上的联系又参加完成某一小组任务的工作。
5．网络状结构。在该结构中，每一个员工的信息来源和工作要求不仅仅限于纵向职能部门和横向的管理部门，他将按照实际需求对多个任务做出响应。同时也接受多个方向的信息和要求。这种方式将极大地发挥员工的技能，减少组织间的摩擦．增加组织的灵活性和竞争力。
(三)现代商业银行业的主流结构和特点
矩阵式是适应现代商业银行需求的最适合的模式，并逐渐成为现代商业银行业的主流模式。发达国家商业银行正加速推进组织架构的矩阵式改造．以提高市场竞争力。矩阵式组织结构的优点主要表现为：
1．矩阵式组织结构有利于缓解高级管理层的协调压力，使其集中精力制定战略目标、决策和规划，并对其执行情况进行监督。
2．矩阵式组织结构能有效发挥员工的专长．减小银行的人员规模，提高人员的利用率。
3．矩阵式管理能够促进业务运作在横向和纵向上的交叉制约。强化风险管理和内部控制。
二、我国商业银行的组织结构特征及存在的问题
(一)商业银行现有组织结构的特征
由于历史原因．我国商业银行在机构设置上，基本上是按照行政区划进行设置的，经过市场化改革以后．逐步形成了独具特色的组织结构特征：
1．在组织结构方面．商业银行采用的是职能式的总分行制。其经营模式有行政色彩。主要表现在总行对下属分支机构的管理沿用了国家机关的管理模式，埘人、财、物的管理和调配均采用行政管理模式。
2．分支机构的设置以行政区域划分，而且布局雷同。总行作为一级法人，对全国各级分行实行统一核算、统一度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营。
(二)我国商业银行组织结构存在的问题
1．部门之间分工不明确，职能交叉重叠，内耗十分严重。排队论中的Earlang公式证明了这样的道理：如果工作分的过细，设置的部门过多，会影响商业银行效率的发挥．不能适应现代多变的金融市场和激烈的竞争需要。
2．由于机构层次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驱动等多种因素影响使得总行机关对分支机构控制失灵。
3．沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，从而会增加信息传递时间，而且可能造成信息在传递过程中失真．导致延误时机和决策失误等情况发生
4．金融资源配置分散化和低效率，使商业银行盈利能力下降。由于各地区经营环境和管理水平差别很大，一些经济总量很小，发展缓慢的地区也设立了很多机构，这就造成了国有商业银行机构中较为严重的规模不经济问题。
三、我国商业银行的组织结构再造
我国商业银行组织结构上存在的问题已成为制约其发展的瓶颈，因此进行商业银行组织结构再造是提高竞争力，迎接金融全面开放的必需之举。本文提出我国商业银行组织结构再造的设想如下：
1．在组织结构上实施矩阵式组织结构。由于目前银行的业务种类，基本上已经和国外大银行的业务种类相同，因此采用国际主流的组织结构可以解决现存的组织协调问题，使高层领导更多地集中精力制定重大决策和战略规划，加强银行快速响应能力。
2．扁平化组织结构改造。我国商业银行组织结构中一个突出的问题就是设置不合理，委托链条长，分支结构多。解决这个问题的关键就在于充分利用现代技术，进行扁平化组织结构改造，建设成大总行．小分行结构。营销渠道设立为总行一分行一分理处三级设立．彻底消除省分行、地市分行、县分行的区别。
3．按照经济区域设置分行。按照经济区域设置银行分行就是说按照各地经济发展水平和市场信贷需求设置商业银行的分支机构，而不再延用原有的思维模式，即不管是否盈利．只参照行政区域设置分支机构．对当地经济的发展状况及银行的投入产出比考虑的较少。
4．充分利用新型银行模式，发展离行式银行服务。如自助银行、电话银行、呼叫中心、手机银行和网络银行等
四、我国商业银行组织结构再造的效率评估
(一)效率评估模型介绍
本文采用数据包络分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)来对商业银行进行效率评价。该模型由Chames、Cooper和Rhodes-位学者于1978年提出，利用数学线性规划将企业的多项投入与多项产出项目数据，投射在坐标空问上，求出最大产出或最小投入为效率边界．以衡量各决策单位(Decision Makingunits，DMu)的生产效率。这种方法有以下优势：
1．DEA无需构造一个确定的基本生产函数和估计函数参数系数。可避免函数型态的人为错误设置所导致的不准确结果：
价值链是企业在一个特定行业内的各种活动的组合,这些活动可分为基础活动和辅助活动两类(Michael E.Porter),企业只有充分运营各种活动的组合力量,适应市场需求,才能赢得竞争优势。科技进步和生产力发展引导市场供求主体从卖方市场向买方市场转变,企业所面临的同业竞争激烈程度和客户需求个性化程度越来越高,管理方法必须从简单的强调生产各环节协调,向企业内部各部门间业务流程协调,最后向企业内外部协调转变,这正是价值链管理的基本思想。
银行不是传统的生产制造型企业,其生产活动是一系列无形的创新服务的组合,面对业内产品、服务、渠道、系统等方面日新月异,如何有效实现运营活动效率和效益的统一?同所有的运营活动一样,银行运营活动也都需要经历一个形式为“输入—转化—输出”的变换过程,这与工业企业活动特征有异曲同工之妙。目前已有不少工业企业运营理念被运用到银行管理方面,如“流程银行”、“运营工业化”等,价值链管理论是否也对银行运营有启发性作用呢?银行运营在狭义上仅指后台部门的运营活动;而在广义上,银行前、中、后台各部门都有自己的运营流程及其管理。本文所探讨的银行运营为狭义的银行运营——银行后台部门对自己的运营流程进行系统化的设计、指挥和控制,将输入资源有效转化为提供给内部客户和外部客户的产品或服务。
二、银行运营部门价值链特征分析
价值链管理理论源自系统论、信息论、权变理论,这些基础理论在判断银行运营管理是否可使用价值链管理模式的同时,也能解释为什么我们需要在银行运营部门里采取价值链管理方式,并为下文我们构建属于银行运营部门的价值链优化模型提供思路。
(一)系统论:银行运营系统的适应性造就复杂性
系统论的论点是世界复杂性,其中复杂适应系统理论(Complex Adaptive System)对本文的指导意义最大——适应性造就复杂性,即任何一个组织主体本身,及其组织内部的分支体都具有主动适应性。
银行同其他企业一样,也是一个不断适应性发展的复杂系统,在发展过程中其内部各主体之间差别会发展和扩大,因此现在我们不难发现银行系统内前、中、后台各部门之间分工明显,甚至后台运营部门内部各子部门职责划分也逐渐鲜明。从价值链角度分析,运营部门主体与其他部门主体、运营主体内部各子部门个体作为价值链的各个环节,又必须以聚集的方式进行联系和协调以保证整体功能的扩充和发挥,实现方法便是主体之间、主个体之间物质、能量和信息的交换。这种联系和交换以信息流的交换为主,因此我们必须引入信息论方法来辅助构造价值链。
(二)信息论:银行运营部门信息传递模式的非线性
信息是价值链维持内部有序、适应外部环境的指示信号,信息传递的关键词是效率。当前大部分银行都为总分行制,系统内部运营部门与其他业务部门之间,运营部门内部各子体之间存在非线性的相互作用,信息传递从基层到最高管理层要经过多个管理层次,且不同信息流的作用不同。
在同层次的主体之间(总行各部门间、分行各部门间),存在信息共享机制,前台部门必须告知后台部门其业务支撑需求,后台部门也需要让前台部门了解对其业务需求的后台运营情况,在不同层次的主体、个体之间(总行部门与分行部门间)存在信息反馈机制,个体是接触外部客户的最直接信源,它负责将得到的客户或市场需求信息进行统筹分析(编码)后按照业务条线化管理模式(信道)反馈至总行管理端,总行管理端通过对市场需求信息进行重新编码,再向个体下达下一阶段业务的新增或优化方案(业务流程调整)。
这种复杂的系统结构和信息交流方式启示银行运营部门的价值链管理必须采取非线性方式,相对于主体对子体下之指示而言,更恰当的方式应该是创造高效有序的流程传导机制,从而保证系统内个体之间、系统与外部环境之间的联系和协调。
