[关键词]管理层激励；国有资本收益；业绩考核
目前，国有企业资本经营收益收缴工作正在进行，各地方政府纷纷制定相关规定、出台有关国有资本收益管理的办法。在国有资本收益收缴管理工作中，国有企业分红比例的确定引起了广泛的关注。而分红比例确定以后，如何在分红比例既定的前提下，进一步扩大国有资本经营收益分红金额，则完全依赖于国有资本经营收益分配基数的扩大，因此，对其影响因素的分析正是文本研究的出发点。鉴于国有企业中管理层有别于一般上市公司的特殊作用，本文在对国有资本经营收益影响因素进行分析的过程中，主要以国有企业管理层激励作为切入点，分析管理层激励与国有资本收益实现及收益管理的内在联系，进而针对研究结论提出相关对策。
一、样本选择
本文所选取的样本是在上海证券交易所和深圳证券交易所上市的A股国有上市公司2003年至2005年3年的面板数据。
为了保证数据的有效性，本文以1999年12月31日前上市发行A股的公司为原始样本，按以下原则进行样本筛选：(1)剔除金融类企业；(2)剔除2006年年报披露前退市的上市公司；(3)剔除个别未披露2005年年报的上市公司；(4)为避免异常值的影响，从剩余样本中剔除2000年到2005年6年中被sT、P，r以及’sT的T类公司，并进一步剔除6年T类公司的交集，即只要有一年被sT、PI’或者’sT则将其剔除，最终剩余公司数为641家，以此组成清洁样本；(5)为保证研究中资本经营收益的国有属性，在清洁样本的基础上选取第一大股东为国家股和国有法人股的467家上市公司作为最终的研究样本。样本数据均来自网上各公司披露的年报。信息来源：巨潮资讯网、中国上市公司资讯网、金融界等网站。
二、实证分析
(一)变量定义
PanelA：因变量
文中的因变量为国有资本经营收益。考虑到资本成本是国有资本收益收缴的基础，为了更准确地衡量国有资本经营收益，本文引入资本成本概念。理解资本成本可以分为两个层次：第一个层次也是最根本的层次是要了解资本成本的实质乃是机会成本；第二个层次是要了解企业资本成本的高低取决于投资者对企业要求报酬率的高低，即站在企业理财的角度，资本成本是企业投资行为所必须达到的最低程度的报酬率水平。…不同投资者要求的必要报酬率各不相同，债权人要求的报酬率在税前优先得到补偿。因此，真正不同的是股东要求的报酬率，而净资产收益率可以说是股东要求报酬率的最好解释。
PanelB：自变量
文中的自变量为国有企业管理层激励变量。由于我国上市公司年报准则仅要求披露现任董事、监事和高级管理人员的年度报酬总额(包括基本工资、各项奖金、福利、补贴、住房津贴及其他津贴等)，金额最高的前三名董事的报酬总额、金额最高的前三名高级管理人员的报酬总额，按公司的实际情况划分的年度报酬数额区间以及各区间的人数，因此我们需要根据公司的具体披露情况得到总经理的年度报酬。具体而言，如果总经理年度报酬有具体数值时，直接采用，如果用闭区间表示，则取中位值；如果没有单独披露或者上不封顶，则适用“经理中总经理报酬最高”的原则，根据披露的前三名高管的报酬总额和年度报酬数额区间加以测算。为保证变量的正态性，我们对总经理报酬取对数进行运算。高管层持股比例也是一个不可忽视的因素。同时，在分析中为了更清楚地分析高管层所持有股份与国有资本经营收益的关系，将高管层持有的股份分为流通的高管层股份和未流通的高管层股份，将二者分开分析。
Panelc：控制变量
除了上述自变量以外，影响国有资本营收益的因素还有很多。债务可能通过财务杠杆对公司治理产生影响。公司总资产由于规模效应的影响可能对国有资本经营收益存在潜在影响。同时，不同行业控制权结构不同，在同一水平线上对不同行业进行评价缺乏客观性。行业主要是根据中国证监会2001年4月的《上市公司行业分类指引》。由于国有上市公司集中于制造业，本文在制造业的门类和大类之间增设了辅类别，把行业总体分为20个类。
另外，中国作为一个庞大的经济体，在经济增长上呈现较为明显的区域增长不均衡格局，由于资源条件、市场结构、投资环境等多方面发展的差别，各省市在经济发展上面临不同的挑战和机遇。根据公司所处地区把样本分为东、中、西三个大的区域。
(二)实证分析
实证分析利用SPSS13.0对因变量与自变量进行拟合，并采用尺度回归这一更为完善的分析方法，根据标准参数检验(F检验)来确定分析结果的显著性。
根据本文变量设计，提出如下假设：
假设一：管理层薪酬与国有资本经营收益无相关关系。
林伯特和拉克尔(1993)在《公司业绩及首席执行官报酬》一书中认为：对一个大型公司，由于规模效应，可以预期报酬同业绩之间的关系不大；其次，使管理人员承担过低的风险下限是很困难的，至少对大公司是这样，因为当管理人员的报酬同业绩高度相关时，公司价值即使是轻微的降低都将可能给他们带来巨大的损失，从而导致风险过分规避。因此，如果风险上限被限制了，这意味着报酬同业绩联系不大；最后，是机制(如经理市场，接管市场)而非激励契约将经理同股东的利益结合起来，而这些将减少报酬和公司价值变动高度相关的需要。
假设二：管理层持股比例与国有资本经营收益正相关。
公司所有权和经营权的分离，源于公司规模的扩大，而公司所有权与经营权的分离则意味着股东和经营者目标的不一致，由此产生了委托成本。为此，有必要采取一定的措施尽量减小股东和管理层之间的委托成本，而股票期权、股票所有权等方式是公司经常采取的方式，把管理层的福利和股东财富连接在一起，以协调各种私人和社会成本，从而促使管理层采取适当的行动。当管理层持有公司股份时，由于高级管理层经营目标是不断追求自身价值最大化，他们持有企业的股票越多，他们的利益与公司总体利益的一致性越高，因此，他们会视企业为利益共同体，不断努力促使利润增加，提高资本经营收益，最终提高管理层自身福利。
假设三：资产负债率与国有资本经营收益正相关。
举债相对其他融资方式，其资金成本是比较低的，更有利于企业财务杠杆作用的发挥，同时，负债融资会给经营者造成一种压力，在一定程度上能逼迫经营者努力工作，缓解经营者与所有者之间的冲突，有利于国有资本经营收益的提高。
假设四：规模与国有资本经营收益正相关。
规模越大，其集约化程度愈高，越能充分利用公司的各种资源，越有利于国有资本经营收益的提高。
表3和表4的回归结果基本相同。管理层薪酬的回归系数均通过了1％水平下的显著性检验，说明公司国有资本经营收益与高管层薪酬显著正相关。假设一不成立。1999年颁布的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中，明确提出“建立和健全国有企业经营管理者的激励和约柬机制，实行经营管理者收入与企业的经营绩效挂钩”。而十六大报告也指出，要“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”，这一表述确立了劳动和管理按贡献参与分配的原则。这些规定无疑将会增加企业管理者薪酬与国有企业国有资本经营收益之间的联系。
同时，公司管理层固定待遇水平的高低，不但体现了公司日常管理工作的复杂性以及对该岗位任职人员素质(特别是对其专业化人力资本秉赋)的严格要求，而且也直接对应了公司的形象。另一方面，对于那些难以被监管的管理层行为来说，较高的固定薪金待遇有利于“养廉”，它在提高“人败德行为”机会成本的同时，有利于增强管理层努力工作的积极性；同时这一做法也有利于使企业管理人员的薪酬与企业普通员工的工资分离开来，杜绝企业管理人员与工人联合侵蚀企业出资者权益的动机，并且管理人员往往会选择尽可能降低工资成本、各种物化成本及费用来讨好股东。
高管层持有的流通股比例的回归系数均通过了显著性检验，而高管层持有的未流通股比例的回归系数则未通过显著性检验，但回归系数均为正值，说明高管层持股与国有资本经营收益存在正相关关系，假设二成立。高管层持有公司一定数量的股份，公司利益与高管层利益在某种程度上产生了利益趋同效应，因此，公司高管层更有积极性去经营，以提高企业国有资本经营收益为途径，更好的实现剩余索取权，获取更多的剩余收益。但高管层持有的流通股比例对国有资本经营收益的影响较之其持有的未流通股比例对国有资本经营收益的影响要明显。这可能与高管层持有的未流通股比例过低有一定关系。
资产负债率的回归系数均通过了1％水平下的显著性检验，即负债率水平越高国有资本经营收益越低，说明资产负债率与国有资本经营收益显著负相关，假设三不成立。这一结论与国内许多学者所做的实证分析结果相符。高负债成为企业巨大的负担，使企业陷入了举新债还旧债的尴尬境地中。这些资产负债率高的企业其国有资本经营收益差一个很重要的原因可能是投资结构的不合理，所选择投资项目投资回报率低，造成公司所借入的资金得不到充分利用，高额的财务费用就成了企业一项很大的经济负担，企业负担加重，流动资金不足，再借款，致使企业进入一种恶性循环。并且，虽然我国的股份制银行已经在整个金融体系中占有一席之地，但是大部分企业都是从国有商业银行贷款，这样国有企业与银行之间就形成了一种特殊的银企关系，即“兄弟关系”，使企业较少考虑资金的使用效率。
规模的回归系数也通过了1％水平下的显著性检验，表明规模越大的企业资本经营收益越高。证明假设四成立。规模大的企业更倾向于且有条件进行多角化经营和纵向一体化。多角化经营未必能提高企业的总体获利水平，但能在一定程度上分散企业经营风险，均衡不同时期的利润水平，给企业带来更为稳定的收益。纵向一体化，可以通过交易内部化提高企业经营效率，从而有助于企业整体效益水平的提高，增加市场占有率。此外，规模较大还便于内部资金的有效调度。这些均有利于提高国有资本经营收益。
行业的回归系数均通过了1％水平下的显著性检验，说明国有资本经营收益受行业影响显著。由于行业的发展程度不同，成长周期不同，资本运营状况不同，等等，这些因素均可能使同样的公司内部治理产生不同的国有资本经营收益。地区变量未通过显著性检验。
三、稳健性测试
考虑到截面数据所得出的结论可能有失偏颇，因此，本文加大样本量，充分发挥样本越大越接近于总体且论证有力的特点，采用三年的混合数据对以上统计结果进行稳健性检验。检验结果见表5。
从表5的回归结果可以看出，测试方程的拟合优度、F值均说明方程的整体拟合较好，且所建立的方程不存在多重共线性，方程具有严格的统计意义。
检验结果表明，各结论均进一步证明了分年度尺度回归所得出的结论。
四、基本结论与建议
通过对管理层激励相关变量与国有资本经营收益之间关系的尺度分析，得出以下结论：
1管理层薪酬与国有资本经营收益显著正相关，管理层薪酬高低直接影响国有资本经营收益。
2管理层持股与国有资本经营收益正相关，其所持有流通股对国有资本经营收益的影响较之其所持有的未流通股的影响要明显。
3规模可能由于规模效应的影响对国有资本经营收益存在显著正向影响，而企业资产负债率则可能由于财务费用造成企业负担与国有资本经营收益显著负相关。
