［关键词］ 炼化企业； 信息化； 规划； 研究
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 20. 031
［中图分类号］ F272.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）20- 0054- 02
0 引 言
作为一家现代化的炼化企业，从炼油化工生产的角度出发，其面临的主要问题有原油采购选择、加工方案优化、节能降耗、降本增效、安全环保、销售风险控制等。而在人员编制方面，新建的炼厂往往只有数百人，与过去少则成千、多则上万人相比，在员工素质不断提高的同时，员工数量的变化也十分显著。这一切的问题与变化，都必须依靠信息化手段来寻求解决与应对的方案。
信息化建设与企业的战略目标、组织结构和业务流程息息相关。业务战略目标是组织结构与业务流程设计的指导纲领，组织结构和业务流程是业务战略目标的具体表现，而信息技术是企业实现业务战略的重要手段，同时也为进一步推动企业业务战略、完善组织结构和业务流程创造了条件。通过分析、汇总，将炼化企业业务战略与信息化战略协调一致，可以有效保障企业业务战略目标的实现与信息化投资效益的最大化。
因此，站在炼化企业的角度，对于新建、并购和已有的炼厂，依照其规格与定位，统一进行应用系统的功能分析与设计，以达到新炼厂应用系统快速建设、实现工程建设与信息化建设同步提供参考，也可以作为并购或已有炼厂进行系统升级改造的参考依据。
1 炼化企业信息系统的业务范围、需求与设计原则
1．1 业务范围
典型炼化企业涉及的业务范围涵盖原油采购、装置生产、仓储物流、动力供应及产品销售，现实中的炼化企业根据其自身特点及在集团公司中的定位对某些环节进行了弱化处理。
1．2 主要需求
当前国际上炼化企业的信息化发展趋势是：信息化建设与工程建设同步，信息系统建设与应用朝着管控一体、整体集成、协同优化的方向发展。从信息系统建设的主要需求来看，在炼化企业推行“经营管理层以ERP为主、生产管理层以MES为主”的信息化整体解决方案已被业界广泛接受，更受到新建炼厂的重视。
结合国内炼化企业的实际情况，炼厂应用系统建设的主要需求可以总结为“精确、共享、统一、优化”8个字：
（1） 精确。精确管理才能保证迅速、可靠的信息来源，通过应用系统的建设，可以集成各子系统数据，形成及时、准确、真实、清晰的生产经营信息。
（2） 共享。信息共享可以加强生产领域间的业务集成和数据共享，以及各管理层次纵向查询和分析数据的能力。
（3） 统一。统一平台可以减小业务交流成本，提高效率，应用系统建设要为整个炼油与化工生产运行业务运作建立一个统一的业务运作平台。
（4） 优化。系统建设的目标在于合理配置资源、优化业务流程，找出潜在的效益增长点或发展的“瓶颈”，及时调整经营策略和生产计划，挖掘出增效的新方向。
1．3 设计原则
炼化企业信息系统设计需要着重考虑如下4个方面的基本原则，即标准规范、经济效益、功能划分与系统集成。
（1） 标准规范。尽量遵循ISA－95等国际标准，并与企业的信息化规划整体方案对接。
（2） 经济效益。兼顾先进性与经济适用性，追求经济效益最大化，根据炼厂原油加工能力、流程长短与加工深度的不同，量身定制经济适用的解决方案。
（3） 功能划分。应用系统功能架构全面覆盖经营管理与生产过程，功能模块划分合理并且界面清晰，不重、不漏。
（4） 系统集成。充分考虑各子系统或功能模块间数据交换与互操作需求，合理控制接口数量，系统集成关系清晰、冗余度小。
2 炼化企业信息系统功能设计方案
通过参考炼化企业标准化框架模型（如：ISA－95、AMR、MESA），并结合炼化企业的生产特点，规划出炼化企业信息系统总体上包括4个层次内容，即决策层、经营管理层、生产执行层、和生产控制层，如图1所示。其中决策层与经营管理层属于企业级应用，而生产执行层与生产控制层为工厂级应用。
（1） 决策层。监控、分析、决策、绩效管理——实现全过程生产业绩的量化，并加以分析、比对，及时发现计划和生产结果的差异，使生产持续改进。决策层主要提供了运行监控与绩效管理的功能。
（2） 经营管理层。面向企业经营管理人员，形成以财务管理为中心的物流、资金流和信息流高度集成的一体化企业经营管理平台，包括销售管理、生产计划、物料管理、质量管理、采购管理、库存管理、工程项目管理、设备维护管理、财务管理与人力资源管理，其主要作用包括：为企业管理人员经营决策、成本核算、绩效考核等提供信息支撑；为预算管理、资金运作、成本控制等提供必要手段；为企业的生产、采购、库存、销售、财务等业务人员提供一个统一的业务处理平台；向生产执行层下达成本控制和绩效考核指标。
（3） 生产执行层。面向生产作业管理部门和各执行车间，实现生产管理的精细化、可视化、实时化和智能化。生产执行层通过先进计划（APS）实现与经营管理层的信息沟通与交流，而通过先进过程控制（APC）与区域优化，处理、分析与指导生产控制层的实际操作。其本身包括6大模块：计划调度优化、生产操作执行、化验检测与质量控制、生产过程统计分析、生产数据管理和生产过程模拟与仿真培训。。
（4） 生产控制层。以过程自动控制为基础，实现先进控制与优化控制，实现生产过程的卡边操作和过程优化，并建立完善的生产数据自动采集系统，为生产执行层提供实时、准确、完整的数据。
3 炼化企业信息系统建设组织实施的指导原则
从总体上来说，炼化企业信息系统建设应充分考虑与企业统一要求的对接，需要统一规划、统一标准、统一管理、分步实施。
具体来说，针对企业级应用与工厂级应用在实际操作中的不同，各炼厂在应用系统的具体实施上有如下需要注意的事项：
（1） 企业级应用（决策支持系统与ERP）。为避免重复建设、风格不一与可能带来的集成问题，需要由企业统一建设或由企业统一模板、统一软件选型。
（2） 工厂级应用（MES与PCS）。各炼厂可以在企业的统一标准下自行建设，但需要充分参考企业拟定的炼厂信息系统功能设计方案中关于应用模块划分、应用模块功能与接口的定义。
主要参考文献
［1］ 王宏安． 化工生产执行系统MES［M］． 北京：化学工业出版社，2006．
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［3］ 易峰． 企业信息化的规划与实施［J］． 中国质量，2005（5）．
【关键词】绩效管理；工厂管理；运用
1、前言
新时期，工厂管理要想提升效益、优化水平，应树立现代化思想，基于战略目标，做精做强，应秉承务实精神，勇于开拓创新，方能取得显著成效。实践管理中应用绩效管理可营造公平、有序的竞争发展环境，创建良好鲜明的企业文化，为此，我们应基于关键绩效模式，秉承全面绩效管理原则，实施标杆管控，努力追求卓越，才能真正争先创优，优化工厂架构，实现持续全面发展。
2、全面绩效管理内涵
全面绩效管理为一类完整系统的工作体系，该体系之中需要企业、工厂的统筹组织，并吸引各部门、各机构人员的全面参与。实践管理工作主体应用记分卡，借助目标控制手段，基于工厂战略目标与生产任务进行全面研究，有计划、全面系统的进行员工综合绩效的考核与管控。具体流程包括绩效计划的有效制定、科学实践以及辅导管理、考评交流、出具考核结果等，实践工作中应促进员工个人目标同工厂组织、部门目标的有效结合，进而实现组织目标的层级划分与逐步落实，推进企业实现可持续发展。管理层、经理人员同员工应强化沟通，全面参与，明确岗位职责、掌握管控方式、应用人性化管理手段，基于绩效目标持续优化沟通。管理层应辅助员工不断的清扫障碍，解决实际困难问题，给予有效的支持引导与辅助。企业应同员工共同配合，致力于绩效目标的科学实现，并真正做好远景规划，实现持续全面的发展。由此可见，现代化企业应构建切实可行、全面细致的绩效管理工作机制，创办一流工厂，明确各个车间、生产班组、员工个人的工作指标，并做好全面监督管控，促进企业通员工目标的良好结合，令员工真正的服务于组织建设，借助绩效考评、标准细化，方能令工厂管理更加规范科学，促进员工综合业务技能、水平素质的优化提升，激发人力资源潜能，实现企业创新发展。全面绩效管理有利于企业营造公平有序、透明公开、和谐文明的工作生产环境，可借助政策与体制引导，实现员工同企业同步发展，并促进各类绩效的优化提升，为此，工厂管理中只有科学构建绩效管理体系，方能创设显著的经济效益与社会效益。
