关键词：绩效考核科研人员考核管理
全面提高企业核心技术竞争力，实现企业跨越式发展，积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战，加强科研人员的管理，特别是对科研人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核，已成为管理工作的重中之重，这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。如何开展好这项考核工作，建立科研人员绩效考核管理系统已成为人力资源部门面临的一个非常重大的课题。下面以马钢公司技术中心为例，阐述科研人员绩效考核管理的实施过程及状况。
一、技术中心科研人员绩效考核现状
马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标，结合马钢自身特点制定的，经过4~5年的实践应用，取得了一定效果，基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价，考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价（打分）和单位领导（或单位评价小组）评价，评价内容主要分为两大部分，即工作基本情况（基本得分）和工作业绩（加分），基本情况分为承担科研任务情况、撰写论文情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架，还是年终一次性“算帐”。
二、科研人员绩效考核存在问题及原因
（1）考核缺乏明确的目标性，考核目的性比较单一。现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。
造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。
（2）考核工作只注重考核人员的结果，不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。
造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。
（3）考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。
三、科研人员绩效考核新办法探讨
为了达到有效解决上述一些问题以促进科研人员绩效考核的不断完善，经过不断摸索、探讨，寻找新方法，通过建立科研人员绩效考核管理系统，实现了分模块对科研人员进行绩效考核。由于系统采用B/S模式架构，考核管理人员和科研人员都能方便的从网页上登录进系统，分别进行考核管理工作和查询结果等。
科研人员绩效考核管理系统通过建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型，应用计算机信息技术手段对考核指标进行定量设计和全过程评价，注重过程考核和考核时间结点限制，通过预设的各个模块录入指标，系统通过不同专业的不同算法实现科研人员过程考核的数据汇总，实现了从定性考核转化为定量考核，从年终一次性考核转化为分阶段连续轨迹性考核，实现考核者与被考核者及考核结果的互动，公开透明，相关部门的考核管理职能得到充分体现。
1、科研人员绩效考核管理系统的评价模型。
科研人员绩效考核管理系统的评价模型的主要内容包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩主要是指年内从事的研发项目、临时任务、上年度或再早时间项目产生的成果（包括技术进步奖、专利、技术秘密和标准等）、发表的论文和论著。工作能力主要是指岗位基本能力要求和年内能力的提升，即研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、指导能力、合理化建议、以及获得表彰和荣誉等。工作态度主要是指科研人员在日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤和质量安全管理中的执行评价。
2、科研人员绩效考核管理系统的实现方法。
（1）绩效考核指标的定量设定。
为了达到对科研人员实现公平的绩效考核，对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定，对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论著等进行级别、类别、参与角色等分类设定，对工作能力的能力指标级别和工作态度的执行级别进行设定；在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定，对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定，这些参数可随考核需求的变化进行更改设定，以满足新的考核需求。
（2）科研人员的绩效考核方式。
科研人员的绩效考核方式分为两种，一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核，由于科研项目的实施时间跨度一般都较长，在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估，参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估；科研人员在参与科研项目的过程考核中，不仅需项目评审组对科研项目考核评价，还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价，然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数，再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价，系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价；科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似，只是临时的实施时间跨度一般较短，只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行，通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数，再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。
3、科研人员绩效考核管理系统的应用效果。
通过信息管理系统，建立了科研人员整体工作及业绩档案，比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况，以及能力发挥、培训提高等情况，领导便于掌握每个人的情况，把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统，可以查询到每个技术人员年度承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作，督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核，减少了管理工作的盲目性。
通过信息管理系统，使科研人员能够在较短的时间内找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作质量，有针对性地参与培训和学习相关知识，提高工作技能，避免单纯考核。过去，考核很难看到自身存在的不足，工作期间的不足更难看到，现在通过信息管理系统，每个技术人员随时可以通过网上系统查询到自己的工作情况和考核情况，以此不断修正和改进。
关键词： 效率；科技工时；统计
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）24-0173-02
0 引言
从军工研究所的人员结构来看，大部分为科研人员，研究所一般按学科划分了多个专业研究室，故专业研究室人力资源使用效率决定了研究所整体效率。“考核是指挥棒”，就作者所在的航天军工系统看，科研工时是研究室考核的核心要素。那么，如何利用科研工时这一考核和薪酬分配工具，以促进研究室人力资源使用效率的提高，是一个非常重要的问题。
1 研究室考核模式和存在的问题
1.1 研究室考核模式介绍 年初，研究室根据全年任
务量向单位申请科研工时预算，单位通过计划部门与研究室多轮沟通，最终审定科研工时数量；人力资源部门根据单位全年的任务量确定薪酬总额，其中约60%为固定薪酬，40%为浮动的绩效薪酬，固定薪酬按月固定发放，绩效薪酬按月预发，最终按考核结果补发或扣减；研究室主任的绩效薪酬与整个研究室年度完成的工时总量挂钩。
1.2 存在的问题 ①科研工时对研究室薪酬总额的影响小，如工时占绩效考核的比例为40%，岗位工资和绩效工资按6：4的比例推算，则与工时关联的薪酬只占总额的16%，研究室获取科研工时的动力不足。②研究室更加关注任务的完成，愿意用更多的人完成任务，对用人效率关注不足。③研究室更倾向多招人，相当于固定的岗位工资增加，整个薪酬包也增加，即使新招人员的能力不足，也可以将其绩效部分转移给骨干员工。④考核数据利用率不高，研究室主任没有将考核数据作为人员筛选、裁减的重要参考。⑤研究室主任顾及情面，不愿裁掉能力不足的人员，或者过于强调裁人的风险。
2 提高研究室人力资源使用效率的方法
