【关键词】集团财务 财务信息化 策略
一、企业集团财务管理信息化的重要性
（一）财务管理信息化是强化财务管理工作，防范风险的有效途径
随着信息技术的迅猛发展，企业会计电算化应用已较为广泛，为财务管理的信息化建设打下了基础。实现财务管理的信息化，构建财务管理信息系统，实现企业集团与下属单位财务管理数据信息的实时共享，实现现金流、物流、信息流的统一，有利于推动集团财务管理整体水平的提升，也是企业集团更好的实现资金管控，防范财务风险的要求。
（二）财务管理信息化是改进管理模式，适应集团发展的必然要求
财务管理是企业管理的核心内容，先进的财务管理理念和方法是衡量财务管理水平的重要标志。财务管理信息化是当前先进计算机技术和网络技术在财务管理领域的应用，能够实现企业财务管理由“核算型”向“管理型”的转变，促进集团高效决策，依据集团战略，实现对集团资源的优化配置。
（三）财务管理信息化是实现全面信息化，提升企业价值的基础
财务管理信息化是企业全面信息化建设的重要组成部分，企业全面信息化的建设是一个循序渐进的过程，需要企业集团的长期努力。财务管理的信息化处于基础性的地位，集团要在实现财务管理信息化的基础上，不断增强SCM（供应链管理）、BI（商业智能）、CRM（客户关系管理）等管理软件的应用，最终实现企业全面的信息化管理，最大限度提升企业价值。
二、企业集团财务信息化存在的问题
（一）财务管理理念落后，对财务管理信息化的重视程度不足
随着企业内外部环境的变化，特别是竞争的加剧，对企业集团财务管理提出了更高的要求。但很多企业没有做到与时俱进，先进的管理理念，诸如时间价值，风险管理，价值链管理等理念还没有被管理者所接受，很多企业没有意识到财务管理信息化的重要性，或者是将信息化理解为财务部门对财务软件的应用，简单的认为是计算机代替人工的方式，认识的不到位直接影响了财务管理信息化建设的进程。
（二）财务管理的基础性工作不满足信息化实施的条件
财务管理信息化是财务管理工作发展到高级阶段的产物，其作用的发挥依赖于财务管理基础性工作。因此，企业财务管理基础工作的好坏直接影响到财务管理信息化水平的高低。当前集团财务管理受传统管理方式的影响，还存在着各下属单位会计核算标准不统一，财务软件不兼容，资金管理混乱，全面预算管理水平低，财务监管不力等问题，企业集团的财务管理基础性工作亟待提高。
（三）集团财务信息失真，存在“信息孤岛”
很多企业集团由于分支机构较多，而且分布地域广，不同的分支机构在业务处理方面不尽相同，造成财务信息可比性较差。有些企业集团管理模式上分权过度，分支机构出于自身利益的考虑，人为的篡改或者截留信息资料，造成集团搜集到的信息不完整、不真实。有些企业集团虽然采用了会计电算化等会计核算软件，但尚未建立起信息共享平台，存在“信息孤岛”现象，不能实时的获取财务信息，信息的时效性差。
（四）财务信息化复合型人才缺乏
新形势下的集团财务管理对财务人员提出了更高的要求，特别是在财务信息化的实施过程中更是需要高层次的既懂财务管理专业又懂信息化管理的复合人才。多数企业集团的财务管理人员的业务能力不强，虽然对常见的财务软件的操作比较熟悉，但停留在基本模块的运用，缺少对财务软件的二次开发。财务人员信息化管理理念和业务能力欠缺，相关的计算机信息系统方面的知识匮乏，无法通过财务信息系统实现财务管理信息化。
三、提升企业集团财务信息化水平的策略
（一）更新财务管理理念，重视财务管理信息化建设
企业集团财务信息化不仅仅是财务部门和财务人员的事，关系到集团各个部门和下属单位，涉及到管理理念，管理模式、组织结构、生产流程等诸多方面的变革。因此，管理者要与时俱进，不断更新财务管理的理念，要意识到当前形势下开展财务管理信息化的重要性，从思想上重视财务信息化建设，在集团发展战略的统驭下，针对集团当前版本软件开发结构限制，无法满足集团公司构建财务信息化管理体系目标的状况，积极制定建设规划，实施过程中加强领导，成立领导小组，构建软件开发团队，明确完成日期，分层级、分步骤实施。
（二）加强财务管理基础工作，为信息化建设创造条件
企业集团财务管理信息化是一项系统工程，需要财务各项基础性工作的配合。企业要重点关注财务管理中的重点和难点，在基础性工作上狠下工夫。要不断改进治理结构，不断完善财权分配，强化内部控制制度，特别是集团资金的内部控制和管理，要对现有现金管理平台优化，按集团母公司、上市公司分层归集资金，实现资金全口径归集，拓宽资金结算中心业务。
（三）更新软硬件设施，构建财务信息化平台
针对当前企业集团普遍存在的下属单位财务软件不统一，信息资料的可比性差的问题，按照建立“统一、集中、实时、高效”原则构建财务信息平台，积极进行财务软件的升级和更换，实现集团公司相关人员按权限实时处理、查询各公司财务数据、了解资金动向。财务管理的信息化主要是实现集团财务信息的实时共享，因此，在软硬件更新的基础上，要构建财务管理一体化的共享平台，真正实现管理的网络化，形成管理信息系统。比如，将集团财务信息与审计部门的连通，实现实时审计和基建、生产全过程监督的目标。
（四）强化财务人员培训，积极构建软件开发团队
企业集团要根据财务管理信息化的需要，对现有的财务人员进行培训，不断培养适应形势需要的复合型人才。要让财务人员接受先进的财务管理理念，学习当前最新的财务管理理论知识，广泛涉猎计算机技术、网络技术、风险管理等相关知识，在构建软件开发团队时，要选择既懂技术又了解财务的实施工程师、项目负责人驻点办公，明确分工，落实责任，在规定的日期前完成开发任务。
四、结束语
财务管理信息化是当前企业集团发展的必然选择，也是新形势下企业集团提升竞争和企业价值的有效途径。当前，财务管理的信息化建设是一项长期的系统工程，需要集团上下共同努力。当前，企业集团要以战略目标为指导，因地制宜，分步实施，要不断的更新财务管理理念，采用先进的财务管理手段，最终实现财务管理信息化的目标。
参考文献
[1]刘英，有关信息化下企业财务管理模式与方法探讨，经营管理者，2012（01）.
