关键词：汽车；零部件采购；管理策略
汽车企业在整个供应链的组成中，汽车企业零部件的采购管理是作为供应链的重要组成部分存在的。作为供应链一种重要的管理环节，想要有效的对成本进行控制，以保证对汽车企业整体竞争优势的提升，进而实现整体供应链的绩效最大化，就必须对汽车零部件采购进行有效的管理，以保证汽车零部件采购管理策略的优化进行。
一 当前汽车企业零部件采购过程中存在的问题
1.传统的采购理念阻碍了企业的发展。
在传统的汽车零部件采购过程中，存在一些严重的问题，即对于市场信息不灵、库存量较大、资金站用较多、库存风险较大等问题，在正常的汽车零部件采购过程中，经常出现的问题就是供不应求问题，而上述这些问题的存在对汽车企业的正常生产经营活动具有严重的影响。
目前，虽然汽车行业零部件采购管理策略在不断的进行改进，但是对于整体汽车行业来说，汽车企业的相关管理层并没有对汽车零部件采购管理策略足够的重视，也没有认识到新型采购管理策略对于汽车企业发展的积极意义，这就导致在汽车企业的正常发展过程中存在严重的问题，对汽车企业正常发展造成严重阻碍。
2.采购部门管理制度不合理。
在目前汽车企业零部件采购过程中，管理层对于采购部门的干涉过多，严重的制约了采购部门员工的积极性和主动性，使采购部门的整体工作效率不高。而对于采购部门的采购制度制定来说，采购制度并不完善，因为上级管理力度过大，就导致采购部门在对自身相关制度进行建立时比较随意，只是简单的看重企业短期利益，这就导致所建立的制度缺乏一定的严谨度和执行力度。进而就会对汽车零部件采购工作造成一定影响，不利于汽车企业的日常发展。
二 汽车企业零部件采购优化管理策略探究
1.转变思想，深化汽车企业零部件采购管理。
随着现阶段日系汽车销售的下滑，给我国汽车企业的发展带来了新机遇。现代汽车企业越来越倾向于对自身核心竞争力的培养与增强，从而来提升自身的竞争优势。在企业现在不断对自身流程速度加快的同时，也在不断的进行成本的有效与效率的提高，越来越多的汽车企业都将企业自身的资源作为企业管理的重要内容，在对自身资源进行有效管理的基础上进行与外部资源的供需合作，进而把汽车企业零部件采购管理效能与资源利用效率进一步提高，树立新的汽车企业零部件采购管理，将零部件采购管理作为管理的新重点和核心任务。
2.推行汽车企业零部件标准化采购。
对于汽车企业零部件采购来说，在采购管理策略不断完善的情况下可以进一步推进采购物资标准化。想要保证对汽车企业零部件进行标准化的采购工作，就需要进行集中采购、规模采购、规范采购，不断的进行零部件采购管理策略的标准化与专业化程度的提高。针对常规性的汽车零部件采购来说，具体的可以根据年初安排，进行源头上的采购。而对于非常规性采购来说，其零部件的采购要有一定的规划目标，从而保证汽车企业零部件能够顺利的企业运营进行保护，以提高汽车企业整体竞争力。
3.优化采购核心流程，提高效率，降低成本。
目前，我国许多汽车企业零部件在采购过程中并没有一定的程序化与规范化标准，在实际的的零部件采购过程中经常会出现各种问题，例如采购工作的分散、采购人员的专业知识不足等，这就对零部件的采购工作造成了严重的影响，使采购效率得不到有效的提高。为了能够有效的对汽车零部件进行采购，就需要对汽车企业的内部管理工作不断加强，并建立一系列相关的采购制度和审批手续等。
三 结束语
综上所述，在现代汽车行业中，汽车零部件采购工作管理存在严重的问题，为了能够帮助企业提升自身的核心竞争力，就需要加强对汽车企业零部件采购管理策略的不断优化，这同时也是现代汽车企业有效提高自身竞争力的基础。
参考文献
[1] 魏展鹏.汽车制造业对供应商的质量管理[J].装备制造技术，2010（04）：11-13
[2] 高懿.汽车零部件物流网络优化系统的研究与设计[J].上海交通大学，2010（04）：85-87
长期以来，我国一些企业对采购没有引起足够的重视，企业重销售轻采购，缺乏科学规范的采购制度和方法，没有注意到采购活动内部要素的协调和配合，没有充分利用信息技术给企业采购带来的技术支持，没有充分发挥采购自身的优势，未能对企业做出其应有的贡献。由于这些种种问题，造成企业物料成本比例偏大，产生大量库存，影响采购品供应的及时性、供货价格、供货质量，使得企业在竞争中处于不利地位。本文将在传统物流和供应链管理模式下采购策略中的4个方面进行对比，通过对这些方面对比分析，可以使企业意识到在这些方面可能存在的不足，在以后的企业活动中进行改进。
一、供应商所处的角色不同传统物流的采购管理模式下，采购方与供应商的关系特点是：合作关系多属于可变的，而且合作期限很短，供应商的数量是越多越好，且地理分布很广。企业和供应商是相互独立的，他们之间不能很好的进行协调，竞争多于合作。这种关系的理念就是以最低的价格买到所需的物料，其出发点就是买卖双方围绕着采购品讨价还价，采购方和供应商之间存在的是“零和”的竞争关系。在供应链的采购模式中，采购方-供应方的关系从传统的零和竞争关系转变为完全的“无缝”合作关系。供应链采购模式下的供应商有如下的特点：企业和供应商的关系是一种长期的稳定的合作伙伴关系；供应商的数量很少，而且地理位置上尽可能靠近；这种关系是以合约的形式确定的，通过电子数据交换系统各个层次都有相应的沟通；交易双方有着共同的目标；交易双方相互信任、公开地配合，共担风险。
在供应链下，企业对于供应商不再是一味强迫供应商做出让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。通过与供应商建立长期伙伴交易关系、通过双方公开价格与成本构成，不断改进降低成本，缩短了供应商的供应周期，提高供应的灵活性；降低了企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用，加快资金周转；在质量方面，由于供应商的数量少而且企业可以参与到供应商的生产组织过程和有关质量控制过程，对采购的产品进行事中控制，甚至是事前控制，原材料和零部件等的质量得到很好的保证，从而省去了一系列的检验过程；与供应商沟通的加强，改善了订单的处理过程，提高了材料需求的准确性；共享供应商的技术和革新成果，与供应商建立技术联盟，缩减新产品的开发成本和时间。在采购过程的六个步骤中，需求识别、描述、潜在供应商、选择、接收、付款都是影响价值的机会，提升价值70%的机会存在于采购过程的前2个阶段：发现需求，制造规格。在供应链下，采购方和供应商在早期的共同介入(EPI，EarlyPurchasingInvolve-ment)，如在供应领域内配有工程师、在工艺与设计领域搭配采购人员、在新产品开发部门使用多功能团队等方式，会大大改善工艺、设计、再设计、价值分析等活动。使得采购方和供应商从“零和”的竞争关系到“双赢”的伙伴关系。
