时间：2023-08-12 09:15:11
导语：在企业战略的基本特征的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、战略成本管理的含义
国际上对战略成本管理的研究是20世纪八十年代末开始的，尽管大家对构建战略成本管理理论与方法体系的必要性与紧迫性在认识上是一致的，但对于战略成本管理的内涵却有些歧义。在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔・波特，其所著《竞争战略》和《竞争优势》两书已成为战略研究的经典著作。书中所提出的通用竞争战略――成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。资源配置战略学派的基本观点是，企业战略是现有资源和计划资源的配置，以及外部环境相互作用的基本模式，这一观点的核心是资源配置。目标战略学派的基本观点是，企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标，认为战略是由目标、意志以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。按照战略的本义来判断，上述三类观点分别强调了在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点，相互之间并无本质上的差别。在激烈的市场竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得最大限度的竞争优势是影响企业全局发展的核心问题，是制定企业成本战略的重中之重。当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败对手时，励精图治，发展壮大自己便成为企业发展的重点。此时，企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源，谋求企业资源的有效利用方面。确定和实施企业的长期目的和目标离不开对竞争发展态势的判断和对企业资源配置的考虑，目标战略理论只是依据摆脱竞争重点或资源利用重点等具体情形而对企业战略所作的抽象解释。这三种观点的共同特质都没有脱离战略的一般涵义。
我国学者对战略成本管理内涵的解释有如下几种观点：一种观点认为，战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境之目的；另外一种观点认为，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，其含义可表述为不同战略选择下如何组织成本管理；再有一种观点，所谓战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理；还有人提出，所谓战略成本管理是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。因此，在管理领域，一般将战略理解为实现长期目标的方法，一个单位所应用的战略是为使该单位的技能和资源与在外部环境中发现的机会相适应所作的谋划。
二、战略成本管理的特征
实施战略成本管理有利于更新企业成本管理观念，增加企业持久竞争力。传统成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，在一定条件下成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，从而降低企业的竞争力。企业在市场上取得竞争优势取决于以同样的成本为顾客提供更优的使用价值或以较低成本提供相同的使用价值，如果企业以较低的成本升幅取得更高的使用价值，就可以大大提高经济效益。以传统成本管理为基础，适应竞争环境的变化和战略管理的需要而发展起来的战略成本管理，在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征。
（一）战略成本管理具有外向性特征。战略成本管理要求企业拓宽成本管理的视野，既要从企业自身的资源条件出发，更要跳出企业关注外部环境的变化，注重企业与供应商，企业与顾客，企业与竞争对手的关系，分析这些关系对企业成本结构、成本规模和成本水平的影响。而传统成本管理则将眼光仅仅放在企业内部的成本控制上，忽视了外部环境因素的重要性。
（二）战略成本管理具有竞争性特征。战略成本管理从企业竞争优势的培育、维持和提高这一角度出发，重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响，帮助决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的尽快实现。
（三）战略成本管理具有信息多样性和全面性特征。战略成本管理系统不仅要收集企业内部生产经营管理方面的日常成本资料，而且要了解与分析政府部门、供应商、客户以及竞争对手等方面对企业成本的影响；不仅要反映货币性的成本信息，还要反映产品质量、顾客满意度等非货币性成本信息；不仅要提供历史的实际成本资料，更要全面地提供即时的、预测的、模拟未来的成本信息。
（四）战略成本管理具有动态系统特征。战略成本管理重视企业生命周期的阶段变化，针对处在不同成长阶段的企业，其成本管理的重点和预期达到的目的都是有差异的，要不断调整成本管理的战略方针以适应企业特定的内外部环境。
（五）战略成本管理具有个性化特征。战略成本管理要立足于企业发展等长期利益的需要，注重成本管理效应的长期性，不断培育企业自身特有的成本管理文化是战略成本管理的重要内容。
三、战略成本管理目标
论文摘要：战略营销是现代营销管理的主流范式，它以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。营销的战略意义来自营销对企业战略管理的重要意义。一方面营销观念为战略管理提供指导思想，另一方面，营销通过市场分析，为业务竞争战略提供重要的情报。与此同时，营销还是业务战略的主要内容，它从企业整体的目标出发，依据环境的要求和条件，力图在权衡竞争者与消费者趋向中，发现既要满足消费者，又要免受竞争者的伤害或能战胜竞争对手的基本途径与方法。
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
营销战略的定义
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。
有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。
作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
营销战略在企业战略管理中的地位
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。
著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。
阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与D·福克纳&C·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
战略营销的基本特点
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。
战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：
1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。
