[关键词] 企业寿命 企业管理 企业文化
资料显示，1970年跻身《财富》全球500强的公司到1982年有三分之二已经销声匿迹。不同类型企业的平均寿命是不同的，全球500强的平均寿命是40岁～50岁，跨国公司为11岁～12岁，中国集团公司7岁～8岁，中国中小企业和民营企业3岁～4岁 。
“打造百年老店，是每个企业的梦想，是困扰每个企业家的难题”。在我国，从20世纪80年代中后期到整个20世纪90年代，以海尔、联想、海信、长虹为代表的一大批企业相继提出了做“百年老店”、“长寿公司”的口号，深圳华为公司也发出“超越‘死亡之谷’”的呐喊，形成了一股中国企业“百年现象热”。如何打造“百年老店”，使企业长寿不衰？自然成为管理界最为关注的一个热点问题。
如果把企业看作一个有生命特征的生命体的话，企业家的目标就是让这个生命能“长命百岁”。谚语所言“性格决定命运”，那么我们会很自然地思考“什么是企业的性格？”
企业文化——这一非技术、非经济、甚至是无形的因素，就如人的性格一样，是企业在创立初期倡导，在成长过程中不断地修正，逐渐沉淀而形成，为企业员工所认可，时时刻刻、方方面面都在影响着企业，从而决定着企业的生存和发展。因此，对企业而言，特别是大企业，尤其是创“百年老店”的大企业，企业文化是决定企业寿命的关键因素。
一、为什么说企业文化决定企业命运
决定企业成功的因素有许多，为什么说企业文化是其中的那个关键因素？(1)不同行业的企业，成功的因素不同；(2)同一行业的不同企业，成功的因素也不尽相同，甚至有些截然相左，正如兵无常法，“增兵减灶”和“减兵增灶”同样可以取得胜利一样；(3)就是同一个企业，在不同的发展阶段，决定企业成功因素也不同。
分析上述纷繁复杂的各种情况，我们研究发现在决定企业成功的众多因素中，相对于其他因素或有或无的情况，企业文化是始终存在的，并且是影响着其他因素能否在企业取得成功。
关于“企业文化”有许多不同的认识和表述，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在《企业文化》一书中指出，“企业文化是企业员工上下一致共同遵循的价值体系，一种员工都清楚的行为准则” 。
结合企业管理的四个基本职能：计划、组织、领导、控制来分析企业文化对企业发展的影响。“计划：确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动；组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做；领导：知道和激励所有参与者以及解决冲突；控制：对活动进行监控以确保其按计划完成” 。现代企业管理，更加强调员工的参与，从计划至控制，每一个环节都需要相关员工的参与，那就不可避免地受到不同的人员和不同利益层次的影响。这就需要发挥企业文化的整合和调合功能，使企业发展既代表广大员工的意见，又体现企业的价值取向，使企业发展具有开拓性、竞争性，处于时展的前沿。例如：在计划职能中，关于企业发展目标确定的许多分歧和争论无法用制度规定解决，而只有用共同的价值观体系去加以统一和解决。企业文化既影响目标的建立，又对企业战略的选择、分层计划体系的开发等其他活动有着巨大的影响。
相比物质、行政等调动员工积极性的手段，企业文化是企业强有力的粘合剂，文化的手段更富有持久效力。有效的管理就是使企业的发展目标为员工所认同，并愿为其实施贡献力量。只有全体职工的埋头苦干、奋力拼搏，企业的发展目标才能付诸实施、变为现实。现在众多的企业为什么重视企业文化建设，原因就在于靠文化建设来增加企业凝聚力，保证企业发展目标的实现。
二、企业文化的核心内容
企业文化的内容很广，传统研究一般从价值观念、经营哲学、企业精神、企业制度、企业道德、团队意识和企业形象等方面进行探讨，但究其核心内容主要有六个方面：
1.价值观念
价值观念是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。
人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业员工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体员工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。只顾企业自身经济效益的价值观，在损害社会和消费者利益的同时，也影响着企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。
2.经营哲学
经营哲学又称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则，是指导企业行为的基础。
一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。
3.企业精神
企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。
企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。企业精神要通过企业全体员工有意识的实践活动体现出来，是企业员工观念意识和进取心理的外化。企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。可以说，企业精神是企业的灵魂。
4.企业制度
企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。
从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。
5.团体意识
团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。
团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。
6.企业形象
企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。
由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。
转贴于
三、如何建立企业文化
实践证明， 不存在什么最优的企业文化，只有适合企业的文化才是最好的。企业文化的建立核心应从企业的物质文化、精神文化和行为文化来共同努力。
1.物质文化是企业管理的基础
企业物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。它包括企业生产经营的成果、生产环境、企业建筑、产品、包装、设计等。建设优秀的物质文化可以从三个方面入手：（1）营造良好的品质文化，实现产品技术审美、顾客愉悦和伦理价值原则，提高企业的综合素质和核心竞争力。（2）建设整洁优美的企业外部环境，塑造良好的企业容貌。（3）优化劳动环境。运用色彩、音乐调节等方法方式为企业员工提供良好的劳动氛围，提高员工的工作效率和情绪，实现人力资源管理战略。
2.精神文化是企业管理的灵魂
精神文化是在企业生产经营过程中受一定的社会文化、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念，是企业意识形态的总和。培育优秀的精神文化，有如下几项措施：（1）培育正确的价值观。实践证明，优秀企业的成功经验之一就是培育正确的价值观，如强化不断创新，追求卓越；坚持以人为本的经营理念等。企业可以借助制度把上述各个方面的价值观具体化为企业和企业员工的自觉行为。（2）确立科学的企业经营哲学。企业经营哲学主导、制约着企业文化的其它内容和发展方向。应结合企业的现实情况，吸取中西方文化的精华，并运用系统、动态、风险和竞争、人才等新观念，发展和创造自己独特的、有价值的企业哲学。（3）培育、完善企业精神。企业精神是构成企业精神文化的核心内容。企业精神是企业素质的综合性反映，可以通过厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式形象培育良好的企业精神。
3.行为文化是企业管理的有效手段
行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的体现，也是企业精神、企业价值观的动态反映。塑造优秀的行为文化重点是两个方面：（1)“榜样的力量是无穷的”。企业英雄是企业的中坚，这些英雄应贯穿在企业的各个层面。培育企业英雄人物，发挥其在管理中的表率作用。采取员工评定或领导认定等方式塑造企业英雄，并利用其常常被仿效的特点，规范员工的行为，充实、丰富和发展企业价值观和企业精神，形成强大的凝聚力，推动企业管理。（2)员工的行为规范是企业管理的巨大合力。企业员工的群体行为决定企业整体的精神风貌和企业文明程度。员工的行为规范，除了组织员工企业规章制度学习、科技培训及各种文娱活动外，还应通过学术讲座与交流、团队学习、系统思考等方式激励全体员工的智力、向心力和勇往直前精神，用勤劳、敬业、守时、惜时的行为规范指导员工的行动，培育创新和团队精神，努力实现个人行为、个人目标与企业管理目标的统一，并使全体员工的行为统一到企业管理中。
总之，在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同，杰出而成功的企业都有强有力的企业文化。企业文化建设是一项系统工程，并非一蹴而就，须经过艰苦的努力，不断地塑造才能见奇效。经百年沧桑后，企业的发展目标、经营业务、组织结构等等都可能会发生巨大的变化，但真正让人铭记的是企业所体现出的价值观和精神。
参考文献
[1](美)斯蒂芬·P·罗宾斯:《管理学》（第四版）.中国人民大学出版社，1997年版
[2](美)彼得·圣吉:《 第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》.上海三联书店，1998年版
[3]马春光:《国际企业跨国文化管理》.对外经济贸易大学出版社，2004年版
关键词：文化差异；企业重组；文化整合
随着经济体制改革向更深层次推进，经济领域中以资产融合为特征的企业重组现象日益增多。通常情况下，大多数企业并购决策都是基于经济和财务方面的考虑，而忽略了企业文化方面的因素。在资产重组过程中，如果只重视经济上的资源配置，忽视对新的企业组织上的文化整合与重塑，势必会阻碍资本经营的有效运作，加大企业管理成本，影响企业经营效率。因此，文化整合是企业重组不可或缺的配套工程，企业并购过程不仅仅是企业间有形资源的优化组合，更重要的是企业无形资源的优化组合。
一、文化整合在企业重组中的作用
文化也是一种管理手段。文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。