4行业对国有资本经营收益有显著影响，地区对国有资本经营收益影响不明显。
针对上述结论，本文拟提出以下建议：
1在全社会范围内树立国有企业经营收益管理观念
要想建立适应市场经济运行的国有资本经营收益管理体系，首先需要在全社会范围内树立国有企业经营收益管理观念。我国国有企业对于国有资本使用而不需要上缴收益的观念是一个历史遗留问题。计划经济时期的统收统支，改革开放初期，国家在把企业推向市场的同时，也放弃了所有者应该获得的资本回报权。时至今日，在种种条件初步具备之后，这种格局即将被打破，首先要过的也是观念这一关。在市场经济条件下，任何部门利益、企业利益都不能够打破市场经济的基本原则：出资人具有收益权。应使国有企业认识到上缴国有资本经营收益合法合规合理，过去不上缴有过去的历史因素，现在上缴是形势所需也是市场经济原则要求。
2建立新型国有企业委托关系
我国国有企业点多面广，不可能所有企业都由政府亲自去经营，这样做不仅效果不好，分散精力，也容易导致腐败。总结新加坡、德国、法国等国家国有企业管理的成功经验，重要一点就是几乎完全市场化的管理模式，国有企业所有权与经营权严格分开，这种对国有企业和民间企业一视同仁、让它们平等竞争的做法很值得学习。我们可以借鉴国外国有企业管理中控制而不干涉的管理理念，建立新型的国有企业委托关系，减少政府管理层次，让企业以市场主体的形式在市场中运行，提高国有企业运行效率。同时使政府有精力做好“规制”，政府应逐渐从一般竞争性行业退出，尽量少直接经营企业。
3建立国有企业管理层业绩考核制度，合理确定管理层薪酬
将长期激励和短期激励结合，将考评与奖惩结合，这是在制定国有企业管理层业绩考评时应遵循的准则之一。同时，在选择考评指标时应尽量全面。既包括定量指标也应包括定性指标，既立足企业绩效也应面对社会贡献。但无论是短期激励还是长期激励，如果缺乏科学、高效的市场评价机制作为基础，那么激励机制的落实是没有保障的。对国有企业而言，让市场去评价企业经营者的经营绩效好坏要比企业依靠报表数据体系的评价要客观、合理，只有这样，才能真正保证国有企业激励机制的有效性，并最终取得令人满意的激励效果。
同时，大部分国有企业管理层薪酬的制定主要依据管理层素质及所任职工作岗位等“过去”事实因素而确定，包括工资、年薪、岗位津贴等。管理层从这些薪酬方式中获得的收入通常是固定数量的，而且一般由聘任者与应聘管理者在事前就以协议的方式直接决定。固定收入被认为是管理层“收入集”中的无风险部分，它一般与企业经营好坏无关，并且在整个聘用期限内其收入数量固定不变，同时在相当程度上也是对管理层人员既有人力资本价值的认可。但是这类激励机制(如年薪制)缺乏灵活性，其激励数量的多少不能随管理层当期行为表现及企业实际的经营绩效的变化而调整，而且实行年薪制使管理者的利益独立于企业出资人利益之外，从而可能使管理层不再关心企业的盈利。另一方面，在个人利益封顶的年薪制或数量基本不变的工资制情况下，管理层如果感到自身利益或价值未能得到应有的补偿，则他们将可能会为了谋取私利而采取一些“腐败行为”。因此，应逐步引入股票期权、高额退休金等长期激励方式，构建多元化的企业经营者激励约束机制，这不仅有助于管理层和一般员工的利益与公司的长期绩效联系起来，还有助于优化国有企业公司股权结构，完善公司治理。
4适度提高管理层持股比例
公司管理层在任期中的全部劳动一般很难在短时间内完全、客观地通过企业经营绩效反映出来，通常要在比一个会计年度更长的时间后才能逐步得到体现。这需要依据企业“未来”表现及发展潜力等因素才能决定管理层利益实现的具体数量及管理层当前劳动回报的激励工具，使用最为频繁的长期激励手段如股票期权、管理层持股等。管理层对本公司一特定数量股份的持有，使得管理层成为股东，有利于管理层将个人利益与企业利益联系在一起，“一损俱损，一荣俱荣”，以激发管理层通过提升企业长期价值来增加自己的财富。而我国管理层虽然持有一定数量的股份，但其持股比较低。同时，由于高管层持股制度一开始就是一种定位不明的制度，不可避免地存在许多问题，从而影响了该制度的实施效果。因此，必须重新定位上市公司的管理层持股制度，采用各种实现形式，诸如股票购买、股票奖励、管理层收购等，将其作为公司长期激励机制的重要组成部分，激励并约束管理人员为公司和股东的长期利益而努力。
5建立现代公司治理结构，充分发挥董事会的管理决策功能
在现代公司制度发展中，顺应股东大会职权弱化、董事会职权强化的趋势，建立以董事会为中心的公司治理结构已经成为许多国家立法的现实选择。因此，应该根据《公司法》对股东大会和董事会之间的权力配置原则的界定，规范公司权力行为，严格职责范围，依法行使职权。需要指出的是，现代公司的治理结构强调的是股东大会、董事会与执行机构之间的相互制衡关系，而由传统体制沿袭下来的干部任命制强调的则是级别，即谁领导谁的直线等级关系。现在看来，尽早取消企业的行政级别划分和对经理人员相应的行政任命方式是十分必要的。
6优化国有企业投资结构，合理使用财务杠杆
国有企业应积极调整投资结构，充分利用借入资金，在投资市场上盈利，使企业的负债能发挥财务杠杆的作用，为公司获得节税效益，减少货币价值的损失，降低综合资金成本，使企业的自有资金获得更高的资金利润率。企业资产负债率过高是导致企业亏损以致被ST的原因之一，财务杠杆可以帮企业达到盈利的目的，但也会给企业带来巨大的利息负担，所以国有企业必须谨慎使用财务杠杆。
要投资必须要有资金，融资方式改革是提高投资效益的又一重要内容。政府的各类资金来源，包括预算内资金、专项建设资金、借用国际金融组织和外国政府的贷款等，可根据资金来源以及项目性质和调控需要，采取直接投资、资本金注入、投资补助、转贷和贷款贴息等方式投入。针对不同的资金类型、资金渠道和资金运用方式，确定相应的管理办法，逐步实现政府投资资金管理的科学化、制度化和规范化，并大力推进融资渠道的多元化。
7完善相关法律制度建设
（1）网络营销市场无缝化。网络营销因为是借鉴于国际互联网的连接。促成了一个看不见的平台，其自身超越了所诞生的空间，与世界联通。由于网络营销对于空间、时间、方式没有硬性的限制，所以全天无间隙营销成为可能。（2）竞争合作生态化。基于信息和网络技术的发展，使信息的即时共享成为可能，使协助各方的沟通与协调能力大大增强，使处于不同企业中的价值创造能力得以有效整合，形成相互联接的价值链。同时，由于信息的透明度和共享度的提高，企业对于不同的企业的经营成本可进行比较，从而能在自营和协作方面做出最经济的选择。（3）网络营销的职业化。目前网络营销市场越来越专业，在最初由于营销的成本、技术、工具、市场不够成熟，这种新颖的营销方式并非人人都可参与。但随着科技的发展，科技的力量在短时间内将这种现状打破，到现在人人皆可参与到全球网络营销当中去。由于市场前景大好的客观性和发展的速度过快，这样就需要一大批专业的网络营销人员参与其中，担当起整个网络营销的支撑者。（4）营销创新与技术进步同步化。创新将是营销未来发展的永恒主题，不创新就死亡。纵观企业营销发展的历程，营销创新都与技术进步密不可分，科学技术的发展与进步缩短了产品生命周期，极大地丰富了市场产品；使传播手段不断升级，新促销方式不断涌现，新渠道模式的诞生，促使营销整体上的不断创新。实践证明，营销创新活动的频繁时日新月异的信息技术发展直接推动的结果。在网络营销时代，不断提高信息搜集的范围与速度，可以大幅度降低交易成本，信息成为唯一能重复使用的共享性资源。信息技术发展使营销沟通更加有效。通过网络直接传递产品以及服务信息，在更广泛的时空中设计、开发与制造新产品、外购资源与信息，通过友好的交流界面与有效地互动方式创造逼近现实的虚拟采购环境，使购买人可利用嗅觉、触觉、味觉来提供更综合的判断，已获得网上采购如同传统现场采购一样的经历与体验。
2网络营销的优劣分析
（1）营销效果不易把握及产品类型的限制。网络形式的效果至今无法向传统媒体那样容易把握，包括网络广告所影响的区域、对象以及对象的购买力等等，不定因素多，企业难以在投放广告之前有一个清晰的收支把握。不是所有的商品和服务都适合进行网络营销。比如一些需要短时间食用的食品或是古董等，这些商品或受时间限制，或是难以运输，通过网络营销进行销售难度比较大。（2）法律及监督制度滞后及安全问题。由于中国的网络营销真正的发展还是在近二十年内，由于中国国内的商业建设道德，相关的法律法规，整个商业经济的自律等建设对于传统的商业行为还有很大的不足和不合理，正是在这样的现实情况下，中国的网络营销就存在着自己特有的“混乱性”。从目前情况来看，网络营销的发展速度远远快于相关的法律监管的制度速度。缺少商场的真是气氛，买家与卖家双方的信任问题，物流配送相对落后，以及交易信息的安全问题。
3企业网络营销管理
企业要把网络营销上升到前所未有的战略层面，确定好企业的市场目标定位，并对网络营销有个全面的清楚的认识。（1）打造营销网点，做好人才发展和储备。企业要着手打造一个以因特网为基础遍及全球的营销网络站点，谨慎选择好网络服务商，并做好网址的宣传工作，积极注册域名，保护好域名，并构建一支自己的优秀网络人才团队，并做好相应的人才发展和储备。（2）借鉴经验和理念，树立品牌形象。企业要借鉴和学习国内外企业的成功经验和先进的营销理念，并不断创新和改进自己营销理念，综合灵活运用各种网络营销的手段渠道和技巧。来实现企业利润的最大化和巧妙的规避化解风险。同时要树立好自己的品牌形象和信誉，实行全球品牌推广战略，争取以优秀的产品和服务获得客户良好的的口碑，做好市场调研工作，重视客户的关系和心理，积极为客户提供优异的服务。（3）塑造精神文化，推出个性化服务。企业要不断塑造自己的精神文化，以这种文化作为企业的发展精神支柱，并把企业文化传递给客户，以便巩固和发展客户群。在此基础上提供和推出属于企业自己特有的人文化，个性化的服务。
4结束语
关键字：MBO悖论国企改革民营化
从我国提出建立现代企业制度、提高国有企业经营效益的改革目标以来，如何选择目标的实现途径和模式，一直是个焦点问题。在众多改革模式中，MBO（管理层融资收购）是近年来资本市场上倍受肯定的国企改革的方式之一。本文拟就MBO方案实施的可行解进行简单探讨，分析MBO实施的利弊得失。
一、前言
现实经济环境中的企业经营都处于不确定状态下，企业面临的经济、政治、社会等各种环境及其变化都具有不确定性。不确定性的存在意味着人们不得不预测未来的需要（奈特，1921），这就意味着不确定性使得经营或决策成为企业收益的决定性因素（张维迎，1998）。事实上，我国从20世纪80年代开始、现在仍在探索的国有企业改革，正是认识到经营决策的重要性，所有的改革措施都是试图通过一定的制度安排激励企业经营者的经营决策，以期改善企业的经济效益。在众多旨在充分发挥经营者经营决策能力的制度设计中，MBO是上世纪90年代末才进入我国的，但却在我国理论界和企业界很受推崇，甚至有人称：2003年将成为中国国有企业、集体企业及公有制控股上市公司的“MBO年”。那么MBO到底是不是国有企业改革的良方或者说最佳方案呢？本文通过对MBO含义及其产生的理论基础的分析，并结合我国国企改革面临的现实环境进行探讨，拟对上述问题提出初步回答。