经研究分析和实践，要在研究室范围内达到提高研发效率、提高人员整体素质、形成良性竞争研发氛围的目的，可以采用如下的方法：
2.1 调整研究室薪酬确定方法，加大绩效工资与科研工时挂钩力度 ①固定工资总额按照实际人数、职称（初级、中级、高级）、职务（正副主任设计室）进行确定和发放。②绩效（浮动）工资总额由两部分构成，两部分均与科研工时挂钩，一部分根据研究室承担的实际总工时进行“总量考核”确定绩效工资额度，另一部分根据人均工时进行“效率考核”确定绩效工资额度。③研究室正副主任的绩效工资与研究室平均绩效挂钩，也就是说某一研究室科技人员的平均绩效工资较另一个研究室的高，则研究室主任的工资也较另一个研究室主任的高，反之亦然。
2.2 增加科研工时与绩效工资的挂钩比例 ①应将科研工时（工作量）与绩效工资的挂钩比例确定为不少于60%。②明确每个科研工时对应的绩效额（元/工时），且做到全年相对固定。③日常支出的预算由研究室和财务部门共同控制，超过额度不予报销，不作为考核指标。
2.3 公开考核结果，形成竞争氛围 ①公开各个专业研究室与科研工时挂钩的考核结果，在各研究室间形成良性的竞争氛围。②合理利用日常积累的考核数据，建立人员优化流程，人员连续两个季度考核结果为不合格时强制启动人员调动或裁减流程。
3 提高研究室人力资源使用效率的实施步骤
以上介绍了提高人员使用效率的方法，接下来介绍下具体的实施步骤。
3.1 确定全所科技人员薪酬总额 研究所在年初要根据计划任务量（包括预研等）、薪酬增长幅度、型号项目人工成本等预算数据，综合统筹平衡出全年科技人员的薪酬总额。这是进行绩效管理的基础，研究所可以在薪酬总额的高限和低限范围内进行调配，以达到激励和改进绩效的目的。
3.2 确定绩效工资总额 首先，按照实际人数、职称（初级、中级、高级）、职务（正副主任设计室）进行确定科技人员的固定工资总额；然后，用全所科技人员薪酬总额减去科技人员固定工资即计算得出科技人员绩效工资总额。
3.3 确定计划科研总工时及单位科研工时绩效额度 首先，根据本年与上一年任务量的对比情况，参考上年的科研总工时，估算本年总工时（包含必要的预研创新、产品化工时）。然后，确定本年的每单位科研工时绩效额：每单位科研工时绩效额=科技人员绩效薪酬总额/本年预估科研总工时。
3.4 确定研究室科研人员绩效总额 年初，各个专业研究室通过各项任务计算得出承担的科研工时总量，用科研工时总量乘以每单位科研工时绩效额，得出本室的科研人员绩效工资总额。每个月，用研究室科研工时完成数量乘以每单位科研工时绩效额计算得出研究室当月绩效工资总额，并按绩效工资总额的一定比例（比如60%）发放当月绩效工资，剩余部分（比如40%）在年终考核后进行发放。
3.5 确定年终绩效工资 由上年介绍的方法可以看出，研究室的绩效工资由两部分构成，一部分是由全年实际完成科研工时对应绩效工资的一部分，即总量部分，具体数额为：总量绩效工资=科研总工时×每单位科研工时绩效额×每月发放比例（如60%）。另一部分是效率绩效工资，具体数额为：效率绩效工资=科研总工时×每单位工时绩效额×每月未发比例（如40%）×考核得分。
由于总量绩效工资每月进行发放，则年终仅需确定效率绩效工资。具体步骤是：首先，建立全所的科研工时绩效池，并将各研究室的绩效总额的未发放部分（比如40%）纳入绩效池。其次，计算得出各研究室科研人员效率（=科研工时/人数）和计算得出全所平均科研人员效率（=全所科研工时/全所科研人数）。再次，计算得出各研究室效率考核分值（=研究室科研人员效率/全所效率）。最后，计算得出研究室年终应发绩效额度（=研究室科研人员效率考核分值×放入绩效池的额度），如应发总额度超出过低于绩效池额度，则需进行数额平整。
按这种计算方法，在不考虑其他因素（如工作质量）时，科研人员效率高（人均科研工时多）的研究室从绩效池拿回的绩效总额一定比放入绩效池的多。
举一个例子：三个研究室的年度科研总工时分别为540、650、1400，人数分别为30、25和40人，则科研人员效率（工时/人）分别为18、26和35，按每科研工时绩效额30元计算，则放入绩效池的额度（万元）分别为19.44、19.5和67.2。则按上述方法计算得出全所科研人员效率为27（=总工时/总人数），各研究室的考核分数为0.66（=18/27）、0.95（=26/27）和1.28（=35/27），应得绩效额度为考核分数与放入绩效池额度的乘积，计算得出为117.70万元，由于此数额超出了绩效池额度106.14万元，故需要将应发额度平整为绩效池额度，平整数值为0.9（=106.14/117.70），则各研究室从绩效池中取得的最终绩效额度分别为11.57、16.77和77.80万元，分别较放入绩效池的额度增加-7.87、-2.73和10.60万元，可见效率高的研究室取得的绩效额度增加，效率低的研究室额度减少。
3.6 确定研究室主任的绩效工资 将研究室主任绩效工资建立绩效池，研究室主任绩效考核分值与研究室科研人员效率考核分值相同，按照上述方法，计算并发放研究室主任绩效。这样就将研究室主任绩效工资与研究室效率绩效工资进行挂钩，促使研究室主人提高本研究室的科研人员效率。
4 研究室提高人力资源效率的策略
4.1 科研人员分类 研究室的科研人员可以划分为四类：一般员工（入职2年内）、骨干、设计师、专家。由于能力、职称、职位等原因，不同类别人员的工作效率相差较大，假定为0.5：1：1.5：2，即一般员工需要4个科研工时完成的任务，骨干人员需2个工时，设计师需要1.3个工时，专家只需要1个工时。
4.2 人员分类与工时、绩效总额的关系 假设有两个研究室，人员总数均是38人，但结构不同，如下表所示，研究室B的骨干人员多，则假设每个人员全年工作时间相同，则研究室B完成的工时多，绩效额度高。
①如表2所示，虽然两个研究室人数相同，但由于人员结构不同，研究室完成的总工时和绩效总额不同，整体能力较强（骨干多）的研究室的绩效总额更多。②同理，整体能力较强的研究室平均效率更高。③按照本文上面介绍的方法，整体能力强的研究室通过效率考核后获得的效率绩效更高，也就是整体能力强的研究室同类人员的薪酬较能力低的研究室同类人员的高，如同是骨干人员，则效率高的研究室薪酬较效率低的高。④由于研究室主任的薪酬与研究室效率挂钩，则效率高的研究室的主任薪酬也较高。
4.3 通过优化人员结构提升人员效率 基于上述情况，这会激励研究室主任优化人员结构，提高本部门科研人员能力和效率，裁减掉能力不足的人员；同时，如果研究室主任不采取优化人员结构的措施，将会产生能力高人员的流失，因为同样能力人员在效率高的研究室得到的薪酬高，这又会促使研究室积极优化人员结构。
5 结论
本文对科研工时这一考核要素的统计分析，得出了通过加大绩效工资与科研工时挂钩力度、通过“总量考核+效率考核”确定绩效薪酬额度、公开考核结果等措施提高研究室人员使用效率的方法，同时明确了实施的步骤，并通过实例测算证明了方法的有效性，该方法可以促使研究室主任主动地优化人员结构，提高本研究室内员工素质和能力，从而提升军工研究所的整体效率。
参考文献：
[1]张亚楠，陈志国.对航天企业工时定额管理改进的研究[J].航天工业管理，2013（01）：55-57.
关键词：科研人员 绩效考核 解决对策
科研人员是创新的主体，准确客观地衡量科研人员的绩效水平，可以最大限度地发挥科研人员的聪明才智。然而，科研人员绩效考核中存在很多问题，如何解决这些问题一直是绩效管理领域研究的热点。
一、科研人员及其绩效特点
1.科研人员特点
（1）需求层次高，成就动机强。科研人员大都拥有较高的文化水平和个人素质，并掌握一定的专业知识和技能。与一般脑力劳动者相比，科研人员的需求层次较高，具有较强的成就动机，强烈希望通过从事创造性的科研工作，发挥自身专业才能，实现自身价值，获得所在组织和社会的尊重和认可。
（2）自主意识强，流动意愿高。科研人员从事工作的挑战性和创新性，决定了他们的自主意识强。他们一般都希望拥有一个宽松的工作环境，不愿意按部就班地开展常规工作。同时，作为组织的战略稀缺资源，他们往往是许多组织争相聘请的对象，导致其工作转换成本较低，并且拥有较多的工作机会。因此，科研人员经常会因为自身的职业追求而放弃目前的岗位，转向其他工作。
（3）工作过程难以监控。科研人员从事的是复杂、精细的脑力劳动。从开始工作到形成工作结果的整个过程，投入的是脑力劳动，产出的是工作结果，中间的过程往往如同一只“黑箱”。科研人员的思维过程是无形的，因此，无法对其工作进行直接观察，做出调节和监控。
（4）工作结果不易衡量。由于科研人员的工作结果在多数情况下都不是短时期内形成的，因此，在对科研人员本年度的工作进行考核时，容易出现偏差。同时，科研人员的工作结果大多是团队智慧的结晶，团队中个人的工作结果不易衡量。
2.科研人员绩效特点
（1）多因性。科研人员的绩效不取决于某一特定因素，它是个人能力、团队协作和工作环境等多种因素共同作用的结果。
（2）模糊性。科研人员绩效形成的过程是无形的，无法监控。因为科研人员一般在团队中工作，团队中科研人员的个人绩效难以辨识和考核。并且科研人员工作绩效结果不取决于单一因素，其绩效结果难以考核。
（3）动态性。科研项目从投入到产出需要一定的时间，并随时间变化具有一定的动态性。科研人员取得的科研成果，无论是经济价值还是社会价值，都需要一定的时间接受市场的检验，因此其绩效的动态性比较明显。
二、当前科研人员绩效考核中存在的主要问题
1.绩效考核理念落后
针对科研人员的绩效考核，绝大多数组织是为了考核而考核，仅仅把考核结果作为确定绩效奖金发放和岗位调整的依据。一般情况下被考核者不能通过考核明确取得的工作成绩以及下阶段努力和改进的方向，考核者也难以为被考核者提供有针对性的指导和帮助。尤其对于需求层次较高、成就动机强的科研人员，这种落后的绩效考核理念不仅无法发挥激励作用，而且会产生相反的效果。