第一，它是用共同的价值标准培养企业意识的一种手段，可以统一成员的思想，增强企业的内聚力，加强职工的自我控制。
第二，能激励职工奋发进取，提高士气，重视职业道德，形成创业动力。
第三，它是一个企业进行改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对环境的适用性。
第四，有利于改善人际关系，使群体产生更大的协调力。
第五，有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业的影响。
事实上，世界上许多成功的公司和企业都有自己独具特色的“管理文化”。如ibm公司，其创始人沃森十分重视经营哲学和文化管理，早在20世纪20年代就为公司确定了“以人为核心，向所有用户提供最优质的服务”的宗旨，明确提出了为职工利益、为顾客利益、为股东利益的三原则，后来发展为“尊重个人”、“服务”和“完全主义”三信条。这就是ibm公司今天的管理哲学。他们认为ibm最大的秘密在于：“卓越的企业伦理”，一个职工只有当他们被看作是高尚的人而受到尊重、受到信赖时，企业的价值才能展现光辉。
事实上，管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。日本的成功很好地说明了这一点。日本创造了经济奇迹后，美国不得不放下架子去研究日本。美国人发现日本的一些具体管理办法不同于美国，如终身雇佣制、年功序列工资制、禀议决策制、企业工会等。但他们认为这些具体的管理办法同日本的民族传统与社会习惯有很大的联系，美国人很难借鉴。通过进一步深入研究，寻求其本质，他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而这些“软”因素与整个社会文化密切相关。美国人在发现这些差别后，又回过头研究美国的经营成功的企业，发现美国成功的企业也同样注重这些“软”因素。他们最终得出结论：文化的这种软因素是管理的核心因素，是管理成败的根本与关键的因素。
二、文化整合的误区
文化是现代企业之魂。文化整合并不是简单地将各企业文化要素相加，也不是纯粹地抛弃一个只要另一个，而是双方长期复杂的磨合过程，是扬长避短和优势互补，从而形成新的企业文化特质。它包括企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范。其出发点和归宿是尊重和坚持职工的主人翁地位，提高职工的思想道德素质和科学文化素质，从各个环节调动并合理配套有助于企业以经济建设为中心的全面发展的积极因素，形成合力，在企业实现社会主义物质文明和精神文明的共同进步。
文化整合的关键：一是要形成注重合作的团队精神。有人曾做过一个关于竞争与合作的实验：在一个装有若干个纸做的圆锥体的大玻璃瓶里，把每个圆锥体的尖端用细线系在瓶外；在瓶子的底部装一个水管，可导水入瓶；被试者可用细线将圆锥体拉出瓶外，但因瓶颈较窄，每次只能拉出一个。实验结果证明在一个特定的环境中合作大于竞争。二是要建立充满活力的创新机制。3m公司常常被认为是美国最富创新精神的管理样板。在3m公司，组织上下不断地致力于创设一种能自我更新的公司文化。公司的每一位科学家和管理人员都面临“保持第一”的挑战。为达到这一目标，公司采取了各种措施。如所有的研究人员都被要求有15%的时间花在能在未来给企业带来极大效益的小项目上。这种高风险、高成本的策略给3m公司带来了许多利润丰厚的创新型产品，包括市面上流行的黄色的粘可贴。另外，公司还鼓励研究人员与营销人员结成团队以共享信息，并与市场保持紧密联系。事实上，当3m公司德克萨斯的奥斯丁郊外成立“第二大本营”时，它特意设计了大型的办公大楼，“迫使”组织不同部门的人员相互交换。在3m公司，人的发展被视为关键。公司花费大量的资金进行广泛的人员和组织变革，目的在于维护一支一流的职工队伍，而公司的竞争优势也由此而得以加强。如果询问3m公司为什么历经这么多年，还始终维持着如此高的业绩，那么，公司的总裁会告诉你两个事实：创新和质量。“这是我们这个日益激烈的竞争社会中生存和发展的工具”。
三、文化整合的症结
企业重组中存在着三个重要的环节：战略重组，过程管理，重组后的文化整合。从我国企业重组的实际运作情况来看，相对前者而言，文化整合最为困难也最复杂。文化整合的困难和复杂性主要表现为文化冲突和文化阻力，从根本上说源于文化差异。
（一）企业之间文化传统的差异
每个企业都会有自己的企业文化，而在各自的形成和发展过程中，受到的经济和文化等环境的影响不同，发展历史不同，自然形成的企业文化传统也就不同。企业之间的地域、民族、素质、行业和所有制形式等方面的差异，形成了文化性格和文化模式的差异。企业文化传统的差异决定了不同企业员工的思维方式和行为模式的不同，给企业重组带来了很大的文化阻力。文化传统的差异是企业之间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。
（二）企业重组中员工的心态
事实上，企业重组中文化阻力很多时候来自企业员工的心态。主要表现为：一是被重组员工对原有企业文化怀旧心理。二是被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理。三是“兼并”与“被兼并”的心态反差。四是被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识。
（三）企业文化本身的特性
任何文化都是长期沉淀的结果，企业文化也是一样，它是伴随着企业的成长而成长，并在各种要素综合作用下不断演化、成熟的，是企业全体员工长期共同努力、协作和企业生产、经营、管理活动以及企业内部的各种关系长期相互磨合的结果。因而，企业重组中要改变或创新一种企业文化需要长期的努力和坚持，而不可能一蹴而就。此外，文化的存在可能长于组织的存在，当组织形态改变后，原有企业文化并不会立即消失，而是有一定的历史存续期，继续对原组织成员产生影响。由于这种延续性的存在，使文化的改变和更替具有迟缓性，并非组织结构一经更新，文化也随即更新，重组中企业从旧文化到新文化的转变是一个缓慢持久的过程。企业文化所具有的这些生成的长期性、存在的延续性和改变的迟缓性等特点，会给企业文化的变革和整合增大难度。
四、文化整合的方式
企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互磨合和调整后形成一种新的和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整合方式，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定，大致可有以下几种：
（一）替代式
当强势企业重组弱势企业时，强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本的改变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。典型的例子是海尔兼并青岛红星电器有限公司。海尔在兼并之初，首先派去的不是市场营销人员，也不是财务人员，而是企业文化部的人员。通过对被兼并企业进行先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，使被兼并企业职工的斗志空前高涨，企业的生产经营水平也有了大幅度提高。海尔的成功在于坚持以自己积极进取的创业文化取代对方的守业文化，以自己的无形资产盘活对方的有形资产。
（二）融合式
在强势企业与强势企业重组时，双方都有令人自豪而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。例如上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的。在公司建立之初，各方就本着互利互惠的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。虽然我们在贝尔公司的文化模式中仍可以找到合资各方的原有文化踪迹，但却已今非昔比，其文化已具有新的内涵。
五、文化整合的步骤
企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，更是一种文化行为。因此，企业的领导者应该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式，最终提高企业重组的效益、实现企业重组的战略目标。具体步骤如下：
（一）分析比较，找出差异
认真调查研究，对重组企业内部原各企业群体的文化状况进行全面的了解和分析比较，明确该坚持、提倡、弘扬的是什么，该摒弃、纠正、完善的是什么。切记一刀切，因为优势企业也可能存在某些落后的不合理的文化因素，劣势企业也可能存在某些先进、合理的文化因素。
（二）立足实际，弥补差距
立足双方企业文化的实际状况，根据企业重组的战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学设计，并将设计好的理想文化模式进行适当的细化和量化，详细规划对新文化的推广。首先是价值观念的整合。企业重组后，应当通过宣传动员，将员工对企业目标、企业的市场形象、员工成功的标准等问题的不同的看法规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。其次是制度文化的整合。企业在重组后，适当按照分工协作的要求，建立新的一整套规章制度，以便从硬约束的角度与其他各种软约束因素共同强化新文化在员工思想上的积淀。制度设立不宜过繁，以免束缚员工的积极性和创造性，但是制度一旦确立，便要严格执行，不能徇私枉法。再次是物质文化的整合。运用员工服装、企业商标、标志物、厂房车间、工作环境、娱乐场所等物质因素进一步强化企业员工的协同感和对企业深层观念文化的理解，进而使新的企业文化渐渐在员工心中生根发芽。
参考文献：
1、王蔷.组织行为学教程[m].上海财经大学出版社,2001.
关键词：企业家精神 影响因素 实证分析
中图分类号:F240 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2012）05-225-03
一、企业家精神培育理论回顾
自Schumpeter（1934）最早提出企业家精神是一种“创新精神”以来，专家学者们从不同的角度对“企业家精神”的内涵进行了阐述。概括的说企业家精神是指具有企业家素质的人基于一定创新意识和持有进取态度基础之上，敢于承担风险和挑战不确定性，以其敏锐的洞察力发现投机机会，发挥个人特性或团队合作精神，为企业获取竞争优势和实现效益最大化过程不可欠缺的要素(王丽敏等，2010)。
