时间：2023-08-11 17:18:19
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【关键词】市场经济；建筑经济成本；重要性；问题；措施
一、前言
建筑工程施工涉及到很多方面，而且管理复杂。这也成为成本管理的难点。因此，施工单位必须要建立健全经济成本管理体系，解决各种问题，才能实现企业的经济效益最大化。
二、建筑经济中成本管理的重要性
深入认识建筑经济中成本管理的重要性，不仅有助于企业控制建筑项目成本以及经济收益，同时也有利于企业后续的正常发展。建筑经济中成本管理的重要性主要表现在以下几个方面：
1、成本管理反映建筑施工质量。建筑项目中的成本管理和企业经营生产活动紧密相关，建筑使用的原材料是否合格、劳动生产率是否高效等，均可以通过建筑工程中使用的产品质量反映出来，这也就有效地反映了成本管理对建筑企业乃至建筑经济带来的效果，有助于推动建筑企业的发展。
2、成本是确定产品价格的主要因素。确定建筑产品价格前，要对建筑企业成本进行计算评估，在这个基础上，再综合考虑市场因素，可最终确定建筑企业产品的价格。
3、成本管理是评估企业竞争力的重要方面。目前，国内建筑市场经济蓬勃发展，与此同时，市场竞争也越演越烈，市场竞争表现为产品质量和价格的竞争，归根到底也可表现为企业产品成本竞争。建筑企业有效地控制成本管理，可占据市场竞争中的优势，促进企业强有力的发展。
4、成本管理与企业经营和决策有着重要的关系。绝大多数企业的经济决策和管理决策上依托在企业成本核算基础上，企业投资回报率与投入成本有着直接的关系，从这个意义上说，成本管理关乎着企业经营和决策。
三、现阶段建筑经济成本管理存在的问题
现在各个建筑施工企业，都已经认识到建筑经济成本管理的工作，对建筑企业本身来说是多么的重要。由于建筑经济成本管理是对建筑项目中的各种相关因素进行计划、控制和分析，是全面的、综合性的管理，其考核的也是综合性的考核，所以，对建筑经济成本管理的分析和研究，能找出施工企业中存在的不足之处，并提出有效的、想对应的管理办法，对企业管理的漏洞予以弥补，能有利于企业自身管理水平的提高、有利于提高企业的盈利水平、有利于企业的长远发展。 1、我国经历的计划经济体制的时间很长，影响很深，很多企业对成本管理的概念还比较模糊和陈旧，现在我们所说的建筑经济成本管理，并不是传统意义上的成本管理，只是简单的进行控制，没有任何的资源优化使用，更没有项目开始前的战略性计划，这就使得对整个项目的成本管理不够。
2、重视程度不够，很多企业只想着快速盈利，没有协调、优化各种资源，也就是没有重视成本管理，使很多工作不能顺利开展，没有实现用最小的成本实现效益的最大化这一目标。
3、没有相应的成本管理责任体系，或者建筑成本的管理工作是流于形式，这是很多建筑企业存在的问题。在实际的管理中，组织管理混乱、经理权责不明、没有奖励和惩罚制度，不只是影响成本管理工作的进行，而且严重时会影响整个项目的进行。
4、要树立正确的建筑成本管理目标，这也是很多建筑企业所欠缺的，目前很多建筑企业，在发展过程中，只强调降低工程项目的投资成本，而忽略了成本管理的重点―――没有建立一整套的非常完善的建筑经济成本管理体系，没有对从项目施工技术管理的角度来管理，对于项目技术管理考虑很少，也没有达到从施工技术的角度来管理控制成本。这对于建筑企业的发展造成非常不好的影响，也会为整个项目乃至整个建筑行业都会带来严重的损失。
四、提升建筑经济成本管理的方法
1、更新理念
首先，对于建筑经济管理来说，要学会用发展的眼光来看所有的问题。在进行经济管理的时候一定要有超前的思想，有“预防为主”的理念，预算编制工作一定要落实到位，使用高效的办法对企业的经济管理实施科学的测算，看待问题要有前瞻性，对可能发生的问题出台应急预案，从而确保企业的经济损失降到最低。其次，对企业创建动态的管理思想。建筑工程在施工的过程中做好监督检查工作，在整个工程的施工过程中始终保持着对经济成本的预算管理，方便突发问题的处理，这样就可以保证实现建筑经济管理的动态管理。再次，把握大局，实现全盘掌控。对于建筑工程经济管理中易于出现的隐形和显性成本实施科学的测算，推行可持续发展目标。最后，统筹管理，实现整体目标。对于企业的所有部门进行统筹管理，部门之间互相协调合作，特别是预算、材料、工程部之前紧密合作，控制好建筑投入成本，把所有的工作落实好，真正实现企业的全面管理。
2、健全体系
创建全面的建筑企业经济管理体系。首先，做好建筑经济成本管理保障工作，建立专门的建筑经济成本管理科室，明确责任目标，对于各项工作进行细致的划分，确保责任落实到实处。其次，对于建筑经济成本核算监督体制进行不断的完善，一定要明确监督体制的责任目标，落实责任人，采取先进的监督管理办法，确保体制的作用充分发挥。
3、规范材料管理
材料管理在企业成本管理工作中有着非常重要的作用，材料成本一般会占到整个项目成本一半以上的比例，所以，只有不断规范材料管理，才能真正保证企业的成本管理的落实。比如，项目在中标之后，企业应组织人员进行施工预算，对项目需要的材料进行分析，并依据项目部门指定的材料采购规划和企业资金情况进行采购，进行市场调研，使之有计划性，从而减少材料的浪费，从而节约成本。
4、加强对各个工程项目的成本核算和管理
对建筑经济成本进行核算以及监督管理是后续建筑工作的基础，如果没有合理的成本核算，建筑过程中成本分析与控制是无从谈起的，因此企业的成本核算部门要做好建筑成本的核算工作，挖掘内在的发展动力，提高各相关部门人员对成本管理的意识，积极配合成本核算工作。同时要建立高效的建筑经济成本分析管理体系，将成本的核算与分析管理工作进行有效地衔接。共同促进建筑经济成本核算管理水平的提升。
5、注重人才培养
要想提升建筑经济管理水平，一是要引进创新人才，对于新晋的企业专业技术人才要进行严格的考核，加强对企业管理者的培训，使其不断的学习新知识、新理念，提升他们自身的素质，使其专业水平更加的突出，也更适应日新月异的市场经济。企业的管理者不断学习，对于自己的专业知识积极的进行提升，不断的提高经济管理水平，促进企业朝着健康的方向发展。二是加强建筑经济成本管理专业培训。以岗位培训为主，与上岗培训、岗前培训和各种专业技能培训相结合，突出新技术、新设备操作培训，加强对培训过程的控制，确保培训实效。三是创新人才晋升机制。坚持择优选拔的原则，构建能者上、庸者下的良好用人环境，提高其待遇，让建筑经济成本管理人员更加热爱本职工作，提高工作积极性。
五、结束语
总之，针对建筑经济成本管理存在的各种问题，施工单位要高度重视，并采取有效措施进行控制，提升成本管理水平，真正实现成本科学管理，促进企业持续健康发展。
参考文献
[1]李艳萍，李卫东.浅析建筑经济成本管理中的几个重点问题[J].工程管理.2014，4（21）：1-2.
