【论文关键词】团队异质性；团队冲突；团队绩效
1.团队异质性的相关研究
1.1 异质性的概念
团队异质性，也称团队多元化或团队成员构成的多样性，不同学者给出了不同的定义。smolinski（1994）认为异质性是在同一个组织社会系统中，代表着团队中不同特征的人。cox （2001）将异质性定义为在确定的就业或市场环境下，聚集在一起的人们在社会地位和文化背景上的差异。mcgrath，berdahl，arrow（1995）则将团队异质性定义为团队成员在人口统计变量上有所不同的一种特征。blau（1997）定义异质性为某一群体在人口统计属性上的分散程度。
我国学者刘嘉等认为团队异质性，或称为团队构成的多样性，是指团队成员个人特征的分布情况，即团队成员在性别、年龄、种族、专业知识、价值观和人格等方面的特征是比较接近还是相差很大。张平（2007）在研究中认为团队的异质性是指团队成员间人口特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化。张钢（2008）在研究中指出团队异质性是指团队成员在个人特质方面的差异及分布情况，而这潜在地导致成员间形成不同的看法。
综上所述，异质性包括两个层面。第一个层面是指不易改变的差异，如：年龄、性别、种族等；第二个层面包括可以改变和控制的因素，如：教育背景、收入、工作经历及认知观念等。为此，在研究异质性相关理论时通常将其划分成不同的维度。
1.2 异质性的分类
（1）异质性的二元论
jackson（1995），tsui（1992）将团队异质性分为任务相关的异质性和关系取向的异质性。关系取向的异质性包括人口统计学的变量，如年龄、性别和种族等方面的差异，它们主要影响人际关系的形成，但通常不直接对绩效产生影响；任务取向的异质性反映的是工作中所需要的知识、技能的概念能力相关的特质，如工作年限、教育背景等。milliken，martins（1996）将异质性分为表层特质异质性和深层特质异质性两个大类。表层特质包括种族、年龄、性别等，而深层特质异质性包括个性特征、态度和价值观等方面的差异。maznevski（1994）将团队成员构成的多样性分成两大构面：一是相关角色的异质性，包括职业背景、在组织中的职务、专业知识与技能以及家庭角色等；另一大类则是内在固有特性的多元化，包括年龄、性别、国籍、文化价值、信息处理方式、人格特质等。maznevski进一步指出，相关角色多元化与内在多元化之间通常是有相关性的。年龄、人格特质及信息处理方式相似的人，通常会选择类似的职业或在组织中向相似的职务发展。pelled（1996）根据个人特征与团队任务的相关性，将团队构成变量分为“低工作相关的特质”和“高工作相关的特质”，前者指与所要完成的团队任务有较低相关的特征，如性别、年龄等，它更多的是与团队的社会关系而非客观的任务目标相连；后者指与所要完成的任务有直接关系的特征，如教育水平、任职年限等，这些更多地反映了与任务相关的经验、观点的差异。
在国内的研究中，张钢（2008）等将异质性分为一般异质性和专长异质性。团队成员在性别和年龄等人口统计学特征两方面及工作年限上的差异一起归类为一般异质性；而专业背景、学历和职业经验等能够反映成员的知识储备情况、观点及思想倾向的差异归类为专长异质性，专长异质性与工作直接相关。
（2）异质性的三元论
jehn等（1999）在研究异质性与冲突对团队绩效影响的研究中，将团队异质性分为社会类别异质性、信息异质性和价值观异质性。信息异质性指的是团队成员的知识基础与观点，例如：教育背景、经验、专业知识等；社会属性异质性指人口统计学方面的特征，例如：种族、性别、民族等；价值观异质性指当团队成员在任务执行过程中出现不同的观点时，即产生了价值观异质性。
（3）异质性的多元论
morgan（1992）将团队多样性分为四类：人口统计特征的多样性，如性别、年龄等；个性特征多样性；认知能力特征多样性和领导经验特征多样性。jehn，northcraft，neale（1999）；mcgrath，arrow，berdahl（2000）提出了多因素的异质性分类。mannix，neale （2005）将众多子分类考虑进来，并归纳为：社会类别异质性、知识和技能异质性、价值观异质性、个性特征异质性、组织地位异质性、社交和网络关系异质性等。张平认为团队异质性包括多个维度，例如，年龄、团队任期、教育水平和专业、职业经验、文化、性别、国籍等。
综上所述，异质性的内容可以划分为二维构面、三维构面和多维构面。异质性研究最初关注的是性别异质性、年龄异质性等的问题，而今学者们越来越关注诸如态度、价值观等深层异质性的研究。
2.异质性对团队绩效影响的相关研究
多数学者基于由mcgrath提出的“输入-过程-产出（i-p-o）”模型来研究二者关系，然而不同学者的观点和视角不同探讨了异质性对团队绩效影响，其中包括直接影响、通过中介变量的影响和调节变量的作用。
2.1 直接影响
在团队成员异质性与团队绩效的众多研究中，多数学者认为异质性如同一把“双刃剑”，给团队既带来机遇，也带来挑战。
（1）正面作用
信息和决策理论认为团队构成的差异会给团队绩效产生直接影响，从而提高团队掌握的技能、能力、信息和知识。异质性不仅可以为团队提供资源储备，还能够使团队成员在知识、技能以及能力上互补。donnellon（1993）认为异质性团队会比同质性团队提出更多的解决问题的方案，团队成员拥有不同的个性和阅历，因而能够接触到更多的组织环境和顾客群。jackson，may，whitney（1995）认为团队成员异质性与团队的创造性和决策有效性呈正相关。milliken，martins（1996）认为团队成员由于知识、能力、专业背景等的差异化，会产生更多不同的新颖观点，从而提高团队绩效。hambrick，cho，chen（1996）认为团队成员所拥有的认知资源的多元化，能通过提高团队的创新能力和决策质量来对团队绩效产生积极作用。国内学者刘惠琴通过对中国高校86个学科团队660名教师进行问卷调查，最终得出团队异质性与团队绩效之间存在正相关关系。
（2）负面作用
然而一些学者持反对意见。他们认为成员间的差异会影响团队过程的顺利实现，使成员之间产生分歧和冲突，影响凝聚力并阻碍沟通，最终对团队绩效产生负面影响。jackson等（1991）认为异质性会带来有较低的工作满意度及较高的离职率。johnson，will（1995）、donnellon（1996）团队异质性对团队绩效有负面效应，如增加了成本、提高了团队成员的压力感、降低了团队的凝聚力。milliken，bartel，kurtzberg（2003）的研究发现，异质性会减少成员间的接触、有效沟通和相互依赖程度，并增加冲突和提高成员离职倾向，从而对团队过程和绩效产生消极影。国内学者甘振守研究了团队价值观多样性、信息多样性、社会类别多样性对团队过程和绩效的影响作用机理，认为团队多样性会阻碍沟通，并增加团队冲突，对团队的绩效也起着消极的影响。
综上所述，异质性对团队绩效的影响尚未有准确的定论，异质性并不是对团队绩效直接造成影响这么简单，而是通过中介变量的产生和其他调节因素对团队绩效造成影响。因此在研究二者关系时应该明确异质性维度，考虑团队背景和环境、任务特征以及领导行为等因素的影响。
2.2 间接影响
团队构成异质性主要通过团队过程的中介作用对团队绩效产生影响。团队过程主要包括三个维度：社会整合、沟通和冲突。其他学者也提出一些过程变量，如凝聚力、组织公民行为等，但学者们主要研究团队过程的这三方面在团队异质性和团队绩效间的中介作用机理。
团队成员个体之间具备的差异是形成冲突的必要条件。早期的研究多关注表层异质性特征，主要由一些人口统计学特征构成，如年龄、种族、任职时间等（wall，callister，1995；pelled，eisenhardt，xin，1999）。随着团队研究的深入，对团队异质性进行进一步深化，应探索诸如态度、价值观的等深层异质性对于冲突的影响。早期研究认为冲突对团队存在绝对的负面影响，而随着对团队内冲突认识的深化，它的作用机理还需要进一步检验。一般来说，任务冲突能促进有效的团队运作，而关系冲突则更多地表现出对团队正常运作的阻碍作用。在garcia-prieto，bellard，schneider（2003）及jehn，northcraft，neale（1999）的研究中，都认为团队团成员构成多元化主要通过内部冲突的互动过程间接地对团队绩效产生影响。
由此可见，团队内冲突已成为团队异质性和团队绩效之间关键的中间变量，然而在考察异质性与团队绩效的之间的过程变量时，除了团队内部冲突外，学者们还探讨了社会整合、沟通、凝聚力等因素的作用。
2.3 调节效应
simons，pelled，smith（1999）指出在未来的研究中应考虑调节变量在团队异质性和团队绩效间的重要作用。在特定情境下研究两者关系，所得出的结论更具说服力和准确性。在以往的研究中，学者们主要运用的调节变量包括任务特征、时间、领导者态度和行为以及自我监控等。
（1）任务特征
任务特征包括任务复杂程度和任务互依程度。当团队面对复杂的任务，需要寻找更多的解决方案来提高问题解决的可能性，或者需要完成创造性工作时，团队必须掌握更多的知识、技能和能力，因此异质性团队能够更有利于团队绩效的提高；如果团队需要完成的是结构化任务或者单纯为了到达高效率时，团队构成异质性将对团队绩效的提高产生负面影响。
任务互依程度是指团队成员在何种程度上借助于团队其他成员的力量才能完成任务。wageman，baker（1997）认为高任务互依度可以促使成员互动，增加成员间的合作、交流以及相互信任，从而提高团队绩效。而也有学者（ancona，caldwell，1992；jehn，1999；schmidt，kochan；1972）认为任务互依性容易引发团队内冲突的产生，因为异质性团队中会存在不同的态度、价值观和解决问题的方式，尤其是在目标不一致的情况下，就容易出现冲突，并导致任务不能顺利完成。
（2）时间
时间的因素也是重要的调节变量，长期合作的团队和新组成的团队的相互作用过程不同，团队所处的发展阶段不同，异质性对于团队绩效的作用效果会不同。chatman，flynn（2001）认为人口统计学多样化的团队会由于成员长期接触而增加成员间的合作。harrison（2002）和他的同事在商业研究生和本科生项目团队的样本中，发现团队合作的时间削弱了表层异质性的影响，同时增强了深层异质性的影响。
（3）领导者的态度和行为
近期一些研究将领导者的态度和行为纳入了异质性与团队绩效关系的模型中。wieland发现，领导风格和领导者对异质性的态度独立地预测了团队异质性的氛围，变革性领导能让更强有力地预测领导行为与团队异质性氛围的关系，通过培训习得的对异质性的积极态度以及变革型领导风格将有助于创造组织中更健康的异质性氛围。
（4）目标设定
pritchard，jones（1988）认为目标设定的强度是绩效达成的重要的决定性因素。研究表明拥有挑战性目标的团队比没有制定详尽目标的团队具有更高的绩效。尽管目前尚未研究目标设定在团队异质性与团队绩效间的调节作用，但是这一重要理念已经纳入团队绩效研究的模型中，并值得我们进一步探讨。
3.目前研究不足和研究趋势
目前国内外学者对于异质性对团队绩效的影响做出了理论分析和实证分析，但是对于异质性对于团队绩效的作用机理尚未得出一致的结论，已有学者在团队异质性和团队绩效之间引入团队过程变量作为中间变量，试图打开团队异质性和团队绩效之间的“黑箱”，然而研究仍存在不足，需要在今后的研究中进一步完善和发展。
