【关键词】商业银行；利率市场化；利率风险管理；战略构想
【中图分类号】F830.33 【文献标识码】A 【文章编号】1672—5158（2012）08-0138-02
如何应对利率市场化的挑战，提高利率风险管理水平，已成为当前我国商业银行面临的一项重要课题。
一、利率市场化后商业银行面临的利率风险
（一）利率敏感性缺口风险，即在某一定时期内商业银行需要重新调整利率的资产与负债数量不相等，存在一定缺口，银行贷款利息收益与存款利息支付随利率变动而变动所带来的利率风险。利率市场化后，由于目前我国商业银行资产负债结构比较单一，利息收入一般要占总营业收入的80%左右，利率波动会给商业银行带来较大的利率敏感性缺口风险，成为制约商业银行自身发展的关键因素。
（二）利率结构风险。一是短期存贷利差波动与长期存贷利差波动幅度不一致而导致银行净利息收入减少的风险；二是在存贷利率波动不一致的情况下，存贷利差缩小导致银行净利息收入减少的风险。我国商业银行存贷款期限结构分配不尽合理，利率市场化后，不同期限存贷款利率波动的差异，必然导致结构性风险发生。
（三）客户期限选择权风险。随着利率波动，银行将承受客户行使存贷期限选择权而带来的利率变动风险。虽然银行对提前取款或提前还款制定了限制条款，但由于金融市场竞争日趋激烈，对于优质存贷客户，很难采取有效的措施来阻止其提前取款或提前还款。
（四）隐性信用风险。信息博弈论认为，商业银行通常不能直接评估贷款项目的风险程度，借款人获得贷款后有可能从事高风险的项目。在利率市场化进程中，商业银行可能因追求短期收益，提高利率水平，来刺激冒险者的贷款需求，同时挤出正常利率水平的贷款需求者，从而导致信贷市场的逆向选择，使信贷市场贷款项目整体质量下降，导致高违约率的出现。
（五）客户流失风险。在利率市场化的进程中，利率差会形成巨大的社会游资，加大包括利率风险在内的市场风险。受利差驱动的影响，大量的资金流出商业银行，形成庞大的社会游资，投向证券、保险市场，从而对银行客户群体产生影响。
（六）利率操作风险。我国商业银行利率风险管理人才短缺，管理技术落后，利率风险管理体制不健全，不能主动介入利率风险管理，在主观上加大了利率变动的体制风险。同时，由于缺少专业化的管理人才和技术人才，利率实际操作中的失误率将会不断上升。
二、西方发达国家商业银行利率风险管理的基本经验
（一）建立决策、监督、内控等相互制衡的管理体制。以汇丰银行（HSBC）为例，不仅在集团总部设有资产负债管理委员会，而且在各分行也设有资产负债管理委员会，负责利率风险管理中的重大决策。在设立决策机构的同时，通常指定某一资产负债管理部门执行利率风险管理职责。同时，根据巴塞尔《利率风险管理原则》，建立了严密的内控制度，来评估银行资产、负债和表外业务头寸的重大风险。
（二）建立以效益为中心兼顾风险控制的金融产品定价机制。商业银行各部门团结合作，确保存贷款符合银行资产负债管理的合理要求，从而减少市场风险中由于定价不合理造成的风险。
（三）开发利率风险管理技术，建立利率风险计量模型。20世纪80年代以后，迅速发展了持续期分析、净现值分析、动态模拟分析等方法，并开发出适合本银行特点的高度个性化的分析软件。在风险计量方法上，主要采用了VAR方法，能衡量利率风险可能给银行造成的损失。
三、我国商业银行利率风险管理的战略构想
（一）加强商业银行资产负债比例管理，及时清理不良资产。要对资产盈利、负债成本和市场利率的变动进行经常性的综合分析。当利率风险过大时，调整资产负债比，使利率可调整资产与负债相匹配，使利率敏感性缺口为零，规避缺口风险。对于不良资产，应及时清理，将其控制在一定的额度之内，将不良资产和健康资产实行分账管理，分离出来的不良资产通过法律手段进行清收，对确实无法收回的，可运用市场化的手段化解和处理。
（二）建立完善的兼顾风险控制的金融产品定价机制。一是由总行根据战略目标的需要，制定基准利率水平；二是总行确定各分行在基准利率基础上的浮动权限。总行在依据各分行的经营管理水平、所在地经济发展状况和同业竞争关系等各个因素对其进行定价授权。分行在总行授权的存贷款利率浮动幅度内，根据客户赢利分析模型对不同客户确定不同的存贷款利率水平。
（三）借鉴西方先进的利率管理技术和方法，建立适合本行实际的利率风险管理模型。充分考虑本行的技术和财力承受能力，创造性的探索和建立适合本行特点的利率敏感性分析模型。在动态和预期的基础上进行风险衡量，分析利率风险，制定动态经营战略。
（四）建立决策、执行、监督等相互制约的利率管理机制。银行应建立利率风险管理政策和规程，并对管理和控制风险有清晰的层级责权划分。风险监测人员必须能够胜任复杂的风险管理工作，能向银行高层管理层提交具体、详细的利率风险报告，以供高层管理人员决策。
（五）建立完善利率风险计量和控制系统。一是分类和总结本行当前及未来所面临的再定价、收益、基准变动及期权等各种利率风险，并追溯其全部来源；二是在科学进行利率风险计量分析的基础上，确定全行可承受的利率风险总额，并将其按产品、部门进行分解，由各部门、机构分别承担各自风险限额的控制。在风险计量方法上，各商业银行可采用西方银行最新的计量模型，同时结合本行特性进行修正，加以创新。同时要进一步完善商业银行利率风险内部控制制度，建立完善的监督制度。
（六）培养一支高素质的利率风险管理队伍。对利率管理人员应采取以能力和素质为主的新型培训方式，培养其持续学习、利用利率风险管理工具来预测、评价分析、控制、回避利率风险以提高经营效益的能力。
（七）加快商业银行业务创新，实现多元化经营，分散经营风险。利率市场化必然会导致各商业银行对优质客户的争夺，加之金融脱媒的深化，银行的经营空间越来越小。商业银行必须加快业务创新，实现业务的多元化发展，为商业银行提高资产质量、降低利率风险提供更多的选择。
（八）政府要为商业银行营造良好的利率风险管理环境。首先，应加强利率的控制力，运用税率、准备金率、再贴现率等经济手段来引导资本流量和流向，防止由于资本流动而造成的利率波动幅度过大。对资本外流征收一定的附加税；对短期资本流入规定一个较高的准备金率，以防止资金外逃而引发的利率风险。
其次，加强金融风险监管。应建立灵敏、及时并能够覆盖全国的利率状况监测体系，不断加强金融监管的国际交流，积极参与有关利率风险管理的探究，寻求先进的利率风险管理方法。
参考文献
[1]郑木清，论我国商业银行的利率风险管理战略挟择[J]，世界经济研究，2002，（1）
【论文摘要】商业银行战略管理是商业银行提高自身竞争力，谋求全面发展的重要手段和途径。本文从战略管理的概念和重要性出发，论述我国商业银行战略管理的必要性，结合中国目前国内商业银行现状论述其存在的主要问题，最后，根据多年的管理经验，提出加强商业银行战略管理的有效性措施，希望能够给商业银行的管理者提供一些参考。
引言
近年来，随着国内商业银行的改革不断深入，商业银行的管理者越来越重视银行的战略管理。有效的战略管理能够融合银行的特点，提高银行本身的竞争力，面对着国际化趋势的加强，它已经从各个方面衍化成为了商业银行发展的一种策略，无论是应对经济危机还是房地产泡沫，都有着不可忽视的意义。特别是国内银行改革才刚刚开始，银行战略管理的实践还只是处于起步阶段，这些都对商业银行的长期发展提出了更高的要求。只要加强商业银行的战略管理，提升自身的综合实力和竞争力，国内商业银行才有可能在经营中制胜。
一、战略管理概述
战略管理是商业银行以战略目标为依据，结合自身的发展和特点进行战略实施和评价，以便领导部门能够有效的决策而使银行实现原有目标的一项科学。战略管理是综合性的，是结合市场销售、生产、财务预算、研究与开发等一系列学科为基础组成的一门总体性管理方法。它对市场营销、财务会计和计算机系统等都有着举足轻重的作用，通过其有效的管理，严格按照相关方案，最终实现商业银行的总体目标。
战略管理对商业银行的发展有着不可或缺的意义，其重要性表现在以下几个方面：
(1) 商业银行的战略目标是银行根据自己的目标，结合未来的整体性因素如国家政策、市场环境等，对银行内部和外部各种变化进行趋势性分析和预测，从而实现银行对各种可能的事件做出更加主动的反应，使银行适应能力更强。
(2) 战略管理目标的制定以银行内部现有的机制和允许条件为基础，结合市场和产品的正确定位，从而实现自身战略目标的具体化，更有利于其内部的有效实施。
(3) 战略管理在具体实施过程中与银行内部人员的关系十分密切，其合理的实施计划能够为银行带来更科学的运行机制，更能促进银行内部管理者和员工劳动积极性的提高。
(4) 战略管理对于提高自身认识，增强对竞争者战略的了解，最大化的减少财务危机发生的可能性，降低财务风险都有着十分重要的意义。
商业银行的战略管理是一种基于银行未来发展的规划文件之上的具体行动，它不仅仅是表面上的对未来的目标的一种预测，也是对经营风险的一种有效管理和控制。调查结果显示：采用战略管理的企业比那些不采用战略管理的企业的成功率更高，其中采用战略管理的企业，70%的企业依靠自身战略管理计划提高了自身的盈利能力。
二、目前国内商业银行战略管理存在的主要问题
（一） 战略管理体系还处于初级阶段
虽然许多商业银行都已经认识到战略管理的重要性，但是他们并没有从根本上改变原有的管理体制，这使得商业银行的战略管理还处于初级阶段，并没有形成整体性的正轨体系。加之目前国内的商业银行并没有出现太多的亏损，使得一些依靠经验进行管理的商业银行并没有认识到自身的不足和其在管理方面的局限性，所以使得商业银行的战略管理无法从根本上形成有效的整体体系，不利于银行的发展。例如，一些银行并没有根据其自身的特点出台相应的具体规章制度，而只是简简单单的全面接受其他商业银行的管理办法，从而使其在日常运行过程中出现许多问题，诸如员工积极性不高，管理者玩忽职守等，不利于商业银行的自身发展。
（二） 战略管理的理念比较陈旧
近年来，商业银行迅速崛起，快速成长，其主要的原因在于领导者的个人能力所造成的推动力。待其进入稳定发展之后，商业银行的领导者往往墨守成规，沉迷于个人业绩，不思进取，从而出现了商业银行为管理者个人意志所左右。例如，一些商业银行只顾及银行的盈利，不注重整体性的战略管理，稍有经济亏损就扣减员工和管理者的工资和奖金等，有的甚至频繁更换领导，这些都不利于商业银行的科学发展。
一些商业银行虽然建立其战略管理，但是其战略管理的理念比较陈旧，难以与国际化趋势顺利接轨，从而使得一些银行在改组过程中出现了许多问题，不利于商业银行的发展。例如有些商业银行会由于改组前后战略管理文化的差异而造成员工不适应，工作的积极性不高。有的甚至会出现管理者有一套体制，具体实施者却是另外一套体制，从而造成整体管理上的不协调。
三、加强商业银行战略管理的有效性措施
（一）采用科学的战略管理办法