关键词:市场经济；建筑企业；成本管理
一、我国市场经济下建筑经济成本管理中存在的问题
(一)管理思想理念较为落后
管理思想理念方面较为落后，不仅会影响到建筑经济的成本管理效率，还会影响到建筑经济本身所获去的经济效益。具体表现在以下几个方面：首先，我国建筑经济成本管理工作缺乏前瞻性，通常情况下，都是在问题出现以后才能够采取行动，对于已经造成的后果却无法挽回。其次，我国建筑经济成本管理工作具有固定的管理模式，却缺乏贯穿全程的动态化管理模式，因此，我国建筑经济成本管理工作的重点往往知识体现在建筑施工的阶段，全程的控制管理理念较为薄弱，控制手段较为简单，缺少全面性。最后，我国建筑经济成本管理工作在精细化与协调性方面都存在着明显的不足，对建筑项目的经济成本效率造成了不利的影响。
(二)成本核算与管理方面存在的问题
从当前的情况来看，我国多数企业从事成本核算与管理的目的在于提高企业的利润与经济效益。因此，企业能否获利，获利多少成为了企业发展过程中考虑的重点问题。而成本的核算与管理则难以得到有效的重视。事实证明，成本管理存在的问题极有可能导致企业施工过程中产生许多不必要的成本支出，从而导致企业所获经济效益下降。
(三)缺少一支优秀的建筑施工企业队伍
从过往的案例上来看，建筑企业项目经济成本管理方面存在的问题，主要是由于建筑施工企业队伍的素质较低所导致的，我国建筑施工企业中，既懂成本管理又懂得建筑管理的复合型人才极少，专业人才也不多，多数员工都属于兼职人员或者是转业人员，专业能力不足，缺乏实际工作经验，无法满足建筑经济成本管理岗位的基本要求，因此，导致了我国建筑企业经济成本管理水平严重不足。
二、加强市场经济下建筑经济成本管理的措施
(一)增强相关项目管理人的责任意识
建筑企业在发展的过程中，需要各个部门的相关负责人各司其职，加强相互之间的协调合作，从而实现建筑经济成本的科学化管理。因此，必须要增强相关项目管理人的责任意识及整体素质，加强对其专业技能的培养，挖掘其内在的潜力，调动其工作的积极性，树立其管理的责任心。此外，国际上许多发达国家在开展建筑经济成本管理的过程中，留下了许多典型的案例及宝贵的管理经验，在不断学习外国先进管理经验的同时，也要充分的考虑到建筑企业自身的局限性与实际情况，将国外先进的管理经验与建筑企业的实际情况相结合，逐渐摸索出一条科学合理的发展方向。
(二)增强建筑企业员工的成本管理意识
若要提高建筑企业员工的成本管理水平，必先增强建筑企业员工的成本管理意识。从实践的情况来看，缺乏管理意识，是我国建筑企业经济成本管理存在问题的主要原因。在市场经济的背景下，科学性的企业管理理念不仅可以决定企业未来的发展方向，还能增强企业员工的科学发展意识。因此，在建筑企业施工的过程中，要加强管理人员的成本管理意识，在实际的管理过程中，采取相应的措施对建筑企业的成本进行有效的管控，并制定相应的鼓励与激励措施，通过奖励来提高员工参与成本管理的积极性，最终实现建筑企业全员参与成本管控的局面。
(三)完善建筑经济成本的管理构架与体系
在强化建筑经济成本管理的过程中，必须要完善建筑经济成本管理的构架与体系，在明确管理人员各自分工与职责的同时，可以专门设立建筑经济成本管理部门。采用科学的管理手段与核算方法，对建筑企业的成本进行科学的核算及有效的监管，进一步明确监督的主体与方式，切实提高监督管理的时效性。如此一来，不仅可以提高建筑企业的管理质量，还能有效的建立企业的成本管理构架，对企业成本管理体系的构建起到了十分重要的作用。
三、结束语
综上所述，建筑企业在未来发展的过程中，必须要加强建筑经济成本管理，进一步提高管理人员的成本管理意识，对建筑企业的健康持续发展具有积极的意义。在建筑企业成本管理的结构体系下，解释提高建筑企业的成本管控能力，从而减少不必要的企业成本开销，增加建筑企业所获的经济利益，实现建筑企业的可持续发展。
参考文献：
[1]李长丹.试论建筑经济管理中关于成本控制的创新思考[J].工程技术:全文版.2016(12)
关键词：公路施工；机械设备；保养；成本管理
0前言
当前机械设备的总成本在整个公路施工工程成本中占据很大的比重,尤其是在公路路面施工当中,机械设备的使用成本占据全部的工程造价约30%,当中的维修保养费用又占有相当大的比例,保养好了,故障率低了,维修的成本也就随之减少了。因此,强化工程机械设备在公路施工生产中的保障作用,加大机械设备的管理力度,有效控制施工工程机械的维修保养成本,降低工程机械维修保养费用,进一步提高工程机械的经济效益,是当今公路工程施工企业共同关心、关注的话题。
1.影响工程机械设备维修保养成本的因素
（1）认识不足,缺乏切实可行的操作制度。随着市场经济的发展,公路工程施工也进入了市场竞争的行列,资金紧、任务重、工期短成为施工生产中的常见的难题,而机务管理的计划时代已逐步转变为按需进行,这就导致我们的管理者淡忘了机务管理的真正含义和重要性,出现管理松懈、制度不完善、执行力差的状况,对工程机械设备使用状况、性能不了解,盲目使用,不以求真务实的态度去制定高效、合理的维修保养计划,致使出现工程机械性能下降,维修费用超额,使用效率低下等问题。
（2）工程机械设备选型盲目追求价格最低化。机械设备选型是指购置机械设备时,根据生产工艺要求和市场供应情况,按照技术上先进、经济上合理,生产上适用的原则,以及可行性、维修性、操作性和能源供应等要求,进行调查和分析比较,以确定设备的优化方案。
由于前面所述现今工程施工资金紧、任务重、工期短是制约施工常见难题,导致我们的管理者在自有工程机械设备不足的情况下,采取购置或租赁方式以解决施工,而在进行工程机械购置时又不完全遵循工程机械选型原则,一味的追求只要满足施工要求,价格最低即为最好,忽略了其他要素,形成机械保修期已过,发生故障率高、维修率高、配件供应不及时、售后不及时等现象,造成工程机械性能下降,直接增加了工程机械维修保养成本,更严重的造成工程机械无法在下一个工程施工中满足施工要求,直接淘汰,增加工程成本。
（3）制度不健全,执行不力。现今我们诸多施工企业在设备管理中常常是“重使用轻保养”,虽然实行“定人、定机、定岗”制度,却忽视了机械设备保养制度对人的活动的制约性,没有明确落实到人。操作人员只是注重使用,对出现的问题不能及时处理;另外,在工程机械出现故障需要维修时,许多维修人员责任心不强,应付差事,从而造成设备故障的不断扩大和发展。当出现问题时,操作与维修人员往往互相推卸责任,不能意识到问题的严重性。这不仅影响施工的质量和进度,也增加了维修、运转的费用,致使工程机械的使用寿命缩短,安全性降低。
（4）使用不规范,加速机械设备磨损老化。由于企业发展,大量的新鲜血液补充到了企业中,可机械设备操作人员却存在断层,主要原因是新进入企业的学生,尤其是大学生好高骛远,对机械设备操作管理从思想上存在无前途的概念,导致机械设备操作人员趋于老龄化,特别是在人员不足时,为了工程施工临时聘用一些技术素质差的操作人员,这就造成由于对施工技术、机械设备的使用知识所知不足,不注重具体的施工条件和作业方法,在项目领导一味追求工期、进度的管理下使工程机械设备一直处于超负荷或带病作业状态(甚至违章操作),从而加速了工程机械设备的磨损老化。
工程项目结束后盲目退场,机械设备得不到按规定进行的认真保养、维护和修理,被调配到新的工程项目后,出现故障,又开始“头痛医头,脚痛医脚”的循环模式。
这样直接导致恶性循环,在保证机械设备性能上既花费了较大的精力,又付出了高额的修理费用,严重的延误了正常的施工工期。
（5）资金短缺,工程机械设备更新换代慢。工程任务紧,资金短缺已是每个公路施工企业均面临的困扰,这就造成工程机械设备的更新换代慢,报废的工程机械设备和破旧的工程机械设备仍出现在我们的工程项目上继续使用,使得其故障率大大增加,维修成本不断上升,形成“弃之可惜,用之太贵”的尴尬局面。
（一）企业成本管理侧重于宏观需要。