(三)权变理论:银行运营部门的价值链优化思路
权变理论(contingency theory)认为环境因素、管理思想和管理技术因素之间存在变数关系,组织因据此来确定一种最有效的管理方式。根据Fred Luthans的观点,在权变关系中环境是自变量,管理的观念和技术是因变量。这种函数关系可以在银行运营领域中找到映射。Fred Luthans用二维坐标系来表现这种观念性结构,根据银行组织体系中银行运营部门所处的位置,我们可以将其扩展为三维观念性结构。
环境因素包括一般环境(社会、政治、法律等)和特有环境(客户、对手等),银行运营部门作为后台业务支撑部门,所服务的对象呈现二维特征——不仅包括一线柜面各类个人和公司客户,还包括银行内部各前台、业务部门。银行运营部门的活动特征决定了其管理方法论应同时考虑到内、外部环境,尤其是其中的特有环境变化,分析所从属管理观念和方法的合理性。因此与Luthans提出的企业二维权变关系结构图不同,银行运营部门所面临的权变结构呈现三维特征,要寻找的最佳权变位置在柱形体E点。
阴影部门很直观的体现了由内部客户(前台部门)和外部客户(通过柜面端服务)构成的扇形环境变数区域,假设某一时点面对的具体变数值为X1和Z1,那么运营部门需要应对的管理变数值为基于扇形区域变数值的弧线与顶部圆弧面的切点E点处值。这一分析告诉我们要实现价值链优化,信息获取和活动安排是最重要的两个条件。银行运营部门实现价值增值方式必然是通过改善价值链各环节活动的安排,使得价值链各环节之间的关系接近价值链信息联系的要求,从而在价值链各环节联系逐渐接近理想状态的过程中,价值增值逐渐增大。
三、银行运营部门价值链结构及其优化
(一)银行运营部门的“坐标式”价值链结构
价值链结构是价值链优化的基础,在本文对银行运营部门价值链的分析中,银行运营部门的价值链结构图直观地为我们需要相应采取的运营改进方式提供了指导思想和逻辑起点。通过前文的分析我们可以得出银行运营部门进行价值链管理的重要论点——属于银行运营部门的权变结构十分独特,视图上呈现三维特征,将其中运营部门的面分析调整为点分析,并引入外部价值链环节后,可以得到属于银行运营部门的“坐标式”价值链结构。在水平面方向上,总行端运营部门需要满足总行端其他部门提出的业务需求,为各类银行业务运维实现后台支撑,而在垂直方向上,通过分行运营部门满足外部客户的业务需求,同时也承担对后者的管理职能。
在前面的系统论和信息论分析中,我们不难发现在银行内部的信息传递模式中,所有的新业务需求的提出来自前台部门,而运营部门很大程度上是收信方,其战略角度是从不同业务的运营成本、质量、反应速度等绩效方面出发,以流程为核心进行运营改进。因此我们从此处开始引入流程的概念,这是运营改进活动得以完成的唯一载体,银行运营条线的业务对象包括内部客户(下文的X客户)和外部客户(下文的Y客户),因此运营改进的导向必须是“以客户为中心”。为了更好地分析基于价值链结构的运营改进,下面我们以总行运营部门为基点展开分析。
在水平方向上,银行内部在总行端、分行端均存在后台运营部门与前台业务部门的端对端流程,在总行端表现为新业务需求的提出和实现,分行端则表现为业务开展过程中 的配合,后者的实现来自于总行运营部门的管理指导,这一运营活动特征体现了从无到有的突破性过程。在垂直方向上,面对的是来自外部的各类客户,这是银行系统真正的服务对象,他们通过银行实现个人需求的媒介是银行柜面(分行运营部门),这一运营活动特征浓缩于“精度”,对银行而言,是一项持续性的运营活动。明确了运营活动类型和特征后,相应的运营改进方法便可对症下药。
(二)基于“坐标式”价值链结构的银行运营改进方法
1、对突破性运营活动的改进——流程再造
X客户是一个集体的概念,这一集体由各分行相应事业部门组成,其特点是有诸多新的业务需求蓄势待发,要求后台部门具备全面的支撑能力。当客户需求是以创新为导向,实现运营改进的方式是对业务流程的重新设计,这种改进活动必须站在完整的业务流程角度进行安排,而不是对整个价值链各个环节的工作职能进行分别改进。面对银行业产品创新能力和业务盈利模式的提升,流程再造便是适应规模扩张而采取的方案。
X客户的需求可能来自其“第一手”创新理念,也有可能来自于其集体中X客户的“二手需求”,以最效率的方式实现需求满足,可以用一“收”一“放”两个动作来体现。所谓“收”,意即将业务流程分拆成前、后台模块,后台分行端收集“信息”后通过“信道”传递至总行端,后者采取合并集中、标准化的处理方式。而“放”的概念,代表现在还是总行集中化管理的业务,随着规模扩张,在确保安全运营的前提下,有可能将对部分重点客户实施差异化服务模式的权限下放至分行,后台运营部门将在一个业务项下对总行前台部门和对应分行部门实现双重支撑。那么,业务集中程度应该如何安排?
首先,在不彻底更改现有流程且系统成熟性可保证的前提下,已经标准化以及经前台部门确认的可以统一化的流程点和业务内容借鉴工业化大生产模式,网点运营前台负责客户服务和产品介绍,业务处理由集中统一的金融工厂完成。其次,对于特殊情形(例如系统故障等突发事项),仍需“收”至总行管理部门。最重要的一点,由原来的总行端一对一模式变为行内总分间一对多模式,事件响应通道和业务处理效率必须对应起来,个别X客户的特殊情况不能影响到X客户集体,更不能影响到Y客户,这就要求总行运营部门建立一套行之有效的考核机制,保证业务的时效性。
2、对持续性运营活动的改进——流程优化
Y客户在“坐标式”价值链结构中,是以运营条线为媒介实现业务需求的,且所享受到的服务均已具备一套可行的业务流程。当客户需求是以绩效为导向,实现运营改进的方式是对原有业务流程进行“小步快跑”式的渐进性改进方法——流程优化。对这一改进方法而言,真正重要的并不是改进速度有多快,而是改进动力有多大。Y需要的支撑模式与X客户在服务流向上相反。支撑X客户时,是由客户提出需求,运营部门进行流程调整;而对于Y客户,更多是进行运营发起的主动式流程调整,使得Y客户对于自己获得的业务结果满意。
Y客户是存在与银行体系外的个体概念(单个个人或单个机构),其需求特征是准确、高效、简明,更简单的说就是高精度的业务结果。这一流程优化我们可以采取的方案是“外包”与“内包”相结合。
外包主体主要是指行外第三方,有条件地将专业研究工作或系统建设工作外包,以博采众长的方式使得内外部资源有效结合起来,这也将对我们后续的“内包”工作提供解决方案。内包主体不仅指行内集中作业中心,也包括集中处理系统。通过集中作业方式将总行业务人力释放出来,提高业务管理和流程管理水平;通过系统集中处理程度的提高来缓解集中作业中心的操作压力,提高人力资源使用效率。
四、结语
一、构建责任会计体系的意义
(一)有利于银行管理的科学化。银行是经营货币的特殊企业,存款付息,贷款收息,赚取存贷利差成为银行经营的特定流程,也就是说,一定的收益与取得这些收益所发生的成本相配比,最终形成经营成果。由于银行通常是按专业性质来设置内部职能部门,比如,贷款部门管理发放贷款,资金组织部门负责存款,中间业务部门进行市场拓展,计划部门管理资金调度等,各部门的分工具有较强的专业性和针对性。如果仅仅在收息与付息这两个环节上进行成本和收益的单纯计价,就无法体现财务的核心地位,因为财务管理不仅仅是财会部门的事,而是贯穿于银行经营的始终。利润的获得也不仅仅是财会部门进行简单的收息与付息操作,而是取决于经营的全过程。实践表明,没有实行全方位计价,财务管理的职能在银行经营的各个价值链中可能缺位,造成各环节只局限于本身的业务拓展,关注量的增长,而忽视其业务所能带来的利润,有的甚至盲目扩张,有悖于商业银行经营原则。推行责任会计,就是要形成纵横的经营网络,将总体经营目标纵向分解到各级行,横向分解到各职能部门,形成联动的盈利整体。为了使各职能部门的经营方针、政策和利益与总体目标紧密结合,责任会计总中心必须对下达给各责任中心的预算和目标进行监督,对目标进行适时的调整与修订,以控制和协调银行内部各责任中心的经济活动,通过科学的评价和考核,奖优罚劣,使银行的管理系统、规范、有序。