二、传统库存管理和JIT库存管理传统物流的采购管理模式下，企业库存的特点是数量大，大批量采购，运输策略是单一品种整车发运，仓库的特点是大而且自动化。在传统的采购模式中，企业视库存为企业的资产，采购的目的就是为了补充库存，库存在企业的作用很大。但是库存量大，占用了大量的储备资金，使流动资金周转变慢，甚至周转发生困难，要想购买生产所必须的其他物料，由于没有资金而无法购买，反而影响了生产正常进行；而且大量库存的存在可能掩饰管理上的一些问题。随着社会生产力的进一步发展和科学技术的突飞猛进，企业需要对不断变化的市场需求做出快速反应以赢得竞争的优势。供应链采购凭借与供应商的“无缝”合作关系，借助于一系列的技术和方法，将各种物料的需求与产品的需求紧密地联系在一起，各种计划的编制由计算机来完成，力求使得库存在不影响生产的情况下，达到最少。与传统的不同，它的采购数量是小批量，运输策略是多种物资整车发运，仓库的特点是小而灵活。随着现代采购思想的发展，JIT(JustInTime)的零库存的思想逐渐被广泛认同。JIT是由上世纪五十年代日本丰田公司提出的。在JIT系统中，各生产工序、各环节在生产所需的物料供应数量和供应时间上紧密衔接，实现在需要的时候，按需要的数量，生产需要的产品，这里就不存在了安全库存。这里丰田公司提出了看板管理，所谓看板就是记载有关物料名称、规格、生产量、生产时间、生产方法、运送量、运送时间、运送工具、运送目的地的铭牌。按规定由上道工序向下道工序领取看板，按看板上所规定的物料生产量组织生产；上道工序不得向下道工序输送次品物料；要求不提早、不推迟，及时供应物料。禁止下道工序领取超过看板规定的物料数量；不建立工序之间物料的安全库存，以免掩盖激起故障或搬运差错等原因造成的上下工序之间脱节现象。JIT采用看板生产控制系统，使企业生产的各工序、各环节能够密切协作配合，使企业的物料库存降到了最低限度甚至为零。JIT的主要特点是拉动作业，只有下道工序有需求时才开始按需求量生产，采取平准化计划，按日产批量采购和投产，把库存降到最低限度。在库存记录上采取反冲方法，以减少记录库存的事务处理工作量。JIT是基于“任何工序只有在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供服务。”从上面的叙述中可以看到，企业实现“零库存”是依靠供应商、配送中心等其他企业的密切配合，或依靠这些企业的库存来实现的，在传统的供应商关系中，这是几乎不可能实现的。
三、采购作业流程的改进传统物流的采购管理模式下，采购作业流程的特点是采购周期长、效率不高、采购人员要求低、采购部门相对独立、与其他部门脱节。采购流程一般要经过选择供应商，提出申请，编制计划，签订合同，收到货物，验收入库，支付货款等一系列的活动，在这个过程中，不同阶段的任务要由来自不同部门的人员来完成，这些人员包括采购人员、会计人员、审计人员、仓库保管人员等，只有这些人员的积极配合才能保证采购流程的顺利完成。传统的采购作业流程是从采购需求计划开始，其次进行认证供应商，然后发出采购定单，待物料到达企业后，进行物料入库验收，最后进行评价采购工作。传统的采购流程存在的问题和不足：(1)物资采购周期长，尤其是购货前的准备过程偏长。由于物资采购中涉及到的部门和人员较多，每一个阶段的延误，都会影响整个流程的效率，再加上流程中还包含了企业难于控制的对象----供应商，这就使得采购的周期被人为地延长。(2)采购部门作为一个单独的职能部门，相对独立地开展工作，与公司的其他部门很少进行直接的接触，采购人员很少与工程技术人员、生产施工人员、财务人员等进行沟通，通常采购部门关心的是物料的供应，对于开发新产品、降低生产成本、改善产品品质则缺乏必要的关心和参与。况且由于职能式部门的相互独立，采购人员与其他相关部门人员的沟通成本是很高的，为了商定某一种物资的性能指标，采购人员往往需要与其他部门的人员进行反复地讨论。在大多数情况下，性能指标往往由工程设计部门最初设定，如果在采购中发现问题，又需要设计部门认可，修改设计方案，然后再执行，正是这样的反复和单项交流，造成了采购过程在设计阶段的高成本。(3)市场环境的不断变化，使企业的销售和生产也随之变化。从而造成生产计划与生产实际之间的偏离，因而也就带来了物资采购计划与实际需要量之间的差距，这种差距可能是库存的积压，也可能是库存物料的短缺。在供应链条件的影响下，现在很多企业对采购作业流程进行了流程再造。其内容不仅包括制造商内部协同、制造商与供应商、零售商的外部协同，而且采购的目的从“为库存采购”转变为“为订单采购”。制造商通过帮助上游供应商完善成本结构、完善供货质量、提高供货效率来实现自己降低成本，缩短产品开发周期和提高制造效率以及改进制造质量、缩短向下游销售商的交货期等目标。通过这种有效的外部资源管理，制造商在采购作业流程中可以与供应商建立一种新的、不同层次的网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系。电子化协同采购作业流程、JIT的订单驱动采购和B2B在线采购都是采购作业流程的新形式。就是其中的一种协同采购示意图———电子化协同采购示意图。新的流程和传统流程相比，减少了大量不增值的作业，如：定单的下达和接收转换，生产跟踪、质量检查、入库出库和库存积压；以工作流为中心，取代了以职能为中心，突破了部门界限，消除了各部门的本位主义，形成了工作流高效的共和体；新的采购流程可以帮助企业缩短采购周期，增加存货周转率，增加供货稳定性。
四、采购考虑的主要因素的变化传统物流的采购模式下，考虑的主要因素是价格。价格因素是采购考虑的最重要的因素，甚至很长的一段时间以来，是采购考虑的唯一因素。企业为了取得在价格上面的优势，采取多货源采购策略，通过增加供应商的数量来降低采购的价格。在供应链管理下，采购考虑的主要因素发生了一些变化。主要因素除了价格以外，还包括质量和交货及时性。根据英国MeddlesexUniversity的一份企业调查表明，在重要性方面，质量超过了价格，成为当前最重要的因素，价格位居第二，交货及时性紧随其后。调查中88.6%的企业认为质量重要，85.2%的企业认为成本重要，认为交货及时性重要的企业同样有85.2%。质量和交货及时性是新的竞争环境下，市场对企业的要求。采购成本占总成本的60%，采购成本是企业成本控制的主体；采购是企业生产中最前面的一项活动，采购质量的高低对最终产品质量的好坏由决定性的影响；保证交货的及时性，可以提高企业响应市场的能力。