2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。
3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。
4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。
5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。
战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。参考文献：
1.周立公等著，《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994。
2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。
3.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华、王智慧译，《战略管理》，北京大学出版社，1998年。
一、工业革命时期零星散布在各著作中的早期企业战略管理思想
战略一词来源于希腊语 “strategos”，本用于军事上，是指“军官对军队的指挥思想”。在我国和西方有很多关于战争战略方面的论述，如《孙子兵法》、的《中国革命战争的战略问题》、克劳塞维茨的战略巨著《战争论》。随着人类思想的发展和资本主义工业大革命的兴起，战略思想逐步应用到企业经营发展中，并且随着企业这种社会经济组织形态的发展才逐步发展起来，从而推动了企业战略管理科学的发展。
伴随着18世纪的产业革命，欧洲产生了以亚当・斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲企业管理思想，到20世纪初，资本主义从自由竞争阶段向垄断阶段过渡，大企业不断出现，美国出现了以泰罗为代表的科学管理学派，一些企业管理工作者从其管理经验出发，提出了具有简单战略意识的科学管理思想。管理先驱者泰罗提出了将计划职能和作业职能分开，在组织机构中单独设立计划部的思想，并将制定计划作为管理工作者的重要职能。法国工程师亨利・法约尔在《工业管理与一般管理》中指出，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。他将计划职能放在管理五大职能之首，并提出将预测作为一切计划行动的开始，然后才是行动计划以及计划的执行。由于受当时经济、技术条件和经济发展水平的限制，企业基本上是一个比较封闭的系统，与外界没有太多的物质和信息交流。因此，法约尔和泰罗对“计划”的认识是狭隘的，计划只不过是企业内部的规划，不具有现代战略管理思想的基本特征。直到20世纪四十年代末，西方企业管理思想和管理技术都相对简单，主要是财务控制、资金预算、短期预算和目标管理。
二、经济快速增长下的两大企业战略管理学派
西方国家经济进入了一个快速增长时代是在上世纪五六十年代，随着经济的迅速发展，企业经营的外部环境发生了巨大变化：首先，基本消费品的需求已经饱和，消费需求结构从“数量”型向“质量”型转化，需求出现多样化，同时，市场也从卖方市场转变成买方市场。其次，科技水平不断提高，经济国际化不断发展，市场竞争日趋激烈。最后，消费者对企业的要求提高，政府加强了对企业的规制，从而导致对企业要求的提高以及对企业限制的不断增加。因此，为了生存和发展，企业管理需要新思路和手段，战略管理应运而生。1959年彭罗斯在《企业成长论》中提出企业是生产性资源集合体，并根据企业自身能力状况确立其发展。1962年钱德勒发表的《战略与组织：工业企业史的考证》，首开企业战略问题研究之先河，他将企业战略和组织概念联系起来，指出企业战略必须与环境相适应，而企业的组织结构必须与战略相适应，虽然他没有对企业战略本身进行具体深入的分析，但是，钱德勒与他的著作对六十年代企业战略理论的形成和发展起到重要的启示作用，他的“环境―战略―结构”战略理论分析方法在随后企业战略的研究中形成了计划学派和设计学派两个最主要的学派。
计划学派体现的是作为正式过程的战略构成、正式的程序、正式分析、正式培训、采用数字化，战略在可控制的、有意识的正式计划过程中产生、制定计划并给以实施，通过分析与大量数据信息的整理对整个企业的战略进行有效地控制。该学派以安索夫为主要代表，安索夫在1965年出版的《公司战略》一书中阐述了其关于公司战略的基本思想。安索夫1972年发表的《战略管理思想》一文正式提出战略管理的概念，并于1979年出版的《战略管理》中系统地提出了战略管理的模式。设计学派的主要代表是哈佛商学院的安德鲁斯教授及其同事伦德、克里斯蒂森以及古斯等。他们认为，企业战略行为是使企业自身的条件与所处环境的机会相适应的过程。他们将企业的战略构造分成制定与实施两大部分。设计学派关于战略制定的主要观点是：战略制定是一个有意识控制的思想过程。企业的总经理是企业战略的唯一制定者，其战略制定过程是简单而又非正式的一次成型过程，成型之后即付诸实施。
这一时期学者们研究企业战略的方法各异，具体主张不尽相同，但其核心思想是一致的。这主要体现在以下几个方面：首先，他们都认为企业战略的基点是适应环境，企业制定战略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境变化，企业才能求得生存与发展；其次，企业战略适应环境变化旨在满足市场需求，因此，企业战略的目标在于提高市场占有率；最后，战略的实施要求企业的组织结构与战略变化相适应。但是，以环境为基础的经典战略管理理论也存在诸多缺陷：第一，该理论主要是从现存的产业市场出发，要求企业适应实质上已是结构化的产业市场环境，而关于企业如何对即将投入竞争的一个或多个产业进行分析和选择则没有提及，如果企业完全以该理论为指导制定和实施战略，必然会导致以下两个结果：一是企业的生存和发展空间将十分有限；二是企业将永远被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中。第二，该理论只是从企业现存的、已经结构化的外部市场环境来分析企业战略问题，缺乏对企业内在环境的考察。
三、经济全球化背景下的学派林立、百花齐放
20世纪八十年代，经济全球化加速推进，企业经营的外部环境发生了很大变化，各战略管理学说纷呈、学派林立，他们从不同角度、不同方面论述企业战略及战略管理，呈现出“百花齐放”的局面。
哈佛商学院的迈克尔・波特教授将产业组织理论中的“结构―行为―绩效”的分析模式引入企业战略研究，提出了以市场结构分析为基础的竞争战略理论，在一定程度上弥补了经典战略理论的缺陷。因此，波特的《竞争战略》理论成为八十年代最具影响力的战略管理理论。
20世纪九十年代以来，是整个管理领域出现巨大变化的时代，战略管理理论也出现了许多新的变化和发展，以企业的资源、知识为基础的战略管理理论得到了迅速发展。以资源、知识为基础的战略管理思想出现在20世纪八十年代末九十年代初，德姆赛茨1988年提出的“企业知识基础论”、提斯・匹斯奥和萨恩1990年提出的“企业动力能力论”均属此类。但是，以资源、知识为基础的战略管理理论的大发展则始于1990年C.K.帕汉拉德和G.哈默的《企业的核心能力》一文。此后，许多学者围绕帕汉拉德和哈默提出的核心能力思想进行了深入研究，形成了核心能力理论。