(二)有利于调动职能部门和员工的积极性。尽管银行一再强调“收入与效益挂钩”的经营机制,但是由于责任没有落实到有关部门和员工,缺乏科学的考核评价标准,许多部门和员工仍躺在国有银行的“铁床”上吃“大锅饭”,这种缺乏自发性的经营机制,弱化了商业银行讲求效益的原则,最终导致管理粗放、经营低效。推行责任会计,使各职能部门成为相对独立的责任实体,每个责任实体的负责人,都将成为本责任中心的内部“法人代表”,每个员工都是该中心的责任人,其利益与责任实体的利益息息相关,督促每个责任中心都从自身的“利润最大化”出发,调动员工参与经营与管理的积极性和主动性,保证本中心的各项专业活动能够高效有序运作且产生最大效益。
(三)有利于解决现行指标考核体系的弊端。目前国有商业银行的财务考核指标体系存在着许多欠缺,如时点指标多于时期指标、数量指标多于质量指标等,致使基层行疲于应付这些考核指标,难免产生重量轻质,重外延扩张、轻内涵挖潜等消极行为。相当多的基层行为争取更有利的计划指标,抱着“跑市场不如跑上级行”的观念,花费大量时间用于请求上级行调减考核指标;有的甚至在完不成指标情况下,利用上级行监管的时滞,采取不应有的对策来逃避考核,忽视了对经营效益的真切关注,比如吸收“过夜存款”以粉饰报表数字等,其结果增加了无效益的成本支出。因此,在现行体制下,如果单纯设置考核指标来监督经营行为,往往被监督的仅仅是指标本身,而并非经营管理业绩。实行责任会计,使各职能部门在一定范围内拥有管理自和费用分配权,并承担相应的责、权、利,有利于放开手脚,寻求更广阔的发展空间,彻底改变仅侧重于绝对指标的考核而无法准确衡量各行的创利能力和经营效率的局面。无论考核那种指标,最终都应归集于利润的取得,从而改变纯粹应付某项指标考试的被动局面,有利于各部门均从银行发展的总体目标出发,从根本上调动银行管理与核算的积极性。
(四)有利于经营目标责任制的实现。目前,国有商业银行实行的经营目标责任制是纵向分解到下一级银行,对所有部门和员工的约束力不均衡,产生了营业机构紧张繁忙,而机关却轻松坐吃“大锅饭”的体制弊病。同时单纯由财会部门作为统管利润的中心,侧重于事后的分析考核和总结经验教训,无法从根本上约束经营过程的各种行为,监督、控制、纠错等手段均严重滞后。推行责任会计可以有效地将财务管理的职能延伸分解到各职能部门和每个员工,使财务会计从事后的成本计算和分析考核向事前的成本制定、规划和控制转变,使银行无论从纵向还是横向上都能讲求核算意识,做到纵横一体,步调一致,确保经营目标责任制的实现。
二、责任会计体系的构建
(一)责任中心的划分与责任利润的编制。责任中心的划分实际上就是确定银行内部各职能部门在责任会计体系中的角色定位问题。在一个营业机构中,各职能部门就是一个责任会计的分中心,根据总中心下达的责任预算合理开展业务,同时配备专门人员承担责任会计管理事宜,模拟计算责任收入、责任成本和责任利润。根据国有商业银行的具体情况,我们认为可以划分为以下四个相关的责任中心:
1、总中心。主要是计财部门。本中心职责除作为总责任中心外,同时还是全行的资金买卖中心和非利息成本管理中心,处于银行内部资金买卖和合理确定内部转移价格的中介位置。本中心根据上级行下达的经营目标,编制全行的责任预算,横向分解到各责任部门,并负责指导各部门的责任会计核算,协调各责任部门之间的计价、利益关系和责任关系,并定期汇总全行的责任会计报表,对各责任中心的责任预算执行情况进行考核和评价,并落实奖惩方案。本中心经营活动是从资金组织部门买入存款,从同业或系统内借入资金,并向信贷部门卖出资金及向同业或系统内拆放资金以获取利差,在总负资金营运管理责任的同时,还必须压缩非生息资产占用,并对全部的业务管理费、其他营业支出负统一管理的责任。本中心的收入为向信贷部门出让资金按确定的内部转移价格计算的收入,以及其他资产利息收入;支出为占用资金组织部门资金按确定的内部转移价格计算的支出、其他负债利息支出和本部门应负担的费用和其他非利息成本。
2、信贷资产责任中心。主要是信贷部门,按目前农行的组织体系可在该中心下达若干个责任单位,并确定一个部门作为本中心的责任主体,或由各有关信贷部门单独设置责任中心对总中心负责。本中心职责是负责投放信贷资金,保全信贷资金安全,提高信贷资产收益。本中心经营活动为向总中心买入资金,并通过对外发放贷款而获取收益。本中心收入为向企业发放贷款按国家规定利率计收的利息;支出为向总中心买入各项信贷资金按确定的内部转移价格计付的利息、营业税款、应提取的相关项目以及本部门应担的费用。
3、存款利息成本责任中心。主要是资金组织部门。本中心职责是合理组织资金,通过优化负债结构,降低筹资成本。本中心经营活动是通过合理组织存款,并按一定的内部资金价格卖给总中心以获取利差。本中心收入为向总中心按以确定的内部转移价格出让资金而取得的收入,支出为对外吸收各项存款应按国家规定利率应支付的利息以及本部门应负担的费用。
4、其他收入中心。主要是中间业务部门。本中心职责是大力进行市场拓展,创新服务品牌,提高银行无形资产,狠抓中间业务收入。本中心经营活动是利用银行自身的信息、技术优势以及银行良好的信誉,通过市场拓展,大力开发中间业务品种,为客户提供先进的服务手段以收取手续费收入,在服务客户、满足不断发展的市场需求时,可以带动全行传统业务的发展为银行带来可观的手续收费收入。本中心由于不占用银行的资产规模,因此对其利润的确定可根据历年银行结算业务量确定基准的收入,考虑当年市场拓展的目标等,确定增量的结算手续收入和业务收入。本中心责任利润的大小可通过核定收入的标准额与实际执行对比计算。
5、管理成本责任中心。主要包括非业务部门。由于非业务部门一般没有责任收入,主要职责就是搞好本职工作,在责任总中心核定的责任成本内,节约费用开支,降低管理成本。本中心责任利润的大小可通过核定成本的标准额与实际执行数对比计算。责任中心确定后,各责任中心根据总中心下达的责任预算,在本中心建立一套完整的计量、记录、计算和积累有关责任预算执行情况的信息系统,通过核算及时提供各自的内部资金营运信息,由总中心作为银行内部结算中心,为各责任中心进行资金买卖提供场所,并实施监督和控制手段。
(二)确定内部转移价格的目的和定价模式。由于责任会计的基本架构是在银行内部职能部门按资金来源性质模拟财务核算,将以前由财会部门统负利润的现状改变为全行各部门均讲求核算意识,使以往单纯进行资金筹措与运用的局面改变为部门之间资金有偿使用的买卖关系,实行计价结算,使每个责任中心以出让或接受资金的收支抵补相应的成本费用后,形成本中心的责任利润。实际上,内部转移价格就是指行内部门之间资金往来应计的价格,它是责任会计制度的核心和灵魂,是实施责任会计管理的一个关键环节。确定内部转移价格主要有三个目的:其一,分清各责任中心的经济责任。要通过转移价格的确定平衡各责任中心的权责关系和利益分配格局,为公平客观评价各责任中心的经营业绩提供依据,进而保证整体经营目标的实现。因此,从某种意义上说,确定合理的内部转移价格是确定利润预算的依据以及确保公平竞争的基础。其二,适时体现领导者经营取向与意图。内部转移价格可作为确定银行整体或阶段性发展方向的杠杆支点,管理者可通过适当提高或降低内部转移价格中的调节系数传导政策意图,从而确定银行经营的主要方向以解决主要矛盾。比如要增加信贷资金运用,可以通过降低内部转移价格,适当调低信贷部门买入资金的成本,从而刺激信贷投放;同样,要刺激吸收存款,扩大资金来源渠道,就得适当提高转移价格。其三,促使经营目标责任制合理地在纵横经营层面得以同步实现。科学合理的内部转移价格可以使银行所有部门、所有岗位、所有员工为银行“追求利润最大化”的最终经营目标提供全方位的支持与辅佐。从国有商业银行的实际情况出发,内部转移价格可采取两种定价方法。一是单一的价格模式,单一价格是指各责任中心在进行产品转移时采用一个标准价格进行结算,可采用成本加成的方法定价,资金买卖双方均以同一标准价格为标准,其基准利率是银行的存款成本加上标准费用率,同时考虑到各行处的经济状况、吸存的难度系数以及适当的奖金系数等。买卖双方共同遵循同一价格,但在遵循标准成本加成法的基础上,应考虑在存款成本与贷款收益关系,并能通过这个中间价合理体现经营目标。二是双重价格模式。双重价格是指提品的责任中心转出产品与接受产品的责任中心转入产品,分别按不同的内部价格进行结算,差额部分由虚拟利润中心即总中心来承担。无论是买入资金的部门还是卖出资金的部门,原则上都可以划分两个层次来确定内部转移价格,即以上年各项存贷款综合平均收付息率为基础,以现行存、贷款利率为依据来确定内部转移价格。