当前的竞争已经不仅仅局限于企业之间，而是集中在供应链上。要想达到供应链的无缝连接，企业采购能力不容忽视。采购的关键不再是“以最便宜的价格买到最好的东西”，而是将采购放在整个供应链下来考虑，本文分析了传统物流与供应链管理模式下四个主要方面的区别，从中可以看出在供应链的采购在成本、质量、准确性、敏捷性等方面发挥着重要的作用，这对于企业获得竞争优势有决定性的作用。而且通过这些方面的对比，企业可以找出自身的优势和不足，为企业制定采购战略提供参考。
参考文献：
关键词：制造企业；采购管理；问题；对策
一、中小制造企业采购管理存在的问题
（一）单次采购数量小、批次多
我国大部分的中小制造企业都是根据已经下单的客户订单实施产品设计的，进而进行原材料采购以及生产，由于受到企业发展规模以及销售额还有资金方面的限制，中小制造企业在采购方面的是非常谨慎的，尤其是采购方式通常都是比较传统的，无法真正通过规模采购实现更大的经济收益。
（二）采购流程模式僵化、审批手续过于繁杂
当前我国中小制造企业的采购流程主要流程就是从订单开始，一直到供应和仓储，还有财务以及质量检验，最后到生产以及销售和运输等相关部门，并且能够对采购职能进行不同的分工，这种采购流程不仅仅缺乏对其做出系统筹划，而且手续处理非常烦琐，尤其是工作效率非常低。再加上各个部门的本位主义非常严重，大部分的部门都只是站在自身部门角度来考虑问题，这种信息沟通不流畅的情况，直接影响到我国中小制造企业在采购决策方面做出正确的向导。
（三）采购缺乏计划性，采购工作非常被动
大部分的中小企业实施生产都是采取订单式的生产方式，这种生产方式对于顾客方面的需求调查是缺少前瞻性的，大部分的企业都是根据历史销售数据实施采购。因为企业在制定采购计划方面没有做出周详的计划，导致在实施采购的过程中通常都是处于被动的局面，特别是当出现订货周期比较短以及交货日期非常紧张的情况，导致采购部门在采购价格以及采购材料质量方面在和供应商进行谈判的过程中都是缺乏优势的。
（四）采购成本极高
我国中小制造企业存在采购成本偏高的主要原因在于以下多个方面：第一，企业采购数量不多，但是批次多，而且采购周期相对不稳定，采购的数量以及品种都呈现出多样化情况，导致企业很难在采购的过程中实现优惠，进而提升了采购成本。第二，大部分企业对于市场销售比较紧俏的材料，都是采取的事先采购，并且造成了大量的囤积，因此，造成采购成本不断上升。第三，库存原材料不断增加，随之增加的就是库存成本，最终导致企业的经营以及管理成本都在不断上升。导致企业之前采购的大量原材料都无法适用，最终给企业造成了极为严重的损失。
二、中小制造企业采购管理对策
（一）优化采购流程，实现信息共享
应该对企业采购当中的每一个流程和环节都做出监控。对企业采购流程实施再造，并且还应该利用现代高科技技术实现信息共享，尤其是应该改变之前那种单纯地依靠家族成员才能够解决问题的情况，这同时也是企业应该必须重视和解决的问题。主要对策可以实施以下办法：第一，采用ERP技术，实现对企业资源的有效整合。通过安装ERP系统能够有效对企业拥有的资源进行整合，能够做到把整个业务采购流程都看成了一条供应链，能够做到把企业管理从企业内部一直延伸到外部。并且能够对企业所有的供应链都能够做出集中管理。有效提升工作效率，并且减少出现工作失误的情况，进而有效增加在采购过程中的信息透明度。
（二）加强企业管理基础性工作，做到管理制度化以及规范化
对于中小制造企业运用ERP系统，还应该不断加强对企业内部管理方面的基础工作，尤其是应该做到对企业相关管理工作做到规范化以及系统化，尤其是应该做到制度化，不能简单地把ERP系统看作是一套简单的降低工作程序、减轻工作负担的工具，而应该利用ERP系统创造更多的价值。
表1 ERP系统的管理目标
序号 管理目标
1 支持企业整体发展战略的战略经营系统
2 实现全球大市场营销战略与集成化市场营销
3 完善企业成本管理机制，建立全面成本管理
（三）实现零库存采购，创建零库存仓库
实现零库存采购指的是企业能够把库存功能全部转移到供应商一方，并且有效实现降低库存管理成本的目的。实施零库存管理的目的在于对原材料要求准时准质能够保障基础供应，并且对于原材料供应还不能是提前或者是延误，进而有效节省保管费以及仓储费用。并且实施零库存采购更加有利于企业发展在进行物资供应过程中出现的废品，而且还能够追索供应商，能够有效保证原材料产品质量，尽量减少废品丢失的情况。
（四）加强财务部门对采购数量和价格的控制
应该转变企业财务部门对实施采购过程中的监控重心，应该把事后监控转变成为事前监控。那么，不仅仅需要财务部门调整思路，并且关键在于财务部门的主管会计应该全面提升个人业务素质，尤其是对成本核算方面应该做到客观、公正，而且会计核算人员还应该熟悉整个产品生产流程以及原材料方面的使用功能等等，并且创建产品计划价格方面的信息数据库，能够通过这种指令性的价格库对所采购的产品价格做到更加深刻的了解，能够对采购价格做出严格把关。应该对采购价格以及采购数量两个方面都加强采购管理，进而能够有效实现降低采购成本的效果。
三、总结
此外，还应该改变用人观念，尤其是要全面提升采购人员的综合素质。人力资源管理的核心思想是要把合适的人员用到合适的岗位上，即要做到人岗匹配。中小制造企业采购人员的选配同样需要遵循这样的原则，即要选拔德才兼备的员工担任此项重要工作。此外，员工素质的提高与企业对员工的培养和管理密切相关，可以通过产品知识、相关法规和电子商务及信息化管理培训，提高员工的从业能力和商务谈判技巧；同时通过采购流程的规范化、采购信息的透明化、员工的绩效考核等管理手段加强对采购人员的管理和监督。
参考文献：
［1］ 李政，姜宏锋.采购过程控制：谈判技巧・合同管理・成本控制
［M］.化学工业出版社，2010.
［2］ 英国皇家采购与供应学会（CIPS），北京中交协物流人力资源培
训中心.全国高等教育自学考试采购与供应管理专业指定教
材・采购与供应管理丛书：采购与供应中的谈判与合同［M］.
机械工业出版社，2014.
［3］ 张浩.21世纪全国高等院校物流专业创新型应用人才培养规划教
材・采购管理与库存控制［M］.北京大学出版社，2010.
［4］ 赖一飞，张清，余群舟.21世纪高等院校项目管理工程硕士系列
规划教材・项目采购与合同管理.机械工业出版社，2008.
