培训是人力资产增值的重要途径，也是组织效益提高的重要过程。 而在实际的培训工作中，培训却遭遇着各种困境和尴尬，具体表现为：
（一）培训体系不健全，培训模式机械僵化
研究表明，92%的企业没有完善的培训体系。在培训管理机构建设方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但很多制度流于形式；在培训的内部课程体系建设及讲师培养上，成体系的企业更是寥寥无几。培训缺乏连贯性和系统性，培训形式单一 。
（二）培训针对性、实用性差
在企业中，培训流程不清晰，培训组织落实不到位。很少有企业进行过规范的培训需求分析，培训组织过程也缺乏科学有效的设计，培训后更少有规范的效果评价，赶羊群式培训依然大行其道，培训的针对性和实用性较差。
（三）培训理念落后，培训激励不足
部分领导对培训重视不足，“说起来重要，干起来次要，忙起来不要” 是培训时常遭遇的尴尬。 部分企业缺乏与培训配套的员工激励晋升机制，员工培训热情不足，动力缺乏，培训自然难以有效开展。
二、培训课程体系构建的意义
一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理体系、培训效果评估和培训制度建设体系四部分组成。其中的核心之一便是培训课程体系，规范的课程体系建设对企业培训工作的开展具有重要的意义。
（一）培训课程体系的建立，是基于企业发展战略目标和部门业务需求精确分析的基础上，以问题为出发点，精确定位，确保培训的针对性和实用性。
（二）培训课程体系的开发对内部讲师体系的建立起到推进作用。
（三）规范的培训课程体系，可整合企业内部培训资源，形成对关键技术、技能、知识的沉淀、凝练和传承，防止某些关键岗位员工的流逝而导致企业实用性技能的丧失，构建培训的良好循环提升。
三、培训课程体系建设实施步骤
（一）构建课程体系框架
培训课程体系的开发必须明确在企业内部有着相同工作性质、相似工作能力要求的岗位集结起来，组成一个团体，称为岗位族。对岗位族进行整合梳理，一般可划分为知识类、技能类、素养类及管理类课程类别，根据不同的课程类别设置不同的课程内容。
（二）课程开发和设计
课程开发和设计是培训课程体系构建的重中之重，直接关系着课程质量的优劣。一般来说课程开发和设计从以下7个步骤展开：
1 选定课程主题
根据公司战略发展目标和年度业务工作重点，聚焦典型业务问题，确定课程开发的主题。
2 实施培训需求分析
培训需求分析是有效开展培训的前提，只有切实的需求分析，才能发现问题，找准培训的方向。培训需求的方法有很多，从个体层次分为：问卷法、观察法、访谈法；从组织层次分为：工作绩效分析法、资料分析法、小组讨论法。需求分析简单的说就是“对照标准、测量现状、计算差距、分析原因”，只有差距找到了，培训才能做到有的放矢，培训的有效性才具有说服力。
3 确定课程目标
目标应立足为解决生产问题，从制约本部门重点工作、重点业务的瓶颈问题出发，选定培训目标。目标应该明确，可量化的务必量化，不能量化尽量转化为表现性目标。
4 收集素材、确定课程内容
内容是课程的血肉，内容丰富才能使课程呈现立体化、有深度，当前信息来源丰富，讲师可借助互联网、行业期刊、行业专著、行业咨询报告等媒介，广征博引，去粗存精，围绕课程目标进行严谨的取舍、组合，形成课程的内容体系。
5 搭建课程逻辑构架
逻辑构架是课程的主线，一门优秀的培训课程必然是主题分明、逻辑清晰，表达清楚的。内容如珍珠，逻辑就如穿珍珠的线，再丰富的内容如果缺乏逻辑的贯穿，也将如一盘散沙，学员听后是一团浆糊，不知所云，逻辑应简单有力，清晰明了。
6 课程设计
没有课堂设计的培训不会是好的培训，所以课堂设计非常重要，形式承载内容，过程即结果，过程精彩，结果自然不会差。
7 持续改进
一门课程完成后，需要不断的讲授、验证、修改和完善，最终形成课程PPT、讲师讲义、学员讲义、配套题库、教材等相关资料，最终成为一门成熟的课程才能纳入课程体系里。
（三）课程管理与更新
本文通过对某知名企业员工培训体系构建的现状进行调查分析与研究得出以下结论：该企业在民营企业当中培训体系的构建上较为先进，但是仍然存在相关问题值得改进与探讨。存在问题主要有：首先，员工以及企业对培训认识不到位；其次，由于存在时间、精力、金钱等条件的矛盾，导致培训体系的发展相对缓慢，同时缺乏长远、系统的规划；第三，评价激励机制不足；第四，外部讲师与内部讲师都存在不同层度的问题；第五，培训方式固化，不满足企业需求；第六，混淆对象，缺乏合理的课程体系。最后，建议必须整合各方力量，综合运用各种手段来为企业员工配套适合工作需要的培训体系，实现企业员工个人素质、企业经营效益以及社会现代化建设的协调发展。
关键词：民营企业 培训体系 家电行业 存在问题 对策
1、前言
在家电政策刺激以及消费升级的大背景下，家电行业的需求结构正在发生趋势性的变化。从历史数据以及政府政策上可以推断，未来家电行业的发展趋势继续上升，竞争激烈，企业迫切需要一些高素质、懂经营、善管理并且有现代意识的人才，这就要求眼睛向内、立足自身，对员工进行培训，通过培训将企业员工的积极性、创造性充分地调动起来，企业才能在激烈的竞争中永立不败之地。
但是，大部分民营企业人力资源管理的整体观念非常薄弱，招人、用人和留人等方面的工作程序和运作机制均存在许多问题。其中企业员工培训问题更为复杂，这涉及到培训课程体系、培训讲师体系、培训训练营等问题。对于不同层级的人员配以不同的培训方式以及培训课程，家电行业具有一线员工数量多且素质较低等特点，在培训上更加是一个难题。另一方面，很多企业只愿在用人上花钱，不愿在培养人上投资，宁可到同行业企业中挖人，也不愿意把员工派出去学习、培养。这就使得民营企业员工在对企业提供成长机会不明的情况下，保持对企业的低忠诚度，从而也导致了民营企业人力资源存量不容乐观，人才队伍规模偏小，专业结构不尽合理， 员工素质和能力急需提高。
本文的目的在于反映民营家电行业培训体系的基本情况，把参考相关文献、问卷调查和深入访谈等多种研究方法相结合，分析出目前存在的问题并且结合相关的政策和研究成果提出解决目前问题的对策和建议。
本文希望能为民营企业培训体系存在问题的解决带来积极的影响，并为实现企业员工个人素质、企业经营效益以及社会现代化建设三者的协调发展，争取为我国实施人才强国战略带来应有的贡献。
2、研究对象与方法
2.1 研究对象
本文研究使用问卷调查和深入访谈的方法，主要研究对象是某知名企业员工。
2.2 数据来源及处理
本文资料主要来源于相关的研究文献和政策文件以及笔者的调查数据。笔者通过在某知名企业派发问卷，以随机抽样调查的方式完成了80份调查问卷，对事业部的人力资源部门人员进行了深入访谈，并对调查数据资料进行定量分析，同时对调查中的实地考察和个案访谈资料进行定性研究。
2.3 调查样本基本情况
据调查样本概况表明，企业员工的年龄分布较集中，呈年轻化的发展态势（30岁以下占全体的80%）；在中国制造类民营企业内学历水平较高（本科以及研究生的比例占样本全体的63.75%），其中在调研中，结合制造业的实际情况，普工、中专类较多，占有总体的31.25%；调查的人员多为管理层人员以及专业类人员，学习能力较强，而普工的比例为31.25%。
就所在部门而言，被调查人员的部门分布较为均匀，生产线员工以及非生产线员工所占比例均匀。
3、调查对象所在环境介绍
3.1某知名企业员工学历以及年龄构造
该知名企业员工学历中本科及硕士以上占57%比例，年龄结构中20～29岁占到70%，30～39岁占25%，40岁以上为5%。
3.2 企业培训体系简介
某知名企业有自己的学院，各项硬件投资大，有完善培训配套设施，可同时容纳近千人培训学习。学院建立有整套完善的培训管理体系，从需求分析、计划制定、培训实施到效果评估，培训工作由集团和各级人力资源部门统筹组织。经过多年的发展，学院已拥有各类的专业内部培训讲师和几十门属于自己的核心课程。
综合来看，某知名企业由于其自身发展的多元性以及管理的系统性，自创业以来得到了各界的认可，其培训体系也更值得研究与探讨。
4、民营家电行业员工培训体系现状
4.1员工培训意识
4.1.1员工对培训的重视度
调查数据显示，培训在员工心目中相当重要，但是认为“偶尔需要”的比例占到了37.5%；认为“没有所谓”以及“没有需要”占到了总体比例的27.25%。目前，在企业员工心目当中参与培训是认为有需要的，但还有三分之一的员工对培训的重视度不高。
4.1.2员工参与培训课程的数量
调查数据显示，现阶段员工参与培训的时间在0-5小时内的占56.25%，参与培训在6小时以上的占43.75%。访谈中了解到，管理层人员的参与较多，但是对于基层员工来说，参与培训的时间很少，基本上均分布在刚上岗的时间。总体来说，基层员工的参与量还是占有一定比例的。
4.2员工课程设置情况
4.2.1员工对企业组织的培训课程设置认同度
调查数据显示，现阶段大多数员工对企业组织的培训课程的设置处于满意状态，有63.75%的受访者认为培训课程的内容有助于员工对岗位的认识，能够提升工作效率，起到积极作用。但是，仍有36.25%的受访者认为内容较为空乏，需要进一步改善。
4.2.2 企业所安排的培训课程内容的难易程度
调查数据显示，现阶段员工对培训课程内容的难易程度的看法是“感觉一般，基本能够接受”占有总体的61.25%，这说明企业在培训课程设置上基本能按照员工的能力安排课程，但是未对工作效率产生明显的积极效果。
4.2.3 企业设置培训课程的内容与培训对象需求的匹配程度
调查数据显示，现阶段课程内容与培训对象的需求大致匹配，但仍存在通用类课程较多专业类课程较少，与受训者日常的专业对口工作匹配程度较低。
4.3 企业安排员工的培训时间情况
通过调查显示，现阶段企业安排的员工培训时间大多在上班时间占48.75%，在下班后占35.0%，在双休时间占16.25%；对企业安排的培训时间不满意的仅有15.0%，这说明企业在安排培训时间上是合理的，员工也基本接受的。
4.4 企业所安排员工培训的授课者情况
现阶段企业所运用的培训讲师选择最高的两项为“实战派知名企业高管”占总比例的65%，而“本职位优秀员工或专家”占有总比例的88.75%；针对讲师讲课水平进行了调查，员工认为讲师授课水平“一般”或者“较满意”的占有总比例的81.25%，而认为“非常满意”的仅有13.75%，总的来说，企业多数选择的培训讲师为实战派知名企业高管以及本职位优秀员工或专家，而对于这些讲师的授课水平，由于各种原因，员工的满意度一般，并未达到理想目标。
4.5 员工参与培训的方式