成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，因此成本管理的主体应该是企业。成本管理的动力也来自企业内部经营管理的需要。但是，我国企业并未充分认识到这点。企业成本管理思维还没有转移到企业经营上来，仅局限于国家颁布的财务法规如财务通则和税法等法规中有关成本条例的遵守和执行。成本管理侧重于宏观需要，基本上为国家服务。这从另一个侧面将本来应企业化的成本管理社会化。在市场经济环境下，企业竞争优势表现为成本优势和产品差异化。企业的经营管理者应该站在企业经营管理的角度，充分认识到加强成本管理，避免和控制成本的发生对提高企业竞争能力，从而提高企业经济效益的现实意义。
（二）成本管理缺乏市场观念。
成本是一个企业生产经营效率的综合表现，只是企业内部投入与产出的对比关系。低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着效率高，但它未必有效益。按照成本习性，企业生产经营过程中发生的成本按其与业务量的关系可以分为固定成本和变动成本。固定成本属于维持企业生产经营条件的成本，在业务量相关范围内，其成本总额与业务量无关而保持不变。这样，企业只要提高产量就可以降低单位产品分担的固定成本。因此，产量越高，企业产品成本越低，在销售量不变的情况下，企业的利润就越高。这就是我国企业为什么长期以来偏爱“产值”而不注重销售的原因所在。由于我国企业成本管理存在财务会计功能化倾向，侧重于存货计价及收益确定，追求产品成本最低化，导致企业不管市场对产品的需求如何，片面提高产品产量，降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区：似乎产量越大，成本越低，利润越高。客观地说，规模经济是有条件的。只有在产品存在市场需求的前提下，以销定产，才能发挥规模经济效应。企业只有以市场为导向，在市场需求的指引下，提高效率，降低成本，才能创造出效益，从而使效率转化为效益。否则，只有效率而没有效益。对于一个企业而言，效益才是根本。这就要求我国企业成本管理要转变思维，树立成本管理的市场观念，正确看待效率与效益的关系。
二、在市场经济条件下企业如何实施成本管理战略
（一）正确处理成本管理中的几个关系。
首先，正确处理产量与成本之间的关系。在管理会计上，成本按其与业务量（产量）的关系划分为固定成本与变动成本两部分。其中，固定成本是指在相关范围（即一定时期和在一定业务量范围）内，其总额不受业务量变动的影响而保持不变的成本；变动成本是指在相关范围内随着业务量的变动，其总额也将随着发生相应正比例变动的成本。一般来说，增加产量可以降低产品单位成本中的固定成本，从而降低单位产品成本。但是，如果只强调增加产量，而忽视节约各项消耗，也可能会引起单位产品中的变动成本的上升而提高成本。因此，在企业成本管理中，首先必须研究产量与成本之间的关系，这样才能正确地考察和分析成本降低的方向，为进一步挖掘降低成本的潜力提供可靠的依据；其次，正确处理质量与成本之间的关系。从质量与成本的关系来看，它们之间是对立的统一，是互相依存、互为条件的。这就要求我们在成本管理工作中，必须从企业整体的利益出发，正确处理好质量与成本之间的关系，权衡利弊与得失，采取较适宜的措施。反对忽视质量的降低成本，也反对忽视成本的提高质量。应当提倡在提高质量的过程中降低成本，在降低成本的过程中提高质量；第三，正确处理效益与成本之间的关系。成本与效益之间的正确关系应当是既统一又矛盾的。具体地说，成本对经济效益既有正确的影响（二者之间的统一），也有负面的影响（二者之间的矛盾）且在这一对矛盾体中，经济效益是第一位的，成本是第二位的，成本的增加或减少必须由经济效益来决定的，而非成本决定经济效益。成本与效益的关系原理要求我们在现代成本管理工作中，必须要摈弃过去那种从成本出发来研究效益的被动做法，而应当实行从效益出发来研究成本的积极做法。努力做到在积极降低带来负面影响的成本的同时，还要抓好能带来正面影响的成本管理工作。
（二）建立健全有效的成本管理体系。
随着全球经济一体化的发展，来自国内外日益激烈的竞争致使企业的盈利空间越来越小。是否建立健全一个有效的、能够为企业产品定价、生产决策、市场定位，以及成本控制等决策提供有效的成本管理体系，对企业来说是至关重要的。一是对企业全过程实施成本管理。对成本形成的整个过程，包括建造、设计、制造、采购、销售、售后服务、融资、信用损失和投资损失等等各个环节阶段，凡是有成本发生的地方都要进行管理。这里就成本控制而言，建造成本、设计成本和制造成本控制三个环节是最重要的。对有些行业尤其是基础设施和重化工行业而言，建造成本控制往往是最重要的。以电力企业为例，目前一台90万机组的发电投资约在40多亿元左右，若能在建造环节节约10亿元的投资，实际上就相当于以后年度经营期间增加10亿元的利润。但是对轻工业类企业来说，产品设计成本控制往往是成本控制的重中之重。通常认为，产品成本的80%以上在设计阶段就已经形成了，制造环节的成本仅占产品成本的不到20%。另外，融资成本、信用损失成本和投资损失成本的控制也是重要的。据中国市场学会统计，我国企业年平均坏账率为5%～10%，美国只有0.25%～0.5%；我国企业的账款平均拖延期为90天，美国只有7天。相对而言，我国企业的信用损失成本控制的意义更大。融资成本控制的关键是保持适度的负债规模，这取决于企业的战略定位。投资损失成本巨大的主要原因是投资决策失误。减少甚至避免投资决策失误，最重要的是要改进和完善投资决策机制，除进一步完善投资决策程序外，还应当关注企业治理结构的完善及建立投资决策责任制度，要将“谁决策、谁负责”纳入企业制度框架，并对决策者实行“无期限责任制”；二是对企业全岗位实施成本管理。通过预算和考核，落实企业成本目标和责任。从工厂到车间，从班组到个人，从公司、车间领导到各个管理部门，人人都要参加到成本管理中去，按照成本指标严格把关，只能降低，不准超支，做到时时、事事、处处都有人管理成本；三是对企业费用全要素实施成本管理。生产费用各项要素，包括原材料、动力、工资、折旧等都要制定定额和标准，加以管理，既要抓大，也不要放过小的。要控制期间费用总额，严格审核单项费用。一般的做法是将部门费用的发生严格控制在预算之内，由财务部门进行部门核算并严格监控。为此，要建立严格的费用审核流程，包括费用发生前的申请及审核；发生后及时报账；费用报告的填写规范及审核；超期不报账的处罚等。在管理费用控制中，主要应对招待费、差旅费、通讯费、办公用品费用等容易超支的项目制定专门的管理办法。
（三）制定科学的成本管理方法。
一是成本预测和决策方法。成本预测方法是根据过去的成本资料，结合调查研究，针对今后的新情况，运用科学的预测方法，估算未来的成本水平，为企业决策提供依据。其包括定性预测法和定量预测法两种。成本决策方法是根据既定的成本目标，运用决策的理论和方法，对各种经营方案进行技术经济分析，从中选出成本最低的方案，列入计划。通常有差量分析法、量本利分析法、贡献毛益分析法、决策树法等；二是成本计划和核算方法。成本计划是指导成本管理工作的纲领。目标成本的确定是和成本决策的实现都要通过成本计划来具体安排和落实。主要有全面预测法、弹性预测法、零基预测法、目标预测法等。成本核算方法是对实际发生的生产费用进行归集和分配，以计算各种产品和责任中心的成本。成本核算必须准确及时，否则就会使成本考核遭到歪曲，也使成本控制失去方向。成本核算的方法主要有制造成本法、责任成本法、作业成本法、变动成本法等；三是成本控制和检查方法。成本控制法是根据成本计划提出的控制指标，对生产经营过程中发生的资金耗费，进行有效的控制，发生偏差，及时纠正，保证成本计划的实现。成本计划完成的好坏，关键在于成本控制，如果成本控制不好，浪费无人问，超耗无人管，成本计划就起不到作用。成本控制的方法主要有标准成本法、定额成本法、责任成本控制法、预算控制法等。成本检查法是以目标成本为衡量尺度，对照实际成本，以检查目标成本是否完成，作为评价成本管理工作业绩的依据。成本检查的方法有单位成本检查法、总成本检查法、材料费用检查法、工资成本检查法等。
三、结语
关键词：施工项目；现场管理；成本控制
一、引言
