一、 企业文化不是什么新东西，有企业就有企业文化。企业文化是企业在形成与发展过程中所生产的物质文化和精神文化总种。所以企业文化不是什么新东西，只是对企业文化的重视和研究是上世纪来来热闹的课题，对企业文化的创新和应用也是企业家和学者们热衷的课题。
二、 世界上没有两片相同的树叶，同样世界上没有两个企业的文化是相同的，就连大集团下属的不同企业之间也不会完全相同，只是传承和发展，共性与个性并存。
三、 企业文化不但与企业的一切行为和理念相关，而且与地域文化、时代特征、社会政治等因素相关。
四、 企业文化不能因文化而文化，企业文化的核心是一种精神和情感，而且是与员工和顾客能够产生共鸣的精神情感。
五、 企业文化的最终目的是实现企业经济效益和社会效益最大化而达到的永续经营的目的（企业经营的根本目的不应只是利润的最大化，还不是社会效益的最大化），企业文化的间接目的是通过员工忠诚度和消费者忠诚度的最大化来实现企业发展动力的最大化，从而实现企业的最终目的。所以优秀的企业文化是得到员工和顾客充分认同的企业文化。
六、 必须创建人性化的企业文化，让每一位员工都能够人企业文化的氛围中感受到企业的关怀、温暖，提升员工的责任感、团队感、荣誉感、使命感、成就感、归属感，充分调动员工的积极性、主动性、创造性。
七、 必须创建以顾客为中心的企业文化，企业文化必须以满足和创新消费者需求为导向，企业文化为顾客创造的不仅是物质文化，更多是精神文化和情感文化。这种精神和情感是维系品牌忠诚度的核心，企业文化必须与顾客情感产生强烈共鸣。
1.营销
在网络技术高度发达的当代，网络营销已基本取代传统营销一举成为当下最为便捷高效的产品营销模式。一般大型企业的运营模式是通过自己的门户网站及网络商城等销售产品，而中小企业基于运营资金与人力资源的考虑通常选择合作渠道，而合作渠道也是不尽相同，如以有偿的形式在一些出名的门户网站做宣传，又或选择在网络上与别的企业进行流量合作的合作模式。
2.资金
资本乃企业壮大的助跑机与强心剂，要使企业在现有条件下发挥出最大的市场潜力就需要一套合理且高效的企业管理机制，同时创新也占有十分重要的地位，它可保证企业在起步之初既具先发制人之势。而充足的资本，则能让企业腾挪自如，迅速扩张，如同雪球般越滚愈大，从而使得企业不必拘束于资金的困顿下而能更自由地进行市场竞争中操作。
3.优势
企业的良性发展，离不开自身技术的支持，因此企业要致力于技术的开发研究，使其在行业同类产品中始终居于翘楚地位。尽管在人力、物力、财力上都比不上大型企业，但是中小企业也有自身的独特优势，如灵活机动，组织结构简单，工作效率高，人员紧凑等等。故中小企业需集中自身的优势资源，一心一意地攻占一个市场领域，直到慢慢壮大到可以与大型企业比肩。否则的话就会分散企业资源，不仅失去自身优势，且陷入被动跟跑的不良处境里。
4.生产
（1）劳动生产率劳动者于一定时期内创造的劳动成果与其相对应的劳动消耗量的比值称为劳动生产率。生产率越高，产耗就越低，企业的经济效益也就越高。要提高劳动生产率，首先要充分调动广大员工的生产积极性和创造性。企业管理者要依照不同员工的不同情况来安排最合适他们的工作，以充分挖掘员工潜力，为企业的发展做出有力贡献；其次要重视起激励的潜在作用，激励分为物质激励和精神激励两项。物质激励是指通过增加工资，企业分红等手段来鼓励职工努力工作；精神激励则是指在工作中积极肯定员工的建议或见解，让他们参与到企业的决策中来，给他们以主人翁的感觉。最后，企业要发展就要不断发展科学技术。事实证明，每个成功的企业的成功之处都包含科技创新一项。因此企业唯有重视科技人才的引进与培养，才能够保证企业将来的发展能够持续下去。（2）创新风险评估创新有风险，不仅有风险，而且风险很大。一旦取得成功，固然会远远超越对手，而倘若失败，则不但浪费了大量的财力人力，而且甚而会导致企业破产，对企业的前途来讲十分不利。创新非企业建立之初的终极目的，经济效益才是企业的本质动因。因此，在进行一项创新项目时，一定要根据慎重的市场调查来定夺；但这并不一定意味着企业因此就要放弃创新，裹足不前。恰好相反，企业更是要创造激励企业所有员工创新的制度与平台，树立企业的创新文化。惟其如此，企业才会常更常新，永驻时代前沿。
5.人员
本质而言，人的行为决定了人的一切。因此我们不仅要针对企业内部进行必要的管理，培训等等一切应有之举措，更要开拓视野，面向大众来吸纳经验教训。（1）企业管理层。领导者管理水平的进一步提高，在提高企业的经济效益方面都起着极为重要的作用。因此，一定要加强这方面的认识，不要认为说既已身为领导就不再需要学习深造，将学习深造当成员工们才会才该做的事，而自身却忘乎所以，固步自封，以为自己已掌握事物规律，可以轻松面对一切危机。（2）企业员工。①制定精确的招聘计划，在招聘时即通过层层面试来筛选最适合的员工；②.建立合理的竞争机制，要允许员工自主强化，形成良好的竞争氛围，构建公平的工作环境；③.创造科学的淘汰规则，采用优胜劣汰的用人方式，以激励员工积极进取，为企业创造更多经济效益。（3）消费目标群。企业的产品即使再好也要进行不间断的产品推销，正所谓酒香也怕巷子深，因此要不遗余力地尽最大可能地把握一切机会来向目标受众群体宣传产品的优点。在宣传上可以采用夸张手法，以求将产品的优势完全凸现出来，给消费者的心理留下深刻印象。同时也要有分寸地向消费者介绍敌对企业的产品的不足，让其在两相比较下最终选择本企业的产品。
二、结论
电力企业要强化“三专”队伍建设，全面深化“两个转变”，扎实推进大运行、大检修、大营销、大建设、大规划“五大”体系建设，确保实现晋级发展目标，就必须要围绕国家电网公司发展总战略，建立起适合行业发展的先进文化，以此推动公司科学发展、创新发展、安全发展和可持续发展。
一是以营造良好工作环境为基础，大力构建物质文化。企业物质文化是企业范围内的物质形态所蕴含的文化因素。物质文化对于人的精神状态的影响巨大。
二是以提高职工素质为抓手，大力构建行为文化。企业行为文化是职工在生产经营和人际关系中产生的活动文化。我们始终要坚持立足当前，着眼长远，要坚持思想政治工作不断线，教育职工爱岗敬业，奋发进取。要立足实际，开展《发展战略指南》、《企业文化手册》读书活动，进行读书笔记、心得体会展评；要围绕“人民电业为人民”的宗旨为核心,开展“创先争优”、“劳动竞赛”等内容的主题活动，进一步调动广大员工的工作积极性和工作责任感、使命感。要大张旗鼓地表彰和宣传优秀共产党员事迹，给人启迪，催人奋进，让广大职工感到先进人物就在自己身边，看得见、摸得着，不是遥不可及，比学赶超有目标；先进人物觉得领导和职工时刻在关注自己，继续奋进有动力。要坚持加强岗位培训不断档，以提高职工技能，增长职工才干，实现职工自身价值，激励职工奋发向上为中心，十分注重理论与实践相结合。坚持“两个侧重”，即内部培训侧重理论，外部培训侧重实践，集中培训侧重理论，现场培训侧重实践的培训方式，建立思想政治教育和全面培训有机结合、全面培训与专业培训有机结合、内部培训与外部培训有机结合、理论培训和技术培训有机结合的立体培训方式。