现阶段企业安排员工进行培训的方式主要以讲授为主，有98.75%，而在课程当中以案例分析为主，有78.75%的比例；其它培训方式也有使用，但比例不大，传统的课程讲授仍占据主导地位。
5、民营家电行业员工培训所存在的问题
5.1 认识不到位
由于部分民营家电行业的管理者及员工未经过人力资源的专项培训，未能正确认识到培训的重要性，同时也未能认识到员工接受培训后能产出的效能，因而很大程度上认为员工教育培训工作是软任务，不会产生什么实际效益，不同程度地轻视或忽视员工教育培训。
另一方面，对于要求完成的培训任务，往往以工作忙为借口，不安排或敷衍应付，不能按时保质保量地完成，即使企业人力资源有条件安排员工参与企业培训或者有深造的机会，员工也没有意识和兴趣参与，直接导致了工作效能提升速度的降低。我们从调查数据中可以观察到，员工参与培训的时间在0-5小时内的占有56.25%，参与培训在6小时以上的占有总数的43.75%。虽然随着社会的进一步发展，越来越多的员工和企业认识到培训的重要性，但是从现实中来说，还有相当一部分的企业和员工为了眼前的利益而轻视了培训对其各自发展的长远利益。
5.2 缺乏长远、系统规划
现阶段企业安排的培训课程的系统性一般，70%的员工对课程安排的系统性并不了解；其中30%的员工认为培训课程都是由各业务部门自行组织，并不是由人力资源统一规划。在调查当中仅有30%的员工认为企业人力资源部对培训做了系统的规划以及安排。
人力资源培训是一个系统工程，是人力资源管理部门的重要工作。但是，目前企业培训工作大都是与人力资源部门分离的，通常是由各业务部门分别举办，缺少必要的整体协调、长远规划机制。同时，这种培训也仅限于岗位培训、应急培训，常着眼于当前，立足于短期效应，从企业长远发展上、开发员工潜能上，或从员工自身素质适应企业发展需求上的培训则没有开展，造成专业人才尤其基层一线所需的专业技术人才的短缺。
5.3 评价激励机制不足
企业大多数的激励机制与绩效有关，很少涉及培训这一模块。从当前企业的培训看，参加培训的员工不能明确感受到学习对自身职位、待遇的影响，这也影响了员工参加培训学习的积极性、主动性和迫切性。从某知名企业对新员工培训情况看，其培训成本高，但新员工对参与培训的积极性很低，而且培训的效果完全没有与员工的利益挂钩，这样的培训并不受重视。
5.4外部培训师讲授内容“隔靴搔痒”，内部培训师讲授技巧“如云雾里”
企业培训师的来源主要为外部和内部培训师，二者各有特点：外部培训师擅长介绍前沿理念或管理思想，但外部培训师的培训内容容易宽泛和教条，与企业实际工作结合的东西较少，而且培训费用较高；相比之下，内部培训师更加了解企业，培训更能够针对企业的实际需求，而且费用较低。再者，由于家电行业各自的背景以及生产方向不同，培训的需求也不同，因此外部讲师未能满足其要求。在美的学院的个人访谈中观察到，内部讲师由于自身缺乏讲授经验，导致上课的思路固化，部分讲师的讲课水平较低，未能掌握学员的水平。因此外部培训师讲授内容“隔靴搔痒”，内部培训师讲授技巧“如云雾里”。这样的问题在民营家电行业中存在已久，且一直未能够得到解决，因此选择一位合适的培训讲师在培训体系构建当中必不可少的。
5.5 混淆培训对象，缺乏相对应的课程体系
在企业培训中，通常都是统一组织基础课程培训，当中混淆了培训对象的需求，没有做到培训专业化、系统化。家电行业按照生产线就分好几类，而培训的对象包括了一线员工以及各类管理层，确定培训对象以及匹配课程更是难上加难。在针对该问题的访谈中，也显示了这一点，对于家电行业的员工，特别是新入职的员工，大多数接受的培训课程都是通用类的课程，专业性不强，整个培训课程体系并没有针对培训对象去设立相对应的专业课程，通常均为采取“师带徒”的形式，但是对于受训者来说往往都是有“自学成才”的感觉。哪类员工缺乏专业知识？缺乏的知识通过怎样的课程可以加以弥补？这些问题对于企业培训员工过程中都是不可或缺的。
5.6 培训方式固化，不满足企业所需
培训方式直接影响培训效果，从受访数据统计可以看到：现阶段大多数企业在培训方式上，仍以固有的讲授、大课程等形式去做，尽管拓宽了培训方式，效果还是不大明显。某知名企业作为家电民营企业的龙头之一，我们在对其员工进行访谈时也发现了其培训方式的固化现象，因此，在培训方式拓展渠道的问题是很值得深思和解答。
6、以某知名企业为例，解决民营家电行业员工培训困境之路
6.1专注培训前期准备，提高针对性
培训必须立足于组织发展的需要，同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的目标。首先需要做好全面的企业培训需求调查，培训需求的依据主要分为企业外部和内部。企业外部的关注点包括：行业发展趋势、专业技能演变客户需求变化；企业内部的关注点主要包括：企业战略规划、部门职能策略、员工绩效分析。
培训需求调查不能走形式，从调查方法的选取到结果的运用都需要有据可依，主要的培训调查方法有观察法、资料信息分析法、访谈法、问卷调查法、绩效分析法以及标杆分析法等，通过多种培训需求调查方法的组合运用，掌握企业实际培训需求的一手资料，避免因为培训内容不是员工工作所需，结果培训没有收到实效，而导致企业投入的大量财力、物力和人力都付之东流。
6.2制定培训的激励机制，与绩效挂钩
企业员工的培训没有受到重视主要是因为没有一个合适的培训激励机制。没有激励机制，员工参与性不高，因为参加培训短期并没带来收入的增加，还需要加班增加了工作时间，工作上的压力致使他们没有兴趣参与。同时，企业安排培训增加了运营成本，在短期内没有收益，若没有成熟的激励机制，很难保证企业愿意给予员工培训的投入。
要提高培训重视度，企业除了要做好培训的宣贯工作，还要把培训与绩效挂钩，制定培训激励机制。可把员工参与培训的时间之和与其个人年终绩效挂钩，同时给予一定的培训补贴，在绩效管理机制上，除了员工实际工作绩效之外，再加上员工参与培训后的成效比率作为绩效考核的其中一项。另一方面，各地政府按照当地实际情况，给予各类民营企业一定的培训补贴，加强人才兴国的理念，从而增加与企业对培训的认同度，减轻企业的培训运营成本，同时也可为企业定期开展一些免费的培训班，或者定期评定“优秀培训单位”等评优活动以增强企业对培训的参与度。
6.3运用内、外讲师方式，提高培训质量
国际知名公司大都拥有自己的内部培训师队伍，并且通过“培训培训师”（Train the trainer，TTT），公司内部有一个固定的流程来培训自己的管理人员，使之成为培训师。
企业的中层以上管理人员都有培训下属的责任，同时各部门的业务骨干、技术专家和操作能手是专业技能培训的主要内部培训师来源。内部培训师是企业员工的兼职行为，需要做好激励内部培训师的工作，包括内部培训师可以获得一定金额书籍费，可以优先参加其讲授领域的外部培训等。同时内部培训师也需要收集资料，总结本专业领域的管理、技术或操作经验，不断学习，消化外部培训课程，提高讲授水平，设计内部培训师不同级别的任职资格，对内部培训师进行评定，并且将内部培训师的培训效果与其职级晋升挂钩。这样在有激励和帮助下，才能提高培训质量。
6.4区分不同培训对象，配对课程体系
企业不同层级、不同序列成员的培训内容大不相同。企业需要建立本企业的胜任能力模型（Corporate Model），即明确完成企业使命，各层级需要什么样的人，这些人需要具备什么样的能力，这些能力需要匹配的知识课程。对于尚不具备企业胜任力模型的企业来说，请具备丰富行业经验的咨询顾问根据企业各层级的任职资格要求给予设计企业课程体系的思路，并提供通用课程库，再根据企业培训需求调查中培训课程体系的调查结果进行增减，最后形成企业的课程体系库。这样每个企业成员都可以在课程体系库中根据纵坐标――层级和横坐标――序列，对自己需要接受的培训内容一目了然。在某知名企业里，就拥有着这样的一个培训课程数据库，根据不同的培训对象，确立通用课程、专业课程以及管理课程，员工将根据自身需求选择合适的培训课程。如下图所示，
6.5开拓新的培训方式，增强培训效果
6.5.1减少传统培训所占比例的趋势
传统培训多以课堂讲授为主，单纯的讲授无法达到培训效果，学员听课后忘得一干二净，导致培训评估仅停留在一级层面，培训工作者也容易成为简单的课程采购者和授课组织者。另一方面，与非正式的自主学习相比，正式的培训课程就像跟团旅游，导游带到哪里跟到哪，而自主学习就好比自助游，可以灵活的选择景点等，自由选择哪里停留哪里一带而过。当人们越来越偏爱自助游（非正式学习）时，我们就应该更多地成为资源与地图的提供者、而不再仅仅局限于打包制，从而使学习的灵活性更强。
6.5.2非正式学习实践
6.5.2.1实践学习
人们在实践当中学习效果最好。作为培训组织者，要努力提供尽可能真实的实践机会。通过在企业内塑造更为宽泛的学习环境、将工作本身作为学习的一种重要实现方式，进一步强调非正式学习的重要性。借助工作中对学习知识实践和不断总结、超越课堂，将学习纳入员工每一天的工作内容中。从非正式学习的项目实践来看，由跨部门的员工组成项目团队，围绕公司中某一个真实的学习项目，以小组合作的方式、去推动完成某个改善方案，通过解决实际问题并获得相关经验知识、形成技能的学习方式。项目的真实性，能够激发小组成员的兴趣，并鼓励大家通过探讨分享彼此的观点知识，从而促进能力的提升和发展。
6.5.2.2模仿维基百科建立学习门户
互动技术将有可能成为非正式学习中成本效益最好的手段，因为与培训师相比，通过计算机学习讲师是没有精神状态好坏之分的，同时学员如果没有学会一般不会进入下一步的学习，学习的自由度较高。如网络百科知识维基，集众人智慧、迅速累积大量的知识，并开放给所有人分享使用，借鉴维基的经验，可以建立公司自己的学习门户，并融合自学的课程资源、内部跨部门讨论社区、用于分享的内部经验案例学习、具备相关项目经验的联系人，从而充分开放内部资源给所有员工，让有需要的员工能随时随地进行非正式的学习。
7、结束语
当今时代，企业改革和发展的战略首先在于人力资源开发，而其中心环节与核心任务则主要表现为形式多样的企业培训。如何按照企业实际情况确定培训人员，在此基础上做出何种培训课程的配置，培训的效果如何，这一系列的问题都将影响到培训的整体效果。一个企业的综合实力并不仅仅在于外在的绩效，而从某层面上讲，更重要是制造出这些绩效的人，如何合理育人？这是一个难题，也是一个重要的环节。中国民营家电行业要想从“中国制造”过渡到“中国创造”，确实需要我们各企业从人力资源制度上下功夫，真正做好选、育、用、留等四项目基本功能，为企业发展做出最坚实的后盾。