2.绩效考核过于注重结果
为了便于量化，大多数组织在对科研人员进行考核时，往往会采用专利、论文、承担项目情况、项目获奖情况这些结果指标。对于科研人员而言，单纯考核绩效结果，不仅难以公正地衡量出科研人员的真实绩效水平，而且会导致科研人员不安心搞科研，盲目追求获得的论文、专利和项目的数量。同时，这种重结果，轻过程和质量的绩效考核模式，缺乏对科研人员工作过程的记录，忽略了对科研人员素质能力和行为态度的考核。
3.无法准确考核科研人员在团队中的绩效水平
科研工作具有较强的团队性，科研成果是团队集体智慧的结晶，科研人员的绩效主要来自于所在团队的绩效，团队中每一位科研人员承担的角色各不相同，其绩效水平也有很大差异。同时，由于科研工作过程无法监控，因此，要区分团队中每位科研人员的贡献比较困难。现实中，一方面，组织很少开展科研团队绩效考核，导致科研人员不关心团队绩效。另一方面，在对科研人员进行绩效考核时，组织通常只笼统地关注每位团队成员的绩效，即对每位团队成员的绩效考核只是由科研人员的上级领导给出评价，团队负责人不对科研人员在团队中的表现进行考核。
4.绩效考核指标过于全面
大多数组织在建立科研人员绩效考核指标体系时，通常是把科研人员的全部工作任务都纳入指标体系进行考核，设计很多指标对科研人员绩效进行考核。绩效考核指标过多，指标的导向性就不够，科研人员往往也无法兼顾所有考核指标。在这种情况下，科研人员就会放弃部分完成难度较大的指标，而这些指标有可能是影响组织绩效的关键指标。
三、完善科研人员绩效考核的对策
1.突出绩效改进目的
科研人员自主意识、成就意识比较强，在实施科研人员绩效考核时，必须突出绩效改进目的。在考核结果与物质激励挂钩的基础上，组织应就考核结果与科研人员进行绩效沟通和反馈，共同制定绩效改进计划，帮助科研人员了解本人工作成就，增强组织与科研人员之间的相互信任，进一步促进科研人员发挥潜能并提升绩效水平。具体来讲，对于绩效结果优秀的科研人员，组织可以在物质激励的基础上，进一步强化精神激励，充分调动科研人员的工作热情。对于绩效结果一般的科研人员，组织可以通过为其安排培训，并为科研人员的绩效改进提供条件。
2.强化过程和质量考核
在设计绩效考核指标体系过程中，需进一步强化过程和质量考核。由于科研人员工作过程难以控制、工作结果难以监控，所以在采用结果指标考核科研人员的基础上，应兼顾行为和能力指标。在对科研人员进行业绩考核时，可采用目标管理法。在对科研人员进行行为考核时，可以从团队精神、责任心、积极性以及工作的自主性和计划性等方面进行考核。对科研人员进行能力考核时，可结合岗位胜任力模型以及科研人员的特点，选取关键的绩效指标进行考核。
3.在科学衡量团队绩效的基础上考核个人绩效
科学衡量科研人员所在团队的绩效是考核个人绩效的基础。科研人员一般采取团队的形式进行创造性工作，而且科研人员的绩效具有一定的动态性。因此，在考核科研团队时，应在兼顾过程指标和结果指标的基础上，考虑指标的阶段性。这就要求考核团队绩效时，既要对团队科研项目、专利论文、科技成果转化等结果指标的计划完成情况进行考核，也要对团队的科研规划水平和效果等能力指标进行考核。并且，为了确保考核结果的准确性，还需要对一些动态性指标设计分阶段目标值。此外，在考核科研团队绩效的基础上再考核科研人员。首先，要将团队负责人作为主要考核人，然后要根据科研人员在团队中的作用，对其进行角色区分。最后，对具体的考核指标，依据科研人员的角色分别赋予不同的分值，对其进行分类考核。
4.营造良好的创新环境
科研人员及其绩效的特点，决定了对科研人员的考核不应过于全面。在建立健全科研人员激励约束机制的过程中，应更加注重为科研人员营造良好的创新环境。良好的创新环境包括制度环境和工作环境，即在进行绩效考核制度设计时，对考核指标的选择应以简洁为主，通过选择与科研人员绩效最为相关的几项考核指标，可以更好地发挥这些指标的导向作用，引导科研人员全身心地投入到创新活动中去。同时，在日常工作中，组织应尽量实行弹性工作制，不要过于限制科研人员的工作地点和时间，为科研人员营造良好的工作环境。
参考文献
关键词:高校 科研管理 绩效考核 研究
中图分类号:G644 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)06-099-02
一、序言
随着高校科学研究工作的不断深入发展,对于科研绩效考核体系的研究在国内已经非常普遍,高校要具有一流的科研工作,除了要拥有一流的科研人员,一流的科研环境,还要拥有一流的科研管理人员,高校科研行政管理作为高校管理工作的重要组成部分,管理人员和管理团队的水平高低直接影响着学校科研工作的发展。从目前查阅的文献资料来看,基于管理的角度出发,对于高校科研行政管理绩效考核体系研究的报道还不多,再从目前高校发展的现状来看,要提高学校的影响力,就必须将科研管理工作放在一个重要位置来对待。
二、绩效考核的研究分析
科研绩效考核是科研主管部门对科研人员取得科研成绩进行定性与定量有机结合的综合评价,反映科研活动的水平和质量,实行科研绩效考核对正确引导科研工作,准确把握高校科技活动的资源、规模、水平和产出状况起到重要的作用。由于科学研究具有探索性、创造性和时间、空间的不确定性,投入和产出的非线性等特点,无论是科学价值、经济价值和社会价值都具有滞后表现的现象,导致科研业绩评价的滞后和难以评测性。对科研业绩进行量化考核是一项非常复杂的工作,而对于科研管理工作的绩效考核也面临着同样的问题。
定量分析方法是用量化的标准去测量事物,通过定量可以使人们对研究对象的认识进一步精确化,以便更加科学地揭示规律,把握本质,理清关系,预测事物的发展趋势,定量分析的目的在于测定对象目标的数值,求出其与各相关要素间的精确的经验公式。定性分析方法是通过对研究对象结果的分析,对研究对象的性质、特点、发展变化规律作出判断。高校科研管理工作绩效评价主要是对科研管理工作状况与管理工作效率的评价,可以通过定量定性相结合的办法来实现绩效考核。
三、绩效考核评价体系的构建
笔者借鉴前人的研究方法,从科研业绩和科研管理绩效两个方面来构建绩效考核体系,结合一些高校的实际情况,对于体系中的每个指标采取先定性后定量的办法,通过直观的数据得出定量的结果,然后同类比较显示差异,初步确立了高校科研管理工作绩效考核体系的指标和权重(见表1)。
1.指标选取的原则。
(1)总体原则。新疆高校的科研水平和科研管理水平与内地高校还存在很大的差距,考核指标的指标选取具有一定的地域性和代表性,不具有普遍性。
(2)科研业绩的指标选取原则。科研业绩不是衡量科研管理水平的唯一标准,它可以从一个方面反映了高校科研管理工作绩效。科研管理是挖掘科研实力的必要条件之一,它是促进科研活动发展的最有效的手段。科研绩效包含科研投入和科研产出2个二级指标,其中科研投入有1个三级指标科研经费增长率,它是反映学校承担科研项目的能力,是一个比较常用的评价指标。科研产出有1个三级指标科研奖励增长率,反映了学校科研成果水平。本文所选取的三级指标具有一定的代表性,可以通过统计直接得来,具有考核简单易于操作的特点。
(3)科研管理绩效选取原则。科研管理绩效选取科研管理部门人员结构、科研管理部门获得奖励情况和科研管理部门开展管理研究情况等3个二级指标,二级指标下又分了10个三级指标。在三级指标中,选取科研管理部门人员结构的原则是基于新疆高校科研管理人员队伍建设薄弱的问题,希望选取这个指标引起高校的重视,鼓励高校努力提高管理人员的层次和水平;选取科研管理部门获得奖励情况是反映一个管理团队的工作是否有成效的具体表现;科研管理部门开展管理研究情况是出于检验管理部门是否注重自身建设,是否主动通过研究去完善管理办法,以达到调控学校科研发展的方向。
2.部分指标的解读。由于区域性的差异,对选取的3个三级指标进行解读:一是科研奖励增长率主要是针对省部级及以上的奖励,对于一些行业奖励和协会奖励不计算在统计范围内;二是专职人员包括双兼挑人员,主要考虑部分学校双兼挑人员所占的比重较大;三是学历(学位)层次比例包含学历和学位两个层次,主要是考虑到对于专职的管理人员,在职攻读学位的人数多,仅从学历层次上不能全面反映科研管理部门的人员素质。
3.权重的设计。高校科研管理工作绩效考核体系采取百分制,每项评价内容的基础分值均为5分。在一级指标中,根据影响因素的不同,确立科研业绩和科研管理绩效2个一级指标的分值比为1:3;在二级指标中,科研管理部门开展管理研究情况比重最大,权重之和为6,重在引导高校通过不断研究和探索,用科学的方法解决目前困扰科研管理的主要问题;在三级指标中,科研经费增长率(实际到位经费)和修订新出台管理办法数的权重都为3,前者是鼓励管理部门提高管理能力,促使学校承担更多的科研任务,后者是希望通过用制度化建设规范科研活动,进一步促进科研工作的发展。
四、总结
科研行政管理工作作为一个有机的整体,只有在内部机构之间相互协调、相互配合和互相支持下,才能高效的运转,只有内部机构之间的协调配合才能构建出和谐的整体,因此,要提高高校的科研水平不仅要做好科研工作者的工作,另外一项重要的工作是如何进一步提高科研管理者的水平,充分发挥科研管理部门的作用,通过开展高校科研管理工作绩效考核的研究,为科研主管部门考核各高校的管理提供考核的依据,引导高校加强自身管理能力的建设,促进科学研究事业的不断发展。
[本文为基金项目:新疆维吾尔自治区高校科研计划重点项目(XJUEDU2008I65),新疆大学院校联合项目(XY080246)共同资助]