三是以打造廉洁电力为目标，大力构建廉政文化。把廉政文化建设同日常工作紧密结合，多种模式并用，形成对干部员工经常性的廉政教育新格局。一是要强化载体宣传。充分利用文化长廊、学习园地、文艺会演、宣传标语、廉政网页等多种形式，全方位开展廉政文化宣传教育活动。通过开辟“网上党校”专栏，设立“思想建设”、“作风建设”等多个版块，并及时更新，使员工在随意点击间受到潜移默化的教育。二是要强化正反典型教育。领导班子带头加强对“两个条例”、《廉政准则》、《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》等法律法规和党纪条规的学习，邀请市、县行业模范人物作先进典型报告，组织开展专题讨论、撰写心得体会、进一步引导干部员工深化认识，提高觉悟。同时要定期组织干部员工收看《大要案聚焦》、《两面人生》等廉政警示教育专题片，用犯罪人员对所犯错误的忏悔、对自由生活的渴望来触动参观者的灵魂，让大家在这些人蜕变的历程中感受教育，使之产生心灵的震撼，达到进一步转变认识，增强廉洁从业自觉性。
企业文化资本的形成既是货币形式投资的结果，又是思想意识重塑的结果。如通过各种培训、教育和有关文体活动来建立文化思维秩序和规范、设计企业形象等，以形成组织的主导价值观；通过领导风格、领导的集中关注度等，以形成组织的日常观念。文化资本直接影响组织核心理念、凝聚力和有效战斗力的形成和发育，而且，影响着组织战略的制定与实施、组织结构正常运行以及组织结构效能的有效发挥。
在传统经济学理中，很少将文化因素作为生产要素考虑到经济发展的模型中，因为，文化因素无论从本质，还是从它对经济发展的作用过程都存在一定的非理性。但随着社会科学文明的不断进步，越来越多的社会学家却对文化因素在经济发展中的作用给出了新的解释。企业文化理论的提出，及其研究工作的不断深入就是一个最有力的实证。
从文化资本对企业发展的经济意义角度看，企业卓越的文化价值必然造就诚信合作、有进取精神、有创新意识的员工；而且，在同质化的文化环境中，人与人之间的沟通、交易成本会减少，企业经营风险会相对降低。企业持续、稳定发展有期可图。
从经济发展的实践来看，当代世界性的文化氛围日益显著，不同文化之间的冲突与碰撞、摒弃与融合已是大势所趋。随着经济全球化的不断深入，企业正面临来自各方的挑战，这种挑战不仅仅局限于纯粹的经济因素，更深层次的挑战来自于伦理文化领域。经济的文化含量与文化的经济价值有机渗透、交叉融合，已成为现代经济发展的显著特征和必然趋势。源于经济与文化的整合而形成的经济文化力将是一种十分重要的经济资源。:
传统意识理念里，通常只把企业的技术、人才、资金等优势视作资本，这种思维方式是很不科学的。要知道，任何技术都源自于创新，企业的创新动力来源于企业群体的创新精神，而企业的创新精神正是企业文化的核心内容之一；至于人才，其真正的价值决定于作用的充分发挥，和人才效应的功能，而人尽其才的哲学思维也正是企业人才观的核心思想，也即企业文化的核心理念之一。企业的发展与持续于否决定于人才，而人才的集聚于稳定、人才效用的不断开启与挖掘取决于一个适度的企业文化环境。
企业组织是一个复杂的社会综合体，企业发展过程也是一个复杂的、动态的因果循环流程。企业制度、企业创新活力、企业人际信任机制、企业生态伦理文化等等企业文化因子都不同程度、无时无刻不决定着企业的成败、卓越与否。企业文化所表达的形象性资本、规范性资本、气质性资本也正是企业发展过程复杂、动态的因果循环所需。
追根溯源，人类早期的管理行为，多产生于生产和军事行动之中。一场稍具规模的生产或军事行动，涉及到很多的环节，需要多方面的配合，需要详细的计划和周密的部署，因此，必然涉及到一系列管理行为。很多被认为较早涉及管理文化的论述和观点，都散见于人类早期的著作中，比较典型的如我国古代的《孙子兵法》，其中蕴含了丰富的管理思想，现代企业管理常常借用和移植其中的管理理论、组织方法、领导艺术。
到近现代，企业管理的理论和实践不断发展，大致经历了经验型管理、古典管理、行为科学管理、非理性主义管理，再到企业文化管理方式五个阶段。
经验型管理方式顾名思义即凭借管理者（往往也就是企业所有者）的个体智慧和实践经验对企业实施组织管理，其管理思想并不具备理论形态，具有很大的不确定性，但其中的一些经验对后人产生了重要的启迪作用。
古典管理理论主要是以生产为中心，围绕提高劳动生产率和建立比较严密的组织形式而展开的,包括了以泰罗为代表的科学管理学派和以法约尔、韦伯为代表的组织管理学派。泰罗制的前提是把作为管理对象的“人”看作“经济人”，利益驱动是该学派用以提高生产效率的主要途径。由于泰罗制的实施，企业管理开始从经验管理过渡到科学管理阶段。亨利·法约尔着重分析研究高层管理效率和一般管理原则，他第一个明确阐述了“一般管理”理论，并根据自己总结的管理经验，提出了“十四点管理原则”。马克斯·韦伯对近代管理理论的贡献是提出“理想的组织机构模式”。他认为，行政组织体系应当具有准确性、稳定性、纪律性和可靠性，只有这样才具备提高工作效率的条件。古典管理学研究的重点是组织管理的科学性、严密性和纪律性，但缺乏对人的认识和关怀，排斥人的感情因素，导致了整个社会感情匾乏，扼杀了个人的主动性和创造性。
20世纪20年代至50年代，行为科学理论逐渐兴盛。行为科学用人类学、社会学、心理学、经济学、管理学的理论和方法，分析研究人的本性与需要、行为与动机，以达到协调人际关系和提高工作效率的目的。其中,人性假设是行为科学管理理论的出发点，激励理论是它的核心内容，群体行为理论是它的重要支柱，领导行为理论是它的重要组成部分。早期的行为科学侧重于“社会人”研究，关心职工的社会性需求的满足。后期侧重于“自我实现人”的研究，关心职工在其工作中能否自我实现，有无成就感和自我满足的目标追求。同古典管理理论注重提高生产率和强调行政组织的作用不同，行为科学重视人的因素，把对人的管理看作是管理的中心，运用多学科从多角度研究人的行为、心理与管理的关系，这是管理思想的重大变革。行为科学理论的发展,推动了管理思想由物到人的进步。
20世纪80年代以来，全球经济、政治、文化发生了深刻的变化，人们的生产方式、生活方式、交往方式和思维方式不断更新，为管理理论的创新提供了强大的动力。非理性主义理论的兴起，正是西方管理学取得的新进展之一。