核心能力理论假定：不同的企业具有不同的资源（资源中包括知识和技术等），并在此基础上形成了企业独特的能力；资源不能在企业间自由流动，一个企业也无法得到或复制其他企业的特有资源；企业利用这些资源的独特方式是形成企业竞争优势和实现战略管理的基础。根据该理论，企业核心能力的形成过程就是企业内部资源、知识、技术等的积累和整合过程。企业通过有效的积累和整合形成的持续的竞争优势，是企业获取超额利润的保证。但是，只有符合以下四个基本条件的资源、能力和知识才能形成持续的竞争优势：第一，能增加企业在外部市场的机会或能减少威胁；第二，没有被现有的和潜在的竞争对手所掌握；第三，其他企业难以获得和模仿；第四，难以替代，即没有战略性等价物。该理论进一步认为，企业要培养和发展自己的核心能力，必须首先对企业的资源、知识和能力进行分析，并根据以上四个条件进行审慎选择，充分发挥符合条件的资源、知识和能力的优势，促进企业核心能力的发展。
随着21世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化和产业全球化竞争的加剧，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，近年来一些管理学者提出了新的战略理论，即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。
1、动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识：过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的，而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格、行为竞争、增加回报以及打破现有竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面：第一，“动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时，就需要企业有特定的、对创新的反应。第二，“能力”这一概念强调的是战略管理适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。
【关键词】企业集团；财务战略管理；财务问题
一、企业集团财务战略管理基本情况
（一）企业集团财务管理与财务战略管理的概念及特点
企业集团一词最早出现于20世纪50年代的日本，现今学术界对企业集团的一般定义为：企业集团是以产权为主要联结纽带，同时结合企业之间的协议方式为补充纽带的多法人企业联合组织。具有多法人、具有联结纽带、多样化经营、多功能、多国化的主要特征。
而财务战略管理则是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。具有动态性，全局性，外向性和长期性的基本特征。
（二）我国企业集团财务战略管理的现状
我国企业集团，是现代企业发展的高级组织形式之一，其管理特征有：
首先，以资本为纽带的母子公司体制初步形成。母子公司体制是企业集团的一种典型形式，这种形式是以一个大型公司为核心，通过投资控股、参股等方式而形成的企业之间的联合体。
其次，我国企业集团内部集权与分权模式存在较大差异。尽管我国已建立起了母子公司体制，但企业集团内部的集权和分权管理模式并不统一，两极分化严重。
最后，我国企业集团治理有待改进。考核体系不规范。大多数企业集团目前基本上是在下达任务指标的基础上，孤立地考核个别量化指标，缺乏系统性的考核评价指标。
二、我国企业集团财务战略管理过程中存在的问题及分析
（一）企业集团管理层长期战略意识缺乏，财务战略制定能力不高
企业集团进行财务战略管理，首先应明确战略目标。战略目标的制定，要顺应市场的需求，一旦目标制定完成，就要求财务战略思维要配合市场导向。而战略目标的方向，并不是能简单以市场为导向，在多元化的条件下，企业集团面对的市场是一个非常复杂多元的经济环境，而我国企业集团目前的财务战略思路往往不是根据市场定位和总体战略目标制定的，也没有依据具体情况进行具体的分析，而是在模仿其他成功进行财务战略管理的企业。这样做是节省了成本又学习了经验，但如果不结合本行业本地区的具体情况，结果往往会事与愿违。
（二）企业集团财务战略制定与其他战略相冲突
财务战略隶属于企业集团总战略，其总战略往往包括各个方面的发展目标与方式，然而各个分战略的制定依据不同，如市场战略，社会战略，信誉战略，目标的制定，实施的手段都不尽相同，各个战略侧重不同，就会与企业集团的财务战略的制定与实施相冲突，导致财务战略的有效性受到削弱。还有一种情况，在企业集团中，母公司与子公司在财务战略的制定实施上，会有不同，母子公司的财务战略会出现冲突。
（三）企业集团财务战略的实施效率较低
我国企业集团有一部分是从国企、央企改制演化而来，从而不可避免的留存有以前计划经济的痕迹，管理效率低，信息传播速度慢，积极性不高，执行能力不强，只注重眼前利益，不懂长远战略，从而影响财务战略的具体实施。这都是影响企业集团财务战略管理的问题。
三、企业集团财务战略管理过程中的问题的对策研究
（一）从企业集团自身出发，对上述三问题的对策研究
首先，对于企业集团管理层长期战略意识缺乏，财务战略制定能力不高这一问题，企业集团自身应强化自身科学管理意识，重视财务战略管理，提高管理层对长远战略的指定能力。
具体方法对策建议：1.定期对管理层培训，让管理层了解最新的管理理念，市场需求，行业方向等信息，从而给予管理层制定长期财务战略的资料，使其具有或加强制定长期战略的能力。2.定期考核，制定科学的考核指标，并形成有效的监督机制，促使企业形成对长期战略意识的培养意识。3.创造具有时代敏感性，有忧患意识和长远意识的企业文化氛围，使包括管理者，员工职工在内的企业人员都具有长期发展意识。
然后，对于企业集团财务战略制定与其他战略相冲突这一问题，企业集团要先练好内功，加强公司治理，明确主要目标与次要目标，并妥善处理集团内部的集权、分权关系。
具体对策建议：1.企业集团应设立规范的法人治理结构，进行股份制改革，从而实现投资主体多元化。2.制定总体的长远的总战略时，应按重要性顺序考虑，主次有别。3.选择适合本企业的组织结构，并在此组织结构框架内科学规范的运行。4.均衡调整集团内部的集权，分权关系，建立科学的绩效考核体系。
解决了前两个问题，就为财务战略管理的具体实施铺平了道路。最后，对于企业集团财务战略的实施效率较低，企业本身应加强执行能力建设，提高执行效率与信息传导速度，重视战略的落实。
具体的方法建议：1.摒弃老的计划经济观念，增强管理效率与执行力。2.战略实施过程中，中层和基层管理者执行计划的主动性非常重要，应通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。3.充分利用各种现代化办公设备，特别是信息设备使财务战略管理信息化，高效化。4.执行期间注重人性化，以人为本，听取具体执行的反馈意见。5.结合企业文化建立的铺垫，建立一个民主的企业。
（二）从国家角度出发，相关部门应健全法律法规，完善市场经济制度，为企业集团的健康发展提供制度保障
立法机构应当完善《公司法》、《破产法》、《反不正当竞争发》等相关法律，为企业集团的健康，规范经营发展建立法律规范与法律保障。
政府在宏观调控的同时，应深化经济体制改革，完善市场经济，避免不正当经营行为发生，建立一个自由有序的市场环境，使各个大中小企业自由发挥，公平竞争。
四、总结
在一个开放，多元，复杂的市场中，企业集团要站稳脚跟，发展壮大，实现企业价值最大化，财务战略管理必不可少，即能适应环境，又能充分利用环境，并重视长远问题与具体有效性问题，对企业合理配置资源，优化发展方式尤为重要。
长期来看，财务战略管理可使企业财务资源与能力可持续增长，维持企业的竞争优势。短期来看，财务战略管理可保持企业健康的财务状况，并可以有效地控制企业的财务风险。
参考文献
[1]王化成.高级财务管理学[J].中国人民大学，2011，10：121-128.