在科学技术不断更新，公司内外环境迅速变化的情况下，公司要保持长足持续的发展态势就必须培育企业家精神。例如，李维安、王辉（2003）从公司治理制度层面入手分析如何培育公司企业家精神。卫教授从创业团队的视角研究了公司创业精神的培育问题，认为可以从冲突管理和心理契约两个研究视角来凝聚创业精神（张玉利、李乾文、李剑力，2006）。卫、李晶（2005）提出公司内部应从培育宜于企业家精神形成的企业文化；对员工进行培训和引导；建立奖赏措施和“安全网”；创建宜于企业家精神形成的组织；建立起完善的支持系统五方面来培育企业家精神。何志聪、王重鸣（2005）提出培育公司企业家精神的模型，指出企业家精神的内外环境因素、个体特质在很大程度上影响公司企业家创业精神的高低及创业行为的产生，培育公司企业家精神对我国企业发展具有重要的理论与实践意义。
二、企业家精神培育的影响因素
（一）企业家个体特质
自Schumpeter赋予企业家“创造性的破坏者”的角色以来，对企业家个体特质的研究便应运而生。本文主要从企业家素质、企业家能力这两个因素产生的个体差异对企业家精神培育与形成的影响进行分析。
1.企业家素质。一个真正的企业家应该具备哪些优良素质与修养呢？总体包括政治、品德、知识、心理、身体素质五方面，并基于此来探讨企业家素质对企业家精神形成的影响。
(1)政治素质。市场经济条件下，进行政治教育与引导势在必行，针对瞬息万变的市场环境企业要重视用科学的理论武装员工的头脑，使员工保持坚定的政治立场、政治鉴别力，增强政治敏锐性与危机意识，树立正确的人生观、世界观和价值观，从而促进员工积极进取、勇于创新、敢于冒险的企业家精神，使企业能够始终沿着正确的政治方向健康发展。
(2)品德素质。“人无信不立、业无德不兴”，做企业首先是做人的思想，在成功的企业家当中已然达成共识。一个企业只有坚持以诚信为本的道德原则才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业道德状况又是员工总体效应的反映。所以，良好品德的修成与员工道德养成至关重要。
(3)知识素质。随着科技进步日新月异，企业要发展就要要求员工不断学习和掌握各方面的知识，既要精通业务知识，又能阅览群书，积累综合知识，在工作过程中形成自主学习的良好氛围，从而逐渐形成互相比、帮、超的积极进取精神和团队合作学习的企业家精神。
(4)心理素质。企业员工通过自我心理潜能的开发与利用能够丰富想象力与开放性思维，从而有利于企业员工在追求中自然形成积极进取的精神，在探索中形成创新精神。在非智力因素方面，具备健康良好的心理素质能够更好地协调企业员工之间的关系，在团队合作的良好工作氛围中形成团结合作的精神风貌；另外，心理承受能力强的员工善于把握机会，敢于迎接挑战，以超强魄力组织团队开拓工作新局面，有利于企业创业及冒险精神的养成。
(5)身体素质。具有良好身体素质是其胜任工作的基本条件，也只有达到这个胜任工作的基本条件才能论及到企业员工在工作中能否形成企业家精神。所以，良好身体素质也是培育企业家精神的基本条件。
2.企业家能力。企业家能力概括为经营规划决策能力、交往协调能力、专业技术能力、开拓创新能力等四方面对企业家精神培育与形成的影响予以分析。
(1)经营规划决策能力。在充满机遇与挑战的市场环境中，不仅企业领导者要有果断决策，紧握发展机遇的经营规划决策能力，而且各岗位、部门也要应本职工作、部门发展的需要及时进行经营规划和战备决策，从而激发员工把握机遇、果断决策，开拓创新能力的发挥。同时，市场经济发展的不确定性必然引起企业竞争面临着各种风险，为抵御各种风险危机，及时作出正确的经营规划决策，员工都会积极主动献计献策，保证企业的健康发展，进而促进企业勇于冒险精神的形成。
(2)交往协调能力。员工在企业领导的引导协调下，不断地增强他们的交流沟通能力，实现信息共享，资源的充分利用，既可以为企业节约大量成本，创造更大价值，也可以激励员工之间形成高度的团队合作精神。
(3)专业技术能力。当今全球经济呈知识信息化，企业间的竞争趋于信息知识的优越性，提升员工自主学习专业知识和技能的主动性，使员工能够自主、灵活、理性地运用专业知识促进企业的发展势在必行。
(4)开拓创新能力。企业家的开拓创新能力是在市场经济竞争中，准确地捕捉并把握企业创新发展机会，创造性地开拓新的市场领域、新的产品、新的经营方式、制定新韬略，使创新活动能够持续、稳定、高效、有序地进行下去的能力。企业通过提倡并培育员工的开拓创新能力，将对促进创新、冒险精神的形成有重要的意义。
综上，可以看出企业家个体特质与企业家精神的形成是密切相关的，不同企业家自身的思维方式、行动规范、处世方式、观念是不同的，但作为企业家最基本的个体特质却大同小异。
（二）企业家资源禀赋
瑞典学者Heckscher & Ohlin(1991)提出了著名的资源禀赋理论，即H-0模型。该理论在企业方面的应用，就意味着企业领导者及员工也要本着用己之富，换己之缺，互通有无，充分利用他们所掌控的物质资本、社会资本、人力资本为企业创造最大利润。
1.物质资本。物质资本是国民经济发展、企业绩效提升的基本动力之一，是培育企业家精神最基本的物质保障。随着企业的发展壮大，企业所需的物质资本也不断扩张，为保证生产经营活动的顺利进行，员工都自觉发挥创业、创新精神，为积极筹措、再造企业正常生产经营活动的物质资本而努力，从而促成企业创业、创新、合作精神的形成。
2.社会资本。社会资本丰富多样，独立于个体而普遍存在于社会关系网络中，员工为了获得企业生存、发展所需的社会资本，就要积极主动、创造性地不断扩大自身的人际关系和企业关系网络的规模，保证关系网的质量，实现其多样性，促成企业家进取精神和创新精神的形成。
3.人力资本。企业家掌控的自身人力资本与其他人力资本的开发与获得一般情况下要通过投资才能取得，包括教育、培训获得理论知识的投资；卫生保健基本生活投资；人才引进投资及“干中学”投资等。企业在进行人力资本投资过程中，提升了受训员工的业务能力，知识水平，激励了员工创业精神、积极要求进步的进取精神和为企业贡献力量的奉献精神的形成。
综上分析，可以看出企业家资源禀赋是企业家精神形成的资源保障。丰富的物质资本是企业家精神形成的物质保障，多样化的社会资本是企业家精神形成的重要社会关系保障，先进的人力资本是企业家精神形成的智力保障，企业资源是企业家精神萌生、形成、提升的水份给养。
（三）企业环境因素
企业环境与企业家精神之间存在着紧密的辩证互动关系，一方面，企业环境影响着企业家精神的形成与提升；另一方面，企业家精神的培育与激发，又对企业环境的变化产生深刻影响。在此，主要分析市场经济环境、政治制度环境、社会人文环境等是如何影响企业家精神形成的。
1.市场经济环境。在经济全球化、技术创新加速化及竞争手段现代化条件下，市场经济环境对企业家精神的培育与形成有着重要影响。随着市场结构、容量、组成要素、规范的千变万化，员工要勇于探索市场动态性变化规律，根据市场需求与供给关系来安排生产，进而促进员工敢于冒险与勇于创业精神的形成。另外，市场竞争异常激烈必然要求员工通过技术创新、管理创新和制度创新等来实现企业生产成本的降低，这将逐步促进员工主动进取精神和创新精神的形成。
2.政治制度环境。政治制度环境是企业生存、发展及企业家精神形成的基础环境，完善的政治制度环境为企业家精神形成的其它相关环境提供政治保障。企业必须遵守、利用政府的方针政策、法律制度等，这样才能进一步促进企业家精神的形成。如制定扶持中小企业的优惠政策、兴建各种创业园区、鼓励民营企业建设发展等。
3.社会人文环境。社会人文环境是企业环境因素的重要组成部分，简约地分为民族文化和企业文化两方面。从某种意义上来说，企业家精神的形成与一定时间、空间的社会人文环境有着密切关系，进而对企业绩效也起着重要作用。
(1)民族文化。受地域历史环境和不同发展路径的影响，社会人文环境彰显出不同特色的民族文化。我国深受儒家思想文化的影响，传统民族文化中蕴涵着浓郁的团结和谐与爱心奉献精神。在这种思想文化的熏陶下，员工自然会宽容友爱，以礼相待，建立起善于沟通的良好人际关系，从而促进企业团队合作、奉献精神的形成。
(2)企业文化。企业文化指企业成员共有的，并在企业内代代相传的独特的文化观念、价值观、道德规范以及各种行为准则(王丽敏等，2002)。企业文化作为管理中的一种辅助手段，对企业家精神形成的影响体现在，企业文化非常注重人的因素，它的建立是以员工共同价值观念为标准，能够最大限度地激发员工工作的积极性和创造性，进而促进企业家积极进取精神及创新精神的形成。
综上分析，企业家精神的形成依赖于市场经济环境的自由化，政治制度环境为企业家精神的形成提供政策保障，社会人文环境则为企业家精神的形成提供了丰富的文化给养。
三、企业家精神影响要因实证分析
（一）数据来源
本文在对企业家精神特质进行考察基础上，设计了《企业家精神特质及影响要因调查问卷》(以下简称《问卷》)。该问卷初稿首先选择了20多家国有大型企业的分公司进行预填答。通过对预填答的问题进行了分析，为避免在正式答卷中出现预答卷时发现的问题，进一步对《问卷》内容、问项及表达方式等进行了适当的修改最终完成。
在调查过程中，选择了金融行业中的银行、保险业及非金融行业中的石化、通信业中的320家予以发放问卷。主要是通过朋友的工作关系和人际关系进行了问卷调查。最终回收问卷287份，问卷回收率为89.69％。但是，问卷收回后，仍有32份问卷不符合要求，主要情况是，26份问卷缺项过多，6份问卷选项均相同。剔除上述问卷后，共计得到255份有效问卷，有效问卷回收率达59.50％。
（二）描述性统计分析
就企业家个体特质而言（见表1），企业员工的素质相较能力要好。并且，在素质当中，又表现为政治素质与品德素质较强，而心理素质和身体素质较差。在能力当中，普遍水平不高，但是，员工的经营规划能力与开拓创新能力相较交往协调能力和专业技术能力要强。鉴于企业家个体特质对于企业家精神的影响，有必要进一步采取措施，弥补上述存在的不足。
表2的调查结果显示，在当前的企业中，作为支持企业家精神发挥重要因素之一的企业家资源禀赋尚有欠缺，尤其是社会资本与人力资本有待进一步提高。企业为了促进企业家精神的提升，应该注意在为员工提供物质资本支持的同时，强化员工的社会资本与人力资本的培育。
在对影响企业家精神发挥的企业环境因素的统计中发现（见表3），当前，相较政治制度环境而言，企业所面临的市场经济环境与社会文化环境还不够完善。市场经济环境相对不完善，是现阶段中国经济正处于转轨经济时期，其间的诸如资本市场、经理人市场虽然较以前大为提高，但是至今仍然还不是很完善。而社会人文环境的缺失，其可能的原因在于转型期间整个社会正处于新老文化、东西文化的相互融合时期所致。
四、结论