3、创建工厂绩效管理综合体系
3.1基于战略目标创建工厂绩效管理指标体系
工厂绩效管理工作的全面开展，首先应树立战略目标，创建关键绩效指标体系，通过层层分解战略发展目标，总结出影响企业发展的成功核心要素，并形成关键绩效体系指标。企业应在绩效管理中清晰明确存在的主体矛盾，并进行绩效指标的重点考核。指标选择应把握核心重要性、可控、可操作性以及关联性原则，首先应做好指标体系的规划设计，并明确目标体系，完善指标以及目标的科学评估与细化调节。只有指标体系完善设计后，方能就其中指标明确同一考评周期之中应符合的合理绩效标准。该阶段中，应依据企业发展战略明确企业级指标，并做好各个部门指标的进一步设计，而后可将指标继续向工作岗位细分。基于关键绩效思想进行工厂管理体现出了显著的优势，即由众多绩效指标之中精炼出若干重要指标实施考核，进而有效降低了对工厂员工的管理束缚，同时节约绩效工作成本，在提升实践效率的同时，对于企业强化核心竞争力极为有利。
绩效考核管理中，工厂应就各个部门的重要工作提升激励管控力度，进而激发员工积极性，可将部门评价体系设计成为基础绩效以及卓越绩效等内容。可将映射工厂部门核心工作能力水平与实践价值的绩效指标设置成卓越绩效，并进行评估。方法则以符合与实现的具体效果作为依据，应主动同行业先进水平进行综合比对分析评估，扩充分配差距，进而引导工厂各个部门更高、更快的向着先进行列水平逐步发展，同时应强化工厂各项基础工作的管理监督，持续优化绩效工作，进而为工厂各项工作的良好开展创建合理的平台。关键绩效体系创建的核心内容应包括工厂级别、部门级别以及各个关键工作岗位绩效指标库，具体指标应源自对企业战略目标的细化分解。
3.2做好优化调整，巩固绩效工作实践水平
为令企业全员明确绩效管理核心思想，全面贯彻落实方针政策，构建统一认识，应做好绩效管理体系的优化调整。可定期组织内部研讨会，鼓励新思想，通过各部门的协调沟通，做好相关管理文件与指标创建的进一步优化，调整更新绩效指标库，通过反复论证，创立适合自身企业的管理总则以及实施细则。同时，应组织有关部门人员、领导实施全面培训，达成一致共识。应依据有关规定，同归口单位、执行机构进行全面沟通，规划条线考核、全过程监督各项框架体系、工作规范，依据企业历史数据做好模拟运行操作。并应注重在模拟阶段中不断的排查，发掘问题应全面登记，并进行优化整改。
绩效考核工作推进阶段中，应优化服务管理，并做好咨询，借助考核方式输出，辅助企业各部门依据规范思考并执行工作。同时，应在实践中强化部门联系、日常交流与管理培训，提升员工认识，并构成管理内在的正面激励。应做到各项工作的开展制定详细周密的前期计划，讲究流程，优化过程控制，并做好考核测评。
3.3参照执行过程问题，完善绩效考核管理
为优化绩效考核管理，应在执行阶段中细化观察、全面分析，通过对工厂过去完成工作的研究评价，总结实践经验，发掘具体问题。应对绩效考核体系架构与工作细则做横向以及纵向的全面审核，参照工作重点以及发展方向，梳理季度工作的实践思路与具体方式。应在企业原有工作基础之上令发展方针、目标、工作质量、机构互评、单项否决等项目加入到考核架构体系之中，联合专业管理机构进行讨论，并制定考核细则。应明确关键绩效管理指标的明确并非一锤定音，而是持续的优化发展阶段，应全面发掘指标内容的不全面与充分之处，并添加与删改各项指标。应在考核阶段中促进各项指标的合理完善。再者，应实施科学有效的定期计算，对各类指标的具体执行结果进行全面回顾。应清晰明确工厂实际生产以及运营阶段中各项重要的绩效参数，并做好及时的评估诊断。在注重考核管理评估结果的同时，还应更加注重绩效管理的实践过程。每月应定期进行绩效数据与工作资料的全面汇总收集，并同制定绩效指标进行对比分析，作出综合评判。同时，应积极同工厂各部门进行及时联络沟通，进而争取在短时期中快速的发掘问题、弥补不足、解决矛盾，保证员工实践工作同工厂以及部门的步调一致与良好协调。
4、结语
总之，绩效考核管理为一项现代化、系统化的重要工作模式。基于其内涵优势，我们应创建科学完善的绩效管理考核体系，基于企业战略目标注重发掘实际工作中存在的问题，并持续优化调整，巩固绩效考核管理水平，进而真正提升核心竞争力，促进企业实现持续、健康全面的发展与提升。
为了给本文的分析奠定基础，本文将首先明确公司与工厂的管理整合建设的内涵。公司与工厂的管理整合建设是对公司管理部门和作为生产部门的工厂之间的管理活动进行整合的过程。这种整合是一种有机整合，构建起公司管理部门和工厂之间的桥梁，形成两者之间的互动机制，并不断地根据企业面临的市场环境，调整两者之间的互动机制是这一整合过程的基本要求。现代公司治理的一项重要工具是产权。所谓产权的本质内涵在于对特定财产所具有的权利。产权包括所有权、占有权、支配权和使用权等内容，对产权所有者能够产生重大的激励功能并就此影响到企业的经营效率。对于公司和工厂的管理整合建设过程而言，理顺两者之间的产权关系是一个非常重要的问题。现代企业制度之下，所有权和经营权相互分离，公司的管理者往往并不是公司的实际所有者，这种委托问题的产生直接导致了公司的经营者可能存在机会主义倾向，在管理部门这表现为企业经营目标的扭曲和管理部门的扩大，在工厂当中则可能表现为经营成本难以遏制的现象。
2厂办收益权的差异要求战略目标协调
2．1厂办战略目标的相互衔接
厂办之间在收益权方面存在差异，生产组织以工业增加值实现其收益，管理组织以自身掌握资源的多少获得收益。公司当中的非生产性部门应当和工厂之间共同建立起相互协调的经营战略目标。企业的经营战略是企业对自身的经营和发展方向的一种总体性安排。这种总体性安排在市场经济的条件下主要依靠企业自身根据市场结构、供求关系和成本结构等因素制定。工厂的经营战略应当从属于公司的经营战略当中，并且服务于公司的整体性经营战略部署。但是工厂和公司之间在运作模式、流程和目标等方面天然存在着种种差别，两者的经营战略必然具有一定的差异性，同时又在最终结果上具有一致性。在公司与工厂之间的管理整合的建构过程当中应当首先实现经营战略方面的相互协调。公司管理机构应当首先根据市场供求状况，分析信息作出产品生产的数量、质量和种类等方面的决策，而企业的生产组织———工厂，应当根据公司内的市场部门的规划选择节约成本的要素投入方式，从而共同服务于企业的利润最大化目标。
2．2整体战略目标在厂办之间的分解和落实
企业整体以利润最大化为目标。为了实现利润最大化的目的，企业应当通过调整自身的产量、价格和产品的品质以不断降低成本并扩大自身的收益。在企业经营过程当中，产品的价格、产量等决策往往由公司管理部门做出，而企业的产品成本和品质的改变主要由企业生产组织完成，两者存在着一定的分离性。为了协调不同部门之间的关系，实现企业利润的最大化企业应当首先针对不同的部门的实际情况，分别作出经营战略。企业管理部门应当立足于市场变动情况做出自身的经营规划。具体而言公司管理部门应当着重收集市场变动方面的信息，对消费者的价格变动反应程度、价格自身的变动走向和外部可进入资本的活动状况进行分析和研判。对市场变动趋势做出正确的分析是企业管理部门应当完成的核心战略任务。对于肩负生产任务的工厂而言，应当在上级市场部门对市场变动趋势的分析和研究的基础之上安排生产对象和生产数量。产品的类型、核心功能和附加功能都是生产对象选取过程当中所应当包含的内容。工厂的战略目标应当主要集中在产品的生产成本的控制方面。在企业管理的实践当中，市场容量和产品投放量等指标往往会得到市场部门的分析和研究，这决定了工厂应当根据上级部门的规划和安排，以既定产量目标的基础之上实现企业的生产成本最小化为自己的战略任务。不同于在既定的生产投入资金限制之下实现产量最大化的生产目标，既定生产数量要求之下的企业成本最优控制方法要求企业着重调整要素的使用数量，实现劳动力、固定资产、流动资产和其他生产资料的有效配置，降低单位产品所消耗的生产成本是工厂经营战略的核心。
3清晰的工作流程有助于降低交易费用
工作流程的本质是信息和资源的流向和流量，并且以企业的工作步骤和环节作为表现形式。交易费用就产生于这一过程当中，并且以管理人员和技术人员的机会主义行为、有限理性缺陷和风险、不确定性因素作为其表现形式。只有通过工作流程的明晰化才能使管理活动实现权责明确，降低败德行为发生的可能性，从而实现交易费用的降低。在公司和工厂的二级管理系统的构建过程当中，应当明确针对市场的公司管理部门的决策地位，同时明确工厂节约成本为目标的经营目的。企业应当规划好自身的工作流程，并根据工作流程选定合理的工作岗位和人员配置结构。公司和工厂之间的管理整合建设，在工作流程方面，所需要集中解决的问题主要是公司管理部门和作为生产组织的工厂之间的信息和资源传递流向、任务交接准则和协调机制如何构建。