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论文关键词：中小企业，管理培训，公共服务体系，人才
随着行业竞争的加剧，人才争夺战愈演愈烈。如何提高企业和团队核心竞争力已摆在了公司和团队领导人的面前。企业如何识人、育人、留人，已变成了公司领导层的头等大事。
根椐企业的外部环境、内部条件及可取资源的情况，必须制定一个可行的人才发展战略，才能求得企业的生存和长期稳定地发展。而这个可行的发展经营战略就是企业建立管理培训体系。
一、中小企业管理培训面临的瓶颈问题
企业管理培训是企业人力资源管理的重要内容，但是目前我国企业管理培训工作开展得还很不够，特别是对于在市场竞争中处于弱势的中小企业而言，企业培训远未能发挥其应有的作用。中小企业培训存在着认识的误区、培训动力不足、缺乏培训文化、培训效率低效果差等四方面的问题。
1、认识的误区
（1）对培训的期望过高，没有长期的培训计划
（2）很多企业和社会普遍观念，都将企业培训与学历教育混为一谈。
2、培训动力不足
主要表现为企业领导认识偏差，存在着“培训无用论”、“培训浪费论”、“训万能论”等错误的认识。
3、缺乏培训文化
主要表现为培训计划缺乏系统性，培训内容缺乏针对性，缺乏培训需求调查和培训效果的考核。
4、企业培训效率低、效果差
（1）在培训内容上：重一般性的理论知识培训多，职业技能和综合能力培训少；习惯于“上面怎么说下面怎么做”，不问需求，不挑对象，不计成本，不讲效果；
（2）在培训方式上：手段和方法陈旧单一，培训内容缺乏实用性，培训与实际相脱节，多追求表面形式。
中小企业在管理培训所面临的问题说明，中小型企业应该转变培训观念，加大培训的投入；建立测评模型，满足企业内不同层级与类型的员工不同的培训需求；借鉴国外先进的培训经验，拓展中小企业培训模式；应建立健全各项培训管理制度。建立中小型企业管理培训公共服务体系要求依据企业要实施的管理培训规划，从机构整合，师资资源配置，成本控制，改进和创新培训方式方法的原则出发，切实服务于企业管理培训工作。
二、中小企业管理培训整体解决方案——建立中小企业管理培训公共服务体系
1、中小企业管理培训公共服务体系建立的必要性
人才体系建设的主要力量是企业自主培养人才，而人才的培养是不断学习的过程，因此企业要建立管理培训体系，给自主培养人才提供一个良好的平台。
（1）建立企业管理培训体系的三个方面
资金方面：成本控制是企业建立管理培训体系的基础，企业往往希望能大幅度降低成本，增加员工受惠面，真正实现全员培训
师资方面：师资的力量决定企业培训的成效，能在短时间内找到优秀的讲师和课程，能保证组织知识技能稳定的传承下去
课题方面：应根据企业不同岗位划分不同的课程，形成健全的课程体系
（2）中小企业在以上方面所遇到的问题
师资现状：严重缺乏各专业师资
课题现状：各中小型企业没有健全的课程体系，缺乏课件开发能力
手段现状：缺乏技术手段；缺乏软硬件投入；缺乏奖惩机制；缺乏研发，教育管理，企业管理教育等有关的专业人才
时间现状：工作时间紧，难以抽出时间参加有关主管部门组织的统一培训
经费现状：需要一大笔的资金投入，但很多企业不愿意承担传统培训方式带来的高额成本支出
覆盖现状：不能广覆盖，兼顾不了所有学员长期学习，只能进行短期的培训
结合以上问题，建立为中小企业提供管理培训的公共服务体系就很显必要。在公共服务体系下，由企业管理培训公共服务机构提供专业师资，拥有健全的课程体系和完备的课件开发能力[2]，不需要企业承担传统培训方式带来的高额成本支出，由公共服务机构提供统一的软硬件投入，配备研发、教育管理、企业管理有关的专业人才，学员层次覆盖广，既能满足短期的培训，也能兼顾学员长期学习。同时，公共培训服务机构能满足企业根据实际工作安排培训时间的客观需要，解决企业员工在参加有关主管部门组织的统一培训上的时间冲突。
2、建立中小企业管理培训公共服务体系的直接目的
（1）突出企业管理培训的时效性，实现培训规模和质量，效益的统一
（2）提高学员的综合素质，加强学员履行岗位职责，所必备素质的训练
（3）切实提高学员解决实际问题的能力。
3、中小企业管理培训公共服务体系下培训方式分析
在公共服务体系下，公共服务机构提供给企业管理培训的方式主要是面授培训和远程教学。
（1）面授培训
由国内管理专家及优秀讲师临场系统讲授最新的管理理念、技能与方法。主要根据企业对管理培训需求、员工层次、讲师背景等方面的要求，有针对性的选择专家师资队伍中的优秀讲师，对企业存在的管理问题作系统的分析诊断，帮助企业解决现存问题及快速实现员工队伍的职业化。
优点：专家师资保证了课程质量；面授具有的互动属性便于学员解决学习的
工作中的疑难问题，具有交流的便捷性；
缺点：临场授课的专家师资具有时间安排的不确定性、学员分摊的师资成本
过高、专家和学员的车旅食宿成本费用高、面授场地对学员规模的限制 、必须集中学习导致学员时间难以安排等。
建议与适用：大型单位高层经理层人员培训可采用此种方式，便于参培人员集中交流，并就工作中与培训主题有关的实际问题和专家互动交流；
（2）远程教学
①网络远程点播课堂
利用现代IT技术，借助互联网或企业局域网，为企业构建管理课程网络学习平台。实现培训计划、组织、考核、统计的全方位管理，使培训管理更为科学和智能化，更精确、更轻松。
优点：专家师资保证了课程质量；庞大专家课程库满足不同行业、不同专业、
不同岗位人士学习提升需求；学员学习的总体费用大幅度降低；不需到外地找名师学习，节约了长途车旅费；自行选择集中或分散单独学习，时间自由安排等。
缺点：缺少互动，对于高端人员的学习适用性有限（这部分人群会带着工作中发生的与课题有关的问题和老师互动学习）；对于最新课题的学习会滞后（制作、出版视频课程有个过程）。
建议与适用：工作时间较紧、部门比较分散、人员比较分散的单位开展培训工作优选此种方案；
②网络远程点播+互动直播课堂
基于网络远程点播课堂强大的课程资源和学习的便捷性、低成本等优势，为了弥补点播平台缺少互动的缺点，使远程学习适合于各类人群，增加了流媒体网络互动视频直播系统。
优点：专家师资保证了课程质量；网络互动直播使网络远程教育具备了专家
面授互动的特点；最新课题可以及时学习；具有庞大专家点播课程库满足不同行业、不同专业、不同岗位人士学习提升需求；学员学习的总体费用大幅度降低；不需到外地找名师学习，节约了长途车旅费；自由选择集中或分散单独学习，时间自由安排等；适合高、中、低不同人群学习需求。
缺点：目前发现用ADSL上网的集团用户多用户同时使用时网速慢，视频图像有些卡，但基本不影响学习（建议使用网络加速软件）。
建议与适用：基于本方案的便捷性、互动性和低费用，适合于所有单位、各类人群开展内部培训，是现代企业开展企业管理和人力资源培训工作的首选方案。
中小企业要提高管理水平，建立人才体系，需要企业建立企业管理长效培训体系。企业管理培训公共服务体系为中小企业管理培训实施管理培训规划，结合面授培训和远程教学，做到利弊互补，从而控制成本，有效利用师资资源，全方位解决企业管理培训中的瓶颈问题。
参考文献
【关键词】高职教育；房地产经营与管理；二元制；课程体系
引言
随着房地产服务性行业的迅速发展，中国房地产行业逐渐向社会化、专业化、市场化发展，服务内涵逐渐趋向丰富，管理水平得到了较大提高，各项工作取得了明显的成效。但是，目前国内房地产经营过程中还存在很多问题，如管理尚不规范，服务质量不到位，部分房地产企业从业人员素质不高、职业道德不强、服务不规范，从而导致了工作开展困难、企业效益差。为贯彻落实住房城市建设部等部门《关于加强房地产中介管理促进行业健康发展的意见》（建房[2016]168号）精神，鼓励中介从业人员参加职业资格考试，接受继续教育和培训，不断提升职业能力和服务水平。房地产行业迫切需要现代职业校企合作育人机制“二元制”人才培养新模式，来进一步提升劳动者技术技能水平和职业素养。这些政策法规，为房地产经营与管理专业“二元制”人才培养提供了良好的政策支持和职业环境。因此，根据高职房地产经营与管理专业的人才需求特点，设计相适应的高职房地产经营与管理专业“二元制”培养课程体系具有重要的作用。
一、“二元制”职业教育的内涵
“二元制”职业教育是指青少年既在企业里接受职业技能和与之相关的专业知识培训，又在职业学校里接受职业专业理论和普通文化知识教育，这是一种企业与学校配合，实践与理论密切联系的职业教育制度，目的是培训具有较高职业素质的专业技术工人。它最主要的特点是企业承担了其中大部分的经费和主要责任。接受“二元制”职业教育的学生在企业接受培训的时间要双倍甚至更多于在职业学校学习的时间。企业是实施职业教育最重要的场所，学生们在企业里的身份是学徒。
二、高职房地产经营与管理专业“二元制”培养课程体系设置目标
高职房地产经营与管理专业“二元制”培养课程体系的设置要以国家高职教育的要求为指导，以就业为导向，以专业能力为核心，以岗位要求和职业标准为依据，以满足企业需求为导向的技术技能人才培养工作新机制，以“招工招生一体化、企校主导联合育人”为主要内容的现代学徒制人才培养模式。具体目标是：
（一）以人才培养目标为依据构建课程体系
高职房地产经营与管理专业“二元制”模式主要是培养房地产企业需要的德、智、体、美全面发展，能够利用所学的房地产经纪、房地产开发与经营等基本知识和基本技能从事房地产经营与管理或相关工作的高素质技术技能型人才。该专业能否实现上述培养目标，关键在于能否构建起反映这一本质特征的课程体系。因此，人才培养目标是构建课程体系的依据。
（二）以工作岗位和职业资格要求为依据确定课程标准
高职房地产经营与管理专业“二元制”培养课程标准要结合企业岗位和职业资格要求，学生通过在校企的三年学习和学徒，不仅要掌握专业知识、专业技能，而且在获得学历证书的同时，又能顺利获取与专业相关的职业资格证书。
（三）以工作过程为导向确定课程方向
现代高职房地产经营与管理专业“二元制”培养课程体系必须从整体出发，以职业岗位能力的素质培养为核心，突出工作过程在课程框架中的主线地位，按照实际工作任务和工作情境组织课程，构建职业通用能力、专业核心能力和职业拓展能力的课程体系。课程体系应包含课程目标、课程理念、课程设计、课程实施和课程评价等环节。开发高职房地产经营与管理专业“二元制”培养课程体系要对房地产经营与管理业务的具体过程进行全面了解，应依据工作过程中的主要岗位划分专业方向，设计课程体系。
（四）以“工学结合、校企合作”为主线确定课程设置