3.1 目前研究存在的不足
（1）团队的界定过于宽泛。在异质性与团队绩效相关关系的众多研究中，有些没有考虑团队的类型、性质、发展阶段以及团队规模等问题，由此产生的研究结论缺乏准确性和可靠性。（2）异质性的维度过于单一或者不够全面，团队绩效的概念模糊。大多的异质性研究主要关注性别、年龄等表层异质性，对于深层特质的异质性的研究较少。团队绩效可以从组织层面、团队层面和个体层面进行度量，大多数研究对于团队绩效的测量内容和层次缺乏系统的认识。（3）没有考虑异质性各维度的交互作用。多数学者关注的是每个维度单独对于团队绩效的影响，而很少对维度间的互动效应进行探讨。（4）团队过程作为中间变量的分析不足。团队异质性、团队过程和团队绩效的研究最初来源于i-p-o模型。但是，团队过程是个复杂的过程，在对团队内外部环境分析不足的情况下，将团队过程的构成要素作为中间变量可能导致统计结果所解释的内容含糊不清，甚至得出了错误结论。
[关键词]团队异质性；领导风格；团队绩效；团队管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.05.180
1 相关概念
1.1 变量的定义
团队异质性，又称团队组成多样性，主要集中在外显的特性，如年龄、种族、性别、或是与工作相关的属性。文章探讨的异质性包括性别、专业、年级异质性，并以其作为自变量。
团队绩效是本研究的因变量，根据本研究中大学生的特点，进行了定义，团队产出指团队完成科研项目情况的指标；团队满意度指团队成员对期望获得收获与实际获得收获的时候产生的心理感受；团队发展指团队提升和发展现有科研任务的能力。
调节变量是领导者风格。变革型领导则是一种个体相互融合，并建立一种联系去提高领导者和追随者的热情和道德意识的过程。交易型领导则强调领导者与追随者之间的利益交换。
1.2 变量的测量
本研究采用 Blau指数来计算转化团队的异质性，异质性指数公式：D=1-P2i， Pi表示第i个类别成员在团队中所占的比例。
对于团队绩效的测量，本研究采用AHP模型分别计算出团队产出、团队满意度、团队发展三个方面的权重。
2 重庆大学大学生团队特征
团队特征主要有以下几点：①团队动力特征：团队的动力特征体现在共同的目标、兴趣、热情三方面。在目标相同的情况下，成员才能毫无保留地阐述自己的想法，实现知识经验的共享。②团队情感特征：以责任感、荣誉感为核心团队情感特征体现在：责任感、凝聚力、快乐等方面。责任感和凝聚力会激发成员学习的主动性，往往不需要老师布置或者其他成员督促，他们就会主动努力地完成工作。③团队互动特征：以沟通、磨合为核心团队互动特征主要体现在：密集互动、沟通协调、磨合冲突、默契等方面。④团队结构特征：互补和平等团队结构特征主要体现在：互补、分工、领导等方面。团队内部要有分工，要有体现成员能力的分工，在成员之间形成互补。
3 以重庆大学为例的大学生科研团队分析
3.1 研究模型
在本研究构建的关系模型中，团队绩效为因变量，团队异质性为自变量，团队领导风格是调节变量，模型反映了本研究的研究过程及思路。
3.2 研究假设
根据文献研究整理及模型，结合重庆大学现实情况，本研究得出以下假设：
假设 1：团队成员性别异质性与团队绩效负相关。假设 2：团队成员专业异质性与团队绩效正相关。假设 3：团队成员年级异质性与团队绩效负相关。假设 4：团队领导风格对团队异质性与团队绩效的关系起调节作用。假设 4a：变革型领导风格负向调节性别异质性和年级异质性与团队绩效的关系。假设 4b：变革型领导正向调节专业异质性与团队绩效的关系。假设 4c：交易型领导正向调节性别异质性和年级异质性与团队绩效的关系。假设 4d：交易型领导负向调节专业异质性与团队绩效的关系。
4 问卷设计与调查结果
4.1 研究对象选取重庆大学2014年数学建模大赛中获奖的87个团队，每个团队由3人组成，共发放并收回261份问卷。
4.2 题项设置
见表1～表4。4.3 调查结果见图1～图7。
5 假设检验
5.1 对团队异质性与团队绩效的检验
在实证研究方面，文章是基于正式问卷调查所获得的数据对提出的假设进行检验。利用spss软件进行回归分析，如图表5中R2=0.797可知回归效果可以接受。
6 结论与建议
6.1 研究结论
根据上述检验结果，本研究得出以下结论：
①团队异质性中性别异质性有负相关关系，专业异质性与团队绩效有正相关关系。由于样本中仅有两组团队为跨年级组队，样本数量太小，本研究无法研究年级异质性与团队绩效的关系，因此将年级异质性舍弃。本研究认为，由于数模团队的比赛时间与地点的特殊性，团队中性别异质性越小，越容易相聚讨论问题，对地点的选择也更加方便，更有利于团队绩效的提高。专业异质性大的团队对知识的利用度更大，分享信息量大于专业异质性低的团队，因此团队绩效更高。②变革型领导风格对专业的异质性的调节作用与团队绩效成正相关。而性别异质性的数据结果并不明显，这是由于本文选取3人一队的数学建模团队，团队中人数基数少，因此不能判断领导者风格对性别异质性是否有调节作用。本研究分析认为，变革型领导以激励队员斗志等方法提高团队凝聚力，使得不同专业的团员更能发现自己在团队中的作用，并发挥出潜在的能力，使得团队绩效提高。③交易型领导对专业异质性的调节作用与团队绩效成负相关。年级与性别的结果解释同上。交易型领导者风格更注重团队内的利益，以结果为导向，反而不利于提高团队成员的积极性，也不利于发觉专业不同的成员的潜在能力，容易使团队成员过于利益化，不利于团队绩效的提高。
6.2 对大学生团队的建议
①小团队如3人组队时注意跨专业结合。不同的专业知识不仅能扩大对问题理解的深度，还能提高创新能力，提高团队绩效。②小团队如3人组队时，要注意男女比例的搭配。科研团队可以减少男女比例以取得更大的绩效。③团队领导者要注重领导方式，选择团队氛围适合的领导风格。比如，在专业不同的团队中，变革型领导风格更有利于团队绩效的提高。④团队领导者要注意多多激励团队成员，多与团队成员沟通，提高成员斗志的同时，提高团队绩效。
参考文献：
[1]Bantel，K，&Jackson S.Top management and innovations in banking：Does the compose of the top team make a difference.Strategic Management Journal，1989（10）：107-124.
[2]Thomas L.Quick.Successful team biulilding[M].Hodder and Stonghton Educational，1996.
关键词：团队特征 变革型领导风格 团队情商 团队效能
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）04-029-03
一、引言
管理大师彼得・杜拉克在《巨变时代的管理》一书中曾经提到，团队已成为现今多数企业的基本工作形式。相较于传统简单的个体工作而言，团队的工作形式能够强化问题解决能力、提高工作效率、有效运用资源与降低成本，能以较少的人力资源达到较高的绩效。从企业的资源观和能力观来说，企业高层管理团队不仅是一个资源、知识和能力的结合体，而且是企业组织和环境的汇聚点，还是建立企业战略优势的关键。高层管理团队根据企业内外部环境的变化，制定出组织决策和个人重要的相关决策，进而提升团队效能（Hambrick and Finkelstein,1987）。
在团队有效性相关的研究中，研究者们发现领导是重要的影响因素，领导是一个互动的过程，是团队运作与管理的关键环节，团队的领导行为直接或间接地作用于团队成员的工作行为方式，从而影响团队效能。以往团队效能理论的研究大多都是以工作任务为中心或只关注于团队协作或团队历程等，忽略了团队领导互动过程中大量的情感信息以及情绪的处理技巧，而这些因素对于团队领导有效性和成功绩效恰恰是必不可少的。由此在当今组织结构扁平化、工作方式团队化的趋势下，对团队组成特征和领导过程中的情绪情感因素进行系统而细致的研究，对企业团队实践发展具有重要的理论价值和实践意义。
二、文献回顾与理论假设
（一）团队特征与团队效能
企业高层管理团队的组成特征包括年龄、教育背景、任期、专业背景、社会地位等（Hambrick andMason,1984；Finkelstein and Hambrick,1990、1996；Tsu,i Egan and O’Reilly,1992），它被认为是高层管理者特殊的经验、价值观念和性格等特质的“反射镜”，并会影响整个团队的创造力和创新力，对组织革新、企业战略及组织绩效等具有非常重要的影响。本文对高层管理团队组成特征的研究，主要考虑两个因素：（1）组成特征因素的平均水平。反映的是整个高管团队在某一人口特征上的整体水平，考虑的是整体，它是由组成特征变量均值来表现的。例如年龄、教育水平等特征变量均值较高，有可能表明团队在理论和经验上具有较高的水平，从而影响企业战略和团队效能。（2）异质性问题。反映的是高管团队各成员在某一人口特征上的差异性，考虑的是个体，异质性是指成员之间的特征及重要态度、价值观的差异化，具有正负两方面的作用：一方面，异质性阻碍团队成员的沟通与交流，会对团队凝聚力产生负作用，并可能增加团队冲突与政治活动（张小林、王重鸣，1997），从而降低团队效能；另一方面，异质性可能因为决策选择的不同而增强创新性，还能增强战略重新定位的灵活性，对团队绩效有积极作用。根据以上分析，提出假设1：
H1：团队特征与团队效能显著相关。
（二）变革型领导风格与团队效能
领导研究一直是团队效能影响因素中的热门议题，团队领导影响着团队进程、行为、规范和团队氛围，有效的领导可能是组织团队成功中最重要的因素。在团队领导风格的研究中，主要包括了对交易型与变革型领导的研究，其中以对变革型领导的研究占大多数。Burns认为变革型领导是指领导者通过较高的理念与道德价值，激发、鼓舞员工的动机，使下属能全力投入工作，进而提升下属成为领导者，领导者成为推动改革的原动力，它是领导者和下属之间相互提升到较高的需要层次及动机的过程。Bass及其同事设计出了信度和效度都较好的多因素领导问卷（ Multifactor Leadership Questionnaire，MLQ）。实证研究方面：学者们普遍认为变革型领导对员工绩效或组织绩效的正向作用，变革型领导行为可以提高员工对组织的承诺感，降低员工离职率，使员工对领导更加信任。Lowe等人对以往的38项变革型领导的相关研究进行了元分析，验证了变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正相关关系。国内学者李超平等也验证了变革型领导对团队效能、团队凝聚力的正向预测作用。根据以上分析，提出假设2：
H2：变革型领导风格与团队效能显著相关。
（三）团队领导风格与团队情商
在领导学的文献中，情商被认为是领导效能的重要预测因子。Goleman认为情商是领导的先决条件。Bass提出变革型领导必须具备多种能力，其中社会能力和情商非常重要。一些学者也将情商引入了变革型领导，研究分析了情商对变革型领导的预测作用，结果发现情商与变革型领导的各个维度均有高相关。但值得注意的是，在对于团队领导行为与情商的研究，大多都集中于个人水平上的研究，团队水平上情商相关的研究很少，由此，对团队水平上的情商进行探讨提出假设3：