3．1管理部门应当着重降低风险和不确定性
在一个经营管理周期，公司管理部门应当首先接受并分析市场需求信息，并且在市场部门内部制定公司经营战略目标，决定产品投放计划，并且将产品的性能、数量等要求准确无误的传递给工厂。工厂作为企业的生产主体，在此时应当根据公司管理部门传递的信息制定自己的生产计划并且安排生产。在生产过程完成之后，产品应当作为物质资源向公司管理部门进行移交。工厂由于在生产过程当中需要遵循特定的技术规范，各种要素的最优组合在短时间内不容易被改变，因此应当将生产过程当中所依赖的技术信息及时的向管理部门加以传递，保证管理部门能够及时有效的对生产经营目标和产品价格进行调整，在必要时进行生产技术革新换代的决定。在电子信息技术广泛普及的情况下，生产技术更新换代的速度大大加快，这就更要求企业根据市场需求的变化调整自身的生产技术构成。对生产部门和管理部门应当进行有效的协调。公司管理部门作为一个整体存在内在的工作联系，应当形成一种相互制约监督的机制。对于管理部门和工厂之间的存在的矛盾冲突，企业管理人员应当主要将精力集中在协调方面。
3．2根据组织行为规律降低机会主义现象发生的概率
应当根据企业的工作流程设立与之相配合的工作岗位。工厂的岗位设置相对简单，主要根据生产要素投入的技术关系设置职位并选用人员，但是管理部门却具有自身独特的运行规律。工作成果不能由价格机制进行评判的管理部门，并不会追求利润最大化，因此不会追求最大的收益，并通过自身工作效率的提升降低自己的成本。脱离于市场机制的管理部门往往以获得更多的资源作为自己经营和发展的核心目标。获得资源的方式主要是扩大所在部门的编制，在各个部门之间互相制造工作以体现所在部门工作的重要性，所有的官僚机构事实上都存在着这种过度扩张的内在冲动。为了通过工作流程设计控制企业内部的管理机构的扩张，企业管理者应当着重关注公司管理部门内部的工作流程，尤其是在公司管理部门内部形成封闭式回路的工作内容，减少管理部门内部出现相互推诿或相互制造工作的问题。管理部门过度膨胀最直观的表现就是管理职能的重叠。当多个部门共同完成同一项任务时，很可能存在权责不分的问题，最终带来管理的混乱和低效。这事实上需要管理人员着重规范任务的交接标准，模糊的交接标准是工作责任相互推诿的温床。
4采用差异化考核方法控制交易成本
研究一个企业的发展战略，最好的方法是把这个企业放在产业中进行观察，从中可以看到其中领先企业的成长轨迹和规律，从而昭示企业的未来和成长机理。
一、红塔集团凭借先进设备保持领先
红塔集团的前身是云南玉溪卷烟厂，他的红塔山品牌价值在2002年评估是460亿元人民币，是中国卷烟品牌中价值最高的，另外，红塔集团还有玉溪、恭贺新禧等一批国优品牌，红塔集团是中国规模最大的烟草生产企业。是什么原因使玉溪卷烟厂在当时的环境下取得了绝对优势，超越了烟草同行呢？它的主要原因是大规模引进先进的卷烟设备。玉溪卷烟厂从81年开始引进英国卷烟机，在1981－1989期间共投资2.9亿元，共引进89台套设备，在八十年代全厂就已经实现机械化和部分自动化，从而使得红塔山等产品一跃成为全国优质，这在当时是一项具有决定意义的战略举措。
在产品品质有了一定优势的情况下，玉溪卷烟厂采用了一个与其他厂家不同的手段来进入市场，在当时，全国的糖酒烟茶国营体系正逐步分解，民营资本非常活跃，全国各个地区的省地级城市都有一个比较成规模的卷烟批发市场。玉溪卷烟厂利用高额的批零差价强烈地刺激了渠道的积极性，利用全国的烟草批发网络使红塔山走红全国。
如果当年的玉溪卷烟厂顺着这个轨道顺利走下去，现在的卷烟行业肯定是另外的一个竞争格局，但是由于烟草的特殊性，卷烟没有象糖、酒、茶一样成为市场调控的商品。相反，国家烟草专卖局于91年实行《烟草专卖法》，从烟叶的种植到卷烟的生产销售，从卷烟机械的进口到卷烟产品的进出口，国家实行严格的监管，各个地区的监管部门是全国各个省市烟草专卖局。她和烟草公司是两块牌子，一套人马，管辖着本省的卷烟生产和销售公司，这种结构的直接后果是，一方面他们利用行政等手段深入控制市场，不允许行业外企业经营卷烟，取缔各类卷烟批发市场，出重拳打击烟草走私，另一方面，在执行专卖法的过程中形成省级烟草局的利益主体，各个省市都把自己的市场当成发展本地烟草事业的基地，付出极大的努力扶植当地卷烟品牌，严格控制外省市烟草进入本地市场，对外省畅销烟限定高价，甚至采用畅销外省烟与本地烟搭配销售的手段。
全国各个省市严格控制外省烟的情况严重窒息了红塔集团的成长空间，红塔集团总裁字国瑞上台后提出的口号是“再造一个红塔”，采取全面多元化的发展方略，进入多个领域开拓生存空间，他不是不想做好烟草这个主业，而是现实条件限制使之成为不能。
从此中国卷烟市场进入区域垄断，诸侯纷争的阶段。
二、大红鹰地方品牌的崛起
那么，大红鹰这个地方品牌是如何崛起的呢？在1994年，国际烟草巨头菲墨公司来到中国，希望通过捐赠两台CO2 干冰膨胀烟丝生产设备来换取中国部分市场，这两台设备的生产厂家也可以给菲墨公司代加工香烟销往海外。这两台设备有一台落在了宁波卷烟厂，正是这台设备成为宁波卷烟厂战略转机的基础。
这台设备不仅能带来卷烟质量上升、成本下降等看得见的好处，而且在菲墨专家的指导下，宁波卷烟厂的质量监控体系、生产人员素质和生产管理理念等都有了一个飞跃，站到了全国同行业企业的前列。
1994年，宁波卷烟厂给菲墨公司代加工的“红白”牌香烟发往海外，成功地经过验收，几乎与此同时，大红鹰卷烟走下生产线。宁波卷烟厂把下线的大红鹰卷烟交给菲墨专家品吸，专家说：味道不错，可以卖到8-9元。正是专家的话从正面肯定了大红鹰的质量，也点燃了宁波卷烟厂的进行市场争雄的激情。
从根本上来讲，企业发展战略只解决了企业的两个问题：在哪儿竞争；如何进行竞争。在哪儿竞争需要寻找符合企业资源特点的成长空间，如何竞争解决用什么样的运营方式来进行竞争，一般而言，企业要想获得突破性的发展，需要研究行业内领先企业的运营方式和规则，要么打破这种规则，建立起自己的一套运营活动，要么遵从这种规则，比行业内的龙头企业做的更加彻底。
从战略上看，当时宁波卷烟厂把成长空间放在了浙江省内卷烟市场，在运营方式上创新性地采用了截然不同的两个举措。
一个举措是工商联手，饥饿销售法。工商联手是指找到省内各个地区的烟草公司，以共分利润的形式来共同开拓市场，这样的一个直接好处是得到了当地烟草公司的绝对支持，饥饿销售是指在投放市场初期，指定地点进行销售，而且每人只限于购买两包，这种销售模式最大限度地调动了人们的好奇心，很快在城市内造成轰动效应。
另一个具有战略意义的举措是大规模投放电视广告，由于国家禁止烟草广告，在这之前，电视上很少看到烟草广告，宁波卷烟厂首开先例，通过赞助影片、剧场冠名、品牌广告等各种形式，投入重金进行广告运做，在极短的时间内大红鹰品牌家喻户晓。通过这些运做方式，宁波卷烟厂的销量迅速上升，由94年的6.61亿元达到2001年的49.2亿元。
可见，大红鹰的崛起有着深刻的内在原因，烟草专卖法的实施迫使红塔集团等烟草巨头战略收缩，在浙江省营造了一个广阔的市场空间，在运营方法上没有人云亦云，而是采用了差异化的营销手段，从而实现了企业的腾飞。
三、宁波卷烟厂下一步的经营战略
那么，这种战略构架能否支持宁波卷烟厂的长久发展呢？
肯定不行。因为宁波卷烟厂的经营环境已经发生了巨大的变化。
首先，地区垄断将逐步取消。在中国加入WTO的形势下，国家局急于建立一个全国统一的市场，培养大型的烟草集团来应对市场的竞争，正是出于这样的考虑，国家局采取了两个关键的措施，其一是各省市工商分离，各个省市的卷烟厂统归工业公司管辖，这样有利于生产企业间并购重组，在一定程度上打破地区垄断。其二是全国建网，国家局不允许生产厂家直接面对零售终端，必须经过烟草公司进行销售，为了应对竞争，各个地区的烟草销售公司投入巨资进行网络建设，现在已经初步构成访销分离、电话定货、网上配货、现代物流的网络体系，经运营整合后，这个网络将主要以市场需要为运营核心，从而打破地区垄断。