[2]庆.管理经济学[J].中国人民大学，2012，4：2-5.
关键词：企业 可持续发展 目标 财务战略规划
作为企业战略核心的企业财务战略，其也是企业达到可持续发展的基础。通常对企业可持续发展因素的影响有宏观与微观两方面。所以，仔细检验对财务战略的理论和方法在实践中的研究是很有必要的，同时还需进行充实、改进，以加快企业的可持续发展。
一、企业的可持续发展战略和财务战略
1.财务战略可以保证企业可持续发展战略的顺利执行
为了不受生命周期规律的束缚、探求永久的发展，企业应该着眼于长远角度，合理安排企业的资源，谨慎选择企业的发展方向与发展的途径。这也就意味着需要制定适合企业生存与发展的战略，并且保证战略的有效施行。
2.基于企业可持续发展目标下财务战略的内涵
根据企业可持续发展目标所制定的财务战略，其内涵是主要是指，根据企业可持续发展的角度，全局性、长期性、创造性地筹划企业的资金流动。基于对企业内外部环境的分析，对企业的财务战略进行准确定位、确定战略目标、选择合理战略方案，并且确保企业财务活动方面总体的指导思想及方略的有效施行。
二、企业可持续发展财务战略的重点规划
1.加强企业的抗风险能力
企业在发展中，难免会遇到一些风险，这些风险可能会引起企业的减产，实际收益无法达到预期的收益，甚至还会使得企业生产经营活动的失败。通常我们可以采取以下两种措施来加强企业抗风险的能力：
（1）加强对企业财务的控制。企业的财务控制，主要是指通过母子公司之间的产权与资本纽带关系，为了达到企业整体利益最大化的目的，而以母公司对子公司财务活动的约束、检查等为手段，从而构成的若干要素的有机结合体。
（2）维持良好的资本结构。这个不仅要尽可能利用举债经营这一手段来获取财务杠杆的收益，加强自有资金盈利的能力，还需要预防因过度举债而导致的的财务风险加大，从根本上避免财务困境现象的产生。
2.提高企业的核心竞争力
随着经济全球化的不断发展，当前社会的竞争激烈程度也日益加强。―个企业如想立足于强手如林的世界市场并且图谋发展，就必须培育与加强自己的核心竞争力。核心竞争力是企业在激烈的竞争中得以继续生存与发展的法宝，是企业可持续发展一个十分关键与重要的条件。一般说来，提高企业核心竞争力的措施有以下两种：
（1）将创新作为提高竞争力的重要手段
如今国内国际市场的竞争越来越激烈，如何提高我国企业的市场竞争力，这是全社会都十分关注的重大理论与实践问题。而在企业内外不断进行创新就是提高竞争力的一条重要途径。创新的内容具体包括：企业制度的创新、技术的创新以及管理的创新。
（2）走专业化的道路
这也是最重要的一点。企业务必要发展其核心产品、核心技术，制定合适的经营战略，走专业化的道路。而“专业化”具体就是要求企业将资源集中起来，培育其核心的能力，大力发展核心主业，力求将主业做大、做强与做精，走集约化的道路。
三、建造财务战略的框架结构，满足企业可持续发展的战略需求
1.企业当前所处的发展阶段有清楚的认识
基于企业的生命周期理论，企业的发展过程―般都会包括初创期、成长期、成熟期及衰退期。管理者一定要考虑到企业在每个阶段的发展规模及方向，并且通过与企业不同发阶段相适应的财务战略去解决该阶段性所遇到的问题。因为企业在发展阶段带有一定的非绝对性，所以最好应在仔细分析、深入研究的基础上，制定出合适的阶段经营战略规划，并且与切实可行的财务战略相配合，从而避免风险促进企业的可持续发展。
2.对实施财务战略的壁垒进行分析与消除
在设计好财务战略后，就需要把它运用于实践行动中。因为财务战略实际上是代表企业资金这种关键资源在企业组织内的重新配置，所以必然会对组织内部的资源关系造成一定的影响。如果财务战略直接影响到某一内部组织自身的地位与利益的时候，就将很可能阻碍企业实财务战略的实施。由此可见，企业领导者应该采取自上而下的方式进行沟通协调，使得各个层次组织都理解并且支持财务战略的实施。
3.健全完善财务的预警机制
可持续财务预警机制是衡量企业价值实现、运行状况的晴雨表，它有着监测、信息反馈以及预警的功能。如果在企业价值实现过程中出现了潜在危机的时候，预警机制就能及时找出引起企业可持续发展状况恶化的原因，有助于经营者有的放矢、对症下药席，并且制定出行之有效的措施来确保可持续发展目标的顺利实现。
四、结束语
将可持续发展问题纳入财务研究的视野，不仅具有重大的理论价值而且具有重大的实践意义。在企业的财务战略规划中，纳入可持续发展战略，不但可以有效提高企业经济效益，增强企业的竞争力，而且还具有十分重大的理论价值以及实践意义，确保企业快速稳定地向前发展。愿我国的企业能以可持续发展的财务战略为契机，不断缩小与全球500强企业的差距，为全面建设小康社会的目标早日实现作出自己的贡献。
参考文献：
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[2]李晓芳.基于资源视角的企业可持续发展研究[D].中国海洋大学，2010
关键词：战略人力资源管理；动态能力
进入20世纪90年代以后，经济全球化日益加强，企业的进一步发展面临着新的挑战，增强企业的持续竞争优势是一个热点话题，动态能力的研究也日益成为企业战略管理研究的重点。
动态能力理论起源于熊彼特的创新基础的竞争，即竞争优势建立在创造性毁灭以及将存在的资源生成新的组合的基础上。Teece和Pisan于1994年在《The dynamic capability of firm: Anintroduction 》一文中，在综合其他学者研究的基础上，提出了组织动态能力的概念并以此来解释企业如何获取持续竞争优势。整合学派的创始人Teece、Pisano和Shuen(1997)强调各种能力的整合，认为动态能力是企业整合、构建和重组内外部胜任(Competences)以应付快速变化环境的能力。整合学派的动态能力分析要素主要有：管理过程与组织流程、位置和路径。如图：
整合学派的动态能力分析框架
1.管理过程与组织流程。管理过程与组织流程，有三种功能：整合／协调、学习、重构。高效整合内外部资源的能力对获得竞争优势非常重要，生产组织的方式是不同能力的来源， 比协调整合更重要的是学习。
2.位置。企业的不同位置有不同的资产状况：技术资产、互补资产、财务资产、制度资产、地理位置。
3.路径。路径依赖：企业在任何时点上的行为都是过去的走过的路所决定的，是过去过程的结果，对未来的过程是一个学习的过程。