H3：变革型领导风格与团队情商显著相关。
（四）团队情商与团队效能
团队情商是由Druskat首先提出来的。Druskat认为团队中对于情绪的理解和相应的行为受到文化规范的影响，团队情商是“团队创造共享的规范来管理情绪历程以建立信任、团队认同和团队效能的能力”。Hamme对Druskat提出的情绪胜任团队规范(emotional comprtency groupnorms，简称ECGN)进行了验证与修订，得出了9个团队情绪胜任团队规范。在团队的情绪过程中，团队情商以文化规范对情绪解读和结果行为的影响为基础，团队情商代表了团队形成促进团队情感意识规范的能力和运用情绪中深含的信息的能力，个体和团队处理情绪的方式会对团队绩效产生贡献作用。Dionne在1998年所进行的一项研究表明：团队绩效的一半变量可以用团队内部人际加工及个体自我效能等个体特征加以解释；随着时间的推移，团队凝聚力会成为团队绩效的一个强有力的预报器；团队的沟通能力亦可以有效地预测团队绩效，团队情商的作用主要体现在团队情商能够提高整合效应、提高团队活力、对成员产生情感驱动，从而提高团队绩效（Boyatzis,R.E.,1999）。Elizabeth研究的结果显示，团队领导的情商与团队情绪胜任规范显著相关，而且指出团队领导的情商通过团队情绪胜任规范的发展对团队绩效有影响作用。Martinez-Pons(1998)研究发现情商是团队任务控制、生活满意感以及抑郁症状的一个非常重要的预报器。情商水平越高，个体执行恰当的任务定位的能力就越强，更容易体验到生活满意感，抑郁水平也愈低。王重鸣、刘学方（2007）研究认为，团队情商以团队内聚力、成员自我效能等变量为中介来对团队绩效发挥效用，特别分析了团队内聚力的社会维度和任务维度这两个不同维度对组织绩效的影响。
总的来说，团队情商属于一个较新的研究领域，在变革型领导与团队效能之间关系研究中，目前对变革型领导作用机制中的中介变量与调节变量的研究还比较少，团队情商以团队中的互动过程为着眼点，强调情商在团队中分布共享以及过程中对情感情绪信息的处理，为研究团队情商在共享型领导和团队绩效间作用提供了有益的启示。根据以上分析，提出假设4和假设5：
H4：团队情商与团队效能显著相关；
H5：团队领导风格通过团队情商影响团队效能。
综上所述，本文的研究理论框架如图1：
三、研究方法
（一）样本选择
本研究用简单随机抽样办法，以问卷调查方式，抽取了13家北京中央企业高层管理团队作为调查样本。共发放问卷260份，收回问卷213份，其中有效问卷186份，回收率为82%，有效率为72%。
（二）问卷设计说明
本研究基于以上分析及通过对部分企业高层管理团队人员访谈，经多次反复修改后确定正式问卷。问卷的问题包括变革型领导风格、团队情商和团队效能3个方面的46个题项，以及被调查对象个人背景资料。问卷调查对象均来自工作团队中的成员，而并非虚拟或课堂上的学习团队。问卷分为团队领导填写问卷和团队成员填写问卷两种类型，即同一变量的采集来自不同的评价者。为保证数据的真实有效性，笔者对相关人口统计学变量进行了控制，主要包括被试年龄、受教育程度、团队规模等。
变革型领导风格量表参考了李超平和时堪等（2005）改进编制的适合中国文化背景下的变革型领导量表，包括了领导魅力、愿景激励、个性化关怀和德行垂范四个维度，共计16个题项。团队情商量表使用Hamme在Druskat所提出的团队情绪规范上修订的ECGN量表，包括了人际理解、面对违反规范的成员和关怀行为、团队的自我评价、创造工作中的情绪资源、营造肯定氛围、前瞻地解决问题、组织理解等九个维度的团队情绪规范，共计14个题项。团队效能是一个多维的概念，本研究采用团队承诺与团队绩效进行测量。团队承诺量表使用翻译自Bishop & Scott（2000）出的量表，共8题。团队绩效量表使用翻译自Barriek，Stewart，Neubert & Mount（1998）的量表，共8题。以上量表均以记分方式，采用立克特5点尺度，要求被试者进行自我评定，根据自己的符合程度来选择数字（1=很不符合，5=很符合）。背景材料问卷具体包括调查被试者的性别、年龄、受教育程度和工作年限等方面的内容，以此来获取研究所需调节变量的数据。
（三）数据分析
首先对问卷进行信度与效度分析。在确认问卷科学有效的前提下，提取出影响团队效能提升的相关团队情商因素，并就这些因素与团队效能的相关性进行分析，再用方差分析方法分析团队特征对团队效能的影响。本研究的分析过程采用统计软件SPSS18.0完成。
四、数据分析及结果
（一）信度分析
采用克朗巴哈的α信度系数法来测量问卷的内部一致性信度。变革型领导风格的4个因子的Cronbanch’sα值都大于0.8，总体达到了0.895；团队情商量表中的9个因子的Cronbanch’sα值都大于0.9，总体达到0.965；团队较能量表中的2各因子的Cronbanch’sα值都大于0.8，总体达到0.939。表明变革型领导风格、团队情商和团队效能三个量表的信度非常好。由此可以看出，各量表的信度都非常好，表明内部一致性较高，问卷设计合理。
（二）效度分析
本研究采用SPSS18.0分别对变革型领导、团队情商和团队效能问卷的多维度结构进行了验证性因素分析，来考察各量表的结构效度。数据分析结果得出，变革型领导、团队情商和团队效能三个量表的KMO值都大于0.7，Bartle球体检验卡方值分别为60.394、152.297、52.225.p小于0.001，达到显著性水平。说明变量之间的共同因素较多，无显著的差异。三个量表各因子经过正交旋转后，累积贡献率均大于为70%。证明该量表的结构效度较好。
（三）描述性统计结果
表1呈现了描述性统计分析的结果：领导年龄与变革型领导风格显著相关；个人和领导的受教育程度与变革型领导风格、团队情商和团队效能显著相关；个人和领导参团年限和变革型领导、团队情商和团队效能均显著相关。变革型领导风格与团队情商、变革型领导风格与团队效能、团队情商对团队效能之间均有显著相关。
（四）假设验证
本文将采用Baron & Kenny(1986)的三步骤线性回归的方法来进行探索三个变量之间的因果关系。结果如表2所示：
表2中给出了F、R、AdjustedR等统计值，并标注了它们的显著水平。可以看出当同事考虑变革型领导和团队情商时，回归系数仍然显著，但比其单独进入回归方程是降低了（.630下降到.576）。根据Baron&Kenny提供的检验中介作用的程序和判断条件，此结果表明团队情商在变革型领导和团队效能之间具有部分中介效果，由此假设5得到验证。由以上中介分析过程，假设1、假设2、假设3、假设4与假设5均得到了验证。
五、结论及未来研究方向
企业高层管理团队变革型领导风格如何影响团队效能是领导理论研究的重要问题，变革型领导风格作为一种传统领导风格的新领导范式，对下属的作用包含很多种不同的影响过程。团队情商为现今组织行为学研究中的一个重要变量，本文引入团队情商这一中介变量，以考察变革型领导风格是否通过团队情商影响团队效能。另外，从企业高层管理团队组成特征这一主观因素出发，对团队效能的影响进行了深入分析。研究结果得出，企业高层管理团队组成特征、变革型领导风格和团队情商与团队效能显著相关；团队情商对变革型领导和团队效能关系存在着部分中介作用。
团队情商的形成是一个长期的、动态的过程，由于时间、人力、物力所限，本研究只截取了横断面做了横向研究，缺乏纵向的跟踪调查。本研究中被试者虽在团队中对团队情商有重要的影响作用，但将个体数据代替群体水平数据时属于探索性分析，还有待后续研究的进一步论证。另外，今后的研究可以对团队情商进行不同层次的分析，如从个人团队情商、团体团队情商和跨团体团队情商进一步研究；对变革型领导风格与团队效能之间的影响机制中更多不同的中介变量和调节变量，为全面掌握它们之间的关系提供有力的理论支持，更好地揭示和考察变革型领导风格的影响机制。
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高阶理论认为，人口统计学特征是重要的解释变量，它对一系列中介变量和组织过程都产生作用，从而深刻地影响着组织结果。因此，在对高管团队的研究中，学者们基于高管团队的“一致性假设”，并受到“指导高管团队的实践需要易于观察的背景数据”观点的影响，用容易观测的人口统计学特征代替认知特征和价值观等主观因素来预测高管团队技术创新活动及创新绩效，认为人口统计学特征可以在很大程度上反映高管人员的认知基础和价值观。然而，研究中也发现，纯粹的人口统计学特征有时比主观过程变量或心理测量指标更具“噪音”。例如教育背景可能同时影响个体的认知基础和价值观、风险偏好以及其他心理特征等。为了更好地分析高管团队特征与战略变革及组织绩效之间的关系，本文尝试从文献综述的视角，系统地回顾和梳理了国内外有关高管团队特征、战略变革及组织绩效之间关系的相关研究成果，并对其中的研究内容、研究方法、研究结论进行总结和评析，以期能够挖掘现有研究中存在的缺憾和不足，为今后的进一步研究寻找新的视野。
二、高管团队特征对战略变革与企业绩效的影响
（一）年龄的影响
年轻与年长的高层管理者在成长环境、教育背景、职业经历等方面的差异，导致他们在工作中表现出不同的观念和行为。年长的管理者由于精力、体力、学习能力以及推理和记忆等认知能力下降，决策时更多地依靠过去的经验，因此其适应环境变化的能力以及信息整合的能力较弱，在做出新的决策时信心不足，也不愿意采取冒险行为。而且年长的高层管理者处在把职业稳定和收入安全看作重要考虑因素的事业阶段，因此更愿意维持现状、避免风险性的决定，所执行的企业战略也较少发生重大改变。高管团队平均年龄越大，其战略决策行为就越趋于保守，企业的多元化程度越低（Wiersema等，1992）。高管团队的平均年龄越大，就越不愿意采取进攻型战略，平均年龄与企业战略变革负相关。而高管团队平均年龄越小，就越容易适应环境的变化，其战略决策行为就越倾向于承担风险。年轻的管理者更愿意根据市场环境的变化改变自己的战略和决策，喜欢尝试创新性的冒险行为以及学习新的作业方法。因此，在外部环境变化大、竞争激烈的市场条件下，年轻的高管团队更能抢占战略布局优势，抓住战略机会（Bantel等，1989。Tihanyi等，2000）。李玉君（2005）在对我国高科技企业的研究中发现，高科技企业中高管团队的平均年龄比其他行业中高管团队的平均年龄小得多，这一现象也与上述研究成果吻合，即平均年龄越小的高管团队能够更有效地适应高科技企业知识更新快、成长迅速、竞争激烈、创新性强等行业特性。
年轻的管理者具有较强的适应能力、学习能力和创新精神，这些都促进了企业的成长。但他们也存在管理经验不足、稳定性差的缺陷，因而导致了企业销售额和收入的波动。年长的管理者在对企业风险的认识上更为明确、清晰，在承担风险的考虑上也更为成熟，因此平均年龄偏大的高管团队开发新产品的能力反而更强。
（二）教育程度的影响