其次，同在一省的杭州卷烟厂的崛起。由于同在一个省，宁波卷烟厂已经没有地区垄断优势，杭州卷烟厂在完成技术改造后，他的利群卷烟品质同样出色，在市场上采用大红鹰一样的运营手段，与宁波卷烟厂争夺市场份额，这是大红鹰品牌在2002年以后增长率急剧下降的最直接原因。 另外，中国已经签署了《控烟协议》，烟草的经营空间将进一步缩小，体育赞助、电视广告等常用的营销操作空间将越来越难。
那么，宁波卷烟厂的下一步发展战略关键点在哪呢？
战略的本质在于差异化，在于系统地摆脱过去。在运营环境变化的今天，必须深入系统地思考企业在行业价值链中的位置，凭借我们对未来的假设，营建可以保持企业长远发展的位势。原来的成功有一定的历史性因素，如果不能系统地摆脱过去的成功做法，将很难走出现实的困惑，取得未来的成功。
在宁波卷烟厂找到我们的时候，经过一个多月的精心设计，虽然在这里我们不能论述详细的内容，但是可以告诉大家的是，我们当时给企业的方略的三个关键词是：战略、文化、品牌。我们建议先从战略入手进行设计，没有想到在我们进行战略设计的过程中却出现了波折。
就在我们进行战略设计的阶段，那年秋天，宁波卷烟厂聘请国内某知名策划机构给大红鹰品牌做规划，此策划机构在对品牌进行提炼后，确定品牌定位是“胜利之鹰”，随后企业的广告事务，在浙江省投入重金进行大规模的广告投放，在这里，我不想对此机构所做的品牌规划指指点点，但是我想说的是这种品牌规划和随后的广告运做并不能给企业带来长足的发展，试问，在浙江省投下的成百上千万的广告费用带来相应的销量增长了吗？没有。同在一省的杭州卷烟厂的技术改造已经完成，在市场上采用同样的方法来开拓市场，以往可以称为宁波卷烟厂的差异化手段已经成为寻常手段，另外，浙江省市场的容量在150万箱左右，宁波卷烟厂的销量在50多箱，杭州卷烟厂的销量在60多箱，两个厂家的市场份额在80%左右，在这样的一个市场格局基础上，以同样的没有创新的手法来狂打广告，大量消耗了企业的资源，丧失了很多战略机遇，再这样下去，胜利的将不是企业，而将是策划机构和广告商了。 按照我们的观点，只有从战略角度来审视价值链才能从根本上使企业摆脱困境，从价值链上看，现在中国卷烟厂的做法是有着严重缺陷的，卷烟厂把产品生产出来后，把产品交给烟草销售公司，烟草公司再把卷烟销售给各个零售点。这种运营方法产生了很多特别现象，比如在中国，卷烟厂的营销人员比例是非常少的，一般只占员工人数的0.5%，营销人员的主要工作是与当地的烟草公司搞好关系，很少与终端打交道，更别说消费者了。正是由于烟草公司的阻隔，卷烟厂和市场处于相对隔绝的状态，她没有把价值传递过程作完，对市场反映非常迟钝，2000年大红鹰改版现象集中说明了这个问题。
宁波卷烟厂当时的销售势头非常好，于是开发了一个新版大红鹰投放市场，这个新版采用了更新的配方和工艺，采用国际先进的防伪技术和设计，本以为会赢得市场一片彩声，没想到，新版大红鹰投放市场后得到了消费者的强烈抵制，从而迫使企业收回了新版大红鹰，起用老包装。这个事件极大地影响了市场信心和销售增长，这说明了企业距离市场非常远，不能对市场有灵敏的反映，不能根据消费者的需要来开发产品。
既然这是整个中国烟草生产企业的缺陷，宁波卷烟厂如果最先弥补了这个缺陷，那么，她将再次获得领先地位。
在中国，很多传统行业正处于发展阶段，这个阶段的主要特点是可以先人一步构建结构性优势。在现实中往往是这样，有的企业只是提前了一步，用很少的资源就占据了位势，其他企业再与他竞争，将耗费十倍的艰辛与努力。这个先期位势可以说是相当难得的战略性机遇。现在宁波卷烟厂也面临着这个战略性的机遇。
在其他厂家不断重复广告这种手段的时候，宁波卷烟厂的主要精力转移集中到渠道中去。由于对烟草广告和赞助的限制，广告和公关的运作空间将越来越狭窄，相反，烟草企业可以在终端大做文章，渠道将是竞争的主要战场和竞争的焦点。
卷烟产品的渠道包括烟草公司和各类终端。终端的意义不仅是本店的销售，它还对周围小区消费者的卷烟消费产生决定性的影响，卷烟在终端的摆放，促销品的布置，营业人员对卷烟品牌的了解和推荐等等，都将左右消费者的选择，另外，卷烟厂可以在各个小区，围绕着纳凉晚会、小品相声说唱等形式来展开渗透。
国家不允许生产厂家进行纵向整合，卷烟厂只能发育自己独特的能力来掌控烟草公司和终端，对烟草公司的主要掌控手段是采用远景掌控、品牌掌控、利益掌控，终端掌控和服务掌控。回避以往做市场与烟草公司吃吃喝喝搞关系的做法，开发出一个科学合理的体系来掌控与烟草公司的关系，使之密切合作。比如，现在烟草销售企业正在建设网络，烟草公司的客户经理本身对业务还不是非常熟悉，在这种情况下，卷烟厂可以采用培训、共同学习等手段来促进彼此了解，加深感情，同时强化对市场的共同认识，由此形成紧密的战略联合体。
一、中国工业园区管理体制的主要模式及评价[1]
根据工业园区管理体制与运行机制,工业园区可划分为三种类型。
1.企业主导型体制模式。也称行业管理型或民间管理体制模式,即完全用经济组织方式管理园区的一种模式。这种模式一般不设置园区管委会,开发主体不是一级行政组织或政府派出机构,而是由成立的公司即开发商来规划、投资开发和管理一个园区。开发公司不仅要开发工业用地,还要进行大量的公共基础设施投资。这种管理模式,有利于发挥市场机制的作用,易于调动和发挥区内大企业进行开发的积极性,政府投入小,弱化政府对园区的控制等优点。但这种管理模式容易陷入财务困境,因为开发公司要进行的公共基础设施投资,不能像行政管理机构那样直接从税收收入中获得必要的补偿,只能或者转嫁到地价上,造成地价过高;或者因不能及时回收资金,债务过重,陷入困境。同时,需要有一个良好的外部环境,特别是市场机制的完善,政府服务的到位,否则难以运行。
2、政府管理型体制模式。也称行政区划型体制模式,就是将园区完全作为一个行政区,园区管理委员会既是园区的行政管理机构,又是这个行政区的区政府,行使完全的政府职能。这种体制有利于理顺管理体制,协调园区与区外政府之间的关系;易于得到政府的支持,出台更加优惠的政策;迅速集中人才、技术、资金等资源。但也存在不利于发挥市场机制的作用、不利于调动社会机构的积极性等弊端。而且这种体制如不注意改革创新和精简机构,很容易使体制回归传统模式,导致机构膨胀,降低行政效率。
3、混合管理型体制模式。也称准行政区域型模式,可以细分为政企合一和政企分离两种类型。(1)政企合一型。就是设立园区管委会,赋予园区管委会准政府的行政管理职能和园区开发总公司的经济开发职能,“两块牌子,一套人马”,相互交叉兼职。这种模式办事效率较高,管理者的能动作用较大,面对各种复杂的情况和问题,能够运用政府的权力,用行政手段加以解决。但也存在着容易导致政企不分、机构膨胀、内部职责不清,摊子过大,容易因财力不足背上较重的包袱等弊端。(2)政企分离型。即园区管委会作为政府的派出机构,只负责行政审批、管理和制定政策,为入区企业提供服务,而开发经营由独立的开发公司承担。这种体制的优点是政府职能转变,机构精简,办事程序简化,效率高,亦能把政府和民间力量都纳入到园区管理当中,调动多方积极性,在政府管理与民间管理之间寻求一种均衡。但这种模式在减少前二者弊端的同时,也弱化了它们各自的优点。
二、岳阳绿色化学工业园区管理体制的选择与创新
在国内工业园区的三种管理体制模式中,湖南岳阳绿色化学工业园区选择哪一种呢?我们认为,哪一种都不完全适合,必须立足于园区“两厂四园”的现行管理体制,在此基础上选择国内工业园区管理体制中的适合模式进行创新。
1.“两厂四园” 现行管理体制。由于“两厂”现行管理体制相类似,“四园”现行管理体制亦相类似,为了简化起见,“两厂”中选择中国石化集团长岭分公司、“四园”中选择云溪工业园为代表,对其现行管理体制进行分析。(1)中国石化长岭分公司现行管理体制。中国石化集团长岭分公司前身为长岭炼油厂,始建于1965年。2000年4月重组,炼油主业部分改制为中国石油化工股份有限公司长岭分公司(简称股份长岭分公司),存续部分改制为中国石化集团长岭炼油化工有限责任公司(简称长岭炼化公司)。2007年5月,长岭炼化公司转换为中国石化集团资产经营管理有限公司长岭分公司(简称资产长岭分公司)。长岭分公司(包括股份长岭分公司和资产长岭分公司)为中国石化集团公司下辖的炼化企业。实际占有和使用的财产是集团公司财产的一部分,不具有企业法人资格,不独立承担民事责任,没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关。长岭分公司现设有分公司经理、党委等机构,在集团公司的统一领导和管理下从事炼化生产经营活动。(2)云溪工业园现行管理体制。云溪工业园是2003年经湖南省政府批准成立的精细化工产业园,现行管理体制属于工业园混合管理型体制模式中的政企合一型。根据工作需要和“精简、统一、效能”的原则,由岳阳市机构编制委员会批准设立园区管委会,为副处级事业机构,行使区政府赋予的行政管理职能和综合经济管理职能。内设五科一股,即综合科、规划建设科、协作协调科、企业管理科、财务科,为副科级机构;科技创业服务中心,为正股级事业机构。并根据有关规定设立机关党总支,负责机关和直属单位的党群工作;设置纪检组、监察室,作为区纪委、监察局的派出机构;按工会章程设置工会组织。机关后勤服务实行社会化管理。