目前，国际上已有许多战略管理方法，其中很多都得到实践检验，例如战略制定中有外部因素评价法、竞争态势法、内部因素评价法；在战略选择中有TOWS矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵；在战略决策中有QSPM矩阵。各种矩阵和方法适用的条件和环境不尽相同，所以商业银行应该科学的选用不同的方法和矩阵，有效的对其自身未来发展趋势进行预测。
运用比较广泛的定性预测有德尔菲预测、头脑风暴法；定量预测有计量经济学、趋势外推法。面对着具体的发展环境，银行管理者应该有效的进行总结，结合市场发展空间，考虑当前的国家政策等，实事求是的对银行的发展进行科学预测，然后制定合理的战略管理办法。例如，商业银行应该时刻关注国内外的货币流向，结合国家颁布的相关政策，
（二）建立战略管理的内部活动方法并制度化
商业银行的战略管理要根据自身规模，划分不同的类别，针对不同的情况制定合适的决策制度，有效并严格的执行相关战略管理计划。对于具体的战略管理方法，要制定相应的适应方法，杜绝严格的个人主义和经验主义，必要时可以根据相关人员的专业知识进行合理的安排和分配。对于不合适的或者已经过时的战略管理办法，管理者要召开股东会议，通过股东决策自身提供的方案，从而有效的避免战略管理不适应商业银行发展的情况发生。例如，对于总体的战略目标，商业银行应该将其与具体的战略办法相结合，充分考虑整个银行经营过程中的不足，努力修正，从而使其能够充分促进银行内部的发展。
（三）坚持“防范风险”的战略管理目标不变
商业银行传统的管理是以其经营效益为目标，尽量避免对外部经营环境的误判，通过有效的、科学的、客观的评价和审视自身资源，从而对银行的战略管理做出正确的判断。现代的战略管理是以银行内部和外部环境变化为基础，制定战略，实施战略并对其结果进行评价和反馈来调整整个战略动向，坚持“防范风险”的战略管理战略规划不变。不仅如此，在日常的战略规划中，要时刻以风险防范为主，通过有效的控制相关具体操作，最终实现总体的战略管理目标。为了达到这个战略管理目标，商业银行应该做出六个转变：
(1) 不仅仅在观念上而且在理念上，由单纯的关心风险向关心风险和收益相结合，通过两者的相互参照和对比，进而确定整个战略管理的合理性和科学性。同时，银行应该由传统的控制和规范风险为主向经营和管理风险转变，提升自己平衡风险的能力，真正运用风险，提升自身价值，在确定风险偏好和风险容忍度的基础上，促进业务的健康发展，保证银行持续、科学的发展。
(2) 在风险管理机制上，银行应该加强总行、分行、支行间的业务往来，由控制风险为主向流程整合后的各级机构之间的相互协作转变，彻底改变原有的各个部门独立的风险控制办法，使风险控制更加准确。
(3) 注重控制新增不良和清收转化不良的记录，向既要注重新增不良和存量不良转化又要控制不良的转移转变，注重不良资产的迁移，能够有效的控制其发生的可能性，提升经营业绩，最终实现银行整体水平的提高。
(4) 风险控制模式上由传统的分散式管理模式向统一集中的管理转变，提高银行整体的风险管理能力，特别是银行各个分支之间一定要加强风险的有效互动，通过各个部门的风险评估手段，最终实现银行整体风险控制实力的提高。
(5) 在识别手段上，从简单的财务分析为主向财务因素分析和非财务因素分析详相结合的分析办法转变，特别加强对市场非财务因素的分析和统计，有效的预测，合理的评估并及时有效的反馈，最终实现整个银行的科学发展。
(6) 风险管理对象上，从单一客户、集团客户向组合式客户管理层转变，加强各个客户层之间的有效联系，客观的分析各个客户层之间的风险影响因素，最终能有效的确定银行的风险体系，从而有效控制银行风险。
四、结语
面对着国际化进程趋势的加剧，商业银行应该调整自己的战略管理，与时展趋势相结合，有效的控制银行发展过程中的风险问题。对于传统战略管理中的控制理念，我们应该本着修正的原则，进行合理的、科学的评估，坚持风险控制为主体的理念不变，严格执行相关控制手段，结合市场的发展动向，果断加强其内部管理体系，从整体上实现银行的全面发展。
参考文献
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【论文摘要】全球金融危机给商业银行采用科学的绩效评价为其构建合理的风险管理体系带来了新的挑战和研究课题。本文在对商业银行风险管理绩效评价的理论方法与实践现状分析的基础上，探讨了引入经济资本的商业银行风险管理绩效评价方法，并针对商业银行绩效评价存在的问题，提出了完善商业银行基于经济资本的风险管理绩效评价体系的策略。
一、前言
在商业银行的风险管理体系中，绩效评价是一个重要的组成部分。商业银行的绩效评价是指运用一系列财务及非财务指标和一定的测评方法，对商业银行经营活动绩效和风险管理水平进行度量和评价。从银行外部来看，绩效评价是从银行所有者或投资者以及其他外部利益相关人角度，对商业银行绩效进行的考核评价的过程；从银行内部来看，绩效评价是指银行管理层对员工、产品线或内部各单位所进行的考核评价，目的在于有效引导和激励商业银行的内部经营管理。科学合理的绩效评价对于商业银行的风险管理具有十分重要的意义。
二、商业银行风险管理绩效评价的理论方法与实践现状
1、商业银行风险管理绩效评价的理论方法。20世纪80年代美国管理会计委员会从财务效益的角度了“计量企业业绩说明书”，提出净收益、每股盈余、现金流量、投资报酬率、剩余收益、市场价值、经济收益及调整通货膨胀后的绩效等8项计量企业绩效的评价指标；也有学者提出了“权变业绩计量”，将定量评价与定性分析结合起来，将生存能力、应变能力纳入绩效评价的范围，更综合、全面地反映企业生存能力。20世纪90年代，杜邦公司发明了以股权收益率(ROE)为考核中心的杜邦分析法。杜邦财务分析法以银行财务报表作为分析的基础，而银行财务报表是银行许多方面情况的综合、集中反映，在数据如实、准确前提下，对其分析可以揭示银行多方面的问题。思腾思特公司提出的EVA评价法，EVA等于税后利润减去债务和股权成本后的剩余收入，EVA体现一个银行创造的真实利润，在一定程度上克服了现有盈利性财务指标的缺陷，不仅能全面、系统地进行绩效评价，而且能够比较客观地反映商业银行在一定时期内为所有者创造的价值。美国的卡普兰和诺顿提出的“平衡计分卡”(BIS)综合平衡计分卡主要由四部分组成：财务指标、内部经营指标、客户指标、学习和成长指标四个部分构成，该方法以银行的远景、使命和发展战略为基础，将银行的远景、使命和发展战略与银行的绩效评价系统联系起来，把银行的远景、使命和发展战略转变为具体的目标和评价指标，以实现战略和绩效的有机结合。与传统的财务绩效评价方法相比，平衡记分卡法实现了多方的平衡。
2、我国商业银行风险管理绩效评价的实践。改革开放以来，我国商业银行的绩效评价工作传统上局限于成本、利润指标，没有形成完整、科学的绩效考评体系。1993年财政部出台的《企业财务通则》设计的指标考核体系、1999年四部委联合颁布的《国有资本金绩效评价规则》指标体系及2002年由四部委联合颁布的《企业绩效评价操作细则(修订)》的指标体系，由于商业银行和一般企业不同的经营特点，对于我国的商业银行在绩效评价上只能起到参考作用。2002年颁布的操作细则中明确指出不适用于金融企业。2009年1月财政部颁布了《金融类国有及国有控股企业绩效评价暂行办法》，从而使我国商业银行的绩效评价有了一定的依据。从商业银行的实践来看，我国商业银行绩效评价体系还不尽科学，对业务经营和风险管理中的业绩评价还存在许多不足。首先，绩效考核指标体系不够完善，特别是对岗位的考核操作性较差。商业银行在评价绩效指标的实际操作时，仅仅从经营指标去衡量，过于单一，很多指标没有包括进去。具体岗位的绩效评价还远未形成科学有效、具有较强可操作性的办法。其次，评价方法有待于进一步完善。目前国有商业银行的上级行往往是负责对下级行的存贷款、利润以及不良贷款率制定具体的考核指标，这些指标中的一部分又被层层分解到每个部门甚至每位员工。由于对行际间业务特点、所处地区的经济发展状况、客户需求以及银行自身的管理现状等分析不够，导致有的行、部门、或员工计划完成结果和主观努力程度出现逆向差异，有的所定指标偏离度较大，导致有的员工或部门为完成指标而违章操作，形成短期行为。再次，考评体系的设计没有与银行的长期发展规划相配套，而往往注重部门、员工的短期行为。由于没有明晰的发展战略，国有商业银行在计划考评设计方面，没有建立在对本行卓有远见的战略规划的基础上，导致评价体系只评估年度具体任务计划执行的好坏，年度绩效的结果，而没有跟踪评估计划本身的长远机制，使短期年度考核计划与战略规划实施缺乏有机的结合。真是考评体系的短期化倾向，也在一定程度上助长了经营行和员工的短期行为。
三、引入经济资本的商业银行风险管理绩效评价
1、经济资本内涵。经济资本(EconomicCap~ta1)是指在给定置信水平下，银行用来抵御非预期损失的资本量，也称风险资本。它是一种虚拟的、与银行风险的非预期损失额相等的资本。经济资本不是真正的银行资本，它是“算”出来的，在数额上与非预期损失相等。尽管经济资本是一种新兴的银行管理理论，且涉及较多较为复杂的经济计量模型，但其基本原理却十分简单：首先，风险需要资本覆盖；其次，承担风险就要占用资本，占用资本就要求获得回报；最后，经济资本的占用反映了银行的风险偏好。总之，将风险与资本相匹配是整个经济资本理论的核心。
2、引入经济资本的商业银行风险管理绩效评价方法。经济资本管理中的核心指标是(Ii adjustedret1．1l’11oncapital，RAROC)。该方法改变了传统上银行主要以会计股本收益率(ROC)为中心考察银行业务经营和风险管理绩效的模式，已经成为许多商业银行评价管理绩效的主要方法，也是国际上先进商业银行用于经营管理的核心技术手段。资本报酬率可定义为净利对资本(无风险调整因子)的比例。当资本具有风险性，即金融业者积极投资风险性资产时，资产组合的风险增高，致使资本报酬率无法客观反映此类风险性资本报酬，因此将资本风险值导入资本报酬率计量中，从而形成了RAROC方法，即风险调整资本报酬率。经济资本的核心指标RAROC的中心思想是将风险带来的未来可以预计的损失量转化为当期成本，然后直接对当期盈利进行调整，衡量经风险调整后的收益大小，并且考虑为可能的最大风险做出资本储备，进行衡量资本的使用效益，是银行的收益与所承担的风险直接挂钩，并使其与银行最终的盈利目标相统一，为银行各部门的业务决策、发展战略、绩效考核、目标设定等经营管理工作提供依据。从商业银行风险管理的绩效评价角度来看，经济资本的核心指标RAROC克服了传统绩效考核目标中盈利目标与风险成本在不同时期的相对错位问题，是基于风险理念下的商业银行绩效评价方法，将风险因素纳入到银行整体绩效评价体系当中，强调的是资本回报对经营管理的约束，为不同产品、客户和部门的风险建立共同的衡量基础，引导财务资源配置，有利于提升我国商业银行的整体竞争能力和风险管理能力。
四、完善商业银行基于经济资本的风险管理绩效评价体系的策略