(三)责任中心的考核办法。责任会计总中心按季(或按月)集中归纳汇总各责任中心的责任会计报表,对各责任中心内部利润的完成情况、主要收入项目的完成情况、责任成本及部门费用的控制情况等进行计算,并将计算结果与其责任预算进行对比,计算实际与预算的差异,并进一步分析差异产生的原因,查明客观与主观的影响程度,以量化的形式明确管理责任,及时监督和促进各部门业务的发展趋势,综合评价所有责任部门的责任预算执行情况,结合奖惩制度,及时兑现奖惩。
三、推行责任会计必须注意的几个问题
1、领导重视,观念更新。由于银行推行责任会计尚属新生事物,而且涉及所有部门和员工,各级领导要予以高度重视,促进全员尽快从适应了的计划经济思维模式转变到按内部模拟市场进行运作,使核算和效益的意识深入到每个员工心中,形成人人关心效益,事事讲求成本、处处精打细算的良好氛围,排除阻力和困难,使责任会计真正成为改变内部经营机制、促进经营效益提高的重要手段。同时从单纯的财务会计管理模式到责任会计管理模式,所涉及到的人员不仅仅是会计人员,对所有责任中心的人员都将成为内部会计人员,因此必须加大对员工责任会计知识的培训,有关人员必须努力掌握责任会计办法和财务管理知识,适应改革的要求,使员工成为既懂经营又善于管理的多面手。
2、切合实际,合理运用。责任会计制并不是一个万能的模式可全盘套用于各类银行。尤其是国有商业银行必须考虑自身特点,如组织结构战线长、形式复杂、经营规模庞大等,且长期以来专业化经营的思维仍然根深蒂固,如果单纯实施责任会计而放弃实施经营目标责任制是不现实的。因此,我们在组织实施过程中必须充分考虑到基层行的经营特点和管理重点,有针对性地、灵活地处理好责任会计制与经营目标责任制之间的关系,充分注意责任会计制实施中出现的问题,使责任会计制与经营目标责任制有机结合起来,共同推进银行内部经营机制的改革,提高抗风险能力和竞争能力,使国有商业银行尽快走出经营困境。
核心之争：松耦合还是紧耦合？
因为极具重要性，核心业务系统被喻为银行的“心脏”。近三四年来，国内银行业纷纷开始了升级、更换、重新开发核心业务系统的工程，有自主开发的，也有寻找伙伴联合开发的，或者干脆引进吸收国外成熟产品。总之，大家不约而同地挑战自我――换“心脏”。
但对于这个“心脏”的概念理解，国内银行业有着不同的看法。
“核心系统即是综合业务系统。”这是国内银行业以前普遍认同的概念，综合业务系统的主要特征是: 通过银行交易系统实现会计核算和支付清算，在交易系统中加进了一些事中处理流程管理，包括信贷管理、风险管理、财务管理的部分流程管理，客户基本信息也放在系统之内，系统结构通常采用紧耦合的方式。
而近五六年来，随着国外产品、经验、人才的全面流入，一些国内银行IT人士开始倡导“Core Banking”的理念。就连部分土生土长的应用软件开发商也被“西化”，加入推动Core Banking的行列，提出“瘦核心+大”的建设模式。
一石激起千层浪，Core Banking的理念打破了综合业务系统对核心的理解，强调松耦合、模块化的“瘦核心”，通常指剥离了大部分事中、事后管理功能的交易处理系统，只是完成存款业务、贷款业务、支付业务、结算业务等银行基础产品和/或服务的账务等核心逻辑，是以客户为中心的按产品进行管理的交易处理系统。
两种对核心的不同理解，体现出不同的开发和建设理念。
对于银行而言，10年前开发设计的综合业务系统肯定需要改造。是推崇松耦合，把系统打散细分，还是继续紧耦合，以保持一个相对完整的系统，目前尚无定论。而这几年引进国外核心系统的银行，有的折戟沉沙、有的初战告捷、有的埋头蜕变，但不经历痛苦和思索不可能有所收获。
中国工商银行信息科技部副总经理苏文力指出: “不能盲目针对核心系统内部各子系统进行松耦合拆分。一定要看清楚拆分的条件是否具备，不拆分是否就一定不能解决问题。没想清楚拆分所要付出的代价，就急于进行，很可能无法控制变化后的局面。”
中国工商银行目前的综合业务系统脱胎于1995年，其间经历了不间断的版本升级，以适应业务与技术环境的不断进步，系统在不断调整中已经有了相当大的变化。其系统设计上的先进和高效多年来一直被同行所称道，系统背后对应了工行强力集中的管理风格。
中国建设银行在2003年就确定了“分层松耦合多系统支撑”的总体应用架构，这是建设银行根据其多年来的经营管理模式、IT治理架构、IT系统开发模式，以及对业务变化的理解而决定的。
建行信息技术管理部应用架构处高级副经理周乐说: “是瘦核心还是胖核心并不关键，关键是要区分清楚核心服务、核心交易和核心系统三个概念。”
周乐说: “核心系统不宜实现变化大、产品周期短或功能相对独立的业务功能，也不宜处理流程控制和数据分析。核心系统要突出稳定、高效。目前建行的信用卡、个人贷款、理财产品、证券等都在核心之外实现，有些适合独立，有些适合归入核心系统。”
业内专家贾凤军告诉记者: “综合业务系统的思路是典型的中国式思维，追求的是对业务功能和要素的高度归纳，而国外Core Banking的功能细分和松耦合源自演绎的思维，中西方思维模式的差异其实是文化上的差异，反映到系统设计理念的不同，其实并无对错、好坏之分，哪种方式能运用自如就是最适用的。”
采用松耦合的架构，模块之间的通信变得更频繁，所以业界也有了信息服务总线的产品，它成为模块之间通信的中间枢纽，这个创意很好的产品，其实也带来了新问题。苏文力说: “系统全面松开后，信息服务总线成为所有模块间交互的‘核心’，你能否搞明白这个总线，遇到问题能否迅速判断根源，这与没采用总线之前有很大的区别。”
苏文力认为，核心里面的东西是否值得分开需要评估，不能头脑一热就分了，需要衡量分开之后的模块之间的通信是否方便、资源消耗能否承担、稳定性和可靠安全性是否有保障。
业务之变: 流程重组之痛
核心之争源自业务之变。中国银行业这些年发生了翻天覆地的变化，没有清醒认识到变化本质的IT部门将陷入变幻的业务漩涡中，迷失前进的方向。
除了核心之争，还有诸多矛盾萦绕在IT管理者的心头，也让银行管理层左思右想。“IT规划刚做完，业务新需求就打乱了规划，是IT规划不够前瞻性，还是业务发展突发性太强？”“系统建设时追求业务部门的局部最优，并不是企业的总体最优，如何找到部门与企业的最佳平衡点？”
探究这些问题的答案，需要分析业务环境的复杂变化。曾先后担任花旗银行、建设银行总行的IT管理工作，现就任神州数码咨询有限公司总裁的曹志鹏将业务环境的变化梳理为三大类: “渠道多样化、产品多元化和以前后台分离为特征的流程重组，是这些年陆续发生的三种主要变化。”
商业银行从单一的网点柜员渠道，增加到ATM等自助设备渠道，再到网上银行、手机银行、家居银行的涌现，呈现出渠道多样化的特点。曹志鹏说: “传统的核心系统主要是交易、结算、会计处理三个部分，是总行与分支机构进行清算和结算的系统，对总行的业务管理没有支持。各种渠道系统发展后，与原来的核心系统产生了矛盾，例如，如何划分系统边界、如何管理结算。”
近年来，信用卡、投资理财、国际结算、中间业务等多元化产品创新发展，也对银行应用系统产生了很大影响; 以前后台分离为特征的流程重组对银行的业态将产生革命性的变化，由此带来两个明显变化: 网点转型和中后台集中处理。
“传统的银行网点兼有营销、流程处理、管理、风险控制的全业务功能，对网点的业务员素质要求很高，前后台分离将突出网点的营销职能，把集中的流程处理和管理工作后移到专业处理中心。” 曹志鹏说，“通过中后台专业人员的集中处理，能够突破银行的扩张瓶颈，提高总体资源配置效率，还能通过流程优化达到减少风险的目的。”