参考文献:
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3.滕文静,邱涛,李文亮.高校现行科研业绩评价体系的思考[J].伊犁师范学院,2007(4)
关键词科研管理;绩效评估;内涵;原则;设计;建议
中图分类号G472.5文献标识码A文章编号 1007-5739(2010)21-0032-03
2010年，党中央、国务院相继印发《国家中长期人才发展规划纲要(2010—2020年)》和《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》。人才规划纲要明确提出，要围绕提高自主创新能力、建设创新型国家，努力造就一批高水平创新团队;教育规划纲要对培育跨学科、跨领域的科研与教学相结合的团队等也作了重要部署。在这样的特殊历史背景下，如何做好科研绩效的管理与评估，已成为科研管理工作中亟待解决的问题，科研管理水平的高低，对一个单位的科研进展、成果获得、经费使用、效益高低都会产生直接影响[1]。对科研绩效作出公正的评价，有利于培育创新团队的发展成效;有利于管理部门对科研人员的工作有一个科学的了解，为科研项目的管理和连续资助等提供科学依据;有利于表彰优秀的科研团队和个人，保持奖励的权威性和公正性;有利于发现高素质人才;也有利于创造一个公正的学术发展氛围，减少科研上的不规范行为[2-3]。通过绩效评估使科研单位和科技人员对单位和自己重新定位，及时调整科技计划和研究机构的方向，提高管理水平和科学研究的效率。有利于表彰优秀的科研团队和个人，保持奖励的权威性和公正性;有利于发现高素质人才，积极推进创新团队建设，加大学科带头人的培养力度。
目前我国尚未形成一个完善、统一、科学的科研绩效评估体系，对于科研绩效的评估基本还是以同行评议为主。在同行评议中，如果所选专家正确，且专家能够实事求是地表达意见，同行评议是完全可以信服的。但现实工作中，由于科学的高度分化与高度综合，同行评价也受到诸如专家知识结构、学术视野、学术偏好、人情关系和非学术因素的影响，而使同行评议的科学性和公正性受到越来越多的质疑。因此，搞好科研绩效定量评估，并以此作为同行评议的补充，将提高同行评议的准确性，准确、量化的考核体系对科研绩效评估工作至关重要。
尽管科研绩效评估已逐渐从尝试阶段走向成熟推广阶段，从局部应用向整体应用推进，然而由于科技劳动及其成果表达形式的复杂性和无形资产的多变性，至今未形成较为公认的评估体系。
1科研绩效评估的内涵
科研绩效评估是指在科研活动完成后，对照预先设定的目标，对科研活动的完成情况、实施过程、实施效果及影响所进行的系统、客观、公正的分析，并为今后的投资或决策提供意见或建议[4]。科研绩效评估的单元包括研究项目、科技人员、研究机构等。
1.1研究项目评估
科研活动类型的传统划分方法将科研活动分为基础研究、应用研究、技术开发等三大类。基础研究成果强调其学术价值，即重在对科学共同体的影响，其绩效表现形式主要为科学论文和学术专著，因此对基础研究成果绩效的评价实质是对其产生的科学论文和学术专著进行评价;应用研究是针对具体的实用目标，提供新产品、新技术、新方法和新流程的研究，主要以应用前景为评价标准，即强调其技术性，其绩效表现形式以技术论文、技术专著和专利为主，但一般情况下，应用研究专利形式比论文形式更能体现其技术特征;技术开发研究是对实验室成果进一步扩大或具体化所做的工业性中间试验，主要以商业价值为评价标准，即强调其实用性基础研究为应用研究提供基本原理和方法，应用研究为技术开发研究提供技术支持，技术开发研究将所遇到的问题又反馈给基础研究和应用研究。这三类研究既有分工，又有联系，构成整个科研活动。由于学科特点的不同，特别是当今科学技术的飞速发展，对有些研究很难明确地区分是基础研究、应用研究还是开发研究，因此其科研绩效表现形式也是多种多样的，在定量时应综合考虑。
科研绩效评估通过对科研项目的绩效进行跟踪、评估和反馈，达到优化资金分配，调整科技计划和研究机构的方向，提高管理水平和科学研究效率的目的。它有4个层面的作用:一是通过公正、严格的评价，将政府的有限资金集中在可行的重点研究领域;二是通过对工作绩效的恰当评价，建立能够充分发挥研究人员创造能力的开放、灵活和竞争的学术环境;三是从整体上引导科学研究的发展方向、发展模式、塑造科学研究的机制观念;四是积极公布评价结果，使公众理解和支持政府的科研投资，强化对政府能力的信任。
1.2科技人员评估
科研绩效评估通过对科技人员的绩效进行跟踪和评估，并对其结果进行反馈，从而促进科技人员绩效的提升和科研管理水平的改善，达到优化单位人力资源配置、全面提升本单位整体绩效水平的目的。它有2个层面的作用:一是及时发现科研院所中每位科技人员的客观绩效，让科技人员明晰并认可自己的成绩和存在的不足，从而为其他管理活动提供依据;二是让科技人员了解单位对自己的评价，明晰自己在单位所处的位置，使科技人员对自己有准确的定位和自我评价，以调动其积极性，激发其工作潜能。
1.3研究机构评估
根据研究机构的性质划分为科研型研究所、公益型研究所、科技型企业三大类。科研绩效评估通过对科研院所绩效进行跟踪、评价和反馈，培养和造就一支具有创新意识和创新能力的高素质科技人才队伍，提高知识创新的能力和效率，促进科研事业的可持续发展[5]。它有3个层面的作用:一是通过公正、严格的评价，对研究所的科研实力和综合能力给予正确评价;二是通过工作绩效的考核，对研究所的发展潜能和团队建设进行恰当评价;三是通过绩效考核，改善研究所的内部管理能力。
2科研绩效评估的原则
2.1鼓励创新原则
“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”。当前绩效评估存在的一个明显的问题就是强调数量而轻视质量，结果造成由于创新的难度较大而导致数量的产出较低。相反一些平庸的“成果”由于创新难度和投入的成本较低，出现了一些泡沫绩效。因此，在绩效评估中要坚持“鼓励创新，减少平庸，拉开档次，计量有据，褒贬分明”的原则。
2.2公开公正原则
所谓公开原则是指在绩效评估当中一定要公开其权重设计的依据。公开是公正的基础，也是改进绩效考核的唯一前提。公正、公平、实事求是地进行评价，并接受监督，才能使人们对考评产生信任感，自觉接受考评结果。
2.3分类分层管理原则
应根据不同研究类型、不同岗位和层次，分别制定不同的绩效管理体系，确定不同的考评内容和标准，采用不同的考评办法。评价指标要体现可比性，标准要统一。评估指标体系是整个评估工作的核心，指标体系选取必须建立在对额定的科研活动特征深入分析的基础之上。如同样是“绩”，对管理人员是以其管理和服务的效率、质量和满意度来衡量;对科技人员是以其主持和参与课题的等级、课题经费、的水平、科技成果等来衡量，对科技开发人员是其研发新产品的能力、成果推广能力及所创造的经济效益等来衡量。
2.4定量定性相结合，量化易操作原则
在制定绩效管理评估体系时，既要针对不能量化的内容设置定性考核评价标准，又要有针对能量化的内容设置定量考核标准，所有的考评项目和考核指标清晰明了，易于采集，便于操作，尽量减少主观干扰。科研院所的考评应以其定量考核为主，定性考核为辅，充分体现考评的客观公正。
3科研绩效管理体系的设计
3.1绩效评价指标的确定原则
确立科学、合理的评价指标是科研绩效评估系统的基础。选取评价指标应遵循以下原则:一是科学性。评价指标的科学性是评估结果真实、可靠的基础。因此，在选取评价指标时，要严格按照农业科研研究的规律和特点，结合单位实际，尽量选取能真实、准确反映客观实际的指标，科学确定其权重。二是引导性。科研绩效在一定程度上体现了科研能力，主要有以下表现形式:承担科研项目、科技论文、专利和科技著作、奖励成果、合作交流、人才培养、科研基础条件建设等。对获得高级别的科研项目、奖励成果、高层次的论文等给予较高的评估分值，引导科研人员投入到高层次的科研活动中。
3.2构建绩效评估指标体系
绩效评估指标体系的制定是绩效管理的起点，指标体系的制定要适应现代科研管理和人力资源管理的需要，突出以人为本的管理理念，把科研院所的发展与科研人员的发展有机地结合起来，立足于科研院所的战略经营计划和对科技人员的工作进行岗位职责分析，并予以界定与说明[6]。因此，优化评估指标，完善评估内涵非常重要。
3.3绩效考核的实施与管理
绩效考核的实施与管理主要是对科研机构和科技人员的工作过程进行跟踪。绩效考核的实施是一个动态过程，一般按年度进行考核评估。科研单位应坚持科研、开发、精神文明并重的原则，绩效评估围绕科研绩效考核、开发创收和精神文明等方面分别进行考核。科研绩效在一定程度上体现科研能力。结合工作实际选取科研项目、科研成果、科研论文、专利和专著、人才培养、学术交流等为一级评价指标;二级指标逐级细化。科研项目根据项目级别和到位经费设置不同的量化系数;科研成果划分为部级、省部级、地市级;科研论文划分SCI论文、核心期刊和普通刊物;专利按申请与授权的不同，设置不同的当量。
3.4绩效评估
绩效评估对科研机构来讲，一是以其科研实力、发展潜能和科研团队建设为主要内容。因此，对项目进行评价是非常有必要的。二是对科研团队进行评价。科研团队是完成课题的重要保证。三是是对合作交流和人才培养进行评估。这关系到科研资源的综合利用和科研水平的整体提升。四是对研究成果进行评价。绩效评估对科技人员来讲是以科技人员的工作过程中的行为、努力过程和工作态度为主要内容，注重培养和发展组织的核心竞争力，从而保证科研院所的可持续发展。
3.5绩效反馈及结果应用
绩效反馈是绩效管理中一个不可缺少的组织部分。绩效管理必须对影响绩效提高的因素进行深入分析，分析问题存在的原因，寻求解决问题的办法，使其工作得以改进。通过绩效反馈，促进管理者与科研单位和科技人员之间的沟通，从而有效地提升科研院所的绩效管理水平。