首先，教育程度可以在一定程度上反映个体的认知能力。教育程度高者通常具有更强的学习力和洞察力，在变化激烈的市场条件下仍能保持清晰的思路，从而能够做出正确而创新的决策。高管团队成员的教育程度越高就越易于接受创新，因而也具有更强的创新能力。教育程度也正向影响着高管团队的社会认知水平。社会认知水平是高管团队理解企业多元化经营战略以及影响其实施效果的关键，较高的社会认知水平使得高管团队能够在复杂、多元的经营环境中快速、准确地定位企业战略，并找到适合企业自身发展的运行模式。因此，教育程度高的高管团队具有更强的环境适应能力，更容易察觉企业发生的战略变革，以及更愿意接受改变和承担风险，在企业战略制订和决策的过程中更倾向于变革和创新。一项对美国制造业、银行业的高管团队的调查显示，高学历的高管团队倾向于采取重要的战略决策来获得企业长期发展，因此在执行变革中也更容易达成一致并取得成功。
同时，教育程度高者对信息的获取和处理能力更强，更有可能担当跨职能的角色，容忍模糊和不确定性以及应对复杂的决策情境。高管团队的平均教育程度被认为是影响企业战略选择的最强解释变量。平均教育程度高的高管团队，其战略行动的可见性也越高、范围越广、速度越快，在遭到竞争对手进攻时的反应更迅速（Cho等，1994）。但也有学者发现，平均教育程度低的高管团队开发新产品的速度比竞争对手要快，原因是教育程度高导致了高管团队内部出现了更多的无效分析，且在外部环境不好时，教育程度高的高层管理者更倾向于回避风险（Flood等，1997）。
（三）专业背景的影响
环境、个性、偏好影响着个体对自身所受教育类型的选择，进而使个体呈现出独特的专业背景。而这种专业背景又决定了他们的认知基础，以及反映着他们的专业技能。因此，高管团队成员先前的教育课程将形成他们各自不同的认知结构及价值观，进而决定着他们的思维和行为方式，个体也因此具有不同的专业技能。然而，不同的专业技能在企业中的作用也有所不同。同时，专业背景也是高层管理者制订和实施战略决策的基础，专业背景影响了他们对于并购对象的评价及企业战略决策的制订。技术背景较强的高管团队更愿意采取密集型的研发战略（Hitt等，1991）。同时，高管团队成员的专业背景，特别是居于领导地位的主要管理者的专业背景会自觉或不自觉地将企业战略引至其擅长的专业领域（Datta等，1994）。然而，Wiersema等却认为，由于科学和工程领域更关注流程、创新和持续改进，因此具有科学或工程专业背景的高层管理者更愿意接受战略变革，以及更倾向于采取多元化战略。
此外，企业的规模越大、经营模式越是多元化，就越需要专业背景丰富的高层管理人员。高管团队成员丰富的专业背景更容易形成企业多元化的决策风格，从而纠正CEO的决策方向，提高战略柔性（Korsgaard等，1995）。特别是在复杂的市场环境下，高管团队成员多元化的专业背景能够帮助企业适应不同目标客户群的不同需求。然而，在不同的市场环境下，高层管理者的专业背景或技能对于企业战略执行效率的影响是不同的。在相关多元化或单一经营的企业中，高管团队成员的专业背景主要与企业的经营业务相关，因为高管团队成员的专业技能可以帮助企业提高运作效率；而在非相关的多元化企业中，高管团队的主要领导者则是具有金融、法律专业背景的人员，这时专业背景与企业经营业务密切相关的高管团队成员对企业的贡献不大（Michel等，1992）。
（四）职能背景的影响
高层管理者是否具有丰富的职能背景，决定了他们对企业战略重点及风险的不同认知和偏好，并影响着高层管理者乃至整个团队的工作效率和所采取的战略类型。职能背景单一的高管团队，其在具体行业中积累的丰富的专业经验将有助于团队很好地完成例行性任务，但却容易拘泥于有限的见解和信息，喜欢依据过去运用过的标准流程和规则进行决策，无法以更宽的视野审视企业战略。如果高管团队成员中的大部分都是从企业内部提拔的，那么当企业面临以前从未碰到过的诸如反常规行动、激烈竞争、技术突变等问题时，高管团队将会由于知识、经验的缺陷而导致出现决策失误。
然而，不同行业或企业背景的高层管理者，在制定企业的战略决策时将不可避免地受到原先工作背景和经验的影响。例如，具有生产型职能背景的管理者可能对企业自动化、生产设备的更新、工艺改进和后向一体化等战略更感兴趣，而具有输出型职能背景的高层管理者则更关注新产品开发、多元化和前向一体化等战略。高管团队中具有财务背景的成员越多，越倾向于提高企业的多元化程度以及采取并购战略（Jensen等，2004）。一个从有序竞争行业转入到“割喉式”竞争行业的经理人可能由于不适应激烈的竞争环境而使企业落后于竞争对手，而一个来自实施多元化战略失败企业的高层管理者在其它企业任职时会反对选择多元化战略。同时，具有丰富的国际化经验的高管团队更倾向于选择国际化的经营战略（Tihanyi等，2000；Athanassiou等，1999）。国际化经验使得高层管理者获得了海外市场的一手信息，以及熟知在新的、不确定的市场环境下如何成功经营和运作企业。一项对加拿大小型公司的调查发现，具有国际经历的高管团队更愿意进入国际化的合作关系中，他们所在的公司要比缺乏此类经验的公司更快地获得国外销售收入（Reuber，1997）。
（五）任期的影响
首先，高管团队任期深刻地影响着团队成员的认知基础以及对外部机会和威胁的识别能力，进而改变着企业的战略选择和国际多元化决策。任期短的团队由于没有足够的时间来建立通畅的沟通渠道，因而很难就一些具体问题相互理解及达成一致意见，也难以建立起明晰的结构和详细的计划来完成一些必要的信息及认知提示。同时，任期短的高管团队也缺乏战略分析所必需的信息交流能力，这将使得他们由于对外部环境中存在的机会和威胁不敏感或认识不充分，而导致战略决策的失误。而任期长的高管团队有充裕的时间进行内部交流与沟通，同时建立起分享知识、信息的机制和共同的语言，这将加深团队成员对于企业政策和运作模式的理解，从而提高团队识别外部机会和威胁的能力（Sutcliffe，1994）。 在企业推进国际多元化经营战略时，团队对于机会与威胁的认知和识别能力不仅有利于企业对自身资源和能力的准确评估，同时也有利于企业控制更为复杂、不确定性更高的国际市场经营风险。因此，高管团队的平均任期越长，企业的国际多元化程度就越高。同时，任期较长的高管团队对企业战略的理解更深刻、全面，团队内部信息交流的数量和质量以及团队成员间的合作水平和效率将更高，团队寻找和处理复杂问题的能力也更强。然而特定行业中，高管团队的长任期会使团队成员产生某种情感上的依赖和政策偏好，或形成某种“行业智慧”，这将有助于企业的快速决策。但随着工作时间的延长，高层管理者将更多地依赖于某种固定的参考模式，在解决问题时不容易改变立场，从而导致了他们对于行业标准的保守态度，以及限制了他们在战略制定时的多元化选择（Gupta，1984）。高管团队的长任期将拖延新产品的流动安排和流动时间，企业将越可能成为模仿者而非领导者（Srivastava等，2005）。
其次，多项研究表明，高管团队任期对企业战略调整与变革具有显著影响。长任期虽然提高了高管团队的凝聚力，却也减少了团队成员改变企业现状的可能性，使得企业在业务单位多元化方面更具依赖性。高管团队中管理者的任期越长，就越认同组织的现状、文化和规范，同时也越不愿意去改变企业已有的运行模式，企业创新和战略变革也越难以实现（Michel等，1992）。高层管理者的任期越长，对组织程序的依赖性将更强，同时也更倾向于抵制变革和厌恶风险。他们在战略和政策上更趋保守，通常采取一种介于主要竞争对手之间的中间路线战略，并表现出与行业平均水平相近的绩效，而任期短的高管团队则有较多的战略调整。Wally等（2001）以在欧洲的美国跨国公司为调查对象，对高管团队特征与企业战略变革的关系进行了研究。他们发现，高管团队任期与企业国际多元化战略改变正相关。他们给出的一个可能的解释是，对于那些地区多样化、产品多样化程度都已经很高的跨国公司来说，国际多元化程度的变化并不能很好地代表企业战略的改变。
此外，高管团队任期和企业绩效之间也存在相关关系。任期将影响到高管团队信息的来源和解释的多样性，以及团队对于风险和责任的态度，进而影响着企业绩效（Finkelstein等，1990）。Katz（1982）认为，团队发展通常需经历三个阶段，即融合期、革新期和稳定期，高管团队平均任期与企业绩效之间大致呈“∩”型关系。然而，也有学者认为，高管团队任期和企业绩效之间是负相关关系。
研究中，学者们也开始意识到，高管团队任期与企业绩效之间可能并非简单的直线关系，也许受到某些中介过程（冲突、沟通及凝聚力等）的影响。Hambrick等（1992）在比较破产企业与成功企业的高管团队特征时发现，破产企业高管的平均任期明显要短于成功企业。他们认为，破产企业出现经常性决策失误的主要内因在于，高管团队的短任期使得团队成员没有充分的时间进行内部沟通与信息交流。而任期较长的高管团队，团队内部凝聚力更强，团队成员之间也越容易形成趋同的认知结构，并具有更好的沟通和交流，团队更稳定，冲突也越少（Finkelstein等，2000）。长任期将提高团队整合程度和知识共享水平，增加团队价值判断的机会，使团队具有更高的社交内聚力和决策一致性（Michel等，1992；Ensley等，2002）。然而，Bantel等（1989）的研究却显示，高管团队的任期越长，对企业价值观、规则和战略内涵的信任程度就越高，越容易在企业的整体信念系统中被充分社会化。使得团队内部产生圈内思维，因此更容易产生排斥外部观点和意见的危险。
（六）性别的影响
早期性别构成研究探索了高管团队性别比例与企业战略决策及绩效之间的相关关系。研究表明，越来越多的企业愿意投入大量资源去改善高管团队中的性别构成，以提升性别结构对企业战略及绩效潜在的积极影响。事实上，许多研究也证明，女性高管在团队领导者的职位上比男性高管更多地展现出高效的领导才能（Carter等，2003）。Catalyst（2004）运用公开样本数据，考察了1996—2000年美国上市企业财务绩效与女性高管比例之间的相关性。结果表明，在控制了行业与治理变量的差异后，高管团队的性别构成与企业财务绩效之间仍具有一定的相关性，女性高管比例最高的88家企业的资产收益率和股票收益显著高于女性高管比例最低的89家企业。值得一提的是，上述研究成果并未能证实高管团队性别构成与企业绩效之间的因果关系。因为，企业的绩效表现受到诸多因素的综合影响，而并非单一因素作用的结果。在没有有效地控制其他差异变量的情况下，不同企业高管团队性别构成对企业绩效的作用效应可能会不一致，有时甚至会由于出现相互抵消的现象而导致无法观测到实际的作用结果。
然而，也有学者对高管性别比例与企业绩效之间正相关性的研究结果表示异议。Shrader等（1997）以财富500强中的200家企业为样本展开了相关实证研究，结果发现，女性高管比例与通过财务指标测度的企业绩效负相关。而Smith等（2006）利用1993—2001年2500家丹麦企业的样本数据，检验女性高管比例与企业绩效的关系。结果显示，女性高管比例对企业绩效的影响呈现从无到有，最后才显示为正相关性的特征，关系背景对两者关系起到了重要的调节作用。具有员工选举背景的女性高管对企业绩效的影响更显著，而具有家族裙带关系背景的女性高管对企业绩效则有消极影响。Rose（2007）则实证分析了1998—2001年丹麦上市企业的截面数据，但没有得出女性高管比例与企业绩效有相关性的研究结果。
由此可见，已有研究并不总是能够发现高管团队性别比例与企业绩效之间的显著相关性，可能的解释主要有以下三点：其一，现有研究大部分使用的是美国大公司样本，这些研究或许得到了某些重要的结论，但事实上美国公司高管几乎比其它国家高管更具异质性，因此，样本选择的局限性导致了研究结论的冲突。其二，女性担任企业高管职位有时候只表明了某种象征意义，即改变低层女性职员对晋升机会的感知，女性高管的优势并未得到充分发挥。第三，一些重要的无关因子没有得到很好的控制，因而导致性别构成比例与企业绩效之间的因果关系不明晰。此外，估计方法的差异也是实证结果缺乏一致性的另一个原因。