关键词 国有企业 物资采购 管理制度 预算机制 电子商务模式
国有企业物资采购以及管理活动的规范程度，是衡量国有企业发展良好与否的重要标志，其不仅直接影响着企业的经济利益，还关系到企业的市场竞争力。随着我国社会经济的发展，国有企业改革不断深入，企业的物资采购以及管理在企业发展中占据着越来越重要的地位。但是，我国大部分的国有企业还没能建立起完善的系统的企业物资采购制度，很容易出现现象，降低企业物资采购以及管理的有效性。因此，研究国有企业的物资采购以及管理策略就具有非常重要的现实意义。
一、国有企业物资采购及管理存在的问题
（一）物资招标制度得不到有效执行
国有企业物资采购及管理中存在的一个重要问题就是物资招标制度没有得到有效执行。随着我国经济的快速发展，大部分的国有企业在物资采购以及管理中都采用了物资招标制度，对一些特别大的采购项目还会选择公开招标的方式。例如，国家电网物资招标制度规定，除招标目录以外的物资在进行采购时，如果设备物资不超过50万元，运维材料不超过20万元，可直接向供应商进行询价采购，与公司原设备能够配型的，则可选择同一货源采购；如果设备物资以及运维材料等超过了规定上限，则需要上报省网、国网，并在公司物资采购平台统一、公开招标。这一物资采购规定存在很大的漏洞，由于地方公司权力较大，一些公司可采取拆分的形式进行大宗材料采购，物资招标制度也就不能得到有效执行。
（二）供应商管理不规范
在国有企业物资采购以及管理工作中，一些国有企业对供应商管理不够规范，没有对供应商进行分级分类管理，企业内部的物资采购部门也没有与供应商建立起长期的合作关系。还有一些国有企业对供应商评估工作不够重视，仅仅考虑供应商产品价格，忽视了产品的质量以及售后服务。
（三）内控制度有待健全
目前，国有企业的内控制度不够完善，在物资采购时缺乏必要的监督与管理，这给国有企业的物资采购以及管理带来了很大难题。例如，一些国有企业在采购物资时，从询价到初步确定供应商等主要的工作都在国有企业内部进行，整个采购过程都缺少外部的监督与管理。还有的国有企业在采购时，自主决定将企业采购文件传送给哪些供应商，这种竞争性谈判不公开、不透明，实际效果并不好。还有一些国有企业自己选择竞争性谈判的评标专家，这就相当于国有企业内部确定采购价格以及供应商，外部监督仅仅停留在形式上。虽然目前很多国有企业都建立了一套物资采购价格标准体系，明确规定了物资采购价格，但市场物资价格往往处在一个变化的状态中，这就很容易导致国有企业被供应商串通起来进行蒙蔽，从而给国有企业带来一些本可避免的经济损失。
（四）缺乏采购分析和计划
在物资采购以及管理过程中，一些国有企业还缺乏必要的采购分析以及采购计划。由于国有企业内部缺少对物资实际使用情况的调查，采购计划不够完善，仅仅要求各部门将物资使用情况进行上报，这样盲目的采购很容导致物资积压，影响资金使用效率。此外，由于企业没能明确需求物资数量，导致很难根据实际需要制定物资采购计划，很容易出现物资采购价格过高的情况。
二、国有企业物资采购及管理的优化策略
（一）优化物资采购管理制度
优化国有企业物资采购以及管理，首先要做的就是优化国有企业的物资采购管理制度。具体地说，就是要求国有企业建立完善的企业物资管理制度和物资招标管理方法及采购工作标准，规范好企业物资采购管理各个环节，用企业制度与规定对物资采购管理进行约束。在供应商管理方面，国有企业要做好供应商评估工作，对供应商实行动态管理，与有良好信誉度的供应商建立起长期的合作关系，对不履行合同、产品质量不好的供应商，要禁止其参加国有企业的招标活动。同时，国有企业还要严格按照企业采购招标规定，规范招标活动，整合物资采购资源，在坚持公平、公正、公开原则的基础上尽量减少企业物资采购环节，选择生产厂家直接供货，从而降低国有企业采购成本，提高资金利用率。
（二）建立物资采购预算机制
国有企业要尽快建立物资采购预算机制，对企业物资采购进行整体规划，降低采购成本，避免企业资源浪费，并约束企业后期的物资采购行为。比如可以通过建立预算考核的方式，将国有企业员工采购物资时节约的企业成本纳入企业员工绩效，使国有企业的物资采购部门以及采购人员在采购时自觉关注并考虑企业预算限制等问题，从而有效节约国有企业的物资采购成本，提高企业物资采购以及管理水平。
（三）积极引进电子商务模式
随着社会的进步，电子商务成为时展的潮流。国有企业在采购企业物资时，可以积极引进电子商务模式。采用电子商务模式进行采购可以改变传统采购模式中的竞争性谈判不公平、不透明，企业物资采购信息闭塞等问题，提高企业物资采购以及管理的水平。互联网上的竞价信息透明程度高、信息数量多，国有企业的采购部门在任何时间、地点都可以借助互联网的优势来选择供应商，从而提高国有企业物资采购效率。例如，中国铁建集团引入了电子商务模式，创办了物资集中采购平台。在该平台上，企业可以招标信息，编制物资采购计划，对可供货的供应商进行评估，然后确定并发送邀请函给参加竞争性谈判的供应商，供应商也可以在该平台上报价以及回复邀请等。利用电子商务模式下的物资集中采购平台，国有企业可以严格按照规定程序进行物资采购，实行供应商准入制度，而全国各地的供应商可以进行物资异地报价，大大减少了人工操作步骤。这样一来，国有企业物资采购与管理可借助电子商务平台，将日常的物资采购活动纳入一个有序的竞价过程中，在保证产品质量的前提下，有效降减少国有企业的现象，很大程度节省了国企物资采购成本。
（四）提高采购管理人员的素质
首先，国有企业要重视企业物资采购人员的专业素养，下大力气培养采购人员的采购技能，增强物资采购人员的法律观念，定期对物资采购人员进行法律法规、采购知识以及反腐等方面的培训，使其能够在实际工作中恪守职业素养高、熟练开展业务。其次，对企业仓管人员，国有企业要加强其物资管理制度以及管理方法的培训，使其能够严格按照规章制度办事。此外，对采购过程中涉及的其他人员也要加强业务培训，使其能够掌握岗位所需技能，从而提高物资采购以及管理水平。
三、结语
国有企业物资采购与管理对国有企业的健康发展具有非常重要的作用。在实际生产管理中，国有企业物资采购往往存在物资招标制度得不到有效执行、供应商管理不规范、内控制度有待健全以及缺乏采购分析和计划等问题。因此，国有企业要注意优化物资采购管理制度、建立物资采购预算机制、积极引进电子商务模式以及提高采购管理人员素质，真正提高国有企业物资采购以及管理水平，从而促进国有企业的健康发展。
（作者单位为中铁建电气化局集团南方工程有限公司）
参考文献
[1] 苏英慧.国有企业物资采购价格管理的方法探讨[J].中国商贸，2014（17）.
[2] 马海燕.如何加强国有企业物资采购管理[J].科技与企业，2014（17）.