传统的管理理论认为：组织具有明确的意图和目标，可以清楚地加以确定;管理人员运用精确的分析，特别是定量分析，就可以选定能够达到目标的最佳办法，从而做出合理决策，即一切都是理性化的。非理性主义的管理理念把当代科学理论成果如系统论、控制论、决策理论、模糊理论等等应用于管理规划和管理流程中，它认为具有社会性的人类，并不仅仅严格按照事实或逻辑来采取行动，无论在什么地方，完全理性地合乎逻辑支配行为的人几乎找不到。人的动机和意图的确定是一个复杂的过程，很难清晰地推知和直截了当地加以选择。目标的选择涉及人的价值取向，与其说靠清晰的思考，不如说取决于影响个人的各种社会因素和心理因素；而且组织管理的过程，不仅仅是决策制定的过程，还包括了执行过程和创新过程，而后两个过程更是充满了变化和强烈的个人感彩，所以，科学的合理的管理模式应当是“非理性”的，“人的问题要求人性地解决”，完全理性，必然把人机器化，进而破坏人生的价值和意义。从认识论的角度来看，传统的理性管理模式是在一定历史条件下，将各要素加以简单化和抽象化后所概括出来的一整套明确的规章制度与工作方法，属于精确性认识；而“非理性”管理理念则是在新的历史条件下，通过实践，突破了传统的理性化认识的局限性和对时代的不适应性，而后总结概括出来的一种“模糊性”认识。古典管理学也重视员工，但其对员工的重视与老板爱护机器在逻辑上是一致的。新型的管理理念则注重人情、人的主观能动性，强调管理的灵活机动性和变通性；不主张用哪一种既定的理论模式去机械地管理变动中的企业和复杂多变的人。管理不是制造一件产品，但管理比制造产品更难；人也远比机器复杂得多，所以管理无法过于“精确”，必须引进“模糊机制”，这便是“非理性”思潮。非理性主义要求实现管理形态的根本性转变，这种转变的本质，是要以人性化替性化。所谓人性，既要包容理性因素，又要包容非理性因素，把人的非理性和理性统一起来，这种管理模式就是人性化管理。
美国管理大师彼得·德鲁克曾指出，管理以文化为基础。他在《管理—任务、责任、实践》一书中指出:管理是一种社会职能，因而既要承担社会责任，又要植根于文化之中。管理虽然是一门学科，一种系统化的并很适用的知识，但同时也是一种“文化”。管理是一种社会职能并植根于一种文化(一个社会)，一种价值传统、习惯和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中。管理受到而且应该受到文化的影响，同时管理和管理人员也会影响文化和社会的发展。管理理论发展演变的实质之一，就是管理学对人本身的不断重新认识，在管理学理论体系中人的本体地位不断提高、越来越关注人的情感与精神需求，从而不断提升人的价值。管理理论不断演进更新的过程，就是从把人当作单纯的管理客体到强调管理中人的主体性的过程；就是从片面运用科学原理对工人的操作行为进行控制监督，为追求效率而把人当作机器附属来驱使，到把文化概念应用于企业管理，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心，强调通过保护和倡扬人的主动性和创造性而获取良好的企业经济和社会效益的过程。鉴于此，当今文化被视为企业“软实力”的核心因素，成为企业的核心竞争力。“企业文化”作为一种理论，正是在这样的时代背景下产生的。
二、现代管理方式下的企业文化内涵
从外延看，企业文化包含有物质文化、行为文化、制度文化、精神文化四个层次。从内涵上看，文化包含两个最基本的元素，即理念和行为方式。企业文化的运作系统，又可划分为企业文化的本质体系和企业文化的现象体系。企业文化的本质体系，包括了企业的经营管理哲学、企业使命、思维方式、核心价值理念、企业精神、企业道德、企业作风、企业美学和管理宗旨等等，这是企业文化的灵魂部分。企业文化的本质深藏于现象中，需要通过现象表现出来。企业文化的现象体系，则是企业文化的载体部分，包括了企业环境、企业形象、员工行为、企业组织模式定位、文化设施和文化活动、模范人物故事、企业标识和产品标识、企业内外宣传口号和广告用语等等。它们相互作用，共同表现着企业文化的本质。
所以，企业文化是一种现象文化，企业文化本身和企业文化建设过程强调活动显像、氛围和仪式。但是，企业文化其本质是组织文化，它体现出的是组织成员所共有的行为方式，共同的信仰理念及价值追求。企业文化不仅关注企业现象层面的活动，更致力于企业运行中深层次的基础因素的建设，如企业的经营哲学、核心价值观、企业人文精神、战略发展、团队建设、管理规程等等。企业文化直接影响和制约着企业的经营状态和效益，进而影响和制约着企业的生存和发展。从这个意义上看，企业文化当然就属于组织文化。
企业文化是人本文化。在企业管理体系中，“人本主义”是针对“资本主义”或物本思想提出的。以人为本，首先是一种哲学价值观，它揭示了在这个世界上，什么最根本、什么最重要、什么最值得关注，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。
从实践上看，20世纪50年代以后，随着科学技术的进步，人对企业生产效益的贡献率越来越大，“人本主义”就逐渐地取代了“资本主义”在企业管理思想中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。人本管理在本质上是以促进人的自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，其基本思想就是把人作为管理中最基本的要素，以人的全面发展为核心，坚持人的发展是企业发展和社会发展的前提。
在企业的资源系统中最宝贵也是具有决定意义的是人，资金、技术、信息、时间等等都要靠人操作支配。但是，并非什么人都宝贵。企业发展需要的是忠诚负责、积极主动、富于创新精神的员工，这样的员工才是名副其实最宝贵的。如何才能培养出这样的员工呢？实践证明，金钱可以换来一时一事的积极，但换不来永久的忠诚；权势可以换来服从和逢迎，但换不来积极主动。培养企业所需要的优秀员工，需要理念灌输，需要制度塑造，需要环境熏陶、习惯养成，这就是需要良好的企业文化滋养。企业发展尤其是长远的稳定的持续发展，需要资金、设备、技术，需要机遇机巧，需要监督控制，组织协调，但这一切需要有一个环境平台。企业要成长为顶风抗雨、枝繁叶茂、硕果累累的百年大树，必须植根于丰厚肥沃的土壤，更加凸显出企业文化的内涵。
企业文化的最大特点，就是通过管人来管事务，通过提升人来提升效益，通过改变人的观念来改变人的行为，通过创建优秀的员工队伍来创建优秀的企业，实现企业效能的放大。企业文化具有多方面的功能，全面贯穿于企业运营的全过程。
三、现代管理方式下的企业文化变革
现代管理不只是一门技术知识，更应是一种理念、文化。企业文化是将文化特点和规律应用于经营管理之中，以人的素质提高作为基本途径，以培育企业经营哲学、价值评判和选择、企业精神等核心理念为主要内容和引导方式的管理理念和管理方式。