三、结语
高管团队特征与企业战略及绩效的关系研究，是企业战略管理和人力资源管理的重要内容。国内外相关的理论和实证研究也很丰富，并主要集中在研究高管团队的人口统计学特征对企业战略变革及绩效的影响，如年龄、教育程度、专业背景、职能背景、任期以及性别等。然而，既有研究仍未能从根本上改变高管团队特征动态研究的缺乏和外部情境效应的变量研究不足的现状。因此，细致研究中国独特背景下高管团队特征的具体差异，努力打开“高管团队特征—战略变革—企业绩效”这一传统研究范式中的“黑箱”，加强对高管团队动态过程变量及情境变量的研究就显得十分有意义。未来的研究可从以下方面加以改进：（1）尝试探索高管团队的心理特征（如个性、认知风格和价值观等）、社会特征（如社会声望、社会资本等）以及能力特征（如学习能力、创新能力等）对企业战略变革及绩效的影响。（2）在现有的理论研究中引入对企业战略变革实施过程的分析，细致考虑高管团队特征对企业战略变革的实施速度、实施成本等过程因素的影响。（3）在现有的高管团队研究成果中加入对公司治理机制的考量。（4）深化高管团队理论的情境研究，包括文化、制度环境等，进一步分析高管团队在不同情境下所呈现出来的特征差异。
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[关键词]合作技术创新；胜任力；要素构成；指标体系；虚拟研发团队
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1003－8353(2011)09－0178－05
一、引言
合作技术创新是一个由个体、团队等不同层次主体所构成的复杂体系。处于合作技术创新中的企业，需要调动其组织内不同层次的相关主体参与到技术创新中。信息技术、网络技术的发展使跨地域、跨组织、跨部门、跨层次的虚拟组织形式成为可能，本文将合作技术创新过程中构建的合作研发团队称之为“虚拟研发团队(Virtual R&D Team)”。在企业的技术创新活动中，研发人员的创新能力是创新成败的关键，由于合作技术创新中的研发人员、研发团队需要实现跨时空的分工与协作，这不仅需要通讯平台等辅助条件，更重要的是要选择创新能力、沟通协调能力、适配能力等俱佳的高绩效研发人员，并对其进行合理培养和配置。这就使得虚拟研发团队成员的胜任力研究显得尤为重要。
自20世纪70年代McClelland正式提出“胜任力”的概念后，胜任力研究取得了丰富的成果。特别是20世纪90年代，Prahalad&Hamel提出组织分析的框架，将个体层次的胜任力概念置于“人一职位一组织”匹配的框架中。此后的20多年里，胜任力研究的重点转向与人力资源管理相结合，走上了与实践应用相结合的道路。但目前关于胜任力的研究和应用主要集中于企业管理阶层(如企业家、人力资源经理)的胜任力，以及基于胜任力的人力资源管理(如招聘、薪酬设计)方面，鲜有基于合作技术创新背景下研发人员胜任力的研究。本文基于胜任力理论，对合作技术创新的研发人员的胜任力内涵进行分析，探讨胜任力模型的构建方法和原理，构建胜任力要素模型和指标体系。
二、文献回顾
McClelland(1973)首次正式提出“胜任力”的概念。他认为胜任力是与工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。Spencer&McClelland(1994)将胜任力界定为能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的，能够通过可信的方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特质。这一定义说明了胜任力的实质和内容，是目前应用最广泛的胜任力概念。
胜任力不同于能力或素质，也不是技能、知识、个性等方面的简单相加。胜任力必须满足三个重要特征：(1)与工作绩效有密切的关系，可以预测员工未来的工作绩效；(2)与任务情景相联系，具有动态性；(3)能够区分业绩优秀者与一般者。McClelland(1973)基于难度的准则将胜任力分为基准性胜任力和鉴别性胜任力。其中，基准性胜任力是指较容易通过教育、培养、训练来发展的知识与技能；鉴别性胜任力则是指在短期内较难改变和发展的特质、动机、自我概念等高绩效能被获得所必备的条件，是能区分绩效高低的胜任特征。Spencer et al.(1993)经过相关研究和应用，提出了冰山模型(The Iceberg Model)，将胜任力分为外显胜任力和内隐胜任力。外显胜任力包括知识、技能，是可见的；内隐胜任力包括特质、动机、自我概念，是不可见的。
“胜任力模型”是胜任特征的集合，是指组织定的工作岗位要求的、与高绩效相关的一系列知识、技能和行为等素质及其组合。一般来说，胜任力模型的结构有三个层次：胜任力类别、相应的定义和典型行为表现。胜任力模型中的一系列素质及其组合是可分级的、可测评的，通常由多项要素构成。
胜任力模型的研究根据研究主体的差异可分为个体胜任力、团队胜任力和组织胜任力三个层次，本文主要针对研发团队成员的胜任力展开研究，属于个体层次的胜任力研究。目前对个体胜任力模型的研究主要集中于管理胜任力、创业胜任力、研发人员胜任力三个方面。管理胜任力的研究最多，创业胜任力的研究最近几年开始兴起，关于研发人员胜任力的研究也已取得了一些成果。徐芳(2003)认为，研发经理的胜任力模型应包括影响力、顾客导向、团队协作、专业技术、分析性思维、主动性、开发他人、自信心、信息搜寻、团队领导、概念性思维等十一项要素。于建军(2005)认为，优秀研发人员的核心胜任力模型包括思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主动性；而优秀研发人员的胜任力模型则包括更广泛的十一项要素。曹茂兴、王端旭(2006)的企业研发人员的胜任力模型则包括成就动机、概念性思维和分析性思维、团队协作精神、创新能力、专业知识和技术、学习能力等六项胜任力内容。上述研究结果都涉及了研发人员的成就、思维、团队、专业知识等要素项。虽然目前有关个体胜任力的研究较多，但多集中于单一企业内部单一岗位的研究，随着合作技术创新的应用日益广泛，有必要加强对合作研发人员胜任力的研究。
需要指出的是，个人层次的胜任力不仅表现在对知识的占有能力，还表现在运用知识、扩展知识的能力，处理大量信息的能力以及处理人际关系等方面的能力。对于合作技术创新的虚拟研发团队而言，由于成员常常来自不同的企业、专业领域或职能部门，所以其人际技能和团队合作精神就显得更为重要。众多理论和实践均表明：研发人员的胜任力模型不仅包括成就导向、概念性思维和分析性思维、专业知识、专业技能和顾客导向等业务胜任力，还包括主动性、人际技能、自信心、团队协作等人际胜任力。
三、虚拟研发团队成员胜任力模型的构建方法
胜任力模型是达成绩效目标的一系列胜任力要素的组合，是一种指标结构。运用胜任力模型对团队成员进行选拔与配置，不仅可以预测研发人员是否能够胜任新的工作岗位，是否能表现出促进高绩效的个体行为，还有利于研发团队核心人才的开发和管理，进而保障团队绩效和合作技术创新的绩效。那么，采用何种方法构建胜任力模型，保证其在实际应用中的科学性和有效性就成为一个非常重要的问题。
理论研究已经注意到胜任力与绩效之间存在的紧密联系。从胜任力的概念和特征可以得知，胜任力是绩效的决定因素之一，不同的胜任力要素对绩效的作用不同。另一方面，胜任力又对工作绩效具有预测作用。研究胜任力与绩效之间的关系法则是保证构建有效的胜任力模型的主要手段。MeClelland&Boyatzis(1980)开发了一个以行为事件访谈法为基础的胜任力模型的开发程序；此后，Spencer在McCleHand的基础上完善了胜任力模型的构建方法。本文根据已有方法形成了虚拟研发团队成员胜任力模型的构建
流程(见图1)，包括该过程中具体步骤的实施方法和结果内容。这一模型不仅可以有效地指导虚拟研发团队的选拔和组建，还可以保证研发团队成员结构的有效、合理，具有很强的工作环境和职位特点针对性。
需要指出的是，一个完整的胜任力模型至少应包括两部分：一是确定保证获取高绩效的关键能力素质，即员工胜任某一工作所必须具备的胜任力；二是各项关键能力素质的等级，即员工胜任某一工作在各项能力素质上必须达到的级别要求。胜任力模型通常由4～6项素质要素构成，其构建则是通过对胜任力的一系列具体素质的描述而确认胜任力要素的过程。
四、虚拟研发团队成员的胜任力模型和指标体系
Martins et al.(2004)指出，虚拟研发团队在合作技术创新中日益普及，其组建是为了吸引知识型员工并促进他们有目的地交流和学习，组织为他们提供长远的工作特权。这些虚拟研发团队由来自不同合作企业的研发人员构成，它既不是常规的企业科层，又不同于市场机制，是介于二者之间的一种中间形态。虚拟研发团队在合作技术创新系统中是一个特殊的群体，往往需要根据技术创新的目标和内容，将来自不同企业、不同领域的专业人员组成一个跨功能、跨层次、跨组织、跨地域的团队，可分为三种组织形式：(1)独立的专职团队，它独立于组织的日常运行，并保持财务的独立性；(2)跨部门的临时团队，其特点是研发工作与其它日常工作并行，强调部门协调；(3)技术改进团队，其特点是范围最小、方式灵活，但需要把握项目运行的时机。
虚拟研发团队成员的胜任力模型以其特征为基础，与一般员工比较，虚拟研发团队成员应具备以下特征：(1)注重追求卓越、着眼未来，具有较高的创新角色认同度、强烈的创新意愿和自我效能感；(2)由于工作环境具有较强的动态性，研发人员需要经常性地随项目变换工作时间、内容、地点及合作研发伙伴，加之现代企业的研发活动多采用矩阵式结构，因此，研发人员的人际技能、合作精神、环境适应能力等协作特征对团队整体实力的影响显著；(3)由于研发绩效难以作阶段性的量化考核，这使研发人员往往在短期工作中面临巨大压力，需要具备较好的抗压能力和良好的心理素质。
纵观现有理论文献，研究胜任力构成的方法主要有两类：第一类是从个体特征角度出发识别胜任力，具体的研究方法包括理性主义方法和说明性方法两种，前者主要采用工作分析研究胜任力，将其看作是与个体特征相关的现象，这些特征独立于情境；后者则将胜任力置于具体情境中加以识别；第二类方法是从行为的角度对胜任力进行识别。研究动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、知识和技能等胜任力的构成要素如何决定研发人员的行为。由于从行为角度出发的胜任力识别方法可以将胜任力与特质和动机进行区分，将行为看作是特定情境下对知识、技能、态度、动机等运用的表现形式，胜任力是可观察、可度量的。
根据上述分析，结合已有的研发人员胜任力研究结果，以及合作技术创新虚拟研发团队对成员的特殊要求，本文从行为角度对研发成员胜任力进行识别，构建了合作技术创新虚拟研发团队成员的胜任力模型(见图2)，包括创新知识和技能、创新心理因素、协同能力和适配能力四个方面，涵盖了研发人员的专业知识、思维、成就及动机等几个共识性的胜任力要素。