关键词：企业集团；全面预算管理；预算管理信息系统
我国企业预算起步较晚，上世纪九十年代部分企业开始实施全面预算管理。2002年财政部颁发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》（财企[2002]102号）后，全面预算开始受到广泛关注。经过十几年的预算管理实践，我国大中型企业大多已实行全面预算管理，其中不乏优秀企业已从预算组织机构、预算目标的确定和分解、预算编制、预算执行控制和预算考评等方面搭建起较完善的预算管理运行体系。但是我国企业在预算管理信息化，尤其是企业集团预算管理信息化方面尚不成熟。基于多年从事企业集团预算管理的经验，笔者拟就企业集团的预算管理信息化建设谈一些粗浅看法。
一、企业集团预算管理信息化建设的必要性
（一）企业集团需通过信息化手段对全面预算管理体系进行固化
企业集团实施全面预算管理通常从制定预算管理制度和确定预算编制方案开始，经过健全预算组织机构、规范预算管理流程，逐渐建立和完善适合企业集团自身业务和管理特点的预算管理运行体系。由于全面预算管理是一项系统工程，强调覆盖全业务、全流程和全体员工，因此企业集团在初步实施全面预算管理之后，如何在众多成员企业中固化预算管理运行体系，如何将预算管理运行体系快速导入新成员企业成为一个亟需解决的问题。
企业集团通过实施预算管理信息系统，能将包括预算组织机构、预算编制模型、预算管理流程在内的预算管理运行体系进行固化和推广。
（二）企业集团需借助信息化工具提升全面预算管理效率
多数企业在推行全面预算管理初期预算编制工作需通过Excel表格手工操作。Excel作为预算管理工具的缺点是报表公式和报表格式易被改动，数据版本容易产生混乱，预算科目、产品服务、组织机构等基础资料标准化较差。同时，由于企业集团层级和成员企业较多，预算编报流程较长，导致企业集团预算编制费时、费力，不能满足预算管理的及时性要求。
企业集团通过预算管理信息化能够提高预算编制效率，将预算管理人员从繁重的手工编制事务中解放出来；能加强预算执行控制和预算分析职能，从而及时发现问题和采取措施，更好地支持集团战略目标的实现。
（三）企业集团需借助信息化手段对预算信息与其他管理信息进行整合
企业集团管理报告需包含预算管理信息，而预算执行控制、预算考评过程中也需要及时、准确的获得会计和业务数据。Excel预算表单与ERP系统及其他系统不能集成，是造成不少企业集团预算管理“重编制、轻控制”的重要原因。
企业集团可通过规划和实施预算管理信息系统，使预算管理信息系统与ERP系统及其他业务系统较好衔接，引入预算预警机制，强化预算执行监控力度，有效落实预算目标，逐步解决可能存在的预算编制与预算执行“两张皮”现象。
二、企业集团预算管理信息系统应涵盖的主要功能
企业集团预算管理信息化建设的目标是将企业的全面预算管理运行体系通过信息系统进行固化和提升。通常企业集团预算管理系统需包含和实现以下主要功能：预算组织机构管理、预算目标管理、预算编制管理、预算执行控制管理和预算考评管理。
（一）预算组织机构管理功能
预算组织结构是全面预算管理有序开展的基础环境。企业集团的预算组织机构包括预算决策机构、预算日常管理机构和预算管理责任网络。预算决策机构是负责有关预算制度、预算目标、预算方案和预算调整审批决策的机构，一般包括董事会及其预算管理委员会。预算日常管理机构是预算管理的日常执行机构，负责处理预算管理的日常事务，一般指预算管理办公室或具体预算管理部门。预算管理责任网络是预算管理的执行层，是各层责任预算的执行主体，由公司各部门和下属各单位组成。
预算管理系统必须将企业集团的预算组织机构纳入同一系统进行管理和维护。同时，通过权限设置实现不同层级的公司只能看到本级及其下级单位的预算组织机构信息并对其进行管理、维护。
（二）预算目标管理功能
预算目标是预算期内公司生产经营活动所要达到的目标和结果，是战略规划在预算年度中的体现，是开展预算管理工作的指引。企业集团预算实践中预算目标的确定主要包含四方面的内容：考虑企业集团战略与发展阶段、行业及业务特点、股东要求及外部评价等建立企业集团预算目标指标体系；基于企业集团战略规划目标、行业竞争态势、可动用的资源等因素确定销售收入、利润总额、资本性支出等企业集团年度预算目标；根据各成员企业所处产业链特点、指标本身在预算管控中的可操作性设定各成员企业预算目标指标体系；依照不同成员企业的资源占用和回报预期，将企业集团预算目标向下级成员企业分解。
预算管理系统在预算目标管理方面需将企业集团预算目标的确定和分解模型内置于预算管理系统；有些企业集团预算目标的确定和分解需经过上下沟通过程，因此系统需考虑通过权限设定和流程管理工具实现预算目标确定和分解的流程管理。
（三）预算编制管理功能
预算编制是全面预算管理的核心内容，包括预算启动、预算编制、预算上报、预算审核及审批、年度预算下达等环节。企业集团预算管理系统在预算编制方面主要应实现预算编制方案管理和预算编制流程管理。
预算编制方案可拆解为编制表格、编制说明、编制逻辑、汇总合并，预算管理系统需通过设定科目维度、数据成员、计算规则将预算编制方案予以实现。预算管理系统还需通过增加预算版本维度满足企业集团对预算版本（初稿预算、终稿预算、年终调整预算）和预算情景（预算数据、预测数据、实际数据）的需要。
企业集团的预算编制通常需要逐级上报审批，因此预算管理系统需通过设置和固化预算管理流程，明确预算管理责任，较好的实现预算管理过程的“上下反复”，进而保证预算编制更合理、依据更充分。
（四）预算执行与控制功能
预算执行和控制对预算目标的实现有着重要的意义。企业集团预算一经下达，各成员企业将集团总部批准或核准的预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动的基本依据，将年度预算细化，形成责任预算；通过组织预算执行和分期控制，确保年度预算目标的实现。预算执行和控制包括预算授权执行、预算执行分析与预测、预算调整等内容。
预算管理系统需将企业ERP系统建立衔接，将各层级预算组织机构的责任预算导入ERP系统和其他业务系统，保证企业在生产经营动用预算和支付资金都必须以预算为基础按授权范围执行，超预算费用必须按照相应的审批程序和审批权限进行预算追加后方能执行；预算管理系统应能从ERP系统和其他业务系统中及时、准确获得预算执行数据（实际数据），以便及时进行预算执行分析和滚动预测；考虑到企业处于高度复杂和变化的环境之中，客观环境变化可能导致原有预算目标丧失了实现的基础，预算管理系统需考虑设计预算调整模型，满足企业集团和成员企业预算调整的需求。
（五）预算考评
预算考评是对预算执行情况与预算目标达成程度的评价，预算考评指标通常包括定性指标和定量指标。
预算管理系统应考虑按企业考核频率及时取得预算考评指标（主要是定量指标）的执行情况，自动化计算考评对象的考评成绩。
三、企业集团预算管理信息系统建设中需注意的问题
（一）企业集团预算管理信息系统建设应注重整体规划
企业集团成员企业众多，一方面各成员企业提供的产品和服务不尽相同，预算管理重点和预算管理方案存在差异，另一方面各成员企业间多存在较多关联交易，成员企业间需要统一和衔接预算假设。基于上述原因，企业集团实施全面预算管理信息系统必须要注重整体规划，做到顶层设计，整体规划，同时还需满足成员企业的个性化预算管理需求。
（二）企业集团预算管理信息系统建设应选择合适的预算管理软件
企业集团预算管理信息系统从理论上实施思路有二：一是基于现有ERP系统进行功能拓展满足全面预算管理需求；二是开发或使用独立的预算管理软件并与ERP系统建立接口。因此，企业集团可选择基于其ERP系统（如SAP、用友、浪潮）开发预算管理系统，这比较适合ERP系统应用比较成熟、ERP软件产品相对统一的企业集团；而成员企业应用多种ERP产品或ERP系统应用不够深入的企业集团，则可以考虑开发或使用独立的预算管理软件（如Oracle Hyperion、IBM Cognos等预算管理软件）。
企业集团预算管理信息化建设是一项系统工程。成功实施预算管理信息系统取决于多方面因素，如对现行预算运行体系进行充分调研、确定合理的系统建设目标、制定正确的实施策略、保证必要的资源投入等。笔者希望本文所述内容能有助于学术界的预算理论研究和企业届的预算管理实践。
参考文献：
[1] 佟成生，潘飞，吴俊.企业预算管理的功能：决策，抑或控制？[J].会计研究，2009（2）：93-94.