前后台分离导致了网点由全业务单元向营销单元的转变，而总行会成立更多的专业处理中心来承担流程处理的工作。近年雏形初现的有票据处理中心、信用卡审核中心、中小企业贷款审批中心这类的机构。
“前后台分离只是大概说法，具体到每个业务都有各自的流程重组方式，分离的形式不一样，分离的时间有先有后，不可能一下都分开，但可以把公用流程先分离出来。”曹志鹏说。
以前后台分离为特征的流程重组强调了专业分工，由此引发了银行对业务外包的需求。西方银行业的成功例子是将信用卡审核、额度授权等工作集中外包到印度等国处理，这种外包不仅是跨地域的，而且是跨企业的，这对银行的核心系统的设计提出了挑战，如果系统设计不能包容这种跨地域、跨部门，甚至是跨企业的变化，应用系统的修改工作会异常繁重。
无论是网点转型，还是中后台处理的专业化集中，银行在组织机构设置、业务流程、数据管理、考核机制等方面都会发生巨大改变，无疑会对银行的核心业务系统，乃至整个IT架构产生结构性的变化。
由于业务环境的巨变，银行的业务部门本身也发生了变化。
“伴随着市场竞争、法人治理、产品创新、客户服务和风险管理的需要，银行业务部门的素质水平也有相应的提升，眼界更高，操作能力更强，业务专业化的趋势越来越突出。”北大青鸟商用信息系统公司副总裁冯明刚说。
架构之眼: 整体布局当先
业务的发展变化是必然的，也是IT部门所不能拒绝的。IT部门的命运是跟从业务的变化而随波逐流吗？
回答是: “不”。
正因为业务的变化繁多而无序,所以更需要一个相对不变的东西,IT架构的必要性由此而来。用企业级架构的眼光来看待和应对业务变化、IT建设，这是一种大局观。
但是架构怎么搭，在行业内并没有标准答案。
“银行竞争不能等都准备好了才动手，否则市场就丢了，这是IT开发面临的现实问题，某些时候只能先做出一个系统，然后再去优化和整合。这种变化是经常的，并不按理出牌。而架构的目标是能快速、灵活、低成本地适应这种变化。”周乐说。
贾凤军说: “IT架构基于对业务发展与技术走向的深刻理解，在归纳业务要素的同时，处理好数据和功能的配合，架构对灵活性的要求必不可少。”核心系统究竟应该是瘦是胖、是紧还是松，首先是个架构问题，因为核心系统是应用架构中的一部分，不可能脱离总体讨论局部得失，探讨核心系统其实很多时候是在追问应用架构怎么搭？
“国外银行业也是到上世纪90年代中才把架构的思路引进到IT建设中来。”曹志鹏说，“国内银行核心系统的设计背景是按照10多年前的会计统管，网点是独立业务单元来做的，目前需要重新设计。”
贾凤军说: “架构设计要简洁，环节少，系统应该适度耦合，不宜一味追求松耦合，这样才能实现‘柔性IT’，让开发和交易处理都能够体现出一个‘快’字。”
城市商行是近年来最活跃的金融群体，在由单一城市向区域化经营的扩张中，也产生了管理和业务上的巨变。徽商银行就是其中之一，为了应对变化，徽商银行也把视角对准了企业总体架构。
徽商银行科技部总经理王勇说: “IT总体架构是银行IT规划的核心部分，是根据业务架构对银行的网络、数据、应用、安全和信息系统的总体集成等制定蓝图和实现方法，是由数据架构、应用架构和技术架构三部分共同组成的。数据架构是IT总体架构的核心，因为信息系统支撑下的业务运作状况，是通过信息系统中的数据反映出来的，数据是重要资源。因此构建IT总体架构时，首先要考虑数据架构对当前业务的支持。”
企业级IT架构在国内银行的应用是从2004年开始的，作为国内银行业架构的先行者，中国建设银行的架构建设仍然在积极探索中。中国建设银行在2002年根据业务能力要求制定了IT整体愿景规划，2003年随之确定了“分层松耦合多系统支撑”的总体应用架构。
据了解，建行应用架构处的职能一是总体定义全行的应用架构规范和政策，梳理应用系统现状和差距，明确系统定位和目标，定义系统能力基线等; 二是对项目开发方案的审核和规范，架构处会告诉项目组: 哪些在哪里做，哪些不能做，边界在哪里、标准是什么。
“做架构一定要考虑企业文化和治理结构，要有一个与历史系统衔接的详细方案，有些厂商夸大信息总线产品的作用，容易让用户误认为安装了信息总线产品就把架构做好了，其实还差得很远。” 周乐说，“银行IT部门需要改变自己的是开发模式，传统模式是由项目驱动的，业务需求形成后直接进入项目开发，而新的开发模式应该在需求形成后有一个导入架构的步骤，经过架构的过滤和规范，项目开发才得以进行。”
融合之道: 补课IT治理
当前的中国银行业，正经历着业务之变、转型之痛，应对变化需要IT与业务的融合。在IT与业务的融合过程中，勺子难免碰锅沿，IT部门作为最了解银行总体运作的部门，更适合采取主动，但融合的过程中少不了银行管理层的重视和实际支持。
IT部门是银行内部的特殊部门，不直接做业务，但又负责支持整个银行的运作，是所有业务部门的依托平台。这种特点造就了IT部门更容易站到企业的角度来考虑问题。但尴尬的是，绝大多数IT部门并没有被赋予规划银行未来、规范业务需求的职能，即使看到了有利方向，也经常是无力推动。
“首先要根据业务规划把IT规划做好，这是IT部门与业务部门沟通的桥梁。” 曹志鹏说，“IT部门需要深究业务规划中的每一个细节，从中找出IT的原动力和发展方向。”
苏文力说: “如果IT部门的运作方式是‘铁路警察各管一段’，设计、开发、测试、推广、运营各管各的，没有站到整个企业的角度来看对企业本身产生了多大价值，IT所发挥的作用将无法达到企业的要求。”
据了解，建设银行的信息技术管理部成立了“业务条线”处室和架构处室。业务条线处室专门负责与业务部门的日常沟通，做到第一时间收集业务需求。而架构处室会跟业务条线处室密切沟通，根据业务热点和动向，提前规划，根据具体的需求提前给出方案建议。
“比如今年银行的热点之一是前后台分离，架构处就要看它的本质是什么？在应用系统和架构上需要做哪些改变和应对，提前设计几种方案来适应未来业务部门的具体需求。”周乐说。
工商银行于2007年成立了产品创新管理部，部门的职能之一就是对业务部门的需求进行整合，作为业务与IT之间的桥梁部门发挥沟通作用。
还有一些银行内部率先成立了架构职能部门――通常是IT部门的一个处室，他们站在企业的角度看待系统建设，能够发现问题所在，但人微言轻，不可能直接纠正和改善。
IT部门和架构职能处室的尴尬，折射出的是银行IT治理的缺失。国外银行的架构部门大多由CIO来领导，由CIO直接在银行管理层出面协调业务需求与架构之间的矛盾。目前，国内只有交通银行、渤海银行等少数几家商业银行设置了CIO一职。银行作为国内信息化起步最早、水平最高的行业，IT治理已经落后于证券业和保险业。
据了解，中国人寿保险股份有限公司早在2006年就建立了CIO岗位。 该公司CIO刘安林曾强调: “这不是一个职位，而是CIO机制的建立，其核心目标是在企业内形成有效的信息化治理结构。中国人寿信息化建设是围绕着如何支持公司战略和目标的实现、支持公司经营价值链的有效开展进行的。”
到2008年9月, 中国证监会则颁布了《证券期货经营机构信息技术治理工作指引(试行)》，同期的通知提出: IT治理是公司治理的重要组成部分，是证券期货行业信息系统的基础性建设，通过设计和实施IT决策权系统，妥善处理好企业的IT决策内容、IT决策部门和责任人，以及如何制定和监控这些IT决策的问题。
（一）战略规划型模式在外资银行中的应用
1、大总行、大部门、小分行的战略规划型模式
美国、德国等欧美国家以及新加坡、日本等亚洲国家的商业银行目前都采取“大总行、大部门、小分行”的结构。银行的分行很小，职能单一，业务集中在总行大部门完成。总行部门内汇聚了主要的业务精英，分工细、专业性强。如美联银行总计7万多名员工，资本市场部门有1.3万人，零售业务部门有2.4万人，一个业务部门就是一个业务系统，银行高度重视部门职能的发挥，总行对分支机构的控制通过各职能部门来实现。这种结构有利于提高效率、控制风险、降低成本。
2、独立的银行内部审计、人事、财务、风险管理制度
在“大总行、大部门、小分行”的控制模式下，分支机构只是一个营销中心。西方先进商业银行的一级分行，原则上只设立与销售有关的部门，一些综合性的管理职能，如人事、财务、风险管理、内部审计由总行直接行使。总行派出人员或在当地招聘人员到分行工作。一些集中式的业务中心，如电话银行中心、网上银行中心、信用证处理中心由总行直接领导。