二、MBO理论前提与中国国企现实
MBO是指管理层利用自有资金或通过负债融资或股权交换等其他一些经济手段，利用少量资金获得公司所有权与控制权，并获得预期收益的一种行为，它是杠杆收购的一种，它的收购目标主要是针对那些具有成长前景和具有很大管理潜力的企业。MBO作为公司治理结构的一种创新，试图通过赋予经营管理层部分或全部企业所有权来解决委托-制度下出现的问题，在理论上，MBO正符合现代企业理论的逻辑结论。
根据现代企业的契约理论，企业是一系列契约（合同）的组合，是个人之间交易产权的一种方式（Coase，1937；Cheung,1983）。而且相对市场而言，企业是一种不完备的契约，由于契约的不完备，就出现了剩余索取权与控制权的分配问题（Grossman和Hart，1986）。“剩余索取权是指对企业剩余（总收益减去固定合同支付）的要求权。而控制权，大体说来是指选择和监督其他人的权力。”（张维迎，1998）。现代企业理论强调企业的剩余索取权与控制权应尽可能地匹配，否则，控制权会变成一种“廉价投票权”（HarrisandRaviv,1989），同时，剩余索取权就尽可能分配给企业中最重要的成员（GrossmanandHart，1986；Zhang1994）和企业中最具信息优势、最难以监督的成员（Zhang，1994；YangandNg，1994）。符合这些条件的，毫无疑问，只有企业经营者，此逻辑的结论是，剩余索取权应当分给实际控制方，企业的经营成员（张维迎，1998）。
在MBO模式中，管理层通过杠杆收购企业所有权正是将剩余索取权分给经营者的一条途径。在国有产权条件下，由于产权的不明晰，即使从财产所有权角度而非企业所有权角度（张维迎，1996）分析，政府官员从个人决策最大化出发，并不能恰当地运用赋予其的决定权，“廉价投票权”必然普遍存在，使得经营者选择、政企分离、国有资产不被经理侵蚀等成为不可解（张维迎，1998）。因而，需要对这种产权制度进行改革，事实上，在我国国有企业改革实践中，湖南友谊阿波罗、粤美的和宇通客车等一系列改制中MBO的运用，都说明了MBO在我国很强的生命力。但以上分析中暗含着这样的假定：管理层具有经营该企业的特殊才能，企业在资本市场上受到严格的监管。若以上假定不符，则国有企业改革中MBO的价值需要慎重看待，有观点认为，在中国企业没有好的监管机制条件下，MBO并不一定能解决国有企业效率低下的问题，相反，国有股减持用MBO的方法，是对股民最大的剥削（郎咸平，2001）。而本文作者的研究说明，在企业原管理层为政府指派的情况下，管理层具有经营该企业的特殊才能的假定也不一定能成立。在第三节，本文拟就我国国有企业MBO进行简单探讨，将管理层限制为政府指派，讨论在此现实前提下我国国企MBO的可行解。
三、我国国企MBO的可行解分析
（一）前提假设
具体分析前，需要先就MBO方案中行为主体作为或不作为的出发点进行设定。经济学上假设个人决策最大化，任何人的行为本身都是追求自身利益的最大化，实施MBO与否，参与选择的各行为主体也不能违背这个前提。
1、所有权人选择MBO，对于所有者而言，其实是让管理层分享剩余索取权，而是否让后者参与分享，取决于分享给所有者增加的收益或减少的成本大于因经营层分享而增加的支出。私有产权条件下，这种收益表现为管理层提高努力程度带来的企业效益改善和自我监督减少的监督成本。而在国有企业改革中，鉴于上一节提到的“廉价投票权”的普遍存在，本文假设所有权实际人（政府官员）对是否选择MBO也出于自身利益最大化的考虑，而这种利益及其实现成本可分解为显性与隐性。
2、MBO后管理层隐蔽行为和隐蔽信息的可能性有变化。
管理层是否选择MBO取决于选择与不选择的收益比较，若选择MBO后其收益大于其不选择时的收益，则管理层选择MBO，反之则不雪其隐蔽行为和隐蔽信息的可能性与收益直接相关。在这里本文假定这是直接正相关的，也就是指隐瞒行为和隐蔽信息的可能性越大，其收益越大。
（二）基本分析
为简化分析，在分析过程中，本文将企业经营者简单分为不具备经营该企业的特殊才能和具备经营该企业的特殊才能两类极端类别，而不讨论中间状态。
1、企业经营者不具备经营该企业的特殊才能
从企业所有者角度出发，选择的企业经营者应当是具备经营本企业的特殊才能的，但我国国企面临的现状是缺乏最终所有者。因而根据所有权实际人（政府官员）行为的前提假定，企业经营者不具备经营该企业的特殊才能的现象是存在的。而此时，企业经营者管理权必然是通过对政府官员的游说取得。这种游说必须使得政府官员的“租”或隐性收益不小于官员的显性收益（显性收益如因选择恰当经营者，企业经营绩效佳官员所可能得到的提升等带来的收益等）。毫无疑问，游说是需要成本的，而取得管理权后的企业经营者必然要求获得超过这成本的收益。通常企业经营者的工资性收入是不能满足其对收益的需求的。这种需求的满足要求工资性收入以外的收入来补充。根据企业经营者不具备经营该企业的特殊才能假定，本文有理由提出假设，企业经营者不会因企业的经营业绩而得到额外的奖励性收入（如股票期权、分红等）。这样，企业经营者必然有隐蔽行为和隐蔽信息的动机，这是一个明显的问题。
现在为解决此问题，假设企业实行MBO。MBO后，经营者既是控制者，又是剩余索取权的拥有者，其企业经营业绩决定其剩余索取权的大小，此时经营者应该关心企业经营业绩。但由于经营者不具备经营该企业的特殊才能，他就面临选择：一是聘请具备经营该企业的特殊才能的人来经营，二是想办法利用所有者的身份，依靠自己内部人的优势获取不恰当利益。第一选择中，原经营者需要证据证实自己选的人是合适的。而基于原经营者对自己被选择过程的了解，让他们相信现有国有企业经营者符合其要求是较困难的，故有理由相信他们做第一种选择的可能性较些此时，MBO后经营者的最优解就是利用隐蔽信息，采取隐蔽行为达到转移企业财富到个人自己手里。
2、假定企业经营者具备经营该企业的特殊才能
在企业经营者具备经营该企业的特殊才能的条件下，通过MBO将剩余索取权赋予经营者，按前述企业理论分析，似乎能解决国有企业的问题。
的确，MBO后，由于剩余索取权与控制权的统一，信息不对称情况的解决，经营管理层隐蔽行为和隐蔽信息的可能性理论上很小甚至为0，此时问题不再成为大问题。但这里的分析其实隐含着一个假定，即企业经营者有良好的职业素养（即企业经营者有合理的行为趋势），一旦这样的假定无法成立，上述结论也就不能为真了。
现在的问题是，假定能成立吗？答案是否定的（起码是不能肯定作答的）。我国的现实是，职业经理人市场尚未形成，经理人缺乏职业道德或素养现象普遍存在。职业经理人利用自己的信息优势、控制优势等做出损害企业以利自己的事件不仅经常在国有企业发生，而且在民营企业也同样出现（如2001年时任创维中国区域总部总经理的陆强华‘怒别’事件等）。事实表明，在如此“特殊国情”下，企业经营者有良好的职业素养作为分析的通用假定是无法成立的。既然不具备良好职业素养的企业经营层，在作为职业经理人时会背弃所有者的委托，那末有理由相信MBO后，经营管理层隐蔽行为和隐蔽信息的可能性不会为0。MBO后，企业经营者的经营管理权更不受约束，完全可以利用所有者身份，更大程度地攫取利益，“剥削”其他股东，甚至如前小节对不具备经营该企业的特殊才能的经营者分析所得的结论一样，通过不正当途径转移企业资金，以占为己有。
四、结论
上文对MBO主体（企业经营者和所有权人）行为的研究表明，首先国有企业被不具备经营该企业的特殊才能的经营者通过MBO取得，企业经营效益提高的改革目标不可能实现；其次，即使MBO的受让主体（经营者）具备经营该企业的特殊才能，如果其不具备良好的职业素养，通过MBO改革的初衷也无法实现。而没有完善的职业经理人市场，没有激烈的经理人市场竞争，经理人良好的职业素养或道德也很难培养起来。
职业经理人市场形成的必要条件是，企业经营层由政府官员选择的模式废止，企业经营层的选择权从政府官员转移到自然资本家，正如张维迎教授指出的“选择经理的权威应当从政府官员手中转移到真正的资本所有者手中”（张维迎，1998）。一旦有资本所有者来选择经理人，经理人之间就能形成真正的、激烈的竞争，职业经理人市场也就能建立，经理人职业素养或道德也就能塑造起来。但在企业所有权为国有的情况下，这种选择权的转移是无法实现的，故需要民营化。这样MBO方案就出现了一个悖论：要MBO达到预计的效果，需要先解决经营层选择权问题，解决所有权问题，这是前提；而MBO的目标又正是想解决所有权问题，从而解决问题。前提和目标的同一，说明对于目前中国国情，MBO是不能达到应该的效果的。综上所述，在现阶段，MBO不具可行解，不宜提倡。既然MBO不宜提倡，企业民营化该如何进行呢？本文作者通过研究认为，引进外部投资者是企业民营化的一条可选之路。由于该内容不是本文要解决的问题，限于篇幅，不在此赘述。
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企业管理（BusinessManagement)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。
其的范畴，从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。可见，企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。
制度强调外在监督与控制，是企业倡导的管理底线，即企业员工必须做到的。刚性的制度是企业构建现代企业管理的基础，是企业的骨架。制度的演进是跳跃式的，是理性的。以管理为依托，规范人但其再周全也不可能凡事都规定到得，就是企业管理制度。
二、民营企业及其管理制度特征
一位海外学者对我国的民营企业做了一个评价，他说中国民营企业和民营企业家被惯坏了，我们的管理非常不正规，还列举了四大所谓的怪状来证明他的观点。另外他还指出香港四大财团之一的和黄公司是一种什么样的现金储备状态，说德隆的失败集中体现中国的民营企业管理水平低下，同时还有很多的指责，说我们不懂战略，不懂执行力，不懂金融。
(一）民营企业的涵义
目前，理论界和实业界对“民营企业”的概念有不同的认识和争论。根据文献阅读和法律条文，本文中，把民营企业探讨的范围界定为私营企业和联营企业两种形态。所谓民营企业，指由本国公民出资兴办或经营的从事经济活动的经济法人实体和非经济法人实体，具有自行组建、自行筹资、自主经营、自负盈亏、自谋发展的特征。简单地说，民营企业是一个“非国家的、非官办的经济”，有人干脆称之为“老百姓办的经济”。例如江苏的苏宁电器集团，浙江的海亮集团有限公司等等，属于典型的民营企业。