工程建设项目是一个庞大、复杂、多变的过程，而施工项目现场管理是企业运转过程中最深入基层的最小单位，体现在施工过程中与人、财、物、施工质量、安全等紧密相关，施工现场成本控制是管理的源泉、经济的起征点、工作要素的落脚点，最能体现施工企业管理的脉膊和方向，它直接维系和制约着企业的发展，通过加强现场管理，注重设计创新、坚持以合同管理为核心、以安全生产为保障，以成本控制为契机，以质量保障为生命才能提升企业整体管理水平，从而从根本上实现从管理要效益的目标。
二、施工项目现场环节成本控制的重要性
（一）施工现场成本控制是企业存在基础
施工现场成本管理是工程项目管理的核心，加强成本控制可提升施工企业盈利水平，同时还可以完善施工企业的经营管理机制，提高企业在市场的竞争能力，是企业生存和发展的保障。
（二）强化现场管理，做好成本控制，杜绝资源浪费
建筑施工周期长，工作量大，涉及面广，施工过程不可预见事务多，稍有大意，便会引发质量引患、安全事故。从而造成停工、返工、窝工现象的发生，因此狠抓管理，做好事前预防、事中控制，以成本管理为支撑，才能从根本上解决资源浪费的问题，保证施工项目有利润空间。
三、施工现场管理与成本控制中存在的问题
（一）人员问题制约着现场管理
1.人才匮乏制约着企业的发展。随着科技的不断发展和创新，施工企业的发展也在不断的引用高尖端设备，这就需要在施工现场操作这些高尖端设备的人具有科学技术和专业水平，然而实际工作中，具有这些工作技能的人并不愿意去生产一线，从而造成人才与专业设备不匹配，制约着施工企业的发展。2.现场管理人员的矛盾制约着企业的发展。施工现场包罗万象，在千头万绪的施工进度中，技术员、材料员、安全员、项目经理遇到事情通常自保，没有全局观，立场不统一，从而使现场管理人员内部矛盾升级，造成不和谐的现场氛围，制约着管理的提升。
（二）设计缺少深度和广度，变更频繁，影响工程成本
实践工作中由于设计人员自身业务技能存在天壤之别，加上同业主的沟通、理解、存在偏差，对施工现场认识不到位，客观上造就了设计缺陷，施工后期频繁变更，造成边设计边施工，严重影响了工程的进度和成本。
（三）对合同主要条款及细则不清楚，造成不必要的成本浪费
首先，由于施工单位对合同认识不足，只顾承揽任务，导致在合同不全面、不清楚、不完整的情况下草草签订；其次，施工单位的管理人员法律意识淡薄，最明显的表现是不认识合同与法律的关系。订立和履行合同往往离开法律，缺乏依法订立和履行的意识，以致产生合同管理上的问题，给施工单位造成不必要的经济损失；最后，合同签订后将合同束之高阁，没有履行合同交底或交底不全面，致使施工现场管理人员为赶进度，在合同条款不清的情况下盲目上马，给后期签证、变更、索赔、结算等带来灾难性打击。
（四）成本管理意识差，成本管理责任制不落实
在传统的施工管理中，采取的是一种粗放的管理模式，成本控制意识薄弱，项目管理人员多是以个人经验参于管理，造成管理粗放、方式单一，缺乏成本控制理念和办法。缺乏事前预防、事中跟踪分析，真正到事后出现问题造成无法弥补的损失才意识问题的严重，从而引起人为管理不当造成停工、返工、窝工，给企业的生产经营带来一定困难。
（五）材料管理环节引发的管理和成本控制问题
主观上在施工项目中，材料占据比重大，其特点是，用量大，规格多、品种杂、使用周期长，入场时间、存放方式、领用标准等涵盖面多，给现场管理及成本控制加大了难度，客观上采购人员在采购过程收取好处，加大了施工成本。实际工作中员工职责不明确，造成理论与实际的脱节，建筑施工企业关键技术岗位人员岗位职责明确，材料员严格对材料的选购，严把质量关、价格关，然而现实中材料员仅做了收货、发货和保管工作。
四、对施工现场管理及成本控制的应对措施
（一）以人为本，完善用人机制
1.优化人力资源政策，重视人才引进对于专业技能高，业务素质过硬，掌握高尖端先进技术的复合型人才，制定特殊的人才引进方案，主要从工资等级、福利待遇，晋升空间等吸引人才，从而为企业的发展注入新鲜的血液。2.对施工现场管理人员各项信息进行前期摸底，后期引导，不断提升统一作战的能力首先，注重项目经理的选拔、录用和考核，项目经理做为施工项目的第一责任人必须具备较高的政治素质，专业知识扎实，施工经验丰富具有全面管理经验，组织、协调、沟通能力强，有大局观、是非观，在施工现场能够发挥个人魄力，领导好现场管理人员，从而提升每个管理人员的工作热情和积极性，使全员、全身心投入项目的施工中；其次，通过对施工现场管理人员各项信息摸底，了解搭班子成员的工作态度，办事风格，并根据施工背景、施工计划完善现场管理人员的岗位职责，明确现场管理人员的工作范围、工作重点、协调方向，划分好责、权、利、同时制定好考核体系，引导现场管理人员合作意识、成本意识，真正做到能者上、庸者下；最后，重视施工现场会的召开，借助现场会这一平台，发现、解决施工现场出现的问题，通过会议，使管理人员集思广益、群策群力，提高全员参与管理的意识，对会议中存在并解决的问题形成《会议纪要》便于跟踪、落实，形成统一作战的能力，为管理积累经验。
（二）从源头上解决设计的广度和深度
1.与业主充分沟通，严格按设计流程展开工作接到设计任务后，不能盲目着手设计，首先要实际勘测，收集有关资料，与业主充分沟通，了解需求。从而对设计背景、施工现场总体布局、施工进度、资源计划、品牌需求等有一个全方位的认识；确保图纸设计周密、详尽。图纸是建设项目顺利实施的保障。在施工过程中，有近60%的变更是由于设计不合理造成的。给施工现场成本管理带来极大的困难。鉴于此，在设计施工图时，严格遵守设计流程和标准，规范设计行为和质量，严禁人为压缩设计时间，避免边设计边施工，确保设计深度和广度。2.完善设计变更制度，注重设计变更审核建立设计变更问责及检查制度，分析设计变更的原因，对人为造成的设计变更要追究当事人及相关单位的责任，对变更造成施工损失的，对当事人及相关单位要追究经济责任。审核设计变更的真实性，规避随意变更设计造成的施工风险。
（三）重视合同评审，各岗位把握合同细节、完善合同管理
在合同签订前，企业内部各职能部门及项目经理对施工合同进行不同测重点的评审，如财务部门关注付款时间、开票、收款、经营部门注重产品品牌、质量、项目经理对施工进度、现场环境、验收、决算方式等进行有重点的关注和评审，在签订合同前，以法律为准绳全面评估项目实施过程中可能出现的问题，逐条理解合同条款，对于把握不好、理解不到位的地方可以聘请专家给予指导，切实将合同细则做到心中有数，从而为后期施工、验收、决算、收款提供有利的法律支撑和保障。合同签订后，组织项目主要管理人员进行合同交底会议，将合同中主要条款和内容讲清楚，说明白，使每个管理人员都清楚明白，不至于由于合同条款内容不清引起重复用工和责任不清等情况的发生，使人人负起责任，提高项目管理的质量和水平。
（四）增强现场成本控制意识
首先，定期开展现场成本控制等相关知识的培训，不断提高现场管理人员对成本控制的技能；其次，加强施工现场成本预测，首先应提高成本管理者的实际管理水平，增强施工人员的成本意识。加强施工场地管理，杜绝施工材料、劳务成本、机械设施的浪费；最后，建立完善的成本核算机制，强化责任控制，将施工人员的个人利益与企业整体效益挂钩。使全员，全方位集思广益使自身发展与企业融为一体，积极参与到施工企业成本控制中，有效防止停工、窝工、返工等不利因素的产生。
（五）重视材料成本的控制
首先，对材料采购实行招标，使材料采购透明、可控，杜绝，从根源上禁止采购中的回扣、返点等；其次，在施工现场，以管理机制做保证，充分发挥内部协调，保证内部沟通无死角，各岗位通力配合，从而保证材料按时到场。避免材料过早进场影响库存及占用工作面，供应过晚影响施工进度；最后，在材料出入库过程中把好质量关、使用关，以施工标准，对材料品牌、质量、规格、型号等验收，符合标准给予验收、办理入库手续，入库前对材料的存放位置给予准确的定位，防止二次搬运，增加施工企业的成本。领用材料按照材料消耗量计划限额发料，此外施工现场的技术员还要监督工人节约用料，使材料从采购到使用形成一个闭环，达到受控、可控，杜绝各个环节的浪费。
五、结语
总而言之，施工企业现场管理应注重精细化管理，以精益求精的工作态度去对待每一件小事，将成本控制贯穿于企业发展的每一个环节，从而在项目施工中提升企业的市场竞争力。
参考文献：
[1]曾繁荣,王有梅.基于战略管理的财务细化分析[J].财务通讯,2012(12).