根据企业对岗位和能力的要求，把职业资格认证课程纳入人才培养方案之中，把专业基本知识渗透到专业实习、专业技能训练过程中，将证书考试大纲与课程标准相衔接，从而构建“工学交替、能力递进、企业参与”的校企合作教育方式全程化的“二元制”人才培养方案，全面提升学生技术技能水平和职业素养。
三、高职房地产经营与管理专业“二元制”人才培养方案
（一）招生考试办法
招生对象主要为与企业签订劳动合同的在职员工。企业和学校共同作为培养主体，由企业和学校提出招生对象、专业、规模等需求；由省教育主管部T授权有关高等院校，采取“文化综合知识考试+专业基础考试与岗位技能测试”相结合的考试办法，单独组织考试和录取，开展专科全日制学历教育为主的人才培养。职工进入企业后与企业签订劳动合同，选拔出学徒班，并在学校和企业完成学业，形成职业院校教师、师傅、学生（学徒）共同参与的“二元制”人才培养模式。
（二）培养模式
以企业与学校二元主体、学徒与学生二元身份、师傅与教师二元教学、企业与学校二元管理、企业与学校二元评价、毕业证与职业资格证二元证书、全日制与非全日制二元学制为主要特征，以全面提升劳动者技术技能水平和职业素养为主要目标的现代职业教育人才培养新模式。
（三）教学方式
采取“校企双主体、工学一体化”教学方式，校企对接技能岗位要求，共同制定并实施人才培养方案，由企业与学校采取校企双师带徒、工学交替培养、集中与分时授课等模式共同培养学徒，主干专业课合作企业参与率达到100%。学校应结合企业生产管理和学徒工作实际，采取弹性学制，实行学分管理。允许学徒合理安排时间分阶段完成学业。
（四）课程体系
适应岗位需求，对接职业标准，校企共同制定人才培养专业教学计划，共同研究整合专业基础课、主干课、核心课以及技能实践课，共同开发融合专业知识、安全操作技能、生产规范、职业素养于一体的教材、课件等，形成适应职业能力培养的课程体系。
（五）实训环节
企业要为学徒提供符合产业发展最新技术和技能岗位最新要求的实习实训环境。学校、企业共同研究制订实习实训计划和教学大纲。按照国家职业资格考核要求，制定岗位实习实训考核标准，探索建立实习实训标准动态更新机制。积极推动以解决实际问题为导向、以提高学徒职业能力为中心的团队式、项目式实习实训模式。专业课程实习实训运用真实任务、真实案例教学的覆盖率达90%以上。
（六）考核机制
建立以学徒自我u价、教师评价、导师评价、企业评价为核心的学徒学业成绩考核机制，校企共同制订学徒管理、教学管理、质量监控、教学实习安全责任、学分制管理办法和弹性学制管理办法等制度，从制度上保障项目实施；积极构建学徒班第三方评价考核办法，将现场考核与职业资格证书考取相挂钩，由行业、企业的能工巧匠和职业技能鉴定中心对学徒岗位技能进行达标考核，课程合格即获取房地产策划师、助理市场营销师等职业资格证书。
四、高职房地产经营与管理专业“二元制”培养课程体系的构建
高职房地产经营与管理专业“二元制”培养课程体系的构建，在新型人才培养目标的指导下，由职教专家、企业与学校、教师与师傅共同参与，按照“岗位资格标准”，结合本专业就业需求和岗位能力培养，形成了基础素质、职业岗位能力和和综合实训等模块为主要特征的适合房地产专业“二元制”职业能力培养的课程体系。
（一）基础素质模块
基础素质课程是为职业岗位能力的培养服务的，开设基础素质课程使学生了解房地产经营与管理的相关基础知识，以便于以后各部分内容的学习。基础素质课程包括房地产基础知识、行业透视、经纪人职业素养、门店接待、经济学、统计学和管理学等。
（二）职业岗位能力模块
职业岗位能力主要是专业核心能力和专业拓展能力两个方面的培养。
1.专业核心能力对应课程。包括房地产营销与策划、房地产金融实务、房地产合同管理、房地产开发与经营、房地产法规、房地产市场营销、房地产经纪实务 房地产估价技术等课程。
2.专业拓展能力对应课程。包括企业沙盘模拟经营、广告营销、商务谈判技巧、客户纠纷处理、商务礼仪、团队建设等课程。
针对以上职业岗位能力对应的课程，按照人才培养方案实施理论课程教学；制定独立的考核标准单独考核课内实训课程；根据能力、技能培养规律，合理安排实训进程，使实践教学与理论教学有机结合，实践能力的培养贯穿于整个教学过程之中。
（三）综合实训模块
在综合实训课程建设中，坚持以专业课为主体，以技能培养、实训操作为重点；以提高学生动手操作能力，达到岗位合格为目标。贴近工作实际，强化能力培养。结合房地产经营与管理专业的发展状况及趋势，以及本地区对人才的需要情况而设立综合实训课程，有针对性地完成就业上岗的培训，为就业上岗做好充分准备。综合实训课程包括入学教育、军事训练、校内实训（包括房产交易实训、房友软件操作实训、交易过户实操等）、企业轮岗实训（包括门店接待实训、面对面销售实训、客户纠纷处理实训等）和毕业论文等。
五、结束语
高职房地产经营与管理专业“二元制”培养课程体系的构建，改进了高职校企合作房地产经营与管理专业课程体系以知识理论逻辑为导向的不足，结合“二元制”职业培训教育理论，对职业基础课、职业技能课、职业延展课以及集中实训课进行整合，形成适应房地产经营与管理专业职业能力培养的课程体系。房地产经营与管理专业“二元制”培养课程体系的构建与开发要有一定的“弹性”， 使教学内容能随着社会发展和市场对人才的实际需求变化而变化，这样才能进一步完善校企合作育人机制，推动建立以学校、企业二元主导的现代学徒制技术技能人才培养模式。
参考文献：
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[2]王平安.高职院校会计专业“培送”二元制人才培养模式的创新与实践.职业教育论坛，2014（7）.
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关键词：高技能人才；培训体系；培训基地；能力提升
中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）32-0148-03
学院依据人力资源与社会保障部和财政部批复的《部级高技能人才培训基地建设项目实施方案》，项目建设期内实行分级管理、统一协调，顶层设计、合理规划；始终坚持校企融合、专家伴随，构建体系、规模培养的建设原则。重在培训体系的构建，采用人力资源与社会保障部推行的一体化课程开发技术，构建了一套培训课程体系，实施了一套培训评价方案，整体提升了培训能力，高质量完成了培训任务。
一、“工学一体、学做合一”构建培训体系
培训体系的构建，通过调研明确培训人员的具体职业或岗位需求，确定培训的总体目标。学院各专业组织召开了多场次企业实践专家访谈会，对电气自动化设备安装与维修、机械设备维修和食品加工与检验三个重点建设专业对应的各类职业进行了分析，确定了各职业的代表性工作任务，归纳出各自的工作领域，然后将代表性工作任务总结归纳出典型性工作任务，再转化为教学任务，设计完成培训课程体系，编写课程标准。培训体系的构建充分体现了：企业参与、工学结合、两层分解、梯次转化的特点。
1.课程开发，企业参与。为将学生的学习与工作紧密结合起来，学校吸纳企业技术人员参与课程建设，课程开发充分体现“校企合作、工学结合、双方共建”的原则，由学院各专业的带头人和企业技术人员共同进行课程的设计与开发。企业技术人员了解行业一线工作特点，专业带头人明确课程开发的原则和设计思路，在此基础上双方合作编制课程标准、编写培训教材、设计学习工作页、完成教学任务。
2.课标编写，两层分解。在课程开发过程中，先要对典型工作任务进行分解。确定每一个典型工作任务中所应涵盖的代表性工作任务有哪些。再将代表性工作任务分解为工作过程中的每一个具体环节。根据工作实际需要确定每一个工作环节的对象、要求、所需工具、工作组织方式等方面，然后为选择教学内容、设计教学过程、确定教学目标等提供依据从而编写课标。
3.学习内容，工学一体。“工学一体”就是在教学过程分析和职业工作分析的基础上开发课程。课程开发不能按照传统的开发流程由教师依据教学大纲和课程标准，按照知识的内在逻辑结构和学生的思维水平来安排。而是要以企业技术人员为主，先进行职业工作分析，对代表性工作任务进行总结归类，再提取典型工作任务；然后再进行教学过程的分析与加工，从而设计学习内容。
4.学习过程，梯次转化。梯次转化就是将典型工作任务进行教学分析处理，将之转化为教学内容来组织教学。在课程开发过程中，校企双方根据培养目标、师资状况、企业需求、设备条件等因素共同协商，选择合适的学习性工作任务，进行转化。学习性工作任务就是为了满足人才培养需要而将职业工作中的真实任务――代表性工作任务转化成用于教学的学习性工作任务，由浅入深地将职业工作中的代表性工作任务依次转化为学习性任务后，按照工作过程设计学习活动并组织教学过程的实施。所以学习性工作任务的设计要符合由易到难、由简到繁的规律，让学员在完成若干个完整的情境中反复训练、熟悉不同的工作过程、积累初步的工作经验。
二、“点、线、面结合，德、能、研并举”开发培训课程
在项目建设期间，学院先后与北京玻璃集团、北京元六鸿远电子有限公司、北京北方车辆有限公司、北京南车二七车辆有限公司、北京星海钢琴集团有限公司、大连机床集团有限公司、北京市食品安全监控中心、北京市一轻研究院、北京龙徽酿酒有限公司、北京红星股份有限公司、北京义利食品股份有限公司等企业合作，通过“教师进企业、员工入学校”的形式，举办各类培训班，构建了基于校企合作的高技能人才培训模式，创新了一套“点、线、面结合”，“德、能、研并举”的技术技能型人才培训体系。实现了加强职业素养、提升职业能力的培训目标。
1.“点、线、面”结合的培训体系。在技术技能型人才培训的过程中，课程体系建设以岗位需求的知识点、技能点为突破口，以生产过程为主线，以全面提高技能人才的职业素养和综合职业能力为目标来构建培训体系，全面提升培训能力。
2.“德、能、研”并举的培训内容。培训内容的确定依据企业实际和国家职业技能鉴定标准，对于中级工和高级工的培训，主要侧重于职业道德素养和基本职业技能水平的提升；对于技师及高级技师则采取技师研修的形式，除了进行职业道德素养和基本技能提升外重在创新研究能力的培训。
3.企业员工进学校的培训途径。培训采取企业员工进学校，企业提出培训需求，双方共同制订培训方案，确定培训课程，再由企业提供真实的工作项目和任务，在此基础上，按照工作流程，再根据培训人员的数量、知识层次等因素进行系统化的培训。培训采取任务驱动、项目引领、工学交替的方式进行。理论知识和仿真模拟操作主要由学校专职教师担任，技能提升主要由企业兼职人员担任，双方在整个培训过程中都将职业道德素养和创新研究能力培养贯穿始终。