(二）民营企业的外患特征
民营企业只属于中国，是由中国特色的社会体制和经济体制演化生成的。分析民营企业的管理制度对其企业管理模式的影响，有助于我们更深刻了解民营企业的运作，对民营企业在无序中寻找有序，增强其再造条件有重要作用。根据在国际经济发展不确定性增加、国内经济正值转型关键期的背景下，我国对外贸易摩檫形势严峻，面临着外部打压增多、出口环境趋紧和国际战略压力加大三重压力。
(三）民营企业的内忧特征
首先，企业经营者对当前企业面临的最主要困难选择比重最高的三项依次是：“人工成本上升”80.5%、“能源、原材料成本上升”51.2%和“社保、税费负担过重”50.3%，其中，选择“社保、税费负担过重”的比2011年的同一调查提高了7个百分点。受到成本大幅上升的影响，企业的盈利空间缩小，目前盈利“低于正常”的企业占61.7%，比2011年提高了7个百分点。其次，目前产能“严重过剩”的企业占14.4%，“有些过剩”的占43.8%，“正常”的占32.9%，“有些不足”或“严重不足”的仅占8.9%。第三，在企业的资金来源方面，近八成79.6%的企业经营者选择“自有资金利润留成”，排在第一位，其他依次是：“银行贷款”60.3%、“民间借贷”20.1%、“上市融资”0.9%和“发债”0.2%。其中，小型企业和非国有企业选择“民间借贷”的比重相对较高。最后，八成的企业经营者认为2012年二季度企业招工“有一定困难”或“有较大困难”，与去年一季度和去年四季度相比变化不大。
三、民营企业管理制度创新探讨——以民营涂料企业为例
随着企业的不断发展，民营涂料企业应该根据企业的规模和企业的实际情况，不断地调整管理制度，以适应企业的进一步发展。很多涂料企业在经历过的创业初期的成功发展之后，根据企业的进一步发，展战略及时调整组织结构以及管理制度，这种及时调整是造成了民营涂料企业寿命延长的主要原因。下面以民营涂料企业为例，对民营企业管理制度创新进行阐述。之所以选择民营涂料企业，一是因为民营涂料企业在管理制度创新方面比较典型，可供我国民营企业借鉴，其管理制度创新成效有目共睹；二是民营涂料企业是很普通的随处可见的企业，而我国的民营企业遍布中国的每个角落，因此民营涂料企业存在普遍性。
涂料企业可根据自己所处的不同发展时期采用下列不同的管理制度：
(一)在企业初创阶段，早期的作坊式管理阶段，可以采用亲情化管理制度。因为这种管理制度有一个内聚功能，也就是通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。我国的这种亲情化的企业管理制度在企业创业时期对企业的正面影响达90%以上。
(二）当企业发展进入成长阶段，该阶段适合采用制度化管理制度。所谓制度化管理，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。但是，这种带有契约性的规则要与责权利对称并要得到管理层的认可与企业大部份员工的认同。
(三）企业到了成熟阶段，涂料企业处于股份制或者上市企业或者国际化企业阶段，就可以采用制度化与人性化相结合的
“人本管理制度”了。以人为本的企业管理模式是一种什么样的管理制度？即：亨利法约尔的一般管理理论+弗雷德里克温斯洛’泰勒的科学管理理论+人际关糸学理论+道格拉斯’麦格雷戈的x理论与y理论的管理模式。当然，这种简单相加是不准确的，它应该是以制度化管理为基础再加是这些管理理论中的适用部份，就可以说：它是“人本管理制度”了。
准确地讲，“人本管理制度”是指以企业中的人作为一个基本的价值倾向性判定，然后再确定管理途径和手段，把人的因素当作了管理中的事实的首要因素和本质因素。人本管理，首先确立人在管理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开的企业的一切管理活动。通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动，达到完善人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展。
(四）企业发展到全球化扩张阶段，就可采用文化管理制度。所谓文化管理制度。就是重视文化氛围的塑造以取得人本管理的预期成效，它是由文化所特有的功能、力量、作用所使然。企业文化氛围的塑造，目的在于强调成员在企业组织的一切活动中的中心地位。它有别于其他的管理措施和方法的地方，就在于它用“软”的，无形的方式去影响和管理企业和企业的人。文化氛围的塑造反映了对人本管理理想、最高境界的追求。
[关键词] 民营企业；激励机制；创新对策
企业管理的中心问题是人的管理，现代企业越来越倾向于树立以人为本的价值导向，以有效实现企业的目标。企业管理的演变经历了经验管理和科学管理二个标志性的阶段后，便出现了五彩纷呈的管理流派，但其中占主流的是以人为本的文化管理。文化管理的中心问题是重视激励机制，重视企业文化建设。激励作为现代企业管理的方式和手段，其地位在企业管理中越来越突出，一个企业激励机制的好坏将直接反映出企业管理水平的高低。
激励问题不仅为企业所重视，也为理论界所关注，在理论界，人们对激励问题的研究是从两个不同的思路展开的，一是在经验总结和科学归纳的基础上形成的管理学激励理论；二是在人的理性假设基础上，通过严密的逻辑推理和数学模型而获得的经济学激励理论。随着企业管理的不断演变，企业管理中的激励机制在不断创新，激励理论也在不断创新。
从复杂科学的观点来看，企业是由所有者、经营者、专业人员、工人等有智能的单元组成的。这些单元之间存在着广泛而紧密的联系，他们之间相互影响会产生一种自组织作用，形成企业的层次结构及功能结构，并成为影响企业发展的内在因素，而企业的外部环境会对企业的发展造成种种有利和不利的影响，这里面，关键的因素还是人，人是企业的根本，对人的激励是企业管理的关键问题。
从我国企业的发展状况来看，过去企业讲精神激励的多，讲物质激励的少，进入上世纪80年代后，企业的激励又转向偏重于物质激励，经济方面的激励成为目前企业激励的主要方式。相对于过去计划经济时代的激励方式，现在大多数的中国企业都在这方面有了深刻的变化，激励的方式也能基本把握员工的需求变化。但是，全球化经济的发展态势，和中国入世给中国企业的企业管理带来了全新的课题，如何在复杂的经营环境下仰仗员工积极性的发挥而实现突破，已成为企业认真研究的问题。单纯的以经济激励为主的激励方式面临着成本高企甚至管理失效的问题，人的欲望的无止境、人的逐利性和金钱拜物教对雇员的影响严重地困扰着许多企业管理者。今天，企业管理者需要用全新的思维和宽广的视野去研究激励问题，并把它运用于管理实践，也就是说，今天我们既有必要从理论上去探讨激励方式的创新问题，也有必要从实践中不断创新企业激励机制，提升企业的管理水平。
一、民营企业管理中激励机制创新的必要性
社会在不断发展，人们的认识和需求也随着时间的推移、环境的变动、条件的改变而变化。因此，企业应根据时代的特征、企业的环境和条件，创新激励机制，及时准确地运用激励机制，把握激励时机，提高人的积极性，将有利于企业管理，有利于企业实现经营目标，有利于企业的生存和发展。
改革开放以来，我们的企业改革基本是从建立激励制度入手的。民营企业是我国市场经济中的一个非常重要的市场主体，在国民经济中占有越来越大的比重，成为我国经济发展新的增长点。但是由于民营企业正处于由原始创业向“二次创业”发展的过渡期，民营企业的激励机制不健全，严重影响着民营企业积极作用的发挥。民营企业激励机制的主要缺陷在于：
(一)重视物质激励而忽视精神激励。当前，我国民营企业的管理水平仍然停留在传统的管理模式上，没有超出泰罗的“胡萝卜加大棒”的“科学管理”水平，许多民营企业经营者仍然把员工当作“经济人”来看待，缺乏与员工的感情交流，单纯地、简单地通过物质利益的满足对员工进行激励，忽视了对员工的精神激励，这是其激励机制的一大缺陷。
在有些民营企业中，即使物质利益的激励，也由于民营企业主的失信而难以实现，民营企业主故意克扣员工应得的工资，员工的合法权益得不到保护。
(二)对员工激励的随意性(任意性)或非制度性。在有些民营企业中根本就没有企业管理的奖惩制度，管理者凭个人的好恶和伦理道德随意地对员工进行奖惩，经常是奖得轻而罚得重，承诺多而兑现少，没有一个明确的标准，在有些企业中，虽有奖惩制度，但由于民营企业家族制管理，家族成员与非家族成员在同一制度面前存在着明显的差异，人为因素很重，非家族成员时常有一种“外人”的感觉。由此便产生了许多令创业者感到棘手的员工“跳槽”、带走客户、盗窃财物、破坏设备、向竞争对手泄露或出卖企业商业秘密以及创业伙伴另立门户等短期、恶性竞争行为。在民营企业中，员工普遍有“打短工”意识，他们对企业没有归属感。
(三)企业决策的专制性。目前我国大多数民营企业的决策、管理实行的是以家族主义为基础的家长制式的管理，民营企业的家长——创业者一言九鼎，专制独裁，对员工积极的、合理的建议置若罔闻，严重地挫伤了员工参与管理的积极性，难以满足其参与管理、自我价值实现的欲望和要求。
(四)对员工惩罚的残酷性、非法性。激励和约束是一对矛盾，激励机制同时也是约束机制。目前有些民营企业制定的企业组织行为目标经常是要求员工超法定工作时间才能完成，对完不成目标或任务的员工的惩罚也具有残酷性甚至非法性。不仅有对员工的经济利益的制裁，而且还有人身伤害、人格侮辱等现象。
笔者认为，民营企业必须创新企业管理中的激励机制。具体而论，企业管理中激励机制创新的必要性主要体现在以下3个方面。
(一)激励机制创新是调动员工生产积极性和创造性，端正员工生产行为，增强企业内聚力的重要手段。企业活力的源泉在于企业员工生产积极性、创造性的发挥和企业内聚力的增强，作为企业的管理者，必须把如何调动员工生产积极性和创造性，增强企业内聚力作为管理的首要目标。现代企业管理理论认为，企业管理的核心是以人为本。企业管理创新、制度创新和技术创新以及企业可持续发展等都是建立在企业员工生产积极性、创造性的发挥和企业内聚力增强的基础上。俗话说“士为知己者死，女为悦己者容”。士之死或女之容都是以“知己”或“悦己”为前提的。若将其借用到企业管理上，便可理解为：如果企业对员工不“知己”或“悦己”——满足员工的各种需求，员工就不可能对企业产生“死”或“容”——尽自己最大的努力去实现企业组织行为目标，企业的内聚力逐渐衰弱，离心力逐渐增强，其结果是员工的“跳槽”，企业的破产。