现代区域文化管理理论认为，当一定的区域或组织形成某种历史传统、文化观念、共同的价值准则、道德规范以后，在组织目标和个人目标的矛盾中就找到了一个统一的理想的“结合点”。由此，在“区域文化”这个公正无私的“管理者”面前，个人的价值观被潜移默化地引导和同化；被管理者没有来自管理者的压力，却无形地受到区域文化的约束和规范，任何人时时刻刻都必须考虑自己的举止言行、道德品质能否被无形的、却又客观存在着的区域文化所接纳。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使组织成员产生心理共鸣，继而达到观念和行为的自我控制。企业文化作为一种“区域文化”，对员工的思想、心理和行为具有引导、激励、凝聚、约束和规范作用，它可以通过组织机构、制度规定、程序和仪式、观念和习俗、人际关系、环境氛围、心理活动等等的塑造实现对全体员工的全程引导，从而塑造企业的生存和发展。
（一）企业文化必须成为企业核心竞争力的创建元点
由于各个企业在行业属性、地域背景、历史条件、组织体制、产品结构等等方面的差异，企业客观上具有与众不同的个性。企业核心竞争力来源于企业在个性基础上形成的比较优势：人无我有，人有我优，人优我新，人新我特。比较优势必须依靠自我创新，创新又来自于文化，企业文化素质决定创新能力，创新能力决定比较优势，有了比较优势才能具备核心竞争力。许多企业的兴衰成败一再证明：文化作为企业的制导系统、经络系统，决定着企业的发展状态；文化的丢失是生存权的丢失，文化的缺憾必然带来企业的畸形。如果企业文化素质不高，没有创新能力，就没有比较优势，也就无法形成核心竞争力。在当今信息社会，由于各种传播手段的发展，企业之间信息传递的障碍越来越少，技术扩散的速度越来越快，同一行业的企业，其技术设备、操作流程、管理方法往往大同小异，企业形成核心竞争力的空间也越来越小。正是这样，企业才十分需要建立起自己的企业文化，因为文化是不可模仿不可复制的，而企业文化本身就孕育着企业的核心竞争能力。在同样的操作流程、同样的管理体制、同样的经营范围下，不同的企业文化，会产生不一样的发展思路、发展观念、发展战略，从而造就出不同的竞争态势。21世纪,随着知识经济和经济全球化的发展,企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争,企业文化对企业生存和发展的作用越来越大,成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。
（二）企业文化成为推进现代管理方式变革的“发动机”
现代企业管理强调严格精细管理，强调过程管理、过程控制，要求在管理全过程中，坚持推行ISO9000、ISO14000标准，严格程序，扣紧环节，实现规范化操作，标准化管理，精益生产，敏捷生产，清洁生产。实施现代化管理必须依靠高素质的员工队伍，这支队伍必须依靠企业文化的培育。企业文化把文化的特点和规律运用于经营管理之中，把传统的员工管理的经济主导方式、制度主导方式改变为文化主导的方式，着重于文化启发，注重挖掘开发员工内心美好优秀的元素，并使它升华为理性的认知，从而改变员工的工作态度和行为模式，激发员工的自觉性、主动性、创造性。制度是一种外在的具有强制性的刚性约束，文化则是内在的自我认同的弹性约束，能够有力地驱动员工心甘情愿的行为。文化与制度都是规范，文化是引导性规范，启发员工忠于职守、追求卓越；制度则是底线规范，告诫员工什么是不能做的，越线将会受到惩罚。企业文化有机地结合二者的作用，能有效地放大管理的效能，企业文化成为现代管理方式变革的重要推动力量。
（三）企业文化必须为企业发展提供持久充实的动力
企业文化体现着一个企业的价值取向，规定着企业所追求的目标，并能引导全体员工把个人目标和理想与企业目标相统一，从而形成巨大的凝聚力和向心力，激发员工对企业的忠诚心、归属感和主动精神。企业要获得长久稳定的发展，就必须建立起自己的信仰体系，让员工坚定地确认企业的战略目标、经营方针、管理规范等等，自觉地把自我价值与企业价值、把个人命运与企业命运紧密联系在一起。做500年的企业和做500强的企业等同重要。企业文化可以从价值观、企业精神、伦理道德、管理宗旨到规章制度、员工行为、企业形象等方面，以规范严谨的方式，构建自己的体系，营造起企业的精神家园，为企业发展长久战略提供源源不断的内在动力。
（四）企业文化引导着企业“以人为本”的管理方式变革
企业经营建设的主要目的是获取经济效益，目前，很多企业在追求经济效益的过程中存在道德缺失等问题，因此，企业伦理文化建设势在必行“。企业伦理”概念和学科起源于美国，经过长时间的研究和探索，企业伦理已经有了明确的定义。美国学者对企业伦理作出了以下总结：企业伦理是企业的道德规范准则，企业职工是道德准则规范的主要对象。但是更多学者认为：企业伦理是企业发展建设过程中应该遵循的规范，其对象是企业全体职工。企业伦理的德行内涵主要有以下几点：第一，企业伦理可以有效束缚企业职工的日常行为；第二，企业的生产经营受企业伦理的束缚；第三，企业伦理可以正确处理企业各建设项目之间的关系；第四，企业伦理与法律效率具有较大差异，企业伦理的作用主要通过社会舆论和内心认知以及企业规范进行确立。
2现代企业管理中伦理文化的现状
2.1企业文化认识扭曲企业伦理文化引入到我国企业建设中的时间有限，因此，职工对企业文化的认识还存在很多问题。企业建设中具有非常强烈的个人利益意识，企业化理文化与企业建设紧密相关，但是其对个人利益却没有太大影响，所以职工通常选择置之不理或者可有可无管的态度，从而阻碍企业的发展建设，无形中也影响了自身的利益。这就是企业职工对企业文化认识的扭曲，将各种危害企业发展建设的思想，如利己主义、拜金主义以及厚黑学扭曲下的“中庸之道”，融入到企业的文化建设中。在实际的发展建设中，企业中个人最大化的思想很难实现最终受益的最大化，这个观念早在“均衡理论”中就得到了论证。总之，我国企业建设中存在的扭曲思想既不利己，又危害企业的发展建设，某些管理存在问题的企业受其影响更加严重。
2.2企业伦理概念模糊传统的企业管理理念已经不能满足现代企业发展的需要，进入21世纪以来，现代管理理念逐渐融入到企业的发展建设过程中，现代管理理念引进了我国传统的文化理念，形成了企业伦理文化。我国现代企业管理理念以中西方文化管理哲学为出发点，企业伦理逐渐发展起来。目前，我国企业伦理文化仍处在初级发展阶段，在实际的发展建设过程中存在着企业伦理概念模糊的问题。由于我国企业伦理从西方企业引进，很多文化观念存在较大的差异，在不断的研究探索中，企业职工对伦理文化概念的认识仍比较模糊。