1、进一步强化经济资本风险管理理念。我国许多商业银行虽然都在引进经济资本管理方法，但经济资本的理念尚未在各商业银行中真正建立起来。因此建立基于经济资本的风险管理绩效评价机制首先应该正确处理规模增长、利润增长和价值增长的关系。规模和利润增长是评价商业银行竞争能力、经营效益最直观的指标，但是不考虑资产组合整体风险状况而盲目追求快速增长必然是以损毁股东价值为代价的短期行为。随着我国金融市场的发展和商业银行的改革，通过发行次级债、引进战略投资者和上市等途径，我国商业银行资本充足率有了较大的提高，但也为商业银行盲目扩大资产规模，片面追求短期收益埋下了隐患。因此，商业银行必须改变过去单纯追求总量而忽略结构优化，单纯依靠规模扩张忽视的发展模式，牢固树立经济资本管理理念，提高风险管理水平。在商业银行内部强化经济资本管理理念，就要树立经济资本管理文化，要使银行上至管理层，下至一线营销人员都清醒地认识到，必须在商业银行内部强化以经济资本为核心的经营管理理念。这样，银行才能在资源有限的情况下，协调风险与发展的平衡，从而在激烈的竞争中实现持续快速健康地发展。
2、完善基于经济资本的风险管理绩效评价指标体系。有效的绩效评价需要建立一套规范的、全面的、科学的评价指标，以进行明确的定量或定性分析。尽管我国商业银行正逐步采用基于经济资本的风险管理绩效评价方法，但相关的评价指标体系尚不完备。商业银行绩效评价指标体系的建立是银行在新的经济环境下保持良好竞争力和持续创新能力的基础，对推动商业银行改进风险管理，防止和化解经营风险具有十分重要的意义。完善的绩效评价指标体系必须对银行现有财务信息、客户信息和员工信息进行全面的考核评估，并以此为基础确定绩效指标的目标值。同时，评价指标体系要具有一定的稳定性、可操作性和可比性，增强绩效测评时的执行力。
本文结合民生银行公司治理实践,就如何加强董事会建设、提高公司治理水平,谈几点看法与体会。
正确区分“三会一层”的职责界面,明确董事会职责定位
在商业银行公司治理中,董事会具有“决策与控制”的职能,居于公司治理的中心环节。董事会的有效运行,决定着商业银行内部治理机制的健全与否,从而直接影响着商业银行的效率与风险状况。有些专家学者认为:“唯有强大的董事会,才有强大的公司。”其正是强调董事会在公司治理中的核心作用。
强调董事会在公司治理中的核心作用,提高公司治理效果,首先要抓好董事会建设。但是,突出董事会的核心作用,并不是说董事会可以在公司治理中“包打天下”、“唯我独尊”,而是应该在正确划分并明晰“三会一层”职责边界的前提下,界定清楚董事会职能定位和工作重点,要保障董事会工作既不能“缺位”,也不能“越位”。从根本上讲,只有保障“三会一层”各司其职又相互配合,才能提高公司治理的整体效果。
以民生银行为例,划分并明晰“三会一层”职责边界及其基本工作机制是通过不断修订《公司章程》来实现的。我们认为,《公司章程》是银行内部的“基本法”或“根本大法”,一个完善的《公司章程》是商业银行法人治理结构高效运营的关键和基础。民生银行成立伊始,即在第一次股东大会上通过自身的公司章程,该章程借鉴现代企业制度的基本要求,对各方的责权利、职责边界进行了约定。但由于当时对现代企业制度的认识不足以及相关部门也缺乏明确的指引,使得最初的公司章程显得比较肤浅(整个公司章程仅有32条)。随着公司治理实践的不断深化及监管部门对公司治理结构监管的不断完善,民生银行公司章程也经历了一个反复修订、不断完善的过程。目前民生银行公司章程已经历20余次修订,几次重要的修订时机主要是在A股上市、《公司法》及《证券法》的出台和修订、监管部门(包括人民银行、银监会、证监会、证券交易所等)关于公司治理法规的出台及其修订、适应申请香港上市要求等时进行的。每次修订我们都十分重视,董事会设章程修改小组,并在法律顾问的配合下,力争使公司章程满足监管要求并适应本行公司治理的实际需求。目前,民生银行公司章程全文23章,共计336条。通过公司章程的修订和完善,民生银行“三会一层”之间权责划分越来越明晰,为民生银行公司治理机制的有效运行奠定了坚实基础。
按照《公司章程》的规定,界定清楚了董事会的职责范围后,确定董事会的重点工作就成为董事会建设首先要解决的问题。本人认为,战略管理、风险管控、绩效管理和不断完善公司治理是商业银行董事会的基本职责,也是商业银行董事会的工作重点。紧紧抓住这四个环节开展工作,才能发挥董事会在公司治理中的核心作用。
在这四项基本职责中,最重要的一项是战略管理。董事会必须为经理管理层明确发展方向、发展目标及发展路径。通过风险战略制订、资本管理及督导完善内控框架和风险管理体系等方式履行风险管控职能。要倡导良好的绩效文化,重点做好高级管理层的绩效管理工作,对高管层组织实施发展战略、风险战略情况以及经营目标完成情况进行的考核与奖惩。对于民生银行,董事会也把建立“公开透明、高效和谐”的公司治理机制作为重要职责,力争不断提高公司治理水平。
经营管理层负责银行的日常经营管理活动,但在经营管理中必须贯彻执行董事会制订的发展战略、风险战略,并根据董事会制订的发展战略、风险战略制订年度经营计划和经营目标,上报董事会审议批准。在民生银行,董事会不直接插手日常经营管理,而是通过制订发展战略、风险管理战略去指挥银行的经营活动,并通过经营绩效的考核与评价,兑现业绩薪酬,来保障战略规划的实施。
然而,按照《公司章程》及相关制度规定,“三会一层”各司其职开展工作,仅仅是完善公司治理的基本要求。从提高公司治理水平和效率的角度讲,仅仅强调“三会一层”各司其职是不够的,还必须强化“三会一层”之间相互协调和配合问题,要形成合力,步调一致。否则,各自为战甚至相互矛盾,公司治理的效率就必然会下降。
董事会作为公司治理的中心环节,必须加强“三会一层”之间的沟通交流工作,对重要问题要通过沟通交流达成共识。本人认为,董事会在公司治理中起核心作用的一个关键就体现在沟通交流环节上。“制度与规定”是冷冰冰的东西,缺乏人情味,有效的沟通交流机制能够促进“三会一层”之间的相互配合,从而提高公司治理的水平。另外一个问题是,商业银行董事长也要有一个良好的定位。在民生银行,本人是董事长,但本人并不认为自己是老板、最高决策者。本人对自己的定位是:董事会的牵头人,会议的主持人。作为董事会的牵头人、协调人,一项重要的工作是加强“三会一层”的沟通交流工作,促进公司治理的和谐高效。同时,作为董事会战略发展委员会的主席,本人工作的重点是战略制订、战略调整,推动战略规划的实施,包括推动战略性的重大改革及经营模式的转变。
董事会要贯彻科学发展观,抓好战略管理
董事会工作不能陷入具体事务,必须高瞻远瞩,审时度势,围绕经营理念、企业文化和发展战略三个环节输出“软实力”,其中经营理念、企业文化决定着未来的发展方向,是银行健康发展的灵魂,而发展战略则是经营理念和企业文化的集中体现。商业银行董事会应在树立正确经营发展理念、优良企业文化的基础上,集中力量编制出一个符合自身实际的行动纲领,这是董事会行使战略管理职能的关键环节。就民生银行而言,我们的董事会主要从战略制订、战略实施、战略调整三个方面强化战略管理职能。
战略制订。2006年,本人当选董事长后,着手处理的第一件事就是制订《民生银行五年发展纲要》(简称《纲要》)。当时,董事会专门设立了工作组召开研讨会,认真回顾民生银行十年发展旅程,研究分析国际国内金融发展趋势,工作组起草了《纲要》。那时我们认为,民生银行已经成功渡过了生存阶段,正步入战略转型阶段。《纲要》分析了实施战略转型的必要性,描述了转型期战略性调整的涵义,确定了战略转型阶段的总体目标,并从公司治理、建立金融控股公司、对外并购、风险管控、国际化、人力资源管理、文化与品牌等八个方面构建了目标体系及其实现策略。本人认为,董事会研究制订发展战略的过程也是董事会内部对重大发展问题充分沟通交流、达成共识的一个过程;发展战略作为一个共同的行动指南和纲领,有利于统一董事会成员的思想认识,也有利于提高未来董事会的决策效率。
推动战略实施。《纲要》编制完成后,经董事会战略发展委员会研究通过,提交董事会审议批准。然后开始组织战略实施,主要举措包括:一是宣讲《纲要》,统一全行思想认识。董事会组织开展了一系列宣传与推广活动,包括印制下发《纲要》单行本、邀请总行相关部门负责人和分行领导班子畅谈五年规划、在分行行长会议上召开“五年发展纲要专题会”、组织《纲要》巡讲团分别到分行进行巡讲。这些活动促进了基层员工对《纲要》的深入理解,得到了全行各级员工的广泛认同,使之成为全行上下一致的行动指南。同时,通过媒体见面会、投资者交流会等多种形式对外宣传《纲要》的精神及民生银行未来的发展蓝图。
二是在宣传推广的基础上,制订《五年发展纲要实施方案》,对《纲要》的实施工作做出具体安排,并编制《五年发展纲要重点工作任务分解表》,推动总行和相关责任部门制订初步实施方案。对于《纲要》的实施进展情况和行内重大改革情况,全面启动监测评估工作,以保障《纲要》的顺利实施及董事会决议的全面贯彻落实。
三是适应战略转型需要,全面实施内部的调整提升。为适应战略转型的需要,董事会借鉴国际先进经验,集中全行上下的智慧,反复研究讨论,推动经营管理层制订了《公司金融事业部改革方案》,对全行公司业务主要产品线和行业线实行事业部管理体制,并重新界定了分行、支行的定位与职能,优化中后台机构设置,按照流程银行的要求打造专业化管理与专业化销售模式。
四是探索多元化、国际化的发展模式。经营多元化、国际化是《纲要》确立的发展方向,根据《纲要》实施方案,在董事会的统一领导下,探索推进多元化、国际化的发展进程,目前以民生银行为主体投资设立的金融租赁公司、基金公司已经开业运营,另外,民生银行于2009年11月26日H股成功发行上市也实现了资本国际化。
战略调整。战略发展规划不是一成不变的东西,必须结合国际国内经济形势的变化以及战略实施过程中遇到的实际问题进行必要的调整,这是董事会战略管理的重要内容。目前,《纲要》已经实施了几年的时间,国际国内经济形势也发生深刻的变化,现在看来,原来的《纲要》还是稍显单薄,内涵不足,因此,民生银行董事会于2010年着手修订《纲要》,进行战略调整。未来目标是要把民生银行办成一家最具特色、盈利能力强的银行,那么,市场该如何定位?如何实现未来目标?这些就成为目前实施战略调整的具体内容。
董事会要明晰风险管理政策,推动实施全面风险管理,做好风险管控工作
依据中国银监会的监管要求,董事会对银行风险负有最终责任,董事会在风险管理中要发挥核心作用。我们的体会是:董事会主要是通过风险管理基本政策的制订、资本管理以及督导完善内控框架和风险管理体系等方式履行风险管控职能,发挥在风险管理中的核心作用。民生银行董事会主要从以下几个方面强化风险管理:
制订年度风险管理基本政策并监督执行
民生银行每年由董事会风险管理委员会牵头,组成领导小组和起草小组,聘请国际知名咨询公司参与,共同编制《中国民生银行年度风险管理指导意见》(简称《指导意见》),该《指导意见》紧密结合宏观经济形势和民生银行风险管理工作实践,指出年度风险管理的关注要点,提出年度风险管理的指导思想和工作目标,明晰风险管理政策、风险标准、风险偏好,并对《指导意见》的贯彻、落实与评估工作提出具体要求。《指导意见》编制完成后经董事会风险管理委员会研究讨论,报董事会审议批准。