4.学院教师下企业的培训形式。学院根据企业需求，在参加培训人数较多、时间不好协调的情况下通常由专职教师去企业完成培训任务。这种培训一方面是根据企业要求对参训人员的职业素养、敬业精神、责任意识等方面通过培训进行提升。另一方面是培养员工善于总结工作经验，提升理论水平和修养。鼓励技术技能人才学会总结提炼具有创新性并取得显著成效的加工方法、操作技巧等工作成果，形成对其他企业员工具有指导和借鉴意义的经验性论文。激励员工参与成果研发和论文撰写的积极性，增强技术研发的能力。
三、评价“多元、多样、多级”，保证培训质量
培训质量评价的目的是促进培训教师培训能力的提升和高技能人才技能水平的提高，从而提高企业的满意度，保证培训质量，形成了《高技能人才培训评价体系》。学院在总结以往培训经验的基础上，针对企业用人标准，建立了“多元、多样、多级”的评价标准。遵循“以评促建，重在建设；以评促改，改利于评；以评促管，优化管理”的指导思想，采取诊断性、过程性与终结性多样化的评价形式和教师评价、学员评价、企业评价多元化的评价体系。通过评价指标体系的确立、评价过程的实施、评价结果的认定，立足于对高技能人才培训行为产生很好的规范、导向与激励作用，从而促进高技能人才在职业道德、业务水平、自身素质等多方面的提高，促使校企双方深入分析、认真反思和改进以往的评价模式，保证培训质量的提升。
1.评价形式多元化。以食品检验专业为例：培训学员的课程分别采取诊断性考核、过程性考核、终结性考核、盲样考核四合一方式。诊断性考核是对学员的专业知识和技能进行摸底诊断，了解学员的基本情况，以便使教学有的放矢，成绩不计入结业成绩的总分。过程性考核占课程结业成绩的40%，终结性考核占课程结业成绩的40%，盲样考核占课程培训结业成绩的20%。单门课程合格者发给课程培训结业证书，全部课程综合成绩合格者发给专业培训结业证书。培训课程修完合格后，可参加相应部门组织的职业鉴定和综合评审，取得相应等级的职业资格证书。
2.评价主体多元化。建立完善的培训评价指标体系，形成科学、合理、可操作性的评价体系和具体指标，由培训学员、培训教师、企业共同参与培训过程的综合评价。通过评价，达到以评促学、以评促改、以评促管的评价效果。
学校每期培训后均向学员发放培训反馈表，及时征求培训意见，了解培训效果。学员的反应层评价为平均93%，企业满意度评价为100%。
3.评价内容多样化。评价内容涉及培训学员出勤情况、培训课堂学员参与的积极性、检验学员基本能力和基本素养及培训能力提升等多重指标，根据评价主体不同，设置不同的评价指标和具体操作标准，引导学员技术技能的全面提高。
4.四级评估效果显著。以提高培训效果为目标，建立四级培训评估制度。第一是反映层评估，是指培训结束后向每位培训学员统一发放各专业自行设计的调查问卷，问卷设计的目的是调查培训内容的设置是否合理，此外还包括对培训教师的评价；第二是学习层评估，是指培训结束后对学员进行的终结性考试，目的是检查学员对知识和技能的掌握情况。第三是行为层评估，是指培训结束后在1～3个月之内，对学员进行跟踪，进行追踪性评估，目的是检查参加培训学员是否在工作中有行为的改变或者是否将所学知识和技能运用到工作过程中，提高了工作的实效性。第四是结果层评估，是指通过培训后对规模较大，人数较多的企业进行调研，分析培训是否为企业带来了一定的经济效益和良好的社会效益。
这种基于校企合作的四级评价体系不仅有利于提高培训的质量，同时，通过这种“多元、多样、多级”的评价方式，有效提高了受训人员的培训积极性和参与度，从而保证了高技能人才基地培训工作的实效性。
四、校企“共建、共享、共赢”，培训能力提升
为确保培训质量让企业和学员满意，学校大力加强校内实训基地建设，以打造国内领先的示范性高技能人才培训基地为目标，坚持“共建、共享、共赢”的原则，以基地的共同管理和资源的共享为基础，多方联合政府、行业企业的支持，扩建实训场地，改善实训装备条件，优化整合实训资源，增加实训工位，配备先进的仪器设备，完善实验室功能，建成兼教学、培训、鉴定和科研需要为一体的现代化一流的多功能综合实训中心，目前通过项目建设，重点建设专业的实训工位明显增加，同时可以承担从中级工到技师不同级别和机械维修、食品检验、电气自动化等不同专业的职业资格的培训及鉴定工作，培训能力明显提升，达到和完成部级高技能人才培训基地建设的标准和任务。
1.培训体系构建，促进队伍成长。高素质的师资培训队伍是提升培训能力的关键，是促进学校发展和专业建设的核心竞争力。在培训体系构建过程中，重点建设专业形成了以本专业带头人、校级名师、青年骨干教师为主体的专业工作小组，在企业技术人员的共同参与指导下，校企双方分工协作，勇于创新，在教学能力、技能水平、项目管理等方面得到明显提升。形成了专任教师为主体，企业专家、能工巧匠为补充的稳定的师资队伍。
2.专业能力提升，服务社会需求。服务社会需求和产业需求是职业教育的目标和宗旨。培训基地的三个重点专业以提高人才培养质量为目标，不断优化专业结构，提升专业内涵。为社会培养了大批紧缺型、实用型技能人才。特别是食品加工与检验专业选准在首都食品安全保障体系建设中为社会、企业提供多形式、高质量的技能人才培训服务，得到了社会的广泛认可，拓宽了专业的生存和发展空间。
3.深化校企合作，实现共享共赢。在项目建设过程中，学院深化校企合作，积极构建培训体系，各专业分别成立了校企合作专业指导委员会，共同制订培训方案，明确培训目标，协商培训计划，评估培训质量，反馈培训信息。充分发挥了企业在人才需求、培养目标、知识结构、技能水平等培训内容和评价方式等方面的指导作用。建立起了工学结合、校企互动、多方参与，实现了校企共享共赢的运行机制。
4.开展模式创新，提高培训质量。近年来，学校以“立足轻都市工业，服务首都经济社会发展，促进就业”为宗旨，立足专业发展，以扩大培训规模、提高培训质量，提升高技能人才培训能力为目标，在创新人才培养模式，构建高技能人才培训体系，创新师资队伍建设等方面进行了大胆的尝试，取得了较好的效果。在创新培训管理模式、教学模式和考核方式等方面都进行了积极的探索，并及时进行培训分析，改进培训方法，使学员满意度达98%以上。
学校通过部级高技能人才培训基地建设，在培训体系的构建上遵循职业规律做到了“工学一体、学做合一”、“点、线、面”结合，“德、能、研”并举；采用多元培训评价体系，评估制度有效，培训能力明显提升，为首都高技能人才培养做出了积极的贡献。
参考文献：
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关键词：新技能培训；需求分析；课程开发
1 把握企业新技能培训课程开发的关键环节
企业新技能培训课程开发的关键环节是通过培训需求分析预测，发现员工现有知识、技能与新技能运用之间的确切差距，并且找准弥补这些差距的对策，措施。要把握这一关键环节，需要重点考虑以下四个方面的问题：
1.1 谁有培训需求
技能培训需求来源于企业各层次员工个体和企业中的特定群体，甚至企业整体都可能有这种培训需求，从而导致培训内容和形式的多样性，特点也各有不同。
1.2 为什么会产生培训需求
技能培训需求的成因，主要来源于企业高新技术的引进和应用，它对员工个体、群体或整体的理念、知识、技能、能力提出新的培训需求。
1.3 谁参与培训需求分析
在企业中，技能培训需求分析的参与者应为以下人员，企业领导、人力资源部或培训部工作人员、有关技术专家、员工本人。企业领导是企业引进高新技术的决策者，是技能培训需求的第一知情人。因为一些新技能培训项目的开发，都是由企业领导提出并亲自督促执行的，他们有权指导技术管理部门、人力资源部门明确技能培训目标和培训内容；培训需求分析的整个工作是由人力资源部或培训部主持的，这两个部门掌握了大量有关员工技能、水平的资料，同时他们对每个岗位的要求和变化也是最了解；技术专家具有丰富的经验和深厚的知识，他们对企业高新技术的应用最为敏感，对新技能培训需求的判断也很有见地，如果在课程开发之初多向技术专家请教，一定会得到有益的启示；培训的对象的需求也是最为关键的，要了解他们的真实需求，因材施教，才能取得预期的培训效果。
1.4 从何处入手
主要通过任务和技能分析确认培训需求。这种分析方法适用于引进新技术、增设新的职位或重新定义工作职位，工作职责等情况。比如，某企业因市场需要更新了自动化生产系统，新系统的更新升级对操作者的要求就会有差异，要想使系统能够正常运转，此时就需要运用任务和技能分析法，确定新技能培训的需求。在进行任务和技能分析时可以遵循以下六个步骤。
2 企业新技能培训课程开发的典型方法
2.1 拟定新技能培训课程开发方案
需求分析的结果对培训课程开发方案的制定有着起直接的指导作用，新技能培训课程开发方案的拟定主要有五个基本环节，如下图所示：
2.2 拟定课程开发方案的具体操作过程
2.2.1 前期准备工作
在方案拟定之前，培训工作的领导人或培训项目的负责人必须进行以下相关准备工作，它们包括：决定方案设计人；初步搜集方案设计所需要的信息；方案设计小组成员职责分工；制定方案设计工作计划。
2.2.2 设定课程目标
课程目标的设定一定要建立在多方面的需求调查结果之上，更多地体现学员的主体地位，即他们应该或想要学习什么，而不是培训师想培训什么。明确的目标有助于培训师对培训内容的正确选择，还能增强学员的学习动力，为培训后期评估提供依据。培训目标的制定大致可按知识、技能、素质等三个方面，需要分清主要目标和次要目标。根据企业资源状况，可以将不可行的或次要的目标做一些适当的调整。
2.2.3 信息和资料的收集
明确培训目标后，就应开始搜集与课程内容相关的信息和资料。既可以从企业内部各种资料中查找所需要的信息，征求培训对象、各相关人员和专家的意见，还可以从已开发的类似课程，即企业外部挖掘可利用的资源等。
2.2.4 课程模块设计
培训课程往往涉及多个方面，可以按不同模块加以划分，分别进行设计。课程方案设计包括课程内容、教材、教学模式、教学活动、课程实施以及课程评估等六个方面。
2.2.5 课程演习和试验
课程方案设计完成以后，可以按照方案对培训活动进行一次排练。课程演习是对前一阶段工作的一次全面检阅。不仅包括同容、活动和教学方法，还应包括培训的后勤保障。预演中可以让同事、有关负责人或培训代表作为听众，对整个安排提出合理化意见。
2.2.6 信息反馈与课程修订
预演结束后，听取同事、有关负责人和培训代表的意见，对方案进行修订。无论是小问题还是大问题，都要认真对待并做出适当的调整。
参考文献
[1]劳动保障部与中国职工教育和职业培训协会组织编写.企业培训师培训教材（高级企业培训师）[M].北京：新华出版社，2011.