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[3]李洁,肖思奎,左玮,牛力中.工程建设项目现场签证管理的成本控制[J].会计之友,2016(22).
关键词：内部市场化 基础 成本管理 特点
1 以内部市场化为基础的成本管理的特点
1.1 职工参与经营管理 职工参与经营管理是以内部市场化为基础的成本管理的主要特点之一。以内部市场化为基础的成本管理注重全体职工的参与，企业通过内部市场化管理，将企业的经济效益与每一位职工的利益联系在一起，职工是企业发展建设的参与者，职工参与经营管理有助于企业成本控制工作的顺利开展。
1.2 价格体系完善 与其他的管理方式相比，以内部市场化为基础的成本管理可以完善企业的价格体系。在企业内部市场化正常运行的基础上，企业通常会根据实际发展状况，对各生产要素进行价格控制，结合市场变化规律，通过内部化市场，可以及时调整生产要素价格，从而构建合理的价格体系。
1.3 工作成果及时反映 与其他的管理形式相比，以内部市场化为基础的成本管理可以及时反映工作成果，为成本管理提供依据。企业内部化市场以“日清日结”经营原则，职工可以通过多种手段在“公平”、“公开”的环境下及时查询个人的收入信息，企业领导也可以通过内部市场化平台及时了解职工工作成果。
2 实施以内部市场化为基础的成本管理探讨
2.1 实施内部市场化成本控制的方略 实施内部市场化成本控制需要从建立合理的组织系统、运用科学的管理方法以及采用先进的控制手段等角度出发，为企业实施内部市场化成本控制提供可能。笔者结合多年工作经验，从以上三方面着手，对实施内部市场化成本控制的方略做了以下总结：
2.1.1 建立合理的组织系统。实施以内部市场化为基础的成本管理需要企业建立合理的组织系统，企业的成本控制要与企业的组织结构保持一致。合理的组织系统需要企业将职能划分到各个部门，引导职工树立正确的成本管理意识，明确成本管理工作职责范围，对企业成本实行统一领导，建立有效的考核机制，为组织体系的建立提供可靠的保障。
2.1.2 运用科学的管理方法。实施以内部市场化为基础的成本管理还需要企业运用科学的管理方法。科学的管理方法要求企业深入市场，将先进的科学技术运用到成本管理中，成本管理工作计划、核算、控制以及考核必须包含在科学的管理方法之内。
2.1.3 采用先进的控制手段。实施以内部市场化为基础的成本管理还需要企业采用先进的控制手段。先进的控制手段除了要求企业利用先进科技进行成本控制以外，还应该结合企业发展的实际状况建立信息化的成本管理系统，从而提高企业的工作效益和信息处理能力。
2.1.4 培养专业的管理人才。实施以内部市场化为基础的成本管理还需要企业培养专业的管理人才。伴随着经济的发展，企业竞争由传统的技术竞争向人力资源竞争转型，企业未来发展就必须建立一支高素质、高技能水平的管理人才队伍。这就要求企业定期对成本管理人员进行相关业务培训，提高管理人才的综合业务水平。另外，企业还应该重视全体职工的培训，在企业内部树立正确的成本控制观念，提高全体职工成本管理的能力。
2.2 构建内部市场化成本控制体系 构建成本控制事先经济技术分析、全面的成本指标责任、建全过程成本动态控制以及成本业绩评价体系是构建内部化市场成本控制体系必须满足的要求。工作人员应该结合企业发展的实际状况，综合各种有利因素，采取积极措施，构建内部市场化成本控制体系，为实施以内部市场化为基础的成本管理提供保障。构建内部市场化成本控制体系需要企业成本控制工作人员做到以下几点：第一，构建成本控制事先经济技术分析系统需要企业结合实际发展状况，在成本控制工作开始之前，对企业经济状况进行分析，为成本管理提供基础保障；第二，构建全面的成本指标责任体系需要企业加强成本管理的组织领导，在企业内部建立对各部门，甚至是各职工的组织管理体系，建立从供应、生产、销售到财务的成本管理组织等，为健全的成本指标体系提供保障；第三，构建全过程成本动态控制体系需要企业从技术经济、生产组织以及供销经营等方面着手，为全过程成本动态控制体系的建立提供依据。第四，构建成本控制业绩评价体系需要企业以成本管理的要求为出发点，结合企业发展状况建立科学合理的系统化规章制度，无论是企业管理人员到企业基层职工，都应该严格按照规章制度从事企业经营管理工作。
3 结束语
综上所述，内部市场化在企业的发展建设中发挥着重要的作用，内部市场化工作将会伴随着经济的发展，为企业获得更大的经济效益。企业管理者应该在明确以内部市场化为基础的成本管理的特点的前提下，结合企业发展的实际状况，从实施内部市场化成本控制的方略和构建内部市场化成本控制体系两方面着手，为企业的发展提供可靠的保障同时，为我国经济的发展作出应有的贡献，从而提升我国在国际市场上的竞争力。
参考文献：
[1]成雪梅.内部市场化管理在煤炭企业精细化成本控制中的应用[J].企业导报，2014.
[关键词] 成本企划；作业成本法；海尔集团；系统成本管理模式
[中图分类号] F230 [文献标识码] B
一、国内外成本管理的发展历程
（一）国外成本管理模式的历史发展
1.19世纪80年代工业自动化的进程使美国经济进入工业化生产、规模经济、无政府主义为特点的自由竞争时期，分批成本计算、分步成本计算和成本会计雏形的出现使企业成本经验管理日趋完善，此时的生产报告只注重与直接人工与直接材料。
2.20世纪初，资本主义社会由自由竞争阶段想着垄断阶段过渡，重工业和化学工业大大发展，企业生产规模更大、更集中、分工更细化，竞争也更加激烈，机器设备愈来愈多，原来的经验管理对企业的管理无能为力，需要有更科学的管理方法，在这种情况下产生了以泰罗为主的科学管理。泰罗制的主要内容是研究操作合理化，总结先进的操作方法，把个人的合理操作归结为某一标准操作方面，在要求一般工人普遍实施。
3.20世纪30年代标准成本计算和复式簿记系统融合在一起，建立了完整的标准成本会计制度，这个的建立说明了工厂的成本管理已经进入到了新的阶段，成本管理已有事后成本核算转向事前制定标准进行控制的做法，对指导当时工厂成本管理起到了极其重要的作用。从此建立了以标准成本为中心的科学的成本管理制度，摆脱了传统经验管理的方法。
4.二战以后，科学技术迅速发展，企业规模进一步扩大，组织机构更加复杂，大型企业转向多角化、多样化生产，市场竞争空前剧烈。工业生产的现代化，成本管理也要现代化，于是便出现了一系列的成本管理模式，比较著名的有作业成本法和成本企划模式。
（二）改革开放以来，我国成本管理模式的发展和创新
1.20世纪50至60年代，我国成本管理表现为对前苏联成本管理机制的学习。成本管理的目的主要是为了保护国家财产，因而实行统一核算规程和程序，核算方法上形式主义严重，只讲会计手续，不问经济效果。1973年2月财政部了《国营企业会计工作规则（试行草案）》和《国营工业企业成本核算方法》等文件，提出了建立内部经济机制下的成本管理机制，实现责权利的统一。
2.20世纪80年代后，我国逐步进行机制的改革，同时，西方会计的学习和引进开拓了我国会计界的视野，一些先进企业总结了经验。建立了以市场经济为依托的，以全面成本管理为手段的，以降低成本提高效益为目的的，实施实际成本核算，目标成本控制责任成本管理的基本管理模式。
随着社会市场经济体制的建立和完善，我国仍要学习和借鉴发达国家的成本管理方面的先进方法和经验。目前我们国家的相关学者在积极学习和借鉴国外的先进方法和经验时，通过对国际上比较典型的两种成本管理模式―成本企划和作业成本法的比较，提出了新的成本管理模式。
二、成本企划模式与作业成本法的比较
（一）成本企划模式的基本原理