2.拟建绿色化学工业园区管理体制的选择与创新。绿色化学工业园区拟采取扩园方式进行建设,即将“云溪工业园”扩展为由“两厂四园”构成的“湖南岳阳绿色化学工业园区”(简称园区)。因此,园区管理体制宜承续“云溪工业园”的现有管理体制,即工业园混合管理型体制模式中的政企合一型模式,在此基础上进行完善与创新。我们的构想是:(1)在湖南省政府与中国石化集团公司战略合作框架下设立园区厂地事务协调理事会。由于园区“两厂四园”空间上跨云溪、临湘,结构上多种所有制并存,特别是“两厂”同属中国石化集团领导和管理,地方对其生产经营无权干预。因此,在选择与创新园区管理体制时,关键在于寻求一种能够实现厂、地(央企和地方)统一规划、统筹建设、协同管理、合作共赢、融合发展的管理体制。我们认为,可以借鉴苏州工业园区的经验,中新双方为了协调苏州工业园区在建设和发展中的重大问题,在两国政府战略合作框架下,建立了由两国副总理担任主席的中新联合协调理事会。因此,我们可以考虑在湖南省政府与中国石化集团公司战略合作框架下设立园区厂地事务协调理事会。从必要性看。因“两厂”为中国石化集团公司的分公司,不具有企业法人资格。所以园区领导和管理的最高层应当是中国石化集团公司和与之相对应的湖南省政府。但是,“两厂”建在岳阳市,园区“厂地”之间的事务主要靠“两厂”与岳阳市政府协调处理。因此,有必要在湖南省政府与中国石化集团公司战略合作框架下设立园区厂地事务协调理事会,落实湖南省政府与中国石化集团公司战略合作框架协议、协调园区“厂地”事务。从可能性看。一方面,从2007年起,中国石化集团公司与湖南省政府就开始通过签署战略合作框架协议来指导、协调和推进湖南(主要是岳阳)石化产业发展。另一方面,就法律层面说,“两厂”虽不具有企业法人资格,但依《民事诉讼法》第49条和《民诉意见》第40条,依法设立的分公司可以具有独立的缔约能力。因此,“两厂”与岳阳市政府可以就落实湖南省政府与中国石化集团公司战略合作框架协议、协调园区“厂地”事务签署协议,并成立园区厂地事务协调理事会,以保障协议的贯彻实施。(2)按混合管理型体制中的政企合一型模式构建园区管理体制。我们之所以主张按混合管理型体制中的政企合一型模式构建园区管理体制,主要基于以下考虑:一是政企合一型模式是中国大多数工业园区现阶段采用的模式,比较符合中国现阶段的国情。当然,按照市场经济发展的要求与趋势,工业园区将来肯定要发展到政企分离型,但目前还不具备条件。二是岳阳市的工业园(区)基本上采用的是政企合一型模式,采用这种模式,既有利于借鉴现成管理经验,也有利于市内各园区政策的统一。三是园区“四园”的现行管理体制也是政企合一型模式,采用这种模式有利于“四园”管理体制的融合。(3)实行“一区多园(分区)”的领导体制。由于园区拟在云溪工业园的基础上进行扩展,为了既充分发挥“两厂四园”的积极性,又便于园区的领导和管理,宜实行“一区多园(分区)”的领导体制。园区内的“两厂四园”整合成两个分区(中石化长岭炼化分区、中石化巴陵石化分区)、三个分园(临港分园、长岭分园、儒溪分园)、一个直属园(云溪直属园),园区机构设在直属园,与直属园合署办公,并对分区和分园实施领导。
三、岳阳绿色化工产业园区管理机构及职责
根据我们对拟建湖南岳阳绿色化学工业园区管理体制的构想,园区的管理机构由园区厂地事务协调理事会(简称理事会)、园区党的工作委员会(简称党工委)和园区管理委员会(简称管委会)组成。各机构及主要职能如下:
9月10日，云南中烟工业公司企业重组揭牌大会举行，由此奠定的云南烟草四强鼎立局面使红塔意识到加快对外扩张的紧迫性。
依照国家烟草总局对全国烟草市场的改革规划，全国将建立十多个省级烟草工业集团，并进行大规模的跨省重组，最终形成华东、西南、华中－华南三大烟业中心。
红塔集团把建构“跨区域的烟草集团”定为2004年目标，川渝6家主要烟草企业早就被红塔视为囊中之物了。但，与上海烟糖集团兼并北京、天津烟草的业绩相比，烟王红塔的扩张却并不顺利，它在西南遭遇了来自昔日盟友与邻居的悄然抵抗。
红塔忧心
9月10日，被视为云南烟草企业重大战略重组的云南中烟工业公司企业重组揭牌大会在昆明举行。
红塔集团的掌门人集团董事长柳万东此时以云南中烟工业公司党组书记的身份主持这个隆重的重组揭牌大会。
官方调解下的云南烟业大重组使作为国家烟草专卖局钦定的西南烟业盟主红塔集团理顺了与早就收入囊中的楚雄、大理卷烟厂两厂的关系，取消后两厂的法人资格，列入红塔集团一体化管理，实现红塔集团产供销、人财物的紧密型管理。
但是红塔集团在云南最强劲的对手红河卷烟厂也顺利地吞并了云南昭通卷烟厂，并重组为红河卷烟总厂。此外，昆明、春城卷烟厂合并为昆明卷烟厂，会泽卷烟厂则整合到曲靖卷烟厂。
云南中烟重组之后，云南烟草业原有的9家烟厂就演化成了红塔、昆明、红河、曲靖4强鼎立的局面。
让红塔集团高层人士更为担忧的是，被视为红塔一统西南大业方略的《三省五方战略合作框架协议》迟迟未获得实质进展。
据悉，早在2004年7月，云南红塔集团掌门人柳万东向重庆烟草业人士抛出了一个名为《三省五方战略合作框架协议》的西南烟草业整合的方案，业界人士称之为“红塔方案”。
所谓西南三省五方即指川、渝、滇三省的烟草商业公司和中国烟草工业总公司在西南的两大下属烟草企业川渝中烟公司、云南中烟公司。
红塔方案的核心内容是三省五方组建一个紧密的大集团，整合三省五方各自的资源优势，组合成一个优势框架组织，形成一个竞争优势合作体。在这个框架下，红塔集团首先对川渝烟草企业进行品牌输出，同时四川、重庆两地的烟叶进入红塔配方。然后，在此基础上，进行资产的整合。
对此方案，据透露，重庆烟草界的人士基本还是认同的，但对具体的方略却有着不同的看法。据透露，重庆市烟草业人士提出的意见，一是采取以川渝专销协作的模式为基础，扩大与红塔的合作范围；二是坚持“以市场为导向、以效益为中心”的发展思路而不是几个企业简单的整合。
据悉，红塔集团对重庆烟草业的意见当时也并无异议。
随后，红塔集团的人士正式向重庆、四川各方协商，希望派出代表洽谈战略合作框架协议的具体内容，并希望能尽早正式签署有关文件。
但知情人士告诉记者，尽管已经过去两个月了，这个《三省五方战略合作框架协议》还迟迟未见下文。
川渝巨头各打算盘
红塔方案的搁浅主要原因在于市场力量的变化导致川渝烟草巨头开始有了各自的谋略。
红塔拿下四川烟草巨头成都卷烟厂的最佳时机是在2003年上半年，当时红塔集团曾与成都卷烟厂签订了全面合作的战略协议。
但是，到了去年8月，国家烟草总局开始对川渝烟草企业进行重组，川渝中烟工业公司是去年8月成立的烟草行业首家跨省重组的联合工业公司，四川、重庆两地6家烟草企业悉数归其旗下。其中，重点企业是成都卷烟厂、重庆烟草公司、什邡卷烟厂。
如此，川渝烟业联盟之后的年产量就达到了217万箱，与红塔集团的280万箱已经相差不大了。
知情人士说，在表面的大一统下，三大烟草企业其实也都各有自己的算盘。
成都卷烟厂是四川烟草的巨头。
1998年12月，成都卷烟厂兼并了四川卷烟厂，成为四川最大的卷烟工业企业，企业总资产25亿元。重点产品有“娇子”系列、“五牛”系列等，在国内24个省、市销售。
成都卷烟厂厂长程佳华说，通过对西昌卷烟厂的重组，成都卷烟厂的规模将达到90万箱，计划规模将有望进入全国烟草工业前10强，税后销售额将达到50亿元，2005年上缴利税有望超过30亿元。
这是否意味着，四川烟草业的老大更愿意自己做大而不是甘于归属红塔旗下？
重庆市的情况则要复杂一些。
去年，全国烟草生产与销售管理两大系统分离，重庆市的两大制烟企业重庆市烟草工业公司和黔江卷烟厂也划归中央管理，隶属中国烟草工业总公司川渝公司旗下。