关键词：供应链；石油企业；采购策略
【分类号】：F274；F426.22
1. 前言
我国加入 WTO 后，国内石油石化行业呈现渐次放开的局面，国外的石油巨头通过合作开发、开采、加工及销售等方式，加快进入中国市场的步伐。面对国内及国外企业的竞争，提高企业竞争力成为石油企业生存和发展的关键。供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制。从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，零售商，直到最终用户练成一个整体的功能网链结构模式。 采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要来源，在企业的产品开发，质量保证，供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用，从供应的角度来说， 采购是整体供应链的 “上游控制” 主导力量， 其管理水平的高低直接影响着石油企业的经济效益和竞争力。
2. 采购管理在供应链管理中占据重要地位
采购管理是供应链管理中重要的一环。哈里森认为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的目的在于追求效率，降低成木，提高对顾客需求的反应速度。在整个供应链条上，采购处于制造厂商与供应商连接的界而，沟通生产需求与物资供应的联系。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%-70%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同
时降低库存成本。采购管理也是对供应链上下游企业之间的原材料和半成品供给过程的管理。采购管理的目标要做到五个恰当：在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量，提供恰当的物品。因此，在供应链集成环境下，选择供应商，与重要的供应商建立起长期合作的战略联盟关系，至关重要。通过与供应商共同管理业务过程和共享信息，提高供应商的应变能力，并与供应商在质量提高、成木降低及新产品开发计划上紧密合作，从而提高采购的柔性和市场响应能力，实现供应链企业的同步化运作，建立起新的供需合作模式，是采购管理目标实现的必要条件。而采购管理目标实现的结果也是衡量一个供应链好与不好的重要指标。所以说采购管理目标实现的过程也是提高供应链效率，降低供应链运营成木，提高投资回报率的过程。
3. 供应链管理下石油企业的采购策略
3.1 实行合理的采购流程管理
在流程管理方面，充分关注了企业采购流程管理，加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作。加强核心采购流程的设计，降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例，如果没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，使生产成本大幅上升
3.2 科学制定供应商量化评价指标体系
选择良好的供应商， 首先要对供应商进行评价。而制定供应商的量化评价指标体系， 分析降低供应商数量的方法和可行性， 一般将供应商数量维持在 2- 3 家， 以确保其稳定供货。通过与供应商签订长期供货标准合同可以缩短内部的采购流程时间， 从而部分达到缩短采购周期的目的， 还可以实现及时供货和零库存的目标。
3.3 与核心供应商建立战略联盟
供应链管理的原则是追求稳定、长期的关系， 所以企业需要在对供应商进行合理的评价后与核心供应商建立战略联盟， 对战略联盟的对象和方式进行可行性分析， 并建立相应的原则和目标。战略联盟需要供求双方高层的决策，需要彼此之间相互开放成本结构， 发展战略， 技术， 产品， 使得双方都受益， 在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系。企业和企业之间的关系是动态的， 不是固定不变的， 伙伴供应商是建立在双赢基础上的， 他们是达到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供应商关系对于改善整个供应链的运营效率具有举足轻重的作用。成功的企业经营战略要求企业具有审视整个供应链流程和结构的能力， 并仔细研究什么是有效的什么需要改进， 什么样的供应商才是供应链体系所需要的。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍， 为实现准时化采购创造了条件， 也为降低采购成本， 提高供应链竞争力提供了基础。
与核心供应商建立战略联盟关系的步骤一般为：采购关键因素分析供应商的选择供应商的评价与业绩考核，优胜劣汰确立战略联盟关系风险防范供应商业绩的持续改善。
3.4根据不同类型采购物资确定采购合理的周期
制造商应根据不同环境， 分析影响采购周期的主要因素，提出相应的缩短采购周期的方案建议， 对订货周期在系统中加以维护， 并作为评价供应商的一项重要指标。操作业务员在做订单计划安排时考虑所负责的交货周期， 与供应商建立比较长期的关系。另外， 当一个企业需要外购的物料很多时， 就更必须探讨如何针对不同的外购物料采取不同的采购策略。对于不同类的物资采取不同的采购策略， 避免单一采购策略所带来的资金浪费和生产瓶颈。
3.5 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链的相互作用
供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
3.6 实行精益化库存管理
JIT的零库存是供应链管理中一个重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供服务”。石油企业依靠供应商、配送中心等其他企业的密切配合，或依靠这些企业的库存来实现自身库存管理的精益化。
4. 结束语
石油企业作为我国重要的石油生产部门，其采购在勘探、生产和制造过程起着重要作用。在供应市场不断变化的今天，通过在供应链管理下的采购及供应商的管理策略，有利于石油企业在整个供应链的核心管理地位的建立，有效降低采购风险和成本，保障石油生产的顺利进行。
参考文献：
[1] 施国洪，李春林. 传统物流与供应链管理模式下采购策略的比较研究[J]. 江苏商论. 2006（02）
关键词 连锁 采购 管理 问题 对策 连锁零售企业 供应商
中图分类号：F271 文献标识码：A
1我国连锁企业采购管理中存在的主要问题
1.1连锁企业内部采购管理体系效率低下
一是采用传统落后的购销合一的管理模式，不仅加大了连锁门店的进货成本，而且使整个企业失去了抵御市场变化的能力；二是采用直线职能制等组织管理形式，信息传递缓慢，不能进行及时灵活的管理运作转换；三是注重传统经营过程管理，传统采购只是对企业内部资源进行统计归类，未将经营过程与环境变化有机联系，缺乏柔性和对市场需求快速反应的能力，使企业经营活动陷入被动运作之中。四是零售管理方式缺乏创新，企业缺乏用户服务、市场响应、供应链管理方面的激励评价标准与机制，无法从根本上激发员工的积极性。
1.2采购的质量和成本不能满足供应链优化的需求
目前零售企业将采购成本降低的战略仅仅体现在采购商品的价格上，而未涉及采购部门组织结构的科学设定，商品引进的准确规划、品类管理、陈列管理以及基于此的补货、配送和库存管理，没有有效参与供应商的产品设计和质量控制过程，不能及时反馈信息和提供教育培训支持等，都使得供应商的行动和整个供应链进程无法保持同步。
1.3零售企业在信息化运作管理方面还非常欠缺