绩效考核结果的应用关系到整个绩效管理的成败与否。绩效考核的目的是为了提升科研机构的创新能力和效率，培养和造就一支具有创新意识和创新能力的高素质科技人才队伍，建立科学、合理的科研绩效评议制度和评价方法，形成符合现代科研院所管理要求的制度体系，必须通过后续的评估结果反馈和绩效改进，才能确保评估的结果能产生影响，使评估结果能得到贯彻落实。
通过绩效评估使科研单位和科技人员在绩效评估中对单位和自己重新定位，及时调整科技计划和研究机构的方向，提高管理水平和科学研究的效率。有利于表彰优秀的科研团队和个人，保持奖励的权威性和公正性;有利于发现高素质人才，积极推进创新团队建设，加大学科带头人的培养力度。
4建议
4.1不断完善以创新和质量为导向的科研评价办法
绩效评估应充分考虑科研机构属性上的差异，采取灵活、渐进的推进方式。在实施过程中应根据出现的问题不断修改、补充和完善绩效评估指标体系，使绩效评估的结果更加科学、客观、真实，具有说服力。
4.2绩效评估与科研机构战略规划和人才培养计划相结合
以长期效益为重，避免科研机构追求短期成果或表面效果。科研活动具有探索性、长期性、风险性和累积性的特点，因此，在对科研机构的绩效考核中，如果只关注即时可见的短期成果指标，致使科研机构倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目，这对国家科研事业的长期发展极为有害。单纯地统计数量等，只能鼓励研究人员去追求发表文章的数量而忽视对真正有价值研究的投入;对科研成果经济效益的强调则可能导致忽视对研发人员能力的培养。评价不应只看一年的绩效，而应往前滚动若干年，看过去几年的累积表现。
4.3采取定量定性相结合的考核方式
重视专家评议机制的使用。科研绩效要力求可衡量和量化，但对科研绩效完全量化是不现实的，必须与定性的专家评审结合起来。量化可以得到一些客观的数据，但量化指标无法完整呈现研发成果，因为科研工作的产出指标都不具备均一的价值，因此结合专家评审是一个比较适合于研发绩效考核的方法。只有采取定量和定性相结合的方式，依目标结果管理模式，由各方面专家参照其定位及研究方向，通过定量和定性指标，以及对科研机构的深入了解，才能对科研机构的绩效作出综合的判定。
4.4提倡互动、参与式考核
使考核过程最大程度地得到研究所和科技人员的理解、支持和配合。打破传统的“自上而下”的考核方式，采用自评估与专家考核相结合，加强考核专家与受评单位科技人员之间的沟通，让考核专家与科研机构负责人能一起研究前期的工作总结、成绩和不足以及未来的战略规划与目标，提出意见，这样有助于考核结果的反馈利用。
4.5建立完善的科研机构绩效管理体系
以科研机构绩效考核为核心，建立完善的科研机构绩效管理体系，特别是建立严格的考核结果反馈机制，从机制上保证绩效考核得到实效。
5参考文献
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[关键词] 公益性； 科技情报； 机构； 绩效； 科研； 管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 19. 052
[中图分类号] G31 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）19- 0095- 02
随着国家和地方事业单位改革的日趋加快，定位为科研型（软科学）纯公益性事业单位，财政全额拨款，将成为全国大部分省市级科技情报（信息） 类机构未来改革发展的一个大方向。重大的体制性变化必然带来思想观念、管理体制、人员素质、利益分配等方面的变革。在新体制下开展科技情报研究，做好科研管理工作，引进绩效管理方法，建立符合机构科研发展规律的管理机制，是实现科技情报（信息）事业健康、可持续、快速发展的有效途径。
1 科研绩效管理
绩效，包含成绩和效益两个方面，是组织或个人在一定时期内的投入产出状况。投入指的是人力、物力、时间等资源，产出则是工作任务的完成情况，表现在数量、质量和效率等方面。应用在科研上，是指科学研究活动的结果和成效，即科研绩效是指科研团队或个人在一定时期内所创造的科研成果，这与科研能力、资源投入、相关管理等有着密切关系。以公益性科技情报（信息） 类的科研人员为对象，直接反映其科研绩效的是学术论文、专著、科研项目、科研成果奖励等。
绩效管理是一个完整的管理过程，它是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，侧重于信息的沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，伴随着管理活动的全过程。
2 科研绩效管理的意义
科学合理的科研绩效管理能充分激发科技人员的积极性、能动性和创造性，增强机构的科技竞争力，更好地实现机构的战略目标。
2.1 符合具有中国特色的质量控制方法的要求
我国从现有国情和科研实际出发，建立了一套较为行之有效的职称晋升体系，其中明确规定科研人员在评聘相应等级的职称时必须具备的科研成果，包括学术论文数量和质量，科研项目和成果等。如《安徽省自然科研系列专业技术资格标准条件》中就对业绩条件有具体的要求。
2.2 有助于科技人员个人学术水平提高
科技人员的科研绩效水平是实现机构科研战略目标的基础，科研人员是实施科研绩效管理的直接受众。按照赫茨伯格的双因素理论，科技人员的满意度与科研绩效之间存在着因果关系，即高满意度导致高绩效水平，所以合理的科研绩效管理将激发科技人员的积极性从而提高科研产出。
2.3 有助于推进机构发展战略的实现
机构科研绩效管理的根本目的是为了确保机构科研战略的实现，进而实现整个机构的可持续发展，这是实施科研绩效管理的意义所在。科研绩效管理从整个组织的高度来协调科研团队和个人的工作，有效地影响科研人员个人的科研行为，引导全体科技人员为实现整体战略目标而努力。
3 科研绩效管理中存在的问题
目前科研绩效管理在高校已渐成熟，但在科技情报机构的应用还处于起步阶段，大多数机构只是单纯地复制了高校的科研绩效考评模式，在科研绩效管理工作中还存在以下问题。
3.1 科技人员没有产生认同感
由于体制问题，大多数公益性科技情报（信息） 类机构仍然沿用原来的科研管理制度，许多公益性科技情报（信息） 类机构甚至仍没有真正的科研管理部门。而在公益性科技情报（信息） 类机构内部，科技人员对科研绩效管理的目的、意义、内容、方式不了解，甚至产生抵触心理，基本满足于维持公益性科技情报（信息） 类机构的现有工作，不愿意进行业务以外的、更深层次的科学研究。
3.2 机构岗位职责不够清晰
公益性科技情报（信息） 类机构科研绩效管理要设定一定的标准，而标准的设定依据为岗位分析，遗憾的是目前机构内还没有做过系统的岗位分析。所谓岗位分析（工作分析）是收集数据进而对一项特定的工作实质进行评价的系统化过程。由于机构有不同的部门、岗位和层次，决定了考评内容、标准和方法的不同。同样是“绩”，按照不同类别、不同职称的高级、中级、初级3个层次要求就不一样。如果不做工作分析，那么岗位的职责就难以界定，科研绩效管理就没有一个科学的标准。
3.3 制度和体系不完善
就目前公益性科技情报（信息） 类机构的科研绩效管理工作来看，一方面，传统的科研绩效管理过于强调科研绩效考核环节，而忽略了科研绩效管理过程中的计划制订与沟通工作，没有良好的计划制订和沟通工作，科研绩效管理的目标就难以顺利实现；只着眼于科研结果的测评， 在很大程度上仅仅停留在为了解决薪酬和奖金分配问题的层面上。另一方面，没有平衡好科研和业务等各项考核的关系，因加大了对科研的奖励力度，而在引导科技人员加强科研的同时在一定程度上影响了科技人员自身其他方面特别是对本职工作的严格要求，对科技人员整体素质的提高和机构的长远发展存在一定的冲击。
3.4 评价不够合理
科研绩效评价是科研绩效管理工作的重要环节，评价体系设计的合理性对科研绩效管理的良性循环至关重要。目前国内科研绩效评价体系普遍存在以下问题：
（1） 功利性导向作用突出，过于注重对科研成果的数量化追求，而忽视了成果的质量。评价一个科技人员的科研水平主要看其拿了多少部级项目，科研经费有多少，在“核心”或“权威”期刊多少篇，被SCI、EI收录的数量等，评价结果直接与其职称、收入挂钩，未达到规定的数量不能晋升职称，也不能获得奖励。
（2） 绩效考核指标量化程度过高，量化、等级化考核在某种程度上能避免人为因素，相对公平，但是科研不是普通的劳动，能以工作量来计算，科研活动其有复杂性、创造性和多元化的特点，难以采用测量技术进行量化，对科研绩效评价造成了困难。同时，全国范围内的评价方法虽然很多，但是还没有形成统一的标准。
（3） 评价体系没有体现对不同职称、不同类型科技人员的差异性。即未对不同职称、类别的科技人员的科研业绩提出具体要求，无法体现科研绩效管理的作用。科研绩效管理就是要针对不同层次和类型的科技人员制定不同的科研任务要求，既与科技人员当下的科研水平相符，又能起到对科技人员的督促作用，也与科研绩效管理的目标一致。
（4） 目前的科研绩效考核多是针对科技人员个人的考核，而忽略了科研合作的重要性。科研绩效管理更重要的是要从组织的角度引导全体科技人员的科研活动，通过提升科技人员个人的科研水平，优化机构科研配置，提升机构整体科研绩效的水平。
4 对策和建议
机构引进科研绩效管理的目的绝不单纯是着眼于奖惩，更主要的是以评促研，调整优化科研结构，提高机构的科研质量和效益。科学合理的科研绩效管理应该以提升科技人员的科研能力和业绩为导向，以岗位职责为基础， 全程参与科研绩效管理。为尽可能做好科研绩效管理，我们在实际工作中要注意以下几点。