人才培养要适应社会与经济发展的需求。人力资源管理的定义目前学术界一般采用的是：为组织能够实现目标所进行和采取的一系列有计划的、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。其基本特征是：价值性；难以复制及不可替代性；系统性；战略性；目标导向性。而动态能力具有的基本特征就是：价值性、难以模仿不可替代性、自学习性、开拓性等。可见动态能力与战略人力资源有着相似的特征。
一、动态能力与战略人力资源的关系
首先，就理论基础来说，战略人力资源管理与动态能力之间有共同的理论基础——资源基础观。
其次，就特征来说，战略人力资源管理与动态能力之间有许多共同的特征。比如难以模仿性、价值性等等。
最后，在动态环境下，要想达到战略人力资源管理与企业战略的契合，必须以动态能力为指导。若要更好地培养企业的动态能力，就需及时调整人力资源战略，使两者相得益彰，互相促进。
二、战略人力资源管理对动态能力的影响
1.战略人力资源管理过程。资源配置作用，人力资源招聘、分配、考评晋升、辞退是企业人力资源重新配置和整合的重要手段，对企业绩效的提高具有明显的促进作用。
战略人力资源管理能够提升企业的创新能力。创新能力是企业动态能力的重要部分，创新的企业人力资源战略、创新的团队文化、具有创新理念的管理者。创新的人力资源管理与开发机制、创新的激励机制、创新的绩效评估体系、基于提高创新能力的人力资本投入等人力资源管理措施将影响团队创新能力。
战略人力资源管理有利于提升企业知识创造能力。企业知识的创造能力受到两个方面的影响：人力资本、员工动机和关键员工保持，战略人力资源管理能够采用适当的人力资源措施提高企业的创造知识的能力，从而也提升了企业更新能力的过程。
战略人力资源管理具有对资源进行重构的功能，人力资源管理过程中的招聘和解聘，是对企业的人力资源进行更新和构建，招聘和解聘是更新企业能力和资源的过程。
2.既有战略人力资源对企业的动态能力的影响。当企业的环境发生变化，企业需要根据环境的变化更新组织的资源和能力，但是企业的位置决定的企业拥有的资源对企业适应环境变化的能力有重要的影响，企业的人力资源当然也不例外。企业的多元化过程中也往往遇到这样的问题，企业要进入一个新的领域但是缺少对该领域熟悉的人，因此可能多元化的战略无法实现。因此战略人力资源对企业适应环境的变化能力有很大影响。
3.战略人力资源管理与路径依赖。企业的改革所遇到的很大阻力来源于企业的员工，他们或者为了自身的利益而阻碍改革，或者根据以前的工作经验进行工作，体现了组织的惯性，此时战略人力资源管理能够在协调内部的各种矛盾和利益冲突，重新整合企业的资源作用，使得企业随着环境的变化仍然能够克服路径依赖。因此企业要做好人力资源的核心工作——绩效管理。
结论
动态能力是企业面临环境变化是表现出的适应能力，战略人力资源管理能力是动态能力的重要组成部分，通过分析发现，战略人力资源管理措施有利于协调整合企业的资源和能力，对企业的人力资源存量进行调节，根据企业的战略调整，对人力资源进行招聘和解雇。另外，战略人力资源管理措施能够促进组织学习，提升企业对环境变化的敏感程度，创新能力也是动态能力的重要组成部分，战略人力资源管理有利于提升企业的创造知识的能力，提高企业的创新能力，从而促进企业的动态能力的提升。战略人力资源管理有利于消除企业在战略转行期的路径依赖，提高组织的动态能力。
参考文献：
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关键词：企业文化 知识型 人力资源 管理
一、企业文化的基本涵义
企业文化是企业的大多数员工所形成的一种最高目标和基本信念，也企业生存和发展的价值标准和行为规范，是企业在长期的进程中所持的一种理念。企业文化是企业的生命，是企业参与强力竞争的一种无形力量和资本，是企业不断发展的坚实力量，是企业的基本点和出发点，同时也是一个企业成功制订人力资源战略的重要保证。企业文化建设是企业人力资源管理战略实施的一种手段，同时也是重要的方法，二者可以相互照应，相互协调。
二、知识型企业人力资源管理的涵义和特点
知识型企业是以知识或者是以知识型员工的智力资本为企业资本，将知识运用、知识创新和知识传送为企业的主要活动手段，用知识产品和知识服务来满足顾客的要求，从而实现企业价值的最大化，追求企业可持续发展的一个有机体。知识型企业的人力资源资源管理主要是根据知识型企业的特点来制定战略目标，并且通过工作分析、人力资源规划、员工招聘、薪酬管理、人才培训等一系统人力资源管理手段来不断提高知识型企业的价值，以期达到知识型企业发展目标的一种管理方法。
知识型企业的人力资源管理有如下特点：一是管理模式的开放化，以期不断综合其它学科的新理念、新知识和新方法，使思路更加的开阔；二是管理过程具备发展化，知识型企业的人力资源管理是随着企业的环境变化而发展变化的；三是管理方式科学化，由于知识型具备的特征，使得采用工程，数学等方法开展工作；四是管理手段人文化，知识型企业的知识型员工较多，他们是企业的骨干和主力，是企业生存发展的必要，因此知识型企业更需要以人为本。
三、企业文化与知识型企业人力资源管理的关系
企业文化是人力资源管理的一种表现形式，是企业领导核心信念的一种体现。企业文化和知识型企业的人力资源管理虽然好似是两个关系不大的概念，但也有着较为紧密的联系，主要体现在以下几个方面：
1、出色的企业文化是知识型企业制订人力资源管理战略获取成功的关键因素
出色的企业文化可以凸显知识型企业的特色，能够形成知识型企业成员的的共同价值观念，使知识型企业具备鲜明的个性，有利于知识型企业制定独一无二、快捷高效的人力资源管理战略。
2、企业文化建设是知识型企业人力资源管理战略实施的重要保障
知识型企业一旦制定了人力资源管理战略后，要需要全体企业成员积极参与和认真贯彻落实。这也是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用的原因。企业文化不但可以激发知识型企业员工的热情，使知识型企业员工意志高度统一，而且还可以使知识型企业员工为实现共同的目标不懈努力奋斗。
3、企业文化与知识型企业人力资源战略必须相互适应，相互协调