《指导意见》作为董事会风险管理工作的纲领性文件,董事会要求全行上下应高度重视,积极贯彻落实。管理层要根据《指导意见》的要求做出具体安排部署,提出定量指标的年度目标值,落实风险管理各项工作的目标责任和完成时限,于《指导意见》发文后15个工作日内报董事会备案。二季度末和年底,管理层要对《指导意见》的贯彻落实情况进行自检、自评和总结,并分别于6月和12月后10个工作日内向董事会风险管理委员会提交专题工作报告。同时,董事会风险管理委员会要加强对《指导意见》执行情况的监督、检查和评估工作,每半年向董事会做一次报告。全行各级机构要将贯彻落实《指导意见》的情况作为银行经营管理工作绩效评定的重要内容。
督导促进建立、健全全面风险管理体系
根据董事会的部署,董事会风险管理委员会会同管理层已经制订了《民生银行全面风险管理体系建设规划》(简称《规划》),并已经提交董事会风险管理委员会和董事会审议通过。在规划期内,民生银行将以建设成为中国银行业风险管理领先的银行为发展愿景,按照巴塞尔新资本协议和COSO全面风险管理总体要求,借鉴国际国内风险管理先进银行的最佳实践,立足于民生银行实际情况,根据业务发展战略需要,坚持“风险与业务发展相协调,风险与收益相均衡,风险与资本约束相适应”的风险管理原则,建设体制完善、技术先进、流程高效、服务优良的风险管理公共平台,大力提升全面风险管理能力,实现民生银行风险管理的六大转变。即:从“单一信用风险管理”转向“全面风险管理”,从“控制风险”转向“主动管理与经营风险”,从“资产负债管理”转向“资本管理”,从“简单关注风控指标”转向“全过程风险管理”,从“经验定性管理”转向“定性与定量结合的管理”,从“静态创利与不良考核”转向“动态风险调整后收益(RAROC)和经济增加值(EVA)考核”。董事会及董事会风险管理委员会将督促管理层依据《规划》要求,建立领先的全面风险管理体系,实施全面风险管理。
督促管理层制订实施《新资本协议实施工作方案》,进一步提升风险管理水平
新资本协议从表面上看是资本充足率计算方法的改进,但其核心是完善风险管理体制和制度,将风险管理视野拓展到全面风险管理,保证银行的稳健经营。因此,为进一步提升风险管理水平,根据董事会部署,由董事会风险管理委员会督办,民生银行已经制订了《中国民生银行新资本协议实施工作方案》,并已经董事会风险管理委员会和董事会审计委员会审议通过,目前民生银行董事会也已审议批准。民生银行实施新资本协议的总目标是到2013 年底前,成为被银监会批准的新资本协议达标银行。
加强超风险限额业务审批管理,强化董事会风险管理职能
为加强董事会对银行重大风险业务的把控能力,切实发挥董事会的风险管理职能,根据董事会风险管理工作的需要,董事会风险管理委员会制订了《中国民生银行董事会超风险限额业务审批管理办法》。风险限额是指董事会在资本耗用、资本收益、风险控制等方面设定的额度、条件及标准,超风险限额业务须经审批后方可办理。董事会风险管理委员会将受董事会授权,负责设定与调整风险限额,审核超风险限额业务的审批要件,并遵照节约资本、提高收益、降低风险的原则进行审批与管理。
完善资本管理制度,加强资本管理与规划,努力保障资本充足
为了强化民生银行的资本统筹管理,强化资本约束观念,提高资本配置效率,董事会战略发展与投资管理委员会牵头修订了《中国民生银行资本管理办法》。新修订的《资本管理办法》进一步明确了民生集团层面的资本管理架构、工作要素和相关部门的工作职责等内容。同时,根据《中国民生银行资本管理办法》,制订了《中国民生银行董事会资本分配与考核管理办法》,其基本原则是根据经营环境和融资环境的变化,建立资本提前配置和有偿使用机制,明确对经营管理层的资本考核指标、资本分配流程和资本考核与评价等具体内容,目的是防止发生资本充足率失控的现象。另外,董事会也加强了资本规划管理,2009年8月份,根据银监会的监管要求(资本充足率不低于10%),民生银行董事会战略发展与投资管理委员会牵头制订了《中国民生银行2009〜2011年资本规划》、《中国民生银行2009〜2011年资本补充规划》,力争保障资本充足稳健。
建立风险报告制度,确保董事会的风险知情权
董事会及其风险管理委员会必须有渠道获取有效的风险信息,而且风险信息必须及时、准确、全面、易于理解和重点突出,否则,董事会无法履行风险管理的指导与评估职责。为此,董事会风险管理委员会制订了《中国民生银行董事会风险报告制度》,对风险报告的内容、时限、报告方式以及隐瞒不报的责任等都做了明确规定。风险报告制度的建立,确保了董事会的风险知情权,有利于发挥董事会在风险管理中的核心作用。
完善绩效考评制度,发挥董事会绩效管理职能
董事会绩效管理的主要对象是董事会直接聘任的高级管理层人员,其绩效管理职能首先要倡导积极健康的绩效文化,健全激励约束机制。一般而言,董事会绩效管理要以发展战略为导向,建立绩效考评制度,不断完善绩效考核的指标体系,并严格依据考评结果兑现奖惩,就能够有效发挥“指挥棒”的作用。在民生银行,董事会绩效管理主要工作从以下方面着手:
建立高管人员尽职考评制度
为了建立、健全高级管理人员的激励约束机制,引导高级管理人员不断提升胜任能力,促进经营目标的实现,董事会研究制订了《民生银行高级管理人员尽职考评试行办法》。在民生银行,高级管理人员尽职考评是董事会发起组织的,基于高级管理人员履行岗位职责,完成董事会下达的经营管理目标情况所进行的考评工作,不同于上级组织部门发起和实施的领导班子及成员年度综合考评。高级管理人员的尽职考评内容分两个部分即领导力综合评价和绩效考核。依据制度规定,董事会每年组织一次考评工作,由董事会薪酬与考核委员会具体组织实施。
不断完善绩效考核指标体系
早期民生银行绩效考核指标比较注重净利润指标的完成情况,而且考核指标单一。近年来董事会根据《纲要》的要求,为了提高经营效率,降低经营成本,注重股东回报,修订了高级管理人员关键经营业绩考核指标体系,考核指标扩展到净利润、净资产回报率、市值增长率、不良资产率、营业费用占营业净收入比例。近期,民生银行董事会薪酬考核委员会又进一步完善高管人员绩效考核指标体系,增加了风险调整后资本收益率的考核指标,这对于提高全行资本收益水平、风险管理水平将起到很好的积极作用。
督导管理层完善对分支机构的绩效考核
董事会应督导经营管理层按照董事会确定的经营发展理念和战略发展目标,结合战略转型和业务结构调整的需要,完善对分支机构的绩效考核指标体系和考核制度,引导全行“一盘棋”地去争取实现战略发展目标。比如,为贯彻民生银行董事会提出的“资本约束理念”,董事会在考评上引导高级管理层必须在资本约束下实施精细化管理,改变高资本消耗和粗放式的传统发展模式。同时,督促高级管理层建立以资本收益为核心的考核体制,开展对分支机构资本收益考核,促进各分支机构节约使用资本,鼓励分支机构转变经营理念和经营模式,大力发展中间收入业务,积极采取差异化发展政策,尽快改善客户结构、业务结构和盈利结构,提高资本收益和整体经营效益。
加强董事会自身建设,提高公司治理效率
民生银行是一家民营经济为主体的股份制银行,产权清晰,股权比较分散(单一最大股东也只占股份的百分之几),主要股东都是国内著名的民营企业家。这种股权结构决定了民生银行的董事会、股东大会具有高度民主化的决策机制。因此,在民生银行董事会的讨论中,董事踊跃表达观点甚至出现激烈争论,是常有的现象。
本人向来认为,股权结构合理,产权关系明晰,是建立良好公司治理的重要基础,由此产生的民主决策也有利于董事会和股东大会的科学决策。这本身不是什么坏事情。但是,新闻媒体往往不这样看。媒体一看到董事会公告中有反对票,就得出“民生银行董事会争斗”之类的结论。其实,每年民生银行董事会都要召开多次会议,审议上百个议案,每年总会有董事对议案提出异议,从而投反对票或者弃权票。这在民生银行是一件再正常不过的事了。难道每个议案都全票通过就正常了?难道董事会一团和气没有争论就正常吗?在本人看来,存在争论和反对票,恰恰表明了民生银行公司治理的优点和民主决策的特点。
另一方面,股权分散、决策高度民主化,虽然有利于科学决策,但容易产生不同意见,往往影响董事会的决策效率。因此如何构建“和谐、高效的董事会”就成为民生银行的面临的一个重要问题。
2006年本人当选董事长以后,就把“公开透明、和谐高效”作为公司治理的追求目标,并采取多种措施以加强董事会的自身建设,提高董事会的决策效率,其主要如下:
加强制度建设
从2006年下半年开始,我们修订或者重新制订了近40项公司治理的制度,包括议事规则、工作程序、关联交易管理办法等等,本着“公开透明”的原则,完善制度建设,优化决策程序。比如修订后的《董事会议事规则》把董事会会议分为“决策性会议”和“非决策性会议”,即增加了“非决策性会议”制度,并制订了“非决策性会议规则”。简单地说,就是把务虚和决策分开,每个季度董事会要召开一次议事务虚会,努力把它办成全体董事信息共享、沟通协调、达成共识的交流平台,董事们可以把各种声音充分表达清楚。但到了决策时间,董事就要独立行使自己的表决权,不能再议而不决。再比如,原来董事会专门委员会职责范围不够明晰,工作程序也缺乏可操作性,必须修订。因此,我们借鉴国内外董事会专门委员会运作的经验,根据公司章程赋予的委员会职能范围,细化了各个董事会专门委员会的职责权限,进一步明确了董事会专门委员会的工作程序(工作程序分为提案工作程序、决策事项工作程序、报告工作程序、临时特殊提案处置程序及反馈,提案工作程序又分为提案动议、提案审议、提案提交),使专门委员会的工作细则更具有可操作性。同时,根据不同委员会的职责范围,确定其授权决策事项。
强化董事履职责任
为强化民生银行董事自律约束,促进董事勤勉尽责,提高董事会及其专门委员会的工作水平,民生银行制订了《中国民生银行董事履职尽责自律条例》。该条例明确了全体董事的义务,规定了基本职责、尽职要求、不当行为及失职问责,并对董事履职情况进行评价与通报。对董事履职情况,民生银行监事会每年都要进行监督,出具监督评价报告。
做实董事会专门委员会工作
首先,从制度上强调委员会工作的重要性,我们规定:“董事会决策性会议提案必须先由董事会专门委员会研究,讨论通过后再提交董事会审议,委员会审议不通过的议案一律不上董事会。”
其次,明确委员会的工作程序和授权事项。
再次,制订董事会专门委员会年度工作计划,明确年度工作目标。
最后,委员会主席要向董事会报告议案在委员会讨论的情况、表决的情况以及不同的意见。
民生银行的体会是:委员会工作做实了,董事会决策效率和决策水平就容易提高。据统计,2009年董事会战略发展与投资管理委员会共召开会议10次,风险管理委员会召开会议5次、审计委员会召开会议7次、关联交易控制委员会召开会议7次,提名委员会召开会议4次、薪酬与考核委员会召开会议3次,共审议公司财务报告、决算、年度预算、不良资产的核销,设立信用卡公司、设立民生村镇银行等提案100多项,为董事会的高效工作和科学决策打下坚实基础。