关键词：现代企业集团 财务管理 网络信息化 问题 措施
一、企业集团财务信息化管理中所存在的问题
（一）缺乏对财务信息化管理的重视力度
由于财务信息化管理模式涉及到企业内部众多的管理部门和工作环节内容，因此为保障其能够顺利、高效的实现全公司财会一体化管理，自公司管理层上下就必须对其进行高度的重视，为其发展建设提供良好的支撑。然而，就目前情况而言，对财务管理信息系统重视力度不够、管理方法落后、管理意识滞后等已成为制约财务信息化管理实现的首要原因。
（二）企业缺乏高素质人才
无论什么企业都需要不同类型的技术人才，电力企业作为技术密集型企业，更需要不同种类的技术人才。不仅需要专业的研发人员，还需要具有较高素质的数控人才和计算机人才。但是在信息化管理中，既懂电力生产管理，又懂信息技术高素质人才却比较少。在这种条件下，电力企业需要培养大量的高素质复合型人才，来满足现代化企业发展的需要。
（三）财务管理软件利用率较低
财务管理软件在信息化管理中是比较重要的，要想让财务信息化管理达到一定的效果，就必须遵从国家电网公司提出的“统一领导、统一规划、统一标准、统一组织开发”的原则。但是在现实中，软件并没有达到统一的状态，更没有将标码统一，知识财务软件利用率较低，企业内部的信息更不能实现共享和传递。企业集团内的信息缺乏必要的控制，使企业内部各种信息处于孤立的状态中。
（四）缺乏必要的财务决策方式
电力企业需要大量的信息作为决策依据，然而在大部分电力企业中，层层的报表汇总的方式仍然存在，这种落后的决策方式，致使财务信息严重滞后和缺乏使得信息的精确性和时效性较低。虽然一些电力企业建立分析和评价体系，但是却因为没有精确的信息做依据，致使企业在竞争中，无法及时、有效的做出正确的决策。
二、解决企业集团财务信息化管理问题策略
（一）企业集团管理人员要高度重视信息化财务管理
信息是企业的生命线，在企业信息化建设中发挥着重大的作用，要使信息得到最大化的利用，需要企业管理者运用科学的管理方法去经营和改善管理，特别是对财务管理经营和改善，企业管理人员以及会计人员，必须高度重视财务信息化管理，加快企业全面管理信息化的进程，不仅有利于加强电力企业内部财务管理与资金监控，提高资金的使用效率和实现风险控制，还有利于增强电力企业的核心竞争力，使电力企业在竞争中处于有利地位。
（二）企业要注重对高素质人才的培养
电力企业属于技术密集型的产业，企业集团的技术性人才比较多，然而信息化建设需要既懂企业经营管理又懂电脑技术的高素质人才。这就需要企业必须培养一批高素质的复合型人才，加快财务信息化管理进程。电力企业要想持续的发展，加快财务管理信息化进程，必须依赖于高素质的技术人才。作为一个高素质的技术人才，不仅要懂信息技术，还要了解企业的相关业务、发展战略、管理理念、管理流程，要有敏锐的洞察力、观察力，还要有较强的协调、沟通能力，在出现突发事件时，能够及时处理。企业要想建设一支高素质的人才队伍，在一定程度上还需要企业全体员工的参与、支持，来保障企业信息系统的正常安全运行和信息化的持续发展。
（三）提高软件通用性和共享性
为了提高财务软件的利用效率，实现企业内部资源共享，电力企业应该按照国家规定的开发标准、原则，研究出适合电力企业统一的会计核算软件，加快会计财务信息和业务流程一体化进程。统一后的财务软件可以使企业内部的信息达到统一的标准，使信息资源在企业内部实现共享，使源的利用率得到有效的提高，使信息系统得到有效的运转。
（四）加快财务业务一体化进程
由于电力企业需要大量的信心作为决策的依据，这就需要采取一个有效的手段，改变财务信息严重滞后和缺乏现象，提高信息的精确性和时效性。经业务和财务有机的结合在一起，实现财务和业务一体化是解决信息准确性和时效性最好的方式。为了使资源利用率能得到有效的提高，使信息系统游有效的运转，就要使用有统一的信息编码标准的电力信息管理软件。在此基础上，还应该引进、开发使用国际先进的ERP系统软件，是企业内部的信息更具方向性。通过建立统一的计算机平台， 采用统一的信息管理软件， 实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享。统一管理， 实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享， 保障企业财务管理工作规范化、高效化。企业实现信息化财务管理，可以解决传统管理中无法解决的问题，能够提高企业管理效率，促进企业健康有序发展。但是，现在的电力企业财务信息化管理并不是很成熟，企业财务人员仍需要全面的利用信息化技术，并对其不断的改进，以适应现代化企业发展的需要，使企业财务管理信息化体系能够顺利的进行。
三、结语
总之，财务管理作为企业发展过程中一项重要管理工作，与公司未来发展方向、经济效益的实现，内部管理工作开展等都有着十分密切的联系。在信息化逐步普及的今天，企业财务管理工作也逐步走上了与信息化接轨的道路，但是两者再结合过程中所暴漏出的相关问题，需要我们财务管理人员去加以重视并有效的加以解决。
参考文献：
[1]吴婉丽.探究企业集团战略型财务信息化模式[J].财经界（学术版），2009年06期.
摘 要 会计信息化已经从单一的核算向网络化、集成化的管理方向发展,我国会计信息化已经从核算阶段进入了管理时代。对于大型的集团公司来说,随着现代信息科技技术的发展,利用会计信息技术平台,提高企业获取信息的能力,是提高企业竞争力,支持企业战略发展的必由之路。会计信息化对集团公司财务集中管理主要体现在数据的集中管理与控制上,就是将所有单位的财务数据集中建立在集团公司的控制之中,便于集团公司真实地掌握各公司的整体财务状况,便于监督,提高各级下属公司的经营管理效率。
关键词 会计信息化 集团公司财务 集中管理
由于集团公司一般不直接掌握企业的核心业务,集团公司对下属公司的掌控力度不够,为提高各级公司的经营管理效率,防范风险,增强集团公司对下属公司的掌控,集团公司往往会在集团范围内进行会计信息化建设,从而达到管控财务的目的。
财务管理是企业管理中最重要的部分之一,企业财务管理信息化也成为了一般企业的必然趋势,为提高下属公司的经营管理效率,防范风险,增强集团公司对下属公司的掌控,必须在会计信息化的基础上强化集团公司财务集中管理。
当前会计信息化工作在单个公司中运用比较好,但在集团管控中还有待强化!主要讨论会计信息化与集团公司财务集中管理的问题,试图说明光有会计信息化还不够,关键点在于会计信息化下的财务集中管控,才是集团公司财务集中管理的最佳目标。
大中型企业集团规模化过程中,集团各成员单位之间信息不对称、资源不共享,导致运作效率低下、管理成本剧增,无法有效执行集团统一战略目标。
单个公司运用会计信息化的局限性:
一、缺乏先进的管理思想与管理方法的指导。会计信息化作为企业管理的一个重要组成部分,应该是企业管理思想和管理方法与信息技术相结合的产物。传统的财务核算基本上都是核算具体的会计要素,会计处理规范,管理流程单一,一直存在着重流程、轻管理的倾向。财务管理作为企业管理流程系统的一个组成部分,其灵魂应当是先进的管理思想和管理方法,会计信息化只是实现手段和保证。
二、缺乏科学的管理与决策支持的内容。从纵向看,会计信息化可以分为数据处理系统(DPS)、管理信息系统(MIS)、决策支持系统(DSS)三个层次。传统的会计信息化主要是模拟手工业务流程,核算结果有待于进一步加工分析,只能属于DPS层次。而新管理时代的企业财务系统不仅要能提供核算型财务信息,更要求能提供丰富的战略性财务信息,提高企业财务管理的水平。管理和决策支持才是企业真正的需求。