4.1 提高对科研绩效管理的认识水平，落实科研绩效管理理念
开展和优化科研绩效管理工作，就必须提高对科研绩效管理工作重要性的认识，上到机构领导，下到普通科技人员，都要明了科研绩效管理的重要性，将科研绩效管理理念贯穿于工作始终，通过认识水平和理念的提高，推动个人科研能力的增强和机构科研水平的提升。
4.2 转变管理模式，从科研绩效考核扩展到全面的科研绩效管理
完善的科研绩效管理体系包括科研绩效计划的制订、科研绩效管理的实施、科研绩效考核以及结果反馈与应用4个部分，各部分之间密切联系，不可分割。
（1） 制订好科研绩效计划。科研绩效管理的第一个环节是科研绩效计划，它是科研绩效管理过程的起点。科技人员的科研绩效计划应是部门有关领导与科技人员依据机构发展战略、部门职能、个人岗位职责和科研情况共同商讨制订适合本人的年度科研绩效计划。
（2） 科研绩效管理的实施。制订了科研绩效计划之后，科技人员就可以按照计划进行科研工作。在科研过程中，部门领导要对科技人员进行指导和监督，适时展开检查，也有利于部门的团结协作。
（3） 科研绩效考核。科研绩效考核是按事先确定的科研目标及其衡量标准，考察科技人员实际完成的绩效情况。可以依据科研绩效计划进行考核，在考核时要兼顾定性评价指标和定量评价指标，另外，除了客观性标准外，也可采用主观性的同行评价，确保考核体系在目的明确的前提下，具有一定的可操作性。
（4） 科研绩效反馈与应用。科研绩效管理并不是到绩效考核就结束了，部门领导还要重视绩效的反馈与应用。通过绩效反馈沟通，使科技人员了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时科技人员也可以提出自己在完成科研绩效目标中遇到的困难，请求机构和部门领导的指导和帮助。通过对绩效考核结果的合理利用，能对科技人员起到激励和鞭策作用，调动科技人员的积极性，改善和提高科研绩效。
4.3 不断完善科研绩效管理的配套体系
科技人员的绩效管理体系作为一个完整的管理系统，是由多个部分组成的，科研绩效管理是其中的重要组成部分，必须纳入体系之中并在体系中寻找合适的位置，发挥其应有的作用。要从科技人员可持续发展角度开展科研绩效管理工作，协调好科研工作与日常工作的关系，为科技人员开展高质量的科研活动创造条件。
主要参考文献
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关键词:高校;科研团队;绩效管理
中图分类号:G644文献标识码:A文章编号:16723198(2009)23006101
随着社会的进步和经济的发展,国家越来越重视建设创新型社会,越来越重视国家科研能力的提升,而作为主要创新平台和科研基地的高等院校在很大程度上决定了我们国家的创新水平、甚至是综合实力。而一个高校的科研水平和能力在很大程度上则要受到高校科研团队的影响,因此不少高校纷纷组建了自己的科研团队,很多优秀的科研团队更是取得了一系列重大的成果,为我国经济的发展和社会的进步做出来贡献。但从总体上来说,我国高校科研团队的建设还存在着一系列的问题,科研团队的绩效还不令人满意,如何充分发挥团队所有成员的作用,促进高校科研团队的快速发展已逐渐成为科研团队建设的重中之重。
1高校科研团队的定义
“团队”理论是在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后才逐步建立起来的,而关于“团队”的内涵不同的学者有不同的理解。乔恩•R•卡曾巴赫把团队定义为有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。斯蒂芬•罗宾斯认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
高校科研团队也是就是一种进行科学研究的团队,它是指在高等学校中由有着共同的愿景、技能互补、围绕着共同的科研目标和任务并且拥有团队精神的相互协作的科研人员组成的从事科学研究的群体。一般来说,科研团队的组建是学校为了培育和发展科学研究领域的新兴学科、交叉学科,吸引人才、凝聚人才,以培养高校科技队伍的创新能力,培养科研工作的核心竞争能力为最终目的的。
2高校科研团队的特点
2.1以重点实验室为依托
一般来说,高校科研团队都是以重点实验室或者研究中心为依托的,例如湖南大学的汽车整车技术研究团队就是以汽车车身先进设计制造国家重点实验室为依托的。
2.2研究方向多为基础和应用基础研究
由于受到自身科研基础和科研条件的限制,我国高校的科研团队主要集中在生物、化学、物理等基础和应用基础领域。
2.3高校科研团队成员之间比较熟悉
我国高校的科研团队一般是由本校内的科研人员组成的,他们或者本来就属于同―个领域并且已经使用共同的研究方法,或者彼此之间早已比较熟悉,因而能使高校科研团队尽快地对科研目标或共同方法等达成共识,使科研团队缩短成员之间的磨合期,从而能迅速地出成果、创佳绩。
2.4高校科研团队以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干
一般来说高校科研团队都是以国内优秀的中青年科学家为带头人或者骨干,并且有3-5名核心成员,他们有着合理的专业结构和年龄结构,使得科研团队成员间能够优势互补,更好地完成科研任务。
3高校科研团队绩效管理
一个好的绩效管理体系对于提升高校科研团队的绩效水平和科研能力至关重要,也是团队健康良好运行必不可少的部分。建立高校科研团队的绩效管理体系,其目的是通过对科研团队进行绩效指导、考核、奖励和发展等一系列的活动来提高团队的绩效管理水平,从而提高高校科研团队的科研能力和水平。一个完整的绩效管理体系包括:设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容,可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。
3.1绩效计划
绩效计划就是设定科研团队的目标和工作计划,通过目标设计来界定科研绩效,对于高校科研团队来说的话绩效计划的设计可以是一个全员参与和讨论的过程,通过这一过程可以将每一个科研人员的个人目标和科研团队的总体目标结合起来。这其中最重要的是要明确科研团队的总体目标,并把科研团队的目标进行分解,分解到每一个团队成员的实际工作和研究中,并由全体科研团队成员进行相互的敦促。
3.2绩效计划的实施
高校科研团队在制定绩效计划以后,接下来最重要的是要对绩效计划进行实施,科研团队的绩效计划其实质就是科研计划,如何制定和实施科研计划这是对高校科研团队进行绩效管理的基础,高校科研团队可以根据团队的实际情况,承担的各类资助项目等进行设计,在实际的实施过程中科研计划也应该是一个动态的系统,它应该随着科研工作的开展要进行不断的调整和变更,以使绩效计划能够趋于完善。
3.3绩效考核
(1)明确考核主体和客体。在这里最容易出现的问题是在对高校科研团队进行考核时,仅仅是对团队中的单个成员进行考核而忽视了团队总体层面的考核,或者仅仅重视团队的绩效而忽视团队成员中成员间的差别。因此高校科研团队在进行绩效考核的时候一方面要考虑科研团队的整体绩效,又要考虑作为个体的团队成员的绩效。
(2)明确高校科研团队绩效考核的依据。要明确科研团队绩效考核的依据最重要的就是要制定科研团队绩效考核指标体系,指标体系要力求全面、量化、操作性强。笔者在阅读相关文献和实际工作高校科技工作中发现,要对高校科研团队的绩效进行考核,其中有五大重要指标必须进行考核,它们分别是:队伍建设、科研项目、科研成果、制度建设和平台建设五个方面。高校科研团队可以从这五个方面来设计相应的考核指标来对科研团队和个人进行绩效考核。
(4)确定高校科研团队绩效考核时间。一般来说,对于高校科研团队进行考核应该以科研团队的科研项目周期为基础,根据科研团队的科研项目周期来确定考核时间,也就是每完成一个科研阶段进行一次考核。当然在这其中,也可以进行月度或者季度考核,记录科研团队和团队成员进行考核的所有信息,在过程中进行全程的监控与考核,从而提高科研效率。
3.4绩效反馈
绩效考核完成以后并不代表绩效管理的终结,它还必须对团队成员绩效情况、考核结果反馈改科研团队成员,使得被考核者认识自己的不足和需要加强与改进的地方,并重新制定自己的发展与科研规划,从而提高团队成员的科研效率。
一般来说绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效,也有助于有针对性地制定绩效改进计划。完成对绩效考核结果的反馈以后,绩效管理工作也还需要继续,因为这个时候绩效管理并没有对绩效考核结果进行运用,考核好的成员与考核不好的成员如果最后的结果都是一样的话,那么整个绩效考核都是失败的,因此这个时候还有一个最重要的工作是对绩效考核结果进行合理应用。
一方面要根据绩效考核的结果制定合理的奖惩方案,使得绩效考核的结果能够得到强化的作用,奖励考核成绩好的团队成员,处罚考核成绩差的成员;另一方面要根据考核的结果重新制定科研团队成员的发展计划和科研计划,甚至可以重新考虑科研团队成员的人选。
总之,高校科研团队对于提升高校的科研能力和综合实力意义重大,但是高校科研团队由于其本身所具有的特殊性,我们在高校科研团队进行绩效管理时不能全盘的运用与企业中对工作团队进行绩效管理的办法,在对高校科研团队进行绩效管理时应该更加注重团队所有成员的参与,注重设计出科学合理的科研团队绩效考核指标体系。
参考文献
[1]尚水利.团队精神[M].北京:时事出版社,2001.