知识型企业文化一旦制定，对其进行大幅度改动将会变得很难，因此，可以企业文化具有最大的刚性和一定的持续性，是企业发展中的一个逐渐强化的趋势。从战略实施的角度来说，知识型企业文化需要为实施人力资源管理战略服务，也会大大制约知识型企业的人力资源管理战略的实施。所以，知识型企业文化需要大幅度修改时，必须考虑与知识型企业的基本特征和地位的关系问题。
四、建立符合知识型企业人力资源管理战略的企业文化
1、营造知识型企业人力资源管理的三个基本环境
一是营造优胜劣汰的竞争环境，使知识企业员工能够上下纵向流动和进出横向流动；二是营造知识共享的成长环境，做到四个“创新”，即观念创新，组织创新，制度创新和领导创新；三是营造科学公开的激励环境，包括提供具有挑战性的工作，建立与业绩挂钩的薪酬管理机制等。
2、知识型企业文化理念必须从企业发展战略角度出发
知识型企业的基本企业文化，包括企业目标，经营理念等，都要与知识型企业的发展所规定的产业结构、未来目标、经营方向有着直接的关系。例如，知识型企业如果采取成本领先的竞争战略，那么知识型企业文化也应当强调成本意识和成本管理。如果知识型企业实施一种人力资源的职能战略，则知识型企业文化应当表现出人才理论和人本精神。
3、知识企业文化建设必须以企业的人力资源管理战略为依托
假如知识型企业实施了差异化战略，那么企业的规章制度就要显得更加的灵活，给知识型员工一个广阔的舞台来鼓励员工进行创新。而一个企业的规章制度制定比较严格的知识型企业与崇尚自由创新的知识型企业战略是不相符合的。
4、知识型企业的物质文化必须以企业发展战略为依据
物质文化是知识型企业文化理念的一各载体，是知识型企业战略实施的重要因素。特别是近几年来，受国际金融危机影响，全球经济增长放慢，市场竞争也越发激烈，许多知识型企业调整了竞争战备，其经营理论也发生了变化。在新的竞争背景下，许多知识型不断的知识创新，快速树立企业形象，并且获得更大的竞争实力。
5、将知识型企业文化引入到企业的绩效管理和薪酬体系之中
知识型企业如果企业文化管理的过程和结果引入到企业的绩效管理体系当中，并最终与企业成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效挂钩，确保知识型企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样做不但可以强化知识型企业的企业文化，而且也可以使企业文化深入人心。同时，可以将企业文化用来指导企业的业务发展，进而优化知识型企业业务的结果。
参考文献：
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论文摘 要： 《企业战略管理》是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。本文介绍了湖北工业大学商贸学院重点课程《企业战略管理》的教学目的和课程建设指导思想，并从师资队伍、教学内容、教学方法与手段等方面的建设思路，力求通过课程建设增强教学效果。
《企业战略管理》是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。课程主要从企业全局角度分析企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。
课程建设是专业建设的基础，高水平的教学工作是保证人才培养质量的关键，课程建设是确保人才培养质量的最主要的教育教学基本建设，是实现教学目标和人才培养目标的根本保障。为了实现本校管理类专业应用型人才的培养目标，培养具有创新精神和实践能力的高素质人才，《企业战略管理》作为专业主干课程和实践教学的示范课程率先开展教学改革，进行以优化教学内容、教学方法、教学条件、提升师资队伍等为核心的课程建设，有利于对管理类专业课程体系和教学内容进行优化的系统研究与综合实践，有利于提高教学质量和培养特色人才。
一、教学目的
《企业战略管理》作为管理类专业的核心课程，通常是学生学过管理学、财务管理、市场营销、生产与运作管理及人力资源管理等先修课程之后开设的，在整个专业培养方案和课程体系中具有重要地位。因此，应该以专业培养方案中明确的学生培养目标和规格要求，以人才培养层次和毕业就业去向为依托，以培养适应现代市场经济和社会发展要求的实用人才所需的知识和能力结构为导向，明确课程目标和定位。从教学实践中看，本课程的基本目标是在教给学生企业战略管理知识的过程中，一方面培养学生的全局观念与战略意识，另一方面着力提高学生的实践意识和实践创新能力，通过大量的主动式学习，增强学生的自主学习学习意识及学习研究能力。
二、课程建设指导思想
《企业战略管理》课程建设以提高教学质量，加快师资队伍建设，促进专业发展为指导思想和根本出发点。一方面着力于师资队伍建设，另一方面着力于课程基础建设，向拥有优秀的教师队伍、教学内容、教学方法、教学条件的方向努力，全面提高课程教学质量，并通过课程建设，力争达到省级精品课程标准。
三、课程建设的具体内容
（一）师资队伍建设
教师队伍是重点课程建设的有力保证。在师资队伍建设中，一要具有开放的视野，通过内部培养和外部引进两条途径，合理谋划和不断改善教学团队的基本结构，包括职称和学历结构、年龄结构、专业结构和学缘结构等。二是广泛开展各种形式的内部教学和科研活动，通过团队学习的方式，在整个企业战略管理教学团队中创造知识、经验共享的氛围和渠道，改善学习、研究的效率和效果，强化教师自身的团队精神，从而快速和持续提高教师队伍的整体教学、科研工作能力和水平。三是采取请进来和走出去两种方法，鼓励教师利用各种机会与校内外、省内外乃至国内外同行和企业管理实践者进行广泛交流和学习，开阔视野，广交朋友，博采众家之长为我所用。四是建立鼓励教师参与企业管理实践的长效机制，解决师资队伍本身实践经验和实践能力不足的问题。比如鼓励教师开展横向科研课题的研究、为教师到企业兼职提供条件；也可以直接聘请管理实践者、企业家作为兼职教师，有效解决企业战略管理实践教学师资不足的困难。
（二）教学内容建设