就企业家个体特质而言，企业亟待解决的问题是，如何通过提高员工的心理素质、知识素质、专业技术能力和交往协调能力来全面加强企业员工的个体特质，可以通过鼓励员工自主学习的同时，定期选择国内外声誉较好的培训机构进行培训等得到提高。其次，从企业家资源禀赋来看，企业应该为员工的创业提供物质资本支持，同时注意员工专有性与专用性人力资本的培育，鼓励员工通过与外界的交往获得企业进一步发展的社会资本。最后，就企业环境建设来说，政府相关部门在完善市场经济与政治制度环境的同时，企业自身要建立适合知识经济、网络经济特点的，能够鼓励员工积极创新创业的文化氛围。
[基金项目：黑龙江省教育厅人文社会科学研究项目：“企业家精神与企业经营绩效的关系研究”（项目编号：11554181）；高等教育科学研究“十二五”规划课题：“基于企业家精神培育视角构建大学生创业团队”（项目编号：HGJXHB1110858）；黑龙江省高等教育教学改革工程项目：“基于创业能力培养的高校企业家精神教育创新模式探讨与实践”（项目编号：5338）。]
参考文献：
1.王丽敏，肖昆，项晶. 企业家精神理论的演化与新进展[J].经济师,2010(7)
2.李维安，王辉.企业家创新精神培育:一个公司治理视角[J].南开经济研究，2003(2)
3.张玉利，李乾文，李剑力.创业管理研究新观点综述[J].外国经济与管理,2006(5)
4.卫，李晶.内部企业家精神理论研究述评[J].经济学动态,2005(1)
5.何志聪，王重鸣.企业成长与公司创业精神的培育[J].科研管理,2005(3)
6.王丽敏，王世权，纪成君.基于网络经济下企业竞争环境的分析[J].技术经济,2002(7)
[论文摘要]：目前，企业文化已经成为理论界和实践界关注的热点。但企业文化不是一成不变的，在企业的生命周期内，企业文化在程度不同地发生着变异。鉴于企业文化的变异在事前无法准确预知，认真探寻企业文化变异的规律，对企业经营和企业文化建设便具有了非常重要的意义。
企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化对于企业具有四个方面的作用：凝聚作用、导向作用、激励作用和约束作用。近年来，企业文化已经成为理论界和实践界关注的热点，有学者提出企业文化将成为21世纪企业竞争的核心。
一、企业文化变异的动力
1.企业文化变异的动力来自于市场竞争
企业的目标是获取利润，企业家经营企业的挫折感一定程度上是由企业的市场赢利性决定的，一旦企业文化的功能被判断缺失，不能支撑企业的市场竞争力时，企业就会主动地进行企业文化变异的探求。经营方式的变化是通过适应性的学习、复制等机制不断遗传和变异的，如一个产业中的不同企业所尝试的经营方式肯定是有差异的，而这些差异必然导致赢利性好坏的差异，因此，企业文化时刻接受着市场竞争所不断施加的生存考验，只有适应环境的企业文化才能在竞争中生存下来，其它的则被淘汰。企业持久的生命力来源于企业的核心竞争力，而企业核心竞争力的形成与运行主要是由企业文化来支撑的。缺少了不断面临的市场竞争，企业文化也就面临着衰亡的命运，可以说竞争是企业文化变异的第一原动力。
2.企业文化变异的动力来自于企业家“自我实现”的心理
人类社会经济系统的发展与变化不仅取决于外部力量的冲击，也取决于该系统内部的发展与变化。企业家是企业文化的创造者和传播者，自身的素质、文化观念及价值观决定着企业的文化理念。作为企业文化主要发端者的企业创始人，在其视野、认识、经验和知识与境界的不断变动下，靠着他们的洞察力、想象力、创造力和崇高的威望，不断地推进企业文化的发展和完美，使企业文化体系通过在他们手中的不断丰富而得到演化。企业家的创新过程同时也是企业家的一种自我实现的过程，这一过程是和企业家的价值判断和心理满足联系在一起的。
3.企业文化变异的动力来自于企业全体员工的“干中学”
由于信息的不完全对称和不确定性因素的存在，超出人们事前计划、安排和预知能力的情况很多。文化既不是自然的，也不是人为设计的，文化乃是一种由习得的行为规则构成的传统。分散的个体通过追求自身利益最大化，彼此互动与博弈产生了彼此认同的规则即“内部规则”—文化传统，并在此基础之上产生了人们相互交往的自发社会秩序。在秩序的形成过程中，人们往往是依照自己的认识自我创造、自发选择，最后形成的制度结果与人们所想象的不一样，可见，企业文化的形成是一个不断“试错”的过程，即人们相互调试、相互适应，不断地修正错误，从而使其不断地进化。企业文化系统是一个开放性的系统，各种信息能够通过多种通路直接深入到企业内部，而不是经过企业家单一通路过滤后再对员工产生影响。员工在行为化的活动中会自发地形成一些文化元素，所以说，在日常情况下，企业文化变异就会以一种可能较低但持续的基本速度进行。企业文化的渐变是员工日积月累反复试验的结果。
4.企业文化变异的动力来自于偶发性因素
企业的全部行为并不都属于规则的和可以预测的方式。纯粹的偶然性作为一种现实性因素影响着现实经济活动及其结果，在现实经济活动中，我们无法排除偶然性的影响。企业的制度结构、组织资源结构、生产经营结构等的变革都会引起企业文化的变化，表现为各生产要素参与者的价值取向、思维方式和工作方式的逐渐变化。同时，企业文化的变异还存在一些偶然因素的主导，例如多个企业成员的记忆是企业的操作知识的贮藏所，这样储存的某一部分可能容易地被替代，如果储存它的那个成员离开企业，企业运行模式的改变就会发生。企业文化形成初期，企业家或企业的核心人物因为某些主、客观的原因离开企业，就有可能发生企业文化的断层，而这时新进人员的文化观念将会不可避免地影响到企业文化的塑造，这时，就出现了企业文化的非正常变异。这样的变异是不遵循动力逻辑的，是企业文化变异中不可避免的偶发事件引起的。
二、企业文化变异的阻力
1.企业文化的惰性
文化毕竟是在一定社会形态下，一定环境中产生的，一旦形成，便会产生一种惰性。从生态学看，由于这种“文化惰性”不易快速回应环境的变迁，因而主张不断适应环境并不断随环境变化而自我调节，是决定文化族群存续的主要因素。企业文化作为企业的惯例，长期被重复运用，具有相对的稳定性和惰性，因为习惯和传统的结果，除非外部环境发生足以影响企业内部调整的变化，否则惯例是不会改变的。这就使企业文化变异有了很大的阻碍。
文化惰性产生的原因：(1)内部限制。由于文化力的作用，在营运过程中所投入的各项投资己转换成特定资产而不便将其转移它用，成为组织的“沉没成本”，因而限制了企业文化的改变能力。 (2)外部压力。除文化本身的某些因素会限制文化弹性外，来自制度环境层面的许多压力，也同样地限制文化变化的弹性。(3)选择的限制。许多企业文化之所以未能在环境发生变化时快速采取应有的反应，是因为在选择能力上具有先天性自然限制。每位决策者都是独立的自然人，他们具有本身特定的成长背景与经验范围，这造成了决策者独特的偏好习性或认知。同时，主观的知觉环境与其所处的真实客观环境间常存有一些信息失真的差距，容易产生选择上的错误，因而经常误导或延误组织采取的反应。
2.旧有企业文化的影响
人们过去的选择决定着他们现在可能的选择。企业文化创新的容易与否是与变革后的文化和先前文化差异的大小成正相关的关系的，如果变异是朝相反的方向进行，且原有文化已经是强势文化表现时，基于员工自觉的企业文化创新很难发生。企业文化创新如果是建立在对企业原有文化的彻底背离与扬弃，完全脱离企业全体员工对价值观的可接受范围内，不是建立在与企业现有环境相容或有所交叉的基础上，则其过程可想而知是非常艰难的。
3.原有企业文化是否具有创新因素
企业危机是由内部管理因素与外部环境等共同作用的结果，导致企业危机发生最根本的原因是管理不善，根源在于企业的管理制度、法人治理、企业文化、危机意识、信息沟通和内部干扰等。从对企业危机发生影响的方式上看，有些管理要素是企业发生危机的根源，有些管理要素既是危机发生的根源也会加速企业危机的发生，起着“催化剂”的作用，可以称为企业危机发生的中介变量。此外，不同的原因对企业危机的发生所起的作用也不同。
（一）影响企业危机发生的要素及其分类 根据波特的市场竞争理论和钱德勒的企业管理理论，张良森（2007）将企业危机形成因素初步划分为企业外部环境、企业战略、组织结构和企业运营管理等四个方面。如果企业存在危机倾向，这四个方面至少有一个方面存在问题。因为运营管理的范畴很大，包括的要素很多，张良森进一步将企业的运营管理分为企业法人治理结构、企业管理制度、企业文化、企业内部干扰、企业认知能力、内部信息沟通、危机意识、行业环境等八个方面的要素。这样，包括企业外部环境、企业战略和企业组织结构要素后，共有11个企业危机影响因素。为了便于研究，张良森将上述11个要素归类为三大类别的危机影响要素：企业组织管理因素，包括企业战略、组织结构、法人治理、管理制度和企业认知能力；变化干扰因素，包括环境变化、内部干扰和行业制度；激化扩散因素，包括企业文化心理、危机意识和信息沟通。
（二）实证研究结论 张良森（2007）采用管理学界研究企业危机发生可能性最常用的方法，即评估一定时期内危机趋向事件的数量和指标来界定危机发生的可能性并以这种可能性作为因变量，通过大量的问卷调查和使用结构方程对问卷结果进行了实证研究，进而得出了企业危机发生与影响要素之间的关系、程度和相互作用方式并构建了企业危机形成机理模型（图1）。
（1）三类危机原因对企业危机发生的影响。组织管理因素、激化扩散因素和变化干扰因素都对企业危机的发生产生直接显著的影响。组织管理因素对企业危机的影响最大，激化扩散因素次之，包括外部环境不利变化和内部失误在内的干扰因素对企业危机的影响最弱。三类危机原因对企业危机的作用机理是：变化干扰因素是企业危机爆发的触发性事件，会干扰企业正常的经营活动从而降低企业资源的使用效率并诱发企业危机；内部管理因素对企业危机的影响更直接，程度更深，良好的内部管理可以有效抵御内外变化干扰事件对企业的影响，提高企业对危机的防控能力，降低危机的发生，反之，则会直接导致甚至加速企业危机的发生；激化扩散因素是企业内部管理软环境，会降低或加剧内外干扰因素的变化幅度，如果企业文化、危机意识和信息沟通不良则会降低内部管理对不利事件的解决与处理能力，从而促成企业危机的爆发。
（2）变化干扰因素对企业危机发生的影响。对企业管理造成变化干扰的因素包括外部环境变化、内部操作和管理失误以及行业制度三个方面。张良森的研究发现，来自于企业内部的操作不当和管理失误对危机的影响最大，外部环境因素也会对企业危机的发生产生显著的影响，行业制度方面的原因对企业危机发生有正的影响但不具有统计上的显著性。通过调查样本的比较，企业内部管理不当和操作失误等变化干扰性质的小事件与企业文化和危机意识密切相关，更容易导致企业危机的发生。
（3）组织管理因素对企业危机发生的直接影响。在企业内部管理因素中，管理制度、战略管理、企业认知、法人治理等四个因素对企业危机发生具有统计上的显著性，组织结构对企业危机发生具有正向影响但不具有统计上的显著性。从对企业危机发生的影响程度上看，依次是管理制度、战略管理、企业认知、法人治理和组织结构。通过实证样本的分析，张良森发现，管理制度，特别是风险管理制度存在缺陷，企业内部缺乏有效的控制和约束，逆向选择和道德风险等内部机会主义行为就更有可能发生。风险管理控制不力，内部干扰事件就会增多，当内外干扰事件超过企业正常管理能力水平时，企业危机就一定会爆发。