（二）公司战略层面三种控制模式
根据公司对下级单位管理和控制程序，古尔德和坎贝尔分辩出三种管理控制模式：战略规划型，财务控制型、战略控制型模式。
1、战略规划型
在战略规划类型中，总部和业务单位的关系是：总部是总规划师，详细规定各部门和各业务单位的职责，使用正式的规划和控制体系，对下属部门和业务单位的活动进行指挥、协调和控制。
2、财务控制型
总部与业务单位之间仅仅是财务上的关系，总部基本上不干涉业务单位的产品和市场战略。总部的职责限于设定财务目标、分配资源、评估业绩以及对业绩差的部门进行干预，这些干预通常也仅限于更换业务单位的主管，而不是命令业务单位调整战略。因此，设定业绩目标是最重要的机制。
3、战略控制型
战略控制总部发挥着战略影响者的作用。总部发挥作用的方式并不是向业务单位强制下达整体计划，相反，战略控制的实现靠的是在总部制定的界限内和在总部既定方针的规范下，各业务单位就战略达成一致。
二、我国商业银行管理控制模式现状
在我国多数商业银行中，银行总行与分支机构的战略控制模式偏向财务控制型。深圳银监局在2004年、上海银监局在2005年先后就区域内中资银行绩效考核体制进行的专题调研中，都不同程度地反映了当前国内银行重财务指标考核的倾向。
普遍的做法是：总行在向分行授权的基础上下达各种考核指标，这些指标涉及存款、贷款、信用卡等方面，分行再下达分解指标到支行。总行对分行的业绩考评依据指标完成情况执行。总行大多缺乏明确的战略规划和市场定位，对分行的授权很大，对分行的控制弱。
应该说，这种财务控制型的控制模式增强了分支机构的市场意识，打破了“大锅饭”的分配方式。但由于多数商业银行的总行并没有具备运用这种控制模式的条件，在运行中，往往出现失控的情况，致使经营中的风险无法评估和预警。我国银行业中的不少金融案件与财务控制型模式有较大关系。
我国商业银行运用财务型控制模式的矛盾在于：
1、我国商业银行业务数据信息系统缺乏，管理层次多，总行难了解分支行的真实业务情况。
2、授权带来的业务分散要求分支行业务人员具备良好的专业素质和职业道德。但事实上，许多分支行不具备这个条件。
3、考核指标的不科学变相增加了部分违规行为。如变相的高息揽存、贷款借新还旧、利用银行承兑汇票操作虚增存款等。
4、总行战略规划和市场定位的不明确导致商业银行业务趋同，竞争领域集中和非理性竞争出现。
三、战略规划型控制模式在我国商业银行中的尝试
近年来，我国商业银行加快了改革力度。在控制与组织结构调整上，四大国有银行及股份制银行都在加紧银行数据中心的集中建设；工商银行会计信息集中式生成系统试运行，各分支行的会计信息能在数据中心次日生成，摆脱了会计信息层层传递的传统模式；工商银行从重庆分行开始及至在全行推行全面成本管理，在机构设置、业务流程等方面进行调整，并设立信用卡中心、票据业务中心对该业务加强垂直管理。光大银行积极推行扁平化模式，按照“大总行、小分行”和“大分行、小支行”的结构进行改造；在信贷业务的垂直管理上，光大银行成立授信审批华东分中心、民生银行在北京和上海等地设立信贷评审办。
总的来看，部分商业银行正在逐步改革财务控制型控制模式，尝试战略规划型控制模式。深圳发展银行的改革就是一例。
2002－2004年，深发展的资本充足率从9.4％降到2.3％，不良贷款率从10.29%升到11.41%，资产状况在中国各股份制银行中排在末位。2004年底，深发展实施“OneBank”计划，加大了总行的控制力度，削减了分支行的财权和信贷权。经过一年，深发展的财务指标出现好的变化。
2005年底，营业利润、税前利润和净利润较2004年分别增长3％、28％和19％；不良贷款率从2004年年底的11.4％降至9.3％，核心资本充足率从2.32％提升至3.71％。
2006年第一季度，深发展每股收益0.113元，每股净资产2.71元，净资产收益率4.19%.
另外，深发展与通用电气消费者金融集团签署了战略合作协议，共同推进零售业务。作为协议的一部分，通用电气将会以1亿美元认购深发展新发行股份。
因此，国际著名评级机构穆迪公司确认深发展(000001)的E＋银行财务实力评级和Ba3长期存款评级的正面展望。穆迪认为，该行近一年来为解决深层问题，组建了一个全新的国际化团队，推行了很多新措施，包括整顿其资产负债表、建立更严格的信贷程序、强化其风险管理和内部控制等，这些措施颇为全面而具针对性，长期而言，应该有助于提高深发展的经营水平。
“OneBank”计划是指总行和各分支机构处于统一的管理平台上，遵循一致、标准的控制体系。“OneBank”计划包括：一致的服务界面、共同的操作平台、统一的控制体系、标准的工作流程、明晰的市场定位、一体的人本环境、一贯的经营理念、凝聚的企业文化。
深发展推出了授信风险垂直管理体系和计划财会垂直管理体系，目的是增强总行的控制力和执行力，其操作模式是在总行设置执行总监，在分支机构设置执行官，实施独立决策，专业管理。总行收紧对分支机构的风险控制和财务控制。
当然，控制模式的改革涉及到整个机构的全面改革，商业银行应该有计划地逐步实施。
参考文献：
1、MichaelGoold,AndrewCampbell,MarcusAlexander：《Corporate-LEVELStrategy》
2、安德列·德尔瓦：《绩效管理魔力》上海交通大学出版社2002年
3、MichaelGoold,AndrewCampbell,MarcusAlexander：《Corporate-LEVELStrategy》
4、徐锥凤：《全面成本管理诊断手册》广东经济出版，2000年
5．《银行业重组——从20世纪80年代银行业危机中得到的经验教训》[马来西亚]沈联涛，中国金融出版社，2000年
6、戴维.罗杰斯：《商业银行的未来－组织机构、战略及趋势》2001
一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势
最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势：
第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。
第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。
第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。
从这次访问的情况来看，我们所到访的几家银行在最近几年都在不约而同地改组其组织架构和相应的业务流程，这种现象的背后一定有其经营理念和管理哲学的变化在支撑。
银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来组织和推动。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。
过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。
美国银行业从25年前开始这种改变，欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。从银行组织架构的演变趋势上看，欧洲银行是在跟随美国银行业，但从银行业综合化发展趋势上看，则是美国银行业在追随欧洲银行业。
现在，凡是大的银行，特别是国际性的跨国银行，在组织架构设立的思路上都已经转变过来。当然，那些规模小、经营范围和活动地域很受局限的社区银行，像信用社、储蓄银行、住房信贷银行等则不存在这样的问题。
二、欧洲商业银行组织架构重组的主导思想
从总体上看，欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分行制、地区总部制、三大部门系统、大总行-大部门-小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。
1.总分行制