三、缺乏有效的信息交流与调控的功能。从横向看,会计信息化可以划分为供应链、生产管理、财务会计、分销管理、质量控制、人力资源、资金管理、预算管理、协同平台等。而这些模块一般都是企业内部各部门根据其特定的需求而开发的封闭型系统,相互之间信息交流较为困难。而企业管理的目的是为了提高市场竞争力,要求最大限度地整合企业资源,实现会计信息化资源的高度集成和共享。这就要求形成完整、统一、开放的信息系统。
近年来,随着集团公司的发展和母子公司体制的建立,单个公司运用会计信息化的汇总财务信息已经越来越不能够满足现代企业集团发展财务管理的要求。财务风险日益显露,其表现主要有以下三个方面:
一、信息失真,难以为科学决策提供依据;
二、监控不力,缺乏事前、事中、事后的严格监督;
三、效率低下。
为改变这种局面,要积极推进集团公司财务管理集中管控一体化的工作。财务管理的最高层次是财务一体化管理。因此,要应用会计信息化统一的财务管理,实现财务信息流程一体化,逐步实现信息流、物流、资金流的集成和数据共享,保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化,实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享,管理统一。会计信息化在财务管控中的模式为:集团总部作为财务控制中心,通过股权控制分子公司的重大决策;追求资本回报,不参与日常业务运作;集团总部通过下属公司报表、报告进行管理。集团通过报表和合并报表系统,构建财务报告体系,及时掌握各子公司的财务状况;通过资金监控平台,构建集团资金运营监控体系,防范资金风险。
某房地产集团公司在上海证券交易所挂牌上市,如今,该集团已经建立以上海、深圳、北京、武汉、广州为中心的华东、华南、华北、华中的全国性集团公司,下属五十多家控股公司,财务信息日趋繁杂,财务部门的工作量也越来越大,工作内容也越来越繁冗重复。这种情况下,成本高、效率低、意见多、矛盾大等问题更将日益暴露,一切与财务相关的工作效率都不同程度地逐渐步入瓶颈。面对此问题,该集团决定建设统一的网上财务报销系统和财务业务一体化管理,源于原有报销类型,设计了一般费用报销单,差旅费报销单,借款单,领款单,工程付款单五个报销单模板,并且设定好自动计算,只要通过简单Excel格式的电子单据进行网上传输,集团公司各部门、下属五十多家控股公司领导不受时间地点限制,随时进行电子签名,员工实时查询报销单审批进度,报销传签结束,出纳确认后,员工就可以直接从银行自动取款机上拿到报销款,继而会计人员看到确认付款单据,报销凭证自动生成后,传导到财务业务一体化系统,在这种管控模式下,形成集中管理系统。
一、会计核算系统通过业务系统生成的凭证与财务系统无缝联接,强化集团管控。各法人单位内部通过财务核算系统的统一实现财务集中管理。各公司可根据各自具体情况,对下属公司进行财务集中管理。集团公司对下级公司集中管理体现在定期集中财务数据,以便于监督。
二、规范财务核算制度和内控制度建设,各子公司处于全国各地,集团公司通过一体化形式规范集团流程控制。
三、有效考核、评价分子公司,各子公司。各项数据集中到集团公司后,集团公司可以根据管理需要构建针对分子公司的财务业绩评价体系,及时从财务帐套数据中获取数据,形成有效业绩评价信息,并可通过系统随时查询各子公司财务情况。
四、资金集中管理,进行资金的统收统支。在这种模式下,资金管理高度集中,一切现金收付活动都集中在集团财务部,所属公司无资金经营权,极大的提高了资金周转率。
五、全面预算管理,在统一科目基础上,实现全面预算管理功能,做到事前、事中控制,事后可以进行有效分析。
六、财务分析,通过多角度、全方位的剖析企业的经营状况,来科学精准的评价企业的经营绩效。
七、报表管理,集团公司要求下级公司的报表填报最大限度的减少手工劳动,实现取数、传输、合并的自动化进行。
某表业集团是中国四大名表之一,该集团在全国有分公司30多家,涉及30多个独立核算的分公司财务组织,汇总的财务报表已经不能够满足集团公司决策的要求,对于该集团这样的企业,合并报表范围内的下属公司有30多家,层级多达3级,其财务管理的复杂程度是可想而知的。要做到有效的监控,提高管理水平,必须要进行财务管理信息化,为了快速的满足集团的业务应用,在保证业务应用全面性下,该集团采用了一套切实可行的财务一体化信息化解决方案。实现了集团内下属公司经常出现的财务与业务数据完全统一,各分公司每日可建立收入和费用明细表及时给总公司查询,集团总部也可以对所有分公司根据决策层的需要建立各种经营管理决策报表。
对于集团企业而言，财务管理信息化项目是集团企业信息化的核心子系统，其投资大，技术复杂且涉及面广，如果不事先进行认真规划和充分准备而匆忙实施，有可能无法支持集团企业的业务与经营活动，甚至对集团企业实现未来的信息化战略产生严重制约。
一、财务管理信息化规划应遵循的原则
1 整体规划原则。集团企业信息规划的整体性包括三个方面的因素：集团企业信息化的内容覆盖了集团企业各项经营活动的信息处理；集团企业信息化建设不是孤立地搞单项计算机应用，在选用技术时应有全盘考虑，力求信息集成与过程集成，以获得综合效益；在全球化市场中必须同需方和供方密切相连，供货商和用户的信息要纳入集团企业信息化管理的范畴。
2 阶段性与扩展性结合原则。应分阶段选择实施财务信息系统的不同子系统，认真分析集团企业的战略与信息技术支撑之间的影响度，合理预测环境变化可能给集团企业战略带来的偏移。此外，在做财务管理信息化规划时要留有余地，做务实的牵引，不能追求大而全，要以适应信息技术的快速发展、适应集团企业管理与业务模式的不断变化为目标。财务管理信息化规划不应成为集团企业信息化的桎梏，要能根据变化进行调整和完善。
3 客观性需求原则。在规划时一定要从集团企业的实际出发，结合集团企业现有的流程处理和业务需要，制定出适合集团企业发展的信息化规划，不能一味追求先进技术和最新版本。
二、财务管理信息化规划的内容
集团企业财务管理信息化规划大体分为三个层面：战略层面，技术层面和管理层面。
从战略层面上来说，规划涉及以下几个方面：明确集团企业的总体战略目标；明确集团企业所处的竞争环境；在集团企业总体战略的指导下，根据自身的现状，能力和竞争环境的要求，制定切实可行的信息化战略，包括明确信息化的内涵和信息化在集团企业总体战略中的角色定位。
从技术层面上来说，规划涉及评估公司的信息化能力现状，包括现有信息化基础设施和人员的能力；评估集团企业的信息化技术架构，包括平台，网络、应用软件、流程，数据和架构；按照集团企业未来发展对信息化能力的需求，确定信息化能力差距和信息化能力发展蓝图。
从管理层面上来说，规划涉及信息化管理组织机构设置，汇报体系，岗位设置，技能分类和相应的绩效考核指标体系；信息化管控模式，如相关信息化制度，标准和规范，信息化投资决策程序，风险管理，安全管理和项目管理，信息化变革管理和培训。
财务管理信息化规划的内容要充分体现信息化的内涵，特别要注意以下问题：
1 集团企业现状分析。首先，通过对集团企业战略的分析，明确集团企业的发展目标，需求以及各个关键部门需要做的工作。其次，研究整个行业的发展趋势和信息技术与信息产品的发展趋势，了解竞争对手应用信息技术的情况，包括具体技术，实现功能，应用范围、实施手段以及成果和教训等。最后，分析集团企业当前的信息化状况，包括基础设施，应用规模，应用层次和人员素质等。