基于胜任力构成要素模型，进一步形成了合作技术创新虚拟研发团队成员的胜任力评价指标体系(见表1)。研发成员胜任力指标是对其价值观、动机、个性、态度、技能、能力和知识的具体衡量及测评，是区别高绩效人员与一般人员的关键体现，对企业合作技术创新的成功有着及其重要的作用。
需要注意的是，由于合作技术创新是一种跨组织的复杂系统，胜任力模型的开发不仅要考虑个人层面的因素，还必须考虑到团队层面和组织层面的因素。虚拟研发团队不仅是合作技术创新的关键，而且作为一种研发人员的组织形式，团队氛围(创新氛围、和谐氛围等)、团队管理的公平性、团队沟通与信任机制等因素都会显著影响研发团队成员的胜任力。企业是研发成员的归属，组织的战略、核心价值观、市场定位等无疑会对研发人员的创新意愿和行为产生影响，如创新型的企业文化有利于培养研发人员的创新心理因素，公平合理而非单纯依靠量化指标的绩效考核有利于缓解研发人员的压力，而组织的国际化战略通常会对研发人员的创新能力、环境适应能力产生更高的要求。
虚拟研发团队成员胜任力模型不仅可以用于合作技术创新系统中研发人员的甄选，还可以用于相关的绩效评估、培训与开发、薪酬管理和职业发展计划等方面。具体而言，其应用领域包括：(1)胜任力导向的绩效评估。基于胜任力的绩效管理主要是通过将员工的个人目标和企业目标相结合，不断开发员工的胜任力以提高个体绩效，进而实现企业发展目标的循环的过程。胜任力的本质就是区分优秀和普通的指标，这种指标其实也是职务分析中需要确定的绩效标准，同时，胜任力模型还能够预测员工的绩效，可以对研发人员对组织发展的短期价值和长远价值、当前贡献和潜能进行衡量。(2)胜任力导向的培训体系。胜任力模型是基于情境和研发人员的特征建立的，因此可以为研发人员的培训提供有针对性的指导，如团队成员的胜任力模型一般由团队的核心价值观、领导胜任力及专业技能胜任力三部分构成，相应的，团队的培训重点也应以此为重点。(3)胜任力导向的薪酬设计。基于胜任力的薪酬模式在促进员工知觉程序公平和结果公平方面具有显著作用，胜任力模型能够提供研发人员薪酬设计所需的信息，如可以基于胜任力要素对需要付酬的技能因素进行分类和量化，从而解决研发成果不确定性带来的研发人员薪酬难以量化的问题。(4)胜任力导向的职业生涯设计。研发人员职业生涯发展规划的目的在于帮助研发人员了解自我需求与特征，设计适合的职业发展规划，胜任力模型为此提供了明确的依据。具体而言，结合个体技术、知识及能力与技术创新的总体目标与任务，可以实现个人计划与目标同组织战略目标之间的一致性，从而获得自我提升和组织的认同。而当研发人员的某些个体胜任特征与其职务胜任特征不匹配时，则可制定其他符合个体胜任特征的培训，促进其职业生涯的发展。
五、结论
胜任力研究是近年来人力资源管理和心理行为测量领域的热点问题，胜任力为人力资源管理的各项工作提供了新的切入点和视角，为实现人力资源的合理配置和提高企业绩效提供了新的理论依据和管理技术。本文以企业合作技术创新为背景，探讨了虚拟研发团队成员的胜任力问题，得到以下结论：
(1)虚拟研发团队是合作技术创新系统殊的群体和组织形态，其成员的胜任力要素与其他企业员工有着很大的不同。虚拟研发团队成员胜任力主要由创新知识和技能、创新心理因素、协同能力和适配能力构成，并有具体的指标体系。
(2)胜任力模型是达成某一绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合，胜任力模型的方法是进行团队成员的选拔与配置的有效途径，提出了构建胜任力模型的过程方法和具体内容。
[关键词]内隐合作 外显合作 团队情境模型 知识型团队
[分类号]F270
1 引言
团队合作是团队成员共同作用下的一种战略实施和行为选择的有机过程，它通过把背景、认知和行为等相互独立的个体进行协调和整合，确保团队的和谐运行，从而实现团队的共同目标。美国知名人力资源管理专家罗斯维尔在1974年提出，交流不畅和缺乏合作是企业失败的重要原因，而成功的企业往往具有良好的团队合作机制。团队的合作机制是公司核心竞争力的重要组成部分。传统的关于团队合作的研究主要集中在其外显合作方面，但它仅仅是团队合作的一个方面。从团队认知的角度看，在团队运行过程中，成员并不总是有时问进行外显性的计划与交流；团队成员需要对同事的需求和行为进行预测，并根据这些信息对自身行为进行调整，此时内隐合作就显得尤为重要。实践中，拥有相同技术和其他资源的知识型团队在创新能力以及生产效率方面之所以存在巨大差异，究其原因在于知识型团队的任务复杂性以及成员异质性等特点使他们比体力劳动者更为依赖团队内隐合作。
遗憾的是，目前我国学者针对团队合作的研究仍然基于外显合作和内隐合作相混合的整体范式，或者把外显合作等同于整体的团队合作；纵观国内文献，涉及到团队内隐合作机制的特定范式研究非常少见。在国外，直到2008年Rico等学者才初次明确地提出“团队内隐合作”这一名词，但相关分析基本以案例为主，缺乏理论研究的系统性。本文在相关研究的基础上，对影响知识型团队的内隐合作因素进行了梳理，提出了团队内隐合作机制的平衡记分卡模型，并根据中国管理实际，提出加强知识型团队内隐合作机制的相关建议，以促进这一领域的理论研究和实践活动的展开。
2 团队内隐合作的内涵及问题的提出
目前学术界对内隐合作的概念界定比较模糊。笔者对前人的研究进行分析，认为内隐合作是指团队成员在工作负荷较高而外显交流明显减少的情况下，通过个体对外界环境的预测和感知来调整自身的行为。良好的内隐合作机制能显著提高团队决策能力和行动效率。尤其当团队遇到重大的突发事件时，这一效用更为明显。内隐合作的概念扩展了团队成员对自身行为进行整合的合作过程研究。
内隐合作机制包括两个最基本的元素：①预期。根据对任务的需求、其他人的期望和自身行为的预期来从事活动，这些需求、期望和预期不是来自环境和他人的直接提醒。②动态调整。内隐合作常常面临很大的可变性，包括自身的变动以及外在环境的不确定性。团队成员需要在相互适应的基础上，对自身行为进行动态调整。内隐合作强调合作过程中的动态性、微妙性和即时性。诸多研究流派都为内隐合作现象提供了理论支持，包括团队情境模型、共享心智模型、团队特质理论、团队成员之间的工作分配和交互模式研究等，这些理论都为团队成员的内隐合作提供了研究基础。内隐合作和这些概念既有区别又有联系。
2.1 内隐合作和团队情境模型
如果要充分了解团队合作，对团队成员的认知结构和认知过程的研究就非常重要。团队层面的人员结构和知识结构所构成的多维特征称为团队情境模型(team situation models，TSMs)，这些特征往往是显性和易于观察的，对了解内隐合作的运作机理具有重要的价值。成员在对团队情境模型进行充分了解的情况下，对自身所处的环境、任务以及团队的变动性等内容进行跟踪，从而调整自身的知识结构和行为模式。内隐合作和团队情境模型的概念不是同一的。团队情境模型的焦点在于合作内容和形式的静态客观特征，强调“知己知彼”的效果。内隐合作是一个动态过程，是团队成员在没有公开交流的情况下的相互作用模式。同时，内隐合作和团队情景模型之间具有密切的联系，由于团队情境模型强调团队层面的特征，团队成员可以通过建立团队情境模型来对其他人的行为和任务需求做出预测。
2.2 内隐合作和外显合作
团队合作主要包括外显合作和内隐合作两种方式。外显合作指团队成员在相互依赖的团队环境下通过有意识的计划和交流进行有效合作，目的是对各自的产出进行整合。其交流方式包括成员之间正式或非正式、口头或书面的信息交换和绩效反馈，其合作内容主要是对工作中的关键事务进行预测和干预，比如截止期限、计划、日程表、程序等。内隐合作和外显合作模式使团队成员能够处理一些相互依赖性的工作，在团队中发挥相似的作用。但是，两种合作模式在运作机理方面存在明显区别。内隐合作包括下列行为特征：①在没有事先要求的情况下向其他团队成员提供与任务相关的信息和知识等反馈；②主动分担工作或者主动帮助同事；③追踪活动的进程并关注同伴的绩效；④调整自身的行为以满足别人的期待。这些特征并不体现在外显合作中。同时，相对于显性合作的公开交流，内隐合作可以使得团队互动更加便利，也为其他与任务相关的活动留出更多时间和空间。
2.3 内隐合作和团队心智模型
共享心智模型是指团队成员拥有共同的知识结构和认知结构，它使得团队成员对团队任务形成相同的解释和预期，从而协调自己的行为以适应团队作业和其他团队成员的需求。团队活动中，每个成员都有自己的心智模型，对同一现象也会有不同的理解。为了达到有效的合作，团队需要所有成员具有共享的心智模型。内隐合作和团队共享心智模型既有联系又有区别。两者都以团队行动的相互作用为研究中心，强调行为的动态性。当团队成员拥有共同的教育、生活或工作经历时，他们越可能拥有相同的心智模型，偏爱以相同的方式来从事相关活动，使得团队成员的内隐合作更加容易。然而内隐合作在两个方面与团队共享心智模型存在差异：①两者对认知的结构假设不一样。团队共享心智模型研究的是在一个社会系统中成员从事某种活动的趋势，分析人们如何展示共同的行动；而内隐合作强调成员知识存量的内容和结构的相似性。②两者的注意方式不一样。团队共享心智模型强调成员的相互作用模式是从密切注意到不注意的连续统一体，密切注意是一种思想的集中和意识，思想越集中，合作效果越好；尽管内隐合作也强调个体活动的相互作用模式，但它不强调注意模式，甚至成员在内隐合作中并没有明确意识到他们正在进行合作。
3 知识型团队内隐合作的驱动因素
经过对文献的梳理和实地访谈，笔者认为知识型团队的内隐合作机制是团队特征、人员特征、知识特征以及任务特征四大因素协同作用的结果，这些因素构
成团队内隐合作的平衡计分卡模型。其具体内容如图1所示：
3.1 团队特征
3.1.1 团队情景模型影响团队的内隐合作在知识型团队的运作中，涉及到的知识量往往很大，分享工作中的每一个细节只会阻碍团队的最大产出，只有那些与团队成员合作有密切关系的信息才需要被分享。比如，在软件开发团队中，每个成员都有自己独特的功能和角色，单个成员不可能了解任务所需的所有知识，但要了解新软件开发的每个阶段，并且知道自己在各个阶段做哪些工作才能与其他成员的工作协调一致，克服项目开发中的“短板效应”。要达到这个目的，团队情境模型就显得非常重要。成功的内隐合作需要团队情境模型的共享性和精确性。共享性是团队情境被每个成员所认识和理解。精确性是指团队中每个人知识架构的相似性。共享情境模型越精确，团队成员越能够正确预测他人的行为并有效调整自身的行为。所以，团队内隐合作是建立在团队情境模型的基础之上的。如果成员对团队情境不了解，其内隐合作就很难取得成功。
3.1.2 团队寿命影响团队的内隐合作 团队寿命是指团队成员在一起共事的时间长度。从团队心智模型的研究来看，随着时间的推移，团队成员通过社会化、社会网络的建立以及相互学习和个性磨合，团队心智模型的趋同性和精确性得以逐渐提高。与此相反，刚刚建立的团队成员可能很快对任务、人际关系以及工作背景等表面信息有比较全面的掌握，但对彼此内在的了解往往比较抽象。这种不成熟的团队还没有到达知识的灵活传递阶段，对任务的内容、规则、关系和概念理解较少，加上彼此之间不熟悉，对同伴的性格、行为方式等缺乏了解，心理默契程度很低，不能进行有效的内隐合作。所以，团队的寿命影响成员之间的内隐合作，从而影响团队绩效。