目前很多零售企业在信息化方面还局限在收银、财务处理方面，信息系统不健全，数据处理技术落后，信息技术应用的深入性和切合度还远远不够，没有充分利用EDI、EOS、RFID 等IT 技术实现与供应商的信息共享，同时通过ERP、MRP、品类管理等信息技术的运用提升企业的运营水平，因此，高效率的营销渠道亟待开发，新型顾客关系有待建立。
1.4采购商与供应商间未建立战略性合作伙伴关系
在传统采购模式下，供应与需求之间的关系是短时性合作，无法解决全局性、战略性的供应链问题。由于缺乏供需双方库存数据的共享，增加了反复询价和谈判带来的成本，导致了需求信息的失真和需求变化带来的风险。
2 提高我国连锁企业采购管理水平的对策
2.1现代连锁企业采购管理理念
企业采购管理理念决定了其采购的形式与方法，积极转变自身经营管理理念是连锁企业提升采购管理水平的前提和基础。连锁企业应积极转变观念，从主观认识上重视采购管理，在此基础上不断提高采购执行能力，根据自身企业的特点和优点尽快建立起一支专业、高效的采购团队，学习国外连锁企业采购的先进理念及技术。
2.2加强对供应商的管理
一方面，企业应根据自身需要及产品特点来选择合适的供应商，在选择供应商时应对其相关经营情况进行详细地调查了解，包括经营资质、产品渠道、品类、质量等，建立相关的供应商管理档案，进行分类管理，定期收集、更新供应商的资料； 另一方面，要加强对供应商的考核与评价，根据供应商的合作行为记录及产品销售情况等，对其进行综合考核与评价，促使供应商不断规范企业行为； 再者，引入合理的供应商激励机制，促使供应商不断提升自身专业化水平。
2.3加大零售企业信息化的投入，在供应链上架起信息化的桥梁
（1）实施电子采购，提高采购效率。电子采购作为一种先进的采购方式能为企业制定一套规范的采购流程，使采购项目在网络开放性的特点下形成最有效的竞争，一个完全统一的在线供应链系统使企业与不同层次的供应商交换意见，从而实现供应链采购。电子采购的模式主要有两大类：一是基于EDI 的电子采购模式。二是基于Internet 的电子采购模式。
（2）实施ERP 系统，提高客户服务水平。ERP 系统覆盖了企业的计划、采购、生产、库存、销售、成本核算、售后服务等方方面面，消除了信息传递过程中出现的信息失真和信息漏斗现象。
2.4建立采购方与供应方合作信任的机制
一是以合作共赢的供应链模式代替原来的交易关系。零售企业应从整个供应链角度出发，主动将供应商纳入发展目标和战略规划中，通过供应商的支撑和推动降低供应链的运行费用。二是建立合作型供应商关系。供应商早期参与研发从降低研发成本的角度来看，可以缩短产品开发周期，有效降低研发成本；从采购的自由度和产品规格调整的成本方面来看，可大大提高新产品的概念、设计、备产、生产研发的有效性。三是信息共享和无缝联接。信息技术架起了合作伙伴之间相互沟通的桥梁，是实现协同运作的关键，合作企业能快速准确地了解其他群体及个体的需求，有效提升合作双方的运转效能。
2.5 实施JIT 采购，提高供应链的柔性和敏捷性
JIT 采购也叫准时采购，它的基本思想是在恰当的时间和恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量提供恰当的物品，持续改进和消除采购过程中不必要的库存和浪费现象。借助供应链管理的优势，向零缺陷、零库存、零交货等目标发展，减少了不增值的活动，提高了供应链的柔性和敏捷性。
参考文献
【关键词】物资供应；采购管理；现状；措施
在煤炭企业管理中最为重要的一项就是对物资的管理，物资管理在管理过程发挥着重要的作用，体现在成本管控、产业结构的优化、企业核心竞争力的提高以及经济效益的提高等多方面。强化物资的采购和供应环节，是确保产品品质、提高生产安全的重要前提。但是就目前煤炭企业的发展情况来看，其在物资供应和采购管理中还存在着不足之处，因此就要对此方面进行强化和完善，以便于更好的推动煤炭企业的发展。
一、物资供应及采购管理的发展状况
现阶段我国煤炭企业在此方面虽然有所健全和发展，但是还并未完全成熟，仍然存在着一些问题，以下就是对问题的具体分析。
1.缺乏计划性
物资的供应要有很强的计划性，要依据企业的生产任务和销售计划来进行规划，若计划性意识较差，或根本没有制定计划，则会造成企业在采购方面的盲目性，进而会使物资出现积压或短缺的现象。
2.物资供应管理水平较为落后，采购体制不完善
现阶段的大多煤炭企业在物资库存管理方面还较为落后，大部分工作仍以手工为主，尤其是一些规模比较大的企业，分支较多且分散，总部缺乏在这一方面的统一管理，各项供应制度不健全、编码不统一等，以至于为企业带来不利的影响。此外，在采购方面也缺乏比较健全的体制，对资金的控制如果监管不严谨，很容易为企业带来损失，影响其发展。
3.相关人员素质较为低下
现阶段，煤炭企业在采购人员的数量和结构方面配备缺乏合理性，缺乏对采购人员专业知识和技能的培养，以至于素质较为低下，在工作的过程中，由于缺乏合理、科学的计划，使得数据不够完善、准确，从而导致了采购物资余缺量的放大，形成供应不稳定、积压浪费的局面。在采购的过程中，由于没有及时的制定计划，为保证生产的正常运行，就会在没有进行市场调查的基础上直接去采购，询价环节也重视不够，使得采购得不到合理的控制
二、应对供应管理的有效措施
1. 利用现代化技术，健全供应环节的信息建设
把计算机技术适当的引进到供应环节，通过计算机来实现对物资信息数据的处理，让管理人员利用资源共享来查阅到相关的信息和报表，实时了解供应的动态，以便于可以及时准确的进行决策，掌控全局。将手工作业转换成计算机作业，将多种信息数据录入到计算机中，从而为数据的查阅和整理提供方便，同时也增加了对采购过程的监督。
2.对滞留物资进行合理的处理，强化库存管理
由于技术改进、设计改变、计划变更、工程遗留等原因，经常会出现物资积压的现象。所以就要对库存进行妥善的管理，进行改制代用，盘活资金，合理的处置滞留物资，优化库存的结构，以免造成不必要的损失。
3.强化供应管理人员的素质
要想使供应管理更加科学有效，首先就要对人员的素质进行强化，包括专业技术素质、思想道德素质等，不论是采购还是供应人员，都要时刻坚守自己的岗位和职业素养，将企业的利益始终放在第一位，一心为企业办实事。企业可以通过培训来提高人员的综合素质，以提高供应管理水平。
三、应对物资采购管理的有效措施
1.增强采购环节的管理工作
采购的单价和质量不仅会影响到企业的生产，还牵动着企业的经济效益。现阶段，煤炭企业在产品选择方面有较强的选择性，但是由于市场太过于繁杂，产品种类多样，因此在采购的过程中，要倍加注意。就要将采购行为和制度进行规范和完善，并根据矿用物资稳定性、周期性的特点，实施集中采购；还要健全各部门，明确各部门所对应的职责，共同考核、选择合格的分包、承包商，严把采购渠道，确保采购的真实性、公平性和合理性。
2.增强对供应商的管理，计划性采购
企业中的采购工作，不仅只是表面上花钱买东西的过程，而是一项系统而复杂的工程，因此就要对采购工作进行全面的监管。就要正确对待和处理好企业与供应商之间关系，设立供应商档案，将供应商的信誉、产品品质以及经营情况、价格等体现出来，定期对供应商的各项指标进行考评，以便于采购货物时依据考核的结果合理进行安排。此外，煤炭企业要与供应商的运营状态相互整合，从而使企业在效率、成本、品质、技术等方面的价值达到最优状态。
3.严把采购物资验收关
企业物资的接收是会计人员计算收入、成本、资产、负债的主要依据，在这一环节中， 就需要验收人员秉公办事，不受财务和采购部门的影响，针对实物的数量和品质进行严格的验收，以免造成企业的损失。
四、总结
对物资进行恰当合理的管控对煤矿企业来说有着重要的意义，它的创新也是适应经济发展的必然选择。只有不断地对企业物资和供应管理进行强化和完善，才可以将企业在市场中的竞争力得以提升，才可以在残酷的竞争环境中，立于不败之地。而对于相关的管理人员来说，也应使自身素质不断提升，以便于为企业创新和发现提供自己的一份力量。
参考文献：
[1]丁雪. 某煤电公司生产辅助物料采购及库存管理策略研究[D].重庆交通大学，2008.