（4）激化扩散因素对企业危机发生的直接影响。对企业危机的发生具有激化作用的因素包括企业文化、危机意识和信息沟通等三个方面。这三个因素是企业内部管理的软环境，对企业管理起着“剂”或增减组织交易成本的作用。任何一个企业和管理者都不能忽视企业文化、信息沟通和危机意识在企业价值创造过程中的积极作用，管理层和企业员工的危机意识也会阻止企业危机的发生。反之，这些企业有效运行的“软件”会加剧企业危机的发生。这些因素既直接影响企业危机的发生，也通过扩大变化干扰事件的影响和损害内部管理因素来间接促成企业危机的发生。在促成危机发生方面，危机意识大于信息沟通，信息沟通大于企业文化。
（5）激化扩散要素对危机发生的传导、扩散效应。在企业危机发生过程中，组织管理和外部环境的变化干扰同样会借助企业文化、信息渠道和危机意识发生交互影响。在企业文化、内部管理和外部干扰之间交互作用对危机的影响研究中，张良森发现企业组织管理因素单独对企业危机产生影响，而企业变化干扰因素与企业文化、危机意识因素则共同影响企业危机发生，企业变化干扰因素既直接影响到企业危机发生，又通过企业文化因素间接影响企业危机发生。
综合企业危机形成的一般机理，张良森主要从企业内部管理要素的角度揭示了企业经营危机发生的一般规律。企业经营危机发生的主要原因来自于企业内部的管理要素，这些管理要素即企业法人治理、各项管理制度、企业战略、企业管理层的认知、企业文化、信息沟通和危机意识等。这些管理要素的质量决定了企业应对外部环境的变化能力，也决定了产生于企业内部干扰事件的多少和企业解决这些干扰事件（风险事件）的能力和水平。当企业的管理能力不能解决内外环境变化所带来的干扰事件（风险事件）时，在触发事件的影响下，企业经营危机就会爆发。进一步，由于企业经营活动和财务活动互为条件相互转化，企业经营危机的形成和发生至少会引起企业的财产损失、投资失败、费用上升和收入下降中的一项或多项发生。这些事件的发生会造成企业资产负债率的上升、现金流量和现金存量的减少，当债务到期企业的现金存量不能偿还到期债务时，就会引发企业财务危机。
（三）财务危机形成的会计表现路径 彭韶兵和邢精平（2005）系统地研究了企业财务危机的内涵和特征，构建了企业财务危机形成机理的会计表现路径，如图2所示：
彭韶兵和邢精平认为，诱发企业财务危机的路径主要有三条。一是费用升高。费用升高造成企业盈利能力下降，自有资金出现不足，导致资金周转不灵，企业不得不增加负债来弥补资金缺口，同时，负债的利息支出将进一步导致企业费用水平增高，形成恶性循环，巨额负债无法偿还是企业陷入财务危机的导火索。二是销售收入下降。销售收入下降所形成的财务危机会计表现路径与费用水平原因完全一致。三是过度扩张的投资策略。过度扩张的投资策略将导致资金周转短缺，企业不得不增加负债来弥补资金缺口，同时，负债利息的支出将进一步导致企业费用水平的升高。如果项目无法按期投产，或者投资收益与预期水平差异较大，企业将无法偿还到期债务，而巨额负债无法偿还将导致企业陷入财务危机。
二、财务危机形成过程模型的构建
公司治理和企业管理的连接点是企业战略。在企业战略管理过程中，公司治理层是全过程的管理——战略决策、监控和调整，企业管理层负责战略的执行和局部微调。在企业价值创造过程中，董事会在公司治理中发挥着核心作用，是企业实际上的最高权利和决策机构，公司治理水平的高低和企业经营效果在很大程度上取决于董事会的工作。缺乏良好治理模式的公司，即使有“很好”的管理体系（实际上这是不可能的），就像一座地基不牢固的大厦；没有企业管理体系的畅通，单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图，而缺乏实际的内容。因此，为实现企业价值创造的目标，需要公司治理机制和企业管理机制的有机结合，任何一个环节出现问题都可能导致企业价值的下降，最终导致企业财务危机的发生。结合商业失败模型、企业危机生成的机理模型和企业财务危机形成的会计表现路径，笔者构建了企业财务危机形成的过程模型（图3）。由图3可以看出，公司治理、企业管理和外部环境都会对企业财务危机的发生产生影响。内因是变化的根本，外因是变化的条件，外部因素通常充当触发性事件促成财务危机的发生，企业财务危机发生的触发性事件是现金流量不能偿还到期债务。
（一）公司治理缺陷对企业财务危机发生的影响 公司治理缺陷通过两条路径对企业财务危机的形成产生影响。一是由于公司存在治理结构上的缺陷导致人对公司利益的直接或间接侵占。具体体现为：以董事会为核心的公司治理层丧失独立性、未履行忠实义务或行使不当行为导致企业财产的直接减少和企业筹资能力的下降。在这种情况下，人的利益侵占会直接导致企业财务状况的恶化，面对激烈的市场竞争、市场行情或外部环境的不利变化，企业的生产经营活动将受到重大影响，从而导致现金流的断裂，并诱发企业财务危机。二是由于公司的治理层存在企业认知缺陷而导致企业战略决策错误。错误的企业战略在执行过程中必然会导致企业财务指标的恶化，同时企业缺乏对战略的及时修正和对企业经营活动的调整，或由于激烈的市场竞争，企业的修正行为无效，这样，财务状况的持续恶化最终导致财务危机的发生。
（二）公司治理层和管理层的共同影响 在这种情况下，企业战略正确，但被企业管理层错误地执行。在企业战略执行过程中，由于受到内外不确定性因素的影响，企业经营管理方面的风险控制失败，公司治理层面的监控和调整失效，造成企业经营管理活动中的风险事件不断发生，企业没有及时地应对、缺乏有效的应对措施或难以应对，从而引发企业经营危机。在企业价值创造活动中，企业经营活动和财务活动互为条件、交互影响，经营风险事件的发生必然会导致企业业绩的持续下降，财务指标恶化；企业业绩的下降不仅会导致股价重挫，使投资者丧失信心，更会影响公司的融资渠道和商业信用，使企业再融资能力渐趋枯竭；不断产生的亏损也会消耗企业已经积累的经营成果，使公司的再生产能力下降；此时如果遇到市场行情的持续不利变化，如经济衰退或行业竞争的加剧，则企业销售收入的下降、成本费用的上升或投资没有达到预期目标将会导致企业现金流的逐渐减少，在债务到期而企业没有足够的现金存量来偿还到期债务时，企业财务危机就会发生。
（三）企业财务危机形成的外在表现 企业财务危机的外在表现是财务危机发生过程所体现出来的显性特征。由图3可知，财务危机发生的直接原因是企业财务状况恶化，财务状况恶化表现为负债比率的上升和现金的减少。财务状况恶化有两条路径：一是企业盈利能力下降。收入下降和（或）费用上升造成企业盈利能力下降，导致企业现金净流量减少，同时也导致企业筹资能力下降、债务比率上升和固定利息费用的相对上升；现金净流量的下降会影响到企业下一次的资金循环和周转，即导致企业生产能力利用程度的下降，这样会进一步加剧企业财务状况的恶化；如此恶性循环，导致企业发生财务危机。二是过度投资。过度投资一方面会造成企业负债比率的上升和筹资能力的下降，另一方面也会造成企业利息费用的上升或占用企业生产经营活动所必需的资金，造成企业现金的减少，导致企业生产能力利用程度和盈利能力的下降；如果投资项目不能实现预期目标，逐渐减少的现金净流量会导致企业偿债能力的逐步下降；如此恶性循环，导致企业发生财务危机。
基于上述分析和企业财务危机形成的过程模型可知，财务状况恶化是企业财务危机发生的外在表现和直接原因，企业经营管理不善是财务危机发生的内在基础，公司治理弱化是现代企业陷入财务危机的最根本原因。
参考文献：
[1]崔学刚、王立彦、许红：《企业增长与财务危机关系研究 ——基于电信与计算机行业上市公司的实证证据》，《会计研究》2007年第12期。
[2]崔学刚：《董事会治理效率、成因与特征研究——来自中国上市公司的数据》，《财贸研究》2004年第4期。
关键词：企业文化 企业形象无形资产
一、企业形象的概念及分类
在人类社会生活中，人与人之间会发生各种各样的联系和交往，在这些交往活动中，人们发现单个人的活动往往会受到种种限制，因而逐渐产生了各种社会组织。企业作为一类以营利为目的，追求经济利益最大化的组织，在竞争激烈的环境下，其生存和发展与很多因素有关，自身的实力、良好的管理、适宜的环境是企业成功的基础。企业文化作为一种以关心人、尊重人、理解人、支持人为特征的管理思想应运而生。企业形象作为一种管理职能，则是从如何建立和维护组织与公众之间的互利互惠关系、树立组织良好形象的角度来促进企业的发展。
企业形象是指人们通过企业的各种标志而建立起来的对企业的总体印象。企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，它是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象。这种印象是通过人体的感官传递获得的。企业形象能否真实反映企业的精神文化，以及能否被社会各界和公众舆论所理解和接受，在很大程度上决定于企业自身的主观努力。
企业形象是一个有机的整体，是由组织内部诸多因素共同作用的结果。按照不同的标准企业形象有不同的划分方式，按照形象的可见性可分为有形形象和无形形象
有形形象是指那些可以通过公众的感觉器官直接感觉到的组织对象，包括产品形象（如产品质量性能、外观、包装、商标、价格等）、建筑物形象、员工精神面貌、实体形象（如市场形象、技术形象、社会形象等），它是通过组织的经营作风、经营成果、经济效益和社会贡献等形象因素体现出来的。无形形象则是通过公众的抽象思维和逻辑思维而形成的观念形象，这些形象虽然看不见，但可能更接近企业形象的本质，是企业形象的最高层次。对企业而言，这种无形形象包括企业经营宗旨、经营方针、企业经营哲学、企业价值观、企业精神，企业信誉、企业风格、企业文化等。这些无形形象往往比有形形象有价值。
二、竞争使企业文化的地位提升
现代社会之所以重视企业的形象问题，实际上是竞争的结果。在激烈的竞争中，各种有形形象容易被模仿和超越，而无形形象的建立和维持更容易获得竞争的优势。企业文化作为一种大型企业的凝合剂，以价值观共识为手段，统合企业行为，实行文化管理和文化控制，不但节约大量的管理成本，而且能够不断地创造卓越，超越管理。企业文化是指一个企业长期形成的一种稳定的文化传统，它是企业员工共同的价值观、思想信念、行为准则、道德规范的总和。它的实质是企业员工的经营理念、价值观和企业精神。
现代社会已进入“文化制度”的时代。文化的力量，深深熔铸在企业的生命力、创造力和凝聚力之中。现代市场竞争已越来越表现为企业文化的竞争，竞争的结果是拥有先进文化的企业得到生存和发展，拥有落后文化的企业被淘汰出局。用先进文化全面提升企业核心竞争力，引领企业在新型工业化道路上持续健康发展，这是新时期企业文化建设的方向。