成本企划在国内也称目标成本管理，最初起源于日本的汽车业，而后逐渐扩大到其他行业领域。成本企划使日本制造业在上世纪七、八十年代获得显著的竞争优势，被誉为“锋利的日本秘密武器”。成本企划的基本原理是把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了产品的企划、构思和设计阶段，主要通过各种非会计属性的方法不断改进产品与工序设计，最终使产品的设计成本不高于其目标成本。实施成本企划首先应根据企业中长期目标利润计划，市场的战略价格和企业的现实生产环境确定由市场驱动的目标成本；比较目标成本与估算成本确定成本差距，按照既定标准分解和传递成本差异形成的成本压力，逐步明确降低成本的具体途径，确定能满足顾客需求的产品与工序设计方案，改进设计以达到目标成本。
（二）作业成本法的基本原理
作业成本法的研究始于1988年，主要是基于美国公司在国际市场上竞争力下降，企业成本信息相关性消失等原因，哈佛商学院的卡普兰教授和库珀合作发表了一系列有关作业成本计算与管理的著作和论文，系统的介绍了作业成本法的原理、概念和模型，以改进成本信息在企业决策中的相关性、有用性，同时为作业成本法理论创新和实践推广发挥了重要作用。美国管理会计师协会于1998年在执行基于活动的管理中比较完整地构建了作业成本法的理论体系。
作业成本法的基本原理是“产品消耗作业，作业消耗资源”，它通过提供资源、作业和成本标的信息首先解决了间接费用的分配准确性问题，即：资源通过资源动因分配给作业，作业通过作业动因分配给成本标的。基于相对准确的成本信息，通过作业分析和成本动因分析实施成本管理，以实现持续降低成本，具体实施过程可归纳为：减少完成某项作业所需时间或耗费；消除非增值作业；选择成本最低的作业；尽量实现作业共享，为降低作业成本创造有利条件；利用成本信息编制资源使用计划，重新配置未使用资源。
三、系统成本管理模式在海尔集团中的成功运用
（一）中国企业面临的内外部环境分析
1.中国企业现在面临的外部环境：受金融危机影响，国内已经有不少中小企业倒闭了，中国对外出口贸易最大的一个国家是美国，而全球金融风暴对于美国的冲击是非常大的，专家们指出，由于欧美等国的消费需求急剧萎缩，中国正面临加入世界贸易组织（WTO）以来从未遭遇过的恶劣外部环境.尽管近期政府密集出台政策以企图扭转外贸企业困境，但这些政策并不能对外部需求改变起到丝毫作用.所谓重病不仅需要猛药，更需要时间，中国企业的冬天将会很长.另一方面由于能源、原材料等部分要素价格持续上涨，企业生产经营的外部环境不容乐观。
2.中国企业面临的内部环境：无论是在政策上还是在实际的经济行动中，都是相当宽松的，大型企业起着引领的作用，中小企业紧紧跟随其后，在这个士气良好的环境下，企业应该一边想办法加大销量又要尽量控制成本，老的成本管理模式在这个时候就显得很落后了，不能顺应企业的发展。
传统的模式不能解决企业的成本管理问题了，那么新的模式的出现必然是迫不及待的，一种新的成本管理模式―系统成本管理模式的出现正好填补了这个缺口。
（二）系统成本管理模式在海尔集团中的具体应用
1.海尔集团的现状。海尔集团总部在青岛，海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球三十多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过一千亿元规模的跨国企业集团。海尔能取得今天的成绩，与很多方面有关，成本控制做得到位也是一个很重要的方面，而这是因为海尔采取的成本管理模式是系统成本管理模式。
系统成本管理模式是指适应高新技术环境的需要，在适时生产系统下，根据目标成本和目标利润设计最佳产品，按照全面质量管理的要求，以理想的作业链进行生产，以作业成本法核算生产成本，按产品生命周期法披露成本信息的一种成本管理模式。
2.系统成本管理模式是如何在海尔集团运行的。海尔集团运用适时生产系统在流水线上，在生产这一个环节上节约了大量的成本，在产品设计上面，着眼于目标成本和目标利润，最大的压缩了成本，在质量方面，运用全面质量管理把好了质量关，使缺陷产品尽大限度的减少，这一点大大的节省了人力物力，采用的作业链是根据订单进行的大批量定制，信息管理系统每天主动准确的自动生成像生产线配送物料的系统，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时定量定点的三定配送，独创的过站式物流实现了大批量生产到达批量定制的转变，使每一道作业都是有效的。在此基础上又采用作业成本法使其零库存管理，定时将其成本报告反馈给企业管理，实现了效益最大化。海尔集团在实际运作中用到的几个系统框架：
（1）适时生产系统
适时生产系统则是一种由后向前的拉动式生产系统。企业以顾客定货所提出的有关产品数量、质量和交货时间等特定要求作为组织生产的基本出发点，也即以满足顾客需求为起点，由后向前逐步推移来安排生产任务。它以后面的生产程序为主导，前面的生产程序只能被动地、严格地按时、按质、按量完成后面生产程序所提出的生产任务。适时生产系统要求企业在供应、生产、销售的各个环节紧密相扣，尽可能实现“零存货”。
（2）产品设计
产品设计对产品性能、采用材料、工艺流程和成本都有关键性的影响。企业的产品设计也决定了企业产品在市场上的竞争力。据估计，产品的成本有60%-80%在产品设计阶段就已确定，产品投入生产后，降低成本的潜力并不太大。因此，系统成本管理模式的重心应在产品设计阶段。为了最大限度地压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。产品设计的第一步，是要根据市场调查或顾客订货协议估计产品销售价格，再由企业的目标盈利率确定产品的目标成本和目标利润。确定目标成本后，产品设计人员和各个作业中心操作人员就可根据市场调查结果进行作业设计。如果完成产品全部作业的成本低于目标成本，则该产品设计是可行的。如果与目标成本有距离，则需要重新设计作业链，对成本作一次又一次挤压，直到可行为止。必须明确，产品设计不仅仅是作业设计，还必须使产品具有自身的特性和功能，能满足市场的需求。因为产品最终是要销售到市场上去的。只有在这一前提下压低产品成本，才能保证产品在市场上的竞争力。
（3）全面质量管理
全面质量管理是针对企业产品的质量成本提出来的。质量成本是指因产品质量不佳而引起的成本，它是与有缺陷产品的制造、辨认、修理以及预防有关的成本。全面质量管理是以实现“零缺陷”作为质量管理的出发点的。它把重点放在操作人员（不是专业检验人员）在每一加工程序连续性的自我质量控制上，加工操作中发现问题，立即采取措施进行纠正，以实现缺陷在生产第一线上及时地予以控制，不允许任何一件有缺陷的零部件从前一生产程序转移到后一生产程序。海尔集团在进行全面质量管理时，主要采取的是内部营销方法，该方法认为只有首先在内部市场开展积极的营销，企业才能更好地在外部市场服务外部顾客。它突破了仅仅把企业员工视为经营发展的工具、忽略员工需求的观念与管理方式，把提高内部顾客满意度作为企业经营的基础，是一个企业的员工以及部门之间建立、保持和发展关系的过程。
（4）理想的作业链
企业的整个生产过程可以看作是由一系列作业连接而成的作业链。企业的生产作业可以划分为可增加价值的作业和不可增加价值的作业。建立理想的作业链，首要的是尽可能消除不可增加价值的作业，降低可增加价值作业的资源消耗，这就必须对企业的作业进行分析。企业的作业可能很多，只能选择一些重点作业进行分析。在作业分析时，要将本企业的作业与其他企业的类似作业进行比较，尽可能利用最先进的技术，采用成本和耗费最低的作业。同时，还要分析企业的各项作业之间的关系，尽量使作业共享，降低作业成本，使整个作业链上的每项作业之间都环环相扣，每项作业的完成时间最少，以实现整个作业链耗费资源最低。在理想的作业链中，每项作业都是最有效的，并且能不断获得更新和改进。
（5）作业成本法