3.1.3 团队虚拟性特征影响内隐合作效果 依据Kirkman和Mathieu的研究，团队的虚拟性可以从三个方面加以界定：①团队成员依靠虚拟的工具进行合作和执行团队任务的程度；②这些工具提供的信息的多少；③团队成员交流的同步性。高度虚拟的团队依赖信息和技术的及时提供来完成工作，而在低度虚拟的团队中，团队成员可以经常相遇或面对面的工作，其工作方式是同步的。在高度虚拟的团队中，内隐合作的优势更为明显。在高度虚拟的情境下，由于时间限制以及缺乏共同的工作环境，团队成员不方便进行公开交流，大多的交流是通过电子媒介等方式进行异步沟通。虚拟性显著改变了团队成员的相互作用方式，使得团队显性合作变得困难，而电子媒介的交流方式降低了团队成员达成共识的可能性。内隐合作可以使得团队成员在交流受限制的情况下进行任务输入的整合，通过知识的整合和理解来达到行为的一致，以期取得最大的团队绩效。
3.2 人员特征
团队认知理沦强调团队特质对团队合作的重要性。比如团队信任、集体效能感就是影响团队成员交流、学习和知识交换模式的重要特征，从而影响团队整体绩效水平。
3.2.1 信任是影响团队内隐合作的重要特质信任是一方把自身暴露于另一方的意愿。信任可以化解团队的人际风险，调整团队成员的行动使其保持一致。团队情境模型的形成需要相互的信任。表现出高度信任的团队信息交换更加开放，愿意就工作或个人生活相关的信息开展交流，并且认为与同事交流是安全和宜人的，这反过来提高了积极参与集体活动的动机。最近，针对团队决策的研究也发现，信任可以提高团队成员的信息交换程度，主动整合自身的观点而达到团队共识。相反，团队成员之间的低信任使他们在表达个人意图时更加犹豫不决，不愿意别人了解自己的想法，担心过度暴露自己会带来伤害。所以，低信任会导致团队成员缺乏交流或交流质量差，造成互相学习障碍，影响团队内隐合作机制的建立。
3.2.2 团队集体效能感影响内隐合作的效果集体效能感是团队成员对团队成功完成某项任务的共同信念。集体效能感影响成员在团队中的行为偏好以及愿意付出努力的程度。在集体效能感很高的团队中，成员对团队绩效有强烈的集体责任感。这种集体责任感会产生巨大的凝聚力，提高员工之间相互配合的注意力和流畅性，促进内隐合作的发展。John等针对422名空中交通指挥员的研究发现，团队集体效能提高了成员之间的内隐合作效果，有助于团队安全绩效的提升。
3.3 团队知识特征
知识型团队中，知识的特点与内隐合作具有密切关系。知识型团队中知识的同质性对团队内隐合作具有重要影响。知识的同质性是指团队成员所拥有的与任务相关的知识的集中程度。团队知识的同质性使得他们对团队使命具有共同的认识，并基于前期任务的共识采取适当的行动。相反，知识的异质性对内隐合作不利。拥有异质性知识的团队成员往往来自不同的领域，具有不同的世界观、语言和符号。他们看待事物的视角存在较大差异，不愿意就工作中的关键信息进行交换，缺乏接受新知识的动机。同时，由于感知错误、缺乏相互了解以及信息分享的障碍等原因，异质性团队在达到共识或解决问题方面花的时间较长，遇到的困难也较多，不利于建立默契的内隐合作机制。
3.4 团队任务特征
团队任务的特点在团队认知的有效性方面扮演重要的角色。其中任务程序化和互相依赖性是工作任务的两个重要特征。任务程序化是一个由高度零散到高度程序化的连续统一体，高程序化的任务容易被成员识别并加以结构化。而程序化程度低的任务不容易界定，任务需求和产出标准经常变化，需要的信息资源多，技术标准独特。内隐合作对组织绩效的作用依赖于任务的例行性程度。不确定的、非例行性的任务会增加团队成员的工作负荷，抑制其内隐合作效果。任务的相互依存性指的是团队成员任务的互相关联程度”。如果任务依存性高，成员为了成功地完成工作，就必须对知识、信息等资源进行分享和整合。任务相互依存性包括三个层次：①共有性相互依存。这是最低层次的依存，即个人除了依赖共同的资源或行政权力外，基本处于相互独立的工作状态。②顺序性相互依存，即一个人的成果是另一个人或小组的直接投入。③回报性相互依存。这是最高形式的依存状态，在这种情境下，个体不仅需要知道自己的工作领域正在发生什么，还要了解其他团队成员正要做什么和需要什么。团队任务依存性越强，内隐合作对团队的绩效贡献越大。高校的科研团队合作机制不显著，重要原因在于教师的研究方向分散，彼此科研任务的互依性不高，科研合作最终变成“拉郎配”而流于形式。
4 小结
知识型团队的内隐合作能力是团队有效性的重要决定因素。根据以上研究，组织在对团队的内隐合作进行管理时，可以着重从以下几个方面入手：
4.1 注重团队成员培训
团队成员知识的过度异质性会阻碍团队的内隐合作。组织可以通过交叉培训，使得成员对彼此之间的知识有所了解，在培训中开展一些角色扮演和情景模拟等活动，提高团队成员的移情能力。
4.2 建立开放的工作环境
内隐合作与团队特征高度相关，比如任务的常规性、互依性以及可视性。社会技术系统理论认为，团队必须有足够的自来对工作进程进行干预，能够对成员间的工作进行划分和协调。内隐合作虽然限制了员工之间的公开交流，但是企业可以运用先进技术促进员工之间的变相交流，比如实行网络可视化交流互动以及电视会议等。另外，可以安排开放透明的办公环境，办公室之间或办公桌之间的透明性使得员工很容易观察到同伴的行为和状态，并基于此调整自己的行为。
4.3 开辟多样的知识共享渠道
由于内隐知识是高度嵌入式的，相比显性知识更加难以分享，对团队的内隐合作机制更加依赖。笔者对相关企业的调查发现，在高科技企业中，科研团队的内隐合作机制成功与否是成员之间隐性知识共享的重要决定因素。所以，组织强调开放的工作氛围、低控制的工作环境以及高度的社会化都会促进内隐合作机制的建立，触发隐性知识共享行为。
一、高校教师团队学习目标的内涵解读
(一)一般目标的内涵
在管理学的一般意义上，目标中的“目”即“目的”，是指某一活动或行为的意图、宗旨;目标中的“标”即“标准”，是指某一活动或行为结果的具体尺度或境地。所以，目标就是期望某一活动或行为达到的具体结果。由此，目标是指人们设定的某种活动在未来一定时期内争取达到的结局。这一意义的目标包括主体(即人们)、客体(即某种活动)、时段(即在未来一定时期内)、属性(即愿景或规划)四个方面的维度。每个维度的规定性及其组合的差异，形成了众多不同的具体目标。诸如同一科研团队，若将主要愿景界定为提升团队的知识与技能，该目标即为科研团队学习目标;若将主要愿景界定为提高团队科研成果的水平与数量，则该目标即为科研团队绩效目标。
(二)高校教师团队学习目标的内涵
依照目标四维度来理解，高校教师团队学习目标的主体为高校教师团队，客体为高校教师团队学习，时段与属性为未来一定时期内高校教师团队学习活动的具体规划。
高校教师团队是由为数不多的技能互补、愿意为实现共同的教学与科研任务而一起承担责任的普通高等学校教师组成的群体，包括高校的教研室、学科组与项目组;高校教师团队学习是为增加知识与技能，团队成员以心智与行为合作协同的方式构建、验证与修正团队知识的过程，主要形式包括团队内的教师集体备课与评课、合作研究、分享各自的经验与技能等。可见，高校教师团队学习是由不同的教师个体共同实施的集体行为。尽管同一组织的不同个体间存在着共同利益并且能够形成共同愿景，但是，个体成员间、个体成员与团队间毕竟还是存在不同利益追求的学习主体，他们对团队学习结局的追求难以完全一致，参与同一学习活动的不同学习者的学习目标也不完全相同。因此，高校教师团队学习目标逻辑上存在着高校教师个体和高校教师整体两类学习目标。其中，高校教师个体团队学习目标是指单个教师成员设定的团队学习目标，高校教师整体团队学习目标是指高校教师团队整体设定的团队学习目标。较之于教师个体团队学习目标，高校教师整体团队学习目标的特点更复杂、更典型，所以，本文的团队学习目标特指高校教师团队整体的学习目标，即高校教师团队设定的未来一定时期内团队学习活动欲实现的具体结局。
二、高校教师团队学习目标的特征
(一)与一般目标的共有特征
作为一种目标，高校教师团队学习目标具有一般目标的共有特征，包括事先性与合意性、可检验性、多样性等。
1.目标的事先性与合意性。目标不仅是人们在活动之前为事物未来发展设计的一种结局，更是人们努力争取实现的结局，因此，它是一种事先的和合意的结局。与此相反，结果是事物经过一定时期的发展达到的状态，因此，它是事物实际达到的一种结局;且这种结局可能是一种合意的有效结果(即与主体期望实现的结局一致)，也可能是一种中性的零效结果(即与主体期望实现的结局无关)，还可能是一种非合意的负效结果(即与主体期望实现的结局相反)。可见，目标不同于结果。
2.目标的可检验性。目标的可检验性，又称可考核性，是指目标达到的程度能够得以客观地检测、确认。这是因为，目标是对争取实现的事物发展结局的具体规划，它具有明确的量化和时限规定。例如，某教师的教学目标是:在2017至2018学年，为本科生开设一门新课程，学生评教满意率提高5个百分点。到2017至2018学年结束时，我们可以通过对该教师完成的教学任务量和授课对象的评教资料等的分析、计算、比较来确认这一目标达到的程度。尽管目的也用于描述期望事物发展达到的结局，但只是对实践主体的意图做出方向性的描述，较为概括、抽象，无法检验。可见，目标亦不同于目的。
3.目标的多样性。目标的多样性有两方面的含义:一是同一行为同时存在着不同性质的目标;二是同一目标存在着不同的形态。作为人们对某种行为在未来一定时期内争取实现的结局所做的具体规划，目标的确包括主体、客体、时段、属性四个方面的规定性。同一客体，由于主体、时段与属性这三个方面的规定性不同，目标会呈现出众多不同的形式。例如，对一所大学的教学与科研业务，学校的总目标可能是在未来五年内建成世界一流大学，学校中某位教师的科研目标可能是在未来三年内成为国内一流学者。同时，世界一流大学这一目标又可以由招收高质量的学生、聘请国际一流教授、服务系统高效、运作经费充分等不同的目标来反映。
(二)自身的独有特征
基于团队学习活动的特殊性和教师团队在大学组织系统中的特有地位，高校教师团队学习目标除了具有一般目标的共同特征外，还具有自身的特性。
1.高校教师团队学习目标具有集体属性。作为团队整体的目标，高校教师团队学习目标是一个团队全部教师个体的共同追求，其达成也必须借助团队全部成员的互动行为，因此，高校教师团队学习目标属于集体目标。作为集体目标，高校教师团队学习目标尽管由教师个体愿景汇聚而来，但团队中不同成员和个体成员与团队之间既有相同又有差别的利益追求，使得各自对团队学习的期望又不完全相同。集体性特征使得高校教师团队学习目标呈现出三种相容度不同的目标结构，即合作性目标结构(个体目标的达成以团体整体目标以及其他同伴目标的实现为前提)、个体性目标结构(个体目标的达成与团体整体目标以及其他同伴目标的实现状况无关)、竞争性目标结构(个体目标的达成以团体整体目标以及其他同伴目标实现的可能性降低甚至是零为前提)。目标结构上的这种不同，又会反过来影响高校教师团队学习的参与模式及效果。
作为复旦2004年春季MBA新生，笔者有幸全程参与了此次活动，两天一共十个项目，每个项目都经过了精心的设计，除了项目本身极具挑战性外，更为难得的是其所隐含的深刻的寓意，它常常使得我们一边在做的时候，一边真切的体会出许多原本在书本或口头上的东西，比如团队、信任、合作等，那种感觉和震动是以前所从未有过的。
项目完后，我对团队又有了一个更新的认识，它使得我重新思考这样一个问题，那就是什么样的团队才是高效的呢？它又具备什么样的特征呢？
从对整个项目的回顾中，我得到了答案。