(二)激励机制创新是极大提高员工素质的有效途径。知识经济是以知识为基础的经济形式，企业是知识经济的主体。知识经济对企业人力资源的开发和管理提出了更高的要求。同样，它对企业员工的综合素质和能力也提出了更高的要求。企业激励机制是以员工实现一定的企业组织行为目标为前提的，而企业组织行为目标的变化是以企业创新为前提的梯级变化。每一个目标的设定都会对员工的知识和技术能力产生更新、更高的要求。而员工在利益追求动力的激励下，必然会自觉地、积极地通过企业或社会提供的各种途径来提高自己的综合素质，以适应企业组织行为目标变化的要求。
(三)激励机制创新是企业可持续发展的重要保证。企业可持续发展是为了实现企业的长久发展，企业必须放弃危及其生存和发展的经营方式，通过制度创新，实行科学管理，积极营造良好的社会经营环境，树立良好的社会形象，逐步形成企业核心竞争力，保证企业的长期发展。企业实现可持续发展要有一个相对稳定的人力资源环境，减少熟练工人的“跳槽”，更应该留住企业自己投资培养出来的技术、管理骨干和人才，既要事业留人，也要待遇留人，更要感情留人。因此，在企业可持续发展中激励机制创新是非常重要的。
二、民营企业激励机制创新与完善的对策
民营企业要从以下3个方面进行激励机制的创新与完善：1.产权激励。产权激励是最重要的激励。在市场经济体制下，激励手段有精神的和物质的，但主要手段是物质利益的激励。因为市场经济运行有一个理论假设，人是“经济人”。所谓“经济人”是指以利益为动机从事经济活动的人。在良好的法律、制度和道德规范条件下，经济人对个人利益的追求会推动社会经济的发展。因此，一个正确有效的激励机制必定是以利益为导向的机制。在微软公司，一个员工工作18个月后，就可以获得认股权的25%的股票，每两年还要配发新的认股权，员工还可以用不超过10%的工资额以85折优惠价格购买股票。这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。清华大学以年薪10万美元聘任一批“讲学教授”，吸引国外一流大学的著名教授或国际公认的知名学者来校讲学。与之相对照，我们有些单位对人才资源没有坚持以利益为导向，领导者不是去认真地研究各项激励政策和机制，放弃以利益去调动员工的工作主动性和创造性，而是以危机管理为导向，成天忙于应付、处理各类具体的问题，将自己置于被动的地位。
2.发展与权力激励。人的需要不仅仅局限在物质层次上，人同时有精神和发展的需要。如果一个单位在为员工提供较高报酬的同时，重视对员工的培训，积极开掘员工的潜力，努力地塑造良好的人际氛围，这个单位一定能不断地吸引和留住优秀人才。无论是哪个国家或哪个民族的人，“情感”是人与人联系的重要纽带，是增强凝聚力的一个重要因素。只有当员工感到自己被尊重和重视了，他们的积极性才能高涨，才愿意归属组织。人们努力工作，为的不只是赚钱，而是希望在工作中成长，期待在工作中得到肯定，盼望透过工作实现自我，发挥影响力。在我国联想集团，有一个“小马拉大车”的用人理论，尊重人就得委以重任，你有十分之才，交给十二分的重担，不管你才大才小，你都能获得略大于自身能力的舞台。小马拉大车，使“小马”感受到组织的信任，自然会不断地追求进步。在市场经济条件下，忽视对员工发展和权力的激励，一切都想用钱来解决问题，结果同样会伤害员工的积极性。
3.文化激励。文化是指一个组织的共同价值观和行为规范。一个组织的文化，是由领导人倡导、在人们长期实践过程中形成的员工的自觉行为。文化是一个组织的无形资产，它的激励作用在于凝聚力和导向力。世界上凡是优秀的组织都十分重视文化建设和文化激励，其文化的共同点之一，即倡导业绩为先、平等对待员工的文化精神。在同一组织内，无论谁的职位有何不同，只要谁对组织的发展做出贡献，谁的贡献大，谁就应该多得。
在具体操作中，民营企业可以采取以下对策：
首先，企业管理应坚持“物质和精神相结合、制度化和柔性化相结合与民主集中制”三原则。在现代社会中，随着社会生产力的发展和物质财富的不断丰富，单靠物质利益已经难以体现人生的价值，人们的需求更注意精神方面。因此，民营企业激励机制必须将物质利益激励和精神激励有机地结合起来。企业管理者必须尊重员工的人格和尊严，主动与员工进行感情、思想交流，有意识培养员工的企业荣誉感、事业心成就感，使他们享受在本企业工作的快乐。
建立有效的、明确的奖惩制度。制度面前所有员工应一视同仁，严格按照制度管理，做到言而有信。同时，应该注重情感式的柔性管理方法，不能死搬硬套制度。对于有些特殊情况，应区别对待，在坚持制度的同时，管理要有人情味。
在企业管理中要坚持民主集中制。国外许多企业都鼓励员工参与企业的决策活动，把他们当作企业发展的重要推动力。这一经验值得民营企业借鉴。作为一个企业家，不能把员工简单地看作单纯的生产者。任何人都有其独特的方面，企业的创新离不开所有员工的积极参与。管理学理论认为，没有无用的员工，只有无用的管理者。因此，民营企业必须改革家长制的管理方式，任人唯贤，集思广益，充分发挥广大员工的聪明才智。只有实行民主管理，理顺员工职务晋级渠道，通过员工积极参与决策，才能将蕴藏于员工之中的智慧充分地发挥和运用。
其次，加强民营企业文化建设。我国民营企业历来对企业文化不重视，这与其激励机制的缺陷是相关的。民营企业进一步的发展要求其必须重视企业文化建设。企业文化是指企业长期形成的共同理想、价值观、工作作风、行为规范和企业形象等的总和。企业文化的形成，是企业家积极倡导、注重培养的结果。企业文化建设强调尊重人、理解人、关心人和培养人。它是企业管理的内在要求和外部显现。良好的企业文化可以使员工产生以厂为荣的自豪感，实现其人格的尊严和人生的价值，激励企业员工的积极性和主动性，增强企业的凝聚力，树立企业良好的社会形象，实现企业员工内在的自我管理、自我控制和自我约束；人才的潜能也只有在“人人受重视，人人被尊重”的环境中才能充分发挥出来。这就要求企业管理者必须通过各种方法和渠道，运用道德、舆论等精神力量，努力营造一种人人相互尊重、相互支持、相互帮助又相互竞争的工作氛围。在现代经济中，企业文化已经成为衡量企业管理的一个重要标准。
再次，企业经营要合法、诚信。合法化经营是民营企业健康发展的主要标准，是企业可持续发展的保证。民营企业合法经营，才能使员工有工作的安全感，增强在该企业长期工作的信心，才会对企业发展产生责任感、自豪感，才会为企业的发展献计献策。许多民营企业在经营过程中普遍存在着或多或少非法经营的短期行为，它对企业的发展构成了潜在的危险，这也是我国民营企业发展寿命较短的一个主要因素。因此，民营企业必须做到合法、诚信经营，树立良好的社会形象，营造良好的企业经营的外部环境。
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关键词：战略；人力资源管理；组织理论；资源理论；以人为本
一、引言
随着我国市场经济不断发展，企业依靠传统要素禀赋（自然资源、物质资本等）已经难以在激烈的竞争市场中获得竞争优势，即企业只有极力挖掘人力资源或智力资源的重要潜能才能有效促进企业进一步发展。也就是说，企业必须将事务性人力资源管理转向战略性人力资源管理，从社会、行业、企业的整体环境与战略角度出发，提升人力资源管理的立意与价值，从根本上保障人力资源管理功能的发挥。基于此，文章首先界定战略人力资源管理的内涵与特征，从人力资本理论、组织理论与资源理论三个角度分析战略人力资源管理在现代企业经营中的作用，在此基础上探讨战略人力资源管理的着眼点，为提升其在现代企业经营中的作用提供思考。
二、战略人力资源管理的内涵与特征
1.战略人力资源管理的内涵。一般的，战略人力资源管理从企业经营的战略性目标出发，从事人力资源管理活动、改进人力资源部门的工作方式并发展组织文化，以提高组织总体经营绩效的人力资源管理活动。也就是说，战略人力资源管理是与事务性人力资源管理相对应的，后者仅仅将人力资源管理作为企业经营活动的附属产品，管理部门同样也是附属部门，在企业进行重大经营决策时不起主导作用。与此相反，前者将人力资源管理作为企业核心经营活动之一，无论是企业日常管理还是重大战略决策都需要考虑企业人力资源管理的现状，以及潜在的交互作用或影响，即该管理模式与企业战略隶属于一个决策单元（系统）。
2.战略人力资源管理的特征。根据定义可知，战略人力资源管理具有战略性和系统性的特征。其一，战略性特征是指人力资源管理不再是一个单一的决策部门，其管理理念、方法与模式的转变需要与企业经营战略相结合。一方面，企业需要最大化地发挥人力资源管理对于企业战略发展的支撑作用，而另一方面企业还需要保障企业发展对于人力资源管理的促进作用，即两者是DEA理论中相互作用的互动自反螺旋，缺一不可。其二，系统性是指人力资源管理部门不再是一个处理企业琐碎事务的部门，其核心功能是挖掘、维护、发展企业的人力资源，而不能代替秘书、办公室、行政等其他部门的作用。同时，其主要业务也是一个完整的决策系统，而并非是零散、无序的业务链，包括人才招聘、在职培训、日常考核、人事考评在内的人力资源管理各环节都是前后联系、互为条件的。
三、战略人力资源管理在现代企业经营中的作用
1.人力资本理论。不可否认的是，战略人力资源管理对于现代企业经营的作用是多维的、动态的，因此依靠任何一种经济学或管理学理论都无法完整把握其核心功能，因此文章从人力资本理论、组织理论与资源理论三个角度分析战略人力资源管理在现代企业经营中的作用。首先，人力资本理论认为人力资源是当前企业生产经营活动的核心驱动力，如果脱离人力资本的支持，企业所制定的任何长远发展目标都难以实现（尤其在中高端业务拓展方面）。例如，如果企业能够切实实行战略人力资源管理，根据企业5年或10年发展目标，从长期经营角度来看必然需要大量具有中高级职称或学位的专业技术人员和管理人员，那么企业在确定5年或10年发展目标之初就会阶段性、有步骤地招聘高层次人才，并出台与之匹配的人才管理办法与奖惩办法，不仅需要将高层次人才长期留在企业，还需要充分发挥此类人才的创新效应，从而避免人力资源与企业战略脱节的情况出现。
2.组织理论。其次，从组织理论的角度出发，人力资本对于企业、单位或市场组织而言并非是一个外生变量。与此相反，其不仅是市场决策单元的重要组成部分，而且能够协调、组织、维护其他市场决策主体的组织行为与决策目标，从而使决策单元实现高效运转的目标。毫无疑问的是，组织理论重点关注人力资源管理的系统性与整体性作用，包括传统人事管理和现代信息化管理在内的综合管理模式有助于企业逐步形成网络化、互动型的科学管理机制。
3.资源理论。最后，就资源理论而言，人力资源是一种战略性资产，具有难以交易、难以模仿、稀缺、独特等资源特点，并通过严格的选拔过程、持续的培训过程、高吸引力的薪酬计划、支持性的组织文化以及其他实践方案能够为企业带来竞争优势。更为重要的是，人力资源作为企业资源的一部分并非是孤立存在的，随着人力资源的不断改善，重要技术人才、管理人才还能够为企业带来更多的社会资本、物质资本以及服务支撑等等，从企业经营的方方面面促进企业经营效益的提升。