虽然从原理上讲，商业银行在业务拓展的内部架构设置上可以有两种选择，一是采用总分行制，一是采用单一银行制，但从全球范围内的总的发展趋势上看，总分行制已逐步取代单一银行制。原来主要采用单一银行制的美国商业银行也在最近几十年快步转向全面推行总分行制，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流。在总分行体制下，西方商业银行的分行就是一个营业网点，这些网点可能很大，也可能很小；可能从事全面业务，也可能只从事有限的几种业务甚至是单一业务。西方银行的分支机构几乎都称“branch”，很少能看到有冠名为“sub-branch”（支行）的。
2.地区总部制
欧洲商业银行根据业务走向、客户分布、地域特征等，在总行与分行之间设立地区总部，并通过这些地区总部强化对全国和全球各地分行的管理，以便更好地满足客户的服务要求和实现银行自身的发展目标。
如德国商业银行把全国划分为20个地区，并设立管辖分行，这些地区管辖分行管理着180个二级分行和600个三级分行，它们实际上就是国内的地区总部。又如德意志银行在海外设有两个总部，一个位于新加坡，管理整个亚太地区，一个位于纽约，管理美国和加拿大的业务。另外，在南非的约翰内斯堡设有一个主要的管辖分行（Mainbranch），管理整个非洲地区的业务。
3.三类部门系统
欧洲商业银行的部门并不多，但都很大，一个业务部门就是一个业务系统，就是一条战线。银行高度重视部门职能的发挥，在欧洲商业银行的经营理念里，总行对分支机构的管理和控制是通过各职能部门来实现的，离开了总行部门，银行的管理就失去了有效的通道。
欧洲商业银行的所有部门从职能上看可以分为三类：
一是业务拓展系统。它是由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运行体系，面对分别由政府、金融同业、公司和个人客户组成的细分市场，并形成相对独立的业务体系。现在，欧洲商业银行的业务系统的重组基本上是按两条线来进行，一条线是零售业务，一条线是批发业务。业务部门的职责是拓展市场、“销售银行”、服务和维护老客户、吸引新客户，直接为银行创造利润。
二是管理系统。现在，大多数的银行都把它们称为“银行管理中心”（CorporateCenter），这包括公共关系（PR）、财务管理（FM）、信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等部门。欧洲商业银行还有两个很特别的部门，一个是规则部门（ComplianceDepartment），负责落实和满足政府监管机构对银行提出的各种要求；另一个是“变动管理部门”（ChangeManagementDepartment），专门负责银行的战略制定与实施、负责例外情况的处理。近年来，亚洲部分国家的商业银行也开始设立类似的部门。
在德意志银行，总行管理部室的主要职责被界定为4项：制定规章制度（Rules）；制定业务服务标准和规范（Standards）；制定工作指引（Guides）；负责检查、督导全行各业务系统、各部门对前3项的执行和落实情况（Auditing,Check）。
在2000年年底的机构改革中，它们又精简了总行的管理部门，将其部门由原来的30个减少到12个，目前的部门包括股权管理部、公司发展部、行内协调部、公共关系部、投资者关系部、法律部、新闻部、税收管理部、审计部、风险控制部等，这些部门都不直接从事业务的操作，跟业务系统是分离的，只是负责对业务系统进行管理和控制。德意志银行将这些部门统称为“银行管理中心”（CorporateCenter）。
在总行部门的工作人员也由7000人减少到600人。这些管理部门有些较大，有些则很小，如法律部，只有3个人，但他们要负责制定相应的政策、负责总行的法律事务、负责管理分散在总行各业务系统和世界各地的2000多名律师。
三是支持保障系统。它包括信息技术（IT）、人力资源（HR）、研究与发展（R&D）、后勤保障（Logistics）等部门。当然，现在有越来越多的欧洲商业银行从节省成本和提高服务效率的角度出发，将支持保障系统中的部分功能外包出去。
在这三个部门系统之外，商业银行实际上还有一个“统帅三军”的决策指挥系统，即银行的董事会和负责日常管理的行长班子及执行机构。
欧洲商业银行的部门设置、业务配合通过上面勾画的三条线展开。主线是业务发展，通过业务发展服务客户、吸引客户，这是银行的第一工程，是银行生存和发展的基石。另一条线是管理系统，这是银行的左翼，是业务部门的制动系统。这一类部门用专业眼光建议甚至决定哪些事情该做，哪些事情不该做；评价哪些事情做得妥当，哪些事情做得不妥当。第三条线是支持保障系统，这是银行的右翼，是业务部门的加油系统。如信息技术部门负责电子设备和技术保障与更新；研发部门研究银行业务前景、行业发展状况与趋势、地区市场分析等问题；人力资源部门招聘、配置、考核和管理员工，解雇富余人员和不称职员工，为员工提供保障计划和实施方案。三条线职责明晰，分工清楚，各自都努力以服务者的身份做好本职工作，既服务于客户，又服务于行内其他部门和相关的机构。
4.大总行、大部门、小分行
欧洲国家的商业银行，特别是跨国性大银行，目前都采取“大总行、大部门、小分行”结构。商业银行的分行很多，但不一定很大，职能一般单一，很多业务集中在总行的部门完成。“大总行”通过“大部门”来体现，部门内汇聚了主要的业务专业人才，分工细、专业性强。这种结构的形成一方面是出于提高效率、控制风险、降低成本的需要，另一方面也是因为信息技术飞速发展为各项银行业务的专业化、集中化、工厂化处理提供了现实可能。在以信息技术飞速发展为支撑的新经济时代，客户同银行之间的绝对距离有多远已不再重要，资金划转的零时差已经消灭了“在途”的概念，“不方便”在越来越多的场合下不再是一个合适的借口。
5.以业务体系为重心建立组织架构
以业务体系为重心建立商业银行组织架构的基本要求是，发挥专业特长，节省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有四个：
（1）更好地服务于客户，银行业已由过去的产品驱动转向客户驱动，一切以满足客户需要为出发点和落脚点。
（2）更有效地节省成本，在分行系统非常庞大、职能重合率很高后，再按过去的业务运行模式来操作和管理，则全行的成本支出负担会很重，而按产品线来贯彻、来推动，就要节省得多，也会更有效率。以贷款为例，银行发放贷款是一件专业性很强的工作。申请贷款的客户行业多种多样，交通、化工、通讯、生物等行业序列可以列出几十种，但任何个人的知识都是有局限的，任何专家都只是某一方面的专家，都只能对个别行业或有限的几个行业有深入的了解，对绝大多数行业都知之甚少。如某个信贷人员或客户经理可能对汽车流水线的设计以及汽车的生产和销售很内行，但对生物工程则一点都不熟悉。如果现在有笔贷款申请是做生物工程项目，他就不可能拿出合适的意见，如果一定要他做，出问题的概率相对于熟悉这个行业的人来说就会大得多。另一方面，现在的银行又不可能只办理单一行业或某一类型客户的贷款。解决这一矛盾的有效办法是将专业人员集中在总行部门，对相关业务进行广泛的专业化处理，特定专业人员联系相关行业的客户，决定有关贷款是投入还是压缩，并在整体上满足所有合适客户的业务要求。这种运作方式既发挥专业特长，又节省人员成本；既防范风险，又扩大了利润来源，优势显著。
（3）目前市场上的金融创新速度太快，产品的更新周期短，分行就其所拥有的信息、资源、管理能力而言，很难快速地跟随市场，更难以做到在市场上领跑（根本不敢奢望长期领跑）。相对而言，总行及总行的专业部门就要好得多，它们“站得高、看得远、动得快、做得好”，这是市场对总行部门的基本要求。当然，总行的部门能不能做到，那是另外一个问题。
（4）银行需要更好地参与市场竞争，需要跑在竞争对手前面。
当然，一家商业银行，如何去组织其业务管理，如何设计其业务流程，即使是现在，也不能片面地说纵向的系统组织就一定比横向的地区推动好，一切要看业务本身的性质和产品的特点而定。