首先是第一个项目，名称叫“待人接物”，游戏的规则很简单，就是抛接网球，最难的动作是我们一个组15个人，围成一个圈同时将手中的网球抛向对方，并迅速转身接着身后队友抛来的球。
这个项目需要所有的人均成功接到身后抛来的网球才算过关，看似简单，但我们却经历了很多次的努力才最终实现。它需要我们每一个人在抛球的时候要设身处地的去想一下前面的队员他们转身之后，最方便而最容易接到球的位置在那里，我们的抛球方向和速度才能够决定，而只有我们所有的人均完美的考虑到对方的需求，整个团队才具有战斗力，才能够通过考验，通过它，我们了解了高效团队的第一个特征：团队中的成员是关心和了解他人的，他们了解其他成员的需求，并设法满足他们。
另外一个项目名称叫“不可能完成的任务”，难度如名，非常的大，道具是四个大铁桶，三块短木板，需要将我们15个人从场地的一面移动到10米外的地方，模拟峡谷逃生，只要有人从木板或桶上掉下来，就算牺牲了。
如此小的空间，要移动铁桶和木板，只能在3个桶和2快木板之上站15 个人，而且要能够移动沉重的铁桶，要知道在连脚都放不下的地方身体平衡非常难保持，如果我们全部上去那难度将回非常大，经过痛苦抉择，我们最终决定为团队的整体过关，牺牲我们5个人，先期将其余10人运送过峡谷，以达到团队生存的目的。我们的决定虽然与项目最初的设定有所出入，但我们在特定的条件下选择了牺牲局部利益，达成团队整体利益的办法是可取的，这使得我们了解了高效团队的第二个特征：团队作为一个整体，有时候为了团队的整体利益往往需要牺牲局部利益，而这个时候，要有人能够主动站出来承担这种牺牲。
还有一个项目，有三根柱子，每根大约有2米多，第一根柱子挂有大、中、小三个轮胎，小的在最上面，下面依次是中、大轮胎，要求从将他们通过第二棵柱子搬运到第三棵，限制条件是大的不能在小的上面，每一次只能搬运一个。搬运原理比较简单，关键是柱子太高，需要有人踩着其他人的肩膀上才能够将轮胎套在柱子上，这时候，队伍中身体比较壮的人很主动的就承担其这个责任，我的任务就是负责第三棵柱子，将轮胎来回的搬运，轮胎很沉，脚下又不稳，很吃力，好多次我都差点失手，但看着脚下用肩默默支撑着我的两个队友咬着牙，使劲支撑着的艰难的表情，我告诉自己，就是再难你也要顶住，你不能对不起脚下的弟兄，那一刻，我明白了高效团队的第三个特征：当团队需要的时候，团队中每一个人均能够作出无私的奉献，能够在最艰难的时候毫不犹豫的顶上去。
有一个项目叫“荒岛救人”，道具是三个木台，模拟三个孤岛，其中一个是盲人岛，岛上的人全部眼睛都被蒙上，不能看，中间一个是哑巴岛，不能说话，最后一个是健全岛，岛上的人是健康的，他们的任务就是将盲人岛和哑巴岛的人都营救到健全岛。健全岛和哑巴岛的人下岛后，就自然漂流到盲人岛，但状态不变。在所有的任务执行之前均必须先回答一道题。
盲人岛由于眼睛问题，不知道问题是什么，非常急，幸好健全岛的人眼力比较好，越过重重海洋都看到了问题，将网球投入前面的篮子里，可是怎么办呢？他们看不见！
我在哑巴岛上，我们先想到问题的解决办法，那就是流放到盲人到指导他们投球，可我们怎么跟健全到的人划，他们都不明白，于是我只好自己漂流到盲人岛上。
到了之后，才知道另外一个规则，我不能碰手握网球的盲人！
“ 天啊！”
“那可怎么办？”
用什么办法才能够使他们知道篮子在那里呢？
我使劲的“恩”、“啊”的，可是他们却怎么也不能够明白，近在咫尺相互间却不能交流和沟通，大家心里的急别提有多难过，后来健全岛的人终于漂流了过来，才解决了这个问题。通过这个项目，我们明白了高效团队的第四个特征：高效团队必定具有良好的沟通和交流，缺乏它们整个团队将是一盘散沙，建立、健全团队的正式沟通渠道和充分利用非正式的沟通渠道是团队提高绩效的必修课。
这个项目也从反面说明了我们团队在项目组织中存在的一些问题，其中最主要的是缺乏统一指挥和意见各一的问题，事先缺乏对整个项目的宏观把握和方案设计，才出现了“哑巴”漂流的事情，这就是高效团队所必须具备的第五个特征：需要为整个团队所信赖的领导核心和队员们服从大局的决心，哪怕自己有异议也必须执行组织作出的决定。
还有一个传统的项目“信任被摔”，被摔人的双手被捆绑后，从大约1米6的高台上向后直挺挺的摔下。这需要对队友们绝对的信任，同时队中的每一个人也要对得住队友的信任，手可断，人不能落地。大家都是第一次做，但结果却出乎意料的好，几乎都笔直的倒在了队友们的手上。信任是团队存在的基础，对团队的绝对信任是高效团队所必须具备的第六个特征。
最后一个项目是无任何辅助措施，翻越3.6米的高墙。看着高高的的木墙，大家开始都傻眼了，认为那才是真正不可能完成的任务，后来，经过短暂的讨论之后，制定了搭人梯的计划，先是三层人梯，将两个男生送上去后，再变成两层，最后通过倒挂的方式将最后一名队员吊上来。在制定了具体的实施措施后，我们根据队员的身体情况将最下面的，中间的，最先上去的、最后上去的各个关键环节的人选均落实到位。经过艰苦而危险的努力，我们终于完成了这看来是不可能完成的任务，除了团队中每一个人为了团队的目的所作出的无私奉献外，有效的组织是此项目成功的重要保障，于是我们得出了高效团队的第七个特征：具备高超的组织、协调能力。
[关键词] 知识经济 知识型员工 绩效特征
知识经济时代的到来,使得企业的生存方式和管理模式发生了深刻的变革,企业的核心竞争力已经转向知识和科技。而在知识经济条件下,作为知识的载体,知识型员工扮演着关键的作用。因此,分析知识型员工的绩效特征,对知识型员工实施有效的绩效管理,成为当务之急。
一、知识型员工的含义及特征
管理大师彼得·德鲁克将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比则认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
知识型员工与组织内的一般员工相比,具有以下典型的特征:较强的自主性、较高的创造性、对权威的蔑视、工作过程难以监督控制、强烈的实现自我价值的愿望、较高的流动性等。这些特征决定了在对知识型员工进行绩效评价时表现出不同于一般员工的绩效特征。
二、知识型员工绩效特征
1.绩效行为难以监控
一般员工的绩效考评通常建立在工作规范化和标准化的基础上,对于标准化的工作内容便于进行过程监控,从而使得对工作过程的考评科学有据。而知识型员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低,没有确定的流程和步骤,不存在固定的工作规则,工作方式发生了根本性的变化。因此,其工作过程往往是无形的,这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。
2.绩效成果难以衡量
由于知识型员工工作特点的特殊性,他们的工作主要是思维性活动,劳动过程往往是无形的,其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期,有些工作甚至具有很大的不确定性,不会马上产生效益。因此,工作成果在短期内难以体现出来,更不易量化,这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。
3.绩效取得的团队合作性
知识的专业化,使得知识型员工价值创造活动以分工与协作的形式进行,因此,知识型员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的,劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶,其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在知识型员工的工作团队中,虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分,但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此,很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。
三、关于知识型员工绩效管理的几点思考
1.加强沟通,鼓励参与
绩效管理应是一种双向的交互过程。知识型员工绩效指标的确定应该从企业战略出发,按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序,进行逐级分解。管理者在制定绩效指标过程中,应与每个知识型员工就目标所涉及的主要工作与衡量标准进行反复沟通协商,双方达成一致后,这些工作和标准就成为绩效评价的依据。对于知识型员工来讲,工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。用这种绩效指标指导知识型员工的绩效行为,员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来,从而实现企业与员工的双赢。
此外,由于知识型员工的工作自主性较高,他们要求及时了解工作过程的绩效状况,及时得到评估的反馈结果,以帮助他们改进工作,提高自身的能力水平和业绩。管理者应鼓励知识型员工参与绩效反馈,使知识型员工可以有机会与管理者就绩效考评结果做双向沟通,对不客观、不准确的评估结果有一个申诉的机会,能够及时进行改正,管理者与员工之间主动的、持续的沟通可以让员工充分意识到他们存在的重要性,从而感觉到被肯定和尊重,满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激励作用。
2.个体考评与团队考评相结合
由于知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作的,这种工作特点决定了评价知识型员工时不能仅仅针对员工个人的工作,还应该考评整个团队的工作状况。如果只考虑个人绩效指标,则可能使员工只注重自身工作质量和绩效,缺乏团队合作精神,协作程度差,这种情况将导致整个团队工作效率低下,甚至于团队成员各自为战,从而整体工作陷入混乱。因此在设计考评指标时,一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果,另一方面要考虑所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素,注意个体指标与团队指标的融合及一致性。将团队指标纳入知识型员工的绩效评价体系,有利于提高员工的团队精神,鼓励员工之间团结协作,使团队能够高质高效地完成既定目标。
3.绩效成果与绩效行为综合考评
通常关注结果的绩效考评以工作结果为导向,注重工作的最终业绩,评估内容主要集中在工作的实际产出;而关注过程的绩效考评注重员工的工作态度和能力,评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。知识型员工的工作过程复杂,绩效有较明显的复合性的特点,必须综合考评其工作过程与行为结果。对非程序性知识型员工绩效的考评,尽量以结果为主;对于程序性知识型员工绩效的考评,可采用基于行为的方法;如果知识型员工的绩效结果具有很大的不确定性,成果本身又不易量化,价值体现滞后,专业性、创新性强,那么在对其绩效进行考评时,需要将行为考评与结果考评相结合。
参考文献:
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