2.3企业伦理严重滞后我国企业伦理文化的形成仍处在初级阶段，很多企业在发展建设的过程中还是会受西方伦理观念的影响。我国企业本身面临着经济转型的难题，现在，又面临着企业文化建设和企业管理之间的融合问题，企业建设发展过程中的经营管理显得尤为困难。我国现代企业管理人员专业素质绝对有保障，其“滞后性”主要表现在管理人员对企业伦理文化的认识上，传统的文化思想为企业的发展建设带来了极大的阻碍，企业整体文化处于滞后状态。
3企业伦理文化与企业管理之间的关系
3.1企业伦理文化是企业文化的重要组成部分企业伦理文化是企业文化中的重要组成部分，也就是说，企业文化中有一部分内容以哲学观点为主，将社会行为准则和道德规范作为企业理论文化的后盾，是企业文化中的重要载体和源泉。企业理论文化在企业的发展建设中具有促进企业文化的形成和有效束缚职工行为的重要作用，也是提升企业经济效益，促进企业发展的重要保障。企业伦理文化主要分为企业内部和外部两个部分，本文对其做了简单介绍。
(1)企业伦理文化与企业内部。企业伦理文化和内部之间的关系十分紧密，二者之间具有相辅相成、互相促进的关系。企业伦理文化在内部涉及的范围非常广，主要包括企业所有者和企业管理者以及全体职工之间应该共同遵守的社会行为准则和道德规范。在西方国家将其称为劳资双方关系，在中国，由于管理者和员工只是分工存在差异，但是，他们都是社会的主人，以西方伦理文化发展的经验和教训为依据，中国企业伦理文化就是借助企业管理为手段，发扬中国传统美德，从而促进企业管理者和企业职工之间共同发展的、相互协作的关系。
(2)企业伦理文化与企业外部。企业伦理文化对企业外部的影响主要通过正确处理企业与社会环境之间的关系而得到，正确处理企业伦理文化与企业外部之间的关系需要做到以下几点：第一，树立正确的伦理意识，明确遵纪守法的重要性，引导政府和企业之间树立正确的合作关系；第二，重视社会利益对企业发展建设的影响，正确处理企业发展与环境保护之间的关系；第三，重视消费者权益的重要性，引导公民树立正确的伦理责任；第四，重视双方的共赢，正确处理企业与企业之间的关系。
3.2企业伦理文化是提升企业管理水平的重要手段企业伦理文化在企业管理中具有不可代替的作用，企业管理模式的发展以一定形态的企业文化为依据，为了提升企业管理工作的效益，企业必须结合自身发展的特点创建具有企业特色的文化。在企业的发展建设中，企业伦理文化可以提升职工的积极性，为企业的发展建设打下坚实的基础。企业伦理文化以社会约定俗成的社会行为规范和道德准则为主，企业伦理文化不仅具有积极向上、鼓舞人心以及引导职工树立良好职业道德的作用，还能促进企业管理的发展。企业伦理文化要求企业树立良好的企业形象和企业信誉，这就要求企业为社会提供最优质的服务。伴随着经济的发展，企业形态发生了较大的转变，传统的经营理念已经落后于现代企业的发展需求。我国企业管理强调人本管理的重要性，因此，必须高度重视企业伦理在企业管理中的作用，借助伦理建设的推动作用，创建良好的企业形象，提升企业管理水平的同时，从整体上增强企业的市场竞争力。
3.3企业伦理文化的本质规定是企业的社会责任企业承担的社会责任非常多，其中环境道德是现今企业承担的最主要的社会责任。伴随着经济的发展，人们对生活质量的要求越来越高，各行各业必须把环境伦理融入到企业的伦理文化中，为企业管理提供理论基础。企业伦理文化的本质规定是企业的社会责任，是21世纪企业向可持续发展努力的必然选择。近几年“，企业公民”受到了越来越多人的认同，以环境保护为出发点的企业建设也因此受到更多人的重视，企业伦理文化在企业管理中的作用越来越明显，其承担的社会责任也越来越艰巨。从企业伦理文化的角度出发，企业在自身发展的过程中必须严格遵守环境保护的要求，从而推动企业的可持续发展。为了满足环境道德标准，企业发展建设必须遵守以下原则：第一，综合效益原则；第二，公平与正义原则；第三，可持续发展的原则。现代企业管理伦理思想要求企业在摒弃传统管理理念的前提下，结合现代企业发展的需要，树立全新的行为准则，使企业管理满足现代市场的发展需求。
4结语
企业文化是以企业背景为依托的，它有着鲜明的个性特征。加强中小企业现代文化建设，并将其制度化、可操作化，是文化建设的前提。在现代企业文化建设中需立足于企业的长远发展规划，引入创造性思维，认真梳理各种工作流程及行为规范，尽量用通俗易懂的语言用“几要几不”的形式，打造出属于本企业特色的现代企业文化，使员工容易接受。在打造属于本企业特色的现代企业文化时，注意要给员工营造出和谐温馨的工作氛围，让员工感受到自己是真正的主人。强调个性，从而使每位员工乐尽主人责。强化规章制度执行，实现企业群体智力的开发，最终实现企业核心竞争力的提升。
2深化企业文化的传播与实践
对企业文化进行全面的宣传与实践是尤为重要的，它有利于提高企业的知名度和扩大企业的市场占有份额。深化企业文化传播，把统一的企业文化切实转化为员工的自觉追求和行为习惯，是中小企业文化建设的重点，笔者建议可通过以下方式来传播：
2.1通过早会来强化企业的独特文化早会就是在员工每天上班时用一点时间来宣讲公司的价值理念。不过建议早会的时间不要太长，一般控制在15分钟左右，事先应充分准备好宣讲材料，找一些围绕如何提升企业竞争力和组织团结向上的乐观、创新的主题，以不同的方式多次宣讲，以免大家感到枯燥。早会的主持者应多样化，可要求领导和普通职工轮流主持，早会时要有一个严肃的气氛，最好要求职工站立，结束时高呼口号，这样可以振奋精神，对提高员工的工作效率是有帮助的。
2.2充分发挥领导者的领袖作用，以榜样力量强化企业文化企业文化建设是企业精神底蕴的自我塑造过程，加强企业文化理念内涵的宣传，是促进企业长期发展的战略性问题。作为企业的领军人物，要充分发挥其领导力，以身作则，担负起企业文化的精神领袖重任，不仅要作为企业文化的创新人物，也要不停地倡导企业文化。通过开会、讨论等形式，将企业的文化精神植根于员工的心里。领导人员的标靶作用，是促进企业文化建设的最有效措施之一。
2.3建立学习型企业，强调“终身学习”的理念，使企业文化提升企业的核心竞争力高尔基说“书籍是人类进步的阶梯”，在网络经济的今天，企业要发展，关键是要靠有知识、有技能、高效率的人！由此可见，将企业创建成一个学习型企业是当务之急。让员工通过多阅读、看漫画、听小故事以及案例分析等方式，达到对企业文化由感性认识上升到理性认层面上。引导员工树立个人愿景，并激发员工的学习兴趣与动力，强调“终身学习”的理念，使企业文化提升企业的核心竞争力。在实践中，企业可以通过广播宣传、张贴标语、网站计、建立内部期刊等形式加大企业文化的宣传力度，将企业文化传达到员工心中，形成一种无形的凝聚力。也可以向外界大力宣传，让更多人了解本企业的文化，从而提升企业的商誉，以增强企业的竞争能力。
3以人为本，激发企业活力，营造企业管理新境界