企业文化应该包括企业物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四部分。企业物质文化是企业员工创造的产品和各种物质设施等设施等构成的器物文化。他是企业文化的物化成果，主要包括企业环境和设施，企业产品和服务，企业容貌和标志等。物质文化属于企业文化的表层。企业行为文化是指从最高领导到基层员工言行举止中反映的企业文化内涵和特征。企业英雄、企业典礼仪式、文化活动和企业家行为在企业文化价值观方面起着重要的作用，也是构成企业文化的重要因素。
三、如何打造有中国特色的企业文化
（一）提炼企业的核心价值观
任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观作为所有政策和行动的前提，而且企业成功最重要的因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。在进行文化定位时，关键一点是要把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但必须简单、清楚、纯真、直接而有力。
（二）发挥企业家在企业文化建设中的核心作
[1] [2]
用。
企业家处于企业文化建设的核心地位，一方面企业家的思想、行为等对企业文化有很大影响，企业文化的培育在很大程度上取决于企业家的价值观和职业素质；另一方面，企业文化的确立需要企业家自上而下地推动，用自己的权威去整合企业中的价值观。
（三）要与中华民族优秀的传统文化相承接
关键词：核心竞争力；企业文化；核心价值观；品牌形象
良好的企业文化是营造企业核心竞争优势必不可少的基本要素，建设优秀的企业文化，要比拥有先进的技术设备、雄厚的资金更为重要，更能创造出惊人的社会效果和经济效果，企业的失败首先表现为企业文化的失败。
一、企业文化理论概述
对企业文化的研究源于20世纪70年代日本经济的迅速崛起以及由此对美国的冲击。美国的学者在反省和对比中发现，理性的科学管理缺乏灵活性，柔性的人本化管理和企业文化对企业业绩起着至关重要的作用。后来，美国人泰伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪在《追求卓越》一书中，研究了美国80家成功企业后得出结论，特有的企业文化是通用、IBM、3M等著名企业获得成功的根本原因之一，进而把企业文化视为企业的精神和灵魂。根据国内外的文献来看，企业文化主要的功能有凝聚功能、激励功能、约束功能、导向功能、教化功能、辐射和渗透功能等。
1.企业文化的含义
关于企业文化的含义，权威专家爱德加·沙因认为它是在企业成员相互作用过程中形成的，为大多数成员所认同，并用来教育新成员的一套价值体系；迈克尔·茨威尔将企业文化定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、行为方式、价值观、目标、技术和实践。我国的学者对此也有不同的认识，清华大学教授魏杰称，所谓企业文化就是企业信奉并付诸实践的价值理念；中国社科院学者刘光明指出，企业文化是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。
从国内外学者对企业文化的定义来看，他们的侧重点和着眼点均有所不同，但是对于企业文化的理解并没有本质的区别。均强调以人为本，突出人在企业经营管理中的作用，强调在企业内建立一种企业员工认同的价值观，以这种价值观为核心形成系列管理行为和活动。分歧仅仅表现在外延上，由此，我们可以将企业文化做广义和狭义之分，广义的企业文化是企业物质文化、行为文化、精神文化的总和；狭义的企业文化是指以企业的价值观为核心的企业意识形态。
2.企业文化的结构
关于企业文化的结构，由于不同的国家、不同的民族有着不同的文化传统、不同的文化观念，因此其观点和表达方式也不尽相同。有的国外学者认为构成企业文化有五个要素：企业环境、价值观、英雄人物、典礼和仪式、文化网络；我国的一些学者认为，企业形象基本上有七个方面的内容：产品形象、经营形象、管理形象、环境形象、发展形象、员工形象和精神风貌；也有学者从CIS战略即企业识别系统的角度看，认为其包括理念识别系统(MIS)、行为识别系统(BIS)、视觉识别系统(VlS)。但从企业文化的基本内涵出发，一般认为企业文化是由企业的物质文化、企业的行为文化和企业的精神文化构成的一个同心圆。
企业物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，它是一种以物质为形态的表层企业文化，包括工作环境、生活环境、企业器物和企业标示等；企业行为文化是企业职工在生产经营、人际关系中产生的活动文化，它是以人的行为为形态的中层企业文化，包括企业目标、企业制度、企业民主、企业文化活动和人际关系等；企业精神文化是企业在生产经营中形成的一种企业意识和文化观念，它是一种以意识为形态的深层企业文化，包括企业哲学、企业精神、企业价值观和企业道德等。在企业文化的有机结构中，精神文化是核心，行为文化是桥梁，物质文化是基础。
二、基于核心竞争力的企业文化建设原则
企业文化建设是一项长期而复杂的系统工程，涉及的问题比较多，不同的国家制度、不同的民族特点、不同的经济政治环境、不同的行业、不同的地域等都会影响到企业文化的建设。为提升核心竞争力，企业文化建设应遵循以下基本原则：
1.人本化原则
日本著名企业家盛田昭夫曾经说过，日本公司的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。由此可见，人是企业的主体，是企业发展最为重要的因素，也是企业文化建设的关键。因此，企业文化建设必须坚持“从群众中来，到群众中去”的工作方法，发动企业员工的广泛参与，使其成为企业文化真正的设计者、推动者和受益者。要把员工是否理解和认同作为判断企业文化建设成功与否的根本标准，而出于领导者意志，强迫员工执行和遵守的文化只能算是领导文化，是注定要失败的。
2.个性化原则
企业文化是个性文化、内生文化，“适合的”就是最好的。所谓个性化原则就是要求企业在物质环境、价值观念、行为方式、管理制度等某一方面或某几方面表现出自身的特色。在知识经济和经济全球化的背景下，竞争日益激烈，消费需求呈现出个性化的特征，低成本的竞争优势容易丧失且难以适应市场的需要，差异化必将是大多数企业获取长期竞争优势的终极选择，而作为差异化的根本，个性化的企业文化则是“偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉”的。成功的企业文化经验证明，只有塑造出真正个性化的企业文化，才能成为本企业名副其实的无形的管理财富。同样属于日本文化，索尼公司的文化具有明显的技术导向，特别强调技术的开拓创新，而松下公司的文化则突显其大众情怀，特别强调顾客利益；同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性，而IBM公司的企业文化则强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。
3.动态化原则
所谓动态化原则就是要求企业文化与时俱进，企业的价值理念应随着企业经营体制、组织体系、面临形势和战略重点的变化，进行及时的完善和调整、创新和突破。企业文化建设是一个动态化发展的过程，静止的文化是没有出路的。当企业生存发展的外部政治、经济、文化、科技环境发生了重大变化，企业内部人财物及组织规模、制度产生了巨大变化，原有文化对企业发展已经产生阻碍作用的情况下，就必须进行企业文化的变革。
三、基于核心竞争力的企业文化建设策略
企业文化建设可以采取以下三种策略，其中提高企业家和员工素质是根本，树立价值观是核心，塑造企业形象是载体。
1.提高企业家和员工素质
在企业文化的培育实践中，往往存在诸多的认识误区，如有的把企业文化理解为企业的识别系统，请人设计了企业标识、产品包装等就算好了；有的把企业文化看做用文化包装企业的方法，一些企业盲目地认为企业文化是一副灵丹妙药，企业中的一切问题都可以靠企业文化建设来解决；另一方面，一些企业却因为企业文化的无形性认为企业文化是一种虚幻、无用的东西。凡此种种，归根究底在于企业家对于企业文化认识的不足。领导者在企业文化的形成过程中，起一个倡导、推动、支持、配合、倾听的作用，提高领导者素质是企业文化建设的根本所在。作为当代企业家，应不断提高自身的文化素养和道德素养，丰富自己的内涵；牢固树立风险意识、创新意识、人才意识、诚信意识、责任观念以及永续经营的经营思想。单单提高企业家的素质是不够的，因为企业文化的巨大作用只有通过员工的积极推行才能发挥出来。因此，还要求企业坚持人本管理的思想，通过构建学习型组织和一系列的制度安排，营造一种尊重知识、尊重人才、鼓励创新的良好氛围，以提高员工的学习能力和全面素质。
2.树立企业的核心价值观
企业文化是以企业价值观为核心，以提高员工积极性为目的的独特的文化现象和管理思想。价值观深深根植于企业内部，它们是没有时限的引领企业进行一切经营活动的指导性原则。企业价值观的培育主要从两个方面进行:其一是培育适应市场要求的经营理念。其二是培育具有本企业特色的企业精神。一种好的经营理念是打开市场的金钥匙，是树立企业形象的推进器，也是企业创造好的经济效益的主要手段。而企业精神则是企业文化的灵魂，是企业员工的价值所求，也是企业发展的动力。企业理念是企业经营管理和服务活动中的指导性观念，它来自企业家和企业员工对企业的存在意义、社会使命、发展方向和目标的认定，常见的企业经营理念有产品质量型、市场经营型、先进技术型、顾客服务型和抽象目标型五种。企业精神是在长期生产经营实践中形成的，体现了企业所有员工的意志和利益，反映企业理念、宗旨、目标、价值观的总体精神，其主要内容包括主人翁精神、敬业精神、团队精神、竞争精神、创新精神、服务精神等。
3.塑造良好的企业形象
企业形象是企业文化的载体，它是企业内在的各种文化要素所形成的凝聚力、创造力、吸引力和竞争力综合的集中体现。良好的企业形象不仅可以得到公众的信任，而且能激励员工士气，形成良好的工作气氛。良好的企业形象不仅有利于企业招募人才，保留人才，而且有利于企业带动起精益求精，奋发向上，追求效率的企业精神。另外，良好的企业形象不仅能增强投资者的好感和信心，容易筹集资金，而且它还能扩大企业知名度。优质的产品形象是塑造良好企业形象的根本任务，产品形象是企业形象的综合体现和缩影，企业要坚持本着“质量就是生命”的经营宗旨，实施全面质量管理。在此基础上，进而系统地塑造品牌形象，通过理念识别、行为识别、视觉识别，深化顾客与品牌之间的联系，建立持久的顾客与品牌的关系，最终构建起强烈的品牌文化，为企业的可持续发展提供可行之路。
参考文献
[1] 潘萍，刘艳红.以优秀企业文化提升核心竞争力[J].当代经济，2005，(9).