四、战略人力资源管理的着眼点
1.坚持以人为本的核心理念。首先，企业在实施战略人力资源管理时需要坚持以人为本的核心理念，该理念不仅符合企业经营决策的发展规律，而且符合社会经济领域科学发展的本质要求。其中，企业需要清醒地认识到人才的重要作用，从经营、管理、环境等角度保障人才的各项权利，突出人文关怀与人文精神的价值。企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性。
2.实现人与战略相结合的原则。其次，除了以人为本的管理理念，企业在实施战略人力资源管理时还需要实现人与战略相结合的原则，着重企业内外部环境的理性分析。以企业增加X业务部为例，第一，企业在制定X业务部发展计划时不仅需要考虑产品、服务、技术、管理等部门的支持作用，还需要将人力资源管理纳入决策单元。第二，企业需要从内部人事调动、优秀员工晋升以及外部人才招聘三个维度去解决X业务部的人力资源不足的问题，从企业战略层面匹配人力资源。第三，随着X业务部的逐渐成熟，该部门还需要构建自己人力资源管理体系，从培养与引进两个侧面实现人才升级，也就是说从部门战略层面匹配人力资源。
3.构建以战略平台为保障的管理基础。最后，企业在实施战略人力资源管理时还需要构建以战略平台为保障的管理基础。从前文分析可知，战略人力资源管理是一项系统性的管理工程，其运行机制的维护与优化必然离不开管理平台功能的发挥。因此，构建人力资源管理战略平台需要坚持“四维一体”的发展原则，“四维”是指以人力资源维护、管理与开发为基础，以专业化、技术化与职业化为管理方向，以提升企业经营绩效为根本目标，以人才与环境协同互动为保障，从而实现人力资源管理的横向网络化。“一体”是指维护好人力资源管理与企业经营战略的协同主线，属于人力资源管理纵向网络化的关键部分。
五、结语
综合全文可以发现，战略人力资源管理对于企业的经营发展具有不可忽视的作用，不仅能够充实企业的人力资源，而且能够从战略与组织的高度完善企业的运行机制，从而保障企业经营效率、经营质量的提高。最为根本的是，战略人力资源管理要求企业决策层与管理层需要坚持以人为本的核心理念，在权衡众多企业要素禀赋时将人力资源置于极端重要的位置，并将该管理方式纳入社会、行业、企业的整体环境中进行考量，切实发挥战略人力资源管理在现代企业经营中的核心功能。
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【关键词】民营企业；管理制度；创新；持续生存
民营企业是指所有的非公有制企业，是在中国经济体制改革中产生的。广义上是指与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的企业，包括国有持股和控股企业；狭义上则仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。近几年我国的民营企业面临一些宏观的和微观的挑战，国进民退的批评和争议也非常多。同时，民营企业自己也有很多的困难，无论是制造业，还是金融业，尤其在2011年，从温州到鄂尔多斯等很多地方，民营企业出现了非常多的问题和麻烦，一些民营企业老板难以为继，甚至跳楼自杀。本文着重探讨我国民营企业的管理制度安排问题，以及要面对国整个经济体制对民营企业带来的制度性的障碍以及未来可能的突破。
一、企业管理制度
企业管理(Business Management)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。
其的范畴，从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。可见，企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。
制度强调外在监督与控制，是企业倡导的管理底线，即企业员工必须做到的。刚性的制度是企业构建现代企业管理的基础，是企业的骨架。制度的演进是跳跃式的，是理性的。以管理为依托，规范人但其再周全也不可能凡事都规定到得，就是企业管理制度。
二、民营企业及其管理制度特征
一位海外学者对我国的民营企业做了一个评价，他说中国民营企业和民营企业家被惯坏了，我们的管理非常不正规，还列举了四大所谓的怪状来证明他的观点。另外他还指出香港四大财团之一的和黄公司是一种什么样的现金储备状态，说德隆的失败集中体现中国的民营企业管理水平低下，同时还有很多的指责，说我们不懂战略，不懂执行力，不懂金融。
（一）民营企业的涵义
目前，理论界和实业界对“民营企业”的概念有不同的认识和争论。根据文献阅读和法律条文，本文中，把民营企业探讨的范围界定为私营企业和联营企业两种形态。所谓民营企业，指由本国公民出资兴办或经营的从事经济活动的经济法人实体和非经济法人实体，具有自行组建、自行筹资、自主经营、自负盈亏、自谋发展的特征。简单地说，民营企业是一个“非国家的、非官办的经济”，有人干脆称之为“老百姓办的经济”。例如江苏的苏宁电器集团，浙江的海亮集团有限公司等等，属于典型的民营企业。
（二）民营企业的外患特征
民营企业只属于中国，是由中国特色的社会体制和经济体制演化生成的。分析民营企业的管理制度对其企业管理模式的影响，有助于我们更深刻了解民营企业的运作，对民营企业在无序中寻找有序，增强其再造条件有重要作用。根据在国际经济发展不确定性增加、国内经济正值转型关键期的背景下，我国对外贸易摩擦形势严峻，面临着外部打压增多、出口环境趋紧和国际战略压力加大三重压力。
（三）民营企业的内忧特征
首先，企业经营者对当前企业面临的最主要困难选择比重最高的三项依次是：“人工成本上升”80.5%、“能源、原材料成本上升”51.2%和“社保、税费负担过重”50.3%，其中，选择“社保、税费负担过重”的比2011年的同一调查提高了7个百分点。受到成本大幅上升的影响，企业的盈利空间缩小，目前盈利“低于正常”的企业占61.7%，比2011年提高了7个百分点。其次，目前产能“严重过剩”的企业占14.4%，“有些过剩”的占43.8%，“正常”的占32.9%，“有些不足”或“严重不足”的仅占8.9%。第三，在企业的资金来源方面，近八成79.6%的企业经营者选择“自有资金利润留成”，排在第一位，其他依次是：“银行贷款”60.3%、“民间借贷”20.1%、“上市融资”0.9%和“发债”0.2%。其中，小型企业和非国有企业选择“民间借贷”的比重相对较高。最后，八成的企业经营者认为2012年二季度企业招工“有一定困难”或“有较大困难”，与去年一季度和去年四季度相比变化不大。
三、民营企业管理制度创新探讨——以民营涂料企业为例
随着企业的不断发展，民营涂料企业应该根据企业的规模和企业的实际情况，不断地调整管理制度，以适应企业的进一步发展。很多涂料企业在经历过的创业初期的成功发展之后，根据企业的进一步发，展战略及时调整组织结构以及管理制度，这种及时调整是造成了民营涂料企业寿命延长的主要原因。下面以民营涂料企业为例，对民营企业管理制度创新进行阐述。之所以选择民营涂料企业，一是因为民营涂料企业在管理制度创新方面比较典型，可供我国民营企业借鉴，其管理制度创新成效有目共睹；二是民营涂料企业是很普通的随处可见的企业，而我国的民营企业遍布中国的每个角落，因此民营涂料企业存在普遍性。
涂料企业可根据自己所处的不同发展时期采用下列不同的管理制度：
（一）在企业初创阶段，早期的作坊式管理阶段，可以采用亲情化管理制度。因为这种管理制度有一个内聚功能，也就是通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。我国的这种亲情化的企业管理制度在企业创业时期对企业的正面影响达90%以上。
（二）当企业发展进入成长阶段，该阶段适合采用制度化管理制度。所谓制度化管理，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。但是，这种带有契约性的规则要与责权利对称并要得到管理层的认可与企业大部份员工的认同。
（三）企业到了成熟阶段，涂料企业处于股份制或者上市企业或者国际化企业阶段，就可以采用制度化与人性化相结合的“人本管理制度”了。以人为本的企业管理模式是一种什么样的管理制度？即：亨利˙法约尔的一般管理理论+弗雷德里克˙温斯洛˙泰勒的科学管理理论+人际关糸学理论+道格拉斯˙麦格雷戈的x理论与y理论的管理模式。当然，这种简单相加是不准确的，它应该是以制度化管理为基础再加是这些管理理论中的适用部份，就可以说：它是“人本管理制度”了。
准确地讲，“人本管理制度”是指以企业中的人作为一个基本的价值倾向性判定，然后再确定管理途径和手段，把人的因素当作了管理中的事实的首要因素和本质因素。人本管理，首先确立人在管理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开的企业的一切管理活动。通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动，达到完善人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展。
（四）企业发展到全球化扩张阶段，就可采用文化管理制度。所谓文化管理制度。就是重视文化氛围的塑造以取得人本管理的预期成效，它是由文化所特有的功能、力量、作用所使然。企业文化氛围的塑造，目的在于强调成员在企业组织的一切活动中的中心地位。它有别于其他的管理措施和方法的地方，就在于它用“软”的，无形的方式去影响和管理企业和企业的人。文化氛围的塑造反映了对人本管理理想、最高境界的追求。
四、结语
民营企业向现代企业制度过渡是一种历史的（下转第118页）（上接第115页）必然，但从企业制度自身的演变来看，民营企业管理制度的变迁过程，实质是民营企业管理的人本化过程。以生存发展远视为理（念，推进民营企业管理制度创新，是我国民营企业在网络经济时代和加入WTO面临的全球竞争环境中成功实现二次创业，赢得持续生存优势的重要举措。只有加快现代企业管理制度的推行，加快民营企业管理制度创新步伐，积极为民营企业提供管理制度创新的内外条件，才能使得民营企业创造顾客价值和企业价值的使命下，不断完善自己多样化的管理制度，进而实现民营企业的持续生存优势。
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[关键词] 财务 二元主体说 主体分层说