实行独立董事上班制度
依据国际经验,设立董事会专门委员会的一个重要目的在于发挥独立董事的专家作用,以强化董事会工作的有效性。但是,独立董事一般为兼职董事,多为社会名流或专家,工作繁忙,很难有时间和精力去履行董事义务,因此,独立董事及以独立董事为主席的专门委员会就很难有效地开展工作。为解决这一矛盾,民生银行自2007年3月份开始实施了独立董事到行内上班制度,规定独立董事每月上班1〜2天,并为独立董事安排了专门的办公室和办公设备。目前6名独立董事均能够按规定执行上班制度。民生银行董事会下设6个专门委员会,其中5个专门委员会的主席由独立董事出任,独立董事上班制度将有利于推动专门委员会工作的开展。从实施情况看,独立董事上班的主要工作是:研究所属委员会的工作事项,研究并确定委员会提出的议案,听取管理层或总行部门的工作汇报,讨论制订相关制度等。
据统计,2009年董事会6名独立董事累计到行内工作超过60个工作日,工作内容函盖课题研究、主持委员会日常工作、听取业务部门汇报、提出专业性指导意见等,有力地促进了委员会和董事会的工作。
加强董事培训
董事培训是董事会加强自身建设的一项重要工作。为此,民生银行每年都制订《董事培训计划》。通过专家讲座、同业研讨会、出国考察、参加监管部门统一组织的培训等形式的培训活动,使得本行董事会成员能够跟踪国内外先进公司治理的模式和实践,学习金融和商业银行经营管理的新知识新理念,了解国际国内经济形势和宏观经济政策,熟知各项监管法规,深入了解本行经营状况。通过培训,有利于提升董事会的决策能力、决策水平和决策效率,迎接多元化、国际化的挑战,保障银行战略转型和战略目标的顺利实现。在2009年,利用四次董事会非决策性会议平台,先后聘请国内外著名学者、投行专家、监管部门领导,给全体董事做了12个主题培训。2009年下半年,还安排了一次董事、监事到欧洲国际化大银行的考察、学习活动。
打造研究型董事会
主要方法是以董事会专门委员会主席或独立董事为主体,结合公司发展的实际需要,精选调查研究课题,开展调查研究工作,形成阶段性研究成果,为董事会主动性决策提供科学依据,为公司经营管理提供前瞻性的指导意见。2008年,根据《纲要》和董事会的相关决议,精选出九个研究课题开展研究,到2009年初,这九个课题全部完成,质量非常高,并得到了银监会和证监会领导们的高度评价。2009年董事会成立了专题研究小组,研究公司价值管理、品牌建设问题,确立未来公司价值管理和品牌建设的目标体系,拟定品牌建设规划和相应策略,不断提升公司品牌形象。董事会风险管理委员会先后就微小企业贷款、信用卡业务风险、董事会风险治理、董事会风险指标体系、通胀预期下的信贷行业趋势及调整、通胀预期下民生银行业务发展等内容开展了六项调研工作。
建立信息交流平台,加强信息沟通
实践表明,影响董事会及其专门委员会决策效率和决策水平的一个重要因素是缺乏足够的信息。信息不及时、不对称,直接影响对议案的讨论和决策。为此民生银行建立了多层次的信息沟通机制,搭建信息交流平台,加强董事会、监事会和管理层之间的信息共享及沟通。主要措施包括:逐步完善经营管理层面向董事会的经营报告制度及重大事项报告制度;建立董事会专业委员会与总行相关部室工作对接联系制度;编辑《董事会工作通讯》(2009年有12期)、《内部参考》(2009年出了50期),及时反映董事会重大决策、中心工作及热点问题,从而促进董事会与监事会、经营管理层的沟通;专门委员会组织的内部调研与座谈。另外,独立董事上班制度、董事会非决策性会议平台本身也是加强信息沟通交流的重要渠道。
平衡计分卡（BSC）在传统的财务评价指标的基础上，实现了长期目标与短期目标、财务指标与非财务指标、结果性指标与动因性指标、内部群体与外部群体等的平衡，综合全面地评价了企业绩效，同时也为组织的发展提供了战略管理框架。M银行作为国内最早组建的股份制商业银行之一，由一家区域性银行成长为具有一定竞争优势和影响力的全国性股份制商业银行，遍及全国15个省市，设立了30多家分行。面对复杂多变的经营环境，M银行紧紧围绕“建设一流商业银行，打造中国最佳零售银行和最高效中小企业银行”的战略目标，注重战略规划的执行，主动经营风险，强化风险控制。为贯彻全行发展战略，建立健全良好的公司治理机制和以价值创造为导向的绩效管理体系，客观评价信贷风险总监管理层成员的工作业绩，促进其履职能力和经营管理水平提高，全行导入了基于BSC的信贷风险总监业绩评价体系。
二、基于BSC的商业银行信贷风险总监业绩评价体系设计
（一）明确战略目标，绘制总行战略地图 BSC贯穿于企业战略管理的全过程。M银行在应用BSC时，首先把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，从组织使命、核心价值观开始，对企业内外环境和现状进行系统而全面的分析，并绘制了总行战略地图，详见图1所示。
（二）构建银行BSC体系 在战略地图的基础上，M银行按照BSC和目标分解的原理，逐级分解战略目标，构建了总行业务部门、中后台支撑体系部门、分行机构、一线基层机构和员工个人的BSC绩效考核体系，将战略转化为每个人的日常工作，使各部门的目标和员工的个人目标都是围绕着整个银行的战略目标展开。既规范了绩效管理流程，充分发挥绩效管理的“指挥棒”作用，又强有力地保证了M银行战略自上而下的贯彻落实。M商业银行明确的定位、清晰的战略目标和规划，为BSC的实施奠定了基础。
（三）构建信贷风险总监平衡计分卡 M商业银行建立一套运营管理和风险控制流程，需要加强对运营和风险管理人员的业绩评估和管理。信贷风险总监主要负责所在分行的风险管理及信贷审批工作，主要工作职责包括贯彻执行总行、分行发展战略，协助分行行长工作并参与决策所在分行经营管理事项；根据总行风险管理政策及授权，组织制定和实施所在分行风险管理实施方案，推动业务增长并做好风险控制；组织开展所在分行的信贷审批工作；负责分行的法律与合规事务、资产保全工作；培养本业务条线的队伍建设和人才培养等。信贷风险总监的关键绩效指标选取是根据总行的发展战略、年度经营目标和工作重点、职位核心职责等，从中提取最能影响该职位绩效目标达成的重要因素作为关键绩效指标。
（1）财务维度的业绩评价。财务维度的指标是体现银行的总体战略及其执行是否有助于利润的增加，实现股东价值的最大化。M银行财务维度主要包括经营效益、成本控制、资产质量、风险控制、资本运营、业务发展等方面的绩效目标。结合信贷风险总监岗位关键职责，构建了以下财务维度的业绩评价指标：一是不良贷款余额。反映期末五级分类贷款质量情况。不良贷款余额=次级类贷款余额+可疑类贷款余额+损失类贷款余额。具体计分方法是：根据不良贷款余额完成情况得分，实际值≤目标值，得分=目标值/实际值×权重，最高得分不超过1.2×权重；1.2×目标值≥实际值>目标值，得分=〔1-（实际值-目标值）/（0.2×目标值）〕×权重，实际值>1.2×目标值，得分=0。目标值来源于总行年度经营计划。数据来源于管理会计系统。二是新增不良贷款率。反映本年新发生对公和个贷不良贷款与年初正常关注类贷款及本年新增贷款之和的比例。其中，新发生个贷不良贷款率反映本年个贷新发生不良贷款与年初正常关注类贷款及本年新增贷款之和的比例。计算公式为：当年个贷新增不良贷款率=本年个贷新发生不良贷款余额/（上年正常、关注类个人贷款余额+本年个人贷款余额增量）×100%/目标值。新增对公不良贷款率反映本年对公新发生不良贷款与年初对公正常关注类贷款及本年对公新增贷款之和的比例。其计算公式为：当年累计对公新发生不良贷款率=当年累计对公新发生不良贷款金额/（年初对公正常、关注类贷款余额+当年新增对公贷款余额）×100%。三是不良资产清收处置。通过升级、现金回收、以物抵债、核销、打包出售等方式清收处置不良资产。全口径不良资产清收处置。计分方法为：汇总计划完成率×权重分，得分最高限为权重分的1.2倍。数据来源于资产管理系统/信贷管理系统/各单位报送。
（2）客户维度的业绩评价。M银行客户维度指标主要包括客户满意度、重点客户增长率、客户结构优化等方面的绩效目标。对信贷风险总监来说，其客户主要是银行内部客户，提高服务水平和工作效率，因此，在客户维度设置了以下绩效指标：一是总行分管领导满意度评价。总行分管领导对被考核对象在信贷风险、法律与合规条线管理方面的满意度评价。计分方法为：总行领导评价均值×权重。二是分行管理部门和网点负责人评分。采用满意度调查，由分行本部管理部门和分行经营机构负责人对信贷风险总监的工作效率、工作能力和业务水平进行打分。计分方法为：相关负责人评分均值×权重。
（3）内部业务流程维度的业绩评价。内部业务流程是直接或间接为客户提供服务的一系列相关逻辑活动的有序集合，直接推动银行各项业务的运行。M银行根据战略目标和规划，业务发展重点和产品特点，在内部业务流程层面设置了风险控制、产品和服务创新、法律合规经营、品牌管理等指标。信贷风险总监的工作流程维度指标主要体现其所在职位关键职责及其分管条线重点工作任务，把握业务发展与风险管理的平衡，能够及时发现和识别业务风险和合规风险等。业务流程维度主要考核指标如下：一是内控合规和法律事务管理。法律事务管理包括指导法律与合规部门管理分行诉讼仲裁案件、外聘律师管理、合同管理等法律事务工作，并对其提供必要的工作支持。内控合规管理包括指导分行法律与合规部门开展内控检查及整改追踪、转授权、信息科技风险管理等；开展合规咨询、合规审核、合规文化建设等；及时向总行法律与合规部汇报本地监管机构有关监管要求及其落实情况等。该指标采用等级评定法，得分最高为权重分。二是操作风险管理。操作风险管理包括指导、督促相关部门落实“操作风险管理体系完善及工具全行推广项目”工作，能够按照总行工作要求推进风险与控制自我评估、损失事件收集、操作风险管理系统上线等项目工作。该指标采用等级评定法，得分最高为权重分。三是当年贷款风险分类双降率。其中，贷款风险双降率是指当年度风险分类跨两类迁徙的占比情况。计算方式为：当年贷款风险分类双降率=当年度累计风险分类双降笔数/年初有授信余额的贷款户数×100%。四是反洗钱管理。主要是指导相关部门有效履行当年总行及监管机构要求的各项反洗钱管理职责，积极开展反洗钱自查，完成内、外部反洗钱检查发现问题的整改落实工作，并向履职部门提供必要的工作支持。该指标采用等级评定法，得分最高为权重分。五是信贷违规整改率。信贷违规整改主要是指对信贷人员在信贷流程各环节中违反本行信贷规章制度行为的整改跟踪完成情况。计算公式为：信贷违规整改率=已完成整改的违规现象笔数/检查发现的存在违规现象笔数×100%。违规计算范围为总行在全行范围内检查中所发现的信贷违规笔数，银监等外部监管部门检查发现的问题。该考核指标采用加减分计算。