[2]尼基•海斯.成功的团队管理[M].北京:清华大学出版社,2002.
[3]陈春花,杨映珊.基于团队运作模式的科研管理研究[J].科技进步与对策,2002,(4).
如何更好地构建高校全面的考核体系，激发二级学院及教职员工的积极性，保证学校的发展战略及各阶段目标得以顺利实现，是深化人事制度改革的重要内容之一，也是值得深入探讨的课题。
高校绩效考核的研究现状和评述
关于高校绩效考核的研究主要集中于高校教师绩效考核，对高校机构尤其是教学科研机构考核的研究和实践都较少。通过总结，对教师绩效考核的研究成果主要集中在以下几个方面：
1.关于高校教师教学工作的考核研究。余德华（2009）等建立了教师教学业绩量化考核的依据和标准，强调在考核工作中要以完善课堂教学质量评价为基础，关注教学业绩过程考核，加强教师个人自评，健全考核前期宣传与后期的反馈制度，从而建立以过程管理为导向的教师教学考核体系。黄玉飞（2009）总结了目前对教学团队的考核重评轻建，重甄别选拔、轻促进发展，因此导致激励了现有团队的同时，对于尚未形成团队的教师积极性没有得到有效提升。
2.关于高校教师科研工作的考核研究。刘慧群（2010）通过实证调研建立了高校科研团队绩效考核指标体系并利用综合评价方法确定指标权重，探讨了科研团队绩效考核的方法选择问题。于敬（2010）等研究了高校科研业绩考核评价体系中存在的问题，并主要总结了国外科研管理和考核的模式，提出了建立弹性科研业绩考核机制，建立分类评价和管理方式，建立有特色的同行专家评议制度等措施。杜伟锦（2003）研究了教学研究型高校科研业绩定量的考核。蔡亮（2010）研究了对于高校学科带头人的考核评价，提出实行多层次的考核评价办法，做到因人而异。
3.关于高校教学机构考核的研究。目前对于高校机构考核研究较少，宁波工程学院课题组探讨了普通高校院（部）工作绩效考核的实践，提出提高教育效益、注重教育投入与产出的效率，是国际高等教育界普遍关注的重要问题，高校院（部）作为高校的基本运作单位，开展对其工作的绩效考核，通过考核优化院（部）的办学规模、结构、质量和效益是学校实施战略管理的重要环节。
4.国外高校教师考核的经验总结。姜建明（2009）对美国高校教师考核与晋升进行了研究，强调虽然美国没有建立统一的教师考核制度，但是就学校个体而言，其内部都形成了极为重视教师考核的氛围，并建立了相当科学、系统、严格的教师考核体系。高校教师考核制度的基本组成部分包括考核标准、考核程序、考核方法、考核指标、考核意义。美国高校的考核方式分为：职位续聘考核、绩效考核、职位晋升考核，考核程序包括教师自我考核、同事和同行评议以及学生评价，考核周期根据不同类别人员确定不同周期，从3年～6年不等。英国帝国理工大学每两年对所有教职工进行考评，目的是评价个人对部门的贡献并提出其职业发展的建议。法国的大学教师享受国家终身公务员的待遇，因此教师可专心从事科研和教学工作，对科研人员的评价主要由国家科研评价委员会负责，评估中重视业绩和与研究人员的深入交流，该委员会认为对科研人员的考核不应该完全按科研成果进行定量分析，也不能用一个尺度去衡量所有的科研单位，应该给科研人员和科研单位充分的自由，同时该委员会比较重视国内外同行专家的评议。
目前高校绩效考核方面存在的问题
1.高校绩效考核缺乏一整套理论支撑。高校绩效考核是一项复杂的系统工程，在目前的绩效考核方案中，对于绩效考核的目标、考核主体的确定、考核客体发展和成长的规律、考核的理论依据、考核的程序、考核的方式、考核的手段等没有形成统一的范式用于指导实践。朱雪波（2011）等提出了高校教师考核存在年度考核流于形式、科研考核追求数量、教学考核片面粗放等问题，无法真正通过绩效考核促进教师成长，推进高校教育改革的步伐。
2.高校绩效考核缺乏对办学效益的关注。高校绩效考核虽然开始关注分类分层考核，但是依然侧重对教师个体的考核，对高等教育以及高校办学的效益即投入产出效率的考核没有取得新的进展，从而影响高校资源配置的优化，高等教育的投入产出效率较低。因此应该强化高校绩效考核中教学科研机构（院、系、部）的绩效考核，从而促进高校发展中规模、结构、效益的优化和可持续发展。
3.高校绩效考核缺乏自主性和自发性。一方面高校绩效考核受上级主管部门的制约，带有一定的行政性，同时又在某种程度上受社会价值取向的影响，从而使得高校绩效考核缺乏自主性和自发性，无法真正与自身的发展定位和发展战略密切相关，而这也是目前高校绩效考核功利性、短期性的主要原因。
4.高校绩效考核缺乏结果的有效应用。高校没有将绩效考核作为学校和教师发展的动力之源。黄乃文（2010）指出，目前没有一套完整的绩效考核管理制度，考核结果无法与人事管理的聘用、降级等其他职能真正有效联系，使得考核结果束之高阁，通过考核激励的目的没有达到。另外因与考核挂钩的岗位津贴额度不高，岗位级别的津贴差别不大，无法体现优劳优酬的分配精神，使得教师对绩效考核工作缺乏热情。
基于此，我们将主要针对高校绩效考核体系的创新模式建立提出一些思考。
高校绩效考核的原则和框架体系
1.明确绩效考核的目标。绩效考核是促进教师和机构成长和持续发展的手段和过程，考核本身不是目标，因此为了实现集体发展和个人发展达成一致的目标，就要提高个人和团队参与考核的主动性和积极性，处理好考核主体和客体之间的沟通和协调关系。通过绩效考核真正达到：第一，有利于教师个体的成长和自我价值的实现；第二，有利于机构的投入产出效率提高和可持续发展；第三，有利于实现学校服务社会和自身价值提升的目标。
2. 绩效考核应遵循的若干原则。为了提高绩效考核的效果，要遵循以下原则：
第一，教师考核与机构考核相结合：为了推进校院两级管理的进程，建立合理有效的高校权利分配结构，给机构充足的发展空间和更多的自，从而最大限度地调动机构的积极性，办出特色，提高高校办学的整体效益，高校的绩效考核要在原来以教师个体考核为主的模式基础上向教师考核与机构考核相结合的模式转变。
第二，目标考核与过程管理相结合：绩效考核是一项系统工程，除了操作中的考核填表与打分环节外，还包括一系列的程序：事前规划与沟通、事中控制与审查、事后反馈与调整。事前规划与沟通包括：将绩效考核切实与高校发展的定位和未来发展战略紧密结合，制定切实可行的绩效考核目标和考核指标体系；和参与考核的主体进行充分的沟通，对于考核目标和考核指标体系取得一致的认可；建立与绩效考核相配套的相关机制，包括与绩效考核密切相关的绩效工资分配制度、教师岗位聘任与职称聘任制度、教师合同续聘与管理制度等，真正体现绩效考核的重要性。事中控制与审查包括：确定绩效考核的程序、方式并确保程序公开和公平性以及考核方式的科学性，及时收集绩效考核中出现的问题并给予分析和解决，对考核所有提交材料的真实性、规范性、可重用性进行梳理和必要存储。事后反馈与调整包括：绩效考核结果的公布，根据绩效考核所进行的必要措施，其中包含奖励和惩罚，对绩效考核结果进行有针对性的分析，发现问题，与考核主体进行事后沟通，寻找原因，找到改善的途径，真正达到促进教师成长和机构发展的目的。
第三，定量考核与定性考核相结合：结合对教师岗位说明书以及任务书的认真分析，针对岗位履职情况中可定量描述并且能够收集数据的部分进行定量考核，对于无法定量的部分要充分重视定性考核的作用，如对教师师德的考核、对教学效果的考核、对管理人员管理水平的考核、对专职辅导员的考核等都可采取定性考核的方式，而不能重数量，轻质量。
第四，分类与分层考核相结合：教师成长与机构发展有其自身的规律，依据规律进行绩效考核才能体现其科学性和合理性。关于教师成长的规律可从以下几个方面进行总结：一是教师的学科背景以及自身优势决定教师个体在成长过程中存在差异性，这种差异性决定了教师成长的路径可以分为：偏教学型、偏研究型、偏应用型、教学研究并重型、研究与应用并重型、偏管理型等类别。二是作为生命个体而言，教师的成长遵循生命周期的理论，由斯蒂芬和沃尔夫在经过有关理论实践研究的基础上，将教师一生划分为六个阶段，即实习教师、新教师、专业教师、专家型教师、杰出教师和退休教师。在每个阶段，教师所能够完成的任务和可以完成的任务不相同，因此针对处于不同阶段的教师，其考核的目标和指标都不应该相同。关于高校机构发展的规律也可从以下几个方面进行总结：一是因机构所属的学科不同，决定机构成长的空间存在差异性，因此对机构的绩效考核要根据差异性进行必要的分类，包括：理科、工科、经管、文法、艺术等。二是机构因其发展历史和历程不同，也决定其成长的周期有差异性。例如，机构的合并历史、机构的规模约束、机构的梯队等因素决对不能用同一的标准对所有机构进行统一考核。应通过机构考核进一步调整机构的办学效率，对机构的规模、结构等进行优化。