消掉历史亏损问题是重庆烟草企业面临的最大任务。1997年，重庆市计划种植110万担烤烟和白肋烟，但实际当年产量却高达280万担，当时却又遭遇全国烤烟产量过度过剩的市场，因此，当年重庆全市烟草系统亏损高达14亿元。
如今卷烟销售区域封锁不复存在，重庆烟草公司就必须扩大市场的覆盖面。而在9月，重庆市烟草工业公司将完成与重庆黔江卷烟厂的资产组合。重庆烟草业人士说，这样，原来单打独斗的重庆、涪陵、黔江，就将结为烟草联盟，完成重庆烟草的合纵之举，年产卷烟达到74万箱，竞争力明显得到提升。
重庆烟草公司还需要外力的支持，因此乐意与云南红塔集团建立战略关系。
但它的目标很多。今年8月底。重庆烟草公司又与云南的另一烟草巨头红河卷烟厂联姻，合作包括产品的互动生产、加工以及销售网络建设。具体就是云南红河卷烟厂在渝建加工基地，让渝产“红河牌”卷烟年产3万箱。此外，重庆烟草公司还在与贵州烟厂密谈合资之事。
一体化进程与川渝联盟破局
尽管西南烟草局势复杂，但红塔一统西南是必须要完成的历史使命。
自2002年红塔换帅之后，红塔的经营一直为外界所关注。
去年，红塔集团的生产经营业绩实现止跌回升，但与年创税利190多亿元、“红塔山”单牌号年产销量达90多万箱的历史最高纪录相比，仍然相差很大。
红塔集团总裁姚庆艳的判断是，当前中国烟草已进入以外向扩张为主的募集式发展阶段，不断加快对其他企业的联合兼并重组整合步伐，这将是优势企业保持领先地位最为重要的战略性抉择。
而要顺利实现红塔对外的大规模扩张，红塔集团高层开出的药方是：一体化进程。
目前，红塔集团拥有玉溪卷烟厂、海南红塔公司、红塔辽宁烟草有限责任公司、长春卷烟厂以及云南大理卷烟厂、楚雄卷烟厂6个成员企业。
但红塔面临的难题是，由于地方利益、财税体制等影响，红塔集团产供销、人财物一直不能有效实施一体化管理。且红塔集团在一体化过程中，部分企业产权关系不明确，制约了集团与成员企业关系的进一步理顺。
其中，红河、曲靖两大烟草企业与红塔的合而再分便是这个难题带来的结果。
1995年9月，当时的玉溪卷烟厂按市场规则进行重组，以资产为纽带成功吸纳了本省的大理、曲靖、红河、楚雄四家卷烟厂，成立了红塔集团。
但是，其后，红河、曲靖烟草企业在未明确投资关系情况下，将原来红塔集团投入资金以借款方式逐步返还，从而成功地从红塔集团退出并日渐做大。
与此相似的还有一度被夸耀的红塔重组长春模式。
6年前，挂账3亿元、负债9亿元的长春卷烟厂被并入红塔集团，成为全国烟草行业首例被跨省兼并的企业。当时，兼并的方法是采取承担债务兼并的模式，即长春卷烟厂加入红塔集团后，作为红塔集团的全资子公司，然后进行生产调配，即长春卷烟厂同意拿5万箱生产计划给红塔集团。而红塔集团没有将自己的优势品牌拿到长春去生产和销售，而是辅助长春的地方品牌发展，使地方品牌不断地扩充，最终挤占了红塔等名优品牌的市场。
红塔集团总裁姚庆艳说，这不是双赢，而是双输。
于是，诞生了红塔集团认为符合一体化战略的海南模式。两年前，海口烟厂以合资模式并入红塔集团，但效果依然不佳。到2003年7月，红塔集团对海南红塔进行了股权转换，由49％转为51％控股，红塔对海南红塔有了决策权，当年12月22日，红塔集团与辽宁烟草合作，在合作之初就是以一体化运作的模式来运行，比如对红塔辽宁烟草有限责任公司以51％控股，同时，沈阳和营口两个烟厂也取消了法人资格，成为生产点。
红塔集团总裁姚庆艳说，条件成熟时，红塔集团将逐步取消成员企业的法人资格，实施集团化战略，逐步形成四个强有力的中心：战略决策中心、研发创新中心、资本运作中心、监督制约中心。
有了这样的方略，红塔集团面对川渝烟业联盟就有了破解之策。红塔集团人士说，事实上，川渝烟业重组后两地企业之间的合作磨合使得重组后的工业集团仍难以形成一致对外的聚合力量，红塔集团一体化的重组模式使红塔集团可以对川渝烟业联盟进行各个击破并进而一统西南。
于是，业界就可以明白，今年7月，红塔集团与四川什邡卷烟厂的代工合同正式生效，此举就意味着，这是红塔集团蚕食川渝烟业联盟的第一步——红塔将旗下“阿诗玛”和“红梅”两香烟品牌交给什邡卷烟厂生产。但代工只是兼并的开始，按照红塔一体化的谋略，品牌输出是产权并购的第一步。
四川什邡卷烟厂人士向本报记者证实，目前红塔集团正在与他们洽谈双方合资的事，具体的方案将采取海南模式，即红塔集团取得四川什邡卷烟厂51％的控股权，四川什邡卷烟厂进入红塔集团的一体化领域。
长期以来，福建优兰发集团有限公司秉承“质量第一、信誉为本、科技先导、持续开拓”的经营模式，将“科技兴企”作为企业发展的生命线，不断引进具有国际水平的生产线、配套设施及先进的技术，但随着企业间竞争的日趋激烈，当前市场形势日益严峻，优兰发的经营管理必须与时俱进，站在前所未有的高度，重视经营战略的研究和制定，才能继往开来，以应对销售渠道不断延伸、客户群不断扩大所带来的营销体系和经营模式的挑战。
借水养龙、强化品牌
无论何时，走品牌发展道路都是优兰发做大做强的必经之路。今后优兰发要永续发展，更必须靠产品的品质、宣传、服务及经营方针，通过资本运营，使优兰发品牌具有更强的公众认可度。这除了对品牌强有力地宣传外，还要让优兰发品牌产品与市场全面接触。
如今的“优兰发”系列静电复印纸，在市场上已经得到广泛认可，但因生产能力和其他原因，曾出现供不应求现象，一些经销商为此而纷纷经销其他厂家的产品，无形中削弱了优兰发的市场。要解决这个问题，优兰发除了以充足、优质的产品保证市场供应外，还要积极与其他生产原纸厂家建立良好的合作关系，利用其优质的原纸加工成优兰发产品，从而充分节约资金资源和原纸生产中的管理费用，逐步实现从生产向经营的战略转换。
此外，还要利用目前先进的网络营销手段扩大销售网络；通过纸品展会、广交会、路牌广告、媒体等形式来展示和宣传品牌，争取在“福建省名牌”、“国家免检产品”称号基础上，夺取中国名牌和出口免检，以达到品牌带动市场的效果。
运筹帷幄、规划未来
任何事情要取得成功，离不开长久规划与详细计划的有机统一。优兰发必须根据以往发展的过程、收集相关市场行情，对市场和公司的发展方向及资源做预测和分析，明确公司经营方向、确定经营目标，制订最优战略计划，将战略规划任务分离到各阶段、各部门，由公司的中层管理者制定各种目标的管理方案，以及分析和预算完成目标所需要的各种资源，指导性公司中短期管理计划。同时协调财务部门、业务部门、生产部门、人力部门、采购部门等部门，围绕着这个规划目标，合理制定各环节流程、规章制度、激励机制。
在未来规划中，优兰发必须将人才规划列为发展的重要因素，努力打造一个人才引进留用的平台。根据公司的远景规划制定出适合公司的，架构清晰、职责分明、流程清楚的组织架构和沟通协作网络，使人人明确自己的工作目标。公司将继续健全人力资源管理模块，加强人力资源规划、招聘、薪酬与福利管理、培训与人力资源开发、绩效考核与绩效管理，使作为企业最宝贵、最有创造力的人力资源，能成为企业的核心竞争力之一。为了留住人，发展人，公司要建立长久的人才留用机制和内部提拔制度，建设员工“参政议政”管理制度，设立员工提建议、提方案奖励制度，对有建议被采纳的，按制度给予适当奖励，从而形成全公司人人参与的良好氛围。使那些有潜力和忠于公司的员工，能与公司一起进步和发展。
文化管理、扎根市场
经过两百多年的发展，企业管理如今正从经验管理、科学管理转向以企业文化为中心的文化管理。所谓企业文化，就是企业全体职工在长期生产经营活动中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的整体体现。
文化管理是要以企业文化去尊重、关心、培养、激励和开发人的潜力，是人与企业在生产经营中一起成长，共创辉煌。针对企业文化的结构和公司现状，优兰发确定自己的企业精神，经营的最高目标和企业宗旨，形成独具特色的企业文化是今后势在必行的管理方向。公司要以“造就空白纸，共同写辉煌”的精神，去“打造亚洲最大薄型纸生产基地”，让全体员工和公司拥有共同的追求和努力方向。
关键词：SWOT分析；战略；制定；田庄选煤厂
中图分类号：TD94 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）29-0162-02