（4）学习与成长维度的业绩评价。M银行高度重视人才战略，提升员工的学习和创新能力，在学习与成长维度的指标主要包括人才培养开发、核心人才流失控制、人力资本投资回报等。信贷风险总监在员工学习与成长维度的指标主要有：一是队伍建设。指导分行信贷风险相关部门合理配备信贷风险岗位人员，保障条线人员业务素质及工作能力胜任岗位要求；指导分行法律与合规部合理配备法律合规、内控、反洗钱和操作风险管理人员，保障条线人员业务素质及工作能力胜任岗位要求。采用等级评定法，得分最高为权重分。由总行风险管理部和法律合规部负责考核。二是员工培训。加强分行信贷风险人员培训，落实总行培训的再培训工作；审定分行年度信贷风险业务知识和专业技能培训计划，督促落实培训计划100%执行；组织分行法律与合规管理人员参加内、外部培训，提升专业技能；指导分行法律与合规部向辖内各级机构提供法律、合规和反洗钱培训。考核方法采用等级评定法。
（5）附加类评价指标。M银行加大风险管理力度，根据实际情况增设了附加类评价指标，该指标采用关键事件法进行评价，并采用扣分考核方法。如信贷风险总监在考核期内发生以下事件：因分行信贷风险管理、法律合规工作存在问题受到监管机构通报或处罚，或者出现案件等；分行审批人未按权限审批项目；未按审批条件执行且没获得审批人同意；未及时全面上报重大问题；稽核检查发现分管条线存在其他重大问题或重大问题未按要求及时整改等，均由总行分管行领导和总行相关职能部门进行扣分。
三、基于BSC的商业银行信贷风险总监业绩评价实施与改进
（一）绩效考核实施与辅导 平衡计分卡是先进的管理工具，M银行为保证正确推行和实施平衡计分卡战略工具，聘请了有资质的知名管理咨询公司，并成立了专门的总行领导小组和考核办公室，考核办公室设在总行人力资源部。考核办公室根据银行的战略目标和规划，按照平衡计分卡的原理和要求，对银行机构和相关人员进行绩效考核，定期总结，不断修正。对信贷风险总监的绩效考核采取现场考核和非现场考核相结合，以非现场考核为主的方式进行。现场考核每年进行一次，一般安排在年底进行；非现场考核以日常考核为主。围绕年初设定的绩效目标，上级管理者与被考核对象至少每半年进行一次绩效辅导与沟通，主要内容涉及其绩效目标进展情况、存在问题及困难、下一步的改进计划等。
（二）绩效考核结果应用与改进 M银行信贷风险总监年度考核结果划分为五个等级：优秀（S）、良好（A）、一般（B）、较差（C）、很差（D）。信贷风险总监的年度考核结果，作为其职位聘任、个人绩效奖金发放、职业生涯规划、强制退出等的重要依据。对于年度考核信贷风险总监的年度考核结果确定以后，总行分管领导应在规定期限内对被考核者进行反馈和面谈，并填写《绩效考核与反馈情况登记表》，双方签字并存档。考核结果与职位的晋升与调整、薪酬奖金、培养开发等密切结合。被考核者如对考核结果不同意，可在规定的期限内按照程序提出上诉。
综上所述，通过基于平衡计分卡的商业银行绩效指标体系的设计，既引导和强化了风险总监对业务发展的关注和联系，促使信贷风险总监提前介入和关注业务营销和拓展过程中存在的风险，从被动地风险管理转为积极主动地风险管理，又真正实现对战略目标管理的贡献。
参考文献：
国际电子银行业务游戏规则的权威制定机构棗巴塞尔银行监管委员会电子银行小组(EBG)于2000年10月了《银行监管人面临的电子银行业务风险管理问题》的白皮书。本文试图以此为参照物，探讨、分析电子银行业务的风险及其控制问题，以期对我国银行发展电子银行业务有所启发。
一、风险分析
EBG将电子银行的基本风险划分为两大类：一类是电子银行发展带来的新风险，另一类是电子银行本身具有的传统性银行风险。
1、战略和经营风险
战略和经营风险是指经营决策错误、决策执行不当或对行业变化束手无策，对银行的收益或资本形成现实和长远的影响。战略风险是银行开展电子银行业务时面临的最重大的风险之一。战略风险在属性上更加普遍和宽泛。银行董事会和执行管理层所采取的战略决策都会对其他风险种类产生影响。如果银行战略的规划和执行出现无效或不当，飞速的技术变革，激烈的同业竞争和该战略的性质都会暴露出银行的巨大风险。类似的，如果管理层采取一种过于谨慎的技术跟踪战略也将使银行在一个饱和的市场或迅速巩固的市场中没有丝毫的立足之地。
2、运作风险
运作风险是一种系统技术风险。由于电子银行对技术的高度依赖性，使运作风险成为最重大的风险之一。运作风险来源于以下六个方面：一是技术框架的合理性。如果电子银行系统不能将多种业务系统进行适当的整合，那么银行将由于交易处理发生的错误而暴露出重大的运作风险问题。二是系统安全性。开放的电子递送渠道使银行暴露在新的安全风险之下，形成了新的安全风险问题。三是数据完整性。数据完整性是系统安全的一个重要组成部分。如果银行没有建立一个有效的控制程序，数据在传递和接受过程中就可能发生遗失或转换变形，造成数据不完整。四是系统的有效性。如果银行没有制定一个有效的运行持续性和事故应急计划，系统的超负荷运行和损耗就可能影响银行准确、可靠、一贯地提供适当配套的产品和服务，引起潜在的重大声誉风险。五是内部控制和内部审计。如果银行不具备充分到位的内部控制措施，并且这些控制措施不能得到独立审计的话，那么银行就不能有效防范来自内外部的欺诈行为。六是业务外包。很多银行机构过于依赖少数几个外包商，这种对少数外包商的集中依赖性可能会产生系统性影响。其次，很多技术外包商缺乏银行环境中所要求的控制知识。再次，业务外包也可以引起与风险敞口相关的附加隐私权保护问题。
3、声誉风险
声誉风险是指负面的公众观点对银行收益和资本所产生的现实和长远的影响。阻碍电子银行递送渠道有效性的任何负面发展都可能影响银行的声誉。提供一个能够支持电子银行业的可依赖的网络能力是至关重要的。如果因特网银行业务运作不善；如果银行不能在一个一致的基础上提供可靠、准确而及时的电子银行服务；如果银行不能及时回复客户通过E桵AIL的查询，不能提供适当的信息披露或是侵犯了客户的隐私权，银行的声誉都可能招致负面影响。银行网址上的重大安全缺陷会削弱客户或市场对银行提供适当的管理因特网交易能力的信心。
4、法律风险
电子银行业务产生的法律风险是另一个需要关注的风险问题。目前，各国政府对电子银行和网上交易的法律法规多不清晰，有很多含糊之处，并且缺乏专门规范电子银行的有关法律法规，各国现行的法律和规制框架又存在许多冲突。通过因特网与客户发展关系的一国银行可能并不熟悉另一些国家特定的银行法律和客户保护法律，由此增加了法律风险。
未经授权使用或滥用在因特网上收集到的数据是另一种潜在的法律风险来源。未得到授权的个人能够对银行和外包商拥有的客户“数据仓库”进行攻击或渗透。譬如，黑客或其他人可能渗透到银行或外包商的数据库里去，或者建立他们自己的数据库，使用客户信息进行欺诈犯罪活动。得到授权的人员也可能蓄意地滥用数据，这些都会给银行带来法律风险。
5、信用风险
信用风险是指，由于债务人未能按照与银行所签合同条款或约定行事，而对银行收益或资本造成的风险。银行机构的信用风险可以受到电子银行业务的多方面影响。因特网递送渠道的使用可以使银行特别是小银行迅速扩展，而这会导致资产质量的提高，增加了内部控制风险。因特网的使用也扩展了银行的地域范围，超越了传统的经营地区，这也增加了对当地市场动态和风险了解的难度，必须核实区域外借款人的担保并完善担保留置权。另外，因特网也使得银行难于鉴别一个潜在客户的身份和可信度。而客户的身份和可信度是合理的信用决策的必要组成部分。
6、流动性风险
流动性风险是指银行在其所作承诺到期时，不承担难以接受的损失就无法履行这些承诺，从而对银行收益或资本造成的风险。在因特网上，信息和谎言的流动速度之快可以对银行的流动性风险产生影响。
7、市场风险
市场风险是指因金融市场需求变动而带来的风险。近来网上证券发行和交易的发展对银行市场风险产生的影响是错综复杂的。从市场观点看，一方面网上证券交易量的增加会导致动荡性增加，另一方面也导致了流动性的增加。从单个银行的观点看，如果银行开展或扩大由网上银行所带来的存款经纪、贷款销售或证券化业务，他们就可能增加市场风险。
8、外汇风险
当一笔贷款或贷款组合以外汇计价或以借入外汇作为资金来源，外汇风险就会产生。如果银行接受了外国客户的存款或开立了外币账户，银行就会面临外汇风险。因特网使银行有扩展业务地域范围的机会，开展电子银行业务带来的外汇风险程度就会比开展传统业务带来的风险程度大得多。
二、风险控制
尽管与电子银行相关的上述基本风险种类并不是新的，但这些风险产生的特定方式以及影响程度对于银行管理层和监管人来说却是全新的。与传统银行风险相比，电子银行所承担的风险将更加巨大。针对上述电子银行风险，可考虑采取以下控制策略：
1、建立良好的公司治理结构
因为良好的公司治理机制是银行做出正确战略的平台。银行要取得因特网战略和经营的成功，必须要有一个健全、有效的公司治理结构，龙其是需要一个健康的董事会。董事会如同银行的大脑，大脑不健康，网上战略和经营无从谈起。而这一点恰恰是我国尤其是国有银行所缺乏的。银行应当具备一种严密的分析程序来识别、衡量、监督和控制电子银行风险。对电子银行风险的管理和控制包含“规划实施衡量”等基本环节。在这些环节上，需要银行组织中的不同角色去完成。首先，风险规划由银行董事会负责。董事会应当对会给银行风险管理产生重大影响的有关电子银行技术项目进行研究、批准和监督，并确定有关技术和产品是否同银行战略目标相一致，是否能满足市场需求，是否能够维持该行的竞争能力和赢利能力。其次，技术实施由经理层负责。这就要求经理层具备相关的技能以有效评估电子银行技术和产品为银行选择合适的组合，并确保选定的技术安装正确。再次，衡量和监控风险由监督系统负责。监督系统应该具备相关技能以有效识别、衡量、监督和控制涉及电子银行的风险。董事会应当收到关于所用技术、所定风险及如何管理这些风险的定期报告。作为设计程序的一个部分，电子银行系统中包含有效的质量保证和审计程序。由审计人员对电子银行技术和产品进行独立评估有助于董事会和高级管理层完成自己的责任。
2、设计和执行与电子银行风险相适应的内部控制系统
电子银行改变了传统银行的内部控制、岗位分工和明晰的审计轨迹，使银行在经营和审计方面都极为缺乏专门的技术和技能。银行机构必须具有充分到位的控制措施，由独立的审计部门对内部控制系统作定期的测试和评估。电子银行内部控制系统的目标应包含：技术规划与战略目标的一致性；数据的可用性；数据的完整性；对数据保密和对隐私的保护措施；管理信息系统的可靠性。
电子银行内部控制系统的要素包括三方面：一是内部会计控制，用来保障以资金记录的资产及其可靠性。二是运营控制，用来保障业务目标的实现。三是管理控制，用来保障运营效率的执行政策与程序。这三个要素体现在以下三个层次：一是预防性控制；二是侦测控制；三是纠正控制。
3、保障电子银行系统安全的措施
EBG的调查表明，多数银行都把安全风险看作是与电子银行相关的一个主要风险。安全性始终是电子银行系统中的一个重要问题，而要使电子银行安全运作，还得使用技术的方法来解决因技术带来的问题。保障电子银行系统安全可采取