从德意志银行的经验来看，凡是业务和产品不受地区的局限，在现代高科技、现代通讯前提下，坐在办公室就可以经营的全球业务，像公司业务和投资银行业务，则很明显地是按业务条条来纵向推动更有效率，而零售业务则具有一定的地区性，不同地区的客户特点不一样，需求也不一样，故零售业务系统按地区来组织会更有针对性，效率也会更高。
三、欧洲商业银行的考核体系
为了银行的整体利益和有序高效地运作，银行必须在各业务系统、管理系统和分支机构建立起严格的考核体系。任何银行对其分支机构和业务部门都是要考核的，同样也都是有经营目标约束的。
德国商业银行的基本做法是，把经营目标分解到每一条业务线和每一个经营部门，以及每一部门下的不同业务团队（GrouporTeam），它们并不直接给分行（三个层次的分行）下达相应的利润指标或其他目标，但核算体系是严格的、全面的，每个部门、每条业务线、每个分行、每个工作小组占有了多少资源（人力、物力、财力等）都一定是要核算清楚。当然，这种核算需要建立在科学的内部定价系统和资金内部转移成本分析系统的基础之上。
总行对分支机构的考核以完善的信息管理系统（MIS）为基础。每一分支机构、每一小组、每个人在考核期内做了多少业务，创造了多少收益，开拓了多少客户，占用了多少资源，花费了多少成本，在MIS内都有明确的界定，用不着太多的讨价还价，也不会有太多的模糊角落要去辨别。
要考核，就要分出好和坏；要分出好和坏，就要做到公开、公正、公平；而要做到公开、公正、公平，就要有科学的考核体系和办法；要有科学的考核体系，就要有适当的参照物。德国商业银行的理念是，好与坏总是能够比较出来的，虽然任何考核都很难做到100%的准确和绝对的公正，但在一般情况下，只要立意正确、方法得当、措施得力，就不会有大的差错，最起码，排列的顺序（谁做得最好，谁做得最差）不会出大的偏差。
考核结果出来之后，接下来要做的事情就是奖惩。严格的奖惩是激励和约束的基本手段。对分支机构员工的奖励主要体现在两个方面，一是奖金的发放，一是职位的升迁。在德国商业银行的分行系统，对员工的奖惩都由其直接上级主管来发表意见，即负责公司业务的总经理对从事公司银行业务的员工的奖惩和升迁作出决定，负责零售业务的总经理对他所主管的领域的员工的奖惩和升迁发表意见，但由于一个分行同时都有三个平行的总经理，他们相互之间要沟通、要讨论，碰上分歧时一般都能通过协商方式去解决。如果协商后仍解决不了，则请求上一级领导去裁决。
四、商业银行组织架构改革的基本前提
从我们这次在欧洲考察所得到的感性认识来看，银行业务的组织架构从地区块块向业务条条的成功转变，必须具有几个前提条件：
（1）科学技术发达、通讯手段先进，不同地区之间的联系不受时差限制，不受空间阻隔。伦敦地区股票市场的负责人坐在自己的办公室同远在纽约、新加坡的交易员的联系就像他们坐在自己隔壁办公室一样，随时能够找到，指令随时能够传达到并被准确地执行。
（2）全行有一个统一的数据仓库，有一个完备、先进的管理信息系统，全行的各种资源能够充分地共享，任何管理人员，只要打开电脑，对其主管的业务信息，包括客户资料最新信息、与银行往来记录都能完整、准确地反映出来。
（3）全行有一套科学的核算系统，成本能够准确地记录和计算，能够科学合理地分析，行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算，贡献要准确度量。
（4）全行要有一套科学的考核、评价体系，要能够准确地度量每个机构、每个人的贡献度，对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定，相应的奖惩制度也要配套。
（5）全行各层次的干部素质要相应地提高，业务系统的指导要能够达到既定的高度。
对贷款的行为约束和管理实践是银行业经营管理和风险控制的基本要素。但由于种种原因，我国银行业信贷管理存在不少制度缺陷，致使银行经营状况和信贷资产质量长期积重难返。本文通过对广州市中、外资银行信贷管理制度的调查分析与差异比较，提出了借鉴国外银行的先进做法尽快建立适应国际化竞争的新型银行制度的对策建议。 一、中外银行信贷管理制度的主要差异 外资银行十分注重信贷风险的防范，在长期的商业化经营中，形成了一整套较为科学、规范的信贷管理体制和内部控制制度，对贷款原则、贷款程序、贷款审批、贷款风险分析，风险评定、风险控制体系等有规范而严格的要求，从而有效地控制了信贷风险。相比之下，国内银行的商业经营体制和信贷管理机制目前尚处在调整和逐步完善之中，诸多方面与外资银行有较大差异。主要表现在如下几个方面： (一)组织结构上的差异——外资银行重视水平制衡，国内银行重视垂直管理。 外资银行在信贷组织上通常采用条块结合的矩阵型结构管理体系，信贷业务的组织除了有纵向的总行一分行的专业线管理之外，十分强调横向的部门之间的分工与制约，较好地实现了风险控制与资源配置效率的较佳结合。外资银行通常会设置专业化程度较高的多个部门共同负责信贷业务的组织管理，如信贷政策制订部门、资产组合风险分析部门、业务管理部门、风险审查部门、不良贷款处理部门以及系统一体化管理部门等等。各部门分工明确，各司其职，在业务上相互沟通、协作又相互监督。贷款审批是信贷风险的关键控制点，在这一环节，外资银行多采取由隶属于不同部门的授权人员共同审批的办法，三人或双人审批有效。如某外资银行广州分行，贷款审批由业务管理部门和风险管理部门共同负责，每一笔贷款的发放都必须由最少两名授权人员主管——独立思考后签字同意方为有效。分行长主要起协调管理作用，不直接参与贷款的审查与签批。审批流程呈横向运动特征。 国内银行特别是国有商业银行的信贷管理组织结构与专业银行时期相比，基本架构没有实质性的变动，仍是与行政体制高度耦合的“金字塔”型的垂直管理机构，表现为管理责任关系和信息的汇报渠道均为总行、一级分行、二级分行、支行、网点之间以及机构内部行长、科长、经办之间的分级管理。与外资银行比，纵向管理链条过长，而横向的分工与制衡关系强调得不够。近几年我国商业银行各级分行进行了内部结构调整，相继成立了资产保全部和风险审查部门负责处置不良贷款、评估贷款风险，改变了旧体制下信贷部“一统”信贷业务的局面，但信贷政策管理、信贷资产组合风险管理等职责仍然基本由审贷部门承担，部门的细分化程度不够。贷款审批实行逐级上报、层层审批制度，行长或主管信贷的副行长具有最终决策权。审批流程呈纵向运动特征。 (二)风险防范意识和控制手段上的差异——外资银行重视事前防范，国内银行重视事后化解。 外资银行十分注重信贷风险的早期防范，将防范风险作为整个信贷业务流程的核心，在各个业务环节采取了多种措施防范金融风险。主要有：1、通过确定目标市场、制定详细的风险资产接受标准来筛选客户。如某外资银行每年会根据信贷政策委员会确定的地区最高额度指标，确立市场目标及风险接受标准，只有符合目标市场条件的客户才能发放贷款。业务管理部门通过行业研究，列出可接纳客户的条件及细节，包括对公司规模、管理者经验、股东资本、杠杆比率等方面的指标限制，信贷人员以此为依据寻找符合条件的客户进入贷款程序。2、通过现代计量方法和借助各种专用软件对客户进行动态评估与分析，并将评级结果广泛运用于信贷管理的各环节。3、建立大客户专管制度。大客户的贷款由总部统一专管，总部每年对其总公司进行评估并根据评估结果给予一定的授信额度，分公司申请贷款时在总的授信额度内统筹考虑。 4、通过动态评占资产组合，尽可能地选择多种彼此互不相关或者负相关的资产进行搭配，以便分散风险。5、通过不定期的风险测试，提前做好突发事件的应对工作。在某外资银行，风险管理部门会定期对贷款组合进行风险测试，通过假设某些宏观(政治/经济)事件发生，测量信贷资产可能遭受的影响。根据测算结果，一些敏感性贷款在五级分类中将被归为“可疑”类，有关客户的信用等级也会相应下调。6、设立独立机构评估风险与绩效。如某外资银行，总部有独立的风险审核小组对各分行信贷组合和信贷管理程序进行一年一度或两年一度的审核。审核小组通过计算信贷组合的加权平均损失概率，确定信贷组合的风险级数，5级以上为合格。如果不合格，审核部门将及时
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