众所周知,在古典企业制度下,所有者与经营者合一,信息处于完全对称状态,经营者不可能“偷懒”或故意投资某些项目损害所有者利益。因而,也就不存在多个财务主体的问题。而在现代企业制度下,情况发生了变化,特别是1993年底以后,我国开始用出资者所有权与企业法人产权的新两权分离来代替原来的国家所有权与企业经营权的老两权分离。企业法人财产权概念的提出,可以说是我国企业改革理论的重大突破,所有权与经营权发生了分离,所有者可能只有物质资本而无经营管理能力,经营者有经营管理能力而在经理人市场上待价而沽。
一、财务二元主体理论的主要观点
持这种观点的学者认为,所有者和经营者是并列的财务主体,二者既有共性也有差异。回避所有者财务,会导致经营者侵蚀所有者利益和国有资产的大量流失;而忽视经营者财务,又会使大股东有恃无恐地侵犯其他利益相关者的经济利益。
1.所有者财务论
四川大学工商管理学院教授干胜道博士在1995年第6期《会计研究》上发表《所有者财务:一个全新的领域》;1997年第6期《财经科学》发表《试论创建所有者财务学》;出版《所有者财务论》。他认为,在两权分离的现代企业中,所有者与经营者都是独立的财务主体,忽视哪个财务主体都是行不通的,所有者财务与经营者财务在目标、职能、对象及运作规则上都有差别。所有者财务的目标是企业整体价值最大化,主要职能是对企业及其经营者的理财活动进行有效的监控,主要内容是资本运作和财务监控,主要行使方式是选聘经营者、参与重大决策、收益收缴与再投入、财务监督与考核。该理论认为,所有者财务主体与经营者财务主体是并存的。
2.出资者财务论
谢志华1995年曾为中国新型建材集团建立母公司对子公司的激励约束体系,提出了出资者财务及其管理的内容。后来,北京商学院会计系在《会计研究》上发表了出资者财务、经营者财务和财务部门的财务三篇系列论文,其中出资者财务是由他撰稿的。他认为,国有企业的两权分离导致了经营者和出资者在财务上的分离,出资者不等于所有者。
二、财务一元主体说的主要观点
持这种观点的学者认为企业财权独立后,出资者对经营者形成一种委托关系,它不可能拥有独立完整的财权,只保留剩余收益索取权,企业经营者形成独立的财务主体。
1.财务分配论
刘贵生在1995年第6期《会计研究》上发表《论产权结构与财务主体》,从财务分配权的归属出发来讨论财务主体问题,认为独资企业、合伙企业的产权与企业资产所有权合一,其财务主体是一元性的;而股份制企业和国有企业的法人和原始产权主体均拥有一部分财产分配权,因而其财务主体具有二元性的特征。但是随着经济的发展,在现代股份制企业中,所有者作为企业财务主体越来越只具有一种形式上的意义,真正的财务主体日趋移位于企业本身这一经济实体。
2.财权基础论
伍中信2000年第7期《财政研究》上发表《现代财务理论的产权基础》;在2001年《财会月刊》发表《试论股份公司财务主体的一元性》,从财务本质的财权流理论出发,对财务主体进行了新的研究。他认为,财务主体是指具有独立财权(产权)、进行独立核算、拥有自身利益并努力使其最大化的经济实体,即财务主体必须具有财权独立性、经济性和目的性。二元性的财务主体必然会带来二元性甚至多元性的财务目标,最终会导致企业财务无所适从,因此财权独立性是财务主体一元性的根本保证。
三、财务主体分层说的主要观点
这种观点认为,法人财产权的确立和运行,使财务分层管理成为可能。
1.财务分层论
汤谷良《会计研究》1994年第5期发表《现企业财务的产权思考》;《会计研究》1997年第5期发表《经营者财务论——兼论现代企业财务分层管理架构》,他认为,法人财产权概念的提出使原来集所有者、经营者、财务经理于一身的财务管理机制发展成为以所有者、经营者、财务经理分工协作为特点的财务管理机制。
2.企业财务的两权三层次管理
裴伯英在《论现代企业财务的分权分层管理》一文中支持了汤谷良的观点,认为财务主体不同于财务管理主体,在独资企业和合伙企业中,出资者就是经营者,企业财务管理主体是一元的,而在公司制企业中,出资者与经营者对企业财务管理事项在不同方面发挥决定作用,二者都具有财务的直接管理权,这就是企业财务管理主体的二元化。同时,可以按照现代企业的组织机构对企业财务的管理职权来划分企业财务的管理层次。
四、财务主体一元性与财务分层的融合
财务分配论、所有者财务论、出资者财务论、经营者财务论、财务分层论等观点构成财务分层理论,并且引申出财务主体多元性的意思,从而引起关于财务主体一元性与多元性的争论。笔者拟运用财权与财权主体的概念对此进行探讨。
1.财务主体多元性的观点实际上是混淆了财务主体与财权主体或财务治理主体的概念。这些观点其实想强调所有者、出资者、经营者等产权主体应该对企业财务资源配置活动施加一定的影响,以维护其产权利益。但是由于观点提出时并未形成较为成熟的财权概念,也没有形成财权主体的概念,用财务主体这种行为意义上的概念来表达这种影响,不能清晰、充分、显性地揭示出这种影响的来源实质上就是一种支配财务资源运用的权利,从而引起了行为意义上的财务主体与抽象意义上(权利义务关系上)的财权主体的混淆。
2.建立维护出资者利益的财务管理模式。对于一个企业来说,毕竟出资者和经营者不能建立两套制度各行其是,他们必须通过有效的财务管理模式的建立,以使出资者财务目标内化为经营者财务的有效约束,通过经营者财务达到其财务目标。
可以考虑通过找到出资者和经营者利益所共同依赖的基石,即维护出资者权益,实现出资的保值增值,保证企业的长期生存和发展能力,来建立出资者权益维护型的财务管理模式,使财务分层说和财务一元主体说达到有效的协调。
参考文献:
[1]干胜道.所有者财务论[m].成都:西南财经大学出版社,1998,(1).
一、国际化经营对人力资源管理的影响
在全球化经营的背景下，企业的人力资源管理活动与其国内经营的情况大不相同，具体表现为国际人力资源管理面对更为动荡的、多样化的管理环境，需要执行更多的管理职能，同一管理职能的多样性与复杂性大大提高，管理受到更大的外部制约，管理过程中需更多地介入员工个人生活，而低效的国际人力资源管理也将导致更明显的不利影响。Adler（1983）调查后提出，有两项因素造成上述差异：文化多元性（multiculturalism）和地理扩散（geographicdispersion），前者指组织中存在来自于两个以上不同文化背景的员工，后者则指跨国公司在不同国家建立大量子公司的状况。文化多元性和地理扩散的存在，使国际人力资源管理面对复杂性、经营风险和不确定性大大提高的商务环境，企业必须对当地政府、劳动者和公众舆论更为敏感，并针对当地环境调整管理思想和实践。提供差异化的人力资源管理。另一方面，跨国公司所面对的多样性的文化和地理范围的扩大，也对其企业经营存在正面影响。企业通过有效的人力资源管理，将有机会获得利益并形成企业长期增长基础。简单地说，国际企业可利用的正面因素包括：（1）由于多种文化和多种视角共存，企业内部的创造性和创新精神可能加强；（2）对外国消费者更为敏感，更易理解客户的特殊要求；（3）从全球范围吸纳最优秀的人员；（4）企业得以在全球范围寻求最佳经营机会；（5）创造“超级组织文化”，包容各文化中最精华的部分，并在此基础上形成一个统一、卓越的文化；（6）在企业中形成更大的灵活性，适应各种不同的经营环境并及时作出必要变革。从目前的跨国企业经营来看，企业往往追求产品开发和营销的优势，而上述潜在的长期优势则并未在经营中实现。而企业长期优势的形成，正是由人力资源管理水平决定的，可以说，企业的战略性人力资源管理政策及水平将最终决定其能否真正有效实现经营突破和国际化经营目标的达成。
国际化人力资源管理在内容和管理活动类型上与国内企业的人力资源管理并无明显不同，其差异更主要地体现在它们如何在不同的环境下完成管理职能，国际化的经营环境使人力资源管理活动关注不同的问题领域和管理瓶颈。具体来看：
在人员配备方面，战略性的国际人力资源管理首先应关注关键管理岗位的人员配备，即中基层经理与作业人员实现本土化，而高管人员则视企业总部的态度不同，从母国、东道国或全球范围内进行配备。其次，建立子公司高管人员储备也十分重要。跨国公司必须做出“自制或外购”管理人员的决策，为企业长期经营和政策平稳过渡提供人员保障。再次，为寻求企业双重目标的实现，高管人员需在专业管理技能、技术水平和环境／情境适应力之间保持微妙平衡。改进管理人员的招聘来源与开发项目是提高当地文化适应力的主要手段。
在培训和开发领域，国际人力资源管理的重心由针对海外派出人员的预备性培训转向建立面向子公司全体管理人员的国际管理开发体系，其目的在于提高管理人员的业绩水平和全球视角。培训与开发涉及的活动十分广泛：管理人员通过培训了解组织状况、具体工作职责和需要的工作技能，了解工作场所的社会、文化及法律环境，开发管理人员在特定社会文化背景下的人际技能。相应地，Baumgarten（1992）提出跨国企业的子公司总经理需掌握的三项个人技能是文化敏感性、技术技能和领导能力。很多研究者将培训开发视为最重要的国际人力资源管理活动，但Tung（1981）的研究表明，美、欧、日跨国公司对此的重视程度存在差异。而当培训与开发成为海外派出人员的特权时，企业文化的统一性、当地管理人员管理视角的拓展以及跨国公司的整体利益都将受到损害。因此，目前的趋势是将培训与开发拓展到整个管理层，以推动多文化、多国籍管理团队的形成。
在评估和薪酬管理领域，制度设计要求做到易于理解、公平和实现对管理人员的有效激励，管理人员的国籍、文化背景不应影响对其的评估与报酬。由于存在经济体制、发展水平、政治制度情境以及传统、文化方面的差异，国际企业的薪酬管理的具体手段并无一定之规，这加大了薪酬问题研究的难度。例如，在某些国家，员工收入包括较低的现金收入和较高比例的保险／年金收入，而在另一些国家，现金收入在总收入中的比例较高。这种工资结构上的差异在很大程度上是由文化差异所决定的，并不能自动地实现不同文化传统背景下的制度移植。从这个意义上说，研究跨国企业的薪酬影响因素，要比确定具体企业的工资水平更为必要。在薪酬制度设计中，跨国企业不仅应考虑各国在购买力、劳动力市场竞争状况、财务制度和对派出人员“艰难处境”的额外补偿，更重要的是提高员工对公司总体目标和文化的认同和支持水平，从而降低其协调目标、推行企业价值的管理成本。这意味着，企业的报酬系统不仅须考虑那些直接物质报酬（当期支付或延期支付），还应重视非物质报酬的管理作用，如管理人员的职业前景、国际信息交流及参与企业战略计划的可能性等。确定业绩评估的标准同样十分困难。在跨国企业中，评估标准不仅包括专业技能，还包括管理人员对当地环境和文化的调整能力。Hossain＆DaVid（1989）提出的评估标准包括技术能力、管理技能、文化移情作用、适应性与灵活性、交际能力与语言能力，Adler＆Bartholomew（1992）对上述标准提出了异议，他们认为这种标准所反映的仍是母国总部高管人员从民族中心视角进行的评估。在跨国公司的实际评估中，为了强化公司全球利益的贯彻，使用的评估标准还包括管理者对不同文化背景的员工／客户的偏好、价值与商务惯例的熟悉。跨国企业管理者绩效评估的复杂性还与转移价格、低价竞争等战略实施相关，财务指标不能有效反映经理人员的贡献，而应根据子公司对企业总体的实际贡献评定业绩。