防火墙、编码技术、授权证明人等技术措施。
4、注重电子银行系统的有效性和持续可用性
除了确保一个安全的开展电子银行业务的内部网络之外，制定有效的容量规划也是确保电子银行产品和服务持续有效性的关键所在。为了有效地进行竞争，避免由于系统损耗引起的潜在的重大声誉风险，开展电子银行服务的银行必须准确、可靠、一贯地提供适当配套的产品和服务。这些因素表明，制定一个有效的运营持续性、防御及事故反应计划是极其重要的。而且，委托外部开发系统的趋势也使银行有必要确保外部服务提供商的类似计划必须到位，并定期检测其有效性。
5、保持对技术外包进行评估和监控的能力
银行要定期对其技术支持来源进行重新评估，以确定已有的方案是否继续适合其业务发展，是否有足够的弹性来满足预期的将来需要。
6、声誉和法律风险控制方面
为防止出现可能导致银行声誉受损的负面情况，银行机构应当发展和监督电子银行业务的运行标准。保护银行声誉的其他重要手段还有定期审查和测试经营持续性、抵御和事故反映计划以及沟通战略。
优化公司治理结构，为股东创造最大价值
国际先进银行的经营效率首先源自于其较为健全的公司治理结构，而且它们之间的有效的权力制衡机制对公司正确决策和业务健康发展起到了关键作用，既防范了内部人控制的风险、降低了成本，又保证了其经营运作的高效和效益。借鉴美、欧先进银行经验，交行、建行、中行已经产生了“三会一层” （股东大会、董事会、监事会和管理层）的新的公司治理结构，并进入了机制运行的磨合期。
我国大型国有控股商业银行的境内、境外上市与其公司治理结构改革相衔接、相呼应，是一套连续的改革推进步骤，也是一种强化公司治理结构的必要措施，对于已改制上市的大型国有控股商业银行来说，上市的一个重要目的就是把公司治理置于一个透明的、受到股东和市场监管的环境下，促进其不断地完善和真正发挥作用。
国有独资银行改制上市后，依然会保持国有股东的绝对控股地位。因此，当前在国家控股的上市公司的治理结构中存在的问题，一定程度上也会在上市后的大型国有控股商业银行中存在。对这些问题我们必须高度重视，采取措施，未雨绸缪。
一是优化董事会结构。真正发挥董事会的决策作用并对管理层切实起到监督管理的作用是实施新公司治理机制的核心。董事会提高运作效率要充分发挥各个专业委员会，如战略与发展委员会、风险与审计委员会、薪酬与考核委员会的作用。同时董事会要充分发挥股权董事的作用，股权董事作为股东代表，必然关心公司运作中股东价值最大化取向，而独立董事在维护小股东利益方面，要发挥突出作用。只有充分发挥包括执行董事、股权董事和独立董事的作用，才能从整体上维护公司、股东、债权人及其它社会公众的利益，达到促进股东价值最大化的目标。
二是要处理好董事会和股东大会的关系，在公司治理的运作中既要使股东大会发挥真正的权力机构的作用，又要保证董事会的独立决策作用。根据新的公司治理结构在磨合期间的运行情况，股东大会在保留最终控制权力的前提下，可以逐步授予董事会更多独立运作的权限，以提高公司董事会决策的效率。同时董事会也要对股东大会和股东保持较高的透明度，同时还要积极发挥股份制银行中监事会对股东大会和董事会运作依法合规的监督作用，使股东大会、董事会、监事会、管理层这“三会一层”真正能相互制衡，相互促进。
三是注重保护中小股东的利益。大型国有控股商业银行由于其国有股占控股地位的特殊股东结构，在公司治理中的一个主要问题是中小股东的利益能否得到充分保护。董事会既要向大股东做好经营方针的解释沟通工作，又要符合法律法规中关于平等地对待所有股东，无歧视地进行信息披露的要求。要逐步建立能使众多中小股东利益得到更加切实维护的机制。比如建立股东分类表决机制，控制关联交易等可能损害中小股东利益的交易。
四是必须建立有效的激励约束机制。使管理者和员工的行为与银行的经营成果相结合，并与责任追究机制相结合的绩效评价制度，是完成银行经营目标的有效保障。要建立董事、经理人员、员工的薪酬与公司绩效和个人业绩相联系的激励机制，并确保与银行的战略目标、管理环境和企业文化的一致性，以鼓励董事勤勉尽责，吸引并保持经理人员的稳定。
加强战略导向的业务创新，改善银行盈利结构
商业银行的创新是国际银行业发展的重要内容，也是我国国有大型商业银行竞争力提高的重要途径。随着全球经济的发展，国际先进银行在战略创新、观念创新、产品创新、服务创新、管理创新、手段创新等方面都获得了长足的发展，而我国大型国有控股商业银行在业务发展上还停留在单方面侧重存贷款业务上，产品单一，同质化竞争状况较为突出，银行的盈利结构较为单一，利差收入占比较大。随着我国利率市场化进程的加快，利率风险日益加大，这样的业务拓展模式和盈利结构不足以支持大型国有控股商业银行的长远稳健发展，因此，必须加大对业务创新战略的研究力度，适时推出适合市场需要的创新业务和创新产品，引导业务创新发展。
第一，制定适合本行的业务发展战略。明确自身的优势和劣势，找准市场定位，以避免向市场提供服务时盲目跟风，提供的产品同质化，在制定发展战略时应当明确银行自身的战略愿景、阶段、目标、转型和创新措施，并制定明确的区域战略、客户战略、产品战略以及综合化经营战略等。
第二，继续加大开展资产和负债业务创新的力度。一是要做好信贷业务创新，扩展贷款运作的范围，加强和货币市场、资本市场联动的业务创新，发展短期融资券，资产证券化等业务。二是积极发展中小企业贷款业务，使中小企业贷款成为商业银行新的利润增长点。三是大力发展消费信贷业务，在防范风险的前提下，开发符合消费者需求的新的信贷品种。四是积极创新银团贷款、并购贷款和保理贷款等新型贷款形式，以适应市场经济条件下企业发展的需要。
第三，大力发展中间业务。首先要扩展和其他融资方式的联动，例如保险、基金等。二是要发展个人银行业务，推动手机银行和网上银行的发展，以先进的转账支付手段为客户提供方便快捷的全方位服务。三是要量力开展多种经营，例如融资租赁，证券投资基金等。四是要开展各种咨询业务，利用专业优势和不断发展的信息网络对企业和个人开展有关资产管理、负债管理、风险控制、投资组合设计和家庭理财等多种咨询服务。
第四，全面提升业务创新产品开发设计、销售和售后服务水平。在创新产品的开发设计阶段和销售阶段，遵循“以市场为导向，以客户为中心”的原则进行产品的开发设计。任何创新产品，都要做到有市场、有客户、有效益。创新产品的售后服务是业务创新的重要内容，要注意跟踪调查和质量改进，提供完善的售后服务，并对客户的建议和投诉设立有效的接纳渠道和快捷的处理程序。
强化风险内控管理，实现风险控制和盈利的双赢
国际先进银行风险管理强调以下一些原则：全面的风险管理范围，全球的风险管理体系，全程的风险管理过程，全员的风险管理文化，全新的风险管理方法。我国商业银行则存在较大的差距，在未来一定时期内，我国国有大型控股银行的风险管理发展方向将体现为六个方面的转变：
第一，由单纯“控制风险”向风险收益平衡的理念化转变。对风险内控的认识，大型国有控股商业银行已经有很大的提高，但由于克服历史包袱时期所形成的“控制风险”的概念较重，还没完全转变到风险收益相平衡的理念上。在控制手段上，侧重审贷分离制度，还需要向构建风险管理体系转变；在控制范围上，还是重信贷资产轻非信贷资产；在控制深度上，还是偏重微观经营风险，对宏观经济变动和政策调控影响重视不够。从先进银行风险管理的经验看，健全风险管理体系应是风险管理战略、偏好、构架、过程和文化的统一，通过建立清晰的风险管理战略和偏好、完善的管理架构、全面的风险管理过程和良好的信贷文化，最终实现风险管理效率和价值的最大化。
第二，风险管理内容由特别注重信用风险向信用、市场、操作性风险等全面性风险管理转变。我国大型国有控股商业银行风险管理不仅加强信用风险管理的有效性，而且随着业务的复杂应更加重视市场、操作、法律、声誉等各类风险。同时风险管理范围也要由国内管理向全球管理转变。随着经济全球化的深入，我国银行业将逐步融入国际金融市场，风险管理正在由只重视国内经营风险转变为形成全球的风险管理体系，在全球范围内对所承担的各种风险进行统一的衡量。
第三，风险管理技术由定性分析向定性、定量分析相结合转变。国际先进银行更加强调定量分析，但在短期内，由于我国风险管理技术落后，以及缺乏历史数据等客观因素，风险管理技术还是以定量、定性分析相结合。充分运用模型与定量分析工具，进行国家风险、地区风险、行业风险、企业风险等分析，通过对市场、行业变化趋势的分析，凭借与客户的深入接触和持续跟踪对风险因素及时地发现、甄别和计量，形成分析结论。
第五，风险管理对象由单笔贷款风险向企业整体风险转变，由单一行业、单一产品风险向资产组合管理转变。目前商业银行以审核企业的资产负债表为主的信用风险管理方法已经不能适应防范控制风险的要求，子公司、关联公司、跨国公司等复杂的资本运营模式使风险的表现形式更为复杂和隐蔽，风险管理不仅要对财务情况进行审查，还要关注企业整体的经营管理、股权结构、对外投资以及全部现金流。同时，要把风险管理的视角从一个企业扩大到整个行业、市场和宏观经济的变化，在微观分析的基础上强调系统性风险和宏观风险的研究，最终过渡到资产组合的风险管理和资本制约下的组合模型的管理。
建设企业文化，为员工提供最好发展机会
巴塞尔银行治理准则要求董事会必须建立一个清晰的银行发展战略目标和具有指导性的企业文化价值观。企业文化是企业精神和形象的集中表现，是企业的灵魂和思想。重视搞好企业文化建设，不仅是企业自身发展的内在要求，同时，也是企业参与市场竞争的客观需要。国际先进银行中许多“百年老店”之所以能保持强大而持久的竞争优势，其中的关键一点就在于拥有优秀并富有自身特色的企业文化。我国大型国有控股商业银行企业文化建设已经形成了一些理念和口号，但在深层次上的制度设计和具体执行上，还与国际一流的银行有一定的差距。
企业文化建设成功与否，在很大程度上取决于名牌效应。我国大型国有控股商业银行在建设企业文化时必须首先要明确“以客户为中心”的理念，通过为客户提供最好的服务逐步形成自身的名牌效应，大力开拓和稳固市场。一个企业拥有自己的名牌，就等于拥有了无价的商誉，就等于拥有了市场和客户，也就有了自下而上发展的基础和条件。名牌首先是一种品牌，一种文化的积淀，通过企业文化的培育、浸润、渗透和打造，然后才成为名牌。
那么，欲平稳绕过这“四大暗礁”，银行究竟需要练就怎样的一身驾驭风险的真功夫？又需要拥有怎样的一整套识别风险、善用风险进行盈利与创新的真本领？日前，记者为解答上述问题采访了部分业内专家。
规划力：制定风险管理战略迫在眉睫
目前，国内银行的风险管理水平究竟处在何种阶段上？与国外先进银行相比，国内银行在风险管理的理念与方法上到底存在哪些缺失与不足？真正达成全面风险管理，银行都需要具备哪些充分和必要的条件？如果不认清这些问题，就匆匆上马风险管理系统或进行风险工具的选择，显然是不太明智的做法。为此，国内银行很有必要对自身的风险管理现状进行一次全面的“健康检查”。