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学习地图是以工作任务分析为基础，以岗位能力提升为导向，以职业发展为主线设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。根据企业中学习地图的覆盖范围，面对学习主体的不同，学习地图可以分为三种类型：整体型、群体型和重点岗位型。一些先进的国内外企业如美国Sanofi-Aventies（美国制药业巨头之一）、安利、西门子、惠普、中国国际航空股份有限公司（简称国航）、国家电网等引入学习地图的理念和方法，都取得了良好的效果。构建学习地图的基本步骤如图1。岗位梳理是通过合并工作职责相近的岗位，将其划分为岗位集群，降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。同时结合企业各层员工的职业发展路径，明确各岗位群的职业发展通道。比如国航培训工作中，将专业序列的岗位按工作职责划分为工程机务序列、商委营销序列、乘务序列、地服序列等多个专业线条。
能力分析是针对不同的工作岗位进行能力分析，通过行为事件访谈、战略研讨会、能力分析研讨会等方法构建出员工能力地图。能力分析包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。基于能力模型的学习地图使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略层层分解下来的能力要求。比如“西门子卓越领导”管理培训(SiemensLeadershipExcellence)最有特色的部分是根据企业发展需求和卓越领导必备素质要求出发，分析管理人员所需能力，并将其划分为五个级别(Sl-S5)，如S5层面的管理者需要提高自我管理和团队建设能力，S4层面的管理者需要具备初级管理能力。
内容设计主要包括学习内容获取、学习内容分类、学习内容分级。学习内容获取的主要内容是：首先针对能力分析所建立的能力模型，挖掘该能力的关键要点。其次确定学习内容的听众对象，不同培训对象所需求的学习内容不同。再次检索已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应。最后，整合形成所需的学习内容。在学习内容获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，形成各职位的专业技能类学习内容以及通用管理类学习内容。如在“西门子卓越领导”管理培训项目中，在分析完所需能力后，为S5层面的管理者设计的学习内容包括企业文化、职业计划、自我管理、客户服务与战略技能等；为S4层面的管理者设计的学习内容包括质量与生产效率管理、金融管理、流程管理、组织建设及团队行为等。
最后，以职业发展路径为线索将学习内容整合串联起来，形成一个具有指引性和方向性的学习地图体系。之前的学习内容可能是根据不同纬度进行内容的划分，比如根据受众对象不同可分为领导层面学习内容、普通员工学习内容等，根据课程适用范围可分为通用性学习内容、专业性学习内容等，在此阶段要根据职业发展路径进行整合，要清晰描述出从某岗位的一个普通员工晋升为领导干部要经历哪些学习阶段，各阶段都分别要学习哪些通用性和专业性学习内容，最终整合各线条的学习地图，形成一张清晰完整的企业学习地图。
从分析研究中我们发现，在先进企业的学习地图应用经验中，最核心的要素是岗位胜任能力模型（或称岗位能力模型）、职业发展路径和企业学习资源。能力模型的构建是基础，职业发展路径规划指导是措施，而管理好企业学习资源则是支撑。通过构建学习地图，将最大程度地实现企业的能力管理、知识管理和员工自主学习。那么，公司作为一家特大型电力企业，应该如何将学习地图的精髓与企业的实际情况结合，如何发挥学习地图的最大价值，如何创建自己的学习地图，都成为我们必须慎重思考和亟待解决的问题。
以课程体系建设为先导的公司干部教育培训体系新探索
事物的发展是前进性和曲折性的统一，任何事物的创新发展都需要一个过程，建设一个系统完善的干部教育培训体系不可能一蹴而就，应该具体问题具体分析，寻找切入点，探索规律，循序渐进开展建设工作。公司目前的培训课程体系建设，存在着指导思想和总体要求不够清晰、各分子公司培训课程体系建设和培训课程开发不平衡、培训课程体系和课程资源不健全、培训课程管理的规范性不到位等情况，对落实干部培养要求，全面提升干部综合素质带来了不利影响，而在整个干部教育培训体系中，培训课程体系又占据着核心位置。因此，我们选择以中高层管理人员培训课程体系建设为突破口，探索绘制公司干部教育培训学习地图的途径和方法。
1建立具有南网特色的中高层管理人员胜任能力模型
胜任能力模型是针对岗位或岗位族群，将企业中的绩效优异者与绩效一般者进行区别的要素组合，包括行为动机、意识态度、个性特质、综合能力、专业知识和技术技能水平等。只有岗位所需的胜任能力与员工自身所具备的能力相匹配时，员工的绩效才会最高，企业的人力资源才能得以最恰当的配置，发挥最大的效用，最终保证企业良好的效益，并拥有行业核心竞争力。根据常见的胜任能力冰山模型，可以将胜任能力这座冰山分为水平面以上的经验、知识、技能和水平面以下的能力、行为倾向和个性特质等。如图2。
根据课程体系的初步规划，我们在生产、营销、基建规划、人资党群行政、财务、县级供电企业各类处、厅级岗位中挑选正职、副职和新任职的典型职位开展研究。通过战略文化解读、结构化访谈、资料阅研等工具方法，依据战略演绎和工作分析等方法，全面梳理中高级管理人员的领导力要求，最终构建起包含素质、知识、技能三个维度的胜任能力模型。示例如表1。然后，再结合公司实际，总结提炼胜任能力要素特征，清晰定义胜任能力级别及各级别具体行为描述。并通过对不同胜任能力特征在调研分析中分值的高低进行分析对比，确定最终符合公司实际的中高级管理人员胜任能力及其权重，对胜任能力要求进行进阶性划分和排序，由此确定领导力培养的优先级。比如，在胜任能力模型基础上，通过重要性、可塑性两个维度对领导力培养优先级进行评定，其中重要性与可塑性均高的胜任能力要素，归为优先培养的第I等级，优先开展培训课程开发和资源建设。领导力培养优先级矩阵如图3。
2规划对应的培训课程体系
2.1搭建中高级管理人员学习地图
结合岗位胜任能力模型，系统开展岗位梳理、能力分析、内容设计、体系建立，构建起中高级管理人员的学习地图，全面解析所需知识点，为各级管理人员职业生涯发展提供学习路径。学习地图关键步骤和要点展示如图4。首先，针对中高级管理人员进行职位梳理，归类合并有关工作职责相近的管理人员职位，划分职位族，以此作为构建学习地图的基础框架，在此基础上降低培训课程体系和课程资源的冗余重复，开展学习地图规划，以此明晰各岗位族的职业发展通道。其次，通过能力识别、能力分类、能力分级，针对不同管理人员进行能力分析，开展行为事件访谈、能力分析研讨，紧紧围绕公司战略层层分解能力要求，构建能力地图，作为绘制学习地图的关键依据。再次，在能力地图的基础上，围绕不同管理人员职位需求，进行学习内容的获取、学习内容的分类、学习内容的分级。学习内容获取是针对所建立的能力模型，建立对应的学习提升方案，包括传统面授学习、在线学习或内部研讨、行动学习等；之后，依据前阶段能力的分类与分级，对相应的学习内容进行分类与分级，形成各职位族学习内容的分类与分级。最后，汇总所有学习内容，根据不同管理人员的职业发展路径，将学习内容细分完善，形成相应的职位晋级包，或根据有关管理人员核心工作要求形成职位轮岗包，从而构建起清晰完整的学习地图。
2.2构建培训课程体系。在学习地图的基础上，结合各级管理人员核心胜任能力要素，构建培训课程体系。主要从以下三方面开展。一是将中高级管理人员按岗位、级别分类，以便明确不同管理人员有差异的培训课程需求。与胜任能力模型对应，把具有相同工作性质和相似能力要求的有关管理人员组成不同系列。首先，根据管理层级不同，分为分子公司领导班子/总部部门负责人、总部处室负责人/分子公司部门负责人、地市级企业领导班子、县（区）级领导班子4个层级；其次，根据职能承担不同，分为经营管理和职能管理2大序列类别。在此基础上，针对不同序列人员建立对应的课程体系规划。二是按照不同培训对象和内容将课程进行分类，明确课程资源类别。知识类课程包括国家法律法规、行业政策、企业文化、安全知识等以知识学习和信息获取为主的相关课程；技能类课程包括完成岗位职责和关键绩效所需的部署培养、绩效管理、电力营销、安全生产等专业课程，再根据专业领域的相近程度，分为不同类别。潜在素质类课程包括企业价值观和管理职责所要求的系统思维、组织协调、学习创新等课程，针对不同层级管理人员将围绕其管理职责有所侧重。三是建立岗位胜任能力与相应课程资源的对应关系。基于各级管理人员胜任能力模型，立足于胜任能力要素分析，针对行为要点的描述内容和关键点，进行梳理和分类，形成对应的培训课程，并确保培训课程与胜任能力要素和行为要点一一对应、不存在遗漏如表2。最后，在已经建立的培训课程体系的基础上，根据最优化、特色化的原则，针对其中的培训课程和知识点，匹配学习内容，编写培训课程大纲，对培训课程的落地实施进行规范和指引。
2.3梳理和改进现有课程资源。为了做好培训课程体系规划，明确培训课程资源建设实施路径，还要针对公司现有课程资源情况进行系统的盘点分析。将课程资源盘点结果与中高级管理人员胜任能力模型要求对比分析，归纳总结哪些课程可继续使用或需继续完善或需重新开发。
2.4开发和制作核心课程电子课件。完善电子课件开发标准，根据实际情况重点开发核心课程电子课件，适应网络培训和自主学习的需要。
3配套培训课程体系落地指导手册
为促进中高级管理人员培训课程体系更好地落地应用，还应该结合实际情况，编制培训课程体系落地指导手册，介绍课程体系应用于管理人员培养的思路和方法，并提出未来持续更新和应用优化的建议，推动培训课程体系的应用落地。
4形成以课程体系为基础的人才培养模式
公司明确提出“培训就是要培养企业所需要的人才”，确立起培训是为了使用的观念。通过构建起以课程体系为基础的人才培养模式，有针对性地系统开展各级管理人员分层分类的教育培训，实现员工和组织的能力发展，继而使得教育培训工作进入组织关注、部门支持、员工投入的良性循环，助力企业战略目标的实现。表2
对公司干部教育培训课程体系的应用优化建议