系统成本管理模式核算产品生产成本的方法是作业成本法。在计算过程中，不再以产品为核算对象，而是以作业为核算对象。运作的具体程序如下：
①确认作业，划分作业中心，以便按作业中心汇集费用，披露成本信息。
②成本库按作业中心设置，每个成本库代表的是它那个作业中心引发的成本。同质成本动因引发的成本可以合并，在同质成本库中分配。
③将各个作业中心的成本按成本动因分配到各产品。产品成本由作业成本构成，即汇集按各产品消耗各项作业量比例分配的作业成本，确定产品的生产成本在间接费用比重剧增的今天，作业成本法核算的产品成本更为精确，更能够反映产品的真实成本。产品成本按照作业中心核算，可将作业成本信息反馈到产品设计阶段，使得产品设计在原有基础上不断改进。
（6）成本报告
成本报告是一种内部管理报告，用以将成本信息反馈给企业管理者。传统的成本报告只披露生产过程中产生的成本信息。实际上，产品生产只是成本发生的一个环节。在产品的市场调查阶段、产品生产阶段、产品销售和售后服务阶段等都会产生成本或费用，只报告产品生产成本是不够的。为了能够从全局上控制企业的成本或费用，必须将各个阶段所发生的支出都报告出来，按每一个阶段来累计产品引发的成本。这种成本报告方法被称为产品生命周期法。以产品生命周期法报告产品成本，能够促使企业管理者重视产品成本产生的各个环节与阶段，从全局上控制企业的一切成本与支出，将产品生命周期成本压至最低。通过上述案例可以看出系统成本管理模式具有以下几点优势：
①它弥补了传统生产系统的不足，即将生产程序有前向后变成由后向前，这样就可以大大削减存货带来的资金成本和储存成本。
②系统管理模式将产品设计的重心放在设计阶段，这样可以最大幅度的压缩成本。
③通过全面质量管理，将企业的质量成本降低到最低的可能，比传统的质量管理有优越性。
④添加了传统模式没有的作业链系统，并且吸取了作业成本法的优点。
新的系统成本管理模式在成本核算和成本控制方面都比传统的成本管理模式更为优越。采用系统成本管理模式，不但能够提高企业的价格决策和产出决策水平，完善业绩核算和考核系统，而且能够促使企业改变组织结构，重视战略管理和过程管理，以适应当今市场竞争和高新技术的发展。随着科学技术的发展，系统成本管理模式将会得到广泛的应用。在中国企业所面临的经济环境下，融汇现代成本管理方法优势的系统成本管理模式，将是企业成本管理的主要办法。当然，系统成本管理模式也存在着待人研究的的问题和缺点，这需要有关学者和企业积极运用并且研究发现改进。
[参 考 文 献]
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关键词 施工企业 项目现场 成本管理
一、前言
为了在竞争越来越激烈的建筑市场上占据优势，为企业获取更多的工程份额和更多利润效益，以创造出更广阔的发展空间，就必须提高企业自身的竞争力。因此，必须加强企业施工项目的成本管理。而为实现这个目标，就必须完善成本控制，才能更好地管理和控制项目成本，最终实现提高企业经济效益的目的。施工企业要在项目施工中以最少的人力费、材料费以及设备成本来实现预定的施工目标，有效降低成本消耗。为了将各项成本因素尽量控制在施工预算范围内，就必须采取合理的手段来提高全体员工的成本控制意识，并加强对材料的管理、人力资源的管理以及机械设备的使用和管理。本文从当前施工项目成本管理中存在的主要问题出发，探讨了施工企业项目现场成本管理的控制对策。
二、施工企业项目现场成本管理中存在问题
（1）缺乏项目现场成本管理意识。项目现场成本管理指的是在项目施工建设期间通过选择最合适的施工工艺、施工方法和施工技术等来尽量将项目造价控制到最低，并在施工过程的每一个阶段都进行成本控制，以减少不必要的材料损耗，将施工成本控制在预算范围内。但实际中很多施工企业却并没有重视项目现场的成本管理，施工管理人员、技术人员和施工人员之间没有形成相对完善的成本控制体系，缺乏项目现场成本管理意识，各方面之间对成本问题缺乏有效的沟通，为了保证施工进度而额外增加施工人员、施工设备或者其他施工材料，增加了项目造价。
（2）项目现场成本管理工作不完善。成本管理工作不完善可以从以下几个方面来看：第一，管理机构上。很多项目现场缺乏专门的成本管理机构，或者成本机构设置不合理。第二，施工组织上。很多施工企业在选择施工方案上更重视施工技术，却忽视了成本控制，对质量成本以及工期成本的重视不够，没有充分考虑施工质量、工期、投入等成本因素就开始进行施工方案编制，施工方案缺乏经济性。第三，施工过程成本控制上。由于很多项目现场的成本管理方法还比较落后，达不到事前事中就能进行控制处理的水平，也就是说无法将成本控制与施工环节、质量、工期、安全等因素有机地结合起来。第四，合同管理上。很多施工企业对于合作方只重视履行合约内容，却忽视了在履行合约过程中各种资料的收集签认活动，留下可能造成经济损失的法律漏洞。此外，由于缺乏有效的激励机制，且对于不同施工难度的项目没有进行有效区别，还有项目经理等管理人员与基层施工人员之间的奖惩制度也缺乏公平性，以上种种原因使得员工缺乏工作积极性和主动性。
（3）难以控制非生产性开支。施工企业非生产性开支指的是与建筑生产无关的费用开支，比如内部装备费用，员工福利费用等。这些费用随着项目规模的不断扩大和企业的不断扩张而增加。例如，随着社会的发展，员工的各项福利费用也在随之增长，或者随着企业的发展，各种新设备材料的引进，也增加了维修费和管理费，若施工企业中缺乏有效合理的财务管理制度，就很难控制这些不断膨胀的非生产性开支。
三、施工企业项目现场成本管理对策
（1）做好前期成本管理。前期成本管理中包括投标管理、成本预测、材料费控制、材料损耗量控制等等环节，因为施工企业是通过投标活动来争取项目建筑权的。因此，投标定价就成了企业能否中标的关键，也是施工前期成本管理中的一个重要环节。因此，施工企业可以通过设置竞标部门来专门收集相关的材料与信息，并进行详细慎重的分析后再进行投标。而当施工企业中标后，就要开始进行合同交底工作，对各项工程量进行详细的计价处理，以制定出全面的工程量清单计价表，确定工程造价成本，并在结合实际情况来优化施工方案，以最大程度的控制每个施工环节的成本费用。接下来，再分别对每个施工环节进行成本预测，以采取合理的措施来管理项目成本。在项目现场中主要是加强各种施工材料的成本控制，包括材料价格控制以及材料损耗控制。施工材料的成本费用通常占全部项目造价的百分之五十五以上，所以控制材料成本对项目整体成本控制是具有十分重要的意义的。因此，在施工准备期间应该首先对材料市场的价格进行充分的调查，在保证质量的前提下尽量选择性价比最优的施工材料，或者通过招标的形式来选取合适的材料商，并签订合同。若在施工期间根据实际情况需要变更材料，应及时与材料商进行联系商谈，避免造成不必要的浪费。此外，要控制好材料的运输成本，最好将材料运输工作交给材料方负责，一方面能够减少运费；另一方面也能根据施工进度的实际需要分批领取所需材料，减少材料的损耗和管理费用。另外，还应该加强项目现场管理，根据材料性质的不同将各项施工材料合理堆放保存，避免仓库堆积和二次搬运，减少材料损耗，并回收余料，提高材料的利用效率。
（2）提高全体员工的成本管理意识。无论哪种管理方式都离不开员工的支持，尤其是成本管理，必须要鼓励全体员工共同参与，才能保证成本的有效控制，所以成本控制是全体员工的责任和义务。因此，要加强项目现场的成本管理，就要施工企业采取有效手段来加强全体员工的成本管理意识，培养其经济意识，养成开源节流的好习惯，才能将成本管理贯彻进施工项目的每一个环节中去，做到成本精细化管理，并要建立起完善的成本控制管理机制，一方面加强企业各部门之间的合作交流，共同落实成本控制工作；另一方面有效的成本控制监督也能保证成本管理工作的效果。