在企业战略管理课程中，培养学生的综合管理能力是课程教学的重点环节之一，它强调培养学生全面综合地发现问题、分析问题和解决问题的能力，要求在具备企业管理知识的基础上，站在企业全局高度进行企业长远战略谋划。学生毕业后，经过最初的基层专业技术岗位锻炼后，逐渐向上晋升，从基层员工到部门主管甚至企业高层领导，对于其战略性的综合管理能力要求会越来越高。因此，为了更好地培养学生的战略性思维及全局意识，应结合课程的实际课时安排，对具体教学内容进行相应的改革。本课程建设中将教学内容分为四部分。
1.企业战略管理概论。此部分内容是学生学习该课程的基础。内容重点涉及四个方面：（1）什么是战略？随着社会的发展和科学的进步，战略被赋予了不同的含义，在各个领域中都有很广泛的应用；（2）什么是企业战略？应突出对企业战略内涵、基本特征、构成要素及层次体系的讲解；（3）什么是企业战略管理？应突出对企业战略管理的动态过程、本质特征的讲解；（4）企业战略管理理论演变和发展是怎样的？应总体阐明企业战略管理理论不同发展阶段研究的内容和特点，并简要提及当前各种不同战略管理的理论流派的主要观点。
2.战略分析。战略分析主要是对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。此部分是战略管理过程中首要的基础阶段，内容重点应是对企业外部环境、企业内部环境的识别与分析，以及企业战略目标的设定。教学讲解的内容主要包括：（1）分析企业外部环境。主要讲解重要的外部环境因素及分析模型的应用，目的是为了寻找有利于企业发展的机会及可能存在的威胁，以便在制定战略时利用外部条件提供的机会避开对企业产生威胁的因素。（2）分析企业内部环境。主要以企业内部资源分析为基础，进而对企业内部各方面能力分析的总体介绍。目的是发现企业自身的优势或劣势，以便在制定和实施战略时能扬长避短，充分发挥自身优势。（3）制定企业的战略目标。在遵循企业的社会责任和使命的前提下，在企业内外环境分析的基础上，综合考虑机会和威胁、优势和劣势，制定适合企业自身发展的战略目标。 转贴于
3.战略选择。战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定及选择。此部分是战略管理过程的核心阶段，内容重点应是识别及拟定备选战略方案，评价备选战略方案，以及选择制定满意的战略方案。教学讲解的内容主要包括：（1）公司层战略分析。主要有稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略，其中发展型战略中的几种主要子战略模式，如密集战略、一体化战略和多元化战略应重点介绍。（2）竞争战略分析。主要介绍迈克尔·波特总结出的总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种基本竞争战略。（3）战略的评价与选择。主要介绍战略选择应考虑的主要因素和几种常用的战略选择工具。
4.战略实施与控制。企业战略实施与控制就是将企业战略付诸实施及在实施过程中检查企业各项战略活动的进展情况，并进行及时调整控制的过程，这是企业战略管理的行动阶段。考虑到对学生现阶段学习的要求及课时的局限，此部分应总体简要介绍，从资源配置、组织结构、领导素质三个方面介绍如何与所执行的企业战略相匹配，推进一个战略的实施。
总之，教学内容是围绕着“企业战略管理是指企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并在实施进程中进行控制的一个动态管理过程”。这样的一个定义而进行建设的。
（三）教学方法与手段建设
1.应用开放式、启发式教学方法，活跃教学氛围。鼓励学生养成“勤于学习，善于思考，乐于发问，勇于创新”的良好习惯。教学过程不受教材、观点、方法的局限，不断丰富教学内容。创新教学方法，活跃教学氛围。结合市场需求与行业发展，将教师平时通过进修深造、学术会议、异地考察等多渠道获得的信息、资料与案例在教学中与学生共享。把企业战略管理的基本理论知识与身边企业的实际应用范例结合起来进行分析，活学活用，启发学生独立思考；从相关学科和边缘学科中汲取养分，关注教学中学生的反应和兴趣热点。通过焦点问题和热门话题的插入，引导学生对问题实质进行思考和质疑。培养他们的创新意识和探究精神。
2.应用主动式教学方法，增强学生的学习兴趣。把课堂教学中的主动权交给学生，激发学生的学习热情：要求学生分组收集自己感兴趣的企业在某个时期的战略或战略转型相关资料，结合战略管理的理论框架进行归纳总结，并在课堂上做宣讲；鼓励有条件的学生选择进入和退出壁垒低的行业自主创业，由他们自己经营管理，不仅可以培养他们的专业技能和吃苦精神，而且能使他们具备一定的管理能力和经营意识，获得成本控制、经营模式的切身体验，全面培养他们的能力。
3.注意现代化教学手段与传统教学方法的优势互补，优化教学效果。现代化的多媒体教学手段以信息量大、图文并茂、画面生动等特点吸引学生，但容易造成学生赶记笔记，不与老师交流的现象。因此，在教学过程中，应在发挥多媒体教学手段诸多优点的基础上，注意现代教学手段与传统教学方法的优势互补与动静结合，突出教师的讲解过程，不断营造课堂教学的亮点，增强课堂吸引力，把学生的注意力吸引到教师讲授的过程中，引发学生的思考，从而优化教学效果。
4.建设网络教学环境，通过课程建设，实现了教学资源网络化。目前，已建成校园网内部的企业战略管理重点课程网站，课程教学大纲、教案、习题、实验指导、参考文献目录等教学资源上网，不断发挥互联网的优势，补充教学内容并拓展相关专业知识，提供丰富的教学参考资源，开阔学生视野；设计并完善网上师生互动答疑系统，为师生提供网上互动教学平台，以快捷灵活的方式开展师生互动式教学交流。
四、结语
近年来，我通过不断摸索教学方法，优化教学内容，使《企业战略管理》课程取得了良好的教学效果。课程建设直接关系教学质量和人才培养质量，应长期坚持不懈。今后，将针对专业特点和市场需求，不断摸索和优化各个教学环节，提高教学质量，为培养具有战略眼光与思想的应用型管理人才发挥作用。
参考文献
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［2］雷银生.企业战略管理教程［M］.北京：清华大学出版社，2010.
关键词：战略成本；价值链；作业成本法
中图分类号：F275.3 文献标识码：A
收录日期：2015年12月24日
一、战略成本管理的涵义和特点