现代企业文化管理是一项系统工程，要在建立和谐的企业文化基础上，辅之以科学的管理，才能形成较为完善的管理体系。关于这点，笔者建议通过Y理论的指导来实施快乐管理。Y理论是一位美国的行为科学家麦格雷戈提出的。该理论认为员工对待工作是积极的，他们会在没有领导的命令时为了内在的动机而努力工作，不过，这就要求企业的领导者须率先成为快乐的传递者。实践证明，如果团队负责人是善于鼓舞人心的，那么其率领的团队要比较少鼓励职员的负责人带领的团队绩效要高出31％。所以，企业的CEO应该要经常去了解员工的工作，并多进行鼓励，真正做到以人为本，激发企业活力，营造企业管理的新境界。当然，企业也可以采用调整薪酬策略来吸引人才，留住人才。
关键词：系统理论企业文化建设
一、企业文化的系统构成
系统是由相互联系、相互作用和相互制约的各种要素按一定的规则组成、具有特定功能的有机整体。一般认为，由两个或两个以上的要素组合而成、具有一定结构的整体，就可看成系统。企业文化是指企业在发展过程中形成的理想信念、价值体系与行为规范的总和，它是一个有机的系统整体，由精神文化、制度文化、行为文化和物质文化所构成。
（一）企业精神文化
企业精神文化是企业在运作过程中受一定的社会文化背景、意识形态影响而形成的一种文化观念和精神成果。它包括企业核心价值观、企业哲学、企业目标、企业理想、企业精神等要素。其中，核心价值观是精神文化的内核，也是企业文化的核心，它是为企业员工所共同拥有，支配员工精神的主要价值观念，是企业生存发展的内在动力和精神纽带。精神文化是企业文化的精华，是基于制度文化、行为文化和物质文化的升华与提炼，它规定和支配着企业员工的行为方向，是企业发展、创新的动力和源泉。
（二）企业制度文化
企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的制度规范，它主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三大要素。企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。企业制度文化作为企业文化中人与物、人与企业运营制度的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。其中，在企业制度文化体系中，企业领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面，是企业制度文化的核心。
（三）企业行为文化
企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐及生活中产生的行为活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。如果从人员结构的角度来划分，企业行为中又包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为等。企业行为文化是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。其中企业家是企业经营的主角，企业模范人物是企业的中坚力量，企业员工是企业的主体，它们的行为决定企业整体的精神风貌和企业文明的程度，也是体现企业凝聚力和向心力的关键因素。
（四）企业物质文化
企业的物质文化，是由业创造的产品、提供的服务和种种物质设施等构成的器物文化。物质文化是企业文化的表层文化，是其它文化的外显。企业的产品与服务、技术设备、环境、企业建筑、企业广告等都是企业物质文化的内容。企业的产品与服务是企业文化的外在体现与凝结，技术、设备是企业形成物质文化的保证，企业环境是企业精神风貌的忠实写照。独特的企业文化特征与企业风貌需要通过物质文化来展现出来，以产生对外界目光的吸引力；企业员工对企业的忠诚与自身精神状况需要通过企业物质文化来激发，以产生企业内部的凝聚力与向心力。
二、如何应用系统理论建设先进企业文化
科学的系统理论，是辨证唯物主义的系统观，是解决现代科学技术和社会经济发展等问题的一个新理论武器。企业文化建设，是一项系统工程，它的实践活动，应当而且也越来越需要系统理论来指导。
（一）应用系统理论确定企业文化建设的目的
系统是相互联系、相互作用的若干组成部分的集合体。系统的目的性，是系统的基本属性之一。在进行系统分析的时候，需要首先解决的问题就是确定建立系统的目的，和分析在满足条件的情况下，系统所具有的功能。那么，企业文化建设作为一个系统，它的目的是什么？它所具有的最主要的功能是什么？理论工作者对此有不同的见解。我认为，在企业文化建设这个系统工程中，按照系统理论的观点，系统的目的和要求既是建立系统的依据，也是系统分析的出发点。系统的目的不明确，必然降低系统可靠性。确定系统的目标首先要考虑整体的要求，即要有全局观念，不能把局部的某以单元的要求上升为对系统的要求；确定系统目的还要有长远观念，否则事过境迁，为确定系统目的而进行的模型化、最优化等系统分析工作为实现系统功能而进行的系统规划与系统运行，都会前功尽弃；同时，确定系统目的应当分清主次。一个复杂的系统，往往有多种目的要求，但确定系统目的时，应当选一个最主要的要求作为系统的目的。一个系统通常只能有一个目的。如果有多个目的，必然在人、财、物、时间、信息和各方面相互干扰，而达不到优化。如果目的多样，主次不分，看似面面俱到，实则不利于系统的优化。企业文化建设也必须明确系统的目的，才能使企业文化在企业发展中一如既往地发挥巨大作用。如海尔的企业文化就是一直关注“创新”，海尔的核心价值观就是创新。在这样的价值观和使命下，海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，使海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界。
（二）应用系统理论处理企业文化建设的相关要素
企业文化建设是一个开放的大系统，它比企业生产调度系统、质量管理系统、产品开发系统、市场营销系统和思想政治工作系统，都要复杂的多。因为企业文化是企业对内的凝聚能力和对外的竞争能力的文化聚合场，是企业物质文明和精神文明的综合反映。企业文化建设，既包括外层建设——建筑厂房、购置车辆、改善技术装备、提高产品产量质量、兴建生活福利设施等，又包括内层建设——改革领导体制、完善和落实规章制度、推行民主管理、深化用工和分配制度改革等等，还包括深层建设——树立正确的价值观、培养良好的职业道德、建立和谐的人际关系、弘扬企业精神等。企业的物质文化、制度文化、精神文化和行为文化的建设，四者之间相互联系又相互制约，不仅如此，四者内部的各构成要素也相互依存，相互影响。系统理论认为，系统构成要素之间的相关性，是系统的重要属性之一，正是由于要素之间的互相联系、互相影响，才使一部分要素的功能得到负增长，使一部分要素的功能得到抵消，从而最终使系统的功能比之要素的功能有过之无不及，不是得到正增长就是得到负增长，这就是所谓“整体大于部分之和”。在企业文化建设中，要通过相关分析：