SWOT分析法又称为态势分析法，它是由美国旧金山大学的管理学教授韦里克于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。本文主要运用这一方法展开研究，为田庄选煤厂制定发展战略提供可资借鉴的建议。
1 田庄选煤厂优、劣势分析
运用系统分析和关键要素分析相结合的方法，对田庄选煤厂存在的优势、劣势进行评估、研究和总结。
1.1 优势分析
①工艺系统和装备优势。田庄选煤厂属矿区型炼焦煤选煤厂，原设计年入洗原煤能力350万t，经过2002年扩能改造入洗原煤能力达450万t，2010年产能升级改造入洗能力达到1 000万t。
②人力资源优势。作为1970年建成投产的我国第一座全重介选煤厂，经过40多年的发展，培育了一批批杰出人才，造就了一支政治强、作风硬、素质高、技术精，特别能战斗的职工队伍。
③技术创新优势。近年来，田庄选煤厂在积极引进、消化、吸收国内外先进技术、装备的基础上，依靠自身技术优势和实践经验，实施新产品开发，研发了新的肥精煤、水煤浆、碎矸、干燥煤泥产品和微泡浮选机、共振筛、等厚筛等洗选设备，延长了洗选加工产品链条，先后研发了6个自主知识产权的新产品，取得了16项发明专利，19项科研成果荣获市局级以上奖励，增收节支额2亿元。
④管理精细优势。田庄选煤厂一贯重视管理创新和管理进步工作，先后通过了ISO9002质量体系、OHSMS职业安全健康管理体系、ISO14001环境管理体系和党建质量管理体系认证，三次荣获“全国十佳选煤厂”称号，荣获并保持了“全国煤炭工业优秀管理金石奖”荣誉。单元要素管理将选煤企业划分为不同的管理单元，每个管理单元按实物、事务、行为三种管理要素进行管理。该模式以其创新性和实用性，先后荣获2011年河南省企业管理现代化创新成果一等奖，2012年第十八届全国企业管理现代化创新成果二等奖。
⑤文化引领优势。历经40多年积累、丰富和完善，田庄选煤厂先后整合提炼出了“建设富有活力、品质卓越的千万吨级选煤厂”的共同愿景、“出一流产品、育一流人才”的田选精神和“风气正、管理严、工作细、效果实”的企业作风，形成了“厂—车间—班组—职工人”四个层次的理念愿景体系，开展年评“金牌职工”、“最美田选人”，季评“道德银行”，月评“田选之星”等载体，深化“导师带徒”、“创争”和职工技术拉力赛等活动，建立了12个职工文体协会，不断增强企业的凝聚力和向心力，员工综合素质明显提高。
⑥信誉和市场优势。质量是企业生存和发展的基础。多年来，田庄选煤厂一直高度重视质量管理，成立了专门的质量管理机构，建立健全了从原煤调入、生产过程、出厂检验的全过程质量管理体系。建立了基于计算机网络技术为基础的现代化生产调度体系，安装了具备现代物理技术的在线测灰测定仪，采用悬浮液自动控制装置，实现了对生产过程中关键环节的全过程质量控制，特别是对精煤灰分全过程实行了实时精确计量和监控，保证了产品质量。近年来，针对入洗原煤矿别多、煤质差异大，分选难度高的问题，进一步完善原煤分罐储存方案与配煤入洗方案，提高质量控制的精确性。生产组织上根据用户需求调整各项小指标，加大重点岗位的考核，积极开展“品煤师”活动，提高操作人员对煤质变化的快速反应处理能力，确保精煤产品的各项质量指标符合用户要求。销精煤始终保持批合格率100%，有力地巩固了企业的市场地位，树立了良好的企业形象。先后荣获“河南省免检产品”、“河南省名牌产品”。
1.2 劣势分析
①生产组织困难。一方面，入选原煤供给不稳。田庄选煤厂作为平煤集团最大的选煤厂，由于入选原煤的矿别多（最多达十多个矿）、煤种杂，数量不均衡、质量波动大，厂内原煤罐存量少，缓冲余地小，给生产的连续性、均衡性造成很大困难；另一方面，生产系统复杂。由于田庄选煤厂是生产工艺最完善，也最复杂，四种产品、两套系统同时生产，主焦精煤和1/3焦精煤两种产品又交叉进行，加之生产环节细，工序衔接紧，设备品种杂，影响因素多，也增大了生产组织的难度。
②规模提升受限。作为1970年建成投产一座老厂，又是如此复杂的生产工艺系统，设计能力在厂区、厂房基本不增加的情况下，由年原煤处理能力350万t，提升到1 000万t，相关人员付出大量艰辛的劳动和杰出的聪明才智，着实来之不易。但是，要想在此基础上，进一步提升产能，不进行彻底重建，既没有余地，也没有可能。一是在现有工艺流程下，生产厂房设备安装、检修的空间不够，无法扩能；二是主要运输皮带提升能力不足，皮带走廊宽度、强度受限；三是储装运系统能力不足，且无扩能条件，特别是原煤罐储存能力严重不足，铁路运输受限，；四是主要厂房强度不够，承载能力有限，尤其是动载荷过大；五是平煤集团所能提供的原煤量不足，生产能力难以充分释放。
③职工素质有待提高。一是职工思想观念比较落后，缺乏强烈的改革创新意识，习惯于按部就班，萧规曹随；二是随着自动化控制系统发展和设备的更新改造，一大批国内外的先进设备投入使用，职工对设备原理、使用、保养、维护、检修等新知识、新技能、新要求，还需要学习和掌握；三是职工还应该及时更新知识，提升技能，以适应不断发展变化的政治、经济、社会文化环境和企业发展的需要。
④企业发展难度加大。一是从宏观形势来看出，在世界经济持续低迷，国内经济增速放缓的影响下，煤炭市场供求关系发生逆转，煤炭价格持续下降，企业盈利能力减弱，经营压力增大；二是选煤厂作为非法人单位，既要与集团总体战略一致，又要受到整个集团发展的影响和制约，不能自行其事；三是由于集团产品销售、原料供应、资金管理、经营决策，都由集团，或股份公司统一管理，其自我发展的积极性、主动性和创造性不强。
⑤经营管理困难。从2011年下半年开始，煤炭市场持续走低，煤炭价格大幅下降，给煤炭企业，特别是选煤厂经营管理工作带来巨大压力。一是精煤市场逆转，以销定产限制精煤生产；二是价格下滑的同时，货款回收困难，影响企业现金流量；三是效益下滑，导致职工收入降低，影响职工工作热情；四是企业成本增加，降低成本支出的难度更大。
2 田庄选煤厂SWOT分析
为了使田庄选煤厂的发展战略更好地实现与公司内外部环境的高度匹配，以下将采用SWOT分析法将田庄选煤厂面临的外部形势与内部的资源和战略能力综合起来进行分析，如表1所示。
3 田庄选煤厂制定发展战略建议
田庄选煤厂应该抓住发展机遇，牢固树立全面、协调、可持续的发展观，结合平煤神马集团的总体发展规划，结合企业实际，切实制定好适合本厂发展的战略。为此特提出以下几点建议。
3.1 战略思想
坚持以科学发展为指导，以加快经济发展方式转变为主线，以实施卓越绩效管理为总抓手，以争创质量奖为动力，实施“科技兴企、质量兴企、管理兴企、文化兴企”四大战略，不断提升经济增长的质量和效益，实现企业又好又快发展，全面建设富有活力、品质卓越的千万吨级选煤厂。
3.2 战略目标
眼界决定境界，思路决定出路。大战略谋划大发展。目前为“十二五”发展规划开局之年，集团公司对田选的新任领导班子给予了殷切的厚望，在对企业内、外部环境充分调研的基础上，综合各种有利、不利因素，结合国家、集团公司的发展战略以及田选自身的特点，重新进行战略定位，拟提出新的发展目标。战略目标：建设富有活力、品质卓越千万吨级选煤厂。
3.3 战略步骤
为确保战略目标的实现，确定了“三步走”措施。
第一步：2012年投资2.3亿元完成生产主系统改造，争创“市长质量奖”（这一目标已基本实现）。
第二步：2014年产能翻一番，年入洗能力达到1000万t，实现“四化”，即：“设备一流化、系统更优化、管理科学化、控制自动化”，争创“煤炭工业质量奖”。
第三步：2016年争当选煤行业的“标杆”，实现“四个多元化”：指资源配置多元化（省内外）、产品系列多元化（主焦精煤、1/3焦精煤、肥精煤）、经营模式多元化（承包、租赁、合资合作）、职工收入多元化（按劳分配为主，多种分配方式并存），争创全国质量奖。
本是同根生，相煎何太急
XY和XC饮品厂家本是“同母异父”的“同胞兄弟”（主剂相同，品牌不同），然而，不同的利益诉求，却把它们推向了这场价格战的“水深火热”中。
在这场激烈的市场交锋中，XC厂家扮演着主动的进攻角色，其战略目的就是打破C市的市场格局，从而能与XY厂家“平分秋色”，因此，此次价格战一开始，XB饮品厂家就以其咄咄逼人的气势，直逼XY厂家在C市场的龙头地位。
XB厂家掀起的这次价格战主要内容表现如下：
一、主推产品250ML*24玻瓶碳酸饮料，单件价格14元，其“矛头”直指XY厂家的200ML*24瓶同类产品，该产品约占C市2/3的市场份额，其终端价格为14.5元/件。