[2] 林坚，章志平.企业文化对增强企业核心竞争力的作用[J].当代财经，2005，(9).
[3] 于风雨.企业文化与核心竞争力[J].商业经济，2006，(1).
[4] 孙慧阳.构建中国特色的企业文化[J].商业经济，2006，(2).
[关键词]企业文化企业文化资源评估
很多企业在未对企业自身的企业文化各种资源要素进开发评估前，对自身的家底是模糊不清、心中无数的。评估对企业所基于的地域特色、行业大势、历史因素、社会环境、现实契机等进行分析，将各种要素界定在特定的研讨范围内，以文化视角审视其背景要素，探询该企业的企业文化的由来和发展；评估将对企业人员的文化素质、价值理念、行为规范、企业形象以及管理方针、经营思想等进行判断，对业已形成的企业文化的基础资源进行评估，这将为企业文化的塑造设计提供重要和充足的依据；评估将对企业在企业文化建设上与其发展不相适应的各种负面因素，尚存的难点和差距进行诊断，以期引起关注和改善。同时，在评估的过程中，会产生一系列的思考，逐渐形成企业文化主体设计的思路。
一、企业文化核心资源评估
在企业文化资源的各种要素中，人的因素第一，企业文化的各种要素，人的因素第一，从一定的意义上说，所谓企业文化，就是企业“人化”。“企”字没有了“人”就成了“止”，止者，停也；企业也就不存在了，人是企业文化理论和实践的中心和主旋律。企业文化核心资源评估包含企业家、中层管理者、基本员工三个方面的文化资源评估
企业家文化资源评估。在企业人中，最核心的人是企业家。企业家不仅是一个企业经营管理上的企业领袖，而且还应当是企业文化的思想领袖。在有的企业，企业文化有的时候往往是企业家个人思想的扩大化，他的思想资源，往往是企业文化的源头。企业文化资源开发首先要以企业家的思想资源为源头，围绕企业家的个人经历、性格特征、文化背景、决策水平、创业意识、经营哲学、管理观念、思维方式、工作作风等各方面开展，为评估分析积累丰富的素材，找出企业家的个人特质。对企业家个人特质的正面评估，要符合实际，恰如其分，不能任意拔高，但也不能评估不足。
此外，在对企业家文化资源评估方面，除了对企业家个人特质进行评估外，还必须注意对以最高领导人为代表的高层领导层这个企业家群体作出分析评估。在分析评估时，在维护团结稳定的前提下，不回避矛盾，甚至把他们放置到问题的焦点中去分析，既正面肯定他们的正面要素，同时也恰当准确的分析他们存在的负面因素。
中层管理者文化资源评估。在现代企业中，中层管理者一般指企业职能部门负责人和企业分支机构的负责人。在企业里，他们承上启下，上传下达，是企业的精英分子和中坚力量。在企业文化评估实践中，除了重点把握企业家的思想资源外，重点和主体的考察调研对象就是这个阶层的人员。企业的中层管理者，多数是在企业成长起来的骨干，也有的是引进的管理人才。当今不少企业为了适应市场竞争的需要，大多数用竞聘上岗的制度，这个层面人员的文化心态，往往形成企业文化的主流心态。如中国电信业有一个名列前茅的规划设计院，有600多员工，其中，博士、硕士就达40％，本科生占42％。此前，他们对中层管理岗位实行竞聘上岗，一批年轻有为，年富力强的精英分子充实到了中层管理岗位。企业文化资源评估需要对这一中层管理团队进行客观评估。
在正面评估同时，对中层管理者存在的负面因素，也要加以中肯恰当地评估。
基本员工文化资源评估。这里所谓的基本员工，是指企业直接从事生产经营管理的基层员工他们的整体素质则是决定企业发展的基本动力。因此，“以人为本”，“平等地对待员工”几乎已正式成为了国内国外的企业的共同信条，被人们普遍接受。因此，企业员工的整体素质，员工的文化心态也是评估的重要内容。如天时企业管理咨询公司在对某一改制企业考察后进行的分析评估：员工的文化传承的正面因素，如忠诚企业、爱岗敬业等，同时，也存在在企业变革中产生的心理失衡状况：固守老企业的亲缘、血缘、地缘的封闭心理；国有企业主人翁自豪感的失落心理；怀念行业体制“大锅饭”的怀旧心理；因实施市场化规则而“利益减少”的抱怨心理；对企业变革前景的“不确定”的疑惧心理。
企业文化的要素之一是平等地对待员工，如何正确评估这种状况，对于增强企业员工的凝聚力，具有重要意义。
二、企业文化外部资源评估
企业文化资源，包括民族、地域、行业、社会、政治等化外部资源，也是企业文化资源评估的重要内容，主要包含下面几个方面。
民族文化资源评估。在当代企业文化塑造中，不少企业在其需求中明确地提出要弘扬民族文化，要在现代企业文化中融入优秀的传统民族思想文化精华。民族文化资源评估要对这一资源现状做出恰当的判断。
地域文化资源评估。通过企业所在的地方志，地方宣传图书，甚至还拜访当地的有关部门和当地居民，了解当地的地理、交通、气候、人物、风俗、民族、物产、资源等各方面的情况，分析这些因素对企业的生产经营、员工素质、亲缘血缘、风俗习惯影响的现状。
行业文化资源评估。在企业文化背景要素分析上，其所在行业的行业特征，行业态势必及行业的行为习惯，也是企业文化资源评估的内容之一。不同的行业，必然形成不同的行业特征，比如电力行业，历史形成的垄断特征可以说在相当长的时期不会消失；城市商贸企业，市场的激烈竞争可以说是短兵相接；高科技的科研人员，更强调的是激情创新……
社会政治文化资源评估。实际生活中，企业所处的当地社会和当地政治是水融、密不可分的。在现行的政治体制下，企业与社会、社会与政府、企业与政治之间有着千丝万缕的联系，这个因素甚至决定企业的兴衰成败，多少英雄豪杰，因为没有处理好这个关系而功败垂成。
三、企业文化内部资源评估
企业文化内部资源涉及体制、经营、管理、制度的价值理念、行为规范、品牌形象等文化现状，作为文化要素加以评估。
价值理念资源的评估。价值理念就是企业的精神文化，是企业文化的核心。有的企业的价值理念，在未经自觉塑造、系统整合、精心提炼之前，仍然在企业运作的各个方面存在；有的企业甚至通过简单地整理，形成了价值理念的初步框架。我们要针对不同的情况，作出恰当的评估。
企业历史文化资源评估。企业历史文化资源是一个企业的历史背景，是企业历史文化的沉淀。对一个企业的历史文化评估，除了对其特征进行定性评估，还可以按企业历史沿革分阶段进行评估。这样可以简要地回顾企业历程，揭示历史上发生的重大事件，特别是每一个阶段产生的文化要素。
企业体制文化资源评估。企业文化是企业体制和企业战略在企业价值理念上的反映，体制必然要影响文化，有什么样的体制就有什么样的文化。在评估企业文化时，体制因素是一个十分重要的因素。对于体制已经定型比较稳定的企业，在体制问题上还表现不烈。但在一些处于体制改革过程中的企业，其体制的因素表现文化心态度就更加强烈。
企业经营文化资源评估。企业文化不能脱离经营，因此，对企业的文化资源评估，必然涉及企业的经营问题。企业文化评估企业的经营，不是评估其实际运作，而是反映其价值理念。也就是企业的经营文化。在当代企业的经营文化中，主要涉及下列理念：诚信理念、市场理念、创新理念、危机理念、竞争理念、发展理念。在考察企业的经营文化时，往往是以这些理念为要素进行评估。
企业管理文化资源评估。管理不只是单纯的管理，管理也是文化，管理文化主要是指管理思想、管理哲学和管理风貌，它包含管理机制，行为准则，道德规范，风俗习惯等。对企业作文化资源评估中，管理文化经营涉及的是制度执行，行为规范，上下沟通等方面。
企业组织网络文化资源评估。一个企业的企业文化建设，必须要有领导、有计划、有组织地进行，有组织机构是企业文化建设的组织保障。因此，在考察企业的文化建设时，就要关注是否成立了企业文化建设领导机构和工作机构，是否指派专人负责。企业文化机构在企业中的地位如何，机构的人员是否接受企业文化的培训，企业文化机构开展过哪些活动?企业是否聘请企业文化专家等等。
关键词:企业文化;员工素养;企业文化发展策略
0 引言
企业文化往往会成为企业经营成败的决定性因素,企业成功往往源于优秀的企业文化的建设,企业的失败也首先表现为企业文化的失败。日本着名企业家盛田昭夫是索尼公司的创始人,他在谈到日本企业成功的秘诀时说:“日本公司的成功实际上并没有什么不可为外人知道的秘方。不是经营理论,不是企业计划,而是人,员工才是企业成败的决定性因素。日本经理的最重要的任务是发展员工之间的健全关系,在公司内建立一种人员亲如一家的感情。在日本,最有成就的公司是那些设法在全体员工之间建立共同命运意识的企业。”而企业文化正是全体员工联系在一起的纽带。
1 企业文化的基本内容
企业文化是指企业员工在生产和生活活动中创造的物质文化和精神文化的总和。企业文化可以说是企业的灵魂,是企业生存和发展的根本动力。企业文化可以分为物质文化、制度文化和精神文化三个层次。