2 财务管理信息化战略的制定。制定战略是在分析形势的基础上，制定信息化的指导纲领，力争以适当的规模，成本做最合适的信息化建设。首先，根据集团企业的战略规划，确定信息化的远景和使命，定义财务管理信息化的发展方向和财务管理的动态螺旋式递进，明确信息化在实现集团企业战略过程中应起的作用。其次，起草财务管理信息化指导纲领，作为管理和实施工作中要遵循的条例。最后，制定信息化目标，即集团企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。
3 财务信息系统总体架构。在制定财务管理信息化战略的基础上，集团企业需要进一步设计财务管理信息化的总体架构。一般地，集团企业财务信息系统架构应包括财务信息系统总体架构，应用架构，数据架构，开发架构，技术架构和操作架构等基本内容。
4 拟定集团企业财务管理信息系统实施标准。为了有效规避，减少风险，在严格遵照国家、行业相关规定的基础上，集团企业必须拟定财务信息系统建设中采用的各项标准，如数据标准，编码标准和流程标准等。标准的选择应按照国际标准，国家标准，行业标准的顺序依次执行，使建设的财务信息系统具有良好的可靠性，可用性，兼容性，扩展性，协调性和一致性。
5 确定实施的财务子系统。根据财务管理信息化战略和总体架构，统筹兼顾，评定财务管理信息化任务的优先顺序，确定具体实施子系统。明确每一个子系统的责任、要求、原则、标准、预算、范围、程度、时间、协调和配合。确定对每一个项目进行监控和管理的原则、过程和方法。
在做好规划后，还要注意规划与实施之间的平衡。在进行信息化建设过程中，规划与实施必须要与内外环境相适应，并不断进行动态调整。
三、财务管理信息化规划需要注意的问题
1 掌控财务管理信息化的核心需求。集团企业的需求是开展财务管理信息化的第一步，也是关键的一步。集团企业的财务管理信息化需求是多方面的，不论是由计算机替代手工完成简单的会计核算处理，还是进行集团财务资金集中管理的需求，都应从集团企业的核心业务需求着手。
[关键词]战略型 信息化 集团企业 财务管理
集团企业是现代企业的高级组织形式之一,是以一个或若干个大型企业为该心,以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带,由一批具有共同利益,并在一定程度上受该企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。财务管理是集团企业管控的基础,也是集团企业管控能力的核心。随着信息时代的到来,财务管理信息化已成集团企业管理变革的必然趋势。集团企业财务管理信息化是指以电子计算机为主体的当代电子信息技术在集团企业财务管理中的应用。集团企业财务管理部门依据现代财务管理理论,应用现代信息技术,整合集团企业的战略管理、资产管理、全面预算、报表合并等管理流程,及时、准确地向集团企业各层管理者提供充分和相关的信息支持,通过加工和利用财务管理信息,实现对集团企业财务活动的计划、控制、分析和评价,满足集团企业财务管理总体水平的提升。因此在信息化中,集团企业应加强财务管理,真正实现财务管理信息化,为企业集团做大、做强提供有力的支持。
一、当前集团企业财务管理现状
我国集团企业形成主要有两种方式,一种是母公司通过资产收购、投资与并购等手段形成集团企业,另一种是企业主管部门整合行业内多个企业组成产业集团。这两种方式形成的集团企业普遍存在着相同的问题:系统多,重复投资多,同一集团内应用的系统有国内ERP系统,有国外ERP系统的,有单一的财务核算软件的,维护与管理复杂。从总体上来看,我国集团企业财务建立了内部信息系统,利用Internet,实现网络化财务管理。但大多数集团企业与业务基本上没实现系统集成,信息化还处于企业应用阶段,需要加大投入,实现企业间集成应用。
二、集团企业财务管理信息化的重要意义
随着国民经济和信息化技术的发展,财务管理信息化显得越来越重要,信息化对提高集团企业财务管理能力具有重要意义。其具体体现如下:
(一)规范了财务管理工作
集团企业财务信息化的建设实施,集团企业财务管理将由事后的分析、管理转向事前预测、计划,事中控制、监督,事后分析、评价的一种全新的管理和控制模式,以增加集团企业财务管理信息的使用价值,提高集团企业财务管理的控制和决策水平,财务管理由此得到进一步规范。
(二)促进预算管理信息化
通过实施财务管理信息化,强化了财务预算管理的作用。由于信息化提供的手段,使得企业能够在历史数据的基础上,准确地去做好各业务、各地区、各产品、各部门、各费用科目的预算工作。并且能够做到按月分解和及时调整,让每一科目的费用都能够实时报告到应该承担责任的部门负责人,并且可以和它的预算进行比较,及时提出预警或禁止信息。同时业务部门负责人可以在月中任何一天获得截至当时的收入、毛利、净利的粗报表,便于及时了解经营情况,做出判断和决策。
(三)提高监督、控制效力
财务信息化的发展,一方面提高了会计核算的效率、规范了会计核算行为,另―方面,通过财务信息化,实施财务集中核算、提高财务信息透明度,规范内部管理,也提高了企业内部控制水平。企业通过推进财务信息化建设强化了内部控制,促进了企业集团对所属子公司的会计监督、检查和指导,由集中整顿转变为随时整改。
三、基于信息化视角下的集团企业财务管理策略
(一)集团企业财务管理信息化的难点
集团企业有规模与资源优势,但组织架构层次复杂。管理上特别是财务管理信息化会面临一些困难。
1.实施主体、层次多
很显然,集团企业内会有很多个法人实体,每个单位都需要进行独立的账务处理。而且,这些法人主体之间,存在着各种或紧密或松散的控股和被控胜关系,彼此间还存在着错综复杂的关联交易。实施的难点就在于除了要处理好单个企业的账务以外,还需要层层的汇总、抵消和合并。各种内部往来的管理、对账,各种抵消分录的自动编制将是实施的难点。
2.业务标准难统一
会计核算与财务报告有企业会计准则作为规范,但由于集团企业行业跨度比较大,很少有所属企业都是某一行业的情况。实施的难点就在于如何进行统一的管理,这包括科目的统一、报表的统一、核算方式的统一等;如何使各个企业的经营绩效具有横向和纵向的可比性。这些都是多元化集团企业实施管理信息化追求的目标之一,也是集团企业推进管理信息化的动力。
3.人员素质差异大,需求复杂
在一个集团内,由于地域的差异,各个地方的经济、科技、技术水平发展差异会很大;在不同的法人单位中,人员的素质差异也会很大。从集团的角度来看,整体上他们会有普遍的共同的基础,相关技术和水平可能会走在其他企业的前面,但是集团内的各个单位,必定会存在着较大的差异。由于受到这些因素的影响,集团内的一些高端应用根本无法实现。
4.数据安全性要求高
事实上,集团企业中的各个法人单位,可能分散在国内的各个地方,甚至有的还在国外。地域范围的不同、通讯方式的差异,都要求企业需要采取相适应的产品部署方案,需要稳定性高的数据库服务器;数据存储在同一存储设备中,需要有高级别的系统安全管理方案。
(二)集团企业财务管理信息化策略
集团企业管理的复杂性决定集团财务管理系统实施很复杂。要想在战略信息化下提高财务管理水平点,必须采取适当的策略。
1. 推进财务与业务一体化
要积极推进企业财务与业务一体化的上作。财务管理的最高层次是业务和财务的完美结合,即财务和业务的一 体化。因此应用统一的计算机财务管理软件、实现财务信息与业务流程一体化,进而逐步引进、消化、开发使用国外先进的ERP(企业资源计划)系统软件,是企业内部信息化发展的基本方向。同时因为企业自身特点的不同,任何财务软件都很难保证可以满足企业财务管理的一切需要,因此企业应结合实际,必须还要进行第二次开发,逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、资合流的集成和数据共享,保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化。