与时俱进是马克思主义的理论品质。它要求我们以马克思主义的立场、观点、方法为指导，大力弘扬求真务实、开拓进取的精神，不断深化对建设规律和发展规律的认识，积累新经验、增长新本领，为我们的一切实际工作提供规律性的指导，开拓各项工作的新局面，把各项事业提高到新的水平。培训课程体系是为了实现企业中员工能力管理和组织能力发展而量身定做的知识结构和课程组织体系，既要考虑到公司的战略发展、岗位应知应会，又要立足于员工自身能力现状、学习潜力和职业发展规划，还要有利于员工在迈向企业经营战略目标的过程中实现知识、能力的不断更新。通过对中高层管理人员培训实践学习地图模式的探索,我们为干部教育培训体系的创新建设拓展了思路和方法。我们相信，建成科目齐全、课程完整、线路清晰的学习地图，再辅之以健全的培训、考核、使用、待遇、职业发展一体化机制，定能增强公司干部教育培训系统性、针对性和激励性，为公司中长期发展战略的实施提供人才支撑和智力支持。根据在实践探索中积累的经验和加深的认识，在课程体系的实际应用中，笔者认为还可从如下几方面加以优化。
1统一规划、分层实施
公司作为管理南方区域供电的特大型央企，业务范围相对集中，由公司总部对干部教育培训体系进行统一规划，有利于发挥集团公司的优势，形成规模效应，实现资源效率最大化。要统一思路、统筹谋划、统一规范、分层实施、持续优化，分步骤、分阶段地在全公司推广并逐步完善培训体系。
2服务岗位、发展能力
教育培训的真正价值正是实现对员工能力和组织能力的提升。干部教育培训课程体系的落地实施必须着眼“服务岗位、发展能力”的理念，系统、全面把握各级管理人员的岗位能力需求，坚持需求导向原则，从宏观层面上反映组织要求、从中观层面突出岗位要求、从微观层面满足干部个性需求，3有针对性设置课程和实施培训，推动各级管理人员能力提升，并在此基础上实现组织发展的需要。
3循序渐进、不断完善
培训课程体系的构建和使用不可能一蹴而就，必须遵循“循序渐进、不断完善”的原则逐步实施推进，优先实施企业发展急需的核心培训课程的建设与开发，持续总结，及时更新，最终形成体系健全、管理科学、资源丰富、运转协调的教育培训新体系
结语
关键词：IMS；嵌入式人才培养方案
中图分类号：G4
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.17.097
2006年4月，在江苏省教育厅支持和组织的全省范围的合作培养软件人才项目说明会上，美国欧普公司正式提出IMS概念以及面向高职院校的欧普IMS项目培养方案和培训认证体系。
1欧普IMS项目概述
IT管理服务（IT Management Service，简称IMS）是指从企业战略和IT管理角度，提供企业运作支持的总称，IT管理服务一方面可以服务于企业日益复杂且要求苛刻的IT应用系统，帮助企业维持稳定的IT运作环境。另一方面，可以从商业策略、商业流程和商业应用角度，通过IT技术帮助企业实现价值最大化，实现IT投资效率最大化，降低企业IT工作费用和复杂度，使企业运作更高效，更顺畅。
鉴于IT和整个企业融为一体发挥作用的美好景象，而拥有IT复合型人才是产生这种景象的前提条件，因此，美国欧普公司经过几年的时间完成了IT市场调研，对国内672家国家重点企业和长三角地区骨干企业的IT人才需求和岗位设置进行了调研，与国外先进的IT服务和企业IT应用岗位培训进行了比较，针对高职院校的人才培养定位以及当前国内IT职业岗位群和IT服务的需求，制定了欧普课程体系和认证体系，推出了欧普IMS培养项目。
欧普IMS项目的引进，其主要目的和任务是借鉴全球IT人才培训的成功模式，引进国际知名IT人才岗位培训体系，结合中国国内企业的IT岗位和用人机制，建立和完善江苏省特有的IT职业培训体系；指导、协调江苏高校IT方面人才培训工作，帮助江苏IT产业和人才培养走向国际化。该项目自开展以来，已经建设并且逐步完善了欧普IMS课程体系和认证体系，举办了四期欧普特色讲师培训班、全省已有47所高职院校成功加入，770人次教师接受过培训、培训的学生数突破8000余人。
2欧普IMS项目的组织机构
2005年10月，江苏省教育厅、美国OOPSystems公司和江苏经贸职业技术学院签署协议，按照“三方合作协议”的精神，建立了江苏欧普高校软件人才培训管理中心。
3欧普IMS项目的特点
3.1一个政府参与的中外合作项目
明确的培训目标、良好的政府支持、首个非赢利性的联合培养方案、满足国际视野和国内实情的实用性课程体系。教育厅根据江苏省统一规划，委托江苏欧普高校软件人才培训管理中心在“十一五”期间培训、考核6万名IT人才，并对IMS项目提供财政资助。
3.2一套由国外成熟培训模式本土化后的课程体系
集理论与实践、行为素质与复合化为一体，由数十名专家精心打造，通过包括企业在内的多名专家学者鉴定认可的由国外成熟模式进行本土化改造后的课程体系。
3.3一个符合国情的全优人才培养理念
摆脱原有理论模式的束缚，从思想素质到行为优化、从理论到实践、从专业到复合、从实用到适用、从基础到全面、树立IMS体系本土化全优人才培养理念。
3.4一个全新的多方差别化合作模式
创造多方合作中差别化课程体系开发与优化的合作模式，在合作方原由的课程体系中融入IMS课程，就不同的专业方向、不同的师资力量和不同的教学方式进行差别化课程优化。
3.5一个独特的职业定位方向
本着因材施教、因材塑型的方针，面对市场60%中低端II应用人才的职位空缺，将人才培养方向从点扩展到面，使受训人才在该市场需求中具有极强的职业岗位竞争力。
3.6一份珍贵的人生财富
她是学生实现职业人角色转换的平台；她是学生心理获得软着落的平台；她是市场需要的专业能力彻底提升的平台；她是人生良好习惯养成的平台；她是浓缩职业经验的转换平台；她更是创造和谐社会的平台。
4欧普IMS培养体系的定位
目前国内IT人才济济，但仍有至少40%左右的IT相关岗位急需人才，原因就是人才的定位方向存在一定的偏差。许多培养出来的人才对于某些领域具有较高的专业水准，但综合能力不够，造成了大多数企业一致认为现在的毕业生不能立即重用。
IMS体系具有针对性地进行了一系列培训课程的本土化工作，从实用性出发，大力培养人才的素质和综合能力，从简单的基本操作开始到专业的开发能力的培养，形成了一整套完整的培训体系，让培训出来的人才尽可能多地掌握企业日常信息化管理中所必须的技能。尤其是对于那些高不成低不就的岗位，经过IMS培训的人才具有极强的岗位竞争力。
5欧普IMS培养方案的特点
5.1与国际IT人才培养模式接轨
面向世界、面向社会、面向市场，以市场需求为指导、以企业为依托，突出工程化、复合型和适应性，培养企业实用性人才。逐步推进体制创新，依托江苏省企业优势，实现校企合作、产学一体，实现设备资源、技术骨干、实习基地全方位融合。
5.2c国际IT人才培养内涵接轨
加强国际合作办学，拓展合作方式与合作层面。全面引进国际著名IT企业资质证书培训系统，围绕合作公司的知名IT产品，采用课程嵌入模式，开设相应技能课程和认证课程，将技术认证培训作为培养模式的重点环境。全面引进合作学校与合作企业在IT人才培养培训方面的先进理念、培训模式、教学方法、教师资源、课程体系和教材资源。
5.3与企业用人需求标准接轨
坚持适需培养，按照企业对各类IT人才的要求，调整优化IT人才培养方案。加强嵌入式教学，加大实践课程与工程课程设置比例，重视案例教学与实用技术教学；推进订单式培养，校企共同制定培养方案，企业承担开发性、应用性课程，学生直接参与企业IT项目研发与生产，毕业前由企业考核任用；加强一体化技能训练，将课程与技术、教学与生产有机整合，构建具有工程生产背景的教学环境，培养学生创新意识和创造能力。
5.4与IT服务类岗位需求接轨
W普中心基于国内企业的人力资源结构特点，行业的发展规律，制定了围绕IT服务行业、IT应用行业、IT软件行业相关的人才培养的规划，将逐步在江苏的合作院校中加以推广。
欧普中心根据国内上千家的IT企业的岗位技能分析，已对24个IT重要岗位培养模式，设计了相关的证书培训体系、课程和教学计划。并重点针对IT基础服务岗位设计出江苏省的IMS（Infrastructure Management Service）培养体系，计划将在2-3年内重点为江苏省企业打造IT基础服务型人才。
5.5与国际上的培训方式接轨
通过围绕企业的IT岗位和用人机制的市场调查和分析，通过同国外先进的企业IT服务岗位培训体系相比较，而建立以IT服务企业业务需求、绩效需求、培训及工作环境需求为核心的岗位培养体系。并通过引进相对应的知名IT服务企业岗位培训课程作为补充，建立与完善江苏省的第一个面向企业的IT服务岗位培训体系。
其主要特点如下：
（1）课程目标由知识客体转向学生主体，即主张将学习目标指向充满生机的学生个体，以及他们内部心理和外部行为所要发生的变化，用能力指标来反映这些变化。
（2）教育导向由“教育专家导向”转为“企业专家导向”。
（3）教育程式由传统的“教程”逐步向“学程”转化，即教师成为学生可以利用的学习资源的一部分，是学习的促进者和组织者。教育过程中，课程可以采用不统一学习的内容和学习的进度，而是强调适应学生的个体差异，不同的学习者可有不同的课程。
（4）通过产学结合的岗位培养，逐步构建江苏省合理的IT人才结构。
6我院参与欧普IMS项目的情况
无锡职业技术学院积极参与欧普IMS项目，不遗余力地进行着相关的工作：
（1）多次派出专业教师参加欧普每年一次的厅级讲师特色培训班；
（2）2007年度获得了省财务厅和教育厅联合下拨的30万欧普项目经费，合理对经费进行管理，加强控制，做到专款专用，以保项目顺利开展；
（3）今年4月底，作为7所院校代表之一赴南京参加了由江苏欧普高校软件人才培训管理中心组织的IMS专业人才培养方案研讨会，充分肯定了我院在欧普IMS项目中的积极工作；
（4）对电子商务、市场营销、物流专业教学计划作了修订，嵌入了《IT行为优化》、《IMS常用工具软件使用》、《商务英语》、《IMS计算机专业外语》等课程；
（5）按照欧普管理中心的要求及时上交每学期初的开课任务和学期末的成绩统计等材料；
（6）IMS课程的教师经常开展课程组活动，其中一位教师所授嵌入式课程《IMS常用工具软件使用》，参加教务处组织的实践教学比赛，取得了分院预赛一等奖的好成绩，嵌入式课程教学初见成果；