从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想，是20世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。
（一）战略成本管理基本概述。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理。战略管理是指企业高层领导为了保证企业持续经营和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来，战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法，是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期的短期目标，进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。成本管理是企业管理中的一个重要组成部分，在成本管理中导入战略管理思想，在成本战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。
（二）战略成本管理的特点
1、长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。
2、全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定。
3、外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸的采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游经销商的联结。
4、抗争性。企业战略成本管理的目标――成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。
二、战略成本管理基本框架
（一）价值链分析。每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链。
行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，可以利用上、下游价值链逐步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
（二）成本动因分析。作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性、质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。
1、结构性成本动因分析。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素，通常包括：（1）规模：在研究开发、制造、营销等方面的投资规模；（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。后者与规模相关；（3）经验：即熟练程度的积累。通常与企业目前作业的重复次数相关；（4）技术：指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；（5）多样性：提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。
2、执行性成本动因分析。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：（1）劳动力对企业投入的向心力；（2）全面质量管理；（3）能力利用；（4）联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。
（三）战略定位分析
1、成本领先战略。成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。
2、差异领先战略。当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。
3、目标集聚战略。如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的――差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，即成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势、差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。目标集聚战略通常选择将替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力，如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。
4、生命周期战略。产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。
5、整合战略。整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。
一项价值活动的成本常受制于规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高，横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力，可能导致某项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势。
三、战略成本管理基本步骤
（一）战略环境分析。环境分析是战略成本管理（初始或循环）的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位――强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼、洞察全局，以确定战略成本管理的方向。
（二）战略规划。经过环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。