2. 完善全面预算管理制度
一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现,预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证,也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。财务管理信息化,为资金的全面预算和及时结算提供了可能,从而使资金的集中管理成为可行。企业要以资产为纽带,实行分级预算,母公司应侧重搞好投融资预算,以资本经营预算为主,实行资金的统一筹划,集中管理;子公司要以生产经营预算为主,加强成本费用和资金流量预算。预算一经确定,即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据,不得随意更改。
3.基础资料统一规范
财务管理涉及到的基础资料很多,包括责任中心、会计科目、预算模板、预算项目等。集团企业会计科目的设置需要适合会计准则与各个行业核算的特点,尽可能的统一会计核算科目及辅助账的设置。一般来说,凡是集团将来需要进行汇总的项目,会计核算都要统一,会计科目应该比预算管理项目的更细化。这样可以避免系统上线运行后数据混乱。
4.强化企业内部审计制度
企业的内部审计是严格监督、考核企业财务资金管理的重要环节,是强化监督约束机制、使预算取得实效的保障。企业集团必须健全内部审计监督考核制度,保证企业财务情息的真实可靠。要加强企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督,前移监督关口,变过去的“事后监督”为事前、事中监督和适时监督,围绕企业的发展目标和年度预算.对其全资或拧股子公司的投融资、资金流向、财务状况变动等情况实施全过程的跟踪和监控,定期检查,及时反馈预算执行中的突出问题,并给予纠正和处理,确保预算的严肃性和企业发展目标的如期实现。
四、结语
随着信息时代的到来,信息化技术在各个领域得到了广泛运用。集团企业财务管理作为企业管理中的一个重要节,实施财务管理信息化具有重大意义。因此集团企业在信息化背景下,需要重视信息技术在财务管理上应用,并采取适当的策略,推动财务管理效率的提高。
参考文献:
[1]张金胜.信息化环境下财务管理系统的构建.西部财会,2006;5
本文从集团企业战略管理中存在的主要问题入手，全面阐述了其问题表现形式，进而对实现集团战略财务管理信息化的关键要素加以分析，最后总结集团企业战略财务管理信息化方案，以期待对集团企业推行战略财务管理信息化提供些许帮助。
【关键词】
集团企业；战略；财务管理；信息化；关键要素
集团企业需要战略只有一个目的，就是确保企业的持续经营与发展。集团企业战略管理也并不神秘，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业战略目标的实现。“结构、行为、绩效”构成了集团企业战略管理的三个基本要素，集团企业战略管理的核心就是企业绩效。而集团企业绩效的核算、评价正是集团企业财务管理的工作重点。如何提高财务管理工作的工作效率、工作质量进而建立完善的集团企业绩效评价指标体系和精确度就成了集团企业财务管理工作的关键问题。推行集团企业财务管理信息化是解决这一问题的关键所在。
1 集团企业战略管理中存在的主要问题
1.1在制定企业远景目标时，有些企业没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力，所以在发展中或多或少碰到一些困难。
1.2在制定具体战略时，没有整合企业人力、财力、物力等资源，特别是没有将这些资源调配到一个统一的方向上来。有的即使整合了，企业内部各级组织、部门仍然方向不一致，各行其是。即使每个组织都能做到很好，整体发展却无法达到最优，甚至还会导致企业内部分裂，战略目标最终成为纸上谈兵。
1.3在拟定计划时，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工日常工作当中，同时缺少对战略执行的科学评价体系。
1.4缺乏合理的执行战略、监控绩效的流程，导致战略执行不力。其原因主要有：①是流程，如果没有明确、合理、科学、有效的战略执行流程，就无法按制度办事。②是人，即使有最好的流程制度，如果没有称职的组织者、管理者、执行者，一切仍然等于零。③是缺乏实时的监控和报告，无法将结果与绩效考核挂钩，也是战略执行不力的重要原因。
2 实现集团战略财务管理信息化的关键要素
2.1 与企业战略目标的有效结合
集团企业战略财务管理信息化解决方案必须将财务管理与企业发展战略相关联，使集团企业的短期经营与长期战略相结合。结合的方法主要是通过企业绩效管理将战略目标转化为绩效目标，进一步依据绩效目标制定计划并付诸实施，进而通过评价、控制和监督达到业绩期望的进程，使集团财务管理信息化具有战略性、前瞻性和适应性。
2.2 建立全面的预算管理体系
通过预算管理，有效地聚合企业或企业集团内部各项经济资源，将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化，依据责、权、利统一的原则，在企业内科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果高度协调和统一，从而使最高决策者的战备思想得以落实，并最终带来效益的提高。
2.3 实现资金的集中管理
资金管理作为集团企业财务管理的核心，其实现信息化可以满足如下需求：
（1）对集团各个账户余额能动态监控以调度资金，确保资金平衡；通过资金动态平衡表模拟结果进行资金短缺预警，以提前做好融资准备。
（2）通过建立结算中心，实现资金在整个集团范围内的集中管理、统一调度，加快资金周转、提高资金的使用效率，结合绩效考核纳入激励体系。
（3）进行资金管理的全面预算，监督资金使用情况，发现各分支机构的真实需求，避免不必要的资金占用。
（4）对资金的来源、结构、成本、用途明细及项目收益情况进行综合反映。
2.4 建立集团财务的集中管理
在基本核算的职能内，建立统一的会计核算平台，自动产生凭证、自动进行报表合并、实时反映各下属企业的财务信息，并在核算的基础上进行财务分析和管理，做事前、事中、事后的全过程分析和监控。
2.5 准确、及时的信息报告系统
准确、及时的信息报告系统是实现集团实时控制和管理的基本条件。准确、及时的信息报告系统必须满足建立统一规范的财务报告体系、实现集团财务合并工作规范高效，以及合并报告真实准确的要求。
2.6 为决策支持提供依据
建立基于统一平台、统一数据库、统一模板的准确、及时、完整、共享的原始财务数据，根据管理需要通过提取数据和组合数据进行财务分析以支持决策的。此外，可以预设针对不同下属公司的财务考核指标，对重要财务指标进行事前控制，通过预警进行事中控制，以确保管理目标的达成。
3 集团企业战略财务管理信息化方案解析
集团战略财务管理解决方案吸取了现代集团企业战略财务管理思想，以企业绩效管理为核心，涵盖财务集中管理、资金集中管理、全面预算管理、集团财务报告、财务分析与决策支持等集团财务管理关键性业务，为集团企业提供了一整套分析集团业务、提升企业绩效的工具与方法。下面以金蝶K3集团战略财务解决方案为例，解析集团战略财务管理信息化方案。
3.1 集团企业战略管理的应用层次