1．考察系统中哪些要素完全相关，哪些要素完全不相关，哪些要素不完全相关；
2．考察哪些要素是相关关系中的主要因素，哪些是次要因素；
3．考察要素之间的相关性质，哪些是正相关，哪些是负相关；
4．考察相关关系中哪些
是单相关，哪些是复相关。
据此根据需要和可能，对相关要素进行处理，即予以协调和干预，为系统目的实现铺平道路。对企业文化建设进行相关分析，不难得出一个结论：人是企业文化建设中最重要的一个因素。企业员工与企业文化建设的几乎全部要素都有程度不等的相关关系。不仅众多的要素都能够作用于员工身上，而且员工对诸要素还具有能动作用。加强企业文化建设，尤其需要做好人的工作。然而值得注意的是，一提到做人的工作，人们往往想到的是加强精神文明建设，加强思想政治工作。就拿企业文化建设来说，较为流行的看法是把企业文化定义为企业在生产经营活动中形成的群体意识和行为规范；要加强企业文化建设，就要做人的工作——引导职工树立正确的思想意识，加强职工道德教育，培养职工艰苦奋斗的作风，在职工中倡导无私奉献精神等等。实际上，这是用企业文化的狭义定义，把企业文化限定在企业精神文化上，提出用加强精神文明建设和加强思想政治工作一套做法来建设企业精神文化。这是精神文明建设的自我循环。建设企业文化，尤其需要做人的工作，但是做人的工作，绝不意味着仅仅是精神文明建设和思想政治工作。人在企业文化建设这个系统里，与许多要素相关。比如企业的经济效益、社会知名度、工作和居住条件、人际关系状况、领导者的素质和人格、领导者对员工及其家属的态度等等，与员工相关的密切程度都是相当高的。尤其是在社会主义市场经济条件下，企业的兴衰成败取决于竞争，企业的生产力水平和经济形势，已经成为员工关注的焦点。因此，建设企业文化，做人的工作，单靠思想政治工作是远远不够的，还必须对上述相关要素加以协调和干预。超级秘书网
总之，在企业文化建设中，做人的工作应当多管齐下，既要加强思想政治工作，又要充分利用非思想性、非政治性的相关要素的作用，巧妙地开展工作，从而最大限度地激发职工对企业的向心力，促进系统目标的实现。
（三）应用系统理论改善企业文化建设的环境
企业文化是社会文化、传统文化、地域文化、行业文化和时代精神、时代风尚等在企业这一特定社区的折射。把企业文化建设看作一个系统，它的功能就是面对环境给予它的不可选择的各种文化输入进行处理，从而输出令它满意的企业文化。企业文化在外界的传播，是对各种文化输入的反馈。如图所示：
如果把职工队伍建设看作一个子系统，输入一端是企业文化现状，那么企业领导者就有条件对输入的物质、能量和信息进行选择和加工，改善子系统的环境，以期获得丰厚的输出——物质文明和精神文明建设的成果。如图所示：
从以上分析中可以看出，系统（无论是原系统还是子系统）的功能，就是把输入加工处理为输出，而系统功能的发挥，则受环境的影响和制约。系统理论称之为系统的环境适应性，即“任何一个系统都存在于一定的物质环境中，必须适应外部环境的变化”。人们在处理问题时，一定要重视环境对系统的重要作用。如果说企业领导在企业文化建设中无力改善系统外部环境的话，那么在企业文化建设中，为子系统创造一个有利于功能发挥的良好环境，则是能够办到的。这就是人们常说的加强小环境、小气候建设。由于深层的企业文化——精神文化所倡导的价值观念和所描述的行为规范大都是无形的、柔性的，因而在建设企业文化中改善企业小环境，更要着力去营造一种健康的、活跃的氛围，通过这种氛围的暗示和熏陶来指导职工的言行。一系列反映社会价值观的成文和不成文的行为规范，发挥着认知标准和行为导向作用，从而有效地增进了群体内聚力，促进了企业文化的建设。
西方学者所说的企业文化，同我们通常理解的作为社会意识形态及其相应的组织和制度总和的社会、国家或民族的文化不尽相同，它是指在一个组织(或企业、公司)内形成的独特的文化观念、价值观、历史传统、习惯、作风、价值准则、道德规范和经营理念，并依赖这些文化将组织内各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下。他们认为，这种企业文化构成了企业自下而上的基础、发展的动力、行为的准则和成功的核心。他们对西方一些企业进行了比较研究之后，得出的结论是：企业成功的秘诀不在于严格的规章制度或利润指标，更不是依赖计算机、数学模型或其他任何一种管理工具，也并不完全靠科学技术。成功或失败之间真正的区别在于：在多大程度上发挥了人的最大能力和天赋：如何帮助人们找到共同的奋斗目标，如何在外部环境与企业内部条件的千变万化中把共同目标一代一代地传下去。一句话，取得成功的关键是企业文化。西方学者强调企业文化的核心是价值观，认为价值观是企业成功的原动力，它远远高于技术的或经济的资源、组织结构等。明确价值观，赋予价值观以生命，应是一个企业领导层最关心的事情，也是衡量他们贡献大小的最重要的标准与尺度。他们进一步论证为，发展企业文化是企业领导者的最重要、也是最艰巨的任务，同时也是企业生存和发展的关键。因为企业文化作为一种粘合剂，在使整个企业团结一致方面发挥的作用最大。
关于企业的价值系统，现在理论界仍然存在着争论，在日本、美国等西方国家的实践中也存在着较大的差异。日本学者一般认为价值系统属于高于企业具体目标的管理哲学范畴，它包括企业成员的精神、目的和共同的价值观，它是企业在发展中树立的一种理念。日本松下电器公司的经营哲学上个世纪就为国人所熟悉，用松下幸之助的话来说，是“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”。其基本纲领是：企业应遵守产业人的本分，鼓励进步，促进社会生活的改善以及致力于世界文化的发展。企业的信条是：全员的和众协力才能达致公司的向上发展，全员应牢记为企业的不断进取而献身。松下的精神是：(1)产业报国的精神；(2)光明正大的精神；(3)和亲一致的精神；(4)奋斗向上的精神；(5)礼节谦让的精神；(6)顺应同化的精神；(7)感谢报恩的精神。而美国学者则主张将企业的价值系统与目标系统联系在一起，认为价值系统应包括：(1)价值系统的基础是人道主义的道德伦理观，企业经营管理应以此为出发点；(2)企业在考虑自身发展的同时，要尊重价值观、社会责任与法律要求，企业的发展具有多个目标；(3)经营管理上要具有第一流的水平，即企业要为顾客提供第一流的产品或服务，企业要有第一流的管理水平与生产技术水平。美国一些经营较成功的企业基本上都持上述观点，如IBM公司，P&G公司等。例如，P&G公司将上述观点概括成一句话：“做正确的事。”具体到实践，包括：(1)企业全体职工形成为顾客服务的思想；(2)尊重个人的价值与权利；(3)强调企业与职工不可分原则。尽管日本、美国的具体做法不同，但它们都十分强调价值观，都认为价值系统是企业文化的基础和核心。