物质文化即企业员工所创造的物质财富以及和生产生活相关的文化内容和物质形式,包括厂房、生产车间、生产设备和生产的产品等等。物质文化是企业的“硬文化”。一般地,我们从一个企业的外部设施看出一个企业的经营状况和企业员工的精神状态。从漂亮的厂房、干净的车间,整齐堆放的产品都可以看出企业严格的管理和职工积极的工作态度。
制度文化,即企业的规章制度、条例等管理手段、企业的领导组织体制等。它介于企业的精神文化和物质文化之间。它是为了规范人们行为而制定的必须遵守的共同行为准则。具体来讲,主要包括企业的领导组织机制,企业从生产到销售各个环节和各个部门的规章管理办法。在市场经济条件下“制度高于一切”应当成为企业管理的金科玉律。制度文化能够有力的约束员工的行为,保证企业生产目标的实现。
精神文化,即狭义企业文化。它是企业员工的精神财富,具有帮助人们认识世界、规范人们行为的作用,包括企业精神、企业目标和核心价值观,它是企业的“软文化”。
2 员工素质的内涵
员工素质包括思想道德素质、科学文化素质和身体素质三个方面。思想道德素质是员工素质的最重要的部分,包括员工的职业道德、意识品质、道德情操等等。当前,我国企业的文化建设需要进一步弘扬爱国主义和集体主义精神,遵循二十字《纲要》,形成以诚信为基础的道德爱岗敬业的道德氛围。科学文化素质是员工素质的重要组成部分,它主要包括知识文化水平、劳动技能等方面。在科学技术高速发展的几天,员工的科学文化素质对于企业的发展有着重要的影响。员工的身体素质常常是被忽略的部分,但是员工的身体素质正是事业发展的基础,是员工道德素质和科学文化素质的基础。
3 企业文化对员工素质的影响
3.1 导向和约束作用
企业文化对于员工素质的影响首先表现为导向和约束作用。企业文化形成于每一个员工的日常习惯中,是在正确的价值理念的滋养下形成的群体意识。他表现了员工共同的价值取向。它具有内在的统一性,如在长期的工作中体现的艰苦奋斗的作风,或者爱岗敬业的高尚情操,又或者团结互助的良好风气。在这种风气中,新员工必然会受到一定的浸染,这对于新员工的成长十分有帮助。企业文化作为企业共同的价值观,还对员工起着一定的约束作用。众所周知,价值观决定的人们日常的行为取向和人们自我实现的形式。在企业共同价值观的约束下,新员工很容易就能形成良好的工作习惯,在一种追求严谨、高效的风气中,员工的工作质量必然会有所提高。最后,企业文化还能够形成良好的人际关系。比如,合理的考核晋升制度,必然会在员工中形成良性竞争的风气。而集体主义的价值取向,必然引导员工正确处理企业利益和个人利益之间的关系,使员工自觉地将个人的当前利益和企业的长远利益结合起来,增强员工的责任感,形成团结互助的工作氛围。
3.2 激励和娱乐作用
良好的企业文化的建设对员工有一定的激励作用。企业文化能够使员工形成统一的信念和意识,从而使其处在一种积极的、奋发向上的精神状态中,使员工在工作中勇攀高峰。其次,企业文化是企业形象的重要组成部分,良好的企业形象能够使员工形成强烈的荣誉感和自豪感,从而激发员工公国的积极性和创造性。最后,公平的企业制度,为员工的发展提供了广阔的平台,员工必然会苦练技术和能力,以期在企业中有更好的发展。另外,劳动模范也是企业文化的组成部分。它是企业文化精神的人格化,榜样的力量能够为广大职工提供奋斗的榜样和动力。
企业文化的娱乐活动主要是通过丰富多彩的职工活动来体现的。职工的娱乐活动是企业文化的重要组成部分。企业的文体活动一方面对于员工的素质具有一定的提升作用。比如,体育比赛等活动必然能够在员工中形成积极锻炼的风气,从而提升了员工的身体素质。而技术大比武等活动,必然能促进员工苦练武艺,一边在比赛中好的表现。另一方面,企业的文体活动对于员工有着耳濡目染的作用。在丰富多彩的活动中,通过企业负责人的组织和参与,能够使员工感受到企业的温暖和关爱,在春风化雨的企业环境中,员工的潜能必然能够得到很好的发挥,健康向上的情操必然得到培养。
4 企业文化建设的策略
着名的企业家约翰。洛克菲勒曾经说过,优秀的管理者能够指导员工向杰出人才一样出色的工作。如果企业是一条大河,那么高素质的员工就是企业这条大河的源头。可见,企业管理工作的要点就在于通过文化建设充分挖掘员工的积极性和创造性,使员工的知识和技能像喷泉一样喷涌而出。这样,企业这条大河才能源远流长。具体地讲,在企业的文化建设中应当着重建设企业温馨的集体文化、人本文化、学习文化。
4.1 通过温馨的集体文化提升员工对企业的归属感
企业给人的第一印象应当是企业的环境。这里所说的环境包括两个方面,一是物质环境,即企业生产和生活场所的环境,二是企业的人际关系环境,即精神环境。企业的物质环境是企业给员工的第一印象。整齐有序的工作现场布置、清洁合理适用的设备,能够给提升员工的精神状态。笔者认为,企业的生产场所应当以建设花园式工厂为目标,生活场所则应该以建成绿化美观的文明小区为目标。美好的环境一方面能够为员工提供一定的适宜的工作环境,使他们具有良好的精神状态。另一方面,美好的环境也在潜移默化中对员工优良素质的形成产生了一定的影响,培养了员工高尚的审美情趣和美好的道德情操。
以人际关系环境为主要内容的精神环境同样重要。实际上,良好的人际关系往往是留住企优秀人才的关键性因素。笔者认为,应当建立一个“平等、理解、包容”的人际关系环境。平等既体现在领导和员工的平等,有体现在员工和员工的平等上。领导应当改变统治者的形象,在委派任务时,应当形成“我们一起干”的形象,而不是“我监督,你来干”。另外,应当设立意见箱,让员工提出对于当前企业环境的意见和见解,从中发现员工的思想动态。在处理问题时,要处处为员工着想,才能提升员工对企业忠诚度和归属感。员工和员工的平等,则体现在公平的竞争环境上,企业通过制定公平、公正、公开、透明的业绩考核和晋升制度,能够使员工形成良性竞争的氛围。在这种氛围中,员工之间便相互帮助而不是相互拆台,这有利于和谐的工作氛围的形成。
4.2 通过人本文化来成就员工
现代企业的管理经验告诉我们,企业管理的是指不是“压制人”而是“成就人”。因而,在企业的管理过程中,应当始终坚持“以人为本”的思想。这就要求在企业的管理中,始终以员工的发展为根本出发点。在管理过程中,应当使员工形成这样一种观念:企业提供的不仅仅是一个赚钱的岗位,而是一个发展的平台。首先,应当通过培训等手段使员工对自己进行一定的职业生涯规划,并且将这一目标的实现和企业的发展联系起来。还应当让员工在工作过程中,根据企业的发展不断调整自己的目标,提高自己的工作绩效,使员工真正认识到,没有了企业的发展就没有自己人生愿景的实现。笔者认为,企业“以人为本”的软管理,应当以严格的“硬管理”为基础。在企业的制度管理方面,建立开放科学的组织管理平台,特别是要建立“能者上庸者下”的制度。通过一定制度形成公平、公正的良好氛围,才能使员工的积极性得到调动,提升他们增强自身业务素质的积极性。还应当通过合理的岗位设置和分配制度来体现能者多得的原则,在这种氛围下,员工能够自觉地学习和钻研业务知识,提高技术素养。
4.3 通过学习文化提升员工的素质
学习文化的构建,首先应当完善企业的培训和进修制度,这是提高员工素质的最基本途径。笔者认为,企业的培训和进修制度应当包括继续教育、培训教育和再次求学三种形式。继续求学和培训教育是提高员工知识技能和创造力的重要手段。再次求学(成人教育和高等教育)则是通过对学习的投资来提高员工的价值的必要手段。我国《教育法》中规定了专业技术人员接受继续教育的权利和义务。企业应当为优秀员工提供继续教育的机会,而专业技术人员则应当充分利用这种机会提高自身素质。培训教育是训练技术工人和培养专业干部的主要方式,也是企业文化建设的主要手段。严格而高效的企业培训往往成为企业吸引人才的重要手段。我国企业的培训手段,应当尽量和国际接轨,通过和外资企业进行各种形式的合作,将世界上先进的管理理念和技术手段引进到我国。这样,也增加员工学习新技术的压力,同时扩大学习的空间。随着知识经济的发展,越来越多的员工认识到,对教育的投入能够获得比较高的产出。企业应当为员工提供更多的继续教育的机会。
总之,企业文化建设,说到底是人的文化的建设。不管是为人提供良好工作环境的企业环境建设、“以人为本”的管理组织方式的建设,还是以人的发展为目的教育发展,从根本上讲都是要通过企业文化来教化人、培育人、成就人,使“人”这个生产力中最重要的因素充分发挥潜能,为企业的发展提供强大的动力。
参考文献:
购物车(0)