企业战略管理信息化将企业战略管理分解为3个纵向的应用层次，以保证业务数据、分析数据、绩效数据能相互贯通、互为一体。这3个应用层次自上而下分别为：企业绩效管理（BPM）、商业智能与数据仓库（BI&DW）、业务运管（ERPⅡ）。这种层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营三者在应用层次上相互联系又相对独立的关系特点。
在企业战略管理信息化的应用架构中，战略规划过程表现为从上到下的过程，体现了从战略决策到战略执行的业务逻辑；战略实施过程表现为从下到上的过程，体现了从业务操作到战略反馈的控制逻辑。3个层次的划分，从根本上解决了企业信息化的通病，那就是有权利者没有信息、有信息者没有权利。
3.2 集团企业战略财务管理中的企业绩效管理
集团战略财务管理中的企业绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够和企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标管理实现的过程。BPM贯穿企业短期计划、中期规划、长期战略，通过全方位的企业绩效管理循环，提供彻底贯穿战略管理全过程的决策信息，以帮助企业实现战略管理。它是一个循环过程，包括6个相互衔接的阶段，按顺序分别是设定目标、建模预测、计划预算、监分析评估及报告。
（1）设定集团财务目标。企业在这一阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求以及企业自身实力的了解，设定企业的战略目标。同时全面整合企业内外财力、人力、物力等资源，统一工作方向并设定关键绩效指标。
（2）建立财务运行模型。这个阶段首先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型，然后通过模型预测企业在采用不同的战略执行方案后对目标所产生的影响，最后根据模拟结果选择最佳企业战略执行方案。
（3）编制集团财务预算。该阶段需要将战略转化为可执行的语言，层层分解到各部门及每个员工的日常工作计划中去，并设定相应的绩效指标。此外还需要根据历史数据和战略目标制定部门和集团的预算计划。
（4）监控财务指标额度。在企业、部门、员工执行预算过程中，须对绩效指标进行跟踪并将跟踪结果与设定的标准作比较，分析其中的差异并对潜在的问题发出预警，或者与企业外部的标杆绩效作比较，这些工作都是监控的范围。
（5）分析评估即通过对财务、制造、物流、客户、市场等数据的多维度分析，提供信息帮助管理者作出实正确的决策，最后分析评估战略目标的实施绩效、将结果与部门及员工的绩效考核挂钩。
（6）报告。这个阶段需要及时、完整、精确地将财务、业务、经营的绩效报告给企业管理者，同时外部报告应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理者同时实现内部报告和外部报告。
3.3 集团战略财务管理信息化方案
本方案包含了资金集中管理、全面预算管理、集团合并报表、分散核算集团并账、集团集中控制、财务集中核算、财务决策支持等业务领域，在不同组织架构、不同地域分布下的应用模式，结合网络技术和集团管理模式，既可实现信息的集中式管理应用模式，也可实现分布式管理应用模式。
【参考文献】
[1]蔡立新.计算机会计学，北京，首都经济贸易大学出版社，2007
关键词：施工企业集团；信息化；思路
思路之一：以人为本
在施工企业集团进行管理信息化的过程中，以人为本的策略需要从三个方面入手，包括团队实施、决策参与以及企业主导。“团队实施”指管理系统的应用研发阶段，企业应当与开发商一道组建相关团队进行共同建设，在管理系统的维护改进阶段，企业需要拥有自己的专业团队对管理系统进行维护改进，提升企业信息化管理能力。“决策参与”指企业的决策者们必须坚持长期投入到管理信息化系统的构建之中，亲历亲为，推动信息化管理系统建设。“企业主导”指在建设信息化管理体系的整个改革过程中应当以企业本身为核心，企业管理者需要重视其对于整个改革过程的主导作用，加强其与管理系统开发者之间的沟通合作。同时，企业还应积极引导员工摒除对信息化管理的误解，大力宣传这一新新管理方式所能带给大家的极大便利，使他们充分认可这一改变对企业发展的重要意义。
思路之二：持m改进
最近几年的发展情况表明，企业想要获得持续稳定的发展，需要进行不断进行改革创新。持续性的改革策略拥有下面两个特征：一是改革完善的过程是长期的、连续的；二是长期的改革过程中并不触及极具冲击性的部分，只进行微弱的调整。一方面，改革完善的过程想要长期且连续进行下去，需要决策人员对于改革的长期有力支持；另一方面，长期的改革过程中，微弱的调整改革不断累加，最终就会对企业的管理体系产生翻天覆地的改变。值得我们注意的是，管理模式的长期改革一方面是对企业实施的，另一方面也需要不断地调整与更新我们的信息管理体系本身，只有双向改进，互为融合，才能真正逐步走向越来越好、越来越优的良性进程，也才能逐步实现企业全面管理的规范化、精细化及高效化，绝不能顾此失彼或一头轻一头重，这是我们在大力推进信息化建设的进程中需要予以注意的。
思路之三：系统化
传统管理模式下的施工企业集团，传统管理的固有思想根深蒂固、管理体系不健全，标准化、流程化、精细化管理水平较低，对系统化管理的认识还不到位，加之官本位、人本位思想的作祟，粗放式管理、定性化管理、一言堂式的管理不在少数，这种非系统化管理将给企业所造成的结果是毋庸置疑的。因此，要一步步达成系统化管理、实现企业长治久远这一目标，企业需要彻底摒弃固有思想，以信息化管理思维，以全面管理流程化、高效化为原则，对现有管理进行科学梳理，将企业推向系统化管理的全新层面。在适当的情况下，持续强化信息化理论在实际管理中的适用性，明确管理的目标，推动信息化管理体系在管理工作中发挥作用，长期地坚持企业信息化管理，使企业管理水平得到质的提升。系统化策略的实施需要在充分调研的前提之上，需要对企业的管理体制、机制进行全方位、深层次的梳理，规划出企业未来管理体系的发展方向，寻找到最合适、最高效的管理体系改革方案，制定清晰明确的远、近目标，为企业的管理信息系统建立打下基础。
思路之四：需求核心
尊重业务的原始需求，以最原始真实的需求顺推信息化应用开发，是信息化建设的基本原则，也是使信息化管理既源于实际业务又能回归服务于实际业务的根本，因此，信息化管理系统应当有效解决实际业务问题，且有力减轻工作强度、提升工作效率。建设信息化管理系统的过程中需要注意管理系统的全面性，确保系统满足企业全部的管理需求，且最大限度的兼容不同的建筑项目。在进行系统需求的分析时，需要确定录入原始信息的准确性和标准性，根据基层使用的不同需求变更报表文档的输出格式。信息化管理系统的应用面广泛，并且与施工的日常工作密切结合，这使得企业并能够持续进行管理的优化改革，在长期的优化过程中信息化管理系统得到进一步完善。
思路之五：效率优先
随着社会的发展，现行的管理系统将愈发难以满足企业发展所新增的更多需求，比如，规模大了，可总量的增加并没有带来效益的同比提升，这是困惑企业发展的一大难题。因此，必须对现行机制、体制进行持续性改革，以信息化管理系统为载体，固化管理制度、固化业务规范、固化过程监管，从而有效提升企业综合管控效能、减少管理中的潜在阻碍，是每个企业都必须要尽快落实的事情。由于现有的管理体制失衡，管理中存在巨大的压力，所以通过改革建立信息化管理体系以便于弥补管理机制缺陷应当得到企业的足够重视。以效率优先为理念的策略要求信息化管理首先要完成管理流程的优化，提升管理中各个环节的信息传递效率和准确度，准确定位整个管理流程中效率较低的环节，通过采取一定措施提高相关节点的信息传递效率。其次，对施工现场复杂、庞大的数据处理工作进行自动化改革，不仅可以利用信息系统高效的数据处理能力提升管理效率，还可以减轻施工一线人员的工作压力。最后，应当注重管理系统以及信息系统的模块化，提升企业对于大数据的传输、分析、整理能力。