（3）加强施工质量与施工工期的成本控制。施工质量与施工工期是施工项目中最重要的两个因素。但这两者之间难免相互影响，追赶施工进度可能会难以保证施工质量，强调施工质量则必定会拖慢施工进度。因此，有必要对其进行有效的调节与控制。而控制施工质量成本主要是要控制施工过程中质量管理的费用投入，这就要求必须将最优的施工成本控制方案作为项目成本管理中的主要部分来对待，并保证在施工的过程中在保证质量的前提下，尽量减少不必要的浪费。而控制施工工期成本主要是控制在预定工期内完成全部施工环节而产生的成本费用，由于在预定工期内完成全部的工程建设是施工项目的最终目的，而施工工期的长短则直接关系着工程成本。因此，很多施工企业为了追赶施工进度，盲目增加人力、设备、材料的投入，最终增加了工程造价。因此，施工企业一定要注意控制施工质量与施工工期这两者之间的关系，以有效控制施工成本。此外，还应加强合同各方之间的交流，加强各类收集签认的管理工作，以防止出现索赔纠纷，带来不必要的经济损失。
[关键词]公路施工 机械设备 保养 成本管理
当前机械设备的总成本在整个公路施工工程成本中占据很大的比重，尤其是在公路路面施工当中，机械设备的使用成本占据全部的工程造价约30%，当中的维修保养费用又占有相当大的比例，保养好了，故障率低了，维修的成本也就随之减少了。因此，加大公路施工机械设备的管理力度，有效控制施工工程机械的维修保养成本，进一步提高工程机械的经济效益，是当今公路工程施工企业共同关心、关注的话题。
1、影响工程机械设备维修保养成本的因素
（1）认识不足，缺乏切实可行的操作制度。
随着市场经济的发展，公路工程施工也进入了市场竞争的行列，资金紧、任务重、工期短成为施工生产中的常见的难题，而机务管理的计划时代已逐步转变为按需进行，这就导致我们的管理者淡忘了机务管理的真正含义和重要性，出现管理松懈、制度不完善、执行力差的状况，对工程机械设备使用状况、性能不了解，盲目使用，不以求真务实的态度去制定高效、合理的维修保养计划，致使出现工程机械性能下降，维修费用超额，使用效率低下等问题。
（2）工程机械设备选型盲目追求价格最低化。
机械设备选型是指购置机械设备时，根据生产工艺要求和市场供应情况，按照技术上先进、经济上合理，生产上适用的原则，以及可行性、维修性、操作性和能源供应等要求，进行调查和分析比较，以确定设备的优化方案。
如前所述，现今工程施工资金紧、任务重、工期短是制约施工常见难题，导致我们的管理者在自有工程机械设备不足的情况下，采取购置或租赁方式以解决施工，而在进行工程机械购置时又不完全遵循工程机械选型原则，一味的追求只要满足施工要求，价格最低即为最好，忽略了其他要素，形成机械保修期已过，发生故障率高、维修率高、配件供应不及时、售后不及时等现象，造成工程机械性能下降，直接增加了工程机械维修保养成本，更严重的造成工程机械无法在下一个工程施工中满足施工要求，直接淘汰，增加工程成本。
（3）制度不健全，执行不力。
现今我们诸多施工企业在设备管理中常常是“重使用轻保养”，虽然实行“定人、定机、定岗”制度，却忽视了机械设备保养制度对人的活动的制约性，没有明确落实到人。操作人员只是注重使用，对出现的问题不能及时处理。另外，在工程机械出现故障需要维修时，许多维修人员责任心不强，应付差事，从而造成设备故障的不断扩大和发展。当出现问题时，操作与维修人员往往互相推卸责任，不能意识到问题的严重性。这不仅影响施工的质量和进度，也增加了维修、运转的费用，致使工程机械的使用寿命缩短，安全性降低。
（4）使用不规范，加速机械设备磨损老化。
由于企业发展，大量的新鲜血液补充到了企业中，可机械设备操作人员却存在断层，主要原因是新进入企业的学生，尤其是大学生好高骛远，对机械设备操作管理从思想上存在无前途的概念，导致机械设备操作人员趋于老龄化，特别是在人员不足时，为了工程施工临时聘用一些技术素质差的操作人员，这就造成由于对施工技术、机械设备的使用知识不足，不注重具体的施工条件和作业方法，在项目领导一味追求工期、进度的管理下使工程机械设备一直处于超负荷或带病作业状态（甚至违章操作），从而加速了工程机械设备的磨损老化。工程项目结束后盲目退场，机械设备得不到按规定进行的认真保养、维护和修理，被调配到新的工程项目后，出现故障，又开始“头痛医头，脚痛医脚”的循环模式。这样直接导致恶性循环，在保证机械设备性能上既花费了较大的精力，又付出了高额的修理费用，严重的延误了正常的施工工期。
（5）资金短缺，工程机械设备更新换代慢。
工程任务紧，资金短缺已是每个公路施工企业均面临的困扰，这就造成工程机械设备的更新换代慢，报废的工程机械设备和破旧的工程机械设备仍出现在我们的工程项目上继续使用，使得其故障率大大增加，维修成本不断上升，形成“弃之可惜，用之太贵”的尴尬局面。
2、控制维修成本的措施
（1）提高认识，强化制度建设，加强施工部门与机务管理部门的联系和沟通。
首先要解决的是公路施工企业人员自上而下的思想观念，使其认识到工程机械设备在工程施工生产中的重要作用，性能的完好与效率的高低直接影响着公路工程施工的质量、进度、成本和效益，从而提高机务管理的力度，要求机务管理者要有较强的联系和监管作用，成为公路工程施工部门和机械部门的连接纽带，及时的掌握工程机械设备运转情况。
其次要建立健全有效的工程机械设备管理制度。要由专人负责，对每台设备建立档案，从机械设备的选型购置到维修保养直至报废，建立工程机械设备数据统计系统，对大小故障、以往的维修保养记录、换件记录、日常使用情况和工作量都登记备案，以便在工程机械设备发生故障时分析、判断，及时准确的消除故障。对工程机械设备操作人员和机务管理人员做到奖罚分明，明确责任。
再次要加强施工部门与机务管理部门的联系和沟通。坚持谁用机械谁管机械的原则，在抓施工的同时抓机械调配使用，保证了机械的合理使用，提高了机械出勤率和完好率。
（2）提高操作人员的技术水平，加强工程机械设备的日常检查和保养工作。
操作人员的文化素质低，对工程机械设备性能和原理不了解、不熟悉，是造成工程机械设备事故的原因之一。因此，降低维修保养成本首先要在操作人员的录用上考虑其文化水平，在企业补充新鲜血液的同时招收一些大中专筑机学生，从而提高操作人员整体素质；其次要加强对操作人员的技能培训，开展内部学习，由专业人员给施工一线的职工授课，使他们基本了解机械设备的结构、性能、工作原理、正确使用、如何延长蓄电池的寿命、工程机械日常养护项目等。通过学习，提高了对机械的认识，减少了不规范操作，机械的故障率也大为降低了。
（3）加强工程机械设备的强保工作，防止误保，杜绝漏保。
由于保养不当是造成工程机械设备故障的主要原因，工程机械设备保养工作必须强制执行。机务管理人员要严格按照工程机械设备保养使用说明书制订切实可行的保养计划，并与工程机械设备操作人员进行技术交底，随时抽查、督导保养工作的落实情况。同时建立奖惩机制，奖优罚劣，加强广大工程机械设备操作人员的责任心，调动他们的工作热情和积极性，以保证工程机械设备的正常运行，延长机械设备使用寿命，减少故障次数，缩小故障规模，降低燃油消耗，节约维修成本。
（4）加快工程机械设备的更新换代。
公路施工企业中一些已经报废的工程机械设备现今仍在超期服役，这就无形增加了设备的维修保养成本，昂贵的人力、物力、财力已远远超过了报废工程机械设备创造的价值，我们应当从经济角度来对待此类问题，该废就废，该处置就处置。利用多种渠道来加速工程机械设备的更新换代，如采用社会融资租赁、职工集资入股购置等方式以解决工程机械设备的更新换代，也是降低工程机械设备维修保养成本的有效手段。
3、结语
在市场经济机制的不断推动下，降低工程机械设备维修成本已成为公路工程施工企业研究、讨论的热点话题。随着科学技术的进步，工程机械设备自动化、智能化逐步趋于完善，合理而有效的控制公路工程施工中的工程机械设备维修成本，使效益和效率高速发展是企业快速发展的能量石。
参考文献