（7）学院领导带队，多次赴南京主动与项目挂靠单位欧普管理中心交流、讨论，就我院欧普项目实施的情况向欧普管理中心提出合理化的建议，得到充分的肯定；
（8）在已经嵌入欧普课程的专业中，进行欧普证书的先期宣传工作，研究欧普证书的置换体系，欧普学分银行的可行性。
7欧普IMS项目的美好前景展望
欧普合作项目引入了美国IT行业高速发展背后的价值观念和企业文化，与美国著名的IT企业OOPSystems公司开展教育培训合作，将成为国际校企合作的典范。
（1）积极索能力本位教育与培训（Competency-based Education and Training） CBET模式在高职院校中推广的可行性及其规律，坚持该模式化本土化的渐进性、科学性、可行性和系统性原则，点、线、面多种改革形式相结合；在引进国外先进教育理念的同时，既做到不盲目照搬、全盘西化，又做到具有本土特色，使能力本位教育和教育培训体系的改革走在职教领域的前列。
（2）在已经嵌入欧普课程的专业中，进行欧普证书的宣传工作，研究欧普证书的置换体系，欧普学分银行的可行性。同时积极探索毕业证书、欧普证书双证书实施的可行性，进一步提高项目的实施效果。
关键词：培训 学分制 晋升 职业生涯
一、学分制的应用
1.学分制的内涵
随着经济社会的高速发展、企业发展环境的日新月异、员工素质的普遍提升，传统培训机制在提升员工整体素质能力方面的弊端越来越明显。比如培训时间与工作生活相冲突，被动接受知识、缺乏基于个人发展的学习安排，课程及师资不能满足培训需求，培训制度与企业绩效无法衔接，缺乏团队学习与系统思考的机制设计，培训配套的检查考核机制缺失等等。真正有效的培训应能紧密结合企业发展战略和员工职业发展双重需求，针对员工知识技能缺陷、岗位素质能力要求，结合实际情况开展课程培训，促成企业与员工的双赢。
学分制是用学分来衡量学习的量，“学分”根据美国卡内基教学促进基金会定义是指计算学生学习成绩的一种单位，一学分约等于一个学生在课堂或实验室从事1小时学术工作并且连续一个学期的量。学分制通过绩点和学分来衡量学习质量，在高校中应用比较普遍，其基本做法是：对每个专业设定公共专业课、专业必修课和选修课，每修完考过一门课程可获得若干个学分，累积够一定学分便可获得毕业证书或学位证书。延伸到培训中指通过学分来体现培训总量，确保受训者能力持续提升并创造更大价值。学分制管理对于解决上述培训问题，具有一定的现实价值，体现为四个特点：一是选课差异化，每个人都能结合自身实际选择课程，使培训更具针对性和实用性；二是时间自主化，员工能够根据工作生活情况选择培训时间，避免了培训与工作生活交叉的可能；三是学习动力化，通过将培训结果与考核晋升等激励措施挂钩，激发员工参与培训的积极性和主动性，提高培训收益；四是师资优秀化，自主选课增强了讲师的竞争意识，利于增强培训效果。
2.学分制的框架
培训学分制的建立要求全员必须积极参与培训活动，获得学分，为自己的成长、提升提供有力佐证。培训学分制以员工职业发展为主线，以提升员工工作能力为核心，注重培训过程中的课程体系建设、师资队伍建设、培训评估反馈、考核晋升激励，对培训工作进行整体管控。学分制的主要框架如下：
（1）学分设置。积分制要求规划培训时设置必修课程和选修课程。每个岗位的工作内容都不一样，对任职者的要求也不尽相同，对应的培训课程定有所差异。须结合岗位分析、公司发展要求、员工职业规划等综合考量，设定每个岗位的年度培训必须课、选修课的积分。如高速公路收费员的培训课程包括企业管理制度、车型车种鉴别、假钞鉴别、礼仪服务、沟通技巧、电脑操作技能、摄影技巧、纠纷处理技巧等，其中企业管理制度、车型车种鉴别、假钞鉴别、纠纷处理技巧为必修课程，其余则可以为选修课程。在此基础上，分别核定每门课程的学分数，再核定对各岗位要求的全年培训学分总数。员工获得培训学分的途径是参加企业内外部培训、学历教育及公司认可的其它方式。员工在规定时间内完成所修课程的培训，出勤率达到规定且考试成绩合格，则按每学时固定学分计入个人年度培训学分，累计计算学分。员工参加外派培训，由培训管理部门根据外派培训的学时和成绩核准学分；公司认可的其它方式，作出对应的细则，由培训管理部门负责考评管理，出勤率和考核成绩达到要求，按相应学分标准记人个人年度培训学分。
（2）课程体系。学分制要求课程设置体现专业化，培训课程库既要针对企业具体岗位及其知识和技能要求，又要兼顾员工晋升通道过程中所要掌握的知识和技能。而且，课程库要具有开放性，在课程积累的基础上，重视课程的创新，关注当前管理趋势和专业知识前沿，动态进行课程的创新和补充。学分制要求课程设置体现纵向与横向的层次性，纵向的层次性是指专业技能的由浅到深，比如高速公路收费员的技能层次培训，从一星级收费员到二星级收费员与从四星级收费员到五星级收费员的培训要求与重点应该是递进的；横向的层次性是指与技能类同列的管理与文化类课程也需要突出差异化，比如高速公路收费员班长与基层收费所所长的领导力课程的重点与要求也是不一样。每类岗位员工必须按照对应的年度培训计划参加培训且修满学分，通常包括管理文化类、专业知识类、岗位技能类课程。同时，根据外界形势变化、企业发展需要、员工队伍现状，定期进行培训需求调查和分析，不断完善现有课程，充实新的内容，淘汰过时课程。
（3）师资建设。培训师主要候选人员是公司各级领导干部与业务骨干员工，必须加强对候选培训师的培养，组建合适的内训师队伍。同时，强化动态管理，定期淘汰不合格内训师、选拔优秀候补人员作为内训师，并适时引进、建立外部培训师队伍。学分制还要求加强培训师的考核激励，对于讲课生动、培训效果好的讲师，要进行年度评优，给予薪资职位晋升的倾斜及增加课时费，从机制上确保有效建立优秀师资队伍。同时，鼓励培训师采取多种培训形式来提升培训效果，比如高速公路隧道所的消防培训就可以现场演习培训。通过教学相长，促进培训师提高。培训管理部门还要根据课程需求的动态变化，筛选、培养优秀的师资，以符合公司发展需要。
（4）课程评价。培训效用最终体现在培训结果上，只有课程评价准确真实了，培训管理部门才会清楚如何进行后续改善，进而提升培训效益。课程评价包括课程目标与计划评价、课程开设准备与投入评价、课程实施过程评价、课程实施效果评价等。这些内容同等重要，尤其是要关注实施效果评价，目前比较成熟的是柯氏四级培训评估模式，包括观察学员的反应、检查学员的学习结果、衡量培训前后的工作表现、考察公司经营业绩的变化。不管是培训后的反应（学习是否满意）、学习（知识、技能、态度等方面的收获），还是行为（工作行为改变）、结果（工作绩效提升），都应在分层、分级的基础上有所评估，注重实效。评估的时候还要结合企业发展实际，着力解决发展瓶颈问题；以此为关注焦点，开展PDCA循环管理，切实为企业发展增添动力。
（5）考核激励。积分制的考核激励主要体现在即时激励与远期激励。即时激励是指对能按照要求完成学分制培训的员工立即给予奖励，比如高速公路收费员完成多少积分组合的培训就可以授予对应的星级员工称呼，甚至与当月的考核激励或者年度的薪资调整挂钩。积分制的远期激励体现在薪资增长与职位晋升上。比如硬性规定晋升职等或加薪的必要条件之一是该员工上年度或者上次加薪到本次加薪期间培训需要达到一定的积分总额，以确保其知识与技能是符合公司发展需要及与薪水增长对等。无论何种考核激励，都是通过学分制的落实，来促进员工与企业的双赢。
3.学分制的特点
从当前经济发展趋势看，在企业培训中推行学分制管理的条件日渐成熟。但学分制管理并非适合所有企业，其应用于企业培训，对积分管理、课程体系、师资建设、课程评价、考核激励等工作都提出了较高的要求。一般而言，大中型企业管理规范、培训经费充裕、培训设施完善、师资力量雄厚、各项机制健全，比较适合采用学分制；小企业由于受到培训经费、培训课程、培训师资和管理水平等方面限制，不太适宜采用学分制。
学分制应用要充分发挥其优势，须加强培训学分的系统管理，比如运用计算机进行系统管理，对每位员工的参训、积分、课程明细等进行具体汇总，建立培训资料数据库等。同时，培训课程不易变化太频繁，否则企业投资成本将加大、培训收益降低甚至负效应。另外，强有力的激励措施将扩大积分制的培训效应。
二、学分制的深化
学分制从企业发展的需求出发，对组织学习的方向和内容进行系统规划，为员工提供充足的学习资源和丰富的学习渠道，从而形成员工个体和组织团队的系统学习。在此过程中，规定公司中优秀的群体员工（如科长及以上管理职、专业的高知识或技能职等）在每年的培训学分中必须以一定的自己优秀经验为课程的内部讲师课时作为要求，则可以在公司内部营造优秀群体将个人经验有效分享的机制，并通过这种机制的运行，将这些优秀的经验分享、培训、强化到对应的职业群体员工。这些员工再在工作中对这些优秀的经验加以应用，就会将优秀员工的个人经验转化沉淀为整个公司的组织行为，从根本提升公司核心竞争力。
将优秀员工的个人经验转化沉淀为公司组织行为的过程中，要重视公司整个职业群体的职业通道发展体系的建设。可以将企业职位群体划分为管理类（行政职务类）、专业技术类（人力资源类、财务类、销售类、质量安全类、生产运营类等等）、技术工人类，参照国家职业资格等级制度或专业技术职称等级制度，结合岗位素质模型，在公司内部各职群中建立全面的职业等级制度（如划分成3-6个等级），依此为参照，建立全员的职业生涯发展规划通道。此通道建立并完善后，就可以对培训分学制进行深化，要求职业等级低的员工必须每年听取多少学分的同职群优秀员工的内训课时、并将学分达标作为晋升加薪的必要条件。在机制上，确保学分制深化的价值与意义。
培训学分制通过学分奖励、内部规定等方式鼓励部门和员工进行知识传授。培训者为了提高培训质量，在准备授课的过程中不断进行自我提高，吸引员工参加培训；参加者则有机会吸取和借鉴他人宝贵经验，通过不断循环提高，激发了组织和成员对知识的运用、创新能力。在这个过程中，以培训学分制为基础的职业等级晋升制度为员工与企业双赢发展提供了更具体的实现路径，最大化地实现了将优秀员工的个人经验有效转化沉淀为整个公司的组织行为。加强学分制在企业培训中的应用与深化，对于做好企业培训工作具有重大的现实价值与深远的战略意义。
参考文献
[1]王群，陈永进，程君.简论学分制管理理念在企业员工培训中的应用[J].职教管理，2009（6）：46-47
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