二、对分销商及终端商，推出交1500元押金，专销XB产品二年，由厂家提供的展示冰柜即归经销商所有的奖励活动，市场推广期前2个月，还有不低于0.5元/件的月度返利。
三、针对XY厂家的薄弱环节——C市的商超渠道，推广600ML*24瓶装碳酸饮料，二批单瓶价格1.8元，零售价2.5元/瓶，且箱箱有奖，旨在通过高利润及有奖销售，以拉动下游经销商的销售热情。
一石激起千层浪，XB厂家以上措施的推出，让XY饮品厂家措手不及，其有备而来而且气势汹汹的市场拓展态势，让XY饮品呈现出滞销的不利局面，销量也从每天的5车左右，下降到当时的2车不到，因此，市场的十万火急，很快引起了XY厂家营销高层的高度关注。
兵来将挡，水来土淹
价格战是一把双刃剑，“耍”不好，既伤别人，也伤自己。但面对强敌入侵，又不能束手无策，坐以待毙，怎么办？经过XY厂家反复研讨，决定采取“两手抓”的营销方针，即一手抓价格反击战，一手抓营销团队塑造，“以其人之道，还治其人之身”，针对竞品的价格及市场策略，采取分而治之，一一化解。
一、此次价格战的焦点是XY厂家的200ML*24玻瓶装产品，比XB产品高出0.5元，对此，加大促销力度，凡购200ML*24瓶装产品，均送XY牌鲜橙多1.25L*6瓶产品一件，以此举措来拉动终端，对XB厂家进行有效的终端拦截。
二、针对XB厂家赠送展示冰柜活动，利用其兑现周期长，推广速度慢等弊端，推出“XY产品冰柜贴奖励计划”，凡张贴XY厂家的POP、吊牌等，每月奖励30元，以凝造XY产品气势，树立崭新的XY产品新形象。
三、推出策略性攻击产品500ML*12PET瓶柠檬味碳酸饮料，并通过“瓶瓶有奖”，“集瓶盖有奖”等灵活多样的形式，以应对XB厂家600ML*24瓶箱箱有奖的拉动举措，且单瓶价格仅为1.5元/瓶，低于竞品0.3元，此产品主要在商超、酒店、娱乐场所、网吧等特通推广，旨在“以牙还牙”，抢占对方市场份额，扩大市场占有率。
在价格战的基础上，XY厂家针对营销团队实施了P—D—C—A管理循环。其目的是着重营销团队的打造，以培养和提升执行力，注重“反扑”效果。其内容如下：1、PLAN：目标设定：依据市场现状，营销人员每天要划出路线图，设定拜访客户数及开发目标、成交目标等。2、DO：落实执行：即根据设定的目标，充分利用现有资源与渠道，采取相应的战略战术组合来达成目标。3、CHECT：成果考核：即营销人员要”一日三省吾身”，对每天的工作及时进行检查、检讨、总结，明晰工作得失。4、ACTON：绩效改善：即对检查出来的市场“问题”，找出“症结”，拿出快速解决或处理问题的办法，从而制定更合理、更科学的目标，开始新一轮的管理循环。
此番“巷战”与“短兵相接”，很快让XY厂家扭转了颓势。1、200ML*24瓶主打产品的促销策略，不仅让其避开了价格战的“锋芒”，从而保护了“主力”，维护了产品良好的价格体系，而且还借势推出了新品1.25L*6瓶鲜橙多果汁饮料，从而达到了“一剑双雕”的效果。2、XY厂家推出的“冰柜贴奖励计划”，虽不是直接的价格战，但由于“奖励”能很快到手，且较为实际，因此也起到了较好的价格战的效果。3、XY厂家应对此番“价格战”最“狠”的一招，莫过于推出攻击性产品500ML*12瓶装产品，此产品为厂家非盈利产品，但正是通过此产品的大量铺货，抢占了大部分终端零售市场，不仅保护了主力产品的顺利“突围”，而且还扩大了市场份额。
特别是营销团队PDCA管理循环的有效实行，更是促使了XY厂家营销政策的上通下达，加快了信息流的反馈，同时，也建立了相应的快速反应机制，为XY系列产品的快速铺货，快速推广打下了良好的市场基础。
虽然后来XB厂家也采取了相应的举措，举行了在文化广场、大卖场等地方大搞文艺汇演等产品提升活动，但由于XY产品在C市场“根深蒂固”，又加上快速有效的终端和通路拦截，通过比铺货速度，比终端服务，从而使XB厂家的促销拉动措施始终没有得逞，XB厂家最后无计可使，不得不偃旗息鼓。
XY厂家发起的一系列卓有成效的“反击战”，由于快捷迅速，让XB厂家只有招架之功，毫无还手之力，加上XY产品固有的品牌效应，因此，此次价格战，彻底打破了XB厂家的战略合围企图，从而迫使其退守一隅，不得不抓紧收缩战线，XY厂家最终赢得了这场胜利，其在C市的产品销量也开始由每天的不足2车货，又飙升到每天的6车货以上，从而成为了这场价格战的最终赢家。
如何打赢价格战
价格战是目前饮料行业所广泛采用的一种营销手段，从一线品牌的康师傅、统一，到二线品牌的娃哈哈、农夫山泉等，无不用其为快，其一针见血的“杀伤”效果，也让众多的中小饮料厂家趋之若鹜，因此，就如案例中的XY厂家，在市场的激烈“厮杀”中，不管你愿不愿意，乐不乐意，对于竞争对手挥起的价格“屠刀”，你都必须认真对待，并要及时地由被动转为主动，由消极转为积极，由防御适时转为进攻，从而打赢价格战。
价格战既然能立竿见影地杀伤对手，那么，饮料企业如何才能打赢价格战，从而实现抢占市场先机，快速制胜对手的战略目标呢？
1、引爆价格战的市场要素。价格战作为一种最为直接的攻击装备，关系到一个企业的整体战略规划、产品定价策略、销售渠道调整以及企业的销售与管理等等，因此，要想打赢价格战，就必须讲求天时、地利、人和，“该出手时就出手”，明晰价格战的定位与定性，从而更加灵活、准确地运用价格战。
根据价格战的市场战略定位，价格战区分为以下三种类型，其特点、作用及操作要点列表如下： 类型 作用 特点 操作要点进攻型快速占领市场，较大可能地抢占竞争对手市场份额。狠、准、稳，打击面大、一般较为主动。主要运用于战略区域市场，幅度及规模要充分结合当地市场实际情况狙击型细分市场，瞄准目标，有效打击竞争对手，瓜分对手市场份额。针对性比较强，打击面较窄，但较专注有力。攻击目标要明确，出手要快，速战速决，不给对手喘息机会。防御型以牺牲策略性产品为代价，维护和巩固现有市场，并以此扩大销售额及市场占有率。较多都是防御与进攻相结合，以退为进，于防御中展露“杀机”。建立战略市场防御体系，以策略性产品“掩护”市场现有产品“突围”。
2、如何打赢价格战。
价格战做为一种营销策略，其战略目标相对单一，那就是通过价格上的“短兵相接”，以此达到企业战略部署的真正实现。依据以上价格战的三种不同类型，下面我们来讨论如何打赢价格战。
进攻型价格战。进攻型价格战从企业的角度来说，往往都是出于公司的战略考虑，比如，为迎合整个行业竞争的需要，或企业自身为实现快速增长，使企业达到规模效应，从而更好地参与市场竞争的需要，大多都可以采取此种战术，案例中的XB厂家即是进攻型价格战的一例。进攻型价格战是企业主动采取的一种市场攻击行为，这种价格战大多都是以策略性产品为“先锋”，及时跟进战略型产品，甚至有的厂家在实现了市场的规模覆盖后，实行捆绑式销售或限量发货，以实现企业的战略发展目标。
狙击型价格战。狙击型价格战是企业采取的介于进攻型与防御型之间的一种市场行为，它是企业为更好地进行市场细分与市场区隔从而获得更大的市场份额而采取的一种“突击”行动。要打好狙击型价格战，要注意以下几点：一、要选准“靶子”，有目标才有行动，而“靶子”往往都是进入该市场的新品牌或当地主要竞争品牌。二、所打价格战要一打就准，不可蜻蜓点水，浅尝辄止，以致半途而废。三、切入市场的产品通过狙击，一定要占领对方的市场领域，抢得市场份额。比如，案例中XY厂家针对竞品600ML*24产品推出了策略性产品500ML*12，针对箱箱有奖，推出瓶瓶有奖及集瓶盖有奖等，不仅价格低于竞品0.3元/件，而且还对其进行了有效的终端拦截，其打击既准又狠，最终取得了狙击战的胜利。
防御型价格战。防御型价格战一般都是企业迫不得已而采取的一种市场防御行为，当领地有“强敌”入侵，企业为保全市场，往往会采取这种防御型的价格战。采用防御型价格战要注意以下几点：一、参与价格战的产品一定要有侧重点，要针对竞品的主要规格选取相应的产品参与价格战，不可全线参与。二、“参战”产品尽量采用新产品，因为价格战过后，这种“炮灰”产品往往不再具有保留价值。三、防御与进攻尽量完美结合，于防御中体现进攻的成分，乘机扩大市场份额。以求“一箭多雕”，就如案例中的XY厂家，针对竞品低于其主打规格0.5元，加大促销力度进行“布控”与防御，并适时推出策略狙击型产品充当“炮灰”，寓防御中显露“杀机”。
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