二、跨国企业经营与三种人力资源管理模型
国际化经营企业的发展阶段可以分为多国企业（multinational）、全球企业（global）、国际企业（international）和跨国企业（transnational）四类。企业在其国际化发展的不同阶段表现为不同的组织架构，而组织架构的差异直接影响人力资源的管理活动。在这一问题上，高层管理人员对国际化的态度模型、国际化阶段模型和双重逻辑理论进行了不同角度的解说。
1.Perlmutter的高层管理人员对国际化的态度模型Perlmutter（1969）提出国际经理人对国际化经营存在三种态度：民族中心型（ethnocentric）、多中心型（Polycentric）和地球中心型（geocentric）。民族中心型的态度即跨国企业总部管理人员认为来自母国的管理风格、知识、评价标准和管理人员均优于东道国。这一态度的逻辑结论是来自母国的管理手段与文化主宰子公司管理，只有母国的管理人员才是公司（包括总部和子公司）高级经理人员的首选。多中心型的态度则截然不同，明确承认母国与东道国的差异，相信东道国的管理人员在处理当地问题上有更大的发言权，子公司有较大的自，母公司则通过财务手段进行控制。然而，多中心型态度同样认为，由于文化、社会、经济差异的存在，公司总部的管理职位应由母国管理者承担，东道国的管理人员不应染指这一层次的管理职位。持地球中心型的管理者则持全球导向的开放态度，企业从全球范围内招收管理者，并指派其在总部或子公司工作，而不过多考虑其国籍。Perlmutter的理论框架波现为确定国际人力资源管理类型和战略活动的基础（见表1）。
表1跨国企业总部高层管理人员态度与人力资源管理
组织设计民族中心型多中心型地球中心型
组织复杂程度母国组织复杂，子公司简单多变的，独立的组织结构，较松散的“联盟”体制复杂程度提高，独立性较强，由组织的总体目标协调权威、决策权总部具有很高权威；决策权集中于总部总部权威相对较低；分权程度较高目标在于形成总部与子公司间的合作关系评估和控制将母国的标准应用于员工和业绩评估由当地决定寻求通用的、考虑当地情况的标准奖罚、激励手段在总部较高，子公司较低使用多种多样；对子公司的业绩给予或高或低的报酬国际/当地经理人均因达到当地和全球标准而得到报酬沟通、信息流单向的，大量命令、指导和建设流向子公司从总流出、流入的信息均很少；子公司之间的信息流很少在总部与子公司、子公司及其管理人员之间存在大量信息流认同感的形成母国国籍东道国的国籍完全的国际化公司，但考虑国家利益招聘、开发与安置招聘和开发母国人员，将其安置在世界各地的关键岗位上在东道国招聘、开发当地人补充子公司的关键岗位在全球招聘和开发最好的人员，并在全球范围内实现人事配备。
在对跨国企业的研究中，Perlmutter的理论得到了一定程度的证实。Tung（1988）的研究表明，与欧美跨国企业相比，日本公司倾向于在组织的各个层次上更多地外派人员，反映出日本企业遵从的是母国中心型的人力资源政策，这与日本企业通常在全球战略和组织结构上强调总部的集中控制相一致。欧洲企业则较少使用海外派出人员，这与其强调满足当地需求的多国战略相一致。但在拉丁美洲和远东，欧洲公司的外派人员数量却达到很高的比例，在高级管理人员层次上分别为79％和85％，这表明，当跨国公司母公司与子公司间的文化差异很大时，母国中心的人力资源政策仍被大量采用。
Perlmutter关于跨国企业总部定位的理论分析过于笼统，无法为人力资源管理者提供关于任务设计、培训项目、报酬组合等方面的具体指导。但该理论仍不失为一个开创性的、并具有巨大影响力的模型。
2．Adier＆Ghadar的国际化阶段模型
Adler＆Ghadar在Venon（1966）的跨国企业产品周期理论基础上形成了国际化阶段模型，并考虑文化对跨国企业经营的影响程度差异，提出了相应于每一发展阶段的人力资源管理特征与活动重心。Venon的跨国企业产品周期理论认为，可以根据贸易、投资状况将国际产品周期划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。相应地，Adler＆Ghadar（1990）提出企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段――全球经营阶段。根据这一阶段的划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对企业管理，特别是人力资源管理有着不同程度的影响。
（1）国内生产阶段――生产导向。产品技术和工艺占据了管理者的主要注意力，产品销售主要在高度专业化和有限的国内市场范围内进行。国际市场很小、产品的独特性及缺乏竞争者的市场环境，使企业采用民族中心型的态度，即使存在产品出口，企业通常也完全忽视文化差异的存在。这一阶段谈不上真正意义上的国际人力资源管理，母国人员对国外商只是偶尔进行商务访问。
（2）国际化阶段――市场导向。由于竞争者的加入，企业重心集中于扩大市场和产量，企业通常在这一阶段开始国际化经营。若本国市场相对狭小，企业的国际扩展会更早开始。企业开始通过出口输出产品，随着市场培育成熟，逐渐将生产职能向消费市场转移。在这一阶段，对生产手段的改进和国际市场开拓成为企业突出的管理任务。为了实现管理重心的转移，对文化差异的敏感性在这一阶段受到最大程度的重视。企业针对不同的市场调整其经营策略，对文化差异性的管理在产品设计、生产和营销等领域均有所体现。当经理被派驻海外市场进行一般管理、技术指导与财务控制时，国际人力资源管理就提上了议事日程。由于生产与营销均需考虑文化差异因素，对管理人员的选拔考虑的不仅是技术能力，还包括语言技能、跨文化适应能力和敏感性，因此，来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门。
（3）多国经营阶段――价格导向。此时产品市场的发展已进入成熟期，产品标准化使生产成本大幅下降，市场竞争的加剧则要求企业将生产转移到要素价格低廉的国家。价格、生产成本替代市场位置成为决定厂商选址的重要因素。价格竞争使文化差异在企业经营中的重要性下降，全球性的价格竞争使基于文化的市场细分不再可行，企业无一例外地通过改进生产工艺、降低要素成本和实现规模经济来保持其竞争优势。这一阶段对全球生产的重视，使其选拔重点转向为国际经营部门招聘最好的管理人员。形成遵循共同价值观与信念的管理团队是人力资源管理的最重要任务之一，这一目标的实现将直接影响企业在不同地理范围、市场内实现总体目标的能力。此外，管理人员开发、职业计划、工作轮换（每3－5年）也在这一阶段出现。
（4）全球经营阶段――战略导向。大量的研究者对未来的企业国际化经营及社会发展提出构想。其中，StanDavis（1987）提出消费者定制生产将取代传统的生产方式，即产品设计考虑个人需要，但生产组装仍实现全球化合作，企业必须在满足个别客户需要和以最低成本提供优质产品之间保持平衡。这一阶段的企业经营将同时在生产、市场和价格等多个角度上进行全球化竞争，而经营中对差异化和全球化的共同关注，使文化差异因素再次引起管理者的重视。企业从全球范围内获得产品创意、要素进行生产，但在最终产品的生产和建立客户联系上则强调对当地市场的了解。成功的企业必须了解其潜在客户的需求，并以可能的最低成本将其转化为产品与服务，再以合适的方式及时交付给客户。由于企业的战略导向要求在总部与子公司之间、子公司之间及与外部关系人建立复杂的网络来开发全球R＆D、生产、营销网络，在企业文化建设和战略联盟管理中必须关注文化差异的存在。这一阶段的国际人力资源管理将重点放在协调全球目标与当地反应能力，其关键在于将文化差异的存在转化为企业经营的机会，通过保护不同观点并存提高企业的创造力和灵活性。管理强调为有潜质的管理人员提供成长和积累经验的机会，并在整个企业中建立持续学习的环境。
在企业国际化经营的不同阶段，特定人力资源管理手段的有效与否取决于企业所面对的外部环境及其战略选择。Adler＆Ghadar提出了国际化经营与国际人力资源管理的关系，如表2。对跨国企业而言，其人力资源管理的中心不在于找到最佳的管理政策，而在于建立管理政策与外部环境、企业总体战略的平衡。
3．Evans＆Lorange的双重逻辑理论
为了解释国际化经营企业在不同产品市场和多元的社会文化环境下的人力资源政策，Evans＆Lorange从产品一市场组合和多元社会文化两个逻辑角度分析，形成了双重逻辑理论。
（1）产品一市场逻辑。在产品生命周期的不同阶段，企业需要的是不同类型的管理者。在成熟期，企业更需要关注成本控制，而在高科技期对经理人创新能力的要求则更为突出。这表明在不同的阶段，包括招聘、培训与开发、评估与薪酬都应有所不同。如果进而考虑跨国企业的不同产品一市场组合，以及不同产品所处的生命周期，将使企业的人力资源管理活动成为高度复杂的活动。这种复杂性将在企业管理的各个层次上体现出来。以公司层次为例，其职责应包括：第一，指派关键性的高级管理人员和建立管理人员接班人计划；第二，设计和管理激励体系；第三，促进职能管理与商业管理经验的交流。而随着跨国企业全球性战略的实施，直述职责将变得更为重要。
（2）社会一文化逻辑。跨国企业在不同国家的经营使其员工来源及文化背景呈多元化，具体体现在法律（特别是就业与劳动法）体系、教育体制和文化（价值观和信念）上的差异。Evans＆Lorange借用Perlmutter的理论将企业处理文化多元化的战略分为两类：一是全球方法（即民族中心型或地球中心型）。在这一战略方法下，企业固有的特定文化传统占主导地位，人力资源管理相对集中并呈标准化体系。在招聘、选拔、评估、薪酬和提升方面运用全球同一的程序和标准，在全球范围内招聘人员，不考虑各国文化差异对管理的影响，将各子公司纳入企业总体文化的范围。二是多中心方法。在这一战略方法下，人力资源管理强调分散经营权限，下放给子公司。总部将提供特定的指导，但各子公司根据需要解释人力资源管理活动。公司人事职责限于前面提到的3项主要任务。针对当地文化进行的调整被视为人力资源管理的首要任务。在面对全球一体化与合作的机遇时，多中心的方法将让位于全球方法以便更好地满足企业多重目标的要求。
三、国际人力资源管理的模型
在详尽地讨论了国际化经营对企业人力资源管理的影响之后，综合上述三种理论，有必要提出一个国际人力资源管理的理论模型（如图1），简要地说明影响和决定国际人力资源政策与实施的因素。
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