第五，校内考核与校外评审相结合：借鉴国外教师考核的经验，尤其是针对高层次人才的考核要坚持校内考核与校外评审相结合的方式，充分重视社会评审的作用，从而提高教师在同行内以及研究领域内的竞争力。
第六，短期考核与长期考核相结合：教师和机构的成长规律决定了其需要一个较长时间的积累才有可能突破并进行创新，因此对其的绩效考核不同于普通事业单位和企业对管理人员的考核，需要有极大的宽容和包容才能够促进其发展，所以对教师和机构的绩效考核要坚持短期考核和长期考核相结合的原则，建立弹性考核制度，短期考核着重于问题的发现和及时解决，而长期考核更着重于问题分析和督促。
3.校院两级管理体系下高校绩效考核的体系设计。校院两级管理体系下的教师绩效考核，首先要确定考核的组织者以及组织者的职能，尤其当涉及到多级组织情况下组织的分工体系。因此建立“学校考核学院、学院考核团队、团队考核个人”的绩效考核职能体系如下：
上述绩效考核职能体系的特点如下：
学校成为教师绩效考核的顶层设计者，但不是执行者，而是将具体考核方案的设计、实施及资源分配等自下放至学院，建立多层次管理与考核的分权体制。
调整脱离学院、学校直接考核教师的跨级考核模式，将学校工作的重点调整为针对学院的管理与考核，并根据学院及学科建设情况进行资源配置，搭建教师成长与发展的平台。
充分发挥学院在考核工作中的自，并通过学院对团队的考核促使“个人进团队、团队进平台”的教师成长与发展模式的形成。
强调对团队的考核一方面强化了团队带头人的职责，发扬了“传帮带”的优良传统，另一方面规避了由于非真正意义上的团队组建所造成的资源挤占，从而提高团队的整体竞争力。
弱化对教师个体的考核而强化团队建设，一方面能为教师的成长和发展提供基础的平台和空间，另一方面能减轻教师压力，增强合作创新，减少个体恶性竞争，真正将团队与组织的发展目标与个体发展目标一致化，提高组织整体运行绩效。
总结
高校绩效考核是高校人事制度改革中的重要组成部分，其考核的科学性、合理性是人事管理向人力资源管理转型的重要标志之一。绩效考核的方式应该是多方面和多角度的，真正形成以“学校考核学院、学院考核团队、团队考核个人”的绩效考核体系是高校管理创新的重要一环，也是高校在未来发展中办出特色，保持持续竞争力的重要保障。
研究
徐刚1 张薇2
西南技术工程研究所重庆 400039
摘要：本文讨论了覆盖科研事业单位各个专业及相关管理部门的考评指标体系，通过系统信息化接口，实现绩效考核系统与科研、建设、生产管理信
息系统无缝集成；根据项目目标分解，相关人员按照岗位职责分工，实现全局绩效合约统一规范；通过信息系统进行流程固化，加强各种业务工作的规范
化和标准化，减少人工操作的随意性，从而降低人为因素对业务工作的影响，确保各科研中心、管理部门切实执行分级分类绩效考核和标准流程，实现绩
效考核的透明、规范、统一。
关键词：科研单位绩效管理信息化；
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效
计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升
的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效[1]。
建立一个基于管理流程的科研团队评价信息系统，对提高工作效率和科研
管理水平都具有重要的意义。随着我国事业单位改革的推进，绩效工资改
革、事业单位科研工作者绩效评价等成为一个重要课题[2]。
一、实现信息化绩效考核的必要性
完成科研工作需进行基础性的研究、前沿探索，最后的成果往往是前
沿控索的工作人员取得，但他们的成果取得离不开保障人员、后勤人员的
付出和努力。不同科研工作者的分工不同，如单纯以个人科研产出进行绩
效考核显然有失公平。具体来说实现信息化绩效管理的必要性包括以下几
个方面：
1．指标设置及评价方法略显简略
大部分考核指标都是简单的能力、成果、工时、安全、保密、廉洁等
几个指标，与科研工作的项目属性不十分贴近。应该更为深入、详细的进
行指标体系确定，如论文数量、质量、课题进度、专利、新产品研发情况、
成果取得应用等。考核基本采用同事评议、个人自述、领导评议等方式，
考核结果以不合格、合格、良好、优秀为梯度划分，考评过程较形式化。
无根据年度目标及其分解目标的量化对标。
2.管理透明性不强、互动不足。
传统的绩效考核由于人为因素[4]，不可避免存在关系分、人情分的弊
端，考核的公开性、公正性容易受到影响。管理者由于水平、时间等问题，
无法与被管理者实现良好互动，未能提高员工个人绩效效能。
3.传统的绩效管理成本较高
传统的绩效考核，考核打分、汇总、评议、决定结果等环节，完全通
过人工发放表格、考核主体填写、表格回收、统计和计算等大量事务性工
作，不但差错率较高，且绩效管理成本较大，考核操作周期相对较长，考
核效率低。
4.传统的绩效管理执行力度不强
在信息化条件下，绩效管理体系转化为信息化流程[3]，并与项目管理
系统集成，上述过程是信息系统按预先设定自动流转。其意义就在于把大
量的柔性人际过程转化为刚性的软件流程，保证绩效管理执行的强制性，
不会由于人员懈怠而走向形式化，从而增强了绩效管理的执行力。
二．现有条件
目前，信息化建设方面已经具备成熟的网络环境，可实现单位信息系
统内的信息高速流通；具有完备且性能较高的硬件设施，能为系统良好运
行提供支持；单位员工综合素质较高，对于信息化设备的使用可以较为熟
悉。同时经过一段时间的信息系统使用，单位员工已较为习惯用信息化的
手段来处理日常工作。
因此，基于以上有利条件都成为了科研单位实现绩效管理信息化坚实
基础。
三、范围和目标
绩效管理信息化要实现科研、建设、生产项目过程绩效管理，主要涵
盖PDCA 循环全寿命周期，系统应用主要业务内容应当包括：考核指标维
护、目标任务分解、绩效合约管理和绩效考核。
通过系统信息化接口，实现绩效考核系统与科研、建设、生产管理信
息系统无缝集成；根据年度目标及其分解目标，各科研中心、管理部门按
照岗位职责分工，实现全局绩效合约统一规范；通过信息系统进行流程固
化，加强各种业务工作的规范化和标准化，减少人工操作的随意性，从而
降低人为因素对业务工作的影响，确保各科研中心、管理部门切实执行分
级分类绩效考核和标准流程，实现绩效考核的透明、规范、统一。
四、实施方案
1．固化流程
通过梳理及固化覆盖科研、建设、生产项目管理各环节的流程，对于
各个环节，对照项目目标责任书，将任务分解到岗位，按项目进度以进度
及资金完成率作为考核指标之一。
2．搭建绩效管理信息化平台
通过信息化项目管理及试验管理建设，在系统软件中将绩效管理指标
融入项目管理流程中，形成符合项目管理且便于绩效考核的的业务流程和
业务应用规范的信息化平台，主要功能包括以下几个方面：
建立岗位说明书
岗位职责说明书细化到每个岗位及流程，用以明确工作量及难度，根
据总体年度统计出人员工作量。
绩效指标新建、查询、修改
需便于团队、员工在制定协议、计划的时候查询、选取不同岗位的菜
单式指标。
年度目标责任书的制定与审核
目标责任书放在员工自助模块中，由每个员工自己填写然后提交领导，
审核后最终确定。
绩效考评指标的确定
员工根据年度目标责任书，制定自己的绩效计划或工作重点，包括其
中项目进度、资金、成果等根据科研、建设、生产项目计划自动生成。
工作记录与评价
工作日常记录均由员工个人自己填写，月度及季度自评及互评均在相
应栏目中完成。
自动计算综合得分
根据目标完成情况及其它相关指标，系统根据人员设置的权重自动计
算被考核团队及人员得分。
三、实施效果预估
1.数据的集中管控
通过项目的实施，各级单位执行相应的业务标准，以及数据的一致性，
真正从技术上实现数据的集中管理及经验的不断积累。
2.劳动效率评估。
以用例科研单位10 个科研中心计算，考虑每个部门每个员工每周用于
绩效考核信息传递及统计的时间平均约为1 小时，每个科研中心人员约为
30 人，则每季度1*12*30*10=3600 小时，大大提高了劳动效率。信息化绩
效管理时效性进一步体现。
四、综述
通过建立集中统一的绩效管理信息化平台，为科研、建设、生产项目
绩效管理建设提供全方位的自动化支撑和沟通。实现了科研单位各级人员
参与项目人员的绩效管理，实现了项目绩效的全过程实时管控，促进了全
员绩效管理建设工作的有效执行和效率提升。
参考文献
[1]baike.baidu.com/.
[2]科研团队绩效评价系统研究.何丁喜.浙江工业大学》,2007 年.
[3]企业信息化下的绩效管理体系搭建的思考.罗涤域.《商场现代
化》,2016(10).
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