综上，在新的时期，各行各业的企业纷纷开始注重企业的信息化建设，逐渐把信息化建设从业务问题上升到战略问题的高度，这一点在建筑施工企业中的表现得十分明显。近年来，已有越来越多的企业，用信息化管理的的实际成效，有力验证了信息化管理为促进企业标准化、过程化、高效化管理提供了有效支撑，对实现施工项目动态实时管理提供了可能，很大程度上解决了企业传统管理中所存在的各种弊端，为增强企业内在软实力，保障企业快速稳定发展提供有效动力。
参考文献：
[1]张军明.关于运输企业管理信息化进行完整规划的建议[J].中小企业管理与科技（上旬刊）.2015（05）
[2]李晶，陈圣杰.企业管理信息化实施策略探析[J].中国管理信息化.2014（18）
【关键词】大型企业集团；供应商；管理信息化
1.大型企业集团供应商管理的特点
大型企业集团是指一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。如W大型电力企业集团，主要从事电力建设、生产、经营、科研、设计和培训等业务，下辖十几个市级公司，六十多个县级公司，其物资采购由50000多家各类供应商参与提供。
1.1供应商数量多、行业覆盖面广
如上述的W大型电力企业集团，5万多家供应商中遍布各行各业，规模既有上市企业又有个体商户，覆盖二十个行业，如此之多，结构之复杂，分类之多样的供应商，就决定了大型企业集团供应商管理的复杂程度。
1.2供应商往往多头管理，分散管理
上述W大型电力企业集团的5万多家供应商并不是都和总部有业务往来，而是与其下辖的下辖十几个市级公司，六十多个县级公司及其直属单位有各自的业务往来，其每家公司既有自己独特的供应商也有共同的供应商，以往的管理是各自管理各自的供应商，公司与公司之间，公司与总部之间没有统一的供应商管理和供应商信息共享。
1.3缺欠对供应商的评价管理
以往对供应商的管理仅局限于登记供应商信息，对供应商并无规范的评价管理，各公司业务部门通过以往的业务往来和经验来判断供应商的服务水平和选择供应商，缺乏科学系统的供应商管理。
2.大型企业集团供应商管理的信息化解决方案
基于大型企业集团一般都已建成自己信息化系统的基础上，可以通过集成平台（如ESB等）实现专业的供应商管理系统与既有信息化系统进行信息交互，实现无缝对接，在不对企业信息化系统做较大调整的前提下，实现供应商的信息化管理。
图1
如图所示，通过信集成平台供应商管理系统可向企业信息系统提供采购业务所需的供应商信息，而企业信息系统也将对供应商的业务评价传递到供应商管理系统，生成对供应商的诚信、业务能力等各方面的评分，从而使企业对供应商有一份综合、系统、全面的评估报告，为大型企业集团招投标做相应的参考。
大型企业集团应用供应商管理系统越早，收集到供应商的数据越多，供应商评估报告就越全面、越准确。
2.1 供应商管理系统应具备的功能
一个先进的供应商管理系统应具备供应商信息新增、供应商信息修改、供应商冻结、供应商审批、供应商评价五大功能以及相应的报表展示功能，由于大型企业集团一般都是有众多下辖公司，这些公司往往分布在不同城市，要实现统一的供应商管理，须通过分散提报供应商新增、修改、冻结申请，由总部统一审批申请的供应商流程，从而使总部能统一把控供应商入选的质量。
供应商评价功能可由企业信息化系统在业务结束后增加对供应商的评价，通过集成将评价信息传回供应商信息系统，由设定的评分公式及重要性参数算出供应商在此次业务中的得分，再计入总分，这样一来，随着业务的开展，总部及下辖各公司都可以根据以往业务评价得到一份客观、准确的供应商评估报告，从而既能为企业招投标及物资采购做参考，又能有效的避免风险。
2.2集成平台的选择
集成平台可在分析具体企业的信息化系统和供应商管理系统的基础上进行选择，如上述的W大型电力企业集团，企业自身的信息化系统是SAP系统，供应商管理系统是基于WEB开发的系统，通过分析选型，决定用ESB（企业服务总线）作为集成平台实现信息的交互。
2.3 企业信息化系统的调整
企业信息化系统所要做的调整有二个方面，首先是要做与供应商管理系统的接口及后续程序，以便接受供应商信息并将供应商信息应用于采购业务，其次是要做供应商评价程序及传输接口，以便将生成的供应商评价传输到供应商管理系统。
3.大型企业集团供应商管理的信息化的难点
大型企业信息实施供应商管理信息化，不仅是实施一个项目，而且是一项系统工程，本文通过非正式访谈方法，对部分用户进行访谈，归纳总结出大型企业集团实现供应商管理信息化的难点主要有以下几个方面：
3.1 对供应商管理流程的变动
上供应商管理系统之后，公司的供应商管理模式会有彻底变化，而且大部分用户已经习惯于传统的管理模式，墨守成规不愿意尝试新变化。而且，变革公司供应商管理体制时，相关下辖公司的供应商管理权限将被收回，使得许多管理者和用户难以很快适应，难免会对供应商管理系统产生抵触情绪。
3.2 系统间的集成有一定风险
供应商管理系统需要与企业原有的信息系统进行信息集成，两个信息系统是基于不同的系统架构设计，能否在信息集成实现互连互通是一个非常重要的问题，不仅需要在系统实施时加以关注而且在先期的系统和集成技术选型时就应该加以特别关注。
3.3 用户需求变化不定，加大开发难度
供应商管理系统在上线前后，为了适应公司供应商管理业务流程，需要做二次开发工作。但开发过程中，部分用户要求过于苛刻，希望系统能解决一切问题，但是系统提供的可开发有限，过高的开发要求无法实现，在需求没有进行可行性分析的基础上，部分开发只能最终停滞，但却为开发带来了额外的工作量和开发难度。
4.大型企业集团供应商管理信息化的经验
公司在实施供应商管理信息化项目的过程中遇到难题在所难免，如何对出现的问题找出最佳的解决方案至关重要，将问题带来的损失降至最低，这样就能达到预期效果，针对实施供应商信息化过程中出现的难题，提出以下的解决方法：
4.1 供应商管理信息化项目由领导领衔
供应商管理信息化项目涉及到收回各下辖公司供应商管理权限，需要大型企业集团的总部领导下定决心，做好协调工作，并且从项目的初期至上线都需提供相应的业务支持，因此没有公司领导的大力支持，实施供应商管理信息化是不可能实现的。
4.2培养公司的供应商专责
对于公司人员总体素质不齐的问题，可以将公司原来从事供应商管理工作的人员进行培训或从集体培训中挑选出成绩优秀、表现突出、愿意承担供应商工作的最终用户作为供应商专责，成为重点培训对象，能够熟练操作常见问题，解决难点问题。
4.3 简化业务流程
为了避免出现业务流程设计不合理的情况，实施顾问在设计业务流程时，一定要做好访谈工作，充分调研，对公司现有的业务及存在的问题汇总，并经过和公司领导的集体谈论，确定最后方案。
系统应用过程中出现的问题较多，针对供应商管理系统实施中会出现的问题，提出改进措施，希望这些方法能为大型企业集团公司实施供应商管理信息化项目做参考。
5.结束语
本文浅析了大型企业集团供应商的特点，提出相应的实施方案，帮助大型企业集团更加成功、顺利地实施应用供应商管理信息化项目，同时也为其他公司实施该项目提供借鉴。
【参考文献】
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