[2]朱晨. 山西焦煤西山煤电集团公司物资采购管理模式研究[D].天津大学，2009.
[3]李冰冰. 供应链环境下煤炭企业库存优化研究[D].北京交通大学，2012.
行业标准都逐渐引用国际通用的ISO认证体系。国内许多大型的建筑工程公司都已经或正在向全功能的EPC(Engineer, Procure,Construct)工程公司转制。EPC工程公司在节省投资、缩短施工周期、保证项目质量、提高经济效益等方面收到良好的效果。探讨如何完善EPC采购管理工作的策略对于进一步提高项目工程效益有重要的意义。
1 工程总承包项目的主要采购模式
1.1 集中采购模式
集中采购模式是指工程采购部门将工程各项目部门所需要的货物、工程和服务由工程总承包项目的专门机构集中采购统一实施。集中采购模式往往具有显著的采购效益,成本随着采购量的加大而降低。由于经济发展水平不高的发展中国家,因其监管水平较低、采购工作人员水平不高,一般适合使用集中采购模式。
具体说来,集中采购的特点在于:
1.1.1 项目采购一般都有特定的使用价值需求,而一般的非专业部门很难具备这方面的知识,只有专门的人才掌握了专业的知识才能实现采购的目的,故集中采购便于专业化分工,培养采购专业型人才,促进采购技术、方法的提高,最终保证采购的质量。
1.1.2 集中采购可以使采购活动形成规模效应,通过整体采购的形式引导供应商之间产生竞争,通过市场竞争来降低采购成本,提高采购质量,从而可以精简采购部门人员,设立专门的采购机构,降低工程企业的采购支出。同时通过标准的采购程序实现对采购活动的监督,避免商业贿赂行为的出现。
1.1.3 集中采购一般都会形成比较稳定的采购政策和程序,而这些制度是具有连续性和统一性的,将各分部门的采购权集中起来,同时,成立专门的机构对采购进行直接控制,使采购方法、采购条件、采购原则等的执行更加有保证,在整体上提高了采购活动的透明度,降低了采购人员的概率。
1.1.4 集中采购使得采购活动成为市场中不可忽视的一种市场行为,其可以促进项目采购市场的逐渐完善,同时抑制了传统采购中存在的不正当竞争行为,使采购市场真正实现市场化,充分利用市场机制让供应商展开充分竞争,最终打破市场限制,促进统一市场的形成。
1.2 分散采购模式
分散采购模式是指由各消费或使用部门以货币形式直接采购所需货物、工程及服务的组织管理形式。它的主要特点就是使用者即采购者,采购权与使用权是一体的。与集中采购模式不同的是从工程总项目的角度来看,采购权是分散到各部门的,采购主体众多,情况也比较复杂。
分散采购最直接的优点就是可以根据实际情况及时地进行快速和直接的沟通,使采购行为具有一定弹性,提高采购效率。通过与供应商的直接接触可以培养与供应商的长期合作关系,有利于解决问题,满足要求,但这种关系的另一面也是十分危险的,即为腐败提供了土壤。另外,分散采购使得部门利益与企业整体利益出现分歧时,很难保证企业的整体利益。部门在采购时必然以所在部门的利益为考虑的主要因素,这种利益的驱使很可能会忽略了高层次的组织目标。
1.3 零星采购模式
所谓零星采购模式是前两种采购模式的结合,也可以称之为半集中半分散采购模式,指的是将采购权适当集中与适当分散相结合的组织管理形式。该模式使得项目采购更具灵活性,结合了两种采购模式的优点同时也克服了各自的不足,既利用了采购的规模效应,同时也根据实际情况保证了采购的时效性,讲究采购权与使用权的适度分离。工程企业一方面通过集中采购来达成节约资金提高收益等目标,另一方面又保留适当的分散采购,以满足各使用部门的特别需求、紧急需求或零星需求,灵活地兼顾各层利益,处理特殊问题,保证部门的正常运转。也正是因为存在这种优势,许多工程企业都在转身采取这种采购模式。
2 完善工程总承包项目采购管理的主要建议
项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分,与工程项目建设全过程有着密切的联系,是工程项目建设的物质基础。提高对采购管理工作重要性的认识,自觉加强对采购工作的领导,对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。
2.1 建立和完善相应的采购管理制度
首先,要完善采购制度环境。从宏观层面来讲,工程采购模式的制度环境包括与固定资产投资有关的制度环境和与工程建设有关的制度环境。从微观层面上讲工程采购的制度环境只包括与工程建设有关的制度环境,具体地讲就是指我国建筑法、合同法、招标投标法、建设工程质量管理条例等相关法律法规以及建设部所出台的各种部门规章以及其他相关的有强制力的规定、办法和文件等以及企业内部的制度性文件与规范。
其次,对于工程项目企业来讲,在企业自身内部也要形成一系列采购管理制度,对采购模式的选用、采购程序的确定等进行明确规定,保证项目采购的顺利进行。目前,急迫的任务之一就是加快清理、修改相关的建筑法律法规,使其能够适应工程采购模式多样化、灵活化的要求。 最后,还要建立项目采购管理的专业化常设机构。建立与工程总承包功能相适应的采购管理组织机构的必要性是采购工作本身是一个专业性很强的工作,在工程总承包项目中,对采办的要求更高,具有周期紧、业主要求严格、风险大等特点,这就决定了采购管理必须是专业化的管理,必须由企业内部采购常设机构来完成。
2.2 使采购部门与其他主要部门形成良好对接
既然项目采购需要由专门的采购管理机构负责,那么如何实现采购部门与其他部门的良好对接成为影响采购工作的主要因素之一。项目采购先要由使用部门提出采购计划,采购计划要获得审批,之后交由采购部门进行采购或由使用部门分散采购,总之在整个过程中各部门之间的有效协调非常重要。
2.3 完善供应商的选择和评估工作
在整个项目工程当中,用于设备、散材的费用占整个工程造价的比重是比较大的,因经采购管理工作对于降低工程项目造价有着重要的意义。采购并不仅仅是对价格方面进行选择,还要综合考虑其他与价格相关的一系列要素,如该材料价格的市场浮动情况、工程项目的施工计划和方案、进货时间和批量、资金的周转时间、汇率和利率情况等。对于这些情况的综合考虑就可以表现为对供应商的最终选择和充分评估,通过对供货厂商的资金情况和信誉度进行考察,了解厂商在订货合同中的各种限制条款,最终选择可靠的供货厂商。
2.4 对采购的主要环节进行有效控制
实施采购的过程中要对采购主要环节进行有效的控制,避免出现一些人为的或突发的事项干扰了采购活动的正常进行。一般来说,采购工作的基本程序主要有:编制采购计划及进度;接收请购文件;确定合格供应商;编制询价文件;报价的评审;协商并签订采购合同;催交;采购检验;包装、运输;交接及收尾服务等环节。其中各环节的工作都需要按计划有序地进行,某一环节出现问题都会影响到最终的采购质量,因此采购机构要切实加强管理,对关键环节实施有效的控制。
参考文献
关键词：供应链管理；建筑工程项目；物料；采购策略
Abstract： with the implementation of the construction project supply chain management building materials procurement as the research object， that is based on supply chain management pattern of raw materials procurement， procurement organization integration and reorganization， purchase business to create and JIT procurement process， the construction enterprise engineering project procurement in the formulation and implementation has important significance.