二、注重对企业管理模式的研究
在上个世纪的企业文化理论研究中，不少西方学者非常重视对企业管理模式的研究。美国学者巴斯卡(Pascak)和雅索士(Achos)在《日本管理艺术》一书中就提出了美国企业管理模式和日本企业管理模式的问题。他们认为，日本的成功秘诀应归于两方面，即理性的管理面与管理的艺术面(或硬性的S和软性的S)。他们指出日本成功地将美国3S模式发展形成为7S模式。美国的管理模式只有3个硬性的S，称为理性的管理面，它们是战略(Strategy)、结构(Strueture)和制度(System)。而日本的管理模式在3S基础上增加了软性的S，即管理的艺术面。它们是技巧(Skill)、人员(Staff)、最高目标(SupremeGoal)和作风(Style)。他们认为，在7S模式中起关键作用的是软性的S，即企业文化。他们提出了管理的成功与否要受到“文化限制”。他们认为：“我们讨论过美国的管理文化如何存在于国家的大文化之内，这两种文化中都包含着最近管理能力衰退的根本原因……美国人的‘敌人’不是日本人或德国人，而是自己管理‘文化’的限制。”“日本人的例子，使我们能够认清自己。”他们认为应当重视发展企业的文化，以迎接日本在上个世纪的挑战。
另一名美籍日本学者威廉·大内(WilliamOuchi)在《Z理论》(TheoryZ)一书中指出，日本的管理模式属于J型(JapaneseModel)，是一种接近理想的企业模式。而美国的管理模式存在着两种类型：A型(AmericanModel)和Z型。A型模式实质上是一种人际关系淡漠的模式，而Z型却是一种接近J型的企业模式。值得注意的是，大内所说的Z型模式的字母Z，是英文字母中的最后一个，而A型中的字母A，却是英文字母中的第一个。他实际上暗示着企业模式是一个从A到Z(FromAtoZ)的渐进和不断完善的过程(中间包括J型)。因此，他的结论是美国企业模式的发展方向是从A到Z。不过他认为Z模式和Z理论的核心是Z型文化，也就是Z理论文化，也就是Z理论文化价值观。他认为Z型文化一般应包括以下几个方面：(1)长期的雇佣、信任及亲密的人际关系；(2)职工属于企业整体的信念(即团队精神)；(3)人道主义的工作条件；(4)职工心情愉快。他最后指出，Z型模式是企业未来的模式，每个组织都应追求这种模式。
美国学者布拉福(Bradford)和柯亨(Cohen)在《追求卓越的管理》一书中，对过去的管理理论和管理模式进行了严厉的批判，认为所谓的“理性模式”和“行为模式”最严重的缺陷是忽视人才的培育，从而提出了“育才型管理模式”。他们认为这种模式完全不同于泰罗、韦伯等人的“理性模式”，也不同于行为学派的“正式组织与非正式组织模式”。育才型模式是现代组织的一种新模式，其构成要素是：(1)建立共同负责的组织(团队)；(2)发掘、培养个人的才干；(3)建立共同的价值观。他们的结论是，育才型管理模式是是适应现代企业的新管理模式，其中心思想是：培植下属是提高绩效的关键，且能使企业和个人迈向“卓越的境界”。
另两名美国学者希克曼(Hickman)和施乐尔(Silor)在《创造卓越》一书中也提出了一种新的管理模式，即战略——文化结合型模式，力图将硬管理(管理的理性面)和软管理(管理的艺术面)结合起来。他们认为，上个世纪八十年代人们面对的是一个变动的新时代，卓越的基础在于战略与文化的配合，而企业文化是新时代企业领导人的工具，凭借企业文化精心拟定战略就能把它变成具体的绩效。他们当时是从新的角度讲企业战略与企业文化的结合。
三、发展企业文化与改进企业领导艺术相结合
企业文化发展本身也有一个发展的过程。不少西方学者在上个世纪著书立说，一致认为应当进一步改善企业领导者的领导艺术。托马斯·彼得斯(T.peters)在其新著《追求卓越的热情》一书中指出，美国管理组织的弱点是：缺乏领导艺术，过分地注重系统、方法和控制，忘记了生产产品和提供服务的是人(职工)，而花钱消费的也是人(顾客)，从而导致管理者的印象成为警察、法官、无情的分析家和专业的决策者。因而，他在上个世纪八十年代呼吁，企业应该形成新的领导观念。他认为，企业的领导是啦啦队的队长、热心人士、优胜者的教练、慧眼识英雄的“伯乐”。他认为，一个成功企业的领导者应当是：(1)倾听、信任和尊重职工，让职工感觉到拥有自，以激励他们全心投入的热情，成为企业的斗士，不断为企业的发展而创造新产品；(2)顾客是利润与产品创新的来源，管理者要直接接触市场，才能了解和提供顾客需要的产品、质量和服务；(3)管理者的新领导术是“走动管理”(ManagingbyWalk)。
而狄尔(Deal)和肯尼迪(Kennedy)《公司文化》一书中进一步提出了“象征的管理者”的概念。他们认为，象征的管理者的基本特征是：(1)对文化及其长期影响敏感；(2)信任自己的职工，并预期他们成功；(3)把自己视为企业每天表演的演出者，既是剧本作家，又是导演和演员。作为象征的管理者，其主要工作是诊断企业文化，这包括：(1)思考适当的企业文化；(2)制定对策，进行企业文化的重塑，以企业文化来保证企业目标的实现。
布拉福与柯亨在《追求卓越的管理》一书中，还提出了企业领导要成为育才型的管理人。他们认为，过去认为领导应该是英雄形象，并具有英雄式的领导作风，这种领导可以概括为两种类型：师傅型与指挥型。但英雄并不等于解决问题，解决问题的关键是依靠职工，职工才是真正的英雄。因此，要从英雄式的领导作风转向育才型的管理作风。这种育才型的管理人应具有以下特征：(1)运用影响力，但不控制一切；(2)协助寻找解决问题的办法，但不为员工提供所有的答案；(3)参与解决问题，但不要求以自己为中心；(4)运用权利，但不掌握一切；(5)负起责任，但不排挤别人。
希克曼和施乐尔在《创造卓越》一书中，对新时代企业领导人所应具备的技能进行了概括，包括：(1)创造性的洞察力；(2)对事物的敏感性；(3)具有应变能力；(4)远见卓识；(5)全身心投入；(6)忍耐力。他们认为企业领导人所具有的这六个方面的能力是企业成功所必需的。
这里应当指出，对企业领导艺术的改善的论述最受人们重视的，是至今还在出版的《一分钟经理丛书》。这套丛书在上个世纪的代表作是：《一分钟经理》、《一分钟管理术的运用》、《一分钟经理的领导术》等。从这套丛书所体现的精神来看，现代管理艺术上个世纪与企业文化密切结合，曾发挥出了巨大的作用。丛书的主要精神有三个方面：(1)领导者如何发掘职工的潜在素质；(2)领导者如何发挥职工的潜在能力；(3)领导者如何发展职工的潜力。这套丛书从不同的角度讨论了现代管理艺术，可以说是相互补充，相得益彰。
购物车(0)