在前不久召开的“中国国际银行会议”上，毕博大中国区董事总经理高达飞分析了国内银行在风险管理上所处的三个阶段：第一阶段，满足监管机构日趋严格的合规性要求。第二阶段，以风险管理来控制各类业务风险，加强业务管理。第三阶段，将风险管理从后台拉到前台，利用风险管理来进行业务创新。“目前，国内大部分银行尚处于第一阶段，正围绕着满足监管机构发出的风险控制指引而展开大量基础性工作。真正能将风险管理利用到体系框架上，再推展到金融创新上去的银行少之又少。”高达飞表示，“由于处于不同的发展阶段，国内银行在风险管理上也有两种不同的做法。一种是窄而深的风格，对某一项业务条线或品种，进行深入的风险分析与控制；一种是宽而广的风格，就是做一个全面的风险控制体系规划。两种方法各有可取之处，应采取何种方法须视银行的具体情况而定。”
“若想对各类风险进行有条不紊的管理，银行首先必须制定一套完整、全面的风险管理战略规划，在规划的指导下，一步步地开展风险管理工作。”毕博大中国区董事总经理丁嵘峰直接指出了国内部分银行在制定风险管理战略时存在的问题：“风险管理战略普遍依据不甚明确，或者只是几千字的文章，或者是年度会议的发言稿，往往过于宏观而无法执行。这将导致银行的业务经营与发展，在风险管理上缺乏总体的战略指导。因此，建立一套科学的方法来制定适合银行自身情况的、可执行和可跟踪的风险管理战略，就显得非常必要而迫切。”
对于风险管理战略的重要性，国内银行中也不乏有先知先觉者。民生银行风险管理委员会主席赵品璋表示：在经营风险日益复杂化的环境中，要有效地管理具有不同风险特征的各类风险事件，不能仅仅依靠单一的、围绕具体业务操作或业务管理的风控方式，而要从业务导向转向系统管理导向、转向专业化的流程作业，从简单的、自下而上式的风险控制转向高层级的、自上而下式的风险管理，转向专业化的、过程式的全面风险管理，通过清晰的管理层次和明确的专业控制标准提升风险管理体系的总体管理水平，通过流程管理和专业化作业实现对特定风险和个体风险的精细管理。
风险管理对于国内银行来说，无异于一场内部的综合变革，不仅包含管理内容、管理方式和管理技术的变革，而且包含着管理理念、管理文化、管理制度、管理组织和管理人才的变革。因此，综合各种管理变革因素，制定风险管理战略也不是一蹴而就的事，银行需要认真全面地对内外部环境、竞争对手、自身的优劣势、行业发展趋势等方面进行科学和系统化的分析后，再结合财务预测及风险分析，才有可能制定出完整可行的风险管理战略规划。这种高屋建瓴、统筹规划的能力，是国内银行首先要具备的。
执行力：提升风险管理能力重在细节
“我们和银行交流时，常听他们说，我们做了风险管理战略，也上了风险管理系统，但是，具体实施时为什么还有问题？”高达飞告诉记者，“的确，不少银行已经建立了风险管理体系，领导对风险管理也高度重视，但是，他们却没有细化到部门的风险管理岗位职责，以及跨部门的职责分工，很多有关风险管理组织、人员、责任的细节性问题没有得到解决。”
因此，业内专家认为，仅仅制定了风险管理总体策略还不够，银行还需要提供一系列相关的政策予以辅助，才能将全面风险管理落到实处。这些政策包括一系列准则、规章、制度，这些应与各业务部门相关联，覆盖全行各个层面和各类业务流程，从整体上促进风险管理战略的落实。配套政策加强了银行风险管理的执行力，其所应达到的效果有四点：对风险管理流程各环节进行准确定义和描述，如风险的定义、风险报告制度等；对风险管理组织架构的作用和责任进行明确界定，这涉及到董事会/监事会的风险管理职能、风险管理部门的作用、各业务线的职责以及职能部门的功能等；能够规范银行员工的行为准则，促进管理流程的文化内涵的形成；对风险管理的预期效果能够做出描绘和预期。
建行首席风险官朱小黄在介绍其全面风险管理体系时表示：这次改革充分体现了垂直化、专业化管理以及联动制衡、权责利匹配的原则和要求。一是在体制上，按照集中管理模式，构建集中、垂直的风险管理体制，形成覆盖各种风险的全面风险管理体系。二是在组织架构上，建立以纵向的“负责报告线”为主、横向的“报告线”为辅的两维报告路线。三是在机制上，进一步建立健全风险条线人力资源管理、业绩考核、授权管理等风险管理机制，细化和完善风险管理相关管理流程和业务流程。四是按照客户导向优化业务流程，实现以促进发展为根本的增值型的风险管理。五是进一步调整充实风险条线人员力量，建立一支合格的专家型风险管理队伍，提高风险管理能力。
由此可见，全面风险管理不仅涉及银行的每一个业务类型、职能层面，同时也是每一个银行员工的职责的一部分。将风险管理的职责落实到人，不断增强各个层面的执行力，银行风险管理才能真正得以保障。
应变力：上马风险管理系统需本土化
“不少人认为，提升银行风险管理水平，就是引进国际先进的风险管理技术和方法，特别是定量分析技术，以为通过计量模型就能够解决风险管理问题。这种认识非常片面。”建行前风险管理部总经理、现任批发业务总监顾京圃在接受记者采访时表示，“银行风险管理体系包括风险文化、风险管理体制和机制、风险管理政策和程序、风险管理的技术和方法、风险管理计算机系统等要素。有效的风险管理，必然是上述要素共同作用的结果，忽视任何一个要素，风险管理都不可能有效。因此，国内银行必须重视风险管理体系的系统化建设，以理念文化培育为先导、以加强基础管理和内部控制建设为重点、以技术方法研发为支撑，推进全面风险管理体系建设。”国内银行风险管理技术方法与国际先进银行相比有较大差距，因此，亟待全面提升风险管理技术方法水平。“既不能因为数据质量相对不好，就裹足不前，放弃风险管理模型的研发；也不能盲从风险计量模型，忽视模型风险，忽略专家主观判断的价值。实际上，建立并逐步应用风险管理模型，会对数据质量提出要求，促进数据质量的改进。”顾京圃强调，国内银行必须坚持“以我为主”的研究开发策略。这主要基于以下考虑：一是我国商业银行内外部环境与发达国家银行相比有显著差异，外国咨询公司只能参与，不能主导；二是风险管理模型需要不断更新换代，必须有一支专业团队持续不断研究和开发，外部咨询机构难以满足这一要求；三是若咨询公司主导研发，银行业务人员难以参与核心过程，不利于自身研发队伍的培养。只有坚持培养自己的专业研发队伍，才能保证风险管理的持续创新。
关键词：中小银行 数据定量分析 精细化管理
中图分类号：F830.33
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）08-181-02
一、精细化管理在银行管理中的运用
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和明确化，目标的细分化和定量化，运用程序化、标准化、专业化、数据化和信息化的手段，使组织各单元精确、高效、协同和持续运行。
银行精细化管理是企业精细化管理的延伸和发展，是健全各项管理制度，细分目标，落实责任，充分运用数据定量分析技术进行精准业务营销、客户关系管理、成本核算及风险控制，实现银行效益最大化的现代管理模式。目前世界上较先进的银行精细化管理有三类：第一类是定量管理。主要是利用数据挖掘及数据定量分析技术对大量历史数据进行分析，分析客户需求特点，制定并实施精细化管理策略，实现信息化和智能化运作。第二类是半定量管理。主要是运用数据定量分析技术与定性判断相结合实施银行管理。第三类为定性精细化管理。主要是运用传统的管理方法，凭借以往经验进行分析判断，从定性的角度对目标细分管理及考核。
二、中小银行实施精细化管理的必要性分析
1.实施精细化管理是现代银行业发展的必经之路。美国及西方的银行业先进经验证明，将金融管理理论和实践、统计分析、数据管理、信息技术等结合起来的数据定量分析和精细化管理具有强大的生命力；充分利用数据资源支持管理决策，实现定量基础上的精细化管理，是未来金融机构发展的趋势，也是提高银行业核心竞争力的关键。如今各金融机构围绕金融创新，正开展形式多样化的市场竞争，金融市场竞争已达到白热化。与大型商业银行相比，中小银行在资本、客户资源以及网络渠道都处在劣势，中小银行要在如此激烈的市场竞争中立足，并实现持续发展，就必须紧跟现代银行经营管理发展趋势，积极实施精细化管理模式。
2.实施精细化管理是提升经营效益的重要途径。精细化管理理念源自于提高效率、节约资源、避免浪费，要求对目标进行合理细分、对过程进行科学控制、对成本进行精准算，实现既定投入下的产出最大化目标。银行作为金融企业，最终的经营目标是实现效益最大化。效益与银行业务经营过程中的每个目标及实现目标的成本与风险控制息息相关，如何把业务经营控制与经营目标有机结合起来是银行能否获得最大效益的关键。近年来，随着国内经济金融的快速发展，中小银行逐渐突破了区域经营范围，实施跨区域经营。在中小银行业务规模不断扩张的大背景下，以往的粗放式小银行管理模式的弊端不断凸显，如决策经验性、管理主观性及业务拓展无针对性，已不能适应中小银行效益最大化的要求。精细化管理成为中小银行弥补粗放式管理缺陷，增强管理科学性，提升经营效益的管理新模式。
3.实施精细化管理是加强风险管理的必然选择。银行业就是经营风险的特殊行业，有效的风险管理是实现银行稳健经营的保障，未来银行业的竞争将集中在风险管理能力上，风险管理能力将构成银行核心竞争力的核心元素。目前由于经济金融环境不确定性增多，金融创新层出不穷，银行业务日益拓展，银行面临的风险也越来越复杂。尤其对于中小银行，受经营规模、经济实力、管理水平等因素的限制，抗风险能力低，受经济波动影响较大，风险管理更是不容轻视。从细化信贷业务操作流程、强化贷后管理、分析风险数据等方面对风险进行识别、预警和防范，是中小银行增强全面风险管理能力的有效途径。银行面临的风险包括信用风险、市场风险、操作风险等内外部风险，对以上三类风险的定量化管理是对银行监管基本要求。
三、中小银行精细化管理流程
银行的精细化管理涉及自上而下的决策机构、职能部室和执行机构，主要包涵银行决策层、管理层及业务层三个层面操作的精细化。
1.决策机构的精细化管理。决策机构的精细化管理包括战略目标制定精细化以及在此基础上对职能部室与执行机构完成战略目标情况进行考核的精细化。
战略目标制定的精细化要求决策机构结合国际国内银行业发展趋势及最新经济金融形势，立足本行实际，充分利用职能部室所提供的数据，对本行内部管理、业务发展及风险管理三方面目标进行正确规划，并制定完整的战略目标体系，为本行各项工作的开展树立明确的目标。目标考核精细化是保证战略目标实现的激励机制，是对前一阶段精细化战略目标实现程度的检验，也是为制定下一阶段的战略目标提供决策参考。实现目标考核的精细化要求建立完善的考核指标体系、岗位与部门职责体系及考核办法体系，将考核指标落实到个人和部门,实现对战略目标体系考核的公平、公正和全面。
2.职能部室的精细化管理。职能部室管理精细化包括对决策机构战略目标细分的精细化，根据细分目标进行资源配置的精细化，以及对实现细分目标的过程控制精细化。
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