Key words： supply chain management； construction project； materials； procurement strategy
随着经济的发展和社会的进步，未来建筑业必须要适应新的生产管理模式。市场的需求呼唤有限的资源提供可持续发展的的建筑产品。扩大内需政策拉动诸如能源、交通、原材料、通讯和城市基础设施及城镇居民住宅等工程建设项目，其中建筑材料采购成本将占整个建设工程成本的70%左右，如此大的利润空间蕴藏着极大的资源配置、减少物耗、降低成本和节约等潜力，建筑企业必须通过掌握与控制建筑物资采购成本、选择、对比及管理好采购方面的各个环节，达到整个建筑物流项目的盈利而不是亏损。因此，合理的采购管理模式和采购方案是建筑企业实施供应链管理的基础，既保证物资的合格，又提高了建筑物质量。
1.建筑工程项目实施供应链管理具备的优势条件
1.1 有利于形成较为完善的物资集散管理机制。建立“集中采购、统一结算、直达配送”的物流运作模式，为建立企业现代物流体系打下了良好的基础。也对规范建筑物料采购、供应管理行为、降低采购成本起到了重要作用。
1.3有利于集中资源优势和批量采购优势。在长期的采购、供应货源的活动中，与国内的设备、材料供应商等建立了友好合作关系，形成了稳定的货源基地。另外，建筑工程项目采购资金、储备资金实行集中管理，具有良好的资金支付能力。
1.4有利于具备一定的仓储配送设施。建筑企业拥有的仓储、运输、配送服务等储运设施以及送货线路，为开展现代物流业务提供了良好条件和硬件基础。
2.基于供应链的建筑材料采购管理模式
建筑工程需要有高质量的施工组织管理和材料组织管理。在整个建筑工程项目管理中，严格而有效的材料组织工作，特别是主要原材料的采购工作是确保工程质量和竣工的关键。所以，实行原材料的供应链采购与传统的采购方式相结合原则。
2.1实行订单采购而不是为库存采购，积攒物资
在供应链管理模式下，采购活动以建筑工程项目订单驱动方式进行，工程订单驱动采购订单，采购订单再驱动供货商。在这种订单驭动模式下整条供应链可准确照应客户需求，降低库存成本，提高原材料物流速度和库存周转率。
2.2实行从单一采购管理向外部资源管理与需求转换
在传统的采购模式中，供货商对工程采购需求不能及时响应，产品质量控制多为事后把关，不能在线控制，这些不足以使供应链节点企业实现同步运作。而建筑工程实施供应链采购管理能有效利用企业外部资源，推动企业从内部资源集成走向外部资源集成。
2.3 实行从一般售卖关系向战略协作伙伴关系发展与提升
供应链管理模式下买卖双方不是简单的买卖关系，而是一条利益链的上游企业与下游企业的战略合作伙伴关系。在传统的采购模式中，供应商与建筑工程企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。供应链管理下施工企业与主要供应商之间是一种战略合作伙伴关系，共享信息资源、共同承担风险和获利，它是一种相互依存的共生关系。企业合作伙伴之间以信任与合作为基础，通过共同努力解决问题，实现同一目标，这种关系的着眼点是长期性、稳定性和战略性。供需双方都能较清楚地知道物资流、资金流、信息流的流向和趋势，可以更好地相互协调，降低成本，减少各环节的延迟时间。
3.供应链管理下的建筑工程项目采购组织结构整合与重组
3.1独立的采购部门
建筑施工企业应根据市场竞争的需要和自身发展的情况，重新设计和调整企业的采购组织，使采购组织设置更完善和合理，提高企业运作效率。如：继续延用分散的采购组织结构，各项目经理对其采购后果负责，但将采购职能从物资机电部分离出来，成立独立的采购部，部门经理直接向项目经理汇报。将服务型物资的采购从办公室划分出来，由采购部门负责。采购的主要职能也随之发生根本性转变。其主要职能是：
（3）控制和保证采购流程的实施，保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。
（4）选择和管理供应商，控制并保证采购价格优势。
3.2采购部门的岗位设置
建筑施工企业生产所需的材料种类多，专业性强，因此，可根据采购的物品类别设置采购人员。具体可分为主要材料、辅助材料、消耗性材料、办公设备和零部件四个部分，不同的材料由不同的采购人员进行购买。
4.采购业务流程重新创建
（1）改变过去任何单据都要经过项目经理批准的程序，根据采购物品的不同设定采购审批权限。把采购次数少、但价值高的物品，交给项目经理负责审批，反之将采购次数频繁、但价值不高的物品，交给采购部门主管审批，同时，也留给基层采购人员一定的采购权限。这可以与采购成本控制中的ABC分类保持一致。
（2）改变过去任何物品均经过先入库，再出库的程序，物资到货后，可以直接送到施工现场的，由监理人员、项目部质检人员、仓库保管员共同检验，合格后，直接送到施工现场，仓库保管员现场履行入库、出库手续，降低了材料周转费用以及库存费用；其它物品则由项目部质检人员检验合格后，送至仓库保管。
（3）再造后的采购业务流程完善了供应商管理体系，建立了合格供方名册，采购人员在选择供应商时只需从合格供方名册中选出相应的供应商，然后根据采购物品的数量、质量等各方面的要求进行询价即可，减少了议价环节，大大降低了采购周期。
（4）将采购职能从物资管理部门离出来，采购管理和仓储管理分开，利于监督，减少了采购环节中避免了企业资产的流失，灰色采购行为的发生，在一定程度上提高了采购质量。
5.建筑工程项目的准时化采购流程
在物料的需求预测以及采购过程中会有很多不确定因素，比如：施工的变更导致物料需求的增加，交通事故导致物料供应的延迟，原材料上涨导致物料价格的上涨等等。如果这些信息不能及时传递给对方，就会影响施工进度和双方的合作以及整个供应链企业的运作。因此，设计一个适合于建筑施工企业的信息处理系统是实现畅通的信息交流的关键。
具体流程如下：
（1）中央服务器为采购管理子系统提供物料需求信息和库存信息
（2）采购管理子系统将对信息进行汇总、加工、分析、处理，根据物料情况数据库和供应商数据库，生成对供应商的联系单，联系单中包含有物料需求情况、参考价格、供货要求等信息。
（3）供应商将处理联系单，并回复一个联系单。回复联系单中包含预备供货信息、供货价格等信息。
（4）回复联系单中内容被确认后，将信息传送到中央服务器再转送到各相关部门，由相关部门提出意见。
（5）意见被汇总到中央服务器，传送到采购管理信息处理系统，系统生成联系单发